AUTOCONHECIMENTO

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AUTOCONHECIMENTO 
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SUMÁRIO 
1 AUTOCONHECIMENTO E AUTOGERENCIAMENTO .............................................. 4 
2 PREPARAÇÃO PARA ENTREVISTAS E ELABORAÇÃO DE CV ............................. 7 
3 TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E COMUNICAÇÃO ........................................... 12 
3.1 Respiração – Tranquilize-se ............................................................. 12 
3.2 Posicionamento – O que Fazer e o que Não Fazer ......................... 12 
3.3 Postura e Expressão corporal .......................................................... 13 
3.4 As Pernas ......................................................................................... 13 
3.5 Os Braços e as Mãos ....................................................................... 13 
3.6 Os gestos ......................................................................................... 13 
3.7 Olhar para a Plateia ......................................................................... 14 
3.8 A Voz ................................................................................................ 14 
3.9 Repetições ....................................................................................... 15 
3.10 Ritmo ................................................................................................ 15 
3.11 Vocabulário ...................................................................................... 15 
3.12 Domínio do Tema ............................................................................. 16 
3.13 Linguagem Fática ............................................................................. 16 
3.14 Conquistando o Público ................................................................... 16 
3.15 Contar Uma História Interessante .................................................... 16 
3.16 Levantar Uma Reflexão .................................................................... 17 
4 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .................................................................................. 18 
5 MODELOS MENTAIS .............................................................................................. 24 
6 RESILIÊNCIA ........................................................................................................... 26 
6.1 A importância da resiliência para a trajetória profissional ................ 28 
7 ESTRESSE: VICISSITUDES TEÓRICAS E GERENCIAMENTO ............................ 32 
7.1 O Estresse com Uma Síndrome da Adaptação Geral ...................... 34 
7.2 O Estresse por uma Visão Psicológica ............................................ 35 
7.3 O Estresse nos Dias Atuais .............................................................. 36 
7.4 Definição de Estresse Organizacional.............................................. 37 
7.5 Sugestões de Técnicas para Redução do Estresse ......................... 39 
8 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CARREIRAS ..................................................... 41 
8.1 O que é planejamento de carreira? .................................................. 41 
8.2 Planejamento de carreira ................................................................. 44 
8.3 Planejamento e trajetória de carreira: relações possíveis ................ 45 
3 
 
9 MARKETING PESSOAL .......................................................................................... 48 
10 DIFERENTES BARREIRAS PARA PLANEJAMENTO E TRAJETÓRIA DE 
CARREIRA ..................................................................................................................... 50 
11 SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIA ........................................................................ 53 
11.1 Competências organizacionais ........................................................ 54 
12 COMPETÊNCIA, PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CARREIRA ........................... 56 
12.1 Competências comportamentais, psicológicas e sociais.................. 56 
13 HABILIDADES PROFISSIONAIS PARA O MERCADO DE TRABALHO................. 59 
14 COACHING .............................................................................................................. 61 
14.1 Definição de coaching ...................................................................... 61 
14.2 Cinco aplicações do coaching .......................................................... 61 
14.3 Primeira aplicação: coaching de desempenho ................................. 62 
14.4 Segunda aplicação: coaching de desenvolvimento .......................... 63 
14.5 Terceira aplicação: coaching de carreiras ........................................ 64 
14.6 Quarta aplicação: coaching para apoiar aprendizado ...................... 66 
14.7 Quinta aplicação: criar uma cultura interna de coaching .................. 67 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1 AUTOCONHECIMENTO E AUTOGERENCIAMENTO 
Na contemporaneidade, gerir habilidades técnicas é essencial para o sucesso. 
Entretanto, para ser capaz de um bom gerenciamento de habilidades técnicas, faz-se 
necessário conhecer aquele que possui as habilidades e que deverá articulá-las. Essa 
tarefa, apesar de simples quando descrita, torna-se difícil na prática. Não nascemos com 
o conhecimento efetivo das nossas qualidades, dos nossos defeitos, das nossas 
fortalezas e das nossas fraquezas. Logo, essa compreensão precisa ser desenvolvida no 
decorrer das nossas trajetórias. Nesta seção, você vai estudar a importância da 
articulação entre autoconhecimento e autogerenciamento, identificando também suas 
similaridades e diferenças (LESSA, 2019). 
A partir do famoso aforismo “conhece a ti mesmo”, originado no grego antigo e 
aplicado na psicologia ocidental contemporânea, o tema do autoconhecimento tem sido 
estudado por diversas ciências. Questões relacionadas ao autoconhecimento têm sido 
um tema de interesse popular em diversas áreas e profissões. Esse fenômeno ocorre 
porque a construção e a melhoria do autoconhecimento e do autogerenciamento são 
benéficas para as nossas trajetórias de vida, assim como para o processo do coaching. 
Isso porque, embora seja difícil alcançar o autoconhecimento e o autogerenciamento, é 
possível cultivá-los e fortalecer as habilidades relacionadas a eles (LESSA, 2019). 
Na contemporaneidade, os profissionais buscam manter-se em seus empregos da 
melhor maneira possível e, para isso, devem fazer escolhas sobre o que almejam ou não 
para si. Nesses momentos, autoconhecimento e autogerenciamento são essenciais, pois 
servem como guias em momentos de crise (LESSA, 2019). 
Drucker (2001) já defendia que a necessidade de estruturar a carreira se tornou 
parte das preocupações atuais, pois os empregos estáveis estão cada vez mais raros, e 
a instabilidade das conjunturas é a regra. Dessa forma, os profissionais devem aprender 
e inovar, procurando um propósito para si, afinal, esse propósito já não é mais encontrado 
nas empresas a longo prazo. 
Em termo concisos, o autoconhecimento é a compreensão ampla e holística das 
próprias emoções e é uma das dimensões mais basilares da inteligência. Significa que a 
pessoa é capaz de perceber quais são seus pontos fortes e fracos, assim como seus 
valores e motivações, conforme define Gardner (2008). Por exemplo, alguém que possui 
um bom nível de autoconhecimento é capaz de mensurar como seu estado de espírito 
está afetado e pode, por sua vez, afetar o das outras pessoas. Além disso, quem tem um 
nível de autoconhecimento sólido consegue estar aberto ao feedback dos outros e, 
assim, melhorar continuamente, tomando decisões contundentes, apesar das incertezas 
internas ou das pressões externas. Assim, o autoconhecimento sinaliza que a pessoa é 
capaz de se projetar no lugardos outros, sabendo como deveria ou não se comportar em 
5 
 
determinadas situações de interação nas organizações, conforme leciona Lunenburg 
(2011). 
De maneira complementar, o autogerenciamento tem uma conexão intrínseca 
com o autoconhecimento, pois é a expressão sistematizada, nos âmbitos tanto físico 
quanto emocional e psicológico, do controle que exercemos sobre nossos impulsos, 
nossas emoções e nossas competências, segundo Md-Nawi et al. (2017). 
Por exemplo, o autogerenciamento inclui as capacidades de manter o controle 
sobre nossas emoções destrutivas, exibir integridade e honestidade nos 
comportamentos, demonstrar resiliência diante da mudança e ser capaz de unir bom 
desempenho ao aproveitamento sagaz de oportunidades. O autogerenciamento aparece 
quando alguém demonstra objetivamente que consegue lidar com as diferenças de 
opinião e lidar com situações imprevistas, considerando simultaneamente suas 
características internas e o contexto externo, conforme elaboram Md-Nawi et al. (2017). 
Um dos caminhos para o autoconhecimento e para o autogerenciamento é a 
descoberta de talentos pessoais, bem como seu desenvolvimento e aplicação em 
benefício de outras pessoas. Dessa forma, a ideia de propósito na carreira (assim como 
sua busca e aplicação no coaching) se torna mais consolidada, pois não parte apenas do 
indivíduo, mas acaba também sendo reforçada por aqueles que o rodeiam, conforme 
apontam Cavazotte, Moreno e Hickman (2012). Não é suficiente deter o conhecimento 
sobre nossas limitações; é necessário também ter a capacidade de evoluir, 
desenvolvendo novas aptidões e melhorando aquelas que já possuímos. Dito de outra 
forma, é preciso que tenhamos a capacidade de melhorar continuamente naquilo que 
avaliamos como necessário e, sempre que possível, sejamos capazes de prever 
situações- -problema, conforme sugere Lunenburg (2011). 
Embora esse fato pareça supérfluo ou passe desapercebido, a integração entre 
conhecimentos e habilidades práticas está na base do sucesso pessoal e da maior 
empregabilidade. Portanto, o autoconhecimento e o autogerenciamento integrados são 
fundamentais para a abertura de oportunidades profissionais. Isso porque esses atributos 
integrados promovem a identificação e o aproveitamento de possibilidades que estão 
mais bem atreladas aos nossos verdadeiros valores e atitudes, ou seja, conectadas com 
o nosso propósito. Em muitos casos, isso acaba se traduzindo em maiores salários e na 
ampliação de oportunidades de crescimento profissional (LESSA, 2019). 
A Figura 1 apresenta o círculo de ouro, de Simon Sinek. Nessa teoria, a 
comunicação mais efetiva se dá a partir da expressão “por quê? ”, que visa a especificar 
o motivo pelo qual uma determinada atividade é conduzida. O foco é a comunicação a 
partir do propósito de algo. Em seguida, deve-se comunicar “como”, isto é, a forma pela 
qual aquela ação é feita, indicando como ela se diferencia de outras similares a ela. Por 
fim, é necessário comunicar “o que” vai ser feito; ou seja, trata-se da definição do 
elemento que está na superfície do processo de comunicação efetiva, uma vez que 
6 
 
consiste naquilo que é efetivamente visualizado a partir da realização da ação. Três 
perguntas podem guiar esse processo (LESSA, 2019): 
 Por que fazemos o que fazemos? 
 Como fazemos o que fazemos? 
 O que nós fazemos? 
 
 
 
A diferença entre autoconhecimento e autogerenciamento é simples. O 
autoconhecimento se relaciona com o quanto você é consciente acerca de si mesmo e 
do mundo ao seu redor; tem a ver com sua sensibilidade e sensatez sobre o efeito que 
sua fala e suas ações têm sobre quem está ao seu redor. O autogerenciamento é definido 
por como você opera e controla suas falas e ações no mundo. Em suma, seu 
autogerenciamento é guiado pelo seu autoconhecimento (LESSA, 2019). 
 
 
 
 
 
 
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2 PREPARAÇÃO PARA ENTREVISTAS E ELABORAÇÃO DE CV 
A entrevista de seleção é o artifício mais utilizado pelas grandes, médias e 
pequenas empresas, apesar de ser uma técnica de seleção subjetiva e imprecisa, sendo 
essa a fase que mais influência na decisão quanto à seleção ou não dos aspirantes às 
vagas (CHIAVENATO, 2015). 
A entrevista proporciona interferência de ruídos, omissões, distorções, 
sobrecargas e barreiras inatas da interação humana. Para contornar essa dificuldade, as 
empresas tendem a investir mais em treinamento dos entrevistadores para deixar esse 
instrumento de seleção mais eficaz a partir do banimento das subjetividades comuns a 
essa metodologia de seleção (CHIAVENATO, 2015). 
O curriculum vitae oferece informações como formação escolar, experiência 
profissional, conhecimentos, interesses, aspirações pessoais, dentre outros assuntos 
que podem ser aprofundadas na entrevista de emprego e notadas pelo entrevistador 
(CHIAVENATO, 2015). 
Na entrevista, o candidato tenta empolgar o entrevistador, que, por sua vez busca 
defender-se dessa influência. O candidato valer-se de linguagem verbal e não verbal, 
para imprimir uma imagem partidária na perspectiva de que seja analisado como o mais 
apto a tomar o cargo. Procura destacar atributos como experiências, qualificações, títulos 
e/ou investe no traje, tom de voz ou expressões que originem impacto positivo no 
entrevistador. Em contrapeso, o entrevistador também é influenciado por crenças, 
atitudes e estereótipos que, na sua percepção, distinguem melhor o(a) candidato(a) 
perfeito para ocupar a vaga (FERREIRA; GONDIM, 2012). 
As entrevistas podem ser estruturadas, como um itinerário de perguntas fechadas 
que permite somente a resposta dos candidatos no exemplo de múltipla escolha, 
verdadeiro ou falso e afins, denominadas de totalmente padronizadas. As que admitem 
respostas abertas dos candidatos, denominadas de padronizadas quanto às questões e 
aquelas que procuram respostas desejadas, mas não explicitam as questões — diretivas. 
E, enfim, têm-se entrevistas livres de acordo com a preparação de cada entrevistador, 
conhecidas como não diretivas, sendo esse tipo aquele menos empregado por não ter 
um controle e um planejamento predeterminado por parte do entrevistador 
(CHIAVENATO 2015). 
E nessa fase da seleção que os entrevistadores avaliam os aspectos materiais e 
formais. Os primeiros são aqueles pertinentes ao curriculum vitae, como experiências 
escolar e profissional; os formais se incluem à maneira como o candidato se permite 
durante as entrevistas. Ressalta-se os aspectos conexos à agressividade, assertividade, 
as motivações e ambições. Isso advém dos entrevistados que geram determinada 
impressão sobre seu comportamento, enquanto fornecem informações acerca da sua 
vida pessoal e profissional (CHIAVENATO, 2015). 
8 
 
Ferreira e Gondim (2014) concretizaram um estudo sobre o gerenciamento de 
impressões, no qual participaram 99 profissionais/avaliadores de seleções de emprego 
da área de gestão de pessoas. Os participantes continham, em média, nove anos de 
experiência na área, e vinham de 12 estados distintos, situados em todas as regiões do 
país. 
Para fins da pesquisa, foram expostos a esses profissionais questionários com 
informações de entrevistas já concretizadas que apresentavam, propositadamente, as 
cinco maneiras de convencimento mais usadas pelos entrevistados nas seleções, a 
saber: insinuação, autopromoção, exemplificação, intimidação e suplicação. Escolheram-
se apenas os formulários de entrevistas que remetiam nas suas respectivas respostas 
somente a uma das estratégias de convencimento. Os questionários continham 
informações que foram retiradas das entrevistas bem como atributos físicos, pessoais e 
comportamentais dos candidatos. Todos esses dados foram sacados por meio de 
entrevistas filmadas e ocorridas num estudo prévio, dos mesmos autores (COSTA; 
OLIVEIRA, 2019). 
Para os autores do estudo, as táticas de convencimento devem ser compreendidas 
como: autopromoção — ocandidato destaca suas habilidades e aptidões para persuadir 
o entrevistador de que é competente para o cargo e importante para a empresa; 
insinuação — incide em ser simpático, enaltecer o entrevistador e acordar com suas 
opiniões; suplicação — o entrevistado procura sensibilizar o entrevistador quanto à 
situação de vulnerabilidade em que se depara em razão da qualidade de desempregado; 
e, intimidação — o candidato busca demonstrar o empenho de outras organizações em 
contratá-lo (COSTA; OLIVEIRA, 2019). 
De acordo com as conclusões do estudo, a autopromoção, relacionada a 
comportamentos não verbais, são assuntos fortes para a contratação. A insinuação 
munida de atributos físicos e pessoais do candidato (peso, idade, apresentação pessoal, 
vestimentas, etc.) também aumentam a probabilidade de contratação. Além disso, 
detalhes como postura, movimento com as mãos, tom de voz, forma de cumprimentar, 
vestimenta, postura ereta, vestir-se formalmente e olhar fixamente nos olhos do 
entrevistador têm influência expressiva na contratação (FERREIRA; GONDIM, 2014). 
Porém, o estudo também concluiu que as estratégias de suplicação e intimidação 
não refletem positivamente na seleção dos candidatos ao emprego. Admiravelmente, o 
nível escolar não influenciou tanto, não obstante o nível de escolaridade dos candidatos 
avaliados fosse ensino médio, superior e pós-graduação e a vaga fictícia do estudo 
demandasse ensino médio completo (FERREIRA; GONDIM, 2014). 
Entrar em um curso de graduação ou pós-graduação, concretizar práticas de 
estágios e arranjar um emprego, fazem parte da vida dos indivíduos. Essas situações 
provocam frequentemente o engajamento em processos seletivos que conglomeram um 
conjunto de artifícios e metodologias específicos voltados à gestão estratégica de 
9 
 
pessoas (BANOV, 2015, MIRANDA; PELLÓN; PÉREZ, 2004). As técnicas de 
recrutamento (meio de descobrir e atrair candidatos para as posições disponíveis na 
organização) e de seleção de pessoal são capitais em uma organização. Hoje, elas têm 
como intuito a contratação de profissionais sintonizados com as precisões estratégicas 
da empresa, não procurando mais apenas a simples ocupação de um cargo, como 
acontecia nos primórdios desses processos (BANOV, 2015; CHIAVENATO, 2014). A era 
do conhecimento necessita de maior capacidade de inovação, agilidade e flexibilidade, o 
que faz o trabalho mais complicado e exige que o capital humano das organizações seja 
representado pela qualidade de seus talentos (FREITAG et al., 2014). Os gestores 
trabalham com esta filosofia guiando suas práticas (SOUZA; BASTOS, 2008). 
No geral, o método de seleção procura mapear conhecimentos, habilidades, 
atitudes, características de personalidade e outros fatores da vida pessoal, profissional e 
acadêmica do candidato, os quais estão vinculados às possibilidades de adequação à 
organização e ao cargo a ser ocupado. Muitas organizações diferem em complexidade e 
estrutura de seus princípios de seleção, uma vez que esses alteram de acordo com a 
identidade da organização que os promovem e da qualificação dos profissionais (ou 
equipe) que escolhem. No entanto, o processo de seleção habitua se utilizar das 
seguintes metodologias: análise curricular, testes psicológicos, testes situacionais, 
dinâmicas grupais, entrevistas (BANOV, 2015, FRANÇA, 2009, KESSLER; 
STRASBURG, 2013, PONTES, 2014) e, mais atualmente, o uso de redes sociais é uma 
tendência. Ainda que o contato humano não seja trocado por essa tecnologia, ela serve 
como uma informação suplementar para realização das fases, além de não ter custo, ter 
uma extensa abrangência e obter rapidez nas informações (GOMES; SCHERER; 
LOBLER, 2012). De outra forma, a análise do Curriculum Vitae (CV) e a entrevista 
parecem ser as técnicas mais empregadas pelas organizações para contratar profis-
sionais disponíveis no mercado de trabalho ou escolher estagiários (FRANÇA, 2009, 
MIRANDA; PELLÓN; PÉREZ, 2004). 
O CV é um dos documentos mais importantes da vida de um profissional. 
Independente da escolha laboral que o indivíduo fizer, esse documento é a carta de 
apresentação que irá proporcionar ao selecionador informações importantes acerca de 
sua história profissional e educacional. Além disso, é por meio dele que o recrutador 
identifica quais os alvos profissionais do candidato e procura alinhá-lo, quando possível, 
aos objetivos estratégicos empresariais. A apropriada elaboração do CV, sua 
organização, grau de detalhamento, clareza e relevância das informações, entre outros 
fatores, vão influenciar o procedimento de seleção. A importância do CV elucida o número 
e a variedade de orientações descobertas em diferentes sites de Recursos Humanos e 
em artigos científicos da área da Administração e Psicologia (KESSLER; STRASBURG, 
2013, MIRANDA; PELLÓN; PÉREZ, 2004,). 
10 
 
A entrevista é outra metodologia importante no processo de seleção. É nessa 
etapa que o selecionador irá ponderar a qualificação, o potencial e a motivação do 
candidato ao cargo e ao acesso na organização. Ela pode ser feita mais de uma vez e 
por mais de um profissional selecionador. Isso acontece sempre que se fizer necessário 
o levantamento ou elucidação de informações sobre o candidato. Diversos tipos de 
entrevistas de seleção de pessoal são usadas para obter informações dos candidatos e 
suas distintas formas de realização caracterizam o leque de possibilidades nesta área da 
gestão estratégica (KESSLER; STRASBURG, 2013; PONTES, 2014). 
Pela complicação do processo seletivo e pelos mitos e verdades que abrangem 
esse momento de ingresso em uma nova organização, diferentes perspectivas e dúvidas 
tendem a ser vividos pelos candidatos. Dúvidas referentes sobre o que escrever no CV, 
o que dizer na entrevista, o que perguntar e como vestir-se e sentar-se são comuns. 
Algumas vezes, os indivíduos sentem-se confusos e podem ou não procurar ajuda. De 
fato, França (2009) adverte que muitas dessas questões são decorrências do 
desconhecimento ou de uma visão distorcida da realidade que engloba o processo de 
seleção de pessoas em seus mais variáveis contextos. Isso se dá porque informações e 
discussões sobre o planejamento da carreira, sobre o acesso ao mundo do trabalho e 
suas características e os prováveis desafios a serem enfrentados não estão presentes 
ou surgem de forma fragilizada no currículo da educação fundamental (MARINHO-
ARAÚJO, 2010) ou no ensino superior (BRASIL et al., 2012). 
O suporte fornecido aos estudantes pelo currículo dos cursos de graduação 
desponta-se, na maioria das vezes, escasso para a preparação ao ingresso no mercado 
de trabalho (TEIXEIRA; GOMES, 2004). Repetidamente, o ensino superior preocupa-se 
com a difusão de conhecimentos teóricos e técnicos aos seus alunos, principalmente 
vinculados às suas áreas de formação. Determinadas instituições de ensino superior 
podem não proporcionar um suporte apropriado para o desenvolvimento de outras 
habilidades interpessoais que são indispensáveis, por exemplo, na procura por um 
estágio ou ingresso em programas de pós-graduação (MELO; BORGES, 2007). O aluno 
pode ser encaminhado, ou ao menos ser oferecida a ele a experiência de um 
procedimento reflexivo sobre como as experiências de estágios, pesquisa e extensão 
podem ser alinhadas com as questões profissionais, acadêmicas e/ou as exigências do 
mercado de trabalho. A edificação de um perfil profissional coerente e capacitado para 
encarar a competitividade do mercado de trabalho ou acadêmico (pós-graduações) já 
começa na graduação (CARVALHO et al., 2013). 
A fim de ajudar os discentes de uma Universidade pública de uma cidade do 
interior do Estado do Rio Grande do Sul a perceberem algumas características da seleção 
de pessoal, o projeto de extensão “Oficinas de Orientação Profissional e Planejamento 
de Carreira” apresentou oficinas intituladas “Elaboração de currículo e comportamentoem entrevista” aos estudantes da instituição. As oficinas expuseram informações e 
11 
 
sugestões aos participadores sobre a preparação de CV e dicas sobre os fins das 
entrevistas de seleção, a função do entrevistador, o papel do candidato, entre outras 
questões que apareceram nos encontros. As oficinas não procuravam conceder receitas 
infalíveis sobre elaboração de currículo ou acerca do comportamento em entrevista, mas 
sim auxiliar uma reflexão sobre esses processos e facilitar a edificação de seus CV e o 
desempenho em entrevistas. Isso ocorre, pois, o conhecimento sobre o funcionamento 
dos processos seletivos pode auxiliar a amortecer a ansiedade dos candidatos nesses 
momentos, já que eles estarão mais organizados para saber o que esperar das situações 
de seleção. Portanto, este estudo descreve a experiência da realização dessas oficinas, 
as atividades propostas e o envolvimento dos participantes na discussão sobre o tema 
(JAGER, 2018). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E COMUNICAÇÃO 
Técnica pode ser definida como maneira, jeito ou capacidade especial de executar 
ou fazer algo. Para que o as pessoas possam se comunicar com sucesso, existem 
maneiras adequadas para tal. As técnicas de apresentação podem ser aprendidas e 
exercitadas visando ao aprimoramento das aptidões de comunicação fazendo assim com 
que o apresentador possa ter êxito em suas aulas, palestras, oficinas e outros eventos. 
Em seguida, uma série de dicas importantes para o seu aprimoramento (SENARC, 2009): 
3.1 Respiração – Tranquilize-se 
O primeiro passo para uma boa apresentação é ficar tranquilo. A respiração pode 
ser uma aliada essencial para o instrutor. Para dominar a ansiedade, antes de começar 
a apresentação é importante realizar a respiração abdominal – ao menos três vezes – 
com a finalidade de oxigenar o cérebro (SENARC, 2009). 
Permanecer calmo perante a plateia faz com que o instrutor imprima segurança a 
quem assiste à palestra. Durante a apresentação é importante nutrir uma respiração 
pausada para que não se atrapalhem as palavras e assim torne sua aula ininteligível 
(SENARC, 2009). 
A respiração deve ser empregada nos momentos de tensão ou ansiedade que 
precedem uma apresentação ou aula, mas que com o tempo e a prática pode virar um 
processo natural do instrutor (SENARC, 2009). 
3.2 Posicionamento – O que Fazer e o que Não Fazer 
O instrutor deverá descobrir um ponto central que servirá como ponto de 
referência. Em uma sala de aula, pode ser entre o quadro e as cadeiras dos alunos. Em 
um auditório, pode ser num local mais próximo à plateia. O importante é que tenha 
mobilidade por parte do instrutor, mas sempre com objetivo e alguma intenção, por 
exemplo, se você anda de um lado para o outro da plateia para dar evidência à 
determinada informação, ou para reaver a atenção de pessoas que começam a se 
desconcentrar, estará atuando de maneira correta. Se, entretanto, os movimentos 
ocorrerem somente porque não se sente à vontade, e você se desloca só para tentar se 
sentir mais confortável, é quase certo que esteja se portando de forma imprópria 
(SENARC, 2009). 
Não fique de costas para a plateia, mesmo que para demonstrar algo que está na 
sua apresentação. Ao dar as costas, sua voz se perderá e seus ouvintes não o 
entenderão. Se quiser assinalar algo na apresentação, use uma régua, laser pointer ou 
mostre antes e explique em seguida (SENARC, 2009). 
13 
 
Nunca se coloque na frente da luz do data show, porque isso pode ser um grande 
incômodo para aqueles na plateia tentando fazer anotações ou mesmo prestar atenção 
ao que está sendo projetado. Ande nas laterais do data show, de modo que não atravesse 
na sua frente (SENARC, 2009). 
Evite realizar a sua apresentação sentada, a menos que seja estritamente preciso. 
Ficar sentado tornará sua apresentação penosa e monótona para a plateia (SENARC, 
2009). 
3.3 Postura e Expressão corporal 
De acordo com Polito (2006) existe dois erros comuns que precisam ser evadidos 
na gesticulação. O primeiro deles é a ausência de gestos, porque os movimentos do 
corpo são importantes no processo de comunicação da mensagem. O outro, comumente 
mais grave do que o primeiro é o excesso de gestos. Possivelmente o resultado da sua 
apresentação será muito mais positivo se você for moderado nos gestos do que se você 
exagerar na gesticulação (SENARC, 2009). 
3.4 As Pernas 
Procure se dispor com equilíbrio sobre as duas pernas, procurando não ficar 
apoiado ora sobre a perna esquerda, ora sobre a direita. Note para que elas não fiquem 
abusivamente abertas, para que não deixem sua postura deselegante, ou, pelo contrário, 
que não fiquem muito juntas, para que sua mobilidade não seja lesada (SENARC, 2009). 
3.5 Os Braços e as Mãos 
Não leve caneta, papel e outros objetos, porque eles podem muito mais atrapalhar 
do que ajudar. Se você estiver claramente nervoso, tremerá a mão ao empunhar um 
papel ou caneta, e isso deixará claro para a plateia. Deixe suas anotações sobre a mesa 
e averigue-as quando necessário (SENARC, 2009). 
3.6 Os gestos 
Ao gesticular, é estimável fazer os movimentos acima da linha da cintura e mudar 
a posição de apoio dos braços, deixando-os por vezes ao longo do corpo, em outros 
momentos gesticulando somente com um deles, para em seguida atuar com os dois. 
Dessa forma impedirá a rigidez da postura e tornará os acenos mais elegantes e 
harmoniosos (SENARC, 2009). 
14 
 
Evite cruzar os braços, coloca-los nas costas ou botar as mãos nos bolsos, busque 
fazer os repousos de mãos a frente ou deixar os braços soltos. Se atuar assim com 
assiduidade e por tempo prolongado, talvez evidencie desnecessariamente aos ouvintes 
que está hesitante e intranquilo (SENARC, 2009). 
Fuja também de esfregar ou apertar nervosamente as mãos, especialmente no 
princípio, quando esses costumes são mais corriqueiros. Tome cuidado também para 
não coçar a cabeça o tempo todo, ou permanecer segurando consecutivamente a gola 
da blusa ou do paletó. Quase sempre os ouvintes têm a sensação de que, quando o 
orador conhece o assunto de sua apresentação, não fica nervoso perante da plateia. 
Assim sendo, mesmo que essa interpretação do público não seja correta, essas 
demonstrações de hesitação podem afetar o resultado de sua exposição (SENARC, 
2009). 
3.7 Olhar para a Plateia 
Olhar na direção das pessoas fará com que elas se notem incluídas no ambiente, 
por isso não desvie o seu olhar. Caso tenha problemas em olhar para seu público, você 
pode empregar a Técnica da Triangulação. Escolha três locais no auditório ou sala de 
aula, três semblantes familiares ou três pessoas que lhe oferecem um feedback positivo 
durante sua fala. Olhe para a primeira pessoa do lado esquerdo, lentamente olhe para a 
pessoa no centro, e vá movimentando seu olhar para a pessoa no lado direito. Dessa 
forma, você estará percorrendo o auditório ou sala de aula com seu olhar e de modo 
seguro. Quando estiver se sentindo mais à confortável, olhará para todos e notará muitos 
rostos interessados no seu assunto (SENARC, 2009). 
3.8 A Voz 
É importante distinguir o tom da sua voz para espaços grandes e pequenos. Você 
precisará falar mais alto ou mais baixo de acordo com a acústica do local, com a distância 
em que se deparar do último ouvinte da plateia, com os barulhos que possam interferir 
na compreensão do público (SENARC, 2009). 
Evite falar alto quando permanecer próximo de poucas pessoas em uma pequena 
reunião, e use o microfone diante de públicos numerosos (SENARC, 2009). 
Caso você precise usar o microfone, preste atenção na sensibilidade do mesmo. 
A boca deve ficar afastada do microfone cerca de dez centímetros. Faça o teste antes da 
palestra para saber se deve afastar ou aproximar o microfone para que a voz seja bem 
capturada (SENARC, 2009). 
A melhor ocasião para fazer adosagem da voz é quando você concretiza a sua 
apresentação pessoal, que precisa ser feita sempre no início da palestra. Lembre-se que 
15 
 
esse é um período muito importante da sua fala, a apresentação pessoal precisa sempre 
ser objetiva, não é apropriado alongar-se muito nessa hora, mas a fala deve possuir as 
informações essenciais sobre o trabalho que você exerce e sua formação (SENARC, 
2009). 
3.9 Repetições 
Cuidado com repetições de termos como: né? Ok? Tá? Entre outras. Esses 
recursos habituam ser utilizados quando o instrutor deseja ressaltar o assunto ou buscar 
aceitação da plateia. Evite-os, porque em abuso servem para deixar a fala caricata e 
desagradável de ouvir. Preste atenção ao seu próprio discurso e repare se há um chavão 
ou palavra que costuma repetir. Prove construir suas frases sem eles e escute como irá 
soar de modo mais agradável. Pessoas que falam devagar tendem a completar os 
espaços de tempo com sons do tipo: ããããã ou ééééé. Fique atento para esse caso e 
prefira o silêncio entre as frases. Uma metodologia utilizada para evitar esse tipo de som 
é começar imediatamente a frase seguinte (SENARC, 2009). 
3.10 Ritmo 
Depois de certo período de duração – entre 20 e 30 minutos de palestra ou aula 
os ouvintes começam a ter sua atenção desviada. Se o palestrante empregar uma fala 
monótona e monocórdia se tornará impossível reter a atenção no assunto. Busque mudar 
sua entonação quando abordar um tópico importante, frise com a sua voz aquilo que 
todos devem prestar atenção (SENARC, 2009). 
3.11 Vocabulário 
O seu vocabulário deverá estar de conciso com o público alvo da aula ou palestra. 
No caso do emprego das siglas, use-as apenas se você tiver certeza que sua plateia está 
familiarizada com elas. Caso você esteja esperando ensinar conceitos ou usar as siglas 
para abreviar nomes ou expressões muito longas, esclareça primeiro o que cada sigla 
significa para depois começar a discorrer sobre elas (SENARC, 2009). 
O vocabulário técnico apenas deve ser utilizado também para o público que está 
acostumado com ele. As regras são as mesmas usadas para as siglas. Muitos 
palestrantes gostam de evidenciar seu conhecimento com vocabulário rebuscado ou com 
o emprego de estrangeirismos. Se esse tipo de fala faz parte da cultura organizacional, 
sua fala será contextualizada. Caso não, sua fala não será entendida e logo o público irá 
perder o interesse no que você está falando (SENARC, 2009). 
16 
 
3.12 Domínio do Tema 
De nada adiantará falar com naturalidade, envolvimento e disposição se não 
dominar o assunto a ser exibido. Assim, estude o assunto com o maior afinco que puder. 
Saiba muito mais do que necessitará para expor. Deixe abundar informações. 
Inicialmente, porque esse conhecimento lhe trará mais confiança diante do público. 
Posteriormente, porque demonstração de domínio da matéria poderá dar mais 
confiabilidade à sua apresentação (SENARC, 2009). 
Caso um de seus alunos ou ouvintes do público faça uma pergunta que o conteúdo 
você não entenda ou que você não tenha certeza sobre a resposta, fique calmo diga 
meramente “Não tenho a resposta no momento, mas vou pesquisar e apresentarei a 
informação amanhã”. Pesquise o tema e de fato apresente a resposta no próximo dia 
(SENARC, 2009). 
3.13 Linguagem Fática 
Linguagem fática, ou função fática da linguagem está “centralizada no canal, tendo 
como finalidade prolongar ou não o contato com o receptor, ou examinar a eficiência do 
canal” (BECHARA, 2000). É o tipo de linguagem das falas telefônicas, saudações e 
semelhantes. Numa circunstância de sala de aula ou palestra é interessante que o 
instrutor utilize a linguagem fática como recurso para averiguar se o canal de 
comunicação está funcionando ou se ele está sendo entendido pelas pessoas que o 
ouvem. 
3.14 Conquistando o Público 
Conquistar o público é uma capacidade que pode ser desenvolvida, sobretudo se 
você começar sua palestra usando uma frase que possa gerar impacto. Sua frase deve 
estar conexa ao assunto tratado e faça isso de maneira que as pessoas percebam, pela 
grandeza da informação que a mensagem é enorme (SENARC, 2009). 
3.15 Contar Uma História Interessante 
Você pode também contar uma história atraente. As histórias contêm um poder 
mágico para atrair a atenção dos ouvintes. Contudo, se atente para que seja curta, porque 
histórias longas, por melhores que sejam, podem depreciar a concentração do público. 
Mas atenção, fuja de histórias pessoais, para que a plateia não pense que você está se 
vangloriando sobre algum aspecto (SENARC, 2009). 
17 
 
3.16 Levantar Uma Reflexão 
Ao levantar uma reflexão, você fará com que os ouvintes fiquem instigados a seguir 
a mensagem com maior interesse (SENARC, 2009). 
 Contar com seu próprio comportamento. Vale aí sua simpatia, gentileza, 
humildade, declaração de envolvimento com o assunto abordado. 
 Não dar caráter infantil à apresentação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
4 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Segundo a Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional (SBie), o psicólogo, 
escritor e PhD Daniel Goleman da universidade de Harvard, nos Estados Unidos, é 
respeitado como o “pai” da Inteligência Emocional, já que, o mesmo foi o responsável por 
difundir o conceito da inteligência emocional em todo o mundo pelo livro “Inteligência 
Emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser inteligente”. Para o PhD, esse 
tipo de inteligência é a maior responsável pelo sucesso ou falha dos indivíduos. O 
especialista assinala que a maioria das situações de trabalho e da vida são emaranhadas 
por relacionamentos entre as pessoas. Isso quer dizer que, as pessoas com 
características de relacionamento humano – como afabilidade, compreensão e gentileza 
– têm mais chances de conseguir o sucesso. 
Em 1990, quando era repórter de ciência no The New York Times, topei com um 
artigo em uma pequena revista acadêmica escrito por dois psicólogos, John 
Mayer, hoje na Universidade de New Hampshire, e Peter Salovey, de Yale. Meyer 
e Salovey apresentaram a primeira formulação de um conceito que chamaram 
de “inteligência emocional”. Naquela época, a proeminência do QI como critério 
de excelência na vida era inquestionável; discutia-se acaloradamente se ele 
estava inscrito em nossos genes ou se era alcançado pela experiência. Porém, 
eis que surge, de repente, uma nova forma de pensar sobre os ingredientes do 
sucesso na vida. Fiquei entusiasmado com o conceito, que usei como título deste 
livro em 1995 (GOLEMAN, 2005). 
O termo “Inteligência Emocional” foi usado pela primeira vez num artigo com o 
mesmo nome, apresentado como uma subclasse da Inteligência Social, cujas 
capacidades estariam relacionadas ao “monitoramento dos sentimentos e emoções em 
si mesmo e nos outros, no discernimento entre ambos e no uso desta informação para 
guiar o pensamento e as ações” (SALOVEY e MAYER, 1990 apud BUENO e PRIMI, 
2003). 
Existem atualmente três modelos principais de QE, com dezenas de variações. 
Cada um deles representa uma perspectiva diferente. O de Salovey e Mayer se 
apoia com firmeza na tradição de inteligência concebida pelo trabalho original 
sobre QI, de um século atrás. O modelo trazido por Reuven Bar-On se baseia na 
sua pesquisa sobre o bem-estar. E o meu modelo se concentra no desempenho 
no trabalho e na liderança organizacional, misturando a teoria do QE com 
décadas de pesquisa sobre a modelação de competências que separam 
indivíduos notáveis dos medianos (GOLEMAN, 2005). 
O desenvolvimento do Coeficiente Emocional (QE) além do Coeficiente Intelectual 
(QI) é cada vez mais importante para o sucesso e sobrevivência das empresas. Esse 
largo interesse das empresas pela inteligência emocional pode estar ligado a uma 
proposição de que pessoas com melhor gerenciamento de suas próprias emoções são 
provavelmente melhores sucedidas no mercado detrabalho e que acabam tendo mais 
19 
 
qualidade de vida (GOLEMAN, 1995, apud ROBERSTS, et al. 2002, apud COBÊRO, et 
al. 2006). 
É verdade que, para grandes grupos como um todo, há uma analogia entre QI e 
as circunstâncias da vida: muitas pessoas de QI muito baixo terminam em empregos 
insignificantes, e aqueles que têm QI alto tendem a obter empregos extraordinários, mas 
nem sempre isso acontece. Existe inúmeras exceções à regra que analisa o QI como 
fator de sucesso – tem tantas exceções quanto casos que se encaixem na regra. No 
melhor dos casos, o QI colabora com cerca de 20 por cento para os fatores que definem 
o sucesso na vida, o que deixa os 80 por cento remanescente por conta de outras 
variáveis (GOLEMAN, 1995). 
Não há decisões puramente lógicas nem decisões puramente emocionais, sendo 
importante um elo de ligação entre as duas a fim de tomar decisões adequadas 
e “dado que também temos a capacidade de refletir e planear, temos um meio de 
controlar a influente tirania da emoção: chama-se razão. Ironicamente, claro, os 
motores da razão também requerem emoção, o que significa que o poder da 
razão é por vezes bem modesto” (DAMÁSIO, 2000 apud COSTA e JESEUS, 
2009). 
O conceito de inteligência emocional baseia-se em cinco habilidades básicas e 
interdependentes chamadas de autoconsciência, automotivação, autocontrole, empatia 
e sociabilidade. As três primeiras referem-se a análises de reações do eu e ao que a 
pessoa faz com seus próprios sentimentos, enquanto que as duas últimas se voltam para 
fora, em direção aos sentimentos dos outros e às interações sociais (GOLEMAN, 1995 
apud SIQUEIRA, et. al 1999). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
De modo resumido, a inteligência emocional consiste na competência de o 
indivíduo perceber, nomear, administrar e compreender a emoção em si e nos outros 
para usá-la de maneira a favorecer sua adaptação no ambiente em que vive. (PRIMI, 
2003 apud MUNIZ, et. al 2007). 
A nível organizacional, os “novos” líderes cada vez mais se atentam com a relação 
existente entre os indivíduos e a organização, o que mostra o crescente interesse pela 
área das emoções, sentimentos e, por conseguinte, comportamentos inerentes assim 
como a consciencialização de que o motor das organizações são as pessoas (COSTA e 
JESUS, 2009). 
Liderar não é dominar, mas, sim, a arte de persuadir as pessoas a trabalharem em 
vistas a uma finalidade comum. Num certo sentido, a crítica é um dos mais importantes 
afazeres de um administrador. Apesar disso, é também receada e postergada. Logo, 
diversos administrados dominam mal a complexa arte de fornecer o feedback. Essa 
carência tem um alto custo: bem como a saúde emocional de um casal depende da forma 
como eles exteriorizam suas queixas, também a eficiência, satisfação e produtividade 
das pessoas no trabalho dependem de como lhes são transmitidos os problemas 
incômodos. Na verdade, a forma como são realizadas e como são recebidas as críticas 
descreve muito sobre até onde as pessoas se encontram satisfeitas com seu trabalho, 
com os que trabalham com elas e com a chefia. Várias vezes, as pessoas criticam 
somente quando a coisa transborda, quando ficam exasperadas demais para conterem-
se. Esses ataques são tal como um tiro que sai pela culatra. São tomados como afronta, 
e quem os recebem ficam, por sua vez, enraivecidos. É o pior jeito de motivar alguém 
(GOLEMAN, 2005). 
O estabelecimento de relações interpessoais apoiadas numa boa comunicação 
e compreensão mútuas pode, entre outros fatores ligados ao contexto e ao cargo 
desempenhado, ter uma influência positiva na Satisfação Profissional 
(MCQUEEN, 2004 apud COSTA e FARIA, 2009). 
A inteligência emocional não é contrária ao QI, e sim uma competência distinta. 
Assim sendo, uma competência é uma propriedade pessoal ou um conjunto de costumes 
que leva a um desempenho mais eficaz ou de nível mais elevado no trabalho. Contudo, 
a competência emocional é uma habilidade adquirida, baseada na inteligência emocional, 
que deriva num desempenho destacado no trabalho. No centro dessa competência, 
encontram-se duas capacidades: a empatia, que envolve ler os sentimentos de outros e 
as habilidades sociais, que admitem lidar bem com esses sentimentos. Vale lembrar que, 
as aptidões sociais, no sentido básico de suportar de forma habilidosa com as emoções 
de outra pessoa, estão por detrás de múltiplas competências (GOLEMAN, 1997, apud 
DOMINGUES, 2009). 
 
21 
 
 
 
 
 
 
 
Creio que, tanto as capacidades como as competências emocionais entusiasmam 
de forma significativa no trabalho. Somente possuir um alto grau de inteligência 
emocional não garante que uma pessoa terá alcançado as competências emocionais que 
têm importância para o trabalho. Isso constitui simplesmente que há um excelente 
potencial para adquiri-las. Uma pessoa pode, por exemplo, ter um alto grau de empatia 
e, ainda assim, não ter a aprendido as aptidões baseadas na empatia que se traduzem 
num excelente serviço aos clientes, num trabalho de técnico esportivo ou de orientador 
de primeira linha ou na competência de formar uma equipe de trabalho, com pessoas 
muito diferentes. As competências emocionais se ligam em grupos, cada um baseado 
numa habilidade implícita de inteligência emocional. As capacidades subentendidas de 
inteligência emocional são vitais para que as pessoas contraiam com êxito as 
competências imperativas para ter sucesso no trabalho. Se, por exemplo, forem 
deficientes em capacidades sociais, serão ineptas para convencer ou inspirar outras 
pessoas, para liderar equipes ou para catalisar mudanças. Se apresentarem pouco auto 
percepção, não se darão conta de suas próprias deficiências e necessitarão da 
autoconfiança que advém da certeza de suas próprias forças. (GOLEMAN, 1998). 
Goleman, distingue a autoconsciência, gestão de emoções e automotivação, 
classificando-as como competências pessoais (intrapessoais), pois "determinam 
a forma como nos gerimos a nós próprios", e a empatia e gestão de 
relacionamentos como competências sociais (interpessoais), pois "determinam a 
forma como lidamos com as relações" (2006, apud COELHO, 2012). 
Colocando-se de lado essas especificidades, quase trezentos estudos 
apadrinhados por companhias diferentes apontam que, através de uma vasta gama de 
trabalhos, a receita para a excelência impõe peso muito maior as competências 
emocionais do que às competências cognitivas. Robert Worden, diretor de pesquisa de 
negócios da Eastman Kodak, concorda: “Não basta ter a capacidade de fazer um exame 
conjunto ou de se sentar perante o computador, estimulado a respeito de uma fantástica 
análise de regressão, caso o indivíduo sinta constrangimento em apresentar esses 
resultados diante um grupo de executivos. A competência de se relacionar, de falar e ser 
ouvido, de sentir-se confortável consigo mesmo são características cruciais” (apud 
GOLEMAN, 1998). 
Imprescindível, portanto que, o profissional desenvolva aptidões técnicas e 
humanas, visando crescimento, aprimoramento e eficácia nos resultados, tendo como 
22 
 
premissa que o ser humano apresenta um poderoso potencial e que é o diferencial 
concorrente das organizações (CARLETTO, et. al. 2005). 
Na América Latina, uma carência em inteligência emocional parece originar o 
fracasso quase certo. Como me disse Fernández-Aráoz, “a América Latina passou por 
inúmeras modificações nos últimos anos – hiperinflação, turbulência política, alterações 
de economias controladas para economias abertas. As coisas alteram-se radicalmente, 
por vezes quase todos os dias. A experiência das pessoas não é tão decisiva quanto sua 
adaptabilidade. Cada um carece de contatos estreitos com todos aqueles com quem 
trabalha, seus clientes, seus fornecedores – todo o mundo – apenas para se manter a 
par do que está acontecendo. Há novas maneiras de organização, novas fusões e 
coalizões, novas tecnologias,novas regras. Averiguamos que a falta de inteligência 
emocional num meio tão instável representa a falha inevitável. Esse é o futuro para todos” 
(apud GOLEMAN, 2005). 
Na maior parte das vezes, a vida nos coloca diante de situações nebulosas, muito 
diferentes dos moldes claros e nítidos, do tipo se fazer isso, então ocorre aquilo que 
aprendemos nas aulas sobre análise de riscos e tomada de decisões. Destaca-se 
abusivamente a ajuda que esse tipo de ponto de vista pode nos dar em opções reais no 
dia-a-dia de nosso trabalho, como por exemplo, a escolha de quem promover, com que 
companhia realizar uma fusão, qual estratégia de mercado adotar, ou que proposta 
comercial aceitar. Mas quando se aborda decisões como essas, nosso palpite – nossa 
sensação mais profunda do que aparenta ser certo ou errado – fornece uma informação 
crítica que não podemos ignorar, afim de evitar pesares um mês ou um ano mais tarde 
(GOLEMAN, 1998). 
É válido esclarecer que as estratégias de gerenciamento de estados afetivos 
podem ocorrer de duas formas: através do autogerenciamento e de 
heterogerenciamento. No autogerenciamento, o trabalho emocional é feito pelo sujeito 
em relação aos próprios estados afetivos. Quanto ao heterogerenciamento, o trabalho 
emocional advém do indivíduo em relação aos estados de outros ou por outros em 
relação ao estado afetivo da pessoa. Apesar de se adotar aqui o pressuposto de que o 
auto e o heterogerenciamento são dois lados da mesma moeda, porque os indivíduos 
são entusiasmados pelo que os outros sentem ou dizem sentir e também entusiasmam 
os outros pelo que expressam sentir (GONDIM, 2006 apud BONFIM e GONDIM, 2010). 
Sofrer surdez emocional dirige à falta de jeito social, seja por interpretar 
sentimentos de forma errada, seja por meio de uma falta de rudeza ou insensibilidade 
mecânica, fora de sintonia que destrói o rapport. O primeiro passo para exercer influência 
é constituir um rapport. Uma declaração feita por um diretor executivo remoto e 
praticamente invisível pode ter menos poder imediato de convicção do que a mesma 
mensagem impressa por alguém com quem os trabalhadores têm contato diário. A 
influência genuína, como uma capacidade positiva, é muito diferente de uma ousadia 
23 
 
maquiavélica pelo êxito pessoal a qualquer preço. O poder que emana da competência 
de desempenhar influência é socializado e coerente com escopo coletivo, e não se 
prestar a servir somente para a obtenção egoísta de vantagens (GOLEMAN, 1998). 
Mathew Juchter, presidente da American Society for Training and Development, 
concorda: “A liderança é quase só inteligência emocional, principalmente quando 
se trata de discernir o que fazem os gerentes e os que fazem os líderes, em 
coisas como assumir uma posição, saber o que é importante para si e perseguir 
suas metas em parceria com outras pessoas” (apud GOLEMAN, 1998). 
É óbvio que o intelecto e o conhecimento especializado são importantes, contudo, 
a chave está nas capacidades emocionais tais como auto percepção, a empatia e a 
comunicação. Portanto, a boa notícia a respeito da inteligência emocional é que – ao 
contrário do QI – ela pode melhorar ao longo da vida. De um modo favoravelmente 
aleatório, a vida apresenta sucessivas oportunidades para que se refine a competência 
emocional. No andamento normal de uma existência, a inteligência emocional tende a 
aumentar ao passo que aprendemos a entender melhor nossos estados de espírito, a 
lidar de forma mais correta com as emoções aflitivas, a ouvir e ter empatia – ou seja, à 
medida que amadurecemos (Goleman, 1998). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
5 MODELOS MENTAIS 
Imaginemos que a um grupo de pessoas seja oferecido um conjunto bem 
determinado de definições de uma distribuição espacial (apontando a posição exata de 
cada objeto na acomodação espacial) e a outro grupo de pessoas seja oferecido um 
conjunto indeterminado de definições da mesma organização espacial (dando 
localizações duvidosas, pouco precisas, dos objetos na disposição espacial) (MOREIRA, 
1996). 
Mani e Johnson-Laird (1982, apud. Sternberg, 1996, p. 181) realizaram uma 
investigação desse tipo e descobriram que os sujeitos que receberam orientações bem 
determinadas foram capazes de deduzir informações espaciais adicionais não contidas 
nas descrições que receberam, contudo tiveram dificuldades em lembrar literalmente das 
orientações recebidas. Esta verificação foi interpretada como indicadora de que esses 
indivíduos formaram um modelo mental da informação obtida e, por isso mesmo, foram 
capazes de realizar inferências. Ainda, por terem desenvolvido o modelo, passaram a 
acreditar nele ao invés de ficarem dependendo de relembrar descrições verbais literais 
detalhadas. 
Por outro lado, os indivíduos que obtiveram informações pouco precisas raramente 
conseguiram inferir informações espaciais não contidas nas orientações recebidas, 
porém lembravam melhor do que o outro grupo estas descrições. Os pesquisadores 
recomendaram que neste caso os indivíduos não construíram um modelo mental devido 
às diversas possibilidades de modelos mentais que poderiam ser deduzidos a partir das 
informações (indeterminadas) obtidas. Ao invés disso, os sujeitos parecem ter 
representado mentalmente as orientações recebidas como proposições verbalmente 
expressáveis (1982, apud. Sternberg, 1996, p. 181). 
Ou seja, em ambos os casos os indivíduos representaram mentalmente o arranjo 
espacial, porém no primeiro formaram um modelo mental que lhes deixou fazer 
inferências e no segundo trabalharam somente com um conjunto de proposições 
descritivas. 
Os modelos mentais são, por conseguinte, uma maneira de representação 
analógica do conhecimento: há uma correspondência direta entre entidades e relações 
contidas na estrutura dessa representação e as entidades e relações que se procura 
representar. 
Um modelo mental é feito de elementos (“tokens”) e relações que representam um 
estado de coisas específico, estruturados de uma maneira apropriada ao processo sobre 
o qual deverão atuar. Ou seja, cada modelo já é construído de uma forma coerente com 
o uso previsto (STAF11, 1996). 
Não há um único modelo mental para um determinado estado de coisas. Ao 
contrário, podem ter vários, mesmo que somente um deles represente de maneira 
25 
 
excelente esse estado de coisas (STAF11, 1996). Cada modelo mental é uma 
reprodução analógica desse estado de coisas e, mutuamente, cada representação 
analógica satisfaz a um modelo mental. 
Estados de coisas por várias vezes são descritos por conceitos. O modelo mental 
de uma consideração deve ser capaz de representar tanto o essencial como a amplitude 
de um conceito. O núcleo do modelo representa o essencial do conceito, ou seja, as 
qualidades características do estado de coisas que ele apresenta; os procedimentos de 
gestão do modelo determinam a amplitude desse conceito, isto é, o conjunto de estados 
de coisas plausíveis que o conceito descreve (STAF11, 1996). 
O modelo mental de avião, por exemplo, tem distintas versões conforme os 
distintos usos que se possa fazer de um avião: reconhecê-lo, construí-lo, pilotá-lo, 
embarcar nele, falar sobre ele. O modelo muda também segundo outras dimensões: a 
aptidão aeronáutica do sujeito, sua idade, sua cultura, etc. Simular um avião em voo ou 
um avião aberto para apresentar os lugares aos passageiros também corresponde a 
distintas versões do modelo mental de avião. Cada versão, no entanto, deve conter o 
núcleo central que identifica o modelo como sendo de avião. Deve também conter 
proposições e procedimentos de manipulação variados, visto que, conforme o uso, são 
outros os jeitos do modelo que são acionados. É possível que dois exemplos do mesmo 
modelo pouco ou nada tenham em comum se forem edificados com finalidades 
totalmente diferentes (STAF11, 1996). 
Neste caso, é conveniente precipitar a distinçãofeita por Norman (em Gentner e 
Stevens, 1983, p. 8) entre modelos conceituais e modelos mentais, a ser discutida mais 
para diante: modelos conceituais são arquitetados como ferramentas para a 
compreensão ou para o ensino de princípios físicos; modelos mentais são o que as 
pessoas verdadeiramente têm em suas cabeças e o que guia o uso que fazem das 
coisas. Idealmente, deveria existir uma relação direta e simples entre o modelo conceitual 
e o modelo mental. Muito frequentemente, entretanto, não é bem isso que acontece. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
6 RESILIÊNCIA 
Em termos gerais, resiliência é o modo como uma pessoa se adapta à adversidade 
ou ao estresse, deliberando estratégias apropriadas para um evento específico ou 
situações estressantes. De acordo com Cooper, Flint-Taylor e Pearn (2013), quando 
aplicada ao desempenho humano, a resiliência se sustenta em quatro fatores principais: 
propósito, confiança, apoio social e adaptabilidade. 
Propósito significa ter um sentido claro de direção, isto é, possuir uma visão para 
onde se quer ir e visualizar com clareza as motivações específicas para alcançar esse 
objetivo. Já a confiança se relaciona com os sentimentos de competência e eficácia para 
lidar com situações de estresse. Por sua vez, a adaptabilidade pode ser definida como 
a habilidade de ser flexível e capaz de se adaptar a situações de mudança que estão 
além do controle. Por fim, o apoio social se relaciona à construção de boas relações 
com os outros e à busca pela superação de condições adversas, conforme lecionam 
Cooper, Flint-Taylor e Pearn (2013). 
De maneira sintética e concisa, propósito é ter objetivo, valores e direcionamentos 
claros. Confiança significa efetividade no enfrentamento de situações de estresse. A 
adaptabilidade se expressa na capacidade de adequação a transformações drásticas. E 
o apoio social se fundamenta na constituição de relacionamentos salutares com aqueles 
que nos rodeiam e na busca por suporte. Somados, esses elementos não apenas 
constituem a resiliência, mas também permitem incrementos no desempenho humano 
tanto no âmbito individual quanto na realização de tarefas laborais coletivas, conforme 
apontam Claridge e Cooper (2014). 
Levando em consideração esses elementos e a melhora do desempenho, 
atividades como exercícios, alimentação saudável, relaxamento, terapia e contato com a 
família podem ajudar. Essas técnicas podem ser projetadas de maneiras específicas por 
profissionais como coaches ou mentores, para criar uma sensação interior de bem-estar, 
fornecendo, também, maiores capacidades de lidar com eventos estressantes na 
carreira, por exemplo. Além disso, essas técnicas destacam a necessidade do contínuo 
desenvolvimento de formas de lidar com os problemas que podem criar obstáculos para 
o bom desempenho, conforme apontam Greenglass e Fiksenbaum (2009). Em suma, 
esforços para aumentar os níveis de controle pessoal tendem a gerar maior resiliência. 
Ademais, o processo de construção e reinterpretação de eventos passados, à 
luz de outros mais recentes, é também preponderante para o desenvolvimento da 
resiliência e a melhora do desempenho futuro. Isso ocorre porque as pessoas podem 
esclarecer e ressignificar as experiências adversas que tiveram. Dessa forma, esse 
processo fomenta a aceitação e o distanciamento entre o peso emocional da adversidade 
e a vida cotidiana, tanto no trabalho quanto fora dele. Essa atitude pode ser aprendida e 
27 
 
replicada em outros momentos da trajetória profissional, conforme sugerem Chen e 
Cooper (2014). 
Portanto, uma cultura de aprendizado é parte integrante da relação entre 
resiliência e desempenho. Por exemplo, um trabalhador que inicia uma tarefa nova deve 
aprender gradualmente, para lidar melhor com os prováveis erros e, consequentemente, 
com o sentimento de frustração. Da mesma forma, o aprendizado é fundamental para o 
desempenho organizacional, pois uma organização também pode aprender com seus 
erros, por meio da criação de mecanismos de compartilhamento e feedback, para que 
tais equívocos não se repitam. Esse aprendizado, que pode ser tácito ou explícito, 
desenvolve a organização e pode promover, inclusive, vantagens competitivas, conforme 
lecionam Chen e Cooper (2014). 
Apesar de as mudanças contemporâneas serem abruptas, faz-se necessário ter 
paciência diante dos desafios que elas apresentam. O foco deve ser a procura por 
desenvolvimento contínuo, tendo como objetivo a transformação das intempéries em 
vantagens. É por esse motivo também que a resiliência é a chave para o bom 
desempenho de empresas e indivíduos no mundo do trabalho moderno (LESSA, 2019). 
De acordo com Maddi e Khoshaba (2005), indivíduos e empresas resilientes têm 
certas características em comum, pois são capazes de: 
 comprometer-se com a adaptação às circunstâncias em mudança; 
 identificar e implementar planos, com o objetivo de ter protagonismo nos 
processos de transformação; 
 considerar mudanças dentro de uma normalidade e as perceber como estímulo 
para o desenvolvimento. 
No âmbito das organizações, especificamente, empresas resilientes são aquelas 
capazes de se adaptar às demandas de seus funcionários e clientes. Empresas com essa 
qualidade são mais propensas a ter sucesso em discernir e superar os direcionamentos 
do mercado caracterizado por mudanças contínuas. Nessa perspectiva, uma pergunta 
pertinente seria: quais poderiam ser as estratégias para tornar-se uma organização 
resiliente e melhorar o seu desempenho, considerando os ciclos contemporâneos de 
transição econômica, social e tecnológica? Existem duas estratégias principais que as 
empresas podem empregar para se tornar mais resilientes e permanecerem assim, 
conforme apontam McEwen e Boyd (2018): 
 empresas resilientes desenvolvem uma visão clara para discernir as barreiras que 
poderiam prejudicar negócios existentes; além disso, elas se orientam 
constantemente em direção a novas oportunidades; 
 empresas que almejam estabelecer uma cultura de resiliência também procuram 
ter flexibilidade e agilidade para responder a mudanças, mas tentam permanecer 
28 
 
focadas nas demandas atuais, de forma a não perder vantagens competitivas do 
presente. 
Quando essas abordagens se tornam parte da cultura organizacional de uma 
empresa, ela se torna um lugar motivador para os trabalhadores, que, por sua vez, 
também melhoram seu desempenho; assim, a organização ganha em produtividade. 
Empresas desse tipo têm preferência por selecionar e treinar seus funcionários para que 
também sejam resilientes, a fim de garantir que eles se tornem proativos, inovadores e 
bem-sucedidos. Além disso, por meio da excelência de seus produtos e serviços em 
constante evolução, as empresas resilientes conseguem fidelizar clientes atuais e 
convencer potenciais consumidores a optarem por elas. A empresa resiliente está 
continuamente evoluindo e não apenas se mantém à frente da concorrência em termos 
de produtos e serviços, mas também conquista concomitantemente a admiração de seus 
colaboradores e clientes, conforme lecionam McEwen e Boyd (2018). 
6.1 A importância da resiliência para a trajetória profissional 
A resiliência pode ter uma função primordial no planejamento das carreiras na 
contemporaneidade. Esse fenômeno ocorre porque, nas vidas profissionais atuais, os 
níveis de estresse e instabilidade são crescentes. Conforme apontam Southwick et al. 
(2014), atualmente, as cargas de trabalho são mais altas, os orçamentos são reduzidos, 
e as demandas, variáveis, pois as organizações para as quais trabalhamos tentam 
responder e se adaptar aos mercados competitivos globais. 
Dessa forma, existe uma pressão que irradia dos ambientes externo e 
organizacional para como os indivíduos planejam e gerenciam as suas carreiras. Nesse 
sentido, ser resiliente é ter uma habilidade importante em um meio social caracterizado 
pelasrápidas mudanças tecnológicas, por exemplo. Além disso, a relevância da 
resiliência no planejamento da carreira emerge por conta de uma conjuntura na qual a 
necessidade de adaptação às transformações passa a ser uma constante, no meio de 
tantas variáveis de difícil controle (LESSA, 2019). 
De início, é necessário lembrar que resiliência é um conceito complexo, com 
inúmeras definições. Entretanto, a noção de que resiliência envolve a capacidade de 
resistir ou superar adversidades e eventos desagradáveis, assim como de ser capaz de 
se adaptar com sucesso à mudança e à incerteza, pode ser tomada como um certo 
consenso entre essas definições. Outro ponto de consenso é a possibilidade de deliberar 
estratégias para o aprendizado, a ampliação e o emprego da resiliência nas trajetórias 
profissionais, conforme apontam Southwick et al. (2014). 
Individualmente, características como otimismo, flexibilidade, adaptabilidade e 
capacidade de solução de problemas ajudam a fomentar a resiliência. A utilização de 
29 
 
habilidades sociais também é benéfica, pois tais habilidades podem atuar junto com o 
autocontrole e a capacidade de gerenciar determinadas emoções negativas, para que a 
pessoa consiga deliberar com parcimônia sobre suas escolhas no decorrer da carreira, 
ainda de acordo com Southwick et al. (2014). 
Embora pareçam secundárias, existem determinadas características pessoais que 
auxiliam no processo de desenvolvimento e emprego da resiliência. Por exemplo, se um 
indivíduo tem um bom senso de humor e criatividade para lidar com problemas, esses 
atributos podem ajudá-lo a enfrentar momentos de transição profissional. Ademais, é 
mais provável que uma pessoa seja capaz de lidar melhor com adversidades se possuir 
bons níveis de autoestima e auto eficácia, isto é, a crença na própria capacidade de ter 
sucesso em determinadas situações, conforme lecionam McEwen e Boyd (2018). 
O quadro a seguir aponta os fatores da escala de resiliência para adultos, 
conforme elaborado por Carvalho, Teodoro e Borges (2014). 
 
Um dos desafios para ser resiliente na carreira é a construção de estratégias que 
permitam não apenas a execução de tarefas que possam fomentá-la, mas o 
estabelecimento de formas factíveis de se manter os parâmetros de resiliência 
30 
 
previamente almejados. McEwen (2011) e McEwen e Boyd (2018) sugerem algumas 
táticas simples e efetivas para que os indivíduos desenvolvam e se mantenham 
resilientes na gestão de suas carreiras. As autoras chamam atenção inicialmente para 
quatro requisitos principais. Primeiro, uma crença pessoal positiva sobre a própria 
capacidade de realização. Segundo, um bom grau de autonomia sobre os processos 
decisórios individuais. Terceiro, poder contar com aconselhamento e apoio de outrem, 
sendo capaz de procurá-los quando necessário. Por fim, uma motivação intrínseca e 
anseio por mudança. 
A partir desses requisitos, as autoras sugerem algumas estratégias aplicáveis à 
gestão de carreiras, que denotam a importância da resiliência para os processos de 
mudança (LESSA, 2019). 
 Tenha objetivos claros em mente: ter clareza sobre o resultado é mais motivador 
e ajuda a determinar seu nível de sucesso. 
 Inclua mudanças em sua rotina: quando se trata de mudar a forma como 
pensamos ou agimos, é útil implementar alterações consistentes com nossos 
cronogramas atuais. 
 Preste atenção ao progresso: atentar à evolução que você já realizou pode tanto 
motivar quanto oferecer uma percepção mais nítida de sucesso. 
 Trabalhe dentro do seu escopo de influência: é necessário estabelecer metas que 
estejam predominantemente sob seu controle; metas que dependem das ações 
ou reações dos outros tendem a ser menos motivadoras. 
McEwen (2011) afirma que a construção da resiliência é um movimento contínuo, 
orientado pela capacidade de lidar com mudanças e orientar a carreira 
parcimoniosamente. Para a manutenção desse movimento, que a autora chama 
metaforicamente de “jornada”, são sugeridas as seguintes estratégias: 
 persistir, apesar dos obstáculos — é importante tentar antecipar as eventuais 
barreiras e predeterminar as estratégias que podem ser implementadas. 
 manter-se aberto a opções — ter múltiplas estratégias também nos ajuda a manter 
a persistência. 
 procurar bons exemplos — é útil observar como os outros lidam com sucesso com 
situações que você também encontra. Todavia, ao se buscar exemplos, é 
necessário elencar mais de um modelo, pois o que funciona para uma pessoa 
pode não funcionar para outra. 
Por fim, Malik e Garg (2018) sugerem que o compartilhamento de técnicas dentro 
de sua equipe é outra maneira de fomentar a resiliência para mudanças na carreira, pois, 
dessa forma, os indivíduos podem encontrar diferentes maneiras de lidar com problemas 
similares. Mesmo um pequeno número de pessoas pode, cumulativamente, criar uma 
31 
 
grande mudança na dinâmica e resiliência, a partir do compartilhamento de experiências 
individuais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
7 ESTRESSE: VICISSITUDES TEÓRICAS E GERENCIAMENTO 
Hoje em dia é muito comum ouvir-se dizer em estresse. Esta palavra, no 
pensamento leigo, é apresentada como sinônimo de cansaço, nervosismo, agitação, mau 
humor - produto de uma vida muito corrida e competitiva na atualidade. O estresse 
permeia o diálogo entre amigos como algo exterior ao sujeito. A pressão, a culpa está 
fora, ou então, surge na conversa a partir dos seus resultados, quer corporais ou 
psicológicos. A partir desta ideia, julga-se o estresse somente em seus aspectos 
negativos, como alguma coisa que ninguém nunca deveria provar e busca-se uma 
fórmula mágica de sua supressão. É uma palavra que cai de boca em boca, livre de sexo, 
raça e condição socioeconômica. Dentro do meio de trabalho, a questão fica mais 
complicada. O estresse interfere nas afinidades humanas e na produtividade, porque 
compromete a saúde, seja física ou psicológica, do trabalhador (MARQUES apud. 
ABREU, 2008). 
Estresse é fruto de um procedimento adaptativo, uma cadeia de reações do ser 
vivo em resposta a um fator que decreta, com intensidade e rapidez, alterações 
comportamentais para garantir sua integridade no intercâmbio com o ambiente. A 
percepção do sujeito, ou seja, a interpretação dada, a uma determinada situação, é peça 
chave no desencadeamento deste método. O estresse pode ser precipitado por estados 
emocionais negativos, bem como positivos. O escopo final é sempre a adaptação ao 
ambiente (SARDÁ Jr; LEGAL: JABLONSKI Jr, 2004). Este processo engloba a percepção 
da situação, a tomada de decisão e a estimativa de seu desfecho. Logo, não há uma 
resposta geral pronta recomendada para cada evento estressante, visto que vários 
interventores interferem neste panorama, desde as condições interiores do sujeito, até a 
estimulação do ambiente exterior e seu contexto sócio histórico. Assim como também, o 
estresse não tem somente um caráter negativo. 
No homem, a reação fisiológica do estresse é parecida ao observado nos animais. 
Na atualidade, a diferença principal está na constância e frequência dos fatores 
estressores. O homem, como animal peculiar, pode representar mentalmente fatores 
estressores, cunhando em sua mente situações que exijam tomadas de decisões e 
alterações de comportamento, além do que ele pode lidar. “O homem pode ser ele próprio 
seu melhor amigo, e também, seu pior inimigo...” (MARQUES apud. ABREU, 2008). 
Em circunstâncias de estresse, há uma excitação geral do organismo que 
desencadeia uma série de reações catabólicas (de liberação de energia) começadas pela 
atuação do hormônio adrenalina (epinefrina). Portanto, o estresse é inevitável, porque é 
adaptativo. O inesperado ou a desventura na vida faz parte da mesma, não temos como 
aboli-la. Qualquer ser vivo pode ser atacado pelo estresse. O estresse,por si só, não é 
algo ruim e nem algo que não possa ser governado. Graças a ele, muitas espécies 
perpetuam a sua sobrevivência. De volta a nossa discussão inicial sobre o papel nocivo 
33 
 
ou não do estresse, observamos que sua função inicial é vital para o animal. O problema 
está não exclusivamente na intensidade, mas na frequência e assiduidade dos fatores 
estressantes que não admitem a “volta à calma”, ou seja, recuar ao estado de equilíbrio 
anterior. Este desgaste é que modifica o estresse em algo patológico, tornando o animal 
suscetível a uma série de ocasiões negativas ao seu desenvolvimento. McEWEN e 
LASLEY (2003) o estresse como a oportunidade de mobilização do ser em direção ao 
seu bem-estar. Para este autor, a função do estresse não é originar doença. Para ele é 
possível conservar a saúde em crise, o estresse: 
É um sistema poderoso, uma resiliência dinâmica que aguça nossa atenção e 
mobiliza nossos corpos para lidar com situações ameaçadoras, e depois retorna 
à linha de base, geralmente sem efeitos desfavoráveis. O sistema de reação ao 
estresse somente começa a causar doença quando ele é descarrilado ou 
dominado (McEWEN & LASLEY, 2003, p.18). 
A resposta de estresse essencialmente deve ser estudada nos seus feitios físicos 
e psicológicos, porque ela desencadeia não apenas uma série de alterações físicas, 
como também causa reações a nível emocional. Na área emocional, o estresse pode 
causar desde apatia, depressão, desânimo, sensação de desalento e hipersensibilidade 
emotiva até raiva, ira, irritabilidade e ansiedade, além de ter a capacidade de 
desencadear surtos psicóticos e crises neuróticas em pessoas propensas (LIPP & 
MALAGRIS, 2001). 
De acordo com o Centro Psicológico de Controle do Stress (CPCS) coordenado 
por Lipp, os fatores que mais colaboram para o aumento do estresse em nossa atualidade 
são: o acréscimo de assaltos, alterações de valores, tecnologia avançada, acréscimo de 
desestruturação familiar, alterações de hábitos sexuais, oportunidades para boas 
carreiras, exagero de competição entre muitos outros fatores externos e internos. 
O que não podemos desconsiderar é que os fatores que colaboram para o 
aparecimento do estresse são causados por mudança. E, consequentemente toda 
mudança exige uma adaptação. Uma atividade social que vem forçando o ser humano 
se adaptar de maneira drástica é o mercado de trabalho, cada vez mais competitivo e 
exigente. O aspecto profissional toma um papel essencial na vida das pessoas e é um 
fator ressaltante na formação da identidade das mesmas. Assim sendo, mesmo 
pequenos fatores podem ter um impacto estressante, desestruturando e lesando assim 
os aspectos comportamentais, psicológicos e sociais destas pessoas (DAVIS; 
ESHELMAN & McKAY, 1996). O estresse na organização tem como efeito, gastos para 
o indivíduo e para as empresas (TAMAYO, 2004). 
O estresse mostra-se como um elemento da modernidade e por isso, muitas vezes 
é denominado “doença do século” e está cada vez mais frequente no dia-a-dia. Ele tem 
sido avaliado com mais atenção nos últimos anos, quando este passou a ser relacionado 
34 
 
a doenças e desordens emocionais podendo acarretar uma série de complicações à 
saúde (MARQUES apud. ABREU, 2008). 
Talvez seja por isso que a denominação “estresse” como sofrimento vem sendo 
largamente utilizada não apenas nos estudos e pesquisas científicas, mas também nos 
órgãos de comunicação e na linguagem popular. Ainda que no universo cientifico, o 
estresse vem ganhando várias denominações associadas ao biológico, psicológico, 
social, ambiental, entre outros. Ponderando as diferentes definições da palavra estresse, 
optamos por quatro das principais para discutir aqui, são eles: Selye (1936 apud LIPP, 
1996), Lipp (1996), Lazarus, (1993 apud LIPP, 1996) e Mc Ewen e Lasley (2003). 
7.1 O Estresse com Uma Síndrome da Adaptação Geral 
Hans Hugo Bruno Selye (1907-1982) foi um canadense e estudante de medicina 
quando descreveu pela primeira vez os sintomas de uma doença, até então 
desconhecida, que ocasionava distúrbio fisiológico graves. Através de pesquisa com 
animais, o endocrinologista após submetê-los a circunstâncias agressivas diversas 
(estímulos estressores), notou que os organismos respondiam sempre de forma regular 
e peculiar (TAMAYO, 2004). 
Segundo Selye (ARALDI-FAVASSA; ARMILIATO; KALININ, 2004), Sarda Jr; 
Legal, e Jablonski Jr, (2004) asseguram que embora não possamos mudar nossa 
constituição genética para dar retornos mais adaptativos, poderemos treinar nossa 
habilidade de resposta frente aos eventos estressores e emitir respostas mais 
apropriadas e adaptativas. O evento estressor pode ser qualquer ocorrência que desafie 
e exija superação de nossos limites (físico, cognitivo e social) e nosso autoconceito. 
Desta forma, seriam então, entendidos como eventos estressantes tanto os 
episódios coletivos, como guerra ou terremoto [...], como os eventos ambientais 
de caráter pessoal como a perda de um amigo ou a troca de emprego (SARDA 
Jr; LEGAL: JABLONSKI Jr, 2004, p. 111). 
Deste modo, o termo “estresse” está relacionado a uma reação inespecífica do 
organismo perante qualquer exigência. Quando um organismo é submetido a estímulos 
que ameacem a sua homeostase, ou seja, o seu equilíbrio, tende a reagir como um unido 
de respostas específicas que formam uma síndrome, desencadeada involuntariamente 
da natureza do estímulo, caracterizando o estresse. Estas reações em conjunto 
compõem o que Selye batizou de Síndrome da Adaptação Geral (SAG) que é dividida 
em três fases: alarme, resistência e exaustão (LIPP & MALAGRIS, 2001). 
Primeira fase - o alarme é a etapa em que o organismo entra em estado de alerta 
para se resguardar do perigo percebido e dá prioridade aos órgãos de defesa, ataque ou 
fuga perante um estressor, através de uma intensa descarga hormonal. Os sintomas 
presentes nesta etapa, se referem ao preparativo do corpo e da mente para a 
35 
 
preservação da própria vida. É nessa etapa que podemos observar sintomas 
predominantemente de natureza física. Caso o indivíduo consiga suportar com o estímulo 
estressor, eliminando-o ou aprendendo a suportar o mesmo, o organismo volta a sua 
condição básica de equilíbrio interno (homeostase) e continua sua vida normal. Isso é 
avaliado como uma adaptação positiva e considerada uma reação saudável designada 
estresse (eustress). Mas, se ao contrário, o estímulo continuar sendo entendido como 
estressor e o sujeito não tenham encontrado uma forma de se reequilibrar, vai acontecer 
uma evolução para as outras duas fases do processo de estresse (LIPP, 1996; COELHO, 
1994). 
Segunda fase - a resistência se dá quando o organismo tenta uma adequação 
devido à sua tendência a buscar a homeostase interna. Neste momento, segue o 
desgaste necessário a manutenção do estado de alerta. O organismo permanece sendo 
provido com fontes de energia rapidamente movimentadas, aumentando a potencialidade 
para outras ações no caso de novos perigos imediatos serem adicionados ao seu quadro 
de "estresse" contínuo. O organismo continua a procurar ajustar-se a situação em que se 
depara. As reações são adversas àquelas que aparecem na primeira fase e muitos dos 
sintomas iniciais se vão, dando lugar a uma sensação de desgaste e cansaço (COELHO, 
1994). 
Terceira fase - a exaustão, se o estressor é sucessivo e a pessoa não possui 
estratégias para suportar o estresse, o organismo esgota sua reserva de energia 
adaptativa e doenças sérias surgem. Há uma queda na imunidade e o aparecimento da 
maioria das doenças (LIPP, 1996), denominada distresse (distress), que são “cognições 
negativas, que são vividas como estressoras as quais se fazem seguir pelas 
consequentes reações crônicas (GUIMARÃES & FREIRE, 2004)”. 
7.2 O Estresse por uma Visão Psicológica 
Lipp fundou o Laboratório de Estudos Psicofisiológicos do Stress (LEPS) no Brasil 
e aborda o estressepor meio de uma visão psicologia (terapia cognitivo comportamental), 
apresentando este como uma reação psicológica com componentes emocionais, físicos, 
mentais e químicos a certos estímulos que irritam, amedrontam, excitam e/ou confundem 
a pessoa (MARQUES apud. ABREU, 2008). 
O estresse, para Lipp (1996), é uma reação do organismo que acontece quando 
ele vivencia situações que demandem um grande esforço emocional. Quanto mais a 
situação perdurar, ou quanto mais grave ela for, mais estressada a pessoa pode ficar. 
Contudo, foi no decorrer de sua padronização do Inventário de Sintomas de Stress para 
Adultos, divulgado pela Casa do Psicólogo, no qual a autora identificou uma quarta fase 
do estresse, concluindo as pesquisas de Selye. De acordo com a pesquisadora, o 
estresse se desenvolve em 4 estágios. Primeiramente a pessoa entra no processo de 
36 
 
estresse pelo estágio de alerta. Esta é a fase boa, onde produzimos adrenalina e ficamos 
repletos de energia e de vigor, prontos para, se preciso, “varar a noite” ou desprender 
grande quantidade de energia se precisarmos lidar com uma emergência. 
Nesta fase, podemos também experimentar tensão ou dor muscular, azia, 
problemas de pele, irritabilidade sem motivo aparente, nervosismo, sensibilidade 
excessiva, ansiedade e inquietação. Caso o que nos gera estresse desapareça, saímos 
deste processo sem sequelas. Entretanto, se o estressor permanece ou se algo mais 
acontece para nos provocar, podemos entrar no estágio de resistência, que significa a 
etapa em que tentamos afrontar o estresse. Nesta fase, dois sintomas mais importantes 
aparecem: problemas com a memória e muito cansaço. Se nosso esforço for satisfatório 
para lidar com a situação, o estresse é extinto e saímos do processo de estresse 
(MARQUES apud. ABREU, 2008). 
O problema maior começa a acontecer quando não conseguimos suportar ou nos 
adaptar, e nosso organismo passa a sofrer um colapso gradual. Entramos na fase 
designada pela pesquisadora de quase-exaustão. A esta nova fase foi colocada o nome 
de "fase de quase exaustão" por se localizar entre a "fase de resistência" e a "fase da 
exaustão". Esta fase recém-identificada se diferencia por um enfraquecimento da pessoa 
que não mais está conseguindo se adaptar ou suportar ao estressor. As doenças passam 
a surgir, mas, ainda não tão graves como as da fase da exaustão. Ainda que 
apresentando desgaste e outros sintomas, a pessoa ainda consegue trabalhar e agir na 
sociedade até certo ponto, ao contrário do que acontece em exaustão, quando a pessoa 
para de funcionar apropriadamente e não consegue - na maior parte das vezes - trabalhar 
ou se concentrar. Os dados apresentaram que a "fase de resistência", como sugerida por 
Selye, era muito extensa, proporcionando dois momentos diferentes não caracterizados 
por sintomas distintos, mas sim pela quantidade e intensidade dos sintomas. Portanto, 
no modelo quadrifásico de Lipp, a "fase de resistência" se alude à primeira parte do 
conceito da "fase de resistência" de Selye, enquanto que a "fase de quase-exaustão" se 
alude à parte final da mesma, quando a resistência da pessoa está realmente se 
esgotando (LIPP & MALAGRIS 2001; LIPP, 1996). 
7.3 O Estresse nos Dias Atuais 
O médico ex-presidente da Sociedade de Neurociência Internacional Bruce 
McEwen, um conhecido pesquisador no campo da neuroendocrinologia, juntamente com 
Elizabeth Norton Lasley, autores de “O Fim do Estresse como Nós o Conhecemos” (2003) 
fizeram uma revisão sobre estresse. As requisições da vida contemporânea tornaram a 
palavra “estresse” numa das mais proferidas mundialmente. Ninguém, 
independentemente de nível econômico ou de faixa etária, fique isento às pressões do 
cotidiano. O autor ressalva que o estresse não é essencialmente prejudicial, se trata 
37 
 
somente de um importante mecanismo de defesa do organismo contra circunstâncias 
adversas, logo, necessário à sobrevivência. Portanto, para ele, a função do estresse não 
é causar doença e sim, resguardar a saúde em crise, pois, trata-se de um importante 
mecanismo de defesa do corpo humano contra circunstâncias adversas (MARQUES 
apud. ABREU, 2008). 
Desta forma, não é possível se despedir do estresse. Porém, é totalmente 
imaginável evitar os malefícios ocasionados por ele, que podem acontecer quando o 
mecanismo é acionado cronicamente, o que pode acarretar uma série de doenças. Para 
isso, é preciso que o indivíduo tenha desenvolvido sua autoconsciência e sua habilidade 
de resiliência. Um indivíduo submetido a circunstâncias de estresse pode ser comparado 
a um edifício, que não aguentando sua tensão pode apresentar rachaduras (nos 
humanos seriam as doenças). Para vencer sem lesões, é imprescindível que o homem 
adquira uma postura resiliente, ou seja, é preciso que adquira, através do equilibro, entre 
a tensão e a capacidade de lutar, além do aprendizado adquirido com obstáculos, a 
estrutura de um carpete, que quando comprimido contraindo as formas mais diversas e 
regressando ao estado inicial, após pressões aplicadas sobre si. Neste mesmo sentido, 
outro exemplo, seria os prédios contemporâneos do Japão, já organizados para se 
adaptarem às exigências dos terremotos sem sofrer danos maiores (MARQUES apud. 
ABREU, 2008). 
7.4 Definição de Estresse Organizacional 
Os estudos sobre o estresse ocupacional apresentaram seu início na década de 
70. Em seguida, diversas pesquisas vêm sendo feitas sobre o tema (TAMAYO, 2004; 
GUIMARÃES & FREIRE, 1999; CODO, SORATTO & VASQUES-MENEZES, 2004; 
CHIAVENATO, 1999, GRANDJEAN, 1998). O estresse ocupacional é um tema que vem 
sendo discutido no campo da Medicina Preventiva e Promoção de saúde. Nele, se o 
indivíduo perceber seu ambiente de trabalho como ameaçador, pode danificar sua saúde 
física e emocional, além de interferir em suas relações interpessoais. Para definir 
estresse organizacional, Sardá Jr, Legal e Jablonski Jr, (2004) elucidam que: 
As doenças ocupacionais geram custos e danos para as organizações e os 
trabalhadores, quando não se desenvolve um ambiente de trabalho adequado, 
que propicie o bem-estar. Reinhold (1985) define estresse ocupacional como um 
estado desagradável decorrente de aspectos do trabalho, que o indivíduo 
considera ameaçadores a sua autoestima e ao seu bem-estar. Ambientes que 
favorecem o contato com fatores estressantes _ como, por exemplo, excesso de 
atividades, longa jornada de trabalho, pressões, medo de perder o emprego _, 
podem acarretar adoecimento e absenteísmo. Conforme apontado por Figueroa 
(2001), os elementos percebidos na situação de trabalho podem agir como 
estressores e podem conduzir a reações de tensão e estresse. Se os estressores 
(por exemplo: ambiguidade de funções, conflito de funções, incerteza com 
respeito ao futuro no trabalho) persistirem, e se os indivíduos perceberem sua 
38 
 
potencialidade de confrontação como insuficiente, então poderão produzir-se 
reações de estresse psicológicas, físicas e de conduta, e desta maneira, levar 
eventualmente à doença e ao absenteísmo (SARDÁ Jr; LEGAL: JABLONSKI Jr, 
2004, p.38). 
Chiavenato (1999) reforça a ideia que o próprio meio pode causar o estresse. 
Através de o autoritarismo do chefe, a desconfiança, as pressões e cobranças, o 
cumprimento do horário de trabalho, a monotonia e a rotina de certas tarefas, a 
falta de perspectiva e de progresso profissional e a insatisfação pessoal como 
um todo são os principais provocadores de estresse no trabalho (CHIAVENATO, 
1999, p.377). 
Codo, Soratto e Vasques-Menezes (2004) trazem três fatores que podem 
contribuir para o desencadeamento do estresse ocupacional. Um dos fatores seria a 
globalização da economia, e com isso uma crescente pressão de concorrência, 
encurtamento de ciclo produtivo e precisão de inovações tecnológicas. Um segundo fator 
seria o acúmulo de cobranças que levam a um esforço mental e consequentemente às 
circunstâncias estressantes,e finalmente, um terceiro fator, as jornadas de trabalho que 
se encontram cada vez mais modificadas (flexibilidades de horários) com os turnos. 
Para definir estresse ocupacional é necessário ter consciência de alguns fatores. 
Primeiro que existe uma visão errônea de que todo sentimento de irritabilidade e cansaço 
seja vinculado ao estresse, e outro aspecto é que não podemos deliberar o estresse de 
maneira geral, pois cada pessoa reage em cada ocasião de maneira distinta. O mesmo 
serve para o estresse ocupacional, porque, trata-se de um fenômeno subjetivo que 
depende da captação individual articulada às exigências do recinto do trabalho, da 
característica da demanda, característica da resposta emocional e processo de 
enfrentamento mobilizado nas pessoas (TAMAYO, 2004; CODO, SORATTO & 
VASQUES-MENEZES, 2004). 
Os principais fatores que podem beneficiar este tipo de estresse na organização 
são ligados diretamente ao meio de trabalho e suas relações. Esses problemas podem 
ser provocados por jornada longa ou atividades cansativas; apreensão em relação ao 
aumento de salários ou promoções; temor de ser demitido; alterações imprevistas; falta 
de estímulo e apoio das pessoas que o rodeiam; orientação ou gerenciamento impróprio 
de seus superiores; constrangimentos organizacionais; crescente pressão da 
concorrência; condições ambientais insalubres ou de alta periculosidade (ruído, 
iluminação, temperatura); acúmulo de exigências; forte e constante necessidade de 
reciclagem e adaptação (muitas vezes difícil de superação); cansaço físico e emocional; 
flexibilização de horários de trabalho semanal; interrupções temporárias; transferência 
involuntária; alteração de função ou profissão; readaptação profissional; desemprego 
temporário ou pré-aposentadoria; temor de fracassar; conflitos diários no trabalho; rituais 
39 
 
e processos desnecessários (GUIMARÃES & FREIRE, 2004; COUTO, 1980; CODO, 
SORATTO & VASQUES-MENEZES; TAMAYO, 2004). 
É importante ressaltar que o estresse não é uma doença, ou um distúrbio auto 
definido por suas características físicas e psicológicas, mas um elemento que inclina ao 
surgimento de diferentes formas de adoecimento (TAMAYO, 2004). Desta maneira, é 
possível ver algumas manifestações do estresse pelos sintomas: dores de cabeça, 
palpitações, reações alérgicas, dores lombares, insônia, indigestão, aumento do apetite, 
suor, gagueira, dificuldades de concentração, agressividade, irritabilidade, passividade, 
ansiedade, problemas na tomada de decisões, sensação de fracasso, hiperatividade, 
medo, depressão, sinais de cansaço, perturbação, angústia, pigarro, aceleração do 
batimento cardíaco, perda de memória, hipertensão (DIAS & SILVA, 2002; BACCARO, 
1997; ROBBINS & COULTER, 1998). 
Assim, o estresse ocupacional é um processo composto de inúmeras variáveis, 
não tendo como fator único o ambiente ou o indivíduo (SARDA Jr; LEGAL: JABLONSKI 
Jr, 2004). 
7.5 Sugestões de Técnicas para Redução do Estresse 
No trabalho para arrefecimento do estresse ocupacional, a organização não pode 
se voltar apenas para os funcionários. É imprescindível promover uma reestruturação do 
processo de trabalho, provendo treinamento, desenvolvendo as habilidades de liderança 
do gerente e encorajando apoio social entre os funcionários. Também é importante vigiar 
da autonomia do funcionário, a identificação de tarefas, o feedback de um trabalho, 
condições favoráveis de trabalho e a justiça organizacional. Primeiramente, deve-se 
identificar a frequência que os sintomas do estresse acontecem, a fonte do estresse, 
quais são os fatores estressantes no trabalho e de que forma o funcionário lida com eles 
(MARQUES apud. ABREU, 2008). 
Os agentes estressores podem ser externos ou internos e têm técnicas para 
amenizá-los ou administrá-los (DAVIS; ESHELMAN & McKAY,1996). 
A seguir, baseado em todas as leituras pesquisadas, são preconizadas algumas 
técnicas que podem ajudar ao gestor a gerenciar algumas fontes de estresse ocupacional 
(MARQUES apud. ABREU, 2008): 
 Formular um plano para identificar aos fatores estressantes de sua equipe: 
observe, converse, aplique formulários/questionários; 
 Motivar sua equipe, criando junto ao grupo: recompensas específicas para cada 
objetivo atingindo; 
40 
 
 Manter os canais de comunicação abertos, incentivar o exercício e o 
desenvolvimento da assertividade de sua equipe e sempre estar aberto a 
oferecer/receber o feedback; 
 Promover o clima organizacional favorável às interlocuções e interações sociais 
saudáveis; 
 Ser discreto ao ouvir relatos pessoais dos funcionários, não fazer piadas e nem 
alimentar alcunhas, respeitando a intimidade de cada um; 
 Avaliar a complexidade das tarefas e a possibilidade de aplicação em relação ao 
conhecimento, habilidades e recursos existentes. Planejar os projetos de trabalho 
com funções que harmonizem o desenvolvimento da equipe sem sobrecarga e 
monotonia., com intervalos satisfatórios e administração do tempo. 
 Incentivar sua equipe a ter hobbys e momentos de lazer. Respeitar os horários de 
descanso e não reforçar comportamentos do colaborador workaholic; 
 Aproveitar as situações de erro, para promover a aprendizagem, sem culpar, mas 
responsabilizar com consciência e refletir acerca de mudanças necessárias; 
 Oportunizar a cooperação entre os membros da equipe e fortalecer seus laços 
profissionais; 
 Solicitar ao Departamento de RH os programas de saúde e qualidade de vida e 
estimular a participação de sua equipe, ser o primeiro a dar o exemplo; 
 Proporcionar a construção conjunta com a equipe de um espaço organizado e 
harmônico, incluindo as divisões de tarefas e delegações de funções; 
 Ter consciência que “ninguém muda ninguém”. Cada um deve ser responsável por 
alterar suas próprias atitudes. O gestor pode oportunizar situações que favorecem 
o desenvolvimento da equipe e de seus membros individualmente; 
 Incentivar o funcionário a evitar discursos negativos, ainda que seja uma tarefa 
difícil, mas com algum esforço, ele é capaz de realizar; 
 Diante dos conflitos o importante é negociar. Usando estes quatros passos: 
apresentar o problema; dizer como se sente em relação a ele (problema); mostrar 
como ele (problema) altera a produtividade e motivação; e, finalmente, apresentar 
soluções que geram resultados positivos para ambos os lados; 
 Quando o gestor concluir que a circunstância foge de sua competência e observar 
que o funcionário não pode solucionar sozinho determinados problemas, é 
importante orientar a procura de uma ajuda profissional. 
 
41 
 
8 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CARREIRAS 
O que se compreende na contemporaneidade como carreira, fenômeno associado 
ao êxito individual e ao crescimento econômico e social, é algo recente em termos de 
conceituação. A partir do século XX é que se começa a pensar sobre como pode ser 
compreendida a carreira e essa discussão segue crescente, permitindo diversos esforços 
conceituais em diferentes áreas do pensamento. As mudanças ambientais levam as 
discussões sobre carreira a uma constante necessidade de reflexões mais atualizadas e 
sinalizadoras das reconfigurações de trabalho que ocorrem de maneira acelerada. A 
globalização trouxe, junto a todo o seu conjunto, exigências que levam os profissionais 
das mais diversas áreas a buscarem sistematizar uma trajetória a partir da qual se possa 
construir uma carreira sólida. A relação entre o indivíduo, na sua atuação profissional, e 
as influências do ambiente externo irão influenciar no que para ele se constituirá como 
carreira. Nas interfaces entre esses universos o indivíduo irá constituir a sua atuação, em 
que buscará referências para traçar um caminho que dialogue com as suas necessidades 
e concepções de mundo (SANTOS, 2019). 
8.1 O que é planejamento de carreira? 
Vamos iniciar com um exemplo? Você já ouviu falar sobre a carreira de taquígrafo?A taquigrafia é uma atividade laboral voltada ao registro gráfico. Imaginemos que você 
tenha achado o radical taqui um pouco estranho. De fato, não utilizamos em nosso dia a 
dia um amplo conjunto de palavras que iniciam por esse radical. Pensemos juntos: 
taquicardia e taquara. Pensou em outras? Etimologicamente, conforme explica Kose 
(2005, p. 14), “[...] a palavra taquigrafia tem raízes gregas e significa escrita rápida (taqui: 
rápido; grafia: escrita, descrição) ”. Em resumo, a taquigrafia é “[...] um sistema de 
captação de linguagem oral por meio de símbolos gráficos, chamados taquigramas” 
(KOSE, 2005, p. 14). Essa atividade laboral, consequentemente, exige uma complexa 
trajetória de formação bastante específica tanto para a carreira no setor privado quanto 
no setor público. Junto a isso, a formação técnica para o exercício dessa atividade é 
extremamente exigente. Onde os taquígrafos podem exercer sua atividade? Podem 
acompanhar, por exemplo, uma sessão em um Tribunal Federal, na qual utilizam tais 
símbolos para, de forma rápida, anotar o que os magistrados e demais participantes 
fazem ou falam durante o julgamento. A partir do ano 2012, com a inserção tecnológica 
na Justiça brasileira, a inserção de câmeras passou a questionar a pertinência da 
continuidade dessa atividade laboral. Como a carreira foi atravessada pela inserção da 
tecnologia? E a carreira dos taquígrafos, como continua no curso do desenvolvimento? 
E o tempo que dedicaram para essa formação? É bem provável que este debate não está 
previsto na maioria dos planejamentos de carreira dessa categoria profissional. 
42 
 
A partir do exemplo, ressaltamos que são diversos os aspectos a serem 
considerados quando se trata de planejamento de carreira. Não se pode pensar nessa 
questão considerando apenas a atividade laboral, somente a formação técnica, somente 
o ambiente organizacional ou a atuação isolada do indivíduo dentro da função 
desempenhada. Mudanças ambientas macroestruturais somam-se às mudanças micro 
estruturais na vida dos indivíduos e impactam na forma como ele concebe e poderá traçar 
um planejamento para a sua carreira. Junto a isso, mutações econômicas e questões 
sociais, ambientais, tecnológicas e políticas continuamente influenciam e renovam as 
possibilidades do que está sendo planejado para uma determinada carreira. A partir 
dessas reflexões iniciais, podemos nos perguntar: o que é um planejamento de carreira? 
O desenvolvimento de um plano de carreira, contemporaneamente, é considerado uma 
metodologia de suporte para o gerenciamento profissional. Dada a perspectiva formal 
dessa prática, é possível, por meio da elaboração de um plano de carreira, rearranjar 
com mais facilidade os diferentes rumos profissionais, diante das oportunidades e 
ameaças que ocorram no mercado de trabalho. Nesse sentido, a elaboração de um plano 
de carreira acaba por envolver diferentes atores dentro e fora da organização. Isso ocorre 
porque ele somente é eficaz se for coerente com a realidade e as necessidades das 
empresas e das comunidades. É importante considerar uma interação evolutiva das 
partes envolvidas nessa etapa da gestão de carreira (DUTRA, 2016). 
De modo geral, o planejamento de carreira envolve duas partes essenciais, uma 
delas é a própria pessoa e a outra, a organização. Ampliando essa compreensão, 
podemos ainda inserir a família, o líder, os pares na equipe de trabalho, dentre tantos 
outros. Especialmente por volta dos anos 70 e 80, as empresas estipulavam qual seria a 
carreira dos seus funcionários, na medida em que era a principal responsável pelas 
decisões da carreira de quem entrasse jovem e de lá saísse aposentado. Mais 
recentemente, com mais autonomia e poder decisório no que tange à valorização de seus 
projetos, valores, aptidões, autodesenvolvimento e autogestão, as pessoas têm 
assumido protagonismo na gestão de suas carreiras, pois é o próprio indivíduo quem 
avalia os riscos, toma decisões e estabelece e atualiza as metas continuadamente 
(NEUBURGER, 2011). 
O planejamento de carreira é um processo complexo que exige dedicação, esforço 
e, principalmente, engajamento do profissional para compreender qual são os seus 
objetivos de carreira e quais as possibilidades para a sua trajetória profissional para traçar 
as suas metas. Como se pode realizar um planejamento de carreira? A partir, dentre 
outros, da verificação e da análise das possibilidades para o futuro profissional, avaliando 
o que foi conquistado versus as expectativas e os objetivos para o futuro. Dessa maneira, 
é facilitado o processo de identificação das viabilidades e também é possível direcionar 
os seus esforços para propósitos específicos. Nesse sentido, a auto avaliação e o 
autoconhecimento são exercícios intrínsecos às boas práticas do planejamento de 
43 
 
carreira, especialmente porque o que se planeja para os próximos passos da carreira 
deve ser pensado de forma relacional com o contexto em que o profissional colocará o 
planejamento em curso. Como explicou Chanlat (1996), precisamos pensar quais 
carreiras são possíveis para determinadas sociedades. Ainda, a prática laboral almejada, 
as possibilidades para crescimento em um mesmo ambiente organizacional, ou em 
outros, ainda dependerá das condições do mercado de trabalho (ROCHA-DE-OLIVEIRA; 
PICCINNINI, 2011). 
Independentemente do estilo, mais arrojado, detalhista ou despreocupado, 
qualquer profissional pode realizar um planejamento da sua carreira, objetivando 
estabelecer metas para a trajetória profissional. Isso posto, para a organização do 
processo de planejamento, o qual insere-se em um debate mais amplo da gestão de 
carreira, Xavier (2006) identifica recursos que podem ser utilizados pelo indivíduo: 
analisar diversas questões para poder tomar uma decisão mais consistente, identificar as 
inconsistências que lacunam a sua trajetória profissional, ou seja, os pontos críticos de 
sua carreira, preencher formulários que facilitem as decisões, ter documentos 
norteadores para auxiliarem no controle e fazer um cronograma para dimensionar cada 
uma das etapas do planejamento. Além disso, é necessário situar esses planejamentos 
em diferentes períodos de tempo, para que sejam realizadas as avaliações periódicas 
acerca do que está sendo alcançado e do que ainda pode ser mobilizado para o 
atingimento de determinada meta. 
É fundamental que cada pessoa, antes de iniciar um planejamento de carreira, 
faça uma autoanálise dos seus pontos fortes e fracos e de quais são as suas 
qualificações e identifique em que momento está e onde quer chegar. Após, é possível 
seguir para a próxima etapa, que é analisar o seu ponto de partida. Nesse momento, o 
profissional necessita analisar o cenário em que está inserido, elencando vantagens e 
desvantagens. O indivíduo poderá analisar as expectativas e pensar em qual caminho 
poderá seguir. Em alguns casos, o auxílio de profissional qualificado pode auxiliar na 
gestão da sua carreira, com a ampliação de possiblidades que podem ser seguidas, bem 
como facilitação de manejo de ferramentas disponíveis como recursos metodológicos 
para essa etapa de consecução de alternativas. O segundo passo é o estabelecimento 
de objetivos. Por meio dos objetivos podemos construir metas para facilitar o percurso 
(NEUBURGER, 2011). 
Logo, para que possamos planejar uma carreira devemos, antes de partir, 
entender de que forma o conceito foi definido e atualizado ao longo do tempo, o que já 
possibilita ampliações das perspectivas iniciais do planejamento. Nessa linha, Luca, 
Rocha-de-Oliveira e Chiesa (2016) apresentam alguns esforços de teóricos no tema de 
carreira, no sentido de ofertar um panorama histórico sobre diferentes definições de 
carreira, conforme o quadro a seguir, e discorrem sobre os fundamentos do fenômeno de 
maneira mais profunda e interdisciplinar. 
44 
 
 
 
 
Apesar das amplas discussões acadêmicassobre a conceituação de carreira 
(CHANLAT, 1996; HALL, 1996, HUGHES, 1958; DUTRA, 2016), a sua percepção e 
definição se dá nas perspectivas de cada indivíduo e na concepção própria de quais 
caminhos são necessários e podem se desdobrar em realização para ascensão 
profissional ou mesmo para uma mudança de caminho. Nesse sentido, o planejamento 
da carreira surge como um elemento fundamental a partir do qual as estratégias e os 
caminhos necessários serão definidos para o alcance dos objetivos caso a caso. Tal 
como sugere a compreensão de carreira ao longo do tempo, do ponto de vista teórico, é 
importante que um planejamento de carreira seja também pensado de forma 
interdisciplinar, coadunando realização pessoal, autodesenvolvimento, engajamento no 
trabalho, condições do mercado de trabalho, perspectivas da organização, dos líderes, 
dos pares, da família, dentre outros. 
8.2 Planejamento de carreira 
Pelo exposto, o plano de carreira pode, então, ser compreendido como a 
explicitação formal de um conjunto planejado, estruturado, sustentado e sequencial de 
estágios. É importante estar atento para certa formalidade intrínseca ao processo, o que 
pode ser relacionado às possibilidades para análises inerentes aos percursos. Tais 
estágios, dessa forma, consolidam a realidade evolutiva de cada indivíduo, de forma 
45 
 
interativa com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam. A 
ideia de estágios, por sua vez, não é observada de forma isolada. É importante que 
pensemos, neste sentido, nas diferentes ambiências em que a carreira será vivenciada 
e, além disso, na ideia de desenvolvimento continuado, atrelado à perspectiva de 
estágios evolutivos. Existem, dessa maneira, diferentes abordagens metodológicas que 
visam a auxiliar os indivíduos em seu planejamento de carreira (SANTOS, 2019). 
Pelo exposto, você já conhece os aspectos fundamentais de um plano de carreira, 
tanto para pensar a sua carreira quanto para auxiliar seus familiares, ou, ainda, para a 
prática profissional futura auxiliando sua equipe, seus colegas, etc. Por fim, apesar de o 
planejamento de carreira auxiliar o curso prático e a análise de uma trajetória de carreira, 
é importante conciliar os aspectos anteriormente elencados com as experiências 
singulares que, por um lado, poderão se diferenciar em outras novas etapas e, por outro 
lado, poderão suprimir determinadas etapas sugeridas pelo pesquisador. Ainda, é 
importante atentar para o fato de que, embora pensemos o planejamento na maioria das 
vezes descolado da prática, na 6ª fase supracitada, a da análise da evolução, é preciso 
analisar os resultados parciais, observando necessidades de realinhar objetivos e 
aprimorar estratégicas. Trata-se de um planejamento contínuo e aberto às atualizações 
que emergirem das experiências laborais em contextos diferenciados, dependendo da 
trajetória percorrida (SANTOS, 2019). 
8.3 Planejamento e trajetória de carreira: relações possíveis 
A noção de planejamento de carreira irá dialogar com a noção de trajetória no 
sentido de que planejar requer uma continuidade de ações, o que irá configurar um trajeto 
a ser seguido. O planejamento de carreira deverá ser constituído em uma perspectiva 
flexível que permita adaptações à medida em que a trajetória vai se configurando. Nesse 
processo sistemático de busca por alinhamento entre o que foi planejamento e o que se 
constituiu ao longo dos anos, ocorre um diálogo constante e reflexivo para a percepção 
da carreira. Ferreira e Dutra (2013) destacam que as discussões sobre carreira e 
trajetória sinalizam uma polarização entre organização e indivíduo, conforme a qual se 
pode pensar em uma carreira objetiva (onde o enfoque está na organização) e uma 
carreira subjetiva (na qual o enfoque está na pessoa). Entretanto, um olhar diferente 
propõe que a relação organização-indivíduo na perspectiva da carreira e da trajetória seja 
vista como duplamente influenciadora. Dessa forma, ambos se influenciam em uma 
relação simultânea. O contexto, nesse sentido, se apresenta como um influenciador 
elemento-chave para as configurações mentais a partir das quais o indivíduo planejará a 
sua carreira e conduzirá a sua trajetória. 
Planejamento de carreira é uma ferramenta que auxilia os profissionais a 
realizarem projeções no mercado de trabalho e/ou dentro de uma empresa, onde é criado 
46 
 
um plano de ação com o intuito de alcançar os objetivos desejados, sendo um processo 
minucioso e que exige muita atenção e reflexão por parte da pessoa envolvida e pode 
ser considerada uma tarefa bastante árdua, pois o primeiro passo é o indivíduo se 
conhecer e realizar uma autoanálise para, tão logo, refletir e criar um planejamento 
consistente e coeso. Portanto, pode-se considerar o planejamento de carreira como uma 
ferramenta de gestão que auxilia os profissionais na projeção do seu progresso e da sua 
evolução dentro de uma organização ou em voos maiores. Quando utilizada dentro de 
uma organização, tem a intenção de prever o desenvolvimento do colaborador dentro 
desta, mas essa ferramenta normalmente é utilizada em empresas maiores na intenção 
de reter e atrair talentos (NEUBURGER, 2011). 
A trajetória profissional pode ser compreendida como o rumo que é dado à vida 
profissional, em que serão realizadas as ações que promovam o crescimento e que 
auxiliem a chegar nos objetivos. Em suma, é o histórico de todas as atividades 
desempenhadas, as qualificações realizadas, o desenvolvimento obtido na vida 
profissional, entre outras questões. Assim, o conjunto de experiências que foram 
acumuladas ao longo da vida profissional são parte da trajetória profissional 
(NEUBURGER, 2011). 
Na linha dessa reflexão, Neuburger (2011) destaca alguns passos que podem 
auxiliar em uma trajetória profissional percebida como bem-sucedida, conforme vemos a 
seguir. 
 Procurar um emprego adequado: esta é uma tarefa difícil e complexa, pois nem 
sempre é possível trabalhar no emprego ideal, algumas vezes por necessidades 
financeiras e outras por falta de oferta de uma oportunidade. Porém, para tanto, é 
fundamental que seja identificado o objetivo e, a partir disso, seja iniciada a sua 
busca. 
 Agir e reagir de maneira adequada: no momento que se pode ter uma visão 
ampla do mercado de trabalho e das possibilidades por ele ofertada, será possível 
ter ações que auxiliem no direcionamento correto da carreira. Um bom exemplo 
sobre isso é perceber a divulgação de oportunidades de acordo com o seu 
objetivo, no sentido de direcionar os esforços para conhecer melhor a empresa 
que está divulgando e a cultura da organização, e, tão logo, enviar o currículo, 
podendo ser um currículo resumido ou completo e uma carta de apresentação, 
caso seja pertinente. 
 Interpretar corretamente: a partir do momento em que se utiliza redes sociais e 
outros meios para encontrar oportunidades para seguir a sua trajetória 
profissional, é pertinente estar atento a todos os detalhes divulgados e, antes de 
enviar o currículo, ter certeza que atende a todos os requisitos solicitados, pois 
nem sempre todas as informações são divulgadas com clareza e exatidão e 
47 
 
precisam ser interpretadas. Além disso, é preciso analisar se atende a todos os 
requisitos e se precisa ainda realizar alguma qualificação para estar em 
consonância com os seus objetivos profissionais. 
O sucesso na trajetória não se limita, no entanto, a esses pontos. De modo geral, 
é fundamental que o indivíduo esteja conectado às informações que podem interferir de 
maneira positiva ou negativa na sua trajetória, de modo a buscar respostas de maneira 
efetiva, reorganizando metas, objetivos e ações, sempre que necessário (SANTOS, 
2019). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
9 MARKETING PESSOAL 
Dentro do planejamento de carreira, o marketing pessoal assume um papel 
relevante,na medida em que traduz a maneira como o profissional irá publicitar suas 
diferentes competências. Mais pormenorizadamente, o marketing pessoal engloba “[...] o 
planejamento e a execução das atividades relacionadas à identificação e ao aumento do 
seu valor no mercado de trabalho, de forma que esse valor seja percebido pela 
organização contratante” (CILETTI, 2011, p. 18). Em outros termos, é o alinhamento do 
marketing com os diferentes papéis do indivíduo ao longo de sua trajetória profissional. 
Nesse sentido, podemos destacar o currículo como o resumo da trajetória 
profissional. Nesse documento, analogamente, estão mapeados os lugares por onde o 
indivíduo esteve durante sua caminhada, com realce para o tempo em que ficou em cada 
lugar, bem como os conhecimentos que o profissional desenvolvia para trilhar um novo 
trajeto. Com relação ao currículo, Ciletti (2011, p. 18) resume: 
...] é um breve resumo do seu nível educacional, histórico profissional e 
capacidades. Seu Currículo o apresenta a um empregador ao fornecer um quadro 
de suas experiências e das suas realizações. O mais importante é que ele serve 
como uma propaganda que pode estimular o interesse do recrutador o suficiente 
para chamá-lo para uma entrevista. 
Na contemporaneidade, a noção tradicional de currículo foi atualizada em 
consequência das mudanças em nossa forma de viver, decorrentes da introdução da 
tecnologia, dentre outros aspectos, e do acesso ampliado a informações e conhecimento. 
A folha impressa do passado foi digitalizada (ainda não extinta); agora contamos com 
uma gama de redes sociais voltadas para a publicação de currículos profissionais. Por 
meio dessas redes, os perfis se conectam a outros perfis e a rede de conexão, à medida 
que cresce, é percebida como uma importante ferramenta de network (rede de trabalho), 
imprescindível em razão da velocidade com que as necessidades, o conhecimento e as 
oportunidades se atualizam (SANTOS, 2019). 
Nesses perfis, podemos encontrar relevantes informações sobre a trajetória 
profissional dos indivíduos, com a integração dos “currículos em rede”, com a 
visualização do que os profissionais têm feito e onde trabalham, além de novas 
oportunidades de colocação profissional e desenvolvimento. Notícias sobre temas de 
interesse também são compartilhadas nesse processo; o perfil virtual (ou o currículo 
físico) visa, assim, a aglutinar o conjunto das experiências que se desdobram em novos 
objetivos e metas de carreira, em diferentes percursos (SANTOS, 2019). 
Em termos didáticos, Neuburger (2011) destaca alguns detalhes a que as pessoas 
precisam estar atentas no momento que realizam o preenchimento do seu currículo: 
inserir corretamente competências, habilidade e atitudes, pois esse preenchimento 
correto poderá ser um grande diferencial; realizar uma reflexão sobre qual a área de 
49 
 
trabalho que deseja atuar, além de saber qual o ambiente empresarial que tem interesse 
em atuar; conhecer as formas de enviar o seu currículo, se por meio de e-mail, 
preenchimento de cadastros ou divulgação em redes sociais próprias para isso; e estudar 
e conhecer a cultura da empresa para a qual está encaminhado o currículo, analisando 
se ela atende às expectativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
10 DIFERENTES BARREIRAS PARA PLANEJAMENTO E TRAJETÓRIA DE 
CARREIRA 
Cada dificuldade de planejamento e trajetória de carreira deve ser analisada 
contextualmente, entretanto, alguns elementos podem interferir de maneira geral sobre 
essas definições. A falta de foco do profissional pode impedi-lo de definir mais claramente 
qual carreira deseja efetivamente seguir e, nesse processo de confusão, compromete 
também a trajetória a ser perseguida (SANTOS, 2019). 
Conforme destacam Silva et al. (2012) um ambiente em constante mudança em 
um mercado cada vez mais competitivo desafia os indivíduos no processo de melhor 
alocação de suas vocações intenções de carreira. As relações com a tecnologia e as 
novas configurações de canais por meios das quais as interações contemporâneas 
acontecem também se apresentam nessa miscelânea de dificuldades que podem se 
apresentar ao planejamento e à trajetória de carreira na contemporaneidade. 
Exige-se muito que os indivíduos estejam atentos às transformações, tendo em 
vista a rapidez com que a informação circula e a intensidade de exposição a que as 
pessoas estão vulneráveis. Nesse sentido, a atenção a padrões éticos de conduta se 
intensifica com o “teto de vidro” das redes sociais. Planejar uma carreira e estar atento 
ao desenrolar da trajetória exige do indivíduo atenção em todos os seus movimentos e 
posicionamentos (SANTOS, 2019). 
Desde o início dos anos 2000, como se pode observar na figura abaixo, há um 
esforço de sinalização quanto às possibilidades para o crescimento profissional. A figura 
abaixo contempla três enfoques, sendo que o primeiro é referente às possibilidades 
gerais. Pensando naquele garoto que tem o desejo de se tornar um jogador de futebol, 
se analisarmos, é possível ele realizar esse sonho, porém, será que todos podem 
alcançar os seus sonhos? Infelizmente, além de desejar, existe um trabalho penoso que 
ocorre concomitantemente, o qual exige qualificação e, muito mais que isso, o garoto 
precisa ter talento, por esse motivo nem tudo que está contido dentro das possibilidades 
gerais será possível de ser alcançado. Já as possibilidades objetivas são aquelas que 
precisam ser trabalhadas pelas pessoas para terem êxito nas suas escolhas, porém, 
precisam que sejam realizados esforços extras, pois, na maioria das vezes, fatores 
externos atrapalham (SANTOS, 2019). 
Vamos pensar novamente naquele garoto que tinha o sonho de ser jogador de 
futebol: na sua adolescência, ele conseguiu espaço em um time renomado e estava 
sendo reconhecido o seu talento, porém, tinha diversas complicações de saúde. Se 
analisarmos essa situação, a meta está ao alcance do menino, porém, fatores extras a 
sua vontade estão atrapalhando. Existem possibilidades objetivas de chegar ao êxito na 
sua profissão, mas fatores que o atrapalham. Por fim, existem as possibilidades 
percebidas, que são aqueles profissionais que percebem as qualificações que ainda 
51 
 
necessitam fazer para chegarem ao seu objetivo-fim, entretanto, é necessário cuidado 
para não ser extremista e achar que sempre estão precisando de mais qualificação para 
alcançar um objetivo. A barreira nesse quesito tem relação direta com a percepção que 
as pessoas têm de si mesmas, um exemplo interessante seria aquele profissional que 
atua há 10 anos na área de recursos humanos, já passou pelos cargos de auxiliar, 
assistente e analista e perpassou por todos os subsistemas da área, realizou diversos 
cursos de aperfeiçoamento e é um líder nato, porém sempre acha que está faltando algo 
mais para tentar participar de processo seletivo como gestor da área de recursos 
humanos (SANTOS, 2019). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para que se tenha plenitude em um planejamento de carreira e na trajetória 
profissional, é relevante estar atento às mais diversas barreiras, aqui são apresentadas 
algumas, porém existem outros aspectos que também devem ser elencados, tais como: 
erros morais e éticos, erros profissionais, erros estratégicos e erros de marketing pessoal, 
todos eles têm relação direta com as possíveis barreiras e geram resultados que não são 
tão positivos (XAVIER, 2006). 
Ainda, podemos inferir a questão de gênero como desafiadora no que se relaciona 
ao planejamento e às decisões sobre a trajetória de carreira. Em razão da pluralidade de 
elementos com os quais interagimos em nossa vida relacional contemporânea, cada vez 
mais o debate acerca do planejamento de carreira pode ser ampliado em diferentes 
perspectivas. Na relação entre essas diferentes perspectivas, tem-se a dimensãodo 
quão desafiador é estruturar um planejamento de carreira e manter a manutenção de 
uma trajetória fiel a ele, tendo em vista as amplas possibilidades de interferência nos mais 
52 
 
diversos âmbitos da vida social. Entretanto, com o auxílio de algumas ferramentas ou 
alguns assessoramentos, quando desejado, é possível seguir um plano a partir do qual 
as barreiras, que sempre acabam por existir, possam ser contornadas (SANTOS, 2019). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
11 SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIA 
A globalização, marcada por inovações tecnológicas aceleradas e por um novo 
padrão de comunicação, causou turbulência no contexto organizacional. Para os 
profissionais, esse cenário elevou a necessidade de aprendizado contínuo, bem como 
a expectativa por ambientes de trabalho que permitam a aplicação de novas 
competências. 
O conceito de competência surgiu com McClelland (1973), que a define como uma 
característica relacionada com um desempenho superior na realização de determinada 
tarefa ou na resolução de dada situação. Porém, duas perspectivas têm destaque quando 
se trata do conceito de competência: a perspectiva americana e a perspectiva francesa. 
Para os americanos, o conceito de competência está relacionado a um conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes, denotando um alto desempenho. Acredita-se 
que os melhores desempenhos estejam baseados na inteligência e na personalidade das 
pessoas. Dessa forma, a competência é entendida como um conjunto de recursos que o 
indivíduo detém (QUEIROZ, 2018). 
Para os paradigmas taylorista e fordista de organização do trabalho, o conceito de 
qualificação era adequado e permitia uma boa análise da relação do indivíduo com a 
organização. A qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à posição 
ou ao cargo, ou pelos saberes ou conhecimentos da pessoa, os quais podem ser 
classificados e certificados pelo sistema educacional (FLEURY; FLEURY, 2001). 
A perspectiva francesa nasceu justamente do questionamento do conceito de 
qualificação e do processo de formação profissional técnica. Diante das diferenças entre 
as necessidades do mundo do trabalho e a capacitação dos trabalhadores, os autores 
franceses procuraram aproximar o conceito de qualificação das demandas reais das 
organizações. O objetivo era melhorar o entendimento sobre qual capacitação era 
necessária para a empregabilidade das pessoas. Além disso, buscava-se estabelecer 
uma relação entre as competências e os saberes (QUEIROZ, 2018). 
A partir dos anos 1990, a literatura francesa buscou ir além do conceito de 
qualificação. Três transformações do mundo do trabalho foram destacadas por Zarifian 
(1999) a fim de justificar a emergência do modelo de competência na gestão das 
organizações. A primeira delas foi a noção de incidente, algo imprevisível, não 
programado, que rompe a normalidade do sistema de produção. Uma situação como 
essa requer a competência de lidar com algo que não estava predefinido; a pessoa 
precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho. 
A comunicação foi a segunda grande transformação. Comunicar requer entender o outro 
e a si mesmo, entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns 
para a gestão. A terceira transformação foi a noção de serviço, que se refere à ideia de 
54 
 
que atender a um cliente externo ou interno da organização é uma ação central e precisa 
estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental. 
Nessa perspectiva, o trabalho não é associado a um conjunto de tarefas de um 
cargo, mas passa a ser um prolongamento direto da competência que o indivíduo 
mobiliza diante de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Diante 
dessa complexidade, o imprevisto se torna cada vez mais cotidiano e rotineiro. A 
competência, segundo a perspectiva francesa, é a inteligência prática para situações que 
se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam de acordo com a 
complexidade das situações (ZARIFIAN, 1999). 
Ao entrar em uma organização, um profissional leva consigo um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes. Por meio do desenvolvimento de suas 
competências, esse profissional constantemente aprende a agir, mobilizar pessoas ou 
recursos, transferir conhecimentos e adquirir outros. Além disso, ele passa a ter uma 
visão estratégica e assume responsabilidades na execução do seu trabalho. Esse 
aprendizado, ou desenvolvimento das competências, é o que permite ao indivíduo 
agregar valor social e econômico à organização em que trabalha. Na figura a seguir, você 
pode ver como ocorre essa dinâmica (QUEIROZ, 2018). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Portanto, a competência pode ser definida como um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e 
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo 
(FLEURY; FLEURY, 2001). A discussão sobre a competência se estendeu para as 
organizações, que passaram a ser vistas como organismos que buscam melhorar suas 
competências para satisfazer o mercado. A seção a seguir trata brevemente das 
competências organizacionais. 
11.1 Competências organizacionais 
55 
 
Os primeiros a tratar das competências das organizações foram Prahalad e Hamel 
(1990 apud FLEURY, 2002), que desenvolveram o conceito de core competences: 
competências centrais do negócio. A partir daí, pesquisadores e profissionais de 
empresas passaram a estudar as teorias sobre recursos da firma (resource-based view 
of the firm). 
Para serem centrais, as competências deveriam responder a três critérios: 
oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difíceis de imitar e prover acesso a 
diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade de combinar as 
várias competências que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e 
distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado. A competência seria, assim, a 
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços 
(PRAHALAD; HAMEL, 1990 apud FLEURY, 2002). A seguir, veja as competências que 
uma organização pode apresentar. 
 Competências sobre processos: são os conhecimentos relativos aos processos de 
trabalho. 
 Competências técnicas: são os conhecimentos específicos sobre o trabalho que 
deve ser realizado. 
 Competências sobre a organização: são os conhecimentos necessários para 
organizar os fluxos de trabalho. 
 Competências de serviço: implicam aliar à competência técnica a pergunta “Qual 
é o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? ”. 
 Competências sociais: implicam saber ser, o que inclui atitudes que sustentam os 
comportamentos das pessoas. Zarifian (1999) identifica três domínios dessas 
competências: autonomia, responsabilização e comunicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
12 COMPETÊNCIA, PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CARREIRA 
As competências permitiram aos estudiosos entender como as pessoas se 
desenvolvem e constroem sua trajetória. Se nos paradigmas taylorista e fordista o 
trabalhador era reduzido a uma dimensão secundária no processo produtivo, no mundo 
pós-globalização é muito diferente. No mundo atual, em um contexto de organizações 
complexas e em um cenário econômico, político e social em permanente mutação, 
verifica-se uma maior valorização do conhecimento dos profissionais cujas competências 
não sejam somente técnicas, mas também comportamentais (ALVES, 2009). Você vai 
conhecer esses diferentes tipos de competências a seguir. 
12.1 Competências comportamentais, psicológicas e sociais 
A literatura sobre as competências evoluiu assim como o trabalho e o conceito de 
carreira. Além das competências técnicas, muito requeridas no mundo do trabalho 
industrializado,outras competências têm sido fundamentais para as pessoas 
acompanharem o desenvolvimento requerido pelas organizações. Há muita discussão 
sobre os tipos de competências. A seguir, veja uma primeira divisão possível (QUEIROZ, 
2018). 
 Competências conceituais: habilidades para compreender a complexidade da 
organização, bem como habilidades de previsão, de planejamento, de estratégia, 
etc. 
 Competências humanas: habilidades de relacionamento interpessoal, 
comunicação, trabalho em grupo, motivação, liderança, etc. 
 Competências técnicas: habilidades relacionadas com métodos, técnicas e 
conhecimentos necessários para executar tarefas ou atividades, obtidas por meio 
de estudo, formação ou experiência. 
Devido à influência da língua inglesa e da cultura norte-americana na literatura de 
gestão, muito se fala de habilidades hard e soft (hard skills e soft skills). Hard skills, ou 
technical abilities, são habilidades de foro técnico, adquiridas por meio de uma formação 
profissional e acadêmica ou da experiência. Elas incluem ainda os procedimentos 
administrativos relacionados com o âmbito de atividade da organização 
(SWIATKIEWICZ, 2014). O ensino de habilidades técnicas é certamente necessário ao 
estudante, mas não garante que ele se torne um bom funcionário ou um bom líder, por 
exemplo. 
Soft skills, ou competências transversais, são habilidades não relacionadas com 
a formação ou a função técnica desempenhada por uma pessoa. Elas não se relacionam 
com a aprendizagem técnica de determinada área de estudo ou saber. Há uma infinidade 
57 
 
de expressões ligadas às soft skills na língua inglesa: employability skills, critical abilities, 
generic skills, transferable skills, key qualifications, transversal skills, non-academic skills, 
people skills, etc. Há alguns sinônimos em português: habilidades gerais, críticas, 
universais, humanas, não acadêmicas, ou competências necessárias para conseguir e 
manter o trabalho/emprego (QUEIROZ, 2018). 
As soft skills podem ser divididas em: comportamentais, psicológicas e sociais. As 
competências comportamentais são muito semelhantes ao que o senso comum chama 
de “personalidade”. Como exemplos, você pode considerar: dinamismo, liderança, 
iniciativa, poder de persuasão e relacionamento interpessoal. Esse tipo de competência 
pode ser descrito como uma organização de comportamentos e também é concebido 
como uma capacidade geradora capaz de criar uma infinidade de condutas adequadas a 
novas situações. Zarifian (1999), ao definir competência, faz alusão a atitudes 
relacionadas ao trabalho, dizendo que competência é a capacidade de assumir 
responsabilidades frente a situações complexas e ao exercício sistemático da 
flexibilidade no trabalho. Essa definição reflete o caráter dinâmico do trabalho e do 
trabalhador e a adaptação entre ambos. 
As competências psicológicas se referem aos sentimentos, às emoções e, 
principalmente, à forma como as pessoas lidam com elas. Embora exista um tabu 
relacionado à expressão das emoções em certos ambientes, especialmente no ambiente 
de trabalho, sabe-se que a emoção não só é importante, mas necessária para a tomada 
de boas decisões, para a solução de problemas e para as situações de mudanças. Há 
situações imprevisíveis, e a inteligência emocional determina a forma como as pessoas 
lidam com tais circunstâncias (QUEIROZ, 2018). 
Diante de um conflito ou problema no trabalho, uma pessoa pode paralisar ou 
reagir com impulsividade, agressividade, medo, reclamação. Por outro lado, há pessoas 
que encontram novas formas de perceber o que está acontecendo e transformar a 
experiência angustiante numa nova oportunidade, podendo superar a si mesmas e 
encontrar uma nova resposta, um novo território. As competências psicológicas passam 
pelo reconhecimento das dificuldades e das limitações herdadas, mas principalmente 
pela possibilidade de reconhecê-las e transformá-las, de reescrever a história. Nas 
organizações, essas competências se tornam importantes no gerenciamento de conflitos 
interpessoais, nos momentos de crise, em reuniões tensas, em decisões estratégicas, 
enfim, em momentos que exigem do profissional um posicionamento equilibrado e 
consciente (QUEIROZ, 2018). 
As competências sociais estão relacionadas à forma de se integrar à sociedade, 
de conviver nos diversos grupos sociais. Tratam-se de habilidades aprendidas 
principalmente na infância e na adolescência, por meio dos jogos, na escola, na educação 
transmitida pelos pais ou responsáveis e na convivência em grupo. Elas refletem a 
competência social, a qual também integra as competências comportamentais. A seguir, 
58 
 
veja como Fleury e Fleury (2001) classificam as competências sociais. Del Prette e Del 
Prette (2005) definem competência social como a capacidade de articular pensamentos, 
sentimentos e ações em função de consequências positivas para si e para os outros. Eles 
pontuam que o aprendizado das habilidades sociais ocorre como consequência da 
interação entre ambiente e pessoas, assim como da qualidade dos estímulos oferecidos. 
Enfatizam ainda que as competências sociais são aquelas que ocorrem na interação 
social, por meio de algumas habilidades. Zarifian (1999) entende por competência social 
os comportamentos manifestos nos três campos a seguir: a) campo da autonomia; b) 
campo da tomada de responsabilidade; c) campo da comunicação. A autonomia e a 
capacidade de assumir responsabilidades tratam de atitudes sociais totalmente 
integradas às competências profissionais e que exprimem as opções novas de 
organização do trabalho. Em uma equipe ou rede de trabalho, surge uma competência 
coletiva que representa mais do que a soma das competências individuais. Fleury e 
Fleury (2001) conceituam competências sociais como as competências necessárias para 
interagir com as pessoas, como comunicação, negociação, mobilização para mudança, 
sensibilidade cultural e trabalho em times. Aqui, adotou-se o conceito formulado por estes 
últimos autores, pois ele contempla os comportamentos requeridos dos indivíduos no 
mundo do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
59 
 
13 HABILIDADES PROFISSIONAIS PARA O MERCADO DE TRABALHO 
Se há um ponto sobre o qual poucos discordam, é o seguinte: com o intuito de 
fazer frente às atuais transformações do mundo dos negócios, as organizações têm 
necessitado cada vez mais de indivíduos talentosos e competentes. Os indivíduos e as 
suas competências passam a ser, portanto, enfatizados como elementos centrais de 
diferenciação estratégica. Por um lado, essa nova realidade tem trazido à tona a 
importância da valorização do chamado capital intelectual. Por outro lado, assiste-se a 
uma elevação das pressões sobre os trabalhadores, incluindo-se aí aquelas por contínua 
atualização profissional, legitimadas por discursos como os da competitividade, da 
empregabilidade e da competência (QUEIROZ, 2018). 
Sveiby (1998) considera que a competência de um indivíduo é formada por cinco 
elementos mutuamente dependentes. 
Muitas são as competências requeridas no mercado de trabalho atual. Algumas 
delas foram elencadas por Humburg, Velden e Verhagen (2013). 
No quadro abaixo, veja como Fleury e Fleury (2001) entendem o processo de 
desenvolvimento de competências das pessoas nas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A competência individual se depara com os limites impostos pelo conhecimento já 
adquirido pela sociedade, por determinada profissão e em determinada época. Dessa 
forma, as competências estão sempre dentro de um contexto. A rede de conhecimento 
em que a pessoa está inserida é fundamental para que a comunicação seja eficiente e 
gere a competência (FLEURY; FLEURY, 2001). 
60 
 
Assim, para que haja competência individual, segundo Dutra (2001), é necessário 
que haja entrega, isto é, aquilo que o indivíduo pode e quer oferecer à organização.Dessa forma, a demonstração de uma competência está ligada a resultados e à ação dos 
indivíduos, que agregará valor ao negócio da organização. 
A noção de competência aparece, assim, associada a verbos como: agir, 
mobilizar, integrar, aprender, engajar e assumir (quadro abaixo). Do lado da organização, 
as competências devem agregar valor econômico para a empresa e valor social para o 
indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001). 
A partir de estudos, bem como de algumas inferências empíricas, Alves (2009) 
elaborou um mapeamento genérico de algumas das competências comportamentais — 
compreendidas como a inter-relação entre as competências psicológicas, sociais e 
pessoais expressas pelo homem em forma de habilidades e atitudes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Outras inúmeras competências podem ser elencadas — para o mercado de 
trabalho no geral ou para funções e posições específicas. Além disso, novas 
competências sempre podem surgir, dado que novas formas de trabalho e novas 
necessidades são criadas com a evolução das tecnologias de informação. Portanto, 
diante de tantas incertezas, sabe-se que, para ser bem-sucedido nesse mercado cada 
vez mais competitivo, é preciso ter habilidades e grande conhecimento para a solução de 
problemas (QUEIROZ, 2018). 
61 
 
14 COACHING 
Pesquisas realizadas em empresas do mundo inteiro comprovam que há uma 
escassez de lideranças no horizonte. Há necessidade de líderes em setores e áreas 
funcionais de todas as indústrias, e em todos os níveis das organizações. O 
desenvolvimento de novos líderes está concentrando as atenções de executivos e 
gestores. Cada vez mais, o coaching é reconhecido como uma das principais 
competências para o desenvolvimento eficaz de futuros líderes (MILLER, L.; 
BLANCHARD, M. H., 2000). 
Um estudo de 2008 da American Management Association (AMA) comprovou que 
o coaching está associado ao desempenho de qualidade nas organizações, e, ainda 
assim, é utilizado por apenas metade das empresas. O coaching continua a conquistar 
adeptos e apoios, tratando-se de um campo que oferece consideráveis oportunidades de 
crescimento profissional. A AMA concluiu o estudo proclamando: “Esperamos que o 
coaching se transforme em uma das chaves para o desenvolvimento e retenção de 
talentos no futuro, e pensamos que empresas que o utilizarem da maneira adequada 
tendem a conquistar significativa vantagem competitiva no mercado global” (MILLER, L.; 
BLANCHARD, M. H., 2000). 
14.1 Definição de coaching 
Neste contexto nossa definição de coaching vai muito além do estilo de liderança 
de coaching descrito em Liderança Situacional® II. Na definição mais estreita, um estilo 
de liderança de coaching significa oferecer orientação e apoio necessários quando em 
alguma organização se instala o desalento, seja porque uma meta se mostra muito mais 
complicada do que o previsto, seja porque surgiram circunstâncias que causaram uma 
mudança de atitude. O coaching, como o descrevemos neste capítulo, é um termo mais 
abrangente que inclui diversas aplicações. Definimos este termo mais abrangente da 
seguinte forma: coaching é um processo deliberado, que utiliza conversações focadas 
para criar um entorno que resulte em crescimento individual, ação com objetivos claros e 
desenvolvimento sustentado (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
Não importa a função ou posição das pessoas, o coaching bem-sucedido as 
incentiva a tomar decisões, serem objetivas e plenamente alinhadas com as metas da 
equipe e da organização, à medida que encaminham ações práticas. Parte fundamental 
do coaching é o foco na autorresponsabilidade, tomada de decisão e atitudes intencionais 
(MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
14.2 Cinco aplicações do coaching 
62 
 
O coaching pode ser oferecido aos líderes nas organizações mediante a 
contratação de coaches ou gerentes externos, e também profissionais de RH treinados 
para proporcionar o coaching como uma de suas funções. Em nossa discussão, todos os 
exemplos basearam-se em coaches internos. Seja quem for que comande o coaching, 
ele tem cinco aplicações comuns (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000): 
 Coaching de desempenho é usado quando há indivíduos necessitados de ajuda 
para fazer com que seus desempenhos voltem a padrões aceitáveis. 
 Coaching de desenvolvimento é usado quando indivíduos de alto desempenho 
estão prontos para um aumento de responsabilidades em suas posições. 
 Coaching de carreira é empregado quando os indivíduos estão prontos para 
planejar seus movimentos seguintes nas respectivas carreiras. 
 Coaching de apoio à aprendizagem ocorre quando gerentes ou colaboradores 
diretos precisam de apoio, incentivo e responsabilidade para a manutenção de 
treinamentos recentes e para transformar insights em ações. 
 Criar uma cultura de coaching interno é o que ocorre quando os líderes 
reconhecem o valor do coaching e fazem uso dele para desenvolver os membros 
da organização. 
Tendo trabalhado com milhares de pessoas em inúmeras organizações, 
constatamos que muitos gerentes e líderes passam a maior parte do tempo lidando com 
desafios relacionados a desempenho. Com a prevista escassez de lideranças, torna-se, 
pois, ainda mais importante mudar do gerenciamento do desempenho para concentrar-
se no desenvolvimento. Embora o coaching às vezes envolva discussões ou 
conversações sobre desempenho e carreira, o ponto ideal do coaching tem seu foco no 
desenvolvimento. Lancemos um olhar mais aprofundado sobre as cinco aplicações do 
coaching (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
14.3 Primeira aplicação: coaching de desempenho 
O coaching de desempenho é recomendável quando tratamos com indivíduos com 
um histórico de realização de tarefas com alta capacidade e confiança, mas que, no 
presente, apresentam desempenho que não mais reflete essas qualidades. Muitas vezes 
eles parecem até estar regredindo. Isso normalmente é resultado de uma mudança de 
atitude, não de habilidades (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
Gerentes e profissionais de RH que usam o coaching quando o desempenho está 
em queda precisam de toda a naturalidade possível na transmissão acurada e objetiva 
de feeback. Eles precisam ser acima de tudo muito claros quando ao que está em jogo e 
sobre quem é responsável por qual setor/ação (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
63 
 
É importante manter a neutralidade ao transmitir feedback e falar sobre 
consequências. É igualmente importante deixar claro que a pessoa terá a oportunidade 
de fazer as mudanças necessárias. Chegar a um acordo sobre as mudanças que são 
realmente necessárias. Este passo pode tomar tempo, e nem sempre é fácil quanto pode 
parecer (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: O ponto ideal do coaching.Fonte: SAGAH 
 
É importante manter a neutralidade ao transmitir feedback e falar sobre 
consequências. É igualmente importante deixar claro que a pessoa terá a oportunidade 
de fazer as mudanças necessárias. Chegar a um acordo sobre as mudanças que são 
realmente necessárias. Este passo pode tomar tempo, e nem sempre é fácil quanto pode 
parecer (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
Atenção para não ter o foco desviado. Permaneça no rumo com os pontos que 
precisam ser abordados. Tome cuidado para não ser visto como carrasco. Até onde for 
possível, seja positivo e encorajador. Tenha também a certeza de definir claramente as 
consequências se os objetivos acertados em conjunto não forem alcançados. A fim de 
evitar confusão e mal-entendidos, o importante é ter sua própria clareza de ideias sobre 
as consequências antes de começar as conversações do coaching de desempenho 
(MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
14.4 Segunda aplicação: coaching de desenvolvimento 
São incontáveis os gestores assoberbados com a necessidade de “apagar 
incêndios” que acabam negligenciando as conversas sobre desenvolvimento. Com isso 
searriscam a esquecer que os membros das equipes, como os próprios gestores, são 
energizados e incentivados sempre que seu desenvolvimento é mantido em foco. O 
coaching do desenvolvimento é útil quando os colaboradores próximos estão trabalhando 
corretamente e se mostram prontos para os próximos passos. Eles podem funcionar no 
64 
 
nível do realizador autoconfiante na maior parte dos seus projetos e objetivos. Estão 
prontos para ser mais amplamente envolvidos em sua função atual. A responsabilidade 
continua sendo principalmente dos colaboradores próximos pela manutenção do nível 
máximo de desenvolvimento. Ainda assim, quando o gestor também tem seu foco neste 
objetivo, ele transmite uma mensagem subjacente de confiança e apoio aos integrantes 
da equipe (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
O coaching de desenvolvimento tem por objetivo incentivar e aumentar 
oportunidades que levem a um melhor desenvolvimento na função que a pessoa exerce. 
Para conservar as pessoas estimuladas e crescendo, é importante que os gestores 
continuem a expandir a capacidade dessas mesmas pessoas sempre que possível. Isto 
ajuda a desenvolvê-las como futuros gestores ou líderes (MILLER, L.; BLANCHARD, M. 
H., 2000). 
Quando se utiliza o coaching de desenvolvimento, um estilo de apoio é o mais útil. 
Tome as providências para ouvir aquilo que é mais importante para a pessoa visada e 
para fazer-lhe perguntas reveladoras. Verifique se aquilo que o integrante da equipe tem 
em mente é realmente uma oportunidade para o desenvolvimento, e quais são essas 
ideias. Entenda o diálogo como um meio de desafiar e inspirar a pessoa a pensar com 
maior abrangência (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
Quando pensar em coaching para desenvolver outras pessoas, não esqueça que 
as conversações a respeito podem ser iniciadas tanto pelo integrante quanto pelo gestor 
da equipe. Ao identificar os pontos fortes e as debilidades de uma pessoa, mantenha a 
ênfase na maximização dos pontos fortes. Centralize o assunto com mais abrangência 
nas oportunidades de desenvolvimento para a pessoa, mas tome o cuidado de não fazer 
promessas específicas. Não esqueça que apresentar relatórios diretos à sua rede de 
profissionais pode ser quase tão importante quanto encontrar um novo projeto para eles 
(MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
14.5 Terceira aplicação: coaching de carreiras 
O coaching de carreiras vem ganhando impulso nas organizações, à medida que 
aumenta a necessidade de novos líderes. Trata-se de uma estratégia que retém talentos 
e aumenta a força da equipe com o passar do tempo. Mesmo numa organização enxuta 
que não apresenta grande índice de mobilidade em termos de ascensão funcional, é algo 
estimulante para as pessoas falar a respeito do seu futuro (MILLER, L.; BLANCHARD, 
M. H., 2000). 
Qual é a melhor oportunidade para que um gerente aborde essas discussões? 
Quando um colaborador direto está funcionando consistentemente em um nível de 
realizador autoconfiante, é o momento certo de começar as conversas a respeito da 
carreira dessa pessoa. O coaching nesse momento pode ajudar o colaborador direto a 
65 
 
olhar para a frente, estabelecendo onde gostaria de estar nos próximos anos, e o líder, 
na condição de coach, pode prestar assistência no planejamento dos próximos 
movimentos dessa carreira (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
Diversos sinais podem indicar que chegou a hora de empreender uma discussão 
sobre a carreira. Quando os colaboradores diretos continuadamente excedem as 
expectativas, podem estar prontos para crescer. Algum dos seus colaboradores diretos 
chegou a dizer-lhe que gostaria de ter maiores responsabilidades? Esse pode igualmente 
ser um dos sinais. Outro sinal óbvio é quando um colaborador direto aborda a questão. 
Mas só porque um eficiente realizador não lhe pediu para falar sobre a carreira dele não 
significa que ele não pretenda fazer isso. Na maioria dos casos, eles querem exatamente 
isso: discutir o futuro (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
Líderes e gerentes podem divisar algo de assustador nas conversações de 
coaching de carreiras, uma vez que elas poderiam conduzir à perda de um importante 
integrante das respectivas equipes. O importante é superar essa ansiedade ante a 
perspectiva de perder o concurso da pessoa e avançar bravamente na discussão. A 
pesquisa de Marshall Goldsmith mostra que uma das razões pelas quais realizadores de 
destaque deixam uma empresa é o fato de ninguém lhes pedir para que fiquem. 
Conversas sobre carreira representam oportunidades de mostrar aos seus colaboradores 
diretos quão apreciados e valorizados eles são. No final das contas, é importante pensar 
sobre o que é melhor para o colaborador direto e também para a organização. Não fuja 
das conversações de coaching de carreiras só pelo fato de pensar que elas ocupam 
tempo demais. Essas conversações são exatamente o que os elementos mais eficientes 
querem manter a fim de permanecer na organização. Uma transição suave é em geral 
mais econômica em termos de tempo gasto do que a necessidade de preencher uma 
posição que ficou vaga exatamente pela falta de discussão (MILLER, L.; BLANCHARD, 
M. H., 2000). 
Conversações sobre carreira são um momento para desafiar e incentivar 
funcionários de alto potencial a continuarem em seu desenvolvimento enquanto olham 
para a frente. Focar no futuro cria um ganho para a organização e ao mesmo tempo para 
o colaborador direto. Quando parte da estratégia da carreira inclui preparar pessoas para 
a função que possa vir a ficar vaga, isso cria um ganho igualmente para o executivo 
(MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
Mantenha conversas regulares de coaching de carreira com seus colaboradores 
diretos de alto desempenho. Uma vez mais, quando um gerente aborda o assunto das 
carreiras, está fazendo um movimento proativo que deixa os colaboradores diretos com 
o sentimento de que estão sendo levados em consideração. Ao longo de tais 
conversações, é importante explorar o que o empregado pretende da vida, e como suas 
ideias se alinham com os objetivos organizacionais. Familiarize-se com os serviços com 
carreira que o seu departamento de RH oferece, e quais as informações disponíveis 
66 
 
sobre responsabilidades de cada função e suas correspondentes competências. 
Compartilhe essas informações com seus colaboradores diretos à medida que conversar 
sobre todos os aspectos dos próximos passos que os esperam: quando, onde e como a 
carreira de uma pessoa poderá ter um avanço. Por fim, trate de oferecer recursos e fazer 
apresentações sempre que necessárias (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
14.6 Quarta aplicação: coaching para apoiar aprendizado 
As pessoas aprendem por meio do treinamento, e o treinamento é uma das 
melhores formas de desenvolver pessoas em sua organização. O treinamento pode 
melhorar praticamente todas as áreas: gerência, liderança, habilidades, processos, 
comunicação, e um elenco de outras áreas relacionadas ao trabalho. Um grande desafio 
em relação ao treinamento, porém, é conseguir estreitar a falha aprendizado/ação – fazer 
com que as pessoas possam utilizar aquilo que aprenderam depois do treinamento. Uma 
das melhores formas de maximizar o investimento da organização em treinamento é 
realizar o coaching de acompanhamento. Constatamos que o coaching para apoio de 
aprendizado é mais efetivo quando o processo de ensino é seguido por um mínimo de 
três conversações de coaching de acompanhamento. Trata-se de conversas que os 
gerentes, profissionais de RH e coaches internos ou externos podem manter 
imediatamente após o treinamento (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
Com o mínimo de três sessões de coaching durante o período de oito semanas 
em seguida ao evento de treinamento, os participantes aplicam consistentemente o que 
aprenderam. Ter a primeira sessão de coaching de acompanhamento dentro de duas 
semanasapós o treinamento e continuar com uma sessão de coaching a cada duas ou 
três semanas é o esquema que gera os melhores resultados. Cada conversação de 
coaching deveria focar em como aplicar aplicação obtida no treinamento ao lugar de 
trabalho (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
É importante começar com o coaching assim que possível depois do evento de 
treinamento. Tenha em ação um sistema para coordenar as pessoas com sua primeira 
sessão e as subsequentes. Foque em como seus colaboradores diretos poderão aplicar 
o novo aprendizado aos seus procedimentos. Ajude-os a identificar itens de ações e de 
obstáculos à ação (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
Não caia na armadilha de debater o objetivo do treinamento. O objetivo do 
coaching é ajudar seus subordinados a aplicarem o aprendizado, e não o de debaterem 
o aprendizado propriamente dito. Fique focado na ação. O coaching de apoio ao 
aprendizado é uma época para conversar sobre a melhor maneira de usar o material no 
mundo real. Por fim, não recorra à desculpa de que você não tem tempo para fazer o 
coaching de apoio ao aprendizado. Lembre-se que todo o tempo empregado no coaching 
67 
 
maximiza o investimento em treinamento, garante mais autonomia a você e a seus 
colaboradores diretos, e poupa tempo no futuro (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
14.7 Quinta aplicação: criar uma cultura interna de coaching 
A melhor forma de garantir que o coaching tenha impacto positivo em uma 
organização consiste em criar uma cultura interna, própria, de coaching. Isso só acontece 
quando líderes e executivos reconhecem o valor do coaching e dele fazem uso para 
desenvolver pessoas visando às futuras funções de liderança que ainda apresentam 
lacunas (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
No livro Coaching in Organizations, Madeleine Blanchard e Linda Miller sustentam 
que a criação de um ambiente de coaching interno é um fator capaz de gerar vários 
efeitos benéficos.3 O coaching não apenas enfatiza o desenvolvimento de lideranças, ele 
igualmente promove uma mentalidade voltada a assumir a propriedade do trabalho que 
é realizado. Uma cultura de coaching é aquela em que se assume a responsabilidade, 
em vez de culpar ou lançar suspeitas sobre outros quando a situação foge do controle. 
Embora leve algum tempo até poder ser tida como implantada, esse tipo de cultura cria 
um ambiente de trabalho modelar que dá sustentação à produtividade e alento ao ânimo 
geral (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 2000). 
Uma cultura interna de coaching pode levar de 12 a 18 meses até se estabelecer. 
O processo de reforço e implementação pode incluir treinamento de coach para gerentes 
e líderes, coaching de instrutores para aqueles que estão aprendendo a trabalhar como 
coaches de outros, e tempo para desenvolver os sistemas de apoio e estratégias de 
mensuração que garantam o sucesso do projeto (MILLER, L.; BLANCHARD, M. H., 
2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
68 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CAVAZOTTE, F.; MORENO, V.; HICKMANN, M. Effects of leader intelligence, 
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