COMUNICAÇÃO-E-INTELIGÊNCIA-EMOCIONAL-NO-DESENVOLVIMENTO-DE-EQUIPES

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COMUNICAÇÃO E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO 
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO 4 
2. CONCEITO COACHING 6 
3. EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 9 
3.1 Aplicação do Coaching em Equipes 11 
4. A IMPORTÂNCIA DAS EMOÇÕES PARA O COMPROMETIMENTO E 
ENGAJAMENTO 16 
4.1 Comunicação Para Geração de Comprometimento e Engajamento 17 
5. PROBLEMAS OCASIONADOS PELO DESPREPARO EMOCIONAL 23 
6. TREINANDO AS EMOÇÕES 24 
6.1 Controle Emocional nas Soluções de Conflitos 24 
6.2 Habilidades Emocionais Necessárias ao Futuro Líder 26 
6.3 A Relação entre a Inteligência Emocional e os estilos de Liderança 28 
6.4 Características das Diferentes Gerações 29 
7. ESTRATÉGIAS NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS 33 
8. FEEDBACK 37 
9. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 41 
9.1 A Origem da Inteligência Emocional 41 
9.2 O que é Emoção? 42 
9.3 Definição de Inteligência Emocional 44 
10. LÍDERES COM INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 47 
10.1 Competências de um Líder com Inteligência Emocional 48 
11. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 49 
CONCLUSÃO 52 
REFERÊNCIAS 54 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
No decorrer do último século, as mudanças no trabalho e no âmbito 
organizacional se tornaram constantes. O desempenho organizacional está 
intimamente relacionado ao desempenho individual e coletivo, assim como a 
sobrevivência e o sucesso das organizações dependem fortemente das competências 
dos indivíduos. Conforme McClelland (1973, apud FLEURY e FLEURY, 2001), as 
competências abrangem um conjunto de saberes necessários, ao longo do tempo, 
para o exercício de uma profissão e se baseiam em três dimensões: conhecimentos, 
habilidades e atitudes. 
Esse cenário favoreceu o surgimento de novas ferramentas, dentre as quais o 
coaching vem recebendo destaque. De acordo com Krausz (2007), o coaching auxilia 
a ajustar competências e a orientar quais devem ser cultivadas, aperfeiçoadas ou 
estimuladas. Também desenvolve pessoas e as prepara para as constantes 
modificações do ambiente coorporativo. Segundo a autora, essa metodologia consiste 
em um processo de desenvolvimento pessoal e profissional, com foco no presente e 
no futuro, que auxilia o indivíduo a atingir seus objetivos por meio da identificação, do 
entendimento e do aprimoramento de suas competências. O coach, profissional 
responsável por conduzir o processo, auxilia o cliente, o “couchee”, atingir o máximo 
 
 
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do seu potencial, incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a aprender 
com seus próprios recursos e limites. 
No contexto empresarial, o coaching organizacional representa um meio de 
trabalhar com pessoas e torná-las mais competentes e mais realizadas. Dessa forma, 
segundo Flaherty (1999), os indivíduos se tornam capazes de contribuir de maneira 
mais intensa para suas organizações e de encontrar significado no que fazem. De 
modo bem similar, Chiavenato (2002) coloca que o coaching, dentro da organização, 
consiste em um relacionamento que gera novos conhecimentos, habilidades e 
atitudes e agrega valor à organização. 
De acordo com Ferreira (2008), as discussões acerca da contribuição do 
coaching para o desenvolvimento de executivos ainda apresentam informações 
imprecisas e incipientes. Da mesma forma, percebe-se que o coaching é um tema que 
recebe pouca atenção no que diz respeito a pesquisas científicas. 
Nota-se, portanto, a necessidade de iniciativas que busquem aprofundar as questões 
sobre o assunto. Esses conhecimentos podem auxiliar no processo de seleção de 
alternativas que contribuam de maneira mais consistente com o desenvolvimento de 
executivos. 
Os líderes que participaram de coaching trazem dados importantes para 
verificar as contribuições do processo para o indivíduo e para a organização. Isso 
significa que analisar executivos, gestores de organizações, que tenham participado 
de processos de coaching, permite identificar os principais benefícios para o seu 
desempenho e atuação. Assim, é possível identificar uma oportunidade de análise que 
parte do indivíduo e de suas ações, para os impactos causados sobre o ambiente. 
Destaca-se, como objetivo geral deste estudo, a necessidade de identificar e 
analisar a contribuição do coaching para o indivíduo e para a organização. Para que 
isso seja possível, é importante determinar as competências individuais desenvolvidas 
a partir do coaching, compreender como ocorreram a busca e o processo realizado, 
além de identificar e avaliar os resultados e as aprendizagens obtidas. 
 
 
 
 
 
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2. CONCEITO COACHING 
 
Figura 1 
 
 
Coaching é uma forma de desenvolvimento na qual alguém denominado coach 
(“treinador”, em inglês), ajuda um aprendiz ou cliente a adquirir um objetivo pessoal 
ou profissional específico através de treinamento e orientação. 
O aprendiz é por vezes denominado coachee. Ocasionalmente, coaching pode 
significar uma relação informal entre duas pessoas, uma das quais mais experiente 
que a outra, que a ajuda e orienta, enquanto a outra aprende; o coaching difere de 
mentoring por se focar em tarefas ou objetivos específicos, por oposição a objetivos 
mais gerais, ou o desenvolvimento como um todo. 
A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os séculos XV e XVI, na cidade 
húngara de Kocs, onde foi desenvolvida uma carruagem coberta, conhecida como 
Koczi. O veículo foi idealizado para proteger seus habitantes das intempéries 
regionais ao serem transportados de um lugar para outro. Essa palavra, ao longo da 
história, foi se transformando à medida que era pronunciada em línguas diferentes. 
Foi na Inglaterra, conforme Chiavenato (2002), na década de 70, que o 
coaching passou a ser associado exclusivamente aos esportes. Nessa época, todo 
atleta ou equipe esportiva era guiada por um coach, um treinador responsável por 
desenvolver os esportistas. 
Para Krausz (2007), coaching é um processo de desenvolvimento pessoal e 
profissional, com foco no presente e no futuro, que auxilia uma pessoa ou um grupo 
de pessoas a atingirem seus objetivos por meio da identificação, do entendimento e 
do aprimoramento de suas competências. O coach, profissional responsável por 
 
 
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conduzir o processo, auxilia o cliente, o couchee, a atingir o máximo do seu potencial, 
incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a aprender com seus próprios 
recursos e limites. A técnica visa a auxiliar no estabelecimento de metas de maneira 
organizada para o alcance de um determinado objetivo. 
O coach, inicialmente, realiza uma avaliação detalhada da situação atual do 
cliente e, então, orienta a elaboração de um plano de ação com objetivos e metas 
tangíveis, que possam ser monitoradas no processo. Coaching, dessa forma, 
representa foco, ação, resultado e melhoriacontínua de acordo com o Behavioral 
Coaching Institute (2011). Castellani (2007) afirma que o coaching tem como objetivo 
capacitar as pessoas na sua autorrealização a partir do alcance de suas metas, 
alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, missão e propósito. 
Conforme o autor, as metas são trabalhadas levando-se em consideração aspectos 
pessoais e profissionais. O coach, assim, auxilia o coachee não apenas na definição 
das metas, mas na estratégia para atingir os resultados almejados e também na 
superação dos desafios. Além disso, o processo é realizado a partir do foco escolhido, 
na vida pessoal ou na profissional. 
O coaching, como um processo continuado e planejado de aperfeiçoamento e 
superação profissional, é baseado especialmente na aprendizagem-ação e na 
maiêutica - uma das formas pedagógicas do processo socrático, que consiste em 
multiplicar as perguntas a fim de obter, por indução dos casos particulares e concretos, 
um conceito geral do objeto em estudo – consoante Chiavenato (2002). No mesmo 
sentido, para Rego (2007), no âmbito de um relacionamento de parceria e de 
influência mútua, o coach apoia o coachee na definição e na concretização de 
objetivos profissionais. Assim, utiliza as atividades do cliente como situações de 
aprendizagem para melhorar a auto eficácia, o desempenho, o desenvolvimento, a 
autoconfiança e a realização pessoal, bem como seu valor para a organização e o 
mercado de trabalho. 
A essência do coaching consiste em ajudar o indivíduo a resolver problemas e 
a transformar o aprendizado em resultados positivos. Conforme O’Neill (2001), o 
aprendizado individual é ampliado para o grupo de trabalho e, então, para a 
coletividade organizacional. Um coach possui qualificação para auxiliar as pessoas a 
 
 
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expandirem suas competências, partindo de um posicionamento a outro, sustentado 
por princípios e valores. 
De acordo com Lages e O’Connor (2008), existem diversos tipos de coaching. 
No entanto, as técnicas utilizadas, assim como o processo, são os mesmos. O que 
ocorre é que, dependendo da necessidade de cada indivíduo, o trabalho recebe foco 
diferente. Um coach pode se especializar em uma ou várias áreas, e, em alguns 
casos, é necessário associar dois tipos de coaching. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 
 
Figura 2 
 
 
Inicialmente, é preciso definir o que é performance. A palavra performance vem 
do verbo em inglês “toperform” que significa realizar, completar, executar ou efetivar. 
Segundo o autor John Whitmore (2008), performance é a execução das funções 
exigidas de uma pessoa. 
A verdadeira performance é ir além do que é esperado, é superaras supostas 
expectativas, estabelecer os mais altos padrões pessoais. 
Dyer et al. (2011, p. 23) conceituam equipe de alta performance como sendo 
equipes “compostas de membros cujas habilidades, atitudes e competências lhes 
permitem atingir as metas da equipe”. Nestas equipes seus membros tomam decisões 
diante das metas definidas, comunicam-se com precisão, sabem administrar os 
conflitos e solucionar problemas em um ambiente de incentivo e confiança para atingir 
seus próprios objetivos. Dyer etal. (2011, p. 23) ainda ressaltam que “os membros 
desta equipe estão cientes de suas próprias forças e fraquezas e têm a capacidade 
de mudar quando necessário para melhorar o desempenho de todo o grupo” 
Equipes de alta performance ultrapassam fronteiras tradicionais através dos 
resultados alcançados. As expectativas dos membros destas equipes são elevadas, 
e promovem estímulos motivadores para o alcance da alta performance. Por exigir 
alto desempenho, seus integrantes procuram desenvolver e potencializar 
competências, habilidades e atitudes que se alinham aos objetivos da equipe. “As 
condições ambientais e a ausência de muitos recursos podem afetar o desempenho, 
 
 
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porém, uma equipe de alta performance supera todas as dificuldades ambientais” 
(TONET et al., p. 72, 2009). 
É preciso que cada pessoa tenha total domínio de si e manifeste as 
características que a leve a ser considerada um indivíduo de alta performance. Que 
consiga identificar suas potencialidades e limitações a ponto de desenvolvê-las 
quando necessário. A metodologia de coaching é, portanto, um estilo de 
gerenciamento essencial para a otimização do potencial e o desenvolvimento de 
pessoas para que se obtenha uma excelente performance. Para que um grupo se 
transforme em uma equipe de alta performance é necessário desenvolvê-los para 
evoluir e passara prestar atenção à sua própria forma de agir no processo diário com 
total consciência das interdependências das funções e para a resolução rápida e 
sensata dos problemas que abrangem todo um sistema. 
Uma equipe de alta performance é aquela que dispõe de uma riqueza de 
diversidade e multiplicidade, usando o melhor de cada um; que demonstra elevada 
competência e alto grau de comprometimento e responsabilidade. São pessoas 
alinhadas estrategicamente para cumprir a missão da organização em que estão 
inseridos os seus valores e a sua visão de futuro, o que os levará ao alcance dos 
objetivos comuns. 
Líderes devem estar preparados para desenvolver pessoas e transformar um 
grupo “comum” em uma Equipe de Alta Performance para que obtenham um melhor 
desempenho e por consequência, resultados extraordinários. 
Esta preparação fará com que o líder se alterne entre líder coach – aquele que 
potencializa pontos positivos de seus liderados e desenvolve os pontos negativos; e 
professor – que ensina e mostra aos outros know-how que representa o melhor que 
ele tem dentro dele. 
É imprescindível, por exemplo, que o líder reconheça quais são as 
características de pessoas de alta performance, para que possa se autodesenvolver, 
dedicar-se a evoluir naquilo que ainda não se manifesta em seu comportamento, desta 
maneira fica muito mais fácil identificar e desenvolver tais características em seus 
liderados. 
 
 
 
 
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3.1 Aplicação do Coaching em Equipes 
 
A ideia central da aplicação de coaching para o aumento da performance é que 
se desenvolva, como primeiro passo, a consciência das mudanças necessárias e se 
aplique, por meio das ações estipuladas, novos métodos para novos resultados. 
Através do Coaching, podem ser desenvolvidas competências emocionais e 
comportamentais direcionadas ao alcance de metas e objetivos, obtendo desta forma, 
resultados extraordinários em um curto espaço de tempo. 
Para isso o Coach deverá conhecer o ambiente, os conflitos e estar preparado 
para oferecer apoio aos liderados, ajudando-os a encontrar soluções eficazes com 
seus próprios recursos internos. Araújo (1999, p. 25) define coaching como “um 
processo que ativa as redes de cooperação, possibilitando que o capital humano 
(intelectual, emocional, energético) circule livremente dentro das organizações 
(escola, empresa) ”. Segundo a autora coaching é uma grande ferramenta para lidar 
com diferenças entre os membros da equipe usando o máximo possível do melhor de 
cada um a favor da equipe. 
 Coaching aplicado a equipes aumentará a produtividade e a performance 
iniciando pelo autoconhecimento, o que faz com que o Coach tenha mais recursos 
para avaliar atitudes de cada integrante da equipe sob a ótica de seus padrões 
mentais, suas crenças, valores e se necessário, conduzi-los a modificá-los para que 
a transformação proporcione sucesso organizacional. Muitas são as ferramentas de 
coaching que podem ser utilizadas, cabe a análise sistemática para escolher a que 
terá melhor desempenho no processo momentâneo. 
O Processo resume-se em conscientizar a equipe do que precisa ser 
desenvolvido, depois determinar melhores ações para novos resultados e, então, 
manter a equipe no foco das mudanças propostas com melhoria contínua para 
obtenção dos resultados desejados. 
Neste sentidoé pertinente que se destaque dois grandes aliados que podem 
ser utilizados para que ocorra o aumento da performance e se massifiquem resultados 
em um processo de coaching: a motivação e o aprendizado. 
 
 
 
 
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Vejamos cada um deles: 
a) Motivação 
Para Whitmore (2006, p. 109), “o segredo da motivação é o Santo Graal que 
todos os líderes amariam descobrir. Os motivadores externos estão se tornando cada 
vez menos eficazes. Alguns gerentes duvidam de que a livre automotivação seria mais 
eficiente, mas forçar alguém a se motivar seria uma contradição”. 
Desenvolver pessoas é um grande desafio. Conforme Gil (2001), a Gestão de 
Pessoas ganhou destaque e importância a partir da década de 1980, momento em 
que também passou a enfrentar desafios de ordem ambiental e organizacional. 
Segundo ele, isso se deve a alguns fatores relevantes, tais como: a globalização da 
economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento tecnológico e a 
competitividade. 
Desde então, os gestores de pessoas passaram a buscar constantemente 
ampliação de conhecimento e ferramentas que potencializem a motivação das 
equipes para o desenvolvimento de novos hábitos. E, na sequência treinar este grupo 
para adquirir novas habilidades e desta forma conseguir aumentar sua performance. 
Frequentemente as organizações discutem sobre motivação, muitas vezes 
trazendo debates controversos, devido ao fato de que algumas organizações ainda 
não estão convencidas de que o capital humano deve ter um tratamento específico e 
diferenciado dos processos metódicos e exatos. 
A motivação indiscutivelmente é algo que vem de dentro, é preciso adotar 
atitudes que busquem acioná-la diariamente. Como nem todas as pessoas têm 
consciência disso, o papel do líder é primordial nesta descoberta. 
Patterson et al. (2014, p. 19) informa que pesquisas recentes da psicologia e 
medicina, no laboratório “Mude tudo o que quiser”, em Wasatch de Utah nos Estados 
Unidos, comprovam que as mudanças não ocorrem somente pela motivação, é 
preciso fazer uma análise das fontes de influência que podem estar trabalhando contra 
ou a favor de um indivíduo, porém, a motivação tem um papel imprescindível em 
nossas escolhas. Sabe-se também que para treinar novas habilidades é preciso que 
de alguma forma este indivíduo esteja motivado. São fatores que se completam. 
 
 
 
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A relevância da inteligência emocional na comunicação de líderes para o 
desenvolvimento e engajamento dos empregados. 
A Inteligência Emocional (IE) vem sendo reconhecida nos últimos anos como 
importante aspecto para o sucesso tanto na vida pessoal como na vida profissional. 
As emoções têm grande poder sobre o entendimento, pensamentos, decisões e ações 
das pessoas. Quem é emocionalmente inteligente é capaz de entender e lidar com 
seus próprios sentimentos, além de identificar e interpretar os dos outros. Além disso, 
a IE possibilita a compreensão das emoções, nos ajudando a reconhecê-las e 
administrá-las. Dessa forma, somos capazes de controlar e verbalizar o que sentimos, 
utilizando uma forma racional para expressar o emocional. 
Quando trabalhada em conjunto com técnicas de comunicação, de forma a 
fazer com que a Inteligência Emocional seja revelada, abre-se espaço para o diálogo, 
discussão construtiva e não agressiva dos sentimentos e emoções. Com as 
habilidades que a IE promove, líderes emocionalmente inteligentes têm a capacidade 
de construir um senso de propósito que, comunicado de forma clara, permite engajar 
e desenvolver sua equipe, assim bem como ajudar cada membro a atingir os objetivos 
que consideram importantes. 
O presente artigo busca entender como a Inteligência Emocional é essencial 
para que a haja comunicação clara e efetiva entre líderes e empregados, resultando 
em maior comprometimento, engajamento e desenvolvimento da equipe. 
Inteligência emocional como base para a comunicação O ponto de partida para 
desenvolvimento de IE é a autoconsciência, referente à personalidade, habilidades, 
qualidades, emoções e comportamentos. Para isso, é preciso estar consciente de si 
próprio e também compreender o impacto que essas características podem causar 
nas pessoas ao redor. 
A boa autoconsciência inclui conhecer seus pontos fortes e fracos – os 
comportamentos nos quais você tem talento e aqueles que precisa desenvolver para 
se tornar eficaz. Conhecer seus pontos fortes e fracos pode ser um grande passo 
rumo à confiança pessoal e a comunicação eficaz (WALTON, 2014, p. 52). 
O nível de autoconsciência é compatível com o nível de autoconfiança que o 
indivíduo possui e está relacionado à sua personalidade e emoções. A falta de 
 
 
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confiança retrata sentimentos frágeis e incertos, o que impactará na forma como a 
comunicação é desenvolvida, de forma inconsistente e insegura. 
O autocontrole e a autoconsciência abrem portas para que as pessoas possam 
analisar a si, suas atitudes e ações, dando espaço para a escuta ativa. GOLEMAN 
(2012, p.300) reforça a importância dessas aptidões quando afirma que “a capacidade 
de pôr de lado nosso foco e impulsos autocêntricos tem vantagens sociais: abre 
caminho para a empatia, para ouvir de fato, para adotar a perspectiva de outra 
pessoa”. 
No caso dos líderes, aqueles que possuem autoconsciência permitem que a 
comunicação flua, entendendo que seus liderados sentem a necessidade de serem 
ouvidos. Segundo pesquisa realizada com especialistas em comunicação, existe “uma 
sensibilidade para comunicação de caráter mais relacional com os empregados” 
(MANSI, 2014, p. 120). Uma vez que a liderança estabelece diálogo aberto com sua 
equipe e presta atenção em como os membros se sentem, desperta outro aspecto 
essencial da Inteligência Emocional para que haja comunicação efetiva entre líderes 
e empregados: empatia. 
Definida pela sensibilidade social de compreender os sentimentos alheios, a 
empatia é sustentada pelo autocontrole, pois não há como reconhecer sentimentos 
em outrem se não sabemos identificar os nossos próprios. 
A empatia depende de um esforço da atenção: entrar em sintonia com os sentimentos 
de alguém exige que assimilemos os sinais faciais, vocais e outros indícios de suas 
emoções (GOLEMAN, 2014, p. 104). 
Não basta apenas que o líder “ouça” frente ao computador, relatórios ou demais 
rotinas. Escuta ativa exige a atuação de, pelo menos, duas pessoas. “Nosso nível de 
presença nas relações constrói confiança. O oposto também é verdadeiro: nossa 
ausência diminui a capacidade de confiarem no que falamos e fazemos” (CHÉR, 2016, 
p. 48). 
A linguagem corporal exerce um papel crítico nas relações interpessoais, uma 
vez que representa 55%da forma como as pessoas se comunicam, ante a 38% do 
tom de voz e 7% das palavras especificamente (WALTON, 2014). Para GOLEMAN 
(2012, p. 118), “a chave para que possamos entender os sentimentos dos outros está 
 
 
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na nossa capacidade de interpretar canais não verbais: o tom de voz, expressão facial 
e outros sinais”. 
A empatia também proporciona a capacidade de resolver conflitos. Para isso, 
o líder deve usufruir da comunicação como ferramenta para que a ansiedade, 
desavenças e outras questões sejam postas às claras, não deixando que provoquem 
insatisfações na equipe e acumulações de sentimentos negativos. 
As habilidades interpessoais possibilitam a ligação com outras pessoas, 
facilitam na interpretação das emoções e permite acessar os sentimentos de terceiros 
utilizando comunicação compatível. 
A essência da liderança contempla a ação de direcionar a equipe para que 
todos possam caminhar juntos rumo a uma meta em comum. “Liderar não é dominar, 
mas sim, a arte de convencer as pessoas a trabalharem com vistas a um objetivo em 
comum” (GOLEMAN, 2012, p. 133). Para construir relacionamentos construtivos e 
positivos é necessário que o líder saiba se comunicar com eficácia, inspirando sua 
equipe. 
É importante que o lídertransmita confiança à sua equipe referente ao que diz. 
Dessa forma, os liderados estarão confiantes de que a meta a ser seguida trará 
benefícios a todos, tantos profissionais quanto pessoais. 
Deve ressaltar que o trabalho de cada um é importante para que os objetivos 
macros das organizações sejam atingidos. 
Com isso, é necessário que a liderança conheça sua equipe, saiba os objetivos 
de vida e o que inspira cada indivíduo, para conectar as emoções existentes à meta 
organizacional a atingir. A melhor forma para que isso ocorra é a comunicação, já que 
“a boa comunicação é a base das relações emocionalmente inteligentes, tanto em 
termos pessoais quanto profissionais” (WALTON, 2014, p. 92). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. A IMPORTÂNCIA DAS EMOÇÕES PARA O COMPROMETIMENTO E 
ENGAJAMENTO 
 
Entender os indivíduos e compreender o que os motiva é a raiz da inteligência 
interpessoal. O cerne dessa habilidade contempla a prática de distinguir e remontar 
de forma adequada ao temperamento, humor, desejos e motivações de outras 
pessoas. 
No conceito atual da sociedade, onde é necessário inspirar, o líder precisa 
conhecer sua equipe para adequar a comunicação da melhor forma possível. Além 
disso, a relação com os liderados permite que o líder adquira conhecimento também 
do que os motiva, entende que é necessário criar um senso de propósito que se 
conecte com as emoções e os objetivos de vida de cada um deles. 
Viver um propósito produz energia propulsora para a vida, sobretudo quando 
nos sentimentos parte de algo especial que vale a pena e que se torna mais relevante 
do que qualquer realização pessoal (CHÉR, 2016, p.8). 
Um dos sensos mais vigorosos e inspiradores é o senso de pertencimento. Ao 
despertar esse sentimento, o líder oferece oportunidades para que os empregados se 
desenvolvam profissionalmente, melhorando a satisfação e engajamento. 
Tenha uma visão para a sua vida: se você quer criar impacto em outras 
pessoas, precisa ter uma visão ou senso de propósito que possa motivá-lo e ajuda-lo 
a atingir o que considera importante. (WALTON, 2014, p. 97). 
Além do senso de pertencimento, um fator crucial para o comprometimento e 
inspiração é a necessidade de alinhamento dos valores da organização com os 
valores pessoais. Para estar engajados a uma causa é preciso que acreditemos nela 
e que tenha consonância com nossos princípios e crenças. 
A cultura da organização é representada por meio dos valores, missão, visão e 
propósito. Estar engajado envolve persistência, ir além do esperado, manter foco total 
no objetivo e percorrer de forma contumaz para alcançá-lo. Para GOLEMAN (2014, p. 
30), é preciso elevar a motivação e entusiasmo dos empregados “evocando um senso 
de propósito e acrescentando uma dose de pressão”. 
Neste sentido, o grande desafio da liderança reside em manter sua equipe em 
um alto nível de fidelidade, compromisso e inspiração, mantendo todos focados no 
 
 
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propósito maior. Em outras palavras, é fornecer aos liderados propósito verossímil 
para driblar o tumulto emocional presente na vida deles, uma vez que angústias e 
ansiedades, tanto pessoais quanto profissionais, são os principais motivos que 
estorvam o comprometimento dos indivíduos. 
 O caminho para amenizar esses sentimentos negativos e fazer com que os 
membros da equipe se distanciem de inseguranças é usar a comunicação aberta e 
praticar escuta ativa. Ou seja, mostrar que está disposto a ouvir os sentimentos que 
habitam em seus liderados. 
Muitas vezes, as pessoas só precisam ser ouvidas e libertar suas emoções, 
dando espaço à inspiração e ao propósito planeado pelo líder. Para inspirar e engajar 
é necessário que as emoções também estejam voltadas para o mesmo destino, uma 
vez que representam a origem da força de vontade. Quanto mais forte nossa emoção, 
maior nosso comprometimento. 
 
4.1 Comunicação Para Geração de Comprometimento e Engajamento 
 
São as premissas de comunicação da empresa que nos permitem observar e 
analisar a forma como a mesma se posiciona juntamente com seus empregados, além 
de compreendermos quais são os valores e crenças que possui. São elas que 
direcionam a comunicação e alinham as mensagens a serem transmitidas, 
possibilitando a consolidação do que a organização acredita ser importante ou não. 
Podemos considerar a comunicação bem-sucedida quando os empregados 
são capazes de ver valor para as suas carreiras e interesses de trabalho por meio da 
compreensão, crença e comportamento em linha com os objetivos e negócio da 
organização (THORNTON, 2015, p. 129). 
A forma como a empresa se comunica demonstra o grau de comprometimento 
que possui com os empregados, uma vez que o entendimento do negócio por parte 
do empregado, junto com um agradável ambiente de trabalho, faz com que os 
indivíduos deem o melhor de si. 
Comunicar não se trata apenas de transmitir informações. Muito mais do que 
isso, o contexto contemporâneo traz a necessidade de humanização das 
 
 
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organizacionais, transformando o ambiente de trabalho em um local aberto para o 
diálogo, para construção de novas visões, direitos e liberdade. 
Trata-se de engajamento coletivo. Construir visões compartilhadas para uma 
sociedade mais justa e inclusiva, visões que gerem valor para o indivíduo e para a 
sociedade, além de preservar todas as formas de liberdade, direitos, autonomia, 
tradições e culturas, isto é, nossa identidade (NADER, 2015, p. 201). 
Empregados precisam ser ouvidos e sentir que a empresa leva em 
consideração suas opiniões e sentimentos. Desta forma, os indivíduos sentirão que 
também são donos da empresa e que pertencem a algo maior, focando a energia 
emocional àquela causa e negócio. Ao ressaltar a importância do diálogo como fonte 
de inspiração dos empregados, temos o pensamento de CHÉR (2016). 
A melhor forma de comunicação é o diálogo, sendo o principal meio para a 
liderança transparecer as metas da organização, gerenciar conflitos, abrir espaço para 
retorno, ouvir e entender os empregados, construindo confiança de todos os lados. 
Esses aspectos são fundamentais e se revelam como conectores emocionais, 
despertando o comprometimento e engajamento por parte dos empregados. 
Feedback é fundamental para a correção de ruídos comportamentais ou 
performance. Feedback frequente, e baseado em fatos e comportamentos reais, para 
você entender, absorver e tentar melhorar. Idem para acertar o rumo e manter sua 
motivação (CALDEIRA, 2015, p. 155). 
Outra importante ferramenta que pode ser utilizada por líderes são as histórias, 
ou storytelling. Com poderosa capacidade de atrair e reter a atenção de todos, a 
história contada por um líder pode inspirar e indicar aos empregados onde colocar a 
atenção e energia (GOLEMAN, 2014). 
O líder que engaja e inspira brilhará particularmente nesses casos [momentos 
de dificuldades e em falta de motivação da equipe]: abrirá uma conversa com o seu 
time associando outros momentos de sua biografia e da história da empresa em que 
desafios semelhantes foram enfrentados, e quais valores sinalizaram as melhores 
escolhas (CHÉR, 2016, p. 101). 
A urgência em humanizar as organizações e as relações já é algo nítido nos 
dias de hoje. Tal cenário desperta em cada indivíduo a necessidade de identificar um 
 
 
19 
senso de verdade nas informações que são transmitidas. Essas novas tendências 
trazem a utilização de novas tecnologias e meios de comunicação para dentro das 
organizações, abrindo espaço para a informalidade e flexibilidade em um mundo onde 
pessoas próximas a nós possuem maior credibilidade do que veículos de 
comunicação. 
A partir do momento em que os empregados têm pleno conhecimento sobre 
seu trabalho, sobre o negócio, o objetivo e os processos da empresa, passam a 
entender a importância da sua atuação, reforçando o senso de importância e 
despertando a vontade e o comprometimento. Já quando o empregado nãoé 
comunicado sobre decisões da organização, mudanças, novos processos e outras 
questões que influenciem sua vida, sente que seu trabalho não é importante o 
suficiente para a empresa, o que gerará um sentimento de desprestígio e 
desengajamento. 
Esse sentimento de exclusão também pode ser causado caso o empregado 
não seja ouvido pela liderança e, consequentemente, não levado em consideração. 
Para THORNTON (2015, p. 131), “quando os empregados se sentem conectados a 
uma organização e aos seus colegas, eles são mais engajados em suas atividades 
do dia a dia e na contribuição para o sucesso organizacional”. A falta de atenção para 
o engajamento dos empregados tem resultados extremamente negativos para as 
empresas, como baixa produtividade, ausência de compromisso e atenção, e estresse 
profissional. 
Com as habilidades que a Inteligência Emocional proporciona, o líder consegue 
entender a si mesmo, no que se relaciona à sua personalidade, atitudes, emoções, 
etc. Desta maneira, ele também é capaz reconhecer os sentimentos que habitam 
dentro de seus liderados e adaptar a comunicação conforme o perfil e valores de cada 
um deles. Além disso, a origem do comprometimento está no nível emocional e 
psicológico que investimos em determinada atividade ou função. 
Adicionalmente, os valores da organização influenciam na relação que se 
estabelece, uma vez que os princípios dos empregados devem estar de acordo com 
os da empresa. Desta forma, acredita-se no negócio, no posicionamento perante os 
empregados, clientes, mercado e os demais stakeholders. Porém, é necessária 
 
 
20 
comunicação para a empresa transmitir sua missão e valores através de canais e 
linguagens diferentes para cada público. 
Reconhecemos que as relações estão mudando e o empregado não quer 
apenas ser informado, mas sim ser ouvido e considerado. Ao ter voz, sente que ele e 
seu trabalho são essenciais para o sucesso da organização, despertando o 
sentimento de pertencimento àquele grupo. 
Os benefícios da comunicação e seus novos moldes são inúmeros, entre eles 
menor absenteísmo, menor turnover (rotatividade), menos estresse profissional, 
menor incidência de acidentes no trabalho, melhores condições de saúde dos 
empregados e mais inspiração e comprometimento. 
Em que escola se ensina a controlar suas emoções? 
Controlar emoções não se trata de um processo fácil e simples. Muito ao 
contrário, o poder da razão que nos define como seres do pensamento e da 
linguagem, representa um valioso instrumento que poderíamos e deveríamos utilizar 
com mais frequência em busca deste controle, mas que é negado e por isso, menos 
utilizado. 
Nossas raízes ainda remontam a conceitos da Revolução Industrial, conceitos 
estes embasados em considerações da Administração Científica (CHIAVENATO, 
2003) em ambientes focados em tarefas, situação que oferece ampla base 
operacional, porém extremamente racional. Entretanto, com o advento das novas 
gerações, cada vez mais antenadas com o progresso tecnológico e ainda, com a 
quantidade de informação disponível em um piscar de olhos, multiplicando-se num 
ritmo quase impossível de ser acompanhado pela maior parte da sociedade, temos as 
organizações atravessando verdadeiros dilemas, estes, oriundos do tecnicismo 
científico e racional o qual oferece espaço não apenas às inovações e ao uso das 
emoções nas conduções dos processos e pessoas, mas também, transmutando o 
modo de produzir com o de conviver (GOLEMAN, 2007). 
As situações apresentadas nos ambientes organizacionais oferecem grande 
pressão todas as pessoas envolvidas no ambiente empresarial. Essa pressão resulta 
na maioria das vezes em momentos de forte tensão emocional, onde muitos perdem 
o controle parcial ou total de seus atos, carregando resultados indesejáveis do ponto 
 
 
21 
de vista organizacional, resultados estes que vão desde a desmotivação total da 
equipe até a ocorrência de acidentes. 
De acordo com Cury (2010, p. 108) " (...) A tecnologia mecânica do uso de 
animais ao das máquinas, nos levou ao encontro do mundo. Agora a tecnologia da 
era virtual trás o mundo ao nosso encontro". 
Ainda de acordo com Cury (2010), a falta do treinamento emocional tem gerado 
graves consequências, pois as pessoas não conseguem desenvolver um filtro 
psíquico, filtro este que represente um processo interno que se refletirá externamente 
depois de passar pelos filtros sociais e pessoais. Mesmo que alguns percalços sociais 
e as contrariedades invadam sua psique com grande facilidade, produzindo 
demasiada importância a situações e fatos irrelevantes do cotidiano ou ainda, 
favorecendo o contrário, deixando de valorizar experiências (JODELET, 2005). 
Por mais que existam escolas espalhadas por todos os cantos do mundo, 
dificilmente será encontrado em alguma delas um treinamento que ensine as pessoas 
a serem líderes de si mesmas, que as façam desvendar os mistérios de sua própria 
psique, conhecer os aspectos sociais e linguísticos bem como as representações e 
restrições que lhes foram inculcadas ao longo de suas construções. Grande parte das 
pessoas sequer imagina que existam dentro delas uma instância, um “eu” que está 
sempre lá modificando o andamento das relações e menos ainda, desconhecem o 
controle que esta instância exerce na qualidade de seus pensamentos e, portanto, de 
suas atitudes. 
O pragmatismo preconizado por John Dewey (1959), traz à tona o pensamento 
de que os conteúdos educacionais devam ser abordados de forma prática e 
relacionados aos conteúdos abordados em sala de aula, educando e provendo o 
indivíduo de um crescimento como um todo: físico, emocional e intelectual (BRASIL, 
2008). Esse movimento teve início no Brasil na década de 30, tendo por precursor 
Anísio Teixeira (1957), onde segundo Ribeiro (2004, p. 182), “era tido como 
necessidade, ao lado da ciência, a abordagem de reflexões de fins educacionais no 
campo da filosofia, sendo que esta deveria estar voltada para o sentido do homem e 
da sociedade”. 
 
 
22 
Desse modo, entende-se que práticas voltadas ao pensar reforçam a 
necessidade da valorização das percepções do ser humano no ambiente pedagógico, 
valorizando não apenas a ciência, bem como o conhecimento de si como ser social. 
Mister se faz lembrar que neste processo insere-se de forma relevante a aproximação 
que há entre as percepções, os conteúdos educacionais e as primeiras impressões 
advindas das relações estabelecidas entre os sujeitos envolvidos. 
Com isso almeja-se, a partir de Torquato (2002), dizer da importância que 
possui aquele que informa e aquele que é informado e, neste sentido, dessa forma 
pode-se observar nos resultados, a influência das primeiras impressões no a todas 
práticas abordadas. Tais impressões que são a alma e a essência das relações que 
se estruturam por categorizações as quais se baseiam em três avaliações: a afetiva, 
onde pode-se perceber se o indivíduo gosta ou não daquele que enuncia o 
conhecimento, a moral, que se configura pela ponderação que se efetiva sobre os 
aspectos morais que definem o anunciador e a instrumental, onde se avalia a 
capacidade técnica e a competência daquele que fala (TORQUATO, 2002). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
5. PROBLEMAS OCASIONADOS PELO DESPREPARO EMOCIONAL 
 
Normalmente encontra-se nos cargos de liderança pessoas totalmente 
despreparadas emocionalmente, que usam o poder e a autoridade, valendo-se de 
seus cargos para menosprezar os demais, que explodem ao menor sinal de tensão, 
que repelem e não atraem seus liderados, fazendo do ambiente de trabalho um 
verdadeiro caos emocional. Essas modelos de gestão conservadoras, afasta-se do 
que venha a ser, de acordo com, a essência da arte de liderar. Segundo Drucker apud 
Sobral e Peci (2013, p. 47), “[...] o administrador é um elemento dinâmico em uma 
empresa e um transformador de recursos em resultados; sua presença atuanteé a 
única capaz de prover a uma organização vantagens competitivas no mercado”. Ora, 
se o gestor é responsável por um processo de mudanças e dinâmico em seu cotidiano, 
seu poder político social, segundo Cury (2010, p. 136) “[...] deve ser usado para 
promover os outros e não para subjugá-los, silenciá-los”. 
Grande parte dos profissionais que ocupam cargos de liderança não percebem 
o custo-benefício obtido pela apropriação e compreensão do que venha a ser o 
recurso inteligência emocional, em detrimento dos pressupostos teóricos, que 
disponibilizavam ênfase à tarefa ao invés do processo e da liderança em detrimento 
do controle. Tal reflexão se confirma a partir do momento que temos indicadores que 
nos dizem sobre a forma como os profissionais são contratados, exatamente por suas 
capacidades técnicas e que, em pouco espaço de tempo, são desligados de seus 
cargos e empresas, por suas incapacidades comportamentais. Pode-se pensar neste 
momento que o recurso na utilização da inteligência emocional possa proporcionar às 
organizações, sejam elas macro ou micro-organismos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
6. TREINANDO AS EMOÇÕES 
 
Figura 3 
 
 
6.1 Controle Emocional nas Soluções de Conflitos 
 
Há uma necessidade urgente de que as pessoas a cada dia recebam 
ensinamentos que objetivem o controle das emoções, a solução pacífica, tranquila, 
equilibrada e com discernimento de conflitos para uma boa convivência no ambiente 
de trabalho e no ambiente social. 
Independente da questão que deflagre o conflito e o impasse, nos dias atuais 
existem métodos que podem ser utilizados na prática para treinar as emoções de 
forma a prevenir graves consequências e isso é dizer da possibilidade de aprender, a 
saber, agir emocionalmente. 
Todas as pessoas são providas de algum talento ou aptidão que são 
fundamentais para a vida. Um talento-chave no controle dos impulsos baseia-se em 
saber e diferenciar os sentimentos e as ações para, então, aprender a controlar os 
impulsos e assim, adotar melhores decisões, identificando ações, e alternativas e 
estratégias para alcançar as soluções. De acordo com Cury (2010, p. 117) "o silêncio 
não é se aguentar para não explodir, o silêncio é o respeito pela própria inteligência. 
 
 
25 
É o respeito pela própria liberdade, a liberdade de se obrigara reagir em 
situações estressantes. Quem faz a oração dos sábios não é escravo do binômio de 
bateu-levou". 
Muitos profissionais em todas as sociedades estão banindo o código da 
autocrítica do seu dicionário existencial, não pensam antes de reagir, não pensam nos 
resultados e consequências dos seus atos. 
Os profissionais de hoje necessitam conhecer, aprender e a dominar as 
funções da inteligência e da inteligência emocional, visto que vivem em uma 
sociedade com alto índice de estresse emocional e com significativo número de 
resultados desastrosos que são frutos evidentes desse descompasso. 
Será preciso identificar e filtrar os estímulos causadores de tamanho estresse 
e irracionalidade, fazer uma higiene e uma reciclagem dos pensamentos, modificando 
sua história e comprometendo-se com a melhoria de sua personalidade e suas 
habilidades por meio do autoconhecimento e do controle das emoções. 
Torna-se importante que a equipe tenha maturidade e ainda, confiança em 
quem a está liderando para que possa tornar-se desenvolta e ousadas. 
Algumas organizações não selecionam seus líderes através de sua equipe, 
acabam buscando no mercado externo e em alguns há rejeição por parte da equipe. 
Porém, para que este primeiro impacto mude, torna-se extremamente importante que 
o novo líder conquiste a equipe para ganhar a confiança dos mesmos. O teórico Sun 
Tzu(2009, p. 76) destaca que “em geral, comandar um grande número é como 
comandar um pequeno. É uma questão de dividir os números”. 
Usando a Inteligência Emocional na solução de conflitos, os líderes conseguem 
ser imparciais e encontrar meios de apaziguar os ânimos, não deixando que o clima 
de tensão se espalhe por toda a equipe mostrando ao mesmo tempo a importância da 
harmonia para o trabalho em equipe, direcionando os esforços de todos para se atingir 
os objetivos da organização. 
Normalmente em um ambiente onde se reúnem pessoas de diferentes 
gerações com diferentes níveis de amadurecimento e motivação, que conflitos 
venham ocorrer. Faz-se necessário que o líder haja de forma rápida e eficaz a fim de 
 
 
26 
evitar que tais conflitos venham a interferir no bem-estar da equipe e nos objetivos da 
organização. 
Segundo Cury (2008) o indivíduo que aprende a controlar suas emoções torna-
se mais resiliente, solidário, maleável, sensível, compassivo, paciente, generoso e 
magnânimo. Quanto mais estável emocionalmente, mais o profissional torna-se um 
ser humano e deixa de ser um "Deus" rígido e suficiente. Estamos trazendo a reflexão 
a respeito do que apresenta Bennis eNanus (1998) e que é, ainda nos dias atuais, 
reconhecido pelos expoentes teóricos da área, como atual. “O líder opera sobre os 
recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, 
comprometimento e aspirações” (BENNIS; NANUS, 1998, p. 32). 
Neste sentido pode-se aqui também suscitar a ousada possibilidade de que 
uma pessoa aprenda a liderar a partir de uma vivência e de uma experiência e isso, 
tendo em vista o que nos aponta Jodelet (1989), tratando das representações sociais 
e nelas, inserir-se e compreendesse as formas de agir que estabelecem em relação 
ao mundo e nela, a liderança. A autora mostra que esta representação social diz 
respeito à maneira como os indivíduos, sujeitos sociais, apreendemos os 
acontecimentos da vida cotidiana, as informações do nosso contexto, os 
acontecimentos, as pessoas, etc., ou seja, diz respeito aos conhecimentos que se 
acumula a partir das experiências, das informações, saberes e modelos de 
pensamento que se recebe e se transmite pela tradição, pela educação e pela 
comunicação social. 
 
6.2 Habilidades Emocionais Necessárias ao Futuro Líder 
 
Considera-se necessário que os profissionais que ocupam cargos de liderança 
possuam habilidades para lidar com suas emoções. Segundo Sobral e Peci (2013, p. 
329), “[...] liderança é a capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento 
dos seguidores”. A liderança designa o sucesso do comando dos colaboradores para 
alcançar finalidades específicas, recebendo enfoque comportamental dentre os 
membros da organização (MAXIMIANO, 2002). Negar o estreitamento íntimo que é 
estabelecido entre liderança e o comportamento do homem, levando-se em conta que 
 
 
27 
esse comportamento também trata da figura do líder torna-se fundamental e faz a 
diferença nas relações que estabelecessem. 
E então não se deve privar o indivíduo do que se anuncia tratar anteriormente 
a respeito de uma pessoa nascer líder ou tornar-se líder. 
Bergamini (1994) afirma que as numerosas percepções dentre os pesquisadores 
levaram à escolha de diversos aspectos a serem observados por diferentes ângulos 
do mesmo fenômeno comportamental. 
Os gestores das organizações, ocupando ou não posições efetivas de liderança 
na organização, podem fazer uso de poderes legítimos, porém sempre é importante 
que suas ações sejam carregadas de autocrítica. Ao criticar seus próprios 
comportamentos acabam por criar um ambiente de constante evolução, sendo capaz 
de aprender com seus próprios erros e também com o erro dos demais. De acordo 
com Cury (2010, p. 110) "nossos comportamentos são sementes. As sementes são 
diminutas, frágeis, mas poderão ter inúmeras decorrências, sejam imediatas ou 
futuras. Pensar nas consequências dos comportamentos é a base para construirmos 
um futuro saudável alicerçado em um presente saudável". 
 A autocrítica acarreta um processo de transformação constante, considerando 
fatores contingenciais para exercício do processo de liderança. Em síntese, segundo 
algunspesquisadores, como Blanchard (2008) e Hersey (1986), Fiedler (1994) e 
Evans (1970) e House (1974), não existe um padrão de liderança adequado: o líder 
se adéqua às condições do meio (SOBRAL e PECI, 2013). 
Partindo desse pressuposto, pode-se pensar na resiliência como sendo 
relevante nesse processo. Segundo Barlach et al (2008, p. 102) é o “[...] conceito 
utilizado para descrever a capacidade de um indivíduo ou grupo de indivíduos, mesmo 
num ambiente desfavorável, de se construir ou se reconstruir positivamente frente às 
adversidades”. Desse modo, compreende-se que a resiliência aumenta 
significativamente a capacidade de um líder de enfrentar as adversidades, resistir às 
fortes tensões e de se adaptar aos mais diversos ambientes. Com isso não se deixa 
abater por intempéries, mantendo a equipe em constante estado de motivação. 
Resiliência derivada da Física, significa a propriedade em alguns materiais de 
acumular energia quando submetidas a um grande esforço, voltando ao seu estado 
 
 
28 
original sem deformação. Pessoas resilientes, para a psicologia, são aquelas que, 
depois de terem passado por situações dificílimas, não perdem a fibra nem a vontade 
de lutar. (NAVARRO,2006). De acordo com Nunes (2007), as emoções e sentimentos 
têm um papel crucial na forma como as pessoas reagem às circunstâncias do meio. 
Entende-se, desse modo, que além de espectros pragmáticos, os futuros (e 
atuais) líderes necessitam desenvolver habilidades emocionais para a condução de 
seus processos, haja visto que organizações são células sociais formadas 
essencialmente por pessoas, com as mais variadas características e percepções. 
 
 
6.3 A Relação entre a Inteligência Emocional e os estilos de Liderança 
 
Liderança Contingencial consiste na liderança que pode ser moldada pela 
situação apresentada, onde o líder desenvolve a capacidade de adequar-se ao 
momento, e dentro desta dinâmica, ele consegue delegar e motivar seus 
colaboradores para que suas reações sejam positivas, ofereçam o seu melhor e 
alcancem os resultados esperados (SOBRAL; PECI, 2013). 
A qualidade de como a liderança deverá ser conduzida, atende a características 
contingenciais apontadas por Fred Fiedler (1994), que está atrelada, segundo Sobral 
e Peci(2013), na interação entre líderes e subordinados, a estrutura das tarefas e ao 
poder da posição formal do líder. 
Apesar de relevante, os autores referenciam que Hersey e Blanchard (1986), 
apontam as características que os líderes adotam em detrimento do comportamento 
de seus liderados, ou seja, o líder se adéqua a seus liderados. Segundo os 
pesquisadores e conforme exposto pelos autores supracitados, (IDEM, 1986, p. 339) 
“[...] o comportamento de liderança mais eficaz dependerá da prontidão dos 
subordinados – maturidade, experiência. Atitudes de trabalho, habilidades, etc.”. O 
líder situacional deve procurar conhecer cada um dos estilos de pensar e agir para 
entender os comportamentos de seus liderados, potencializando assim as 
características de cada um, objetivando atender o que lhes foi proposto, de forma 
efetiva. 
 
 
29 
Segundo Marques (2010), o líder “situacional deve possuir algumas 
competências, onde estas o ajudarão a manter o controle da situação, elas são: 
Direcionamento – o líder deve ensinar ao colaborador como executar suas tarefas, 
acompanhar o desenvolvimento destas até a conclusão; 
Orientação – líder tem o papel de orientador, de mostrar a tarefa ao 
colaborador, sua importância, contribuir com novas ideias, ensiná-lo quando precisar 
de ajuda e motivá-lo para que a execute do modo planejado; 
Apoio – O apoio do líder torna-se fundamental para que o colaborador adquira 
confiança, busque crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de forma 
contínua. 
Assim o líder apoia, mas não precisa supervisionar seu liderado o tempo todo, 
pois este consegue desempenhar seu trabalho sem tantas interferências; 
Delegação – o líder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar 
acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm mais autonomia e 
liberdade para trabalhar. 
Com o desenvolvimento da liderança, consequentemente compreende-se que 
ocorre um incremento da inteligência emocional resultando na humanização do líder, 
que passa, por sua vez, a enxergar cada indivíduo de forma diferente e não mais como 
um mero colaborador e sim, como outro ser humano dotado de qualidades e defeitos, 
habilidades e competências específicas e singulares. Dessa forma ele consegue 
perceber na individualidade de seus cooperadores e quais e onde estão as fontes de 
entusiasmo e tristeza, receios e frustrações de cada um deles podendo, de forma 
centrada, usar sua sensibilidade para tratar de forma distinta, levando em 
consideração o estado de espírito, a motivação e a condição de trabalho existente no 
momento, agindo de forma adequada e coerente e ainda, direcionando com 
racionalidade os trabalhos a serem executados (GOLEMAN, 2007). 
 
6.4 Características das Diferentes Gerações 
 
Pode-se pensar que o líder de hoje precisa saber que não se alcançam 
resultados satisfatórios, liderando pessoas como se fazia no passado, onde o poder 
 
 
30 
fazia da disciplina uma ordem e dos padrões pré-definidos, o rumo para onde todos 
deveriam caminhar. 
Ser líder representa exercer a capacidade, o discernimento, a flexibilidade, a 
objetividade e mesmo o uso da autoridade para estar à frente de grupos, equipes, 
organizações e instituições, inspirando-as. 
Ao se deparar com a junção no ambiente de trabalho de diferentes Gerações 
(BabyBoomers, X, Y e Z) com características e anseios completamente diferentes, 
com diferentes níveis de informação, um alto nível de ansiedade e com perfis dos mais 
diversos, o líder precisará usar ferramentas condizentes com um novo cenário que 
necessita de uma nova forma de liderança (GOLEMAN, 2007). 
A Geração Baby Boomer surgiu logo após o fim da Segunda Guerra Mundial. 
Atualmente, estes profissionais estão com mais de 45 anos e se caracterizam por 
gostarem deum emprego fixo e estável. No trabalho seus valores estão fortemente 
embasados no tempo de serviço, e preferem o reconhecimento pela sua experiência 
à sua capacidade de inovação(GOLEMAN, 2007). 
Em nossos dias os pertencentes à Geração Baby Boomer, ocupam os cargos 
de diretoria e gerência nas empresas. Estes se chocam frequentemente contra as 
gerações mais jovens no que diz respeito aos seus ideais, o que ocasiona um 
contraste de comportamentos e valores consideráveis, já que é apreciado com grande 
cuidado nos setores de Recursos 
Humanos e estratégico das organizações, que por sua vez tentam administrar 
positivamente os conflitos e reverter as diferenças em potenciais de atuação. 
Enquanto a Geração Baby Boomerse apresenta como contemporânea ao nascimento 
da tecnologia, a Geração X surge já fazendo uso dos recursos tecnológicos 
promovidos por sua origem precursora (NOVELLI; LEITE; 
SITTA, 2010). 
No meio profissional a Geração X destaca-se atualmente por certas 
resistências em relação ao novo, além de já não mais contar com a segurança em 
seus empregos (KHOURY,2009). Estas formam a sucessora da Geração X: a 
Geração Y. A Geração Y, mesmo com pouco tempo de vida, presenciou os maiores 
avanços na tecnologia e diversas quebras de paradigma do mercado de trabalho. 
 
 
31 
Essa geração também apresenta um desejo constante por novas experiências, o que 
no trabalho resulta em querer uma ascensão rápida, que a promova de cargos em 
períodos relativamente curtos e de maneira contínua (SOUZA, 2010). 
Segundo Kohury (2009) e Souza (2010), as características da Geração X e Y 
são bastante diferentes quando colocados em comparação os seus comportamentos. 
Enquanto o X prefere tranquilidade o Y quer movimento; o Y deseja inovar a qualquer 
custo, já o X prefere a estabilidade e o equilíbrio. Tais contrastes apresentam uma 
dificuldade paraas empresas que possuem colaboradores da Geração X 
subordinados a Geração Y. A maioria dos mais velhos não aceitam com naturalidade 
um comando imposto por um mais novo, que por sua vez acha morosa demais as 
decisões dos mais velhos. 
Os jovens nascidos em meados dos anos noventa forma o conjunto da Geração 
Z. 
Estes ainda não estão inseridos no mercado de trabalho, mas já são motivo de 
reflexão por conta do seu comportamento individualista e de certa forma antissocial, 
pois são jovens conectados à internet, em que os valores familiares, como sentar-se 
à mesa e conversar com os pais, não são tão expressivos quanto aos contatos virtuais 
estabelecidos pelos jovens na web, são conhecidos por serem excêntricos e 
apresentam um perfil mais imediatista. (CORTELLA;MANDELLI, 2011). 
O líder precisará saber definir o tipo de liderança a ser aplicada (Liderança 
Situacional), saber avaliar o grau de motivação e de amadurecimento tanto do grupo 
como dos indivíduos, criando desta forma, um objetivo comum ao grupo, gerando 
assim desafios necessários ao crescimento pessoal e consequentemente o 
crescimento coletivo (grupo)(BLANCHARD, 2007). 
Para tanto torna-se necessário entender a importância da inteligência 
emocional na liderança e a sua relação com a melhoria da comunicação interpessoal 
nas organizações, assim como também, identificar de que forma a inteligência 
emocional pode melhorar as relações interpessoais dentro das organizações. 
Entender os mecanismos ligados ao estresse e como atuam no emocional dos líderes. 
Segundo Goleman (2000) a inteligência emocional consiste na principal 
responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos, sendo que esta pode ser 
 
 
32 
treinada de maneira a melhorar o desenvolvimento intelectual. Com isso, apontamos 
a eficácia do autocontrole que resulta da inteligência emocional, do hábito da crítica 
aos próprios pensamentos e padrões predefinidos (paradigmas) aumentando o 
período pré reação, possibilitando ao indivíduo basear suas decisões, principalmente 
nos picos de tensão, com um número maior de variáveis(informações armazenadas 
na memória). 
Tal ferramenta poderá ser utilizada para auxiliar na tomada de decisões mais 
acertadas, menos impulsivas e consequentemente, menos agressivas. Assim, pode-
se evitar uma série de conflitos originados de decisões precipitadas e impensadas, 
definidas nos momentos de forte tensão emocional. De acordo com Weisinger (2001, 
p. 14) "a Inteligência Emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções – isto 
é, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as 
como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a 
aperfeiçoar seus resultados". 
A inteligência emocional estaria diretamente ligada aos resultados 
organizacionais, uma vez que através de sua aplicação, líderes de todos os níveis 
hierárquicos estariam trabalhando em prol do bem comum, ou seja, dos liderados e 
empresas, buscando juntos atingir metas e resultados, criando um ambiente propício 
ao crescimento unânime. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
7. ESTRATÉGIAS NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS 
 
Segundo Chiavenato (2004), a abordagem clássica da liderança na 
administração era dominar e controlar. A função era fazer com que seus liderados 
simplesmente cumprissem ordens e atingissem os objetivos das organizações. 
Após aparição da Teoria das Relações Humanas, os líderes se transformaram 
em pessoas vitais para o sucesso da empresa. Estes líderes precisam ser agentes de 
mudanças e sua principal função é facilitar o alcance dos objetivos junto a seus 
liderados, desenvolvê-los e proporcionar oportunidades para seu crescimento pessoal 
e profissional. 
Até pouco tempo atrás esperava-se que os funcionários apenas obedecessem 
e evitassem causar problemas que pudessem ocasionar prejuízos diretos a empresa. 
Conforme apresenta Stéfano (2009, p. 15), “[...] era como estudar em uma turma onde 
todo mundo tirasse no máximo nota 3. Se tirar nota 4 já é melhor. 
Para que se esforçar então para tirar nota 10? ”. 
Com a globalização e, consequentemente, com as mudanças mundiais 
organizacionais que acontecem velozmente a cada dia, a competição aumentou, as 
regras são novas e, diante disso, espera-se uma liderança renovada. O mercado exige 
equipes mais ativas, mais comprometidas e eficientes, contudo estas equipes não 
nascem prontas, podem ser desenvolvidas pela liderança. 
Sobre o comprometimento das pessoas com o trabalho, ao analisar as Teorias 
X e Y de Douglas McGregor apresentadas por Davis e Newstrom (2002), podemos 
perceber que a Teoria X denomina que as pessoas não gostam de trabalhar, que são 
altamente resistentes a mudanças. Admite inclusive que as pessoas são egocêntricas 
por não perceberem as necessidades da organização a qual estão inseridas e, que 
evitam constantemente assumir responsabilidades. Isto fazia com que os líderes 
adotassem uma postura autoritária para haver o cumprimento dos objetivos de uma 
organização. Depois, o mesmo autor apresenta a Teoria Y, que aborda a liderança de 
uma forma mais humana, uma vez que essa teoria pressupõe que as pessoas têm 
autocontrole, dominam auto direção às metas estabelecidas as quais se 
comprometem, e que elas não nasceram preguiçosas. 
 
 
34 
Diante disso, o líder é quem deve prover um ambiente propício ao crescimento 
e desenvolvimento dos liderados, para suprir esta necessidade, começou-se a treinar 
líderes para atuarem como líderes coaches. 
Os líderes dos tempos atuais precisam manter o equilíbrio entre a 
condescendência e a exigência. Necessitam influenciar sua equipe e saber 
exatamente o momento de comandá-la e inspirá-la a atingir objetivos almejados. É 
preciso liderar de uma maneira diferente. Segundo Wolk (2012), liderar de uma 
maneira diferente requer dos líderes conhecimentos específicos em suas tarefas, 
técnicas e profissionais, mas deixa claro que não será o suficiente para obter 
resultados extraordinários, pois resultados diferentes requerem ações diferentes o 
que, por sua vez, requerem pessoas que pensem de maneira diferente. Logo, o 
Coaching no desenvolvimento de lideranças, proporciona estas novas ações por meio 
de inúmeras ferramentas potentes e cientificamente comprovadas. 
Marques (2012) apresenta-nos a Roda da Liderança (ferramenta utilizada para 
análise de estado atual e suposto estado alcançado ao final do processo de coaching 
para líderes). Com esta ferramenta analisam-se as principais características que um 
líder deve ter e em uma escala de 0 a 10 (do momento presente que vai de 0 a 100%), 
e cada líder se auto avalia e justifica sua nota. 
Como o coaching é uma metodologia de ação para resultados, onde é 
necessário tomar consciência do que precisa ser desenvolvido para depois aplicar a 
método adequado, esta ferramenta se torna imprescindível, inclusive na obtenção de 
referenciais de resultados alcançados. Para obter autoconsciência sobre como você 
desempenha seu papel como líder hoje, é interessante usar as perguntas a seguir, sei 
que vão lhe ajudar a refletir sobre a melhor nota a dar a si mesmo. 
Vamos lá? 
Delegar – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade 
de delegar? Você costuma delegar funções e tarefas com facilidade? 
Analisa se a pessoa a quem você vai delegar está habilitada para fazer aquela 
tarefa? Se ela entendeu perfeitamente? Fica tranquilo ao repassar algo para outra 
pessoa fazer no seu lugar? 
 
 
35 
Ousadia - De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua ousadia? 
Você quer ter certeza de tudo sempre? Toma atitudes sensatas, mas um pouco além 
do que “seus olhos podem realmente ver”? Arrisca novas formas sabendo que deve 
cumprir normas, mas que pode ir além com suas ideias para melhorias? 
Trabalho em Equipe – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a 
sua capacidade de trabalhar em equipe e oquanto consegue fazer sua equipe fazer 
o mesmo? 
Foco – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade 
de manter o foco? Você faz inúmeras coisas em um dia, mas consegue manter o foco 
em uma de cada vez? 
Desenvolvimento da Equipe – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo 
analisando a sua capacidade de desenvolver sua equipe? Você consegue analisar 
quais os pontos de melhoria de seus liderados e utilizar-se de ferramentas que os 
envolvam? 
Visão de Futuro – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidade de projetar o futuro? Você consegue fazer facilmente um planejamento a 
curto, médio e longo prazo para você? E para a sua equipe? 
Priorizar – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidade de priorizar ações no seu dia a dia? Você consegue listar o seu 
planejamento diário, semanal ou mensal e priorizar com exatidão cada item desta lista 
por grau de importância? 
Dar Feedback – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidade de dar feedback a sua equipe? Você consegue dar feedback quinzenais 
aos integrantes de sua equipe? E consegue dar feedback positivo constante? 
Criatividade – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
criatividade? Você costuma pensar fora da caixa (ver as coisas por ângulos 
inusitados)? 
Inspirar - De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade 
de inspirar pessoas? As pessoas costumam seguir você simplesmente porque se 
inspiram no seu exemplo e em sua forma de ser? 
 
 
 
 
36 
Figura 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
8. FEEDBACK 
 
Figura 5 
 
 
Como técnico, você dá dois tipos de feedback: quantitativo e qualitativo. 
 
O feedback quantitativo está baseado em números e resultados. É no qual, 
geralmente, os gerentes sentem-se mais confortáveis, porque são coisas que podem 
ser medidas facilmente: volume de vendas, contratos fechados, propostas, margens, 
descontos, etc. Um técnico pode dar ao seu atleta uma folha cheia de estatísticas. 
Pode até mandar por e-mail se quiser, pois os números falam por si. 
Já o feedback qualitativo está baseado em performance. Muitos gerentes, aqui, 
começam a sentir-se incomodados, porque o esforço é difícil de medir e, muitas vezes, 
precisa ser interpretado dentro de um contexto – a realidade em que o vendedor está 
trabalhando. 
Exemplos de dados qualitativos: conhecimento dos produtos/serviços que 
estão sendo vendidos, qualidade das visitas e ligações, atitude, rede de 
relacionamentos, como o vendedor lida com rejeições, organização, administração do 
tempo, confiança, se o vendedor ouve mais do que fala, se faz o levantamento correto 
 
 
38 
das necessidades do cliente etc. Esse feedback precisa de mais tempo, energia e 
dedicação por parte do gerente. 
Dar esses dois tipos de feedback é essencial para o desenvolvimento de um 
vendedor ou vendedora. Eles precisam que você, como líder, diga para eles como 
estão se saindo e em que pontos podem melhorar. 
E dar feedback quanto ao desempenho da sua equipe é uma arte. Muitos 
sentimentos estão envolvidos e dependendo de como é feito, o feedback pode 
ofender, machucar e desmotivar. Como líder, você precisa dar feedbacks – 
quantitativos e qualitativos – da forma correta, para que os vendedores se sintam 
motivados e não retraídos. 
É importante entender, ainda, que cada profissional tem suas próprias 
características, talentos e fraquezas. É muito comum as empresas promoverem 
treinamentos para a equipe (que também são de extrema importância), mas 
esquecerem de treinar cada indivíduo. 
O coaching deve ser individual e personalizado, para que seja realmente eficaz. 
É uma relação mais próxima e mais pontual. Você descobre os pontos fracos do 
vendedor e o ajuda a melhorá-los. 
Ao começar a pensar em si mais como técnico do que como gerente, você 
começa a mudar um pouco a forma de ver algumas coisas. A começar pelo 
recrutamento e seleção. Quantas vezes contratamos funcionários que sabemos não 
serem os mais indicados para o cargo? E quantas vezes deixamos de demitir alguém 
que não está fazendo um bom trabalho, só por comodismo? 
Um técnico não faz isso. Ele não aceita que seu time tenha jogadores 
medíocres e convoca apenas aqueles que realmente estão aptos para o cargo. Ele 
não quer perder a chance de ganhar e de fazer bem-feito. 
Para terminar, um dado curioso, mas triste: mais de 40% dos vendedores dizem 
que seu gerente não lhes dá a atenção adequada. Tenho certeza que você quer estar 
nos outros 60% – e só o fato de estar lendo este artigo certamente contribui para isso 
(a maioria dos gerentes simplesmente não se importa com o autodesenvolvimento). 
O recurso mais valioso que você pode dar a seus vendedores é seu tempo. 
Eles olham para você em busca de direção, motivação, avaliação e ferramentas de 
 
 
39 
desenvolvimento. O bom líder é aquele que entende que seu sucesso ocorre através 
da sua equipe. 
 
Treinamento ou Coaching? 
Um artigo publicado na Training andDevelopmentJournal, em novembro de 
1979, mostrou as diferenças de resultados entre treinamentos “convencionais” e de 
treinamentos com coaching. 
Foi constatado que em grupos que participam de treinamento, mas não 
recebem coaching com foco nos novos comportamentos ou ideias treinadas, a 
tendência é rapidamente diminuir o uso do que foi aprendido, até que eventualmente 
o grupo volte aos mesmos hábitos que tinha antes do treinamento. Isto acontece por 
dois motivos: 
1) . Pela tendência natural de o cérebro humano continuar a fazer o que já está 
neurologicamente programado; 
2) . Pela ansiedade gerada devido à tentativa de implantação de métodos ou 
hábitos novos. Quando se instala algo novo, os resultados iniciais são geralmente 
piores do que os resultados que se tinha com os métodos antigos. Esta baixa 
temporária acontece por causa do processo dos níveis de aprendizado, onde uma 
pessoa tem temporariamente resultados piores do que antes, enquanto está 
aprendendo o novo. Sem incentivo contínuo, a tendência é voltar para o conforto do 
que já se conhecia e aos resultados garantidos. Por outro lado, aquele que atravessa 
pelos níveis de aprendizado consegue ter resultados muito melhores comparados aos 
que teria se simplesmente tivesse permanecido com hábitos antigos. 
Para o grupo que teve coaching após o treinamento, os hábitos novos foram 
implantados e mantidos. Também passaram pelos níveis de aprendizado, mas com o 
coaching constante, conseguiram permanecer no processo, solidificar o que foi 
aprendido no treinamento e obter resultados superiores aos que tinham antes. 
Usar o coaching para o desenvolvimento de lideranças sem dúvida massifica 
significativamente resultados através de pessoas altamente comprometidas, estimula-
se o indivíduo a não buscar culpados diante de erros, sejam eles em métodos ou 
conflitos interpessoais, e sim, praticar a autoanálise e verificação do ocorrido de forma 
 
 
40 
sistêmica. Desta maneira, a resolução acontece de forma mais positiva para a 
empresa e, por consequência, para toda a equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
9. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
 
Inteligência Emocional é definida pela psicologia como o poder de identificar as 
suas emoções e das outras pessoas e como trabalhar cada uma dessas emoções. O 
indivíduo emocionalmente inteligente tem condições de incentivar a si próprio e de 
prosseguir mesmo diante das adversidades diárias; transfere sentimentos para 
contextos adequados, sabe gerenciar a si mesmo por meio do autoconhecimento e, 
por consequência, tem maior habilidade de gerenciar outras pessoas. 
Para iniciar os estudos, vamos conhecer um pouco sobre a história da 
Inteligência Emocional? Vamos lá! 
 
9.1 A Origem da Inteligência Emocional 
 
Qualquer um pode zangar-se – isso é fácil. Mas zangar-secom a pessoa certa, 
na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa – não é fácil. 
Aristóteles 
Os primeiros conceitos de Inteligência Emocional surgiram quando Charles 
Darwin (1872) em uma de suas obras, deu relevância à expressão emocional quando 
falava de sobrevivência e adaptação. 
Depois ampliou-se em 1920 quando Robert L. Thondike, utilizou o termo 
“inteligência social” como descrição para a capacidade das pessoas em compreender 
e motivar os outros. 
David Wechsler (1940), defendeu nossos modelos de inteligência como 
incompletos até o momento que os fatores das emoções não podiam ser descritos. 
Já em 1983, Howard Gardner iniciou a ideia de incluir os conceitos de 
inteligência intrapessoal (conhecimento e gerenciamento de si mesmo), e de 
inteligência interpessoal (conhecimento e gerenciamento com o outro) junto de sua 
teoria de inteligências múltiplas. Para ele, a capacidade cognitiva não é explicada 
inteiramente pelos indicadores de inteligência como o Q.I. 
E a primeira vez que o termo “Inteligência Emocional” foi usado, foi em 1985por 
Wayne Payne, em sua tese de doutorado. Logo em 1989, Stanley Greenspanum 
modelo de Inteligência Emocional, seguido por John D. Mayer ePeter Salovey em 
 
 
42 
1990. Quando Salovey e Mayer publicaram seu artigo seminal, ninguém poderia 
prever como o campo acadêmico que eles fundaram prosperaria15 anos depois. 
O crescimento nesta área deve muito a Mayer e Salovey que juntamente de 
seu colega David Caruso - um consultor de negócios – trabalharam incansavelmente 
em prol da aceitação científica da Inteligência Emocional. Assim que formularam uma 
teoria de Inteligência Emocional defensável e forneceram formas de mensurar como 
isto poderia funcionar na vida real, eles estabeleceram um impecável padrão de 
pesquisa de campo. 
O termo Inteligência Emocional tornou-se conhecido mundialmente após a 
publicação do livro Inteligência Emocional, em 1995, por Daniel Goleman. 
Existem atualmente três principais modelos de Q. E (Coeficiente Emocional) e 
com eles, dezenas de variações. Cada um destes modelos representa uma 
perspectiva diferente. O modelo apresentado por Salovey e Mayer se apoia com 
firmeza na tradição de inteligência concebida pelo trabalho original sobre Q.I. Já o 
modelo trazido por ReuvenBar-On (1997) se baseia na pesquisa sobre bem-estar. E 
Goleman (1995) se concentra no desempenho no trabalho e na liderança 
organizacional, misturando a teoria do Q.E. com décadas de pesquisa sobre 
modelação de competências que separam indivíduos notáveis de medianos. 
Neste capítulo daremos foco ao estudo do Modelo de Goleman (1995) e como 
podemos aumentar os resultados nas equipes com sua aplicação. 
Estamos falando de Inteligência Emocional, e antes de conhecer sua definição, 
vamos entender o que é emoção? Então vamos lá! Leia o texto a seguir: 
 
9.2 O que é Emoção? 
 
Uma palavra sobre o que quero dizer sob a rubrica emoção, termo cujo 
significado preciso psicólogos e filósofos discutem há mais de um século. Em seu 
sentido mais literal, o Oxford EnglishDictionary define emoção como “qualquer 
agitação ou perturbação da mente, sentimento, paixão; qualquer estado mental 
veemente ou excitado”. Eu entendo que emoção se refere a um sentimento e seus 
pensamentos distintos, estados psicológicos e biológicos, e a uma gama de 
 
 
43 
tendências para agir. Há centenas de emoções, juntamente com suas combinações, 
variações, mutações e matizes. Na verdade, existem mais sutilezas de emoções do 
que as palavras que temos para defini-las. 
Os pesquisadores continuam a discutir sobre precisamente quais emoções 
podem ser consideradas primárias — o azul, vermelho e amarelo dos sentimentos dos 
quais saem as misturas 
— . Ou mesmo se existem de fato essas emoções primárias. Alguns teóricos 
propõem famílias básicas, embora nem todos concordem com elas. Principais 
candidatas e alguns dos membros de suas famílias: 
• Ira: fúria, revolta, ressentimento, raiva, exasperação, indignação, vexame, 
acrimônia, animosidade, aborrecimento, irritabilidade, hostilidade e, talvez no 
extremo, ódio e violência patológica. 
• Tristeza: sofrimento, mágoa, desânimo, melancolia, auto piedade, solidão, 
desamparo, desespero e, quando patológica, severa e depressão. 
• Medo: ansiedade, apreensão, nervosismo, preocupação, consternação, 
cautela, escrúpulo, inquietação, pavor, susto, terror e, como psicopatologia, fobia e 
pânico. 
• Prazer: felicidade, alegria, alívio, contentamento, deleite, diversão, orgulho, 
prazer sensual, emoção, arrebatamento, gratificação, satisfação, bom humor, euforia, 
êxtase e, no extremo mania. 
• Amor: aceitação, amizade, confiança, afinidade, dedicação, adoração, paixão 
ágape. 
• Surpresa: choque, espanto, pasmo, maravilha. 
• Nojo: desprezo, desdém, antipatia, aversão, repugnância, repulsa. 
• Vergonha: culpa, vexame, mágoa, remorso, humilhação, arrependimento, 
mortificação e contrição. Claro, esta lista não resolve toda a questão de como 
caracterizara emoção. Por exemplo, que dizer de combinações como o ciúme, uma 
variante da ira que também funde tristeza e medo? E das virtudes como esperança e 
fé, coragem e perdão, certeza e equanimidade? Ou alguns dos vícios clássicos, 
sentimentos como dúvida, complacência, preguiça e torpor — ou o tédio? Não há 
respostas claras; continua o debate científico sobre como classificaras emoções. 
 
 
44 
A defesa da existência de umas poucas emoções básicas depende em certa 
medida da descoberta por Paul Ekman, na Universidade da Califórnia, em San 
Francisco, de que as expressões faciais de quatro delas (medo, ira, tristeza e alegria) 
são reconhecidas por povos de culturas de todo o mundo, inclusive povos pré-
letradossupostamente intocados pela exposição ao cinema ou à televisão— o que 
sugere sua universalidade. Ekman mostrou fotos que retratavam expressões faciais 
de precisão técnica a pessoas em culturas tão remotas como a Fore da Nova Guiné, 
uma tribo isolada, na Idade da Pedra, das montanhas distantes, e constatou que todos 
em toda parte reconheciam as mesmas emoções básicas. Essa universalidade das 
expressões faciais da emoção provavelmente foi notada pela primeira vez por Darwin, 
que a viu como indício deque as forças da evolução haviam gravado esses sinais em 
nosso sistema nervoso central. 
 
9.3 Definição de Inteligência Emocional 
 
Inteligência emocional é descrita pela Psicologia como a capacidade de 
reconhecer nossas próprias emoções e dos outros, e a capacidade de lidar com tais 
sentimentos. 
Indivíduos emocionalmente inteligentes possuem mais condições de lidar com 
as situações adversas do dia a dia, têm maior controle sobre si, resolvem conflitos 
com mais facilidade e têm bons relacionamentos interpessoais. 
Para Weisinger (2001, p.14), “inteligência emocional é simplesmente ouso 
inteligente das emoções – isto é, fazer intencionalmente com que suas emoções 
trabalhem a nosso favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e 
seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados”. 
Segundo Salovey e Mayer (2000), Inteligência Emocional é a capacidade de 
perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar 
com ela. 
 Ambos dividiram Inteligência Emocional em quatro domínios. Vejamos: 
a) Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na identificação de 
sentimentos por estímulos, como a voz ou a expressão facial, por exemplo. A pessoa 
 
 
45 
que possui essa habilidade identifica a variação e mudança no estado emocional de 
outra. 
b) Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as informações 
emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio. 
c) . Entender emoções - é a habilidade de captar variações emocionais nem 
sempre evidentes; 
d) Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto mais facilmente 
reconhecido da Inteligência