Prévia do material em texto

E-COMMERCE E MODELOS
DE NEGOCIOS DIGITAIS
Thomas Hartmann 
Como citar este material: 
 HARTMANN, Thomas. E-commerce e modelos de negócios digitais. Rio de Janeiro: 
FGV, 2023. 
Todos os direitos reservados. Textos, vídeos, sons, imagens, gráficos e demais 
componentes deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade 
intelectual, de forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida 
autorização. 
 
INTRODUÇÃO 
Não existe mais espaço, dentro das corporações, para aqueles que 
enxergam marketing e tecnologia como áreas estanque, como 
departamentos separados. As demandas mercadológicas do século XXI estão 
atreladas a soluções, plataforma e sistemas que viabilizam as estratégias de 
marketing, principalmente, daquelas em que o e-commerce é o ponto central. 
Por sua vez, os departamentos de TI não são mais apenas 
normatizadores de tecnologia e infraestrutura, mas laboratórios de 
pesquisa e inovação capazes de entregar insumos tecnológicos e expertise 
para o Marketing e para toda a organização. Desse modo, não se espera 
que um profissional de marketing seja um especialista em linguagens de 
programação ou estruturas de rede e conectividade, mas ele deve, 
minimamente, saber como, por que e onde os dados estão sendo 
gerados, processados e interpretados dentro do fluxo organizacional. 
Nesse contexto, a razão deste material é apresentar as principais 
diretrizes para a compreensão do processo a seguir: 
 
dados > informação > conhecimento > estratégias 
 
Para tanto, é necessário reconhecer os impactos da revolução digital 
dentro dos novos paradigmas tecnológicos do e-commerce em múltiplas 
plataformas. Nesse sentido, este material tem como objetivos específicos: 
 identificar o impacto das novas tecnologias sobre os modelos de 
negócios digitais; 
 analisar a adequação de diferentes modelos de negócios às operações 
de e-commerce; 
 avaliar as opções para implantação de soluções de e-commerce em 
múltiplas plataformas e 
 compreender as principais fontes de tráfego e otimizações de sites 
para e-commerce. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – MODELOS DE NEGÓCIOS E RECEITA NA INTERNET ..................................................... 7 
VISÃO GERAL DO E-COMMERCE NO BRASIL .................................................................................... 7 
MODELOS DE NEGÓCIOS ................................................................................................................ 11 
CAUDA LONGA ................................................................................................................................. 19 
B2C (BUSINESS TO CONSUMER) .................................................................................................... 21 
B2B (BUSINESS TO BUSINESS) E D2C (DIRECT DO CONSUMER) ................................................ 23 
C2C (CONSUMER TO CONSUMER) E MARKETPLACE ................................................................... 24 
MÓDULO II – E-COMMERCE: INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA ...................................................... 29 
COMO FUNCIONA A WEB? ............................................................................................................... 29 
PLATAFORMAS DE E-COMMERCE .................................................................................................... 33 
CHATBOTS, CONVERSATIONAL COMMERCE E LIVE COMMERCE .............................................. 40 
SISTEMAS DE PAGAMENTO............................................................................................................. 44 
Adquirentes .............................................................................................................................. 45 
Subadquirentes ........................................................................................................................ 46 
Gateway de pagamento ........................................................................................................... 46 
OUTRAS TECNOLOGIAS ................................................................................................................... 47 
MÓDULO III – FULFILLMENT, GESTÃO DE CUSTOS, SEGURANÇA E DIREITOS DO CONSUMIDOR 49 
FULFILLMENT .................................................................................................................................... 49 
GESTÃO DE CUSTOS ........................................................................................................................ 51 
SEGURANÇA E PRIVACIDADE .......................................................................................................... 54 
DIREITOS DO CONSUMIDOR DE E-COMMERCE ............................................................................. 57 
MÓDULO IV – MARKETING DIGITAL PARA TRÁFEGO E CONVERSÃO EM E-COMMERCE ................ 61 
A ZONA POE E O CAMINHO DA CONVERSÃO............................................................................... 61 
MARKETING DE BUSCA – SEM (SEARCH ENGINE MARKETING) .................................................. 65 
Estratégias de busca orgânica (SEO – Search Engine Optimization) ................................... 65 
Estratégias de links ou anúncios patrocinados .................................................................... 67 
MARKETING E VENDAS EM MÍDIAS SOCIAIS – META ................................................................... 68 
ANÚNCIOS EM MARKETPLACES ........................................................................................................ 70 
GATILHOS DE CONVERSÃO ON-SITE .............................................................................................. 71 
O case Booking.com ................................................................................................................. 72 
 
 
 
CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 77 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 78 
LEITURAS COMPLEMENTARES ............................................................................................................ 82 
PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 83 
ANEXO 1 – 55 MODELOS PARA REVOLUCIONAR SEU NEGÓCIO ..................................................... 85 
 
 
 
 
Neste módulo, veremos como os modelos de negócios tradicionais são viabilizados na 
Internet e como eles se organizam no e-commerce, integrando usuários, empresas e plataformas. 
 
Visão geral do e-commerce no Brasil 
Importante ressaltar que trataremos das especificidades do e-commerce, já que o conceito de 
e-business é muito mais amplo. Vejamos: 
 e-business – processo do negócio que engloba ferramentas, tecnologias e sistemas digitais 
para agilizar estratégias e processos decisórios, e 
 e-commerce – conjunto de atividades comerciais por meios digitais. 
 
Segundo dados do eBit1, o comércio eletrônico atingiu R$ 118,6 bilhões em vendas no 
primeiro semestre de 2022, com crescimento de 6% em relação ao mesmo período do ano anterior. 
Os aprendizados provocados pelo cenário de pandemia impulsionaram o crescimento do e-
commerce para novas categorias, com destaque para alimentos e bebidas, e para novas geografias, 
com destaque para Norte e Nordeste. Mesmo assim, percebe-se uma tendência de desaceleração nas 
vendas, motivada principalmente pelo retorno das atividades presenciais. A desaceleração, contudo, 
ocorre em patamares historicamente altos, com valores cerca de 55% maiores que em 2020.2 
 
 
1 eBit – Reputação de lojas virtuais e dados para o mercado online. Disponível em: https://www.ebit.com.br/. Acesso em: 
out. 2022. 
2Fonte: WEBSHOPPERS 46. Disponível em: https://www.ebit.com.br/webshoppers. Acesso em: out 2022. 
MÓDULO I – MODELOS DE NEGÓCIOS E 
RECEITA NA INTERNET 
https://www.ebit.com.br/
https://www.ebit.com.br/webshoppers
 
8 
 
A pesquisa Webshoppers mostra alguns resultados importantes relativos ao primeiro semestre 
de 2022, relevantes para a compreensão global do mercado de e-commerce brasileiro. Vejamos, a 
seguir, como as regiões do País, as categorias, as origens de tráfego e o formato de site/app se 
apresentam em termos de e-commerce: 
 
Figura 1 – Importância, contribuição e variação de consumo por região do Brasil 
 
Fonte: eBit. Webshoppers 46. Disponível em: https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-
brasil/webshoppers/. Acesso em: dez. 2022. 
 
Figura 2 – Importância % em GMV por categoria de e-commerce 
 
Fonte: eBit. Webshoppers 46. Disponível em: https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-
brasil/webshoppers/. Acesso em: dez. 2022. 
 
 
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
 
 9 
 
Figura 3 – Como você chegou nessa loja? 
 
Fonte: eBit. Webshoppers 46. Disponível em: https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-
brasil/webshoppers/. Acesso em: dez. 2022. 
 
Figura 4 – Formato de site / app para vendas 
 
Fonte: eBit. Webshoppers 46. Disponível em: https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-
brasil/webshoppers/. Acesso em: dez. 2022. 
 
Cabe destacar, ainda no WebShoppers, o tipo de promoção preferida em aplicativos de entrega: 
 frete grátis – 79%; 
 cupom de desconto – 54%; 
 desconto de preço – 58%; 
 mais produtos do mesmo item (leve três e pague dois, por exemplo) – 30%; 
 desconto no frete – 22%; 
 bonificação em programa de lealdade – 25%. 
 
 
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
 
10 
 
A pesquisa Pagamentos Móveis e Comércio Móvel no Brasil – Setembro 2022, da Mobile 
Time/Opinion Box, apresenta de forma contundente o aumento de compras via apps ou sites 
móveis, ressaltando a importância do m-commerce, ou comércio on-line realizado por meio de 
dispositivos móveis: 
 
Figura 5 – Frequência de compra por app ou site móvel 
 
Fonte: PAGAMENTOS Móveis e Comércio Móvel no Brasil – setembro 2022. Mobile Time; Opinion Box, 2022. Disponível em: 
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/. Acesso em: dez. 2022. 
 
Cabe observar, ainda, pistas sobre o crescimento de compras via serviços de mensageria, 
muitas vezes não observado em pesquisas tradicionais: 
 
 
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/
 
 11 
 
Figura 6 – Proporção de brasileiros que já encomendaram produtos e serviços 
por app de mensageria 
 
 
Fonte: PAGAMENTOS Móveis e Comércio Móvel no Brasil – setembro 2022. Mobile Time; Opinion Box, 2022. Disponível em: 
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/. Acesso em: dez. 2022. 
Para se manter atualizado! 
O relatório completo e mais atualizado com os dados do Webshoppers – relatório de maior 
credibilidade sobre o comércio eletrônico brasileiro publicado pelo eBit – pode ser acessado 
em: https://company.ebit.com.br/webshoppers/webshoppersfree. Já as pesquisas Mobile Time / 
Opinion Box são encontradas em: https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/. 
 
Dado o cenário de consolidação, como as empresas brasileiras podem se adaptar ao e-
commerce? A resposta nem sempre está em tratá-lo apenas como um canal de vendas adicional, mas 
como uma frente para um novo modelo de negócios. 
 
Modelos de negócios 
Segundo Osterwalder, Alexander, Pigneur, Yves (2013, p. 14), “Um modelo de negócios 
descreve a lógica da criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”. Comumente 
representado por meio de uma figura conhecida como “Canvas”, o modelo de negócios é dividido 
em nove componentes, a saber: 
1. Segmentos de clientes: quem é atendido pela organização. 
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/
https://company.ebit.com.br/webshoppers/webshoppersfree
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/
 
12 
 
2. Proposta de valor: como a organização resolve os problemas dos clientes. 
3. Canais: principais canais de comunicação, distribuição e vendas. 
4. Relacionamento com clientes: políticas e programas de relacionamento com os clientes. 
5. Fontes de receita: como a organização cobra. 
6. Recursos principais: elementos ativos para oferecer os elementos previamente descritos. 
7. Atividades-chave: as principais atividades executadas pela organização. 
8. Parcerias principais: atividades terceirizadas e recursos-chave adquiridos de fora da organização. 
9. Estrutura de custo: as principais fontes de custos da organização. 
 
A seguir, vemos o quadro base do modelo Canvas: 
 
Figura 7 – Quadro de Modelo de Negócios 
 
Fonte: OSTERWALDER; PIGNEUR (2013, p. 44) 
 
Existem diversas configurações possíveis para o modelo de negócios de uma organização. Em 
O navegador de modelos de negócio: 55 modelos para revolucionar seu negócio, Gassmann, Frankenberg 
e Csik apresentam dezenas dessas configurações, com a ressalva de que ainda podem ser agrupadas 
em novas formas. A seguir, selecionamos quinze modelos a título de exemplo, mas é possível 
conferir a lista completa no Anexo I: 
 
 
 13 
 
Tabela 1 – Modelos para revolucionar seu negócio 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
1 Add-on O quê? 
Por quê? 
Ryanair (1985), 
SAP (1992), Sega 
(1998) 
A oferta básica tem um preço 
competitivo, mas há inúmeros 
extras que aumentam o preço 
final. Com isso, o cliente pode 
pagar mais do que inicialmente 
previsto. Os clientes se 
beneficiam de uma oferta 
variável que eles podem adaptar 
a suas necessidades específicas. 
2 Afiliação Como? 
Por quê? 
Cybererotica 
(1994), Amazon 
Store (1995), 
Pinterest (2010) 
O foco é dar suporte a outras 
pessoas para que elas vendam 
seus produtos com sucesso, 
tirando assim vantagem direta 
das transações bem-sucedidas. 
Os afiliados geralmente têm 
algum tipo de sistema pague por 
venda ou pague por exibição. A 
própria empresa ganha acesso a 
uma base mais diversificada de 
potenciais clientes sem nenhum 
esforço adicional ativo de vendas 
ou marketing. 
3 Caixa eletrônico Como? 
Por quê? 
American 
Express (1891), 
Dell (1984), 
Amazon Store 
(1994), PayPal 
(1998), 
Blacksocks 
(1999), Myfab 
(2008), Groupon 
(2008) 
De acordo com o conceito Caixa 
Eletrônico, o cliente paga 
antecipadamente pelos 
produtos vendidos antes que a 
empresa tenha de cobrir as 
despesas associadas. Isso 
resulta em maior liquidez, que 
pode ser usada para amortizar 
dívidas ou investimentos de 
fundos em outras áreas. 
 
 
14 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
4 Crowdfunding Como? 
Por quê? 
Marillion (1997), 
Cassava Films 
(1998), Diaspora 
(2010), 
Brainpool 
(2011), Pebble 
Tecnologia 
(2012) 
Um produto, projeto ou toda 
uma startup são financiados por 
um grupo de investidores que 
desejam apoiar a ideia 
subjacente, normalmente via 
internet. Se a massa crítica é 
alcançada, a ideia será percebida 
e os investidores recebem 
benefícios especiais, geralmente 
proporcionais ao valor monetário 
que forneceram. 
5 Crowdsourcing Como? 
Por quê? 
Threadless 
(2000), Procter & 
Gamble (2001), 
InnoCentive 
(2001), Cisco 
(2007), Myfab 
(2008)A solução para uma tarefa ou 
problema é adotada por uma 
multidão anônima, normalmente 
por meio da internet. 
Contribuintes recebem uma 
pequena recompensa ou têm a 
chance de ganhar um prêmio se a 
solução deles for escolhida para 
produção ou venda. Inclusão e 
interação com os clientes podem 
estimular uma relação positiva 
com eles e, posteriormente, 
aumentar as vendas e receitas 
para a empresa. 
6 Fidelização de 
clientes 
O quê? 
Por quê? 
Sperry & 
Hutchinson 
(1897), American 
Airlindes (1981), 
Safeway Club 
Card (1995), 
Payback (2000) 
Os clientes são retidos e a 
fidelidade é assegurada 
fornecendo valor acima e além 
do próprio produto ou serviço, 
por exemplo, por meio de 
programas baseados em 
incentivos. O objetivo é aumentar 
a fidelidade criando um elo 
emocional ou simplesmente 
recompensando-a com ofertas 
especiais. Os clientes vinculam-se 
à empresa de maneira voluntária 
e isso protege receitas futuras. 
 
 15 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
7 Digitalização O quê? 
Como? 
WXYC (1994), 
Hotmail (1996), 
Jones 
International 
University (1996), 
CEWE (1997), 
SurveyMoney 
(1998), Napster 
(1999), Wikipedia 
(2001), Facebook 
(2004), Dropbox 
(2007), Netflix 
(2008), Next Issue 
Media (2011) 
Esse padrão se baseia na 
capacidade de transformar 
produtos ou serviços existentes 
em versões digitais deles 
mesmos, o que portanto oferece 
vantagens em relação a produtos 
tangíveis, como distribuição mais 
fácil e mais rápida. O ideal é que 
a digitalização de um produto ou 
serviço não reduza o valor 
percebido pelo cliente. 
8 Freemium O quê? 
Por quê? 
Hotmail (1996), 
SurveyMonkey 
(1998), Linkedln 
(2003), Skype 
(2003), Spotify 
(2006), Dropbox 
(2007) 
A versão básica de um item é 
oferecida gratuitamente 
esperando que futuramente os 
clientes sejam convencidos a 
comprar uma versão premium. A 
oferta gratuita atrai o maior 
volume possível de clientes para 
a empresa, enquanto a receita é 
gerada pelo volume (geralmente 
menor) de clientes premium. 
9 Receita Oculta O quê? 
Como? 
Por quê? 
Quem? 
JCDecaux (1964), 
Sat. 1 (1984), 
Metro 
Newspaper 
(1995), Google 
(1998), Facebook 
(2014), Spotify 
(2006), Zattoo 
(2007) 
A lógica de que a renda do 
negócio depende dos usuários é 
abandonada. Em vez disso, a 
principal fonte de receitas vem 
de um terceiro, que 
multifinancia qualquer que seja 
a oferta gratuita ou de baixo 
preço que atrai os usuários. 
Uma aplicação muito comum 
desse modelo é o financiamento 
por meio de anúncios: os 
clientes atraídos têm valor para 
os anunciantes, que então 
financiam a oferta. Esse conceito 
facilita a ideia de separação 
entre receitas e cliente. 
 
16 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
10 Layer Player O quê? 
Como? 
Dennenmeyer 
(1962), Wipro 
Technologies 
(1980), TRUSTe 
(1997), PayPal 
(1998), Amazon 
Web Services 
(2002) 
No padrão Layer Player, uma 
empresa especializada se limita a 
fornecer uma etapa de agregação 
de valor para diferentes cadeias 
de valor. Essa etapa é 
normalmente oferecida em uma 
variedade de mercados e setores 
independentes. A empresa se 
beneficia de economias de escala 
e isso muitas vezes leva a uma 
produção mais eficiente. Além 
disso, a perícia especial 
estabelecida pode resultar em um 
processo de melhor qualidade 
11 Alavancagem de 
Dados do Cliente 
Como? 
Por quê? 
Amazon Store 
(1995), Google 
(1998), Payback 
(2000), Facebook 
(2004), 
PatientsLikeMe 
(2004), 23andMe 
(2006), Twitter 
(2006), Verizon 
Communications 
(2011) 
Um novo valor é agregado 
coletando dados sobre o cliente 
e preparando-os de maneira 
benéfica para uso interno ou 
transmissão a terceiros 
interessados. As receitas são 
geradas vendendo os dados 
diretamente para outros ou 
alavancando-os para propósitos 
próprios da empresa. Por 
exemplo, para melhorar a 
eficácia da publicidade. 
 
 
 17 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
12 Peer to Peer O quê? 
Como? 
Por quê? 
eBay (1995), 
Craiglist (1996), 
Napster (1999), 
Couchsurfing 
(2003), Linkedln 
(2003), Skype 
(2003), Zopa 
(2005), 
SlideShare 
(2006), Twitter 
(2006), Dropbox 
(2007), Airbnb 
(2008), 
TaskRabbit 
(2008), 
RealayRides 
(2010), Gidsy 
(2011) 
Esse modelo (muitas vezes 
abreviado como P2P) baseia-se 
em uma cooperação entre os 
indivíduos que pertencem a um 
grupo homogêneo. A empresa 
organizadora oferece um ponto 
de encontro, normalmente um 
banco de dados online e serviços 
de comunicação, que conecta 
esses indivíduos. Exemplos de 
transações são a oferta de itens 
pessoais para locação, 
fornecimento de determinados 
produtos ou serviços, ou 
compartilhamento de 
informações e experiências. 
13 Assinatura O quê? 
Por quê? 
Blacksocks 
(1999), Netflix 
(1999), Salesforce 
(1999), Jamba 
(2004), Spotify 
(2006), Next Issue 
Media (2011), 
Dollar Shave Club 
(2012) 
O cliente para uma taxa regular, 
geralmente mensal ou anual, 
para ter acesso a um produto 
ou serviço. Enquanto os clientes 
se beneficiam principalmente 
de custos mais baixos de uso e 
disponibilidade geral de 
serviços, a empresa gera um 
fluxo de renda mais estável. 
 
 
18 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
14 Design pelo 
Usuário 
O quê? 
Como? 
Por quê? 
Spreadshirt 
(2001), Lulu 
(2002), Lego 
Factory (2006), 
Amazon Kindle 
(2007), Ponoko 
(2007), Apple 
iPhone/App 
Store (2008), 
Createmy Tattoo 
(2009), Quirky 
(2009) 
Nesse padrão, o cliente é tanto 
o fabricante como o 
consumidor. Uma plataforma 
online fornece o suporte 
necessário para o cliente a fim 
de projetar e comercializar o 
produto. Por exemplo, software 
de design de produtos, serviços 
de manufatura ou uma loja 
online para vender o produto. 
Assim, a função da empresa 
limita-se a dar suporte aos 
empreendedimentos dos 
clientes e se beneficia da 
criatividade deles. O cliente tira 
proveito da oportunidade de 
realizar ideias empreendedoras 
sem ter de estabelecer a 
infraestrutura necessária. As 
receitas são então geradas 
pelas vendas reais. 
15 White Label O quê? 
Como? 
Foxconn (1974), 
Richeleu Foods 
(1994), Printing 
In A Box (2005) 
Um produtor White Label 
permite que outras empresas 
distribuam seus produtos sob 
sua marca, os quais, portanto, 
parecem ser produzidos por 
elas. O mesmo produto ou 
serviço é frequentemente 
vendido por vários comerciantes 
sob diferentes marcas. Dessa 
forma, vários segmentos de 
clientes podem ser atendidos 
com o mesmo produto. 
Fonte: GASSMANN; FRANKENBERG; CSIK (2016, p. 344-359) 
 
Adicionalmente a esses modelos, podemos apontar outros muito presentes no e-commerce: 
cauda longa, B2C, B2B e D2C, C2C e marketplace. 
 
 
 19 
 
Cauda longa 
A cauda longa3 (em inglês, The long tail) é o nome livro de Chris Anderson, editor-chefe da 
revista Wired, obra fundamental para compreender a influência das novas tecnologias no mundo 
dos negócios. O livro aborda a transformação do mercado de massa, dominado por poucos, para 
um pulverizado mercado de inúmeros nichos da era digital. É fundamental para a compreensão do 
impacto das novas tecnologias no mercado e nos hábitos de consumo da sociedade. 
A revolução a digital transformou um mundo feito de átomos, físico e analógico em um 
mundo digital, feito de bits. Isso impactou a maneira pela qual nós nos relacionamos, consumimos 
e produzimos. 
No mundo digital, os custos de produção, distribuição, armazenamento e logística caem 
drasticamente, e um mercado formado pelos grandes players, pelos blockbusters, agora também 
compete com pequenos players, em pequenos nichos. Graças à evolução tecnológica, conseguem 
oferecer e distribuir os seus produtos a um público cada vez maior de consumidores. 
O termo cauda longa se deve ao fato de o autordescrever uma nova perspectiva 
mercadológica, cujo comportamento se assemelha, quando explicada matematicamente em um 
gráfico, ao formato de uma cauda de dinossauro. Esse gráfico, em forma de cauda, mostra que 20% 
dos produtos ou serviços são responsáveis por 80% de vendas ou sucesso dentro dos seus respetivos 
mercados (princípio de Pareto), “desenhando” uma cabeça muito grande, uma curva suave e uma 
cauda longa prolongando-se ao infinito. Segundo Chris Anderson, nessa parte do gráfico, na 
extremidade da cauda, estão as oportunidades de negócios para um público-alvo antes disperso e 
esquecido nessa ponta. 
O princípio de Pareto – também conhecido como regra dos 80/20 – diz que, em grande escala, 
cerca de 80% dos efeitos vêm de 20% das causas. Joseph Moses Juran (1904-2008) lançou esse nome 
em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, que notou a conexão 80/20 em seus estudos 
na Universidade de Lausanne, em 1892. Pareto desenvolveu o princípio ao observar que, em seu 
jardim, 20% das vagens continham 80% das ervilhas e, mais tarde, estendeu-o para outros segmentos 
ao verificar que cerca de 80% da área de terra na Itália pertencia a 20% da população. 
 
 
3 ANDERSON, C. A cauda longa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
 
20 
 
 
Fonte: shutterstock. 
 
Existem três forças básicas que impulsionam e viabilizam o modelo de negócios da cauda longa: 
1. Facilidade e democratização do acesso às ferramentas de produção – Com tecnologia 
cada vez mais disponível para muito, a produção de livros, filmes, músicas, aplicativos e 
serviços, ou de um objeto com impressora 3D, que ficava na mão de poucas empresas 
antes, atualmente, é viável para pequenos negócios, startups, makers e para geração DIY 
(Do it yourself ou faça você mesmo) em geral. 
2. Facilidade de distribuição – O mercado virtual permite que o seu produto ou serviço 
não seja mais exibido apenas em uma vitrine, prateleira, catálogo ou mostruário. Ele pode 
estar em um banco de dados de um servidor, na nuvem, barateando os custos de 
armazenamento e de distribuição. 
3. Relação oferta-demanda – O mundo digital, a internet e os buscadores permitiram que 
o meu produto ou serviço seja “garimpando” e achado mesmo entre outros milhões de 
semelhantes. As ferramentas e filtros de busca permitem que qualquer consumidor 
potencial em qualquer ponto do planeta navegue nesse oceano virtual, potencializando a 
 
 21 
 
relação oferta-demanda. É a era da busca, uma corrida do ouro na qual quem estiver 
melhor indexado pelos buscadores sai na frente. Não só os buscadores tradicionais, mas 
os influenciadores digitais, as comunidades virtuais, as recomendações em redes sociais, 
as avaliações em sites e blogs – tudo isso pode apontar para o sucesso do seu produto! 
 
As mudanças tecnológicas também impactam o comportamento do consumidor. Desse 
modo, a cultura de massa, mesmo que ainda vigente, perde força para a cultura de nicho. Por 
exemplo, eu mesmo posso criar minha tribo, minha comunidade, sem depender da aceitação de 
grandes grupos ou modelos existentes. Uma empresa de material esportivo pode criar e produzir 
um tênis só para mim. O mercado customizado, a era do “eu mídia”, é um caminho sem volta. 
Tudo pode estar disponível para todos. 
Google, Amazon e Wikipedia foram pioneiros nesse modelo de negócio, hoje em dia, 
aplicável a praticamente qualquer área ou segmento de mercado que podem adotar o mantra da 
Cauda Longa: 
 disponibilize tudo – sempre tem um espaço a mais na nuvem – e 
 faça com que o consumidor encontre. 
 
Uma oportunidade de negócios que decorre desse modelo é o dropshipping. Nesta 
modalidade, o fornecedor envia os produtos diretamente ao consumidor que os adquirir pelo e-
commerce, sem passar pela gestão de operações da loja. Apesar de apresentar fragilidades – como 
potenciais atrasos ou fraudes de fornecedores que prejudiquem a reputação da loja, além de 
facilidade de cópia e margens comumente mais baixas –, o dropshipping pode ser especialmente útil 
para vendas cross-border e produtos de nicho. 
 
B2C (Business to Consumer) 
Aqui, o exemplo típico do mercado são as lojas on-line para a venda direta aos consumidores 
finais, popularmente conhecidas como e-commerce. Mesmo sendo um espelho do varejo tradicional, 
permite opções inovadores e o desbravamento de nicho de mercado inexplorados. 
São os e-commerce tradicionais que vendem produtos e, até mesmo, serviços para o 
consumidor final. Vale ressaltar que o mercado B2C (Business to Consumer) permite uma série de 
estratégias comerciais inovadoras. 
 
22 
 
Segundo pesquisa da Conversion, o ranking das maiores empresas de e-commerce é dominado 
por poucas organizações. As 10 maiores lojas do Brasil concentram 52,5% da audiência em sites e 
apps, com destaque para a participação de empresas de fora do País.4. 
 
Figura 9 – Ranking e market share do e-commerce no Brasil 
(calculados a partir da audiência em sites e apps) 
 
Fonte: Conversion. 
 
Há, contudo, espaço para os pequenos. No levantamento realizado por PayPal e 
BigDataCorp, intitulado “Perfil do e-commerce brasileiro 2021” (RODRIGUES, 2021), foram 
identificados 1.594.927 sites de e-commerce, representando 9,44% do total de sites no País (em 2018, 
representavam 5,63%). Destes, 83,46% eram e-commerces com menos de 10 mil visitas ao mês, 
considerados pequenos; 9,32% tinham entre 10 mil e 500 mil visitas/mês e apenas 6,62% 
obtiveram mais de 500 mil visitas mensais, sendo classificados como grandes. 
 
4 Disponível em: https://www.conversion.com.br/wp-content/uploads/2022/09/Conversion-Setembro-Relatorio-Setores-
do-Ecommerce-no-Brasil.pdf. Acesso em: out. 2022. 
https://www.conversion.com.br/wp-content/uploads/2022/09/Conversion-Setembro-Relatorio-Setores-do-Ecommerce-no-Brasil.pdf
https://www.conversion.com.br/wp-content/uploads/2022/09/Conversion-Setembro-Relatorio-Setores-do-Ecommerce-no-Brasil.pdf
 
 23 
 
Em termos de faturamento, observa-se o mesmo: 52,73% dos e-commerces listados em 2021 
vendiam até R$ 250 mil ao ano (eram 26,93% em 2019) versus 4,1% com vendas superiores a R$ 
100 milhões (eram 7,93% em 2019). Outro destaque: 14,76% das lojas virtuais também contavam 
com aplicativos próprios em 2021 
Por fim, duas outras oportunidades surgem: 
1. as Digitally Native Vertical Brands (DNVBs), como a Insider Store (uma loja de moda), 
donas de todo o processo de suprimentos e entrega dos produtos. É o extremo oposto do 
dropshipping; 
2. a integração phygital (o termo completa 10 anos em 2023) com o uso de plataformas 
robustas de CRM integradas ao time de vendas do canal off-line por meio de ferramentas 
como Dito CRM e OTO CRM. 
 
B2B (Business to Business) e D2C (Direct do Consumer) 
No modelo empresa para empresa, os principais players estão no mercado atacadista, no 
segmento industrial, e nas grandes empresas de importação e exportação. No modelo B2B digital, 
a internet permite um alcance global e rápida escalabilidade. 
 
Figura 10 – Portal B2B da FCA (Fiat Chrysler Automobiles) 
 
Fonte: http://www.portalfiat.com.br. 
 
São pontos de destaque para o B2B digital: 
 representação comercial – facilidade de negociação e rastreamento global das operações; 
 marketing – queda de barreiras geográficas, novos nichos globais e 
http://www.portalfiat.com.br/
 
24 
 
 logística – automatização de modelos fretes CIF (Cost, Insurance & Freight), quando o 
frete é pago na origem, e FOB (free on board), quando o frete é pago pelo destinatário. 
 
Hoje em dia, também existem novas tendências a serem observadas, como B2smallB (business 
to small business), atuante em segmentos que atendem pequenos negócios, microempreendedores e 
startups; e o D2C (direct to consumer). 
Dois exemplos desses formatos são a Orbia, nascida em 2019 como uma joint-venture entre 
a Bayer e a Bravium, atendendo mais de 190 mil produtores rurais brasileiros;e a loja virtual da 
Electrolux. Segundo Rafael Bonjorno, head of Consumer Care & Services Latam na Electrolux, o 
D2C permite se relacionar com os consumidores, obtendo feedbacks valiosos e reforçando o 
atendimento da empresa. Durante o Fórum E-commerce Brasil 2022, o executivo relatou que, ao 
comparar os primeiros semestres de 2021 e 2022, a iniciativa do D2C trouxe aumento de: 
 73% de solicitações de atendimento no portal; 
 41% de solicitações de serviços dentro da garantia; 
 330% solicitações de serviço fora da garantia. 
Fonte: https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/d2c-venda-consumidor-cliente-vida 
 
C2C (Consumer to Consumer) e marketplace 
C2C são as plataformas on-line que permitem a compra e venda diretamente entre 
consumidores. Os negócios C2C são intermediados por uma empresa que fornece a infraestrutura 
tecnológica e administrativa. 
Uma característica desse segmento é a grande oferta de produtos já usados e a busca por 
preços de ocasião. No Brasil, Mercado Livre e OLX são os grandes players do segmento. 
 
https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/d2c-venda-consumidor-cliente-vida
 
 25 
 
Figura 11 – Interface do Mercado Livre 
 
Fonte: https://www.mercadolivre.com.br. 
 
Os marketplaces são plataformas on-line de terceiros, equivalente a um centro de compras com 
diversos fornecedores, nas quais as empresas oferecem seus produtos e serviços para uma ampla 
audiência de usuários, não contemplada, necessariamente, em suas bases atuais de clientes. 
Com alguma liberdade, podemos compará-lo, no mundo físico, a um shopping center com 
diversas lojas âncora. Esse modelo serve tanto para o B2C quanto para o B2B. Nos marketplaces, as 
operações são rapidamente escaláveis com a possibilidade entrada de novos vendedores de novas regiões. 
No quadro a seguir, vejamos um resumo dos principais pontos de diferenciação do modelo 
marketplace e do e-commerce tradicional. 
 
Quadro 1 – Modelo marketplace e e-commerce tradicional 
característica e-commerce tradicional marketplace 
formato de receita compra e venda intermediação de negócio 
preço do produto definido pelo e-commerce definido pelo fornecedor 
estoque centralizado descentralizado 
logística fornecedor > varejista > cliente fornecedor > cliente 
 
https://www.mercadolivre.com.br/
 
26 
 
Os principais marketplaces do mercado brasileiro são: 
 B2W – é o maior da América Latina, engloba inclui Submarino, Americanas e Shoptime; 
 CNOVA – surgiu da fusão da francesa C-Discount com a brasileira Nova Pontocom, e 
inclui Extra, Casas Bahia e Ponto Frio, e 
 Elo7 – é o maior marketplace de produtos artesanais e autorais do Brasil, referência no 
segmento de pequenas empresas regionais. 
 
Figura 12 – Interface da Elo7 
 
Fonte: https://www.elo7.com.br/. 
 
Marketplace é um modelo que contempla B2B, B2C e C2C, englobando empresas como 
Magazine Luiza, Netshoes, Enjoei, Mercado Livre e OLX. 
 
Figura 13 – Marketplace Submarino 
 
Marketplace Submarino exibindo produto de terceiros. Lixeira vendida e entregue pela Inovar metais. 
Fonte: imagem do autor. 
https://www.elo7.com.br/
 
 27 
 
Se definirmos marketplaces como “grandes pontos de encontro que oferecem serviços de 
transação financeira, curadoria e organização”, empresas como Uber e Airbnb também são exemplos 
válidos e atuais desse modelo de negócio. 
No Brasil, segundo o estudo “Perfil do e-commerce brasileiro 2021” (RODRIGUES, 2021), 
10,46% dos e-commerces do País também vendem por meio de marketplaces (em 2020, eram 
5,73%), e pouco mais de 5% deles estão em mais de 6 marketplaces diferentes, inclusive. 
Por outro lado, os marketplaces tendem a ser portas de entrada para o e-commerce. A mesma 
pesquisa demonstra que 22% dos vendedores em marketplaces não possuem e-commerce próprio ou 
loja física, e que 33,2% possuem loja física, mas não e-commerce próprio. 
O modelo ainda permite inovações. O Mercado Livre (ML), por exemplo, já conta com mais 
de 120 lojas oficiais de marcas de moda - como a Amaro - dentro da plataforma. Sob o ponto de 
vista do fabricante, as lojas oficiais trazem mais segurança aos consumidores e permitem usufruir 
de ferramentas do ML, como a “Compra Segura”. Sob o ponto de vista do canal, o aumento de 
portfólio é notável: no primeiro trimestre de 2022, o ML foi notícia com o lançamento de 44,5 mil 
produtos de moda em um único dia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No módulo 2, iremos abordar as questões específicas do universo tecnológico, uma vez que é 
imprescindível ao profissional de marketing do século XXI lidar com questões relativas à conectividade. 
 
Como funciona a web? 
É importante conhecer a chamada arquitetura web. Vejamos: 
 Arquitetura cliente < > servidor – o servidor armazena e processa os dados; o cliente, 
computador do usuário visualiza, e interage com eles. 
 Modelo de localização universal – todo documento ou site tem um URL (Uniform Resource 
Locator), ou seja, um localizador que confere um endereço único ao conteúdo. 
 Protocolo de comunicação HTTP (Hypertext Transfer Protocol) – permite o acesso e a 
troca de documentos, páginas e arquivos. 
 Documento estruturado na forma de hipertexto HTML (HyperText Markup Language) – 
é uma linguagem simples de marcação, e não de programação. 
 Browser (navegador) – é o recurso (software) de visualização do documento ou página 
pelo cliente. 
 
Vejamos como isso acontece no navegador (browser): 
 o navegador verifica o URL solicitado, por exemplo, https://fgv.br; 
 o navegador pergunta qual é o endereço IP de https://fgv.br; 
 o servidor responde 189.125.96.98; 
 o navegador estabelece uma conexão com o IP em 189.125.96.98; 
 o navegador envia um comando solicitando o arquivo index, que é a página inicial; 
MÓDULO II – E-COMMERCE: 
INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA 
 
30 
 
 o servidor fgv envia o arquivo index.html; 
 o navegador exibe o documento index.html e 
 o navegador busca e exibe, sempre que possível, todo o conteúdo incorporado nesse 
arquivo, como imagens, multimídia, plugins, extensões de terceiros. 
 
O conteúdo que o navegador exibe é organizado em camadas de linguagens que trabalham 
juntas. A organização do desenvolvimento de projetos web em camadas independentes confere 
flexibilidade e modularidade ao fluxo de trabalho para web, integrando equipes multidisciplinares 
de planejamento, produção, arquitetura da informação, design e programação. Vejamos: 
 
Quadro 2 – Front end 
camadas de desenvolvimento do lado do usuário no seu navegador, 
também chamado de front end 
característica linguagem função 
marcação HTML permite a correta 
visualização e compreensão 
do conteúdo e interfere 
diretamente na ação dos 
mecanismos de busca 
apresentação CSS responsável pela 
formatação da apresentação 
do conteúdo (layout, cores, 
fontes) 
comportamento JavaScript adiciona interatividade e 
controle aos elementos do 
HTML 
 
 
 
 31 
 
Quadro 3 – Back end 
linguagens que funcionam na camada do servidor – também chamado de back end –, 
em que estão os bancos de dados 
SGBD (Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados) linguagens 
MySQL 
SQLServer (Microsoft) 
Oracle 
PostgreSQL 
Perl 
Ruby on Rails 
ASP 
C♯ 
VB 
Java 
PHP 
Python 
outras 
 
Note que a escolha de determinada linguagem ou SGBD pode afetar a performance do e-
commerce de forma imediata por conta da performance da operação e da integração de dados. Essa 
decisão também causa impacto futuros, pois, dependendo de como for configurado o site 
inicialmente, pode ser mais fácil ou mais difícil migrá-lo para outro modelo. 
Para o profissional de marketing, também é importante saber que essa “sopa de letrinhas” de 
linguagens é organizada em pequenos programas, como se fossem pequenos aplicativos que fazem 
com que o seu sistema funcione. Tais programas são chamados de web services e apresentam 
tecnologia de comunicação padronizada em que uma aplicação pode “conversar” com outra, mesmo 
que elasestejam em diferentes sistemas e escritas em linguagens diferentes. Isso é possível porque 
seu núcleo é concebido em tecnologias padrão e abertas, como a linguagem XML (as notas fiscais 
eletrônicas adotam esse formato) e o protocolo HTTP, do qual falamos acima. 
A arquitetura dos web services se baseia nas interações de três personagens, que fazem um 
“contrato” de serviço: 
 provedor de serviço – plataforma que hospeda o acesso ao serviço; 
 solicitante do serviço – aplicação que procura ou inicia a interação com um serviço, e pode 
ser um usuário em um navegador ou outro web service, e 
 registro de serviço – registro de descrições de serviços, e pode se um arquivo local ou 
um website. 
 
 
 
32 
 
Vejamos alguns exemplos práticos do uso de web services: 
1. Ao enviar um CPF para o site da Receita Federal, recebe-se o nome da pessoa e sua 
situação com o imposto de renda como resposta. 
2. No site do Banco Central, a consulta sobre a cotação do dólar naquele momento. 
3. Na Bovespa, a consulta sobre a cotação de ações de empresas. 
4. Consulta sobre a posição de estoque de um produto em determinada empresa. 
5. Acompanhamento da situação de um pedido de compra, de um pagamento, de uma 
ordem de produção. 
6. Acesso às informações comerciais. 
7. Consulta de dados cadastrais. 
 
Figura 14 – Serviço de integração de conteúdo via web services 
 
Decolar oferece vários serviços de integração de conteúdo via web services – 
https://www.decolar.com/comunidadeafiliados/home/integration. 
 
Web services são, também, um tipo de API, ou interface de programação de aplicações. Em 
última análise, eles tendem a agilizar e a reduzir despesas com desenvolvimento. Um exemplo é o 
web service dos Correios, disponibilizado gratuitamente para calcular o frete em carrinhos de compra 
de e-commerce. Caso não houvesse esse web service dos Correios, cada site de e-commerce teria de 
desenvolver um sistema próprio para este cálculo. 
 
https://www.decolar.com/comunidadeafiliados/home/integration
 
 33 
 
Plataformas de e-commerce 
Assim como nas lojas físicas, as plataformas digitais e-commerce não são só as vitrinas ou 
gôndolas as quais o cliente tem acesso. Elas também são estruturas que cuidam do financeiro, 
relacionamento, jurídico, logística, ou seja, de toda a organização comercial e mercadológica por 
trás do “balcão” de vendas. 
Em uma plataforma de e-commerce, quando o cliente pesquisa, compara e navega entre os 
produtos e serviços, ele está no front end do sistema. Acessibilidade, usabilidade, arquitetura, 
padrões visuais e estéticos, indexação pelos buscadores, boa experiência de navegação são todos 
aspectos que, majoritariamente, são responsabilidade do front end da plataforma. 
Segurança, privacidade, controle sobre transações financeiras, gerenciamento da conta do 
usuário e dos administradores da plataforma são questões ligadas diretamente ao que chamamos de 
back end da plataforma. 
Embora com especificidade voltadas para o comércio, quase todas as plataformas de e-
commerce são CMS (Content Management System), ou seja, um software baseado em frameworks, 
módulos, plugins e templates que permite a gestão, produção, publicação, edição, armazenamento, 
compartilhamento e distribuição de conteúdo, produtos e serviços. A seguir, veja os principais 
requisitos que uma plataforma de e-commerce deve atender: 
 
Quadro 4 – Critérios de análise de plataforma de e-commerce 
tópico componentes exemplo 
gestão 
administrativa 
módulo de gestão, gestão 
de layout, gestão de 
cadastro de clientes, 
gestão de catálogo de 
produtos, gestão de 
pedidos, gestão de 
coleções, gestão de multi-
sites/marketplace e gestão 
mobile 
 admin. e backoffice com videos tutoriais 
de usabilidade, sistema de apoio help e 
facilidade para configurações (meios de 
pagamento, cadastro de produtos, 
logística, entre outros) 
 Disponibiliza relatórios gerenciais? 
(produtos e SKUs, produto esgotado, 
avise-me, estoques e valores de venda, 
perguntas e respostas dos cadastros 
estendidos dos clientes, palavras 
buscadas, resultados das palavras 
buscadas, entre outros) 
 
34 
 
tópico componentes exemplo 
gestão de 
marketing e 
promoções 
newsletter, e-mails 
automáticos, mídia, gestão 
de clientes, gestão de 
promoções/descontos, 
merchandising, 
configuração de listas, 
integração com 
ferramentas de promoção 
 Permite gestão de banners? 
 banners segmentados por origem do 
cliente 
 possibilidade de utilizar os UTMs nas 
mídias internas e registrar essa 
informação nos pedidos fechados? 
 configuração de promoção por meio de 
pagamento via painel de controle, sem 
intervenção de desenvolvimento técnico 
busca e 
usabilidade 
navegação, busca e filtros, 
e SEO 
 navegação estrutural (breadcrumb): 
funcionalidade que monta a navegação 
do cliente pelas categorias e busca na 
loja virtual 
 sistema de busca com autocomplete e 
com imagem 
 URL amigável: possibilidade de definir a 
composição da estrutura de URL da loja 
 a URL pode ter o departamento, categoria 
e nome do produto de acordo com as 
configurações e ordem definida por meio 
do módulo administrativo pelo cliente 
checkout, 
meios de 
pagamento e 
segurança 
checkout, gateways e meios 
de pagamento, vales, 
antifraude 
 O processo de compras acontece em 
apenas uma página? 
 É possível comprar em 2 cartões de crédito? 
 Gateway de pagamento já incluso na 
mensalidade? 
 A minha loja ganhará a Certificação PCI 
DSS de segurança? 
customer 
engajement 
management e 
CRM 
CEM e televendas  disparo de e-mails automáticos e 
customizáveis para abandono de carrinho 
 integração com sistemas de afiliados 
 No cadastramento, é possível fazer 
perguntas adicionais para 
posteriormente poder segmentar 
melhor a base de clientes? 
 possibilidade de realizar venda por telefone 
por meio do módulo administrativo 
 
 
 
 
 35 
 
tópico componentes exemplo 
 
gestão de 
atendimento 
e logística 
 
 
gestão de logística, frete, 
gestão de estoque 
 possibilidade de registro de múltiplos 
endereços de entrega: o cliente poderá 
cadastrar diferentes endereços de 
entrega e, no momento de fechar o 
pedido, selecionar em qual endereço 
quer que a sua compra seja entregue 
 cálculo de frete: cálculo de frete pode ser 
apresentado na página do produto ou 
no carrinho e serão apresentadas 
mensagens de alerta quando o CEP 
digitado for inválido ou a logística não 
estiver configurada para atender 
 crossdocking (com visualização de 
estoque de terceiros)5 
infraestrutura, 
tecnologia e 
escala 
infraestrutura/tecnologia, 
rapidez de inovação 
tecnológica, integração, 
atendimento/suporte 
 Software fornecido como serviço (SaaS)? 
 Estrutura de webservices SOAP/Rest? 
 Utiliza servidores de cache CDN como 
Akamai ou Amazon Cloud Front? 
 É possível integrar Google Analytics e 
ferramentas de análise sem precisar de 
equipe ténica? 
 O atendimento é realizado 24x7? 
Fonte: Gartner. Guia de RFP para seleção de plataforma de e-commerce. 
 
Você pode encontrar o guia completo na área de conteúdo de nossa disciplina, no ECLASS FGV. 
Do ponto de vista da contratação da tecnologia, os principais modelos de uso de plataforma 
de e-commerce são: 
 
 
 
5 Crossdocking é um sistema logístico cujo objetivo principal é a agilidade. Com uma operação ajustada apenas para 
distribuição, raramente as mercadorias ficam paradas mais de três dias no centro de distribuição de crossdocking. As 
mercadorias chegam do fornecedor, são processadas e enviadas aos compradores. 
 
 
36 
 
Quadro 5 – Modelos de uso de plataforma e-commerce 
custo código fonte exemplo 
gratuitas geralmente, open-source, mas podem ser proprietárias Magento / Adobe 
Commerce 
pagas geralmente, proprietário, mas podem ser open source Vtex, Tray 
alugadas open source ou proprietárias NuvemShop, Loja 
Integrada 
 
A partir dos quadros apresentados e antes de citaras principais opções do mercado, podemos 
considerar que a escolha e a adoção de plataformas de e-commerce são decisões estratégicas do 
negócio, de modo que dependem de uma afinada relação entre marketing, operações e finanças. 
Além de todos esses pontos, é fundamental destacar a importância da qualidade do ambiente 
de hospedagem da plataforma, já que ela interfere, diretamente, na performance (velocidade de 
carregamento) das telas para o usuário. 
No mercado brasileiro, podemos destacar as seguintes soluções: 
 
Figura 15 – Plataforma Magento / Adobe Commerce 
 
Fonte: https://business.adobe.com/br/products/magento/magento-commerce.html. 
https://business.adobe.com/br/products/magento/magento-commerce.html
 
 37 
 
Solução gratuita ou open source, a Plataforma Magento/Adobe Commerce é responsável por 
cerca de 270 mil lojas (como se pode verificar em https://trends.builtwith.com/shop/Magento e em 
https://trends.builtwith.com/shop/Magento-2). No Brasil, é utilizada em empresas de diversas 
áreas, como Starbucks, KitKat, Hortifruti Natural da Terra (B2C) e Minerva Foods, Parceiro 
Ambev e Nestlé Até Você (B2B). 
 
Figura 16 – Plataforma VTEX 
 
Fonte: https://vtex.com/br-pt/. 
 
Plataforma paga altamente customizável, a VTEX é usada, no Brasil, por grandes empresas, 
como Carrefour, Electrolux, Coca-Cola, Vans, entre outras. 
 
 
 
https://trends.builtwith.com/shop/Magento
https://trends.builtwith.com/shop/Magento-2
https://vtex.com/br-pt/
 
38 
 
Figura 17 – Pataforma NuvemShop 
 
Fonte: https://www.nuvemshop.com.br/ 
 
Com mais de 100 mil lojistas ativos no Brasil, a NuvemShop é uma plataforma voltada para 
pequenas empresas. Possui configuração básica e templates padronizados, mas pode ser customizada 
com contratações adicionais. A loja de aplicativos, por exemplo, é particularmente interessante. 
 
 
https://www.nuvemshop.com.br/
 
 39 
 
Figura 18 – WooCommerce 
 
Fonte: https://br.wordpress.org/plugins/woocommerce. 
 
Por fim, uma menção honrosa. Não é uma plataforma no sentido literal, mas um plug-in 
oferecido pela plataforma WordPress. Gratuito, ele permite que a sua loja virtual seja construída a 
partir de códigos abertos e, por isso, é muito utilizado por pequenos negócios. 
De acordo com a 7ª edição da pesquisa “Perfil do e-commerce brasileiro” (RODRIGUES, 
2021), parceria do PayPal Brasil e da BigDataCorp, mais de 80% do e-commerce usa alguma 
plataforma para vender, em detrimento de sites desenvolvidos por encomenda. 
A escolha por uma plataforma é uma das principais decisões a serem tomadas na estruturação 
de um e-commerce. 
As plataformas alugadas, com templates padronizados e aplicativos de terceiros, são 
recomendadas para iniciantes. É preciso, no entanto, que se tomem cuidados visando a transição 
para modelos mais robustos no futuro. A facilidade de acesso, manipulação e exportação do banco 
de dados constituem os principais pontos de atenção. 
As plataformas customizáveis, como as open source ou proprietárias, possuem a vantagem de 
se adaptarem integralmente às demandas da empresa. Mas, em contrapartida, necessitarão do apoio 
constante de profissionais de desenvolvimento. 
 
 
https://br.wordpress.org/plugins/woocommerce
 
40 
 
Chatbots, conversational commerce e live commerce 
Com a pandemia de Covid-19, houve um aumento substancial do número de compradores 
on-line, muitos inexperientes no canal, o que fez eclodir o mercado de chatbots. 
Segundo o Mapa do Ecossistema Brasileiro de Bots de 2022, do Panorama Mobile Time, 
cada bot conversa, mensalmente, com 3,1 mil pessoas diferentes e troca 78 mil mensagens. Ao todo, 
foram 4,5 bilhões de mensagens trocadas mensalmente, em 2022, contra 2,8 bilhões de 
mensagens/mês em 2021. 
Vejamos outros números relevantes da pesquisa: 
 
Figura 19 – Vertical com maior demanda por bots em 2022 
 
 
 
 
 41 
 
Figura 20 – Finalidade com maior demanda por bots em 2022 
 
 
Figura 21– Para quais canais sua empresa já desenvolveu bots? 
 
Fonte: https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/mapa-do-ecossistema-brasileiro-de-bots-2022 
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/mapa-do-ecossistema-brasileiro-de-bots-2022
 
42 
 
Outra vertente surgida no Brasil, em 2020, porém existente na China desde 2016, é o live 
commerce. Trata-se de uma modalidade em que vendedores ou influenciadores apresentam os 
produtos em vídeos ao vivo, interagindo com consumidores via internet e permitindo que a venda 
ocorra durante a live. No país asiático, espera-se que a modalidade atinja USD 300 bilhões de 
Volume Bruto de Mercadoria (GMV) em 2021, frente a USD 200 bilhões em 2020. 
No Brasil, o movimento é apoiado por plataformas como Mimo Sales e Stream Shop, 
chegando a atingir 10% de taxa de conversão segundo relatório Webshoppers 44. 
Ambas as tendências estão, de alguma forma, relacionadas ao que se convencionou chamar de 
conversational commerce, ou vendas realizadas por meio de serviços de mensageria, como WhatsApp. 
No estudo Chat Commerce Report 2022, da Omnichat, vemos resultados que apontam 
uma média de 88 mensagens trocadas por venda e 37h29min por conversão. Adicionalmente, 
o relatório apresenta: 
 
Figura 22 – Volume de atendimento por período do dia (p. 23) 
 
Fonte: Omnichat. Chat Commerce Report 2022. Disponível em: 
https://omni.chat/wp-content/uploads/2022/04/Chat-commerce-Report-2022-digital.pdf. Acesso em: dez. 2022. 
 
 
https://omni.chat/wp-content/uploads/2022/04/Chat-commerce-Report-2022-digital.pdf
 
 43 
 
Figura 23 – Quantidade de pedidos feitos por faixa etária (p.24) 
 
Fonte: Omnichat. Chat Commerce Report 2022. Disponível em: 
https://omni.chat/wp-content/uploads/2022/04/Chat-commerce-Report-2022-digital.pdf. Acesso em: dez. 2022. 
 
Figura 24 – Ticket médio por segmento de mercado (p.36) 
 
Fonte: Omnichat. Chat Commerce Report 2022. Disponível em: 
https://omni.chat/wp-content/uploads/2022/04/Chat-commerce-Report-2022-digital.pdf. Acesso em: dez. 2022. 
 
https://omni.chat/wp-content/uploads/2022/04/Chat-commerce-Report-2022-digital.pdf
https://omni.chat/wp-content/uploads/2022/04/Chat-commerce-Report-2022-digital.pdf
 
44 
 
Figura 25 – Taxa de conversão por segmento de mercado (p.42) 
 
Fonte: Omnichat. Benchmark Conversational Commmerce Brasil. Disponível em: 
https://issuu.com/omnichat/docs/bench-c-commerce. Acesso em: dez. 2022. 
 
Em 2022, a All In e a Opinion Box publicaram a Pesquisa Social Commerce 2.0: Tendências 
de Consumo em Redes Sociais. Nessa pesquisa, identificou-se que, dos consumidores brasileiros que 
adeptos ao live commerce: 61% desejam descontos exclusivos; 54% querem obter mais informações 
sobre os produtos e 45% desejam ver o produto em mais ângulos. O potencial de crescimento 
existe: 72% dos brasileiros ainda não assistem a este tipo de conteúdo. 
 
Sistemas de pagamento 
Todo sistema de comércio eletrônico, antes de tudo, tem de estar amparado por um bom 
sistema de pagamento. No entanto, chegar a uma conclusão sobre a melhor solução para o seu 
negócio é complexo, além de ser comum a falta de conhecimento sobre o assunto. 
Nesse cenário, é importante esclarecer as vantagens e desvantagens dos métodos de 
pagamento. Vejamos, a seguir, o ecossistema de pagamentos para e-commerce. 
 
 
https://issuu.com/omnichat/docs/bench-c-commerce
 
 45 
 
Figura 26 – O ecossistema de meios de pagamento para e-commerce 
 
Fonte: S3commerce. Disponível em: https://www.s3commerce.com.br/blog/34/o-que-sao-gateways-e-intermediarios-de-
pagamento-qual-escolher. Acesso em: dez. 2022. 
 
 A seguir, vamos tratar de algumas definições importantes. 
 
Adquirentes 
As empresas adquirentes são responsáveis pela conexão entre as bandeiras (Mastecard, Visa 
Dinners, Amex, etc.) e os bancos emissores (Santander, Bradesco, Itaú, etc.), ou seja, nenhum 
emissor pode trabalhar sem passar por um deles. No entanto, não é possível trabalhar apenas com 
adquirentes, uma vez que eles nãofornecem os outros serviços necessários, tais como relatórios, 
antifraude e proteção de riscos. De modo geral, os adquirentes calculam montantes fixos para todas 
as transações que eles processam, independentemente de serem aprovados ou não. Principais 
adquirentes são: Cielo, Rede e GetNet. 
 
https://www.s3commerce.com.br/blog/34/o-que-sao-gateways-e-intermediarios-de-pagamento-qual-escolher
https://www.s3commerce.com.br/blog/34/o-que-sao-gateways-e-intermediarios-de-pagamento-qual-escolher
 
46 
 
Subadquirentes 
Nesse caso, não há necessidade de se conectar com bancos e operadores de cartões, já que o 
próprio intermediário é responsável pela aprovação dos pagamentos. 
Entre os mais comuns, podemos citar: 
 PagSeguro; 
 Paypal e 
 PayU. 
 
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens do sistema de pagamento com subadquirentes 
vantagens desvantagens 
normalmente, sem custo de implantação altas taxas de processamento (até 8%), que 
variam conforme com a forma de 
pagamento 
a segurança das informações e análise de 
fraude são de responsabilidade do 
intermediário 
a concretização da compra ocorre no site do 
intermediário (fora do site da loja) 
permite várias formas de pagamento (boleto 
bancário, cartão de crédito, débito em conta) 
rigor na aprovação de pedidos que pode 
inviabilizar compras legítimas 
 
Normalmente, esse sistema de pagamento é muito adequado para empresas que iniciam suas 
atividades de comércio eletrônico, principalmente, porque não têm de arcar com os custos de 
responsabilidade. Além disso, pode ser uma opção mais simples, porque o só cliente interage o 
sistema diretamente. 
 
Gateway de pagamento 
Para os comércios eletrônicos que já estão mais maduros no mercado, um gateway de 
pagamento pode ser uma opção mais consistente. São uma versão virtual das máquinas de cartão 
comuns das lojas físicas e, por isso, tem de trabalhar conectadas aos bancos e às operadoras de cartões. 
Os gateways de pagamento são interface tecnológica entre as lojas e os operadores financeiros 
na execução de todos os processos relacionados à venda e gestão. Normalmente, possuem as 
integrações necessárias para ajudar o e-commerce a organizar suas operações, estabelecendo a 
comunicação entre a plataforma, os adquirentes, os sistemas antifraude e ERP (Enterprise Resource 
Planning – Sistema de Gestão Empresarial) da empresa. 
 
 47 
 
Um gateway verifica com a empresa adquirente se o cliente que solicita a compra possui crédito 
suficiente. Caso positivo, a venda é aprovada. Esse processo é seguro e invisível para o cliente. 
 
Quadro 6 – Vantagens e desvantagens do uso de gateway de pagamento 
vantagens desvantagens 
melhor controle sobre as operações necessidade de fazer o cadastro nos bancos e 
nas operadoras de cartão – um processo que 
pode ser demorado 
não é necessário o cadastro no site do 
subadquirente (intermediário), uma vez 
que todo processo acontece na página de 
checkout 
análise de risco como responsabilidade da 
empresa, que precisará contratar uma 
proteção antifraude 
possibilidade de negociação do 
adiantamento dos recebíveis o que pode 
ajudar no fluxo de caixa 
presença de tarifas para os agentes 
financeiros e para o fornecedor do gateway 
taxas atraentes de processamento que 
podem ser negociadas caso a caso (poder 
de barganha) 
pagamento de taxas fixas anuais ou mensais 
 
O uso desse sistema de pagamento ainda é a melhor para empresas com um volume de 
negócios maior, especialmente, para aqueles que já estão estabelecidos no mercado eletrônico. 
Também é possível integrar-se diretamente ao adquirente, ou seja, às empresas de cartões. 
No entanto, esse sistema só é recomendado para grandes players do mercado, uma vez que o custo 
de implantação e manutenção é alto e demanda uma equipe interna de suporte tecnológico. 
Cabe ressaltar que todas as formas de pagamento apresentadas possibilitam transações via 
cartões de crédito, débito, boleto e Pix. 
Outras tecnologias 
Há uma plêiade de possibilidades tecnológicas adicionais quando se trata de e-commerce. No 
Scape Report 2022, organizado pela Pipeline Capital e pelo E-commerce Brasil, são listadas centenas 
de empresas que atuam no Brasil nas áreas de marketing/vendas, logística, plataformas de e-
commerce/implementação, marketplaces, atendimento, suporte, pagamentos e gestão. Outra fonte a 
se consultar é o catálogo de fornecedores no site do E-commerce Brasil. De forma discricionária, 
listamos algumas a seguir: 
 
48 
 
 afiliados – pessoas físicas ou jurídicas que utilizam as suas redes de influência para divulgar 
produtos e serviços de empresas que pagam comissão após a venda ou o lead ser aprovado. 
Exemplos: Afilio, SocialSoul; 
 antifraude – empresas especializadas em detectar fraudes em cartões de crédito. Exemplos: 
ClearSale e Konduto; 
 atendimento multicanal – ferramentas que permitem atender a clientes/consumidores 
em diferentes canais. Exemplos: Jivochat, Zendesk; 
 cashback – empresas especializadas em gestão de cashback, geralmente integrando mais 
que um site. Exemplos: Méliuz, Picpay; 
 customer relationship management (CRM) – sistemas que permitem gerenciar o 
relacionamento do cliente com a empresa, desde antes da aquisição até o caminho da 
lealdade. Algumas permitem adicionar recursos do e-commerce às atividades de vendedores 
de lojas físicas. Exemplos: Pipedrive, Agendor, Dito, OTO; 
 dados/BI – permitem verificar dados do negócio e gerar insights para atuação futura. 
Exemplos: Google Analytics, Google DataStudio, PowerBI, Tail; 
 e-mail marketing – ferramentas especializadas em disparo de e-mails e gestão de listas. 
Exemplos: MailChimp, Enviou, Akna; 
 fidelidade – programas de pontos que permitem identificar, agrupar, diferenciar e 
remunerar clientes a partir das suas compras. Exemplos: Go Points, Donuz, Livelo e 
Fidelizi; 
 integradores – sistemas centralizados para venda em marketplaces (sem necessidade de 
cadastro de produtos e estoques um a um). Exemplos: AnyMarket, Olist; 
 logística – empresas que consolidam transportadoras, facilitando a gestão do envio de 
mercadorias. Exemplos: Mandaê, Frenet; 
 precificação inteligente – realizam monitoramento de preços de concorrentes e 
precificação dinâmica. Exemplos: Precifica, Predify; 
 reviews – permitem coletar, avaliar e responder avaliações on-line vindas de diversas 
frentes. Exemplos: Harmo, Trustyou, LocalClarity, SoluCX. 
 
Por fim, um alerta: com tantos sistemas integrados, é preciso garantir a fidelidade dos dados. 
É muito comum, por exemplo, encontrar informações de vendas diferentes em um determinado 
ERP, na plataforma de e-commerce e no Google Analytics.
 
 
 
 
Agora que você já viu o que é um modelo de negócios, compreendeu como eles são aplicáveis 
à internet e também já conheceu as principais questões relacionadas à infraestrutura tecnológica de 
um e-commerce, é hora de conferir os principais cuidados sobre fulfillment, gestão de custos, 
segurança e direitos do consumidor. 
 
Fulfillment 
Também conhecido como processo de preenchimento do pedido, esse é um dos principais 
pontos a serem definidos em um e-commerce. É dividido de acordo com as etapas: 
 recebimento; 
 estoque; 
 separação (picking); 
 embalagem (packing); 
 expedição; 
 entrega final; 
 logística reversa/devoluções. 
 
Essa função, no entanto, pode ser terceirizada com empresas especializadas ou com o próprio 
canal de vendas no caso de marketplaces. Os maiores players no Brasil, como Mercado Livre, 
Americanas e Amazon, oferecem esse serviço. 
 
 
MÓDULO III – FULFILLMENT, GESTÃO DE CUSTOS, 
SEGURANÇA E DIREITOS DO CONSUMIDOR 
 
50 
 
Quadro 7 – Vantagens e desvantagens de terceirizar o fulfillment 
vantagens desvantagens 
geralmente os estoques são próximos dos 
principais centros consumidores, reduzindo 
o tempo de entrega 
a entrega não será feita por prestadores do 
varejista, o que pode impactar na qualidade 
percebida 
aproveita tabelas de preçosde frete 
negociadas em maior volume, geralmente 
com tarifas menores 
dependendo do contrato, perde-se 
oportunidade de investigar as causas de 
eventuais devoluções de pedido 
processo tende a ser mais automatizado, o 
que reflete em maior rapidez e 
rastreabilidade 
cada etapa do fulfillment é cobrada à parte, o 
que pode gerar desequilíbrio financeiro se o 
e-commerce falhar ao prever as despesas 
necessárias para a operação 
redução da mão de obra necessária para 
operar o e-commerce e escalabilidade do 
negócio 
desafios maiores de 
integração/comunicação entre estoque e 
vendas 
 
Em geral, os e-commerces operam com a modalidade de frete CIF (cost, insurance and 
freight – custo, seguro e frete), em que assumem os trâmites de entrega e podem não repassar os 
custos para os compradores. 
Há casos específicos, notadamente no modelo B2B, em que o frete adotado segue a 
modalidade FOB (free on board, ou livre à bordo). Nessa modalidade, transporte e entrega de 
mercadorias são responsabilidade do comprador. 
Na Pesquisa Abandono de Carrinho 2022, da Opinion Box, entre os principais fatores que 
levam um consumidor a desistir da compra quando os produtos já estão no carrinho estão custo de 
frete, prazo de entrega e falhas em logística reversa: 
 
 
 
 51 
 
Figura 27 – Fatores que levam a desistir da compra com produtos no carrinho 
Fonte: Opinion Box. Pesquisa Abandono de Carrinho em 2022. 
 
Em outras palavras, a etapa do fulfillment não deve ser negligenciada, pois terá impacto direto 
na taxa de conversão do e-commerce. 
 
Gestão de custos 
Não é preciso alugar uma loja em ponto comercial valorizado. Também não é preciso 
reformar fachada, investir em visual merchandising, realizar treinamento de vendedores nem sequer 
abdicar de valores referentes às comissões de vendas. Além disso, os gastos de energia são menores. 
Parece o cenário perfeito para considerar vender apenas pela modalidade de e-commerce, 
desconsiderando os canais físicos, não é? 
No entanto, as operações on-line possuem despesas e custos específicos que precisam ser 
considerados no modelo de negócios adotado. A seguir, vemos os principais custos de um e-
commerce com loja própria: 
 
 
 
52 
 
Quadro 8 – Principais custos de um e-commerce 
tópico descrição exemplo 
marketing despesas referentes aos esforços de 
gestão de tráfego, conversão, retenção e 
apologia do negócio por parte do cliente 
 gastos em mídia 
(programática, Google 
Ads, Meta Ads) 
 ferramentas de carrinho 
abandonado 
 analytics 
 Sac 2.0 
impostos carga tributária que incide sobre o 
faturamento (consulte o contador para 
obter valores exatos para o seu negócio) 
 Simples Nacional 
 ICMS/ICMS Substituto 
 PIS, COFINS, CSLL 
 IPI (no caso de indústrias) 
 ISS (no caso de serviços) 
CMV (custo da 
mercadoria 
vendida) 
inclui o pagamento dos fornecedores, custo 
do frete, seguros, entre outros gastos 
 preço pago ao 
fornecedor pelo produto 
+ frete até estoque do e-
commerce 
adquirente + 
gateway 
comissão e taxas sobre as operações de 
crédito, débito, boleto, entre outras 
 cartão de crédito e 
débito 
 boleto 
adiantamento 
financeiro 
para evitar o chamado ‘efeito tesoura’, pode 
ser necessário adiantar recebíveis de 
vendas à vista (que costumam ser 
compensados em 15 ou 30 dias) ou à prazo 
 desconto 
 antecipação 
plataforma custos de manutenção da plataforma 
contratada (algumas cobram comissão 
sobre vendas, outras cobram apenas 
taxas fixas) 
 loja on-line e 
ferramentas 
relacionadas 
conta frete considera apenas a diferença entre o frete 
cobrado do cliente e o valor pago à 
transportadora, inclui valores referentes à 
política de frete grátis 
 diferença entre estimado 
e real 
antifraude despesa por validação das operações 
junto a empresas especialistas, para que 
identifiquem fraudadores 
 sistema antifraude 
 
 53 
 
tópico descrição exemplo 
fraude 
apurada 
principal fonte das fraudes é o 
“chargeback”, ou seja, compras com 
cartões roubados ou fraudados que são 
estornadas após a entrega do produto 
 charge back 
carregamento 
do estoque 
identifica os custos necessários para 
manter o estoque, como armazenamento, 
extravio, roubo e obsolescência 
 custo financeiro 
 extravio 
 obsolescência 
custos e 
despesas 
fixas 
são aquelas despesas existentes mesmo 
quando não ocorrem vendas 
 pessoal 
 aluguel 
 energia 
 contabilidade 
Fonte: adaptado de eKyte. Como calcular custos e ponto de equilíbrio para e-commerce. 
 
Acesse o ambiente on-line da disciplina para fazer o download de um simulador de custos e 
ponto de equilíbrio para o seu e-commerce. Nele, note a importância dos seguintes aspectos: 
 
 eficiência dos gastos de marketing – o sucesso de um e-commerce está diretamente 
relacionado ao tráfego da loja, seja em termos de quantidade, seja em termos de qualidade 
do público. Apesar de a receita (R$) ser o principal indicador, a taxa de conversão, a saber, 
a quantidade de visitas necessárias para efetuar uma venda, é fundamental para observar 
se os gastos de marketing estão otimizados; 
 tíquete médio – em outras palavras, é a receita gerada por cada venda. Como alguns 
gastos do e-commerce são variáveis conforme a quantidade de pedidos, aumentar o tíquete 
médio traz efeitos diretos à margem de contribuição e lucratividade do negócio; 
 quantidade de vendas – ao adotar uma lógica de custeio por margem de contribuição, 
conforme proposto no quadro anterior, a quantidade de pedidos passa a ter grande 
importância para o resultado, o que reforça a necessidade de se otimizar o tráfego e obter 
a máxima eficiência possível em gastos de marketing. 
 
Note, ainda, que outros modelos de negócio possuem estruturas de custos diferentes. No caso 
de marketplaces, por exemplo, deixam de existir gastos relacionados a marketing, adquirente + 
gateway, antifraude e fraude apurada. No entanto, os gastos com o canal de vendas aumentam de 
forma significativa, geralmente entre 15% e 25%. 
 
 
54 
 
Segurança e privacidade 
A segurança em plataforma de e-commerce é um ponto nevrálgico do projeto e 
desenvolvimento de soluções digitais na web, que é uma plataforma aberta e universal de 
comunicação e integração de dados. Com o aumento exponencial de usuários e sistemas conectados, 
as duas perguntas-chave são: 
 Quais dados estão armazenados? 
 Quem acessa os dados? 
 
Nessas plataformas de transações comerciais, a segurança, o sigilo e a privacidade tornam-se 
interdisciplinares, já que envolvem questões comportamentais, técnicas e jurídicas. 
O Marco Civil da Internet – Lei no 12.965, de 23 de abril de 2014 – estabelece princípios, 
garantias, direitos e deveres dos usuários da rede no Brasil, para a Internet. Tal regulação é 
norteadora para: 
 contratos de prestação de serviços, com detalhamento sobre proteção aos registros de 
conexão e acesso; 
 não fornecimento, a terceiros, dos seus dados pessoais, inclusive registros de conexão e de 
acesso a aplicações de internet, salvo mediante consentimento livre, expresso e informado 
ou nas hipóteses previstas em lei; 
 informações claras e completas sobre coleta, uso, armazenamento, tratamento e proteção 
dos seus dados pessoais; 
 consentimento expresso sobre coleta, uso, armazenamento e tratamento de dados pessoais, 
que deverá ocorrer de forma destacada das demais cláusulas contratuais; 
 exclusão definitiva dos dados pessoais que tiverem sido fornecidos a determinada aplicação 
de internet, mediante requerimento, ao término da relação entre as partes, ressalvadas as 
hipóteses de guarda obrigatória de registros previstas nessa lei. 
 
Do ponto de vista não jurídico, mas técnico, a criptografia é o principal recurso de segurança 
para a proteção de transações na internet. Segundo a Cartilha de segurança para internet6, a 
criptografia é considerada a ciência e a arte de escrever mensagens em forma cifrada ou em código. 
Por meio dela, é possível protegeros seus dados contra acessos indevidos, tanto os dados 
compartilhados na rede quanto os que são armazenados nos dispositivos e objetos. 
 
 
6 Centro de estudos, resposta e tratamento de incidentes de segurança no Brasil, CERT.br. Cartilha de segurança para 
internet. ISBN: 978-85-60062-54-6. 2. ed. São Paulo: Comitê Gestor da Internet no Brasil, 2012. 
 
 55 
 
Os quatro conceitos fundamentais que envolvem o processo de criptografia são: 
 codificação – transformação de dados legíveis em dados codificados; 
 decodificação ou decifração – transformação de dados codificados em dados legíveis; 
 chave – um tipo de senha, é o elemento secreto usado pelos métodos criptográficos. 
Geralmente, é classificada pela quantidade de bits que possui, quanto maior a quantidade, 
mais segura a chave; 
 método criptográfico – refere-se ao programa utilizado para codificação e decodificação 
dos dados. 
 
De acordo com a Cartilha de segurança para internet7, a criptografia de chave simétrica é a 
mais indicada para garantir a confidencialidade de grandes volumes de dados, devido ao seu 
processamento mais rápido. Já a criptografia de chaves assimétricas, apesar de possuir um 
processamento mais lento, facilita o gerenciamento, já que não requer a manutenção de uma chave 
secreta com cada receptor que se deseja comunicar. 
Outra questão importante é referente aos protocolos nos sistemas web, em que os mais 
conhecidos são o HTTP (Hypertext Transfer Protocol) e o HTTPS (Hyper Text Transfer Protocol 
Secure). Repare que eles sempre aparecem no começo de um URL no navegador. 
Recomenda-se sempre o protocolo HTTPS. Como o próprio nome diz, ele insere uma 
camada de segurança criptografada durante a transferência de dados entre o usuário (interface) e o 
servidor (onde ficam armazenados todos os dados da plataforma). 
O protocolo HTTPS, normalmente, atua em parceria com outros protocolos, como o SSL, 
para garantir a confidencialidade e integridade dos dados. 
Já o SSL (Secure Socket Layer) é o protocolo que faz a autenticação de usuários por meio de 
um certificado digital – um tipo de assinatura com valor jurídico para proteger transações e serviços 
na internet. Por meio dos certificados digitais, é possível identificar um usuário e relacioná-lo a uma 
chave pública de segurança. 
Um tipo de certificado especificamente associado ao SSL é o EV SSL (Extended Validation 
Secure Socket Layer), que é o mais utilizado em sistemas de e-commerce. Ele requer a autenticação da 
entidade do requerente por uma autoridade de certificadora. 
As autoridades certificadoras são responsáveis pela emissão de certificados digitais. Podem ser 
fornecidas para pessoas físicas ou empresas organizações que necessitam de sigilo e autenticidade 
nas suas transações. As certificações podem obtê-los por uma autoridade certificadora, e as mais 
conhecidas no Brasil são a Serasa Experian e a Certisign. 
 
 
7 Centro de estudos, resposta e tratamento de incidentes de segurança no Brasil, CERT.br. Cartilha de segurança para 
internet. ISBN: 978-85-60062-54-6. 2. ed. São Paulo: Comitê Gestor da Internet no Brasil, 2012. 
 
56 
 
De maneira prática, podemos dizer que, quando aparece um ícone de cadeado no endereço 
(URL), é indicação de que uma conexão segura SSL foi realizada. 
 
Figura 28 – Site google.com.br 
 
Fonte: Site google.com.br exibindo as informações de segurança. 
 
Segundo Carlos Cortizo8, gerente de sistemas de engenharia da Fortinet – empresa 
multinacional com sede na Califórnia, EUA, que desenvolve produtos e serviços de cibersegurança –, 
as boas práticas de segurança que uma plataforma de e-commerce pode tomar são: 
 instalar poucos programas ou bibliotecas para ter o servidor funcionando; 
 instalar e manter atualizados os programas e as bibliotecas com as correções disponibilizadas; 
 restringir o acesso a usuários administradores, estabelecendo uma política forte para senhas; 
 balancear o tráfego para mais de um servidor, a fim de garantir alta disponibilidade; 
 posicionar um firewall de aplicação web (WAF) e configurá-lo de acordo com o ambiente 
e as regras de negócios; 
 auditar o código fonte da aplicação; 
 configurar o site com HTTPS (certificado digital); 
 realizar backups periódicos dos dados (um dos mais importantes, para não ter “dor de 
cabeça” em um ataque virtual); 
 solicitar um segundo fator de autenticação ao usuário para transações críticas, por SMS, 
aplicação para smartphone, entre outras. 
 
 
8 COMO proteger seu e-commerce contra ameaças virtuais? Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/e-
commerce-ameacas-virtuais. Acesso em: jan. 2018. 
https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/e-commerce-ameacas-virtuais
https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/e-commerce-ameacas-virtuais
 
 57 
 
Em relação à Lei no 13.709, de 14 de agosto de 2018, também conhecida como Lei Geral de 
Proteção de Dados (LGPD), sugere-se ao e-commerce: 
 mapear os dados pessoais coletados para mensurar exposição da empresa à LGPD e 
planejar a adequação da coleta e tratamento desses dados; 
 gerir consentimento e anonimização dos dados (em caso de solicitação dos titulares e da 
ANPD); 
 adotar políticas claras de segurança de dados, incluindo treinamentos aos funcionários; 
 estabelecer regras de boas práticas e de governança de dados, com ações educativas e de 
mitigação de riscos; 
 criar canais de atendimento e fluxos de atendimento para gerenciar demandas de titulares 
dos dados; 
 providenciar relatório de impacto à proteção de dados quando solicitado pela Autoridade 
Nacional de Proteção de dados (ANPD); 
 desenvolver planos de comunicação de incidentes de segurança aos órgãos fiscalizatórios 
(ANPD, Procon, Senacon); 
 designar um encarregado (pessoa física ou jurídica) para a atividade de proteção de dados 
– designado como Data Protection Officer; 
 revisar contratos para incluir cláusulas de proteção de dados. 
 
No site https://www.lgpdbrasil.com.br, é possível receber uma avaliação gratuita sobre a 
adequação do e-commerce à LGDP. 
 
Direitos do consumidor de e-commerce 
Adicionalmente aos aspectos técnicos e de privacidade, todo e-commerce deve operar de acordo 
com o arcabouço legal brasileiro. As principais leis relacionadas a essa modalidade de vendas são: 
 
 Lei no 8.078, de 11 de setembro de 1990; 
 Lei no 10.962, de 11 de outubro de 2004; 
 Lei no 13.455, de 26 de junho de 2017; 
 Lei no 13.709, de 14 de agosto de 2018; 
 Decreto no 7.962, de 15 de março de 2013. 
 
A legislação deixa margem suficiente para que empresas exerçam a criatividade nas suas propostas 
de valor, ao passo em que protegem os consumidores de uma relação de desequilíbrio. A seguir, os 
principais pontos de atenção que um e-commerce deve adotar em relação aos direitos do consumidor: 
 
https://www.lgpdbrasil.com.br/
 
58 
 
Quadro 9 – Pontos de atenção referentes a direitos do consumidor para e-commerce 
tópico descrição 
informações obrigatórias em 
relação ao e-commerce, em 
todas as páginas, no topo ou 
no rodapé 
 CPF ou CNPJ e nome empresarial 
 endereço físico e demais informações necessárias à 
localização 
 telefone, e-mail ou outra forma de contato 
Informações obrigatórias em 
relação aos produtos ou 
serviços 
 discriminação de preço (incluindo frete ou seguro), 
formas de pagamento disponíveis, composição 
técnica, medidas, peso, cores e demais características 
 prazo de entrega 
 modo de guardar, limpar e manter 
 riscos à saúde e à segurança dos consumidores 
Informações obrigatórias 
relativas ao processo de 
compra 
 apresentação do sumário do contrato antes da 
compra, contendo todas as informações sobre 
produtos escoilhidos e aquelas que limitem os direitos 
dos consumidores 
 envio de confirmação de compra pela forma de 
contato cadastrada (e-mail,telefone ou mensagem) 
Informações obrigatórias 
relativas a ofertas de produtos 
e serviços 
 condições integrais da oferta, como prazo de duração 
e de utilização pelo consumidor 
 modalidades de pagamento disponíveis 
 restrições à fruição da oferta 
 quantidade mínima de consumidores, se houver 
 identificação do fornecedor responsável pelo site e do 
fornecedor responsável pelo produto, quando forem 
diferentes 
canais de atendimento ao 
consumidor 
 chatbots 
 aba contendo perguntas frequentes, procedimentos 
e regras básicas sobre as compras a serem realizadas 
na loja 
 destaque: lei exige que os canais de atendimento 
respondam em até 5 dias 
 
 
 59 
 
tópico descrição 
direito de arrependimento  consumidor pode se arrepender da compra realizada 
em até 7 dias a contar da data do recebimento do 
produto. Ele pode devolver o produto comprado e 
receber a devolução do valor pago, inclusive do frete 
 não é possível recusar-se a atender ao pedido do 
cliente, nem questionar o motivo ou efetuar qualquer 
desconto 
 a informação do direito de arrependimento deve 
constar de maneira visível e clara no site ou perfil da 
mídia social 
 é responsabilidade do e-commerce adotar as medidas 
necessárias para que o produto retorne à empresa 
publicidade  trata-se de publicidade enganosa qualquer 
modalidade de informação de caráter publicitário 
parcial ou inteiramente falsa, ou da ausência de 
informação, que possa induzir o consumidor ao erro 
quanto às características, qualidades, quantidades, 
preço, origem ou qualquer dado essencial sobre o 
produto ou serviço 
preços diferenciados por prazo 
ou instrumento de pagamento 
 é possível diferenciar o preço anunciado em função 
do prazo ou instrumento de pagamento utilizado 
pelo cliente. Por exemplo: boleto ou cartão de 
crédito ou débito 
promoções de desconto 
progressivo 
 essa tática é legal, desde que se deixe claro ao 
consumidor qual o real desconto progressivo, de 
acordo com a quantidade de peças compradas, de 
modo que ele não precise perguntar ou fazer cálculos 
 
 
60 
 
tópico descrição 
defeitos em produtos  o prazo de garantia inicia a partir da entrega do 
produto, não da compra 
para produtos duráveis, o prazo é de 30 dias 
 para produtos não duráveis, o prazo é de 90 dias 
 no caso de defeitos ocultos, mais comuns em 
produtos eletrônicos, a garantia começa a contar 
somente a partir da data em que o defeito é 
constatado pelo consumidor 
 o e-commerce tem o prazo de até 30 dias para sanar 
problemas apontados pelo consumidor. O 
consumidor, por sua vez, deve apresentar a nota fiscal 
no momento do seu atendimento 
 caso exista devolução do produto, troca ou 
manutenção, o e-commerce deve arcar com todas as 
despesas do envio 
política de trocas e devoluções  o e-commerce deve informar, de maneira clara, sobre a 
política de trocas, incluindo o prazo, a forma em que 
deverá ser solicitada, como deve ser enviado o 
produto para troca e se há custo extra 
 nesse caso, o frete é pago pelo consumidor 
Fonte: Matos e Matos, 2020. 
 
Vale destacar que esses pontos também são aplicáveis às vendas realizadas por serviços de 
mensageria e mídias sociais. 
Ou seja, informar preços apenas por direct no Instagram é considerada uma infração, assim 
como deixar de informar um resumo da compra antes do fechamento quando for realizada uma 
venda por WhatsApp. 
 
 
 
 
 
Neste módulo, as ferramentas de indexação e análise são tratadas ao lado do universo dos 
dispositivos e dos objetos conectados, apontando para novas tendências e possibilidades das 
plataformas de comercio eletrônico. 
 
A Zona POE e o caminho da conversão 
Em 2017, Kotler, Kartajaya e Setiawan apresentaram o modelo de jornada de consumidores 
5As, que atualizaria os anteriores, como AIDA e 4As. 9 Segundo esse framework, a partir da 
conectividade proporcionada pela internet o processo de compras passa por três grandes mudanças: 
1. a atração de um consumidor frente às marcas é influenciada pela comunidade que está 
no seu entorno, seja física, seja digital; 
2. a fidelidade de um consumidor a determinada empresa deixa de ser compreendida como 
retenção e recompra para ser definida como disposição de defender uma marca; 
3. os clientes agora se conectam ativamente entre si, seja pesquisando sobre marcas, seja 
defendendo ou detratando-as. Dependendo da tendência da conversa, a conexão pode 
fortalecer ou enfraquecer a posição da marca. 
 
 
 
9 KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWN, I. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. Rio de Janeiro: Sextante, 2017. 
MÓDULO IV – MARKETING DIGITAL PARA 
TRÁFEGO E CONVERSÃO EM E-COMMERCE 
 
62 
 
Com estágios nem sempre diretos (o consumidor pode ‘pular etapas’), o modelo de 5As 
demonstra que as atividades de marketing digital não devem ser compreendidas apenas como ações 
voltadas à atração ou tráfego para o e-commerce, ainda que esse foco seja fundamental para garantir 
o sucesso da loja. Segundo defendem os autores, para cada A do modelo, os profissionais de 
marketing devem planejar estratégias para que os clientes atinjam os objetivos pretendidos: 
 
Figura 29 – Mapeamento do caminho do consumidor ao longo dos 5 As 
 
Fonte: KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWN, 2017, p. 74. 
 
A Zona POE é uma ferramenta desenvolvida pelos autores para auxiliar os profissionais de 
marketing a otimizar as suas campanhas. Ela considera que os consumidores são influenciados na 
sua jornada pelos 5As, podendo sofrer influências ‘próprias’, de ‘outros’ e ‘externas’ (POE), 
conforme veremos a seguir: 
 
 
 
 63 
 
Quadro 10 – Componentes da Zona POE 
influência descrição etapas em que é mais importante 
própria advém de experiências passadas e 
interações com diversas marcas 
ação e apologia 
outros surge de círculos de amigos e 
familiares, além de comunidades 
maiores como mídias sociais e 
sites de reviews 
arguição 
externa vem de fontes externas ao 
consumidor, como propaganda, 
equipe de vendas ou equipe de 
serviço ao cliente 
assimilação e atração 
Fonte: KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWN, 2017. 
 
Consumidores novatos em determinada categoria, ou marcas novas, costumam percorrer todos 
os 5As. Dessa forma, ações voltadas a aumentar a influência ‘externa’, com ganhos em ‘share of voice’ 
tendem a ser mais relevantes. Canais como sites de buscas (orgânicas e pagas), mídias sociais – com 
conteúdos próprios ou de terceiros, como influenciadores –, banners em portais de conteúdo e mídia 
tradicional são recomendados. Também é interessante observar o impacto da exposição em marketplaces 
e metabuscadores como Tripadvisor ou Buscapé, além do esforço dos times de vendas presenciais. 
 
Figura 30 – Exemplo de campanha realizada por time presencial via telefone e WhatsApp 
 
Fonte: do autor. 
 
64 
 
À medida que o e-commerce se fortalece, e os consumidores passam a ter mais experiência na 
categoria, a influência dos ‘outros’ cresce e ações de SAC 2.0 e gestão de reputação on-line ganham 
importância. É o momento de fortalecer a presença em sites de reviews, como Reclame Aqui, e o 
atendimento em mídias sociais. 
Clientes mais experientes, contudo, tendem a contar mais com a influência ‘própria’, o que 
reforça a necessidade de ações voltadas para a pós-venda. Aqui, destacam-se o tráfego direto (quando 
o consumidor digita o nome da loja no browser), buscas orgânicas, promoções via e-mail, 
notificações em push e campanhas de remarketing. 
 
Figura 31 – Canais de maior tráfego no e-commerce brasileiro por categorias selecionadas 
 
Fonte: Webshoppers 46. 
 
Em termos de custos, os canais do tipo ‘influência externa’ tendem a ser menos eficientes, 
com maior custo por ação (CPA) e menor retorno sobre gastos em mídia (ROAS). Já os canais do 
tipo ‘influência própria’ geralmente são os mais eficientes. 
A seguir, trataremos dos principais canais de tráfego e apresentaremos algumas ações para 
alavancara conversão do e-commerce. Caso queira uma visão mais abrangente do tópico, sugerimos 
verificar outras disciplinas específicas do FGV Online. Aqui, relacionaremos essas estratégias com 
foco em e-commerce e vendas digitais. 
 
 
 
 65 
 
Marketing de busca – SEM (Search Engine Marketing) 
As estratégias de SEM (Search Engine Marketing)) permitem a construção de websites e 
aplicativos cujo conteúdo pode ser indexado e encontrado pelos buscadores. Nesse contexto, a busca 
de informação não é novidade, o que mudou foi a forma como interagimos em tempo real com os 
mecanismos de busca digital, estabelecendo relações de confiança e credibilidade mediadas por 
algoritmos. Quem estuda essas relações e a forma de tirar proveitos delas é o SEM. 
Uma ferramenta de buscas possui as seguintes atividades: 
 identificar páginas na internet, seguindo links de uma página para outra; 
 indexar as páginas, o que, usualmente, ocorre por: 
 título; 
 descrição meta; 
 H1 e H2; 
 palavras-chave – como o robô (spider ou bot) não le ̂ vídeos e fotos, a indexação ocorre 
sempre por texto. 
 disponibilizar as páginas para os usuários pela Página de Resultados do Mecanismo de 
Pesquisa, ou Serp, na sigla em inglês. 
No marketing de busca, podemos identificar duas grandes estratégias que andam de braços 
dados e são complementares. Vamos conhecê-las a seguir. 
 
Estratégias de busca orgânica (SEO – Search Engine Optimization) 
Dependem do conteúdo, do código, da arquitetura, da infraestrutura do seu site e da sua 
reputação. Palavras-chave são importantes, mas você não paga por elas, pois estão embutidas 
naturalmente dentro do seu conteúdo ou nos links que são atribuídos por terceiros para o seu site. 
A experiência do seu usuário ou cliente é: 
 busca > palavras-chave do seu conteúdo; 
 encontra > resultados orgânicos dos mecanismos de busca; 
 faz > acessa o site. 
 
 
 
66 
 
Há três frentes de otimização em SEO: 
 
Quadro 11 – Frentes de otimização em SEO 
SEO on-page SEO off-page SEO técnico 
conteúdo autoridade velocidade do site 
títulos, meta descriptions, URLs ativos linkáveis dados estruturados 
heading tags menções canonização 
links internos backlinks sitemaps 
imagens, etc. - robots.txt, etc. 
Métricas Métricas Métricas 
análise de retenção autoridade de página Core Web Vitals 
comportamento do usuário GA autoridade de domínio - 
Fonte: Conversion. SEO ON Page: um guia completo de SEO dentro do site. 
 
Em estudo de SEO para e-commerce, publicado em 2020, a empresa Conversion analisou 
1.318 palavras-chave que estavam entre as mais buscadas, 94,4mi de buscas mensais e 8.804 páginas 
posicionadas. A análise apontou as seguintes descobertas: 
 título – a palavra-chave exata está presente no título de 59% dos resultados; 
 H1 – em 54% dos casos a keyword exata está no H1; 
 H2 – em 20% dos casos a keyword exata está no H2; 
 autoridade de domínio – há uma tendência geral de quanto maior for a autoridade de 
domínio, mais alto ser o posicionamento; 
 autoridade de página – a maioria das classificações de URL são semelhantes entre os top 
10, porém ela tende a decrescer conforme aumenta a posição. Esse dado reforça a grande 
importância em conquista de links, especialmente com esforços de link building; 
 backlinks – o top três tem o dobro de backlinks que as posições 4-10; 
 tamanho de conteúdo – 50% dos conteúdos nas primeiras 10 posições possuem entre 
1000 e 1800 palavras; 
 links internos recebidos e enviados – há uma forte correlação entre o número de links 
internos que apontam para as páginas referenciadas e o seu posicionamento; 
 tempo de carregamento – na primeira posição, não há páginas com mais de dois segundos 
para download. 
 
 67 
 
Estratégias de links ou anúncios patrocinados 
É o chamado pay per click, em que você paga para que o seu conteúdo seja mostrado pelos 
buscadores. Com essa estratégia, é possível ter um controle mais preciso sobre as métricas e o 
controle da sua estratégia. Palavras-chave são responsáveis pela segmentação e conexão com clientes, 
mas você paga para que os mecanismos de busca as indexem. A plataforma mais popular é o Google 
Ads. A experiência do seu usuário ou cliente é: 
 busca > palavras-chave que você comprou; 
 encontra > anúncios clicáveis que contenham essas palavras-chave; 
 faz > acessa o site. 
 
Figura 32 – Resultados pagos (patrocinados) e orgânicos (gratuitos) do Google 
 
Fonte: imagem do autor. 
 
 
68 
 
Por mais que o pagamento desse tipo de veiculação seja por cliques, deve-se buscar medir o 
impacto de cada público, campanha, conjunto de anúncios, anúncios e palavras-chave nos 
resultados obtidos da forma mais conectada ao objetivo principal. 
Veja o caso hipotético de um conjunto de anúncios voltado à conversão: 
 
Quadro 12 – Eficiência de anúncios diferentes dentro do mesmo conjunto 
anúncio 
gasto 
total (R$) 
quantidade 
de cliques 
custo por 
clique 
vendas 
Receita 
(R$) 
Roas (R$) 
1 500 500 1,00 5 1.500 3,00 
2 1.000 1.500 0,67 9 2.900 1,93 
3 2.000 4.500 0,44 16 5.300 1,18 
TOTAL 3.500 6.500 0,54 30 9.700 1,49 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Nesse exemplo, mesmo com o clique mais caro, o anúncio 1 apresenta o melhor retorno sobre 
gastos em publicidade (Roas), pois obtém R$ 3 em receita a cada R$ 1 gastos com a veiculação. Ele 
também é o que possui maior taxa de conversão (vendas/quantidade de cliques), com 1%, ante 
0,60% do anúncio 2 e 0,36% do anúncio 3. Em uma campanha voltada à conversão, portanto, o 
anúncio 1 deveria ser priorizado frente aos demais. 
 
Marketing e vendas em mídias sociais – Meta 
Agora, trataremos da geração de tráfego e conversão com foco no ecossistema da Meta, 
proprietária de Meta Ads, Facebook, Instagram e WhatsApp. Diante da rápida proliferação dessas 
mídias, as práticas do mercado e os modelos de negócio buscam se adequar a essas plataformas de 
distribuição de conteúdo, produtos e serviços. 
Normalmente, isso acontece em seis frentes. Vejamos: 
 páginas ativas em mídias sociais; 
 uso de marketing de conteúdo; 
 parcerias para marketing de influência; 
 perfil ativo em WhatsApp Business; 
 lojas no Instagram e no Facebook; 
 anúncios. 
 
 
 69 
 
A despeito dos desafios enfrentados pela Meta no que diz respeito 
à concorrência com Tik Tok e às restrições relacionadas à coleta de 
dados por parte de Apple e Google, é inegável que o seu 
ecossistema faz parte do dia a dia do brasileiro. 
No quadro a seguir, é exibida uma tabela didática comparativa dos Apps da Meta, 
considerando dados extraídos do Panorama Opinion Box/Mobile Time Uso de Apps no Brasil, de 
junho de 2022. Vejamos: 
 
Quadro 13 – Uso de Apps da Meta 
app 
presença na 
Home Screen 
frequência em que é 
app mais aberto 
durante o dia 
frequência em que é app 
com mais tempo usado 
durante o dia 
WhatsApp 55% 55% 33% 
Instagram 45% 16% 30% 
Facebook 36% 7% 10% 
Fonte: Panorama Opinion Box / Mobile Time Uso de Apps no Brasil, 
 
Outra pesquisa, Panorama Opinion Box/Mobile Time Mensageria, de agosto de 2022, 
demonstrou como os serviços de mensageria dessas mídias é relevante para as empresas, como 
mostra o quadro seguinte. 
 
Quadro 14 – Finalidade de se comunicar com marcas e empresas por apps de mensageria 
app WhatsApp 
Instagram Direct/ 
Facebook Messenger 
tirar dúvidas/pedir 
informações 
80% 52% 
receber suporte técnico 72% 39% 
receber promoções 57% 44% 
comprar produtos e serviços 56% 40% 
cancelar serviços 50% 28% 
não acho adequado me 
comunicar com marcas ou 
empresas por meio do app 
5% 23% 
Fonte: Panorama Opinion Box / Mobile Time Mensageria, 
 
70 
 
Um bom exemplo de uso do ecossistema da Meta para e-commerce está nas lojas geradas pelas 
plataformas. Para ativar o recurso de compras no Facebook e no Instagram, é preciso: 
 configurar o gerenciador de comércio; 
 criar o catálogo da loja; 
 abrir a loja; 
 configurar o recurso de compras no Instagram; 
 ativara finalização da compra no Instagram e no Facebook. 
 
O guia completo, contendo todos os procedimentos, pode ser acessado pelo link 
https://www.facebook.com/business/shopping. 
Muitas das plataformas de e-commerce já oferecem integração com o ecossistema da Meta de 
forma nativa. A Nuvemshop, por exemplo, permite habilitar vendas por WhatsApp, Instagram 
Shopping e loja do Facebook com o mesmo inventário cadastrado para o e-commerce. Já a Tray 
permite utilizar o WhatsApp para criar campanhas de disparo automático de mensagens para 
recuperação de carrinho, clientes recorrentes, campanhas para aniversariantes e pop-ups de retenção. 
 
Anúncios em marketplaces 
Marketplaces são poderosas ferramentas de vendas que, como vimos, são largamente utilizadas 
no mercado brasileiro de e-commerce. E, assim como ocorre com os ecossistemas de Google e Meta, é 
possível promover produtos e serviços ou a marca do e-commerce nesses sites por meio de anúncios. 
Nos Estados Unidos, de acordo com a Insider Intelligence (2021), a divisão de anúncios da 
Amazon já representa 14,6% do mercado de digital ads versus 24,1% da Meta e 26,4% do Google. 
Segundo a CNBC (2022), a taxa de crescimento em receita de anúncios no segundo trimestre de 
2022, comparando com igual período de 2021, foi de: 
 18% – Amazon; 
 13% – Snap; 
 12% – Google; 
 9% – Pinterest; 
 2% – Twitter; 
 (1.5%) – Facebook. 
 
Os anúncios por clique na Amazon custaram 68% menos que Google Ads e 44% menos que 
Facebook Ads em 2021. 
 
 
https://www.facebook.com/business/shopping
 
 71 
 
Figura 33 – Custo por clique médio em plataformas de anúncios on-line (USD) 
 
Fonte: Sellics, 2022. 
 
Cada marketplace possui as suas próprias oportunidades de anúncios e parcerias (por exemplo, 
a inclusão de brindes ou descontos). A seguir, veremos os principais formatos: 
 Amazon – anúncios em destaque, lojas, anúncios em display, anúncios em vídeo, anúncios 
personalizados e Amazon DSP (Demand Side Platform); 
 Americanas – produtos patrocinados, anúncios em display, branding busca, hotsite, loja 
personalizada e página de produtos; 
 Magalu Ads – interface nova, que permite a criação de anúncios a partir de objetivos pré-
definidos; 
 Mercado Livre – trade marketing, audience display native, performance, audience deals. 
 
Outros marketplaces que atendem a uma vertical, como Expedia, em viagens, ou iFood para 
restaurantes, também possuem soluções próprias de anúncios. 
Acesse o ambiente on-line da disciplina para navegar por diferentes plataformas de anúncios 
de marketplaces. 
 
Gatilhos de conversão on-site 
Em Hacking Growth, a estratégia de marketing inovadora das empresas de crescimento mais 
rápido, Sean Ellis e Morgan Brown sugerem que as empresas busquem adotar triggers, ou gatilhos, para 
incentivar a ativação de clientes. Para os autores, esses triggers serão mais poderosos à medida que 
motivam o usuário a realizar a ação e conforme a facilidade, para o usuário, de agir quando é acionado. 
 
 
 
72 
 
Entre os triggers mais comuns estão (ELLIS, MORGAN, 2018, p. 205): 
 criação de conta – incentivar quem baixou o aplicativo ou visitou o site de compras a criar 
uma conta; 
 mensagens de compra – oferecer desconto no curto prazo para motivar o usuário a realizar 
uma compra; 
 campanha de reativação – levar o usuário que há algum tempo não visita o site ou abre o 
aplicativo a voltar a fazê-lo; 
 anúncio de novos recursos – informar o usuário de atualizações no produto; 
 incentivos a usuários VIP – reconhecer o caráter especial de usuários assíduos do produto 
para intensificar afinidade e uso; 
 mudança de atividade ou status – notificar, por exemplo, a ação de um amigo ou a 
mudança de preço de um item no carrinho de compras. 
 
O case Booking.com 
Fundada em 1996 em Amsterdã, a Booking.com está presente em 198 escritórios em mais 
de 70 países e, atualmente, faz parte da Booking Holdings Inc. (NASDAQ: BKNG). A empresa 
divulga no seu marketplace mais de 28 milhões de anúncios de acomodação, incluindo mais de 6,2 
milhões de casas e apartamentos, em 43 idiomas. 
A seguir, veremos alguns dos gatilhos usados pelo marketplace para incentivar vendas on-line. 
 
Quadro 15 – Triggers para conversão – Booking.com 
trigger local imagem 
criação de 
conta 
site 
 
 
 73 
 
trigger local imagem 
mensagens 
de compra 
site 
 
campanha 
de 
reativação 
e-mail 
 
 
74 
 
trigger local imagem 
anúncio de 
novos 
recursos 
e-mail 
 
Incentivo a 
usuários 
VIP 
site 
 
 
 75 
 
trigger local imagem 
mudança 
de 
atividade 
ou status 
e-mail 
 
Fonte: elaborado pelo autor a partir de site e app da Booking.com e mensagens de e-mail. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os sistemas automatizados comandados por algoritmos são uma realidade nas nossas 
plataformas digitais. Quanto de inteligência falta aos algoritmos para que eles escrevam, leiam e 
realizem transações para nós? 
O estreitamento da cooperação homem-máquina abre um panorama criativo de novas 
possibilidades em que comunicação, marketing, software, hardware e pessoas estarão integradas em 
um único ecossistema. 
O profissional de marketing do século XXI não pode mais caminhar desconectado do 
universo da tecnologia da informação, especialmente, em áreas estratégicas como o comércio 
eletrônico, onde esta conexão é imprescindível. 
O sucesso das estratégias digitais passa por pessoas que acreditam que a tecnologia está a 
serviço da construção de um futuro ético e sustentável, baseado em soluções abertas e colaborativas, 
para pessoas que enxergam a tecnologia como um meio e não como um fim. 
Um grande abraço e sucesso! 
 
CONCLUSÃO 
 
 
 
78 
 
BIBLIOGRAFIA 
ABANDONO de Carrinho. Opinion Box, 2022. Disponível em: 
https://materiais.opinionbox.com/infografico-abandono-de-carrinho. Acesso em: dez. 2022. 
 
ANDERSON, C. A cauda longa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
 
BRASIL. Lei n nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8078compilado.htm. Acesso em: dez. 2022. 
 
__________. Lei nº 12.965, de 23 de abril de 2014. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2014/lei/l12965.htm. Acesso em: dez. 2022. 
 
__________. Lei nº 10.962, de 11 de outubro de 2004. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.962.htm. Acesso em: dez. 2022. 
 
__________. Lei nº 13.455, de 26 de junho de 2017. Disponível em: 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/l13455.htm. Acesso em: dez. 2022. 
 
__________. Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/l13709.htm. Acesso em: dez. 2022. 
 
__________. Decreto nº 7.962, de 15 de março de 2013. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2013/decreto/d7962.htm. Acesso em: 
dez. 2022. 
 
BOOKING. Sobre a Booking.com™. Disponível em: 
https://www.booking.com/general.html?tmpl=docs%2Fabout. Acesso em: dez. 2022. 
 
CARTILHA de segurança para internet. Centro de Estudos, Resposta e Tratamento de Incidentes de 
Segurança no Brasil, CERT.br. ISBN: 978-85-60062-54-6. 2. Ed. São Paulo: Comitê Gestor da 
Internet no Brasil, 2012. 
 
CORTIZO, Carlos. Como proteger seu e-commerce contra ameaças virtuais? E-commerce Brasil, 13 
set. 2017. Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/e-commerce-ameacas-
virtuais. Acesso em: 25 jan. 2018. 
 
https://materiais.opinionbox.com/infografico-abandono-de-carrinho
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8078compilado.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2014/lei/l12965.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.962.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/l13455.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/l13709.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2013/decreto/d7962.htm
http://booking.com/
https://www.booking.com/general.html?tmpl=docs%2Fabouthttps://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/e-commerce-ameacas-virtuais
https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/e-commerce-ameacas-virtuais
 
 79 
 
CUSIN, Cesar; BACHINI, Clécio; FLATSCHART, Fábio. Open web platform. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2013. 
 
EBIT. Reputação de lojas virtuais e dados para o mercado online. Disponível em: 
https://www.ebit.com.br/. Acesso em: dez. 2022. 
 
ELLIS, Sean; BROWN, Morgan. Hacking Growth: a estratégia de marketing inovadora das 
empresas de crescimento mais rápido. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. 
 
ESTUDO de SEO da Conversion analisa 94,4 milhões de buscas mensais e traz melhores práticas 
para e-commerce. Conversion. Disponível em: https://www.conversion.com.br/blog/estudo-seo-
ecommerce/. Acesso em: dez. 2022. 
 
FERNANDES, Dinalva. D2C além da venda: transformando cliente em consumidor para a vida 
toda. E-commerce Brasil, 29 jul. 2022. Disponível em: 
https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/d2c-venda-consumidor-cliente-vida. Acesso em: 
dez. 2022. 
 
FLATSCHART, Fábio. HTML 5 – embarque imediato. Rio de Janeiro: Brasport, 2011. 
 
GARTNER. Guia de RFP para seleção de plataforma de e-commerce. Disponível em: 
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1QuZcU3B-
ED_YyMhbJrywnohACUldlHV_d1zBvbZFsYk/edit?usp=sharing. Acesso em: dez. 2022. 
 
GASSMANN, O.; FRANKENBERG, K.; CSIK, M. O navegador de modelos de negócio: 55 
modelos para revolucionar seu negócio. Rio de Janeiro: Alta Books, 2016. 
 
INSIDER INTELLIGENCE. Google, Facebook, and Amazon to account for 64% of US digital ad 
spending this year. Disponível em: https://www.insiderintelligence.com/content/google-facebook-
amazon-account-over-70-of-us-digital-ad-spending. Acesso em: dez. 2022. 
 
KOERBEL, Alan. Como calcular custos e ponto de equilíbrio para e-commerce. Ekyte, [2022?]. 
Disponível em: https://www.ekyte.com/guide/pt-br/como-fazer/como-calcular-custos-e-ponto-
equilibrio-para-e-commerce//. Acesso em: dez. 2022. 
 
KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 4.0: do tradicional 
ao digital. Rio de Janeiro: Sextante, 2017. 
 
https://www.ebit.com.br/
https://www.conversion.com.br/blog/estudo-seo-ecommerce/
https://www.conversion.com.br/blog/estudo-seo-ecommerce/
https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/d2c-venda-consumidor-cliente-vida
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1QuZcU3B-ED_YyMhbJrywnohACUldlHV_d1zBvbZFsYk/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1QuZcU3B-ED_YyMhbJrywnohACUldlHV_d1zBvbZFsYk/edit?usp=sharing
https://www.insiderintelligence.com/content/google-facebook-amazon-account-over-70-of-us-digital-ad-spending
https://www.insiderintelligence.com/content/google-facebook-amazon-account-over-70-of-us-digital-ad-spending
https://www.ekyte.com/guide/pt-br/como-fazer/como-calcular-custos-e-ponto-equilibrio-para-e-commerce/
https://www.ekyte.com/guide/pt-br/como-fazer/como-calcular-custos-e-ponto-equilibrio-para-e-commerce/
 
80 
 
LGDP BRASIL. O que a empresa deve fazer para se adequar à LGDP. Disponível em: 
https://www.lgpdbrasil.com.br. Acesso em: dez. 2022. 
 
MAPA do Ecossistema Brasileiro de Bots de 2022. Mobile Time; Opinion Box, 2022. Disponível 
em: https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/mapa-do-ecossistema-brasileiro-de-bots-2022. 
Acesso em: dez. 2022. 
 
MATOS, Ana Carolina; MATOS, Estevão. Direitos do Consumidor no E-commerce: dicas e 
orientações para empresas. eBook Kindle. Belo Horizonte: Edição do Autor, 2020. 
 
NIELSEN IQ. Webshoppers 44. Disponível em: https://nielseniq.com/global/pt/landing-
page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/. Acesso em: dez. 2022. 
 
__________. Webshoppers 46. Disponível em: https://nielseniq.com/global/pt/landing-
page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/. Acesso em: dez. 2022. 
 
OMNICHAT. Chat-Commerce Report 2022 Brasil. Disponível em: https://omni.chat/wp-
content/uploads/2022/04/Chat-commerce-Report-2022-digital.pdf. Acesso em: dez. 2022. 
 
NUVEMSHOP. O que é crossdocking e como implementar na sua empresa? Disponível em: 
https://www.nuvemshop.com.br/blog/o-que-e-crossdocking/. Acesso em: dez. 2022. 
 
PANORAMA Mensageria – Agosto 2022. Mobile Time; Opinion Box, 2022. Disponível em: 
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/. Acesso em: dez. 2022. 
 
PAGAMENTOS Móveis e Comércio Móvel no Brasil – Setembro 2022. Mobile Time; Opinion 
Box, 2022. Disponível em: https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/. Acesso em: dez. 2022. 
 
PESQUISA Social Commerce 2.0: tendências de consumo nas redes sociais. All In, Opinion, 2022. 
Disponível em: https://allftp.allin.com.br/branding/pesquisas/pesquisa-social-commerce-2.pdf. 
Acesso em: dez. 2022. 
 
PIPELINE CAPITAL TECH; ECOMMERCE BRASIL. Scape Report: E-commerce 2022. Disponível 
em: https://conteudo.pipeline.capital/e-commerce-scape-2022. Acesso em: dez. 2022. 
 
RODRIGUES, Tharan. Perfil do E-commerce Brasileiro. Flourish, 03 ago. 2021. Disponível em: 
https://public.flourish.studio/story/947803. Acesso em: dez. 2022. 
 
https://www.lgpdbrasil.com.br/
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/mapa-do-ecossistema-brasileiro-de-bots-2022
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
https://nielseniq.com/global/pt/landing-page/ebit/nielseniq-ebit-brasil/webshoppers/
https://omni.chat/wp-content/uploads/2022/04/Chat-commerce-Report-2022-digital.pdf
https://omni.chat/wp-content/uploads/2022/04/Chat-commerce-Report-2022-digital.pdf
https://www.nuvemshop.com.br/blog/o-que-e-crossdocking/
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/
https://allftp.allin.com.br/branding/pesquisas/pesquisa-social-commerce-2.pdf
https://conteudo.pipeline.capital/e-commerce-scape-2022
https://public.flourish.studio/story/947803
 
 81 
 
SELLICS. Amazon Advertising Benchmark Report 2022. Disponível em: https://sellics.com/amazon-
advertising-benchmark-report-2022/. Acesso em: dez. 2022. 
 
SEO ON Page: um guia completo de SEO dentro do site. Conversion. Disponível em: 
https://lp.conversion.com.br/seo-on-page. Acesso em: dez. 2022. 
 
USO de Apps no Brasil – Junho 2022. Mobile Time; Opinion Box, 2022. Disponível em: 
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/. Acesso em: dez. 2022. 
 
VANIAN, Jonathan. Amazon is bucking the online ad trend and just beat out Google and Meta. 
CNBC, 03 ago. 2022. Disponível em https://www.cnbc.com/2022/08/03/amazon-online-
advertising-meta-twitter-snap-and-pinterest.html. Acesso em: dez. 2022. 
 
https://sellics.com/amazon-advertising-benchmark-report-2022/
https://sellics.com/amazon-advertising-benchmark-report-2022/
https://lp.conversion.com.br/seo-on-page
https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/
https://www.cnbc.com/2022/08/03/amazon-online-advertising-meta-twitter-snap-and-pinterest.html
https://www.cnbc.com/2022/08/03/amazon-online-advertising-meta-twitter-snap-and-pinterest.html
 
82 
 
LEITURAS COMPLEMENTARES 
CHARAM, Ram; YANG, Julia. O sistema Amazon: Descubra o método de gestão que pode trazer 
resultados extraordinários para você e sua empresa. São Paulo: Planeta, 2020. 
 
KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 5.0: tecnologia para 
a humanidade. Rio de Janeiro: Sextante, 2021. 
 
PARKER, Geoffrey G.; ALSTYNE, Marshall W. Van; CHOUDARY, Sangeet Paul. Plataforma: a 
revolução da estratégia. São Paulo: HSM do Brasil, 2016. 
 
ROGERS, David L.; DA SERRA, Afonso Celso Cunha. Transformação digital: Repensando o seu 
negócio para a era digital. São Paulo: Autêntica Business, 2017. 
 
ROSS, Aaron; TYLER, Marylou. Receita Previsível: como implantar a metodologia revolucionária de 
vendas outbound que pode triplicar os resultados da sua empresa. São Paulo: Autêntica Business, 2017. 
 
TEIXEIRA, Thales. Desvendando a Cadeia de Valor do Cliente. São Paulo: Alta Books, 2019. 
 
 
 83 
 
PROFESSOR-AUTOR 
Thomas Hartmann 
Formação acadêmica Mestre em Administração pela Fundação Getulio Vargas (FGV); 
 MBA em Gestão de Empresas pela Fundação Getulio Vargas 
(FGV); 
 MBA em Marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV). 
 Graduado em Jornalismo pela Universidade do Vale do Rio do 
Sinos (Unisinos). 
 
Experiência profissional 
 Possui mais de 20 anos de experiência profissional em marketing, tendo atuado como 
gestor nacional de marketing na GJP Hotels & Resorts, à época a maior rede de hotéis e 
resorts especializada em lazer no Brasil, e como diretor de redação e planejamento na 
startup Use Fashion, vendida para o grupo internacional WGSN; 
 Atualmente, dirige a Prosperitas Consultoria – empresa especializada em marketing para 
turismo. Entre os clientes já atendidos estão Atrio Hotel Management, terceira maior 
operadora hoteleira no Brasil, SEBRAE/RS e Prefeitura Municipal de Porto Alegre; 
 É professor do MBA e do PGO em Marketing e Mídias Digitais do FGV Online. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
1 Add-on O quê? 
Por quê? 
Ryanair (1985), 
SAP (1992), Sega 
(1998) 
A oferta básica tem um preço 
competitivo, mas há inúmeros 
extras que aumentam o preço 
final. Com isso, o cliente pode 
pagar mais do que inicialmente 
previsto. Os clientes se 
beneficiam de uma oferta 
variável que eles podem adaptar 
a suas necessidades específicas. 
2 Afiliação Como? 
Por quê? 
Cybererotica 
(1994), Amazon 
Store (1995), 
Pinterest (2010) 
O foco é dar suporte a outras 
pessoas para que elas vendam 
seus produtos com sucesso, 
tirando assim vantagem direta 
das transações bem-sucedidas. 
Os afiliados geralmente têm 
algum tipo de sistema pague por 
venda ou pague por exibição. A 
própria empresa ganha acesso a 
uma base mais diversificada de 
potenciais clientes sem nenhum 
esforço adicional ativo de vendas 
ou marketing. 
ANEXO 1 – 55 MODELOS PARA 
REVOLUCIONAR SEU NEGÓCIO 
 
86 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
3 Aikido O quê? 
Por quê? 
Six Flags (1961), 
The Body Shop 
(1976), Swatch 
(1983), Cirque du 
Soleil (1984), 
Nintendo (2006) 
Aikido é uma arte marcial 
japonesa em que a força de um 
atacante é usada contra ele 
mesmo. Como um modelo de 
negócio, o aikido permite que 
uma empresa ofereça algo 
diametralmente oposto à 
imagem e mentalidade da 
concorrência. A novidade da 
proposta de valor atrai o tipo de 
cliente que prefere ideias ou 
conceitos que divergem daqueles 
dominantes. 
4 Leilão O quê? 
Por quê? 
eBay (1995), 
WineBid (1996), 
Priceline (1997), 
Google (1998), 
Zopa (2005), 
MyHammer 
(2005), Elance 
(2006). 
Leilões envolvem vender um 
produto ou serviço de acordo 
com o maior lance. O preço 
final é alcançado em um 
momento predeterminado ou 
quando nenhum lance mais alto 
foi recebido. Isso permite que 
uma empresa venda no preço 
mais alto aceitável para os 
clientes. O cliente se beneficia 
da oportunidade de exercer 
uma influência sobre o preço 
do produto 
5 Permuta O quê? 
Por quê? 
Procter & 
Gamble (1970), 
PepsiCo (1972), 
Lufthansa 
(1993), Magnolia 
Hotels (2007), 
Pay with a Tweet 
(2010) 
Permuta é um meio de trocar 
mercadoria, sem transferência 
de dinheiro. No contexto dos 
negócios, o cliente fornece algo 
de valor para a organização 
patrocinadora. Os bens 
trocados não precisam ter uma 
conexão direta e é provável que 
cada parte atribua um valor 
diferente. 
 
 87 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
6 Caixa eletrônico Como? 
Por quê? 
American 
Express (1891), 
Dell (1984), 
Amazon Store 
(1994), PayPal 
(1998), 
Blacksocks 
(1999), Myfab 
(2008), Groupon 
(2008) 
De acordo com o conceito Caixa 
Eletrônico, o cliente paga 
antecipadamente pelos 
produtos vendidos antes que a 
empresa tenha de cobrir as 
despesas associadas. Isso 
resulta em maior liquidez, que 
pode ser usada para amortizar 
dívidas ou investimentos de 
fundos em outras áreas 
7 Cross-Selling O quê? 
Como? 
Por quê? 
Shell (1930), 
IKEA (1956), 
Tchibo (1973), 
Aldi (1986), 
SANIFAIR (2003) 
Nesse modelo, os produtos ou 
serviços de uma empresa de 
fora são adicionados às ofertas, 
alavancando assim as 
habilidades e os recursos-chave 
existentes. Especialmente no 
varejo, as empresas podem 
facilmente fornecer produtos e 
ofertas adicionais que não 
estão conectados a seu foco 
principal. Dessa forma, mais 
necessidades dos potenciais 
clientes podem ser atendidas e 
receitas adicionais são geradas 
com relativamente poucas 
mudanças na infraestrutura e 
nos recursos existentes. 
8 Crowdfunding Como? 
Por quê? 
Marillion (1997), 
Cassava Films 
(1998), Diaspora 
(2010), 
Brainpool 
(2011), Pebble 
Tecnologia 
(2012) 
Um produto, projeto ou toda 
uma startup são financiados por 
um grupo de investidores que 
desejam apoiar a ideia 
subjacente, normalmente via 
internet. Se a massa crítica é 
alcançada, a ideia será percebida 
e os investidores recebem 
benefícios especiais, geralmente 
proporcionais ao valor monetário 
que forneceram. 
 
88 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
9 Crowdsourcing Como? 
Por quê? 
Threadless 
(2000), Procter & 
Gamble (2001), 
InnoCentive 
(2001), Cisco 
(2007), Myfab 
(2008) 
A solução para uma tarefa ou 
problema é adotada por uma 
multidão anônima, normalmente 
por meio da internet. 
Contribuintes recebem uma 
pequena recompensa ou têm a 
chance de ganhar um prêmio se a 
solução deles for escolhida para 
produção ou venda. Inclusão e 
interação com os clientes podem 
estimular uma relação positiva 
com eles e, posteriormente, 
aumentar as vendas e receitas 
para a empresa. 
10 Fidelização de 
clientes 
O quê? 
Por quê? 
Sperry & 
Hutchinson 
(1897), American 
Airlindes (1981), 
Safeway Club 
Card (1995), 
Payback (2000) 
Os clientes são retidos e a 
fidelidade é assegurada 
fornecendo valor acima e além 
do próprio produto ou serviço, 
por exemplo, por meio de 
programas baseados em 
incentivos. O objetivo é aumentar 
a fidelidade criando um elo 
emocional ou simplesmente 
recompensando-a com ofertas 
especiais. Os clientes vinculam-se 
à empresa de maneira voluntária 
e isso protege receitas futuras. 
11 Digitalização O quê? 
Como? 
WXYC (1994), 
Hotmail (1996), 
Jones 
International 
University (1996), 
CEWE (1997), 
SurveyMoney 
(1998), Napster 
(1999), Wikipedia 
(2001), Facebook 
(2004), Dropbox 
(2007), Netflix 
(2008), Next Issue 
Media (2011) 
Esse padrão se baseia na 
capacidade de transformar 
produtos ou serviços existentes 
em versões digitais deles 
mesmos, o que portanto oferece 
vantagens em relação a produtos 
tangíveis, como distribuição mais 
fácil e mais rápida. O ideal é que 
a digitalização de um produto ou 
serviço não reduza o valor 
percebido pelo cliente. 
 
 89 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
12 Vendas Diretas O quê? 
Como? 
Por quê? 
Vorwerk (1930), 
Tupperware 
(1946), Amway 
(1959), The Body 
Shop (1976), Dell 
(1984), Nestlé 
Nespresso 
(1966), First 
Direct (1989), 
Nestlé Especial. 
T (2010), Dollar 
Shave Club 
(2012), Nestlé 
BabyNes (2012) 
Venda direta refere-se a um 
cenário em que os produtos da 
empresa não são vendidos por 
meio de um intermediário, mas 
estão disponíveis diretamente do 
fabricante ou prestador de 
serviços. Dessa forma, a empresa 
evita a imagem de varejo ou 
quaisquer custos adicionais 
associados com o intermediário. 
Essas economias podem ser 
passadas para o cliente. O 
padrão ajuda a estabelecer um 
modelo de distribuição uniforma 
e o contato direto melhora o 
relacionamento com os clientes. 
13 E-commerce O quê? 
Como? 
Por quê? 
Dell (1984), 
Zappos (1999), 
Amazon Store 
(1995), Flyeralarm 
(2012), Blacksocks 
(1999), Dollar 
Shave Club 
(2012), WineBid(1996), Asos 
(2000), Zopa 
(2005) 
Produtos ou serviços tradicionais 
são fornecidos apenas por meio 
de canais online, eliminando 
assim os custos associados à 
administração de uma 
infraestrutura física de filiais. Os 
clientes se beneficiam de uma 
melhor disponibilidade e 
conveniência, enquanto a 
empresa é capaz de integrar suas 
vendas e distribuição com outros 
processos internos. 
14 Vendendo 
Experiências 
O quê? 
Como? 
Por quê? 
Harley-Davidson 
(1903), IKEA 
(1956), Trader 
Joe's (1958), 
Starbucks 
(1971), Swatch 
(1983), Nestlé 
Nespresso 
(1986), Red Bull 
(1987), Barnes 
and Noble 
(1993), Nestlé 
Special. T (2010) 
Uma experiência adicional 
oferecida com um produto ou 
serviço aumenta o valor dele 
para o cliente. Isso abre a porta 
para uma demanda mais alta 
dos clientes e um aumento 
proporcional nos preços 
cobrados. A experiência do 
cliente precisa ser adaptada de 
maneira correspondente, por 
exemplo, por meio de promoção 
adequada ou equipamentos 
adicionais nas lojas. 
 
90 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
15 Preço Único O quê? 
Por quê? 
SBB (1898), 
Buckaroo Buffet 
(1946), Sandals 
Resorts (1981), 
Netflix (1999), 
Next Issue 
Media (2011) 
Nesse modelo, uma única taxa 
fixa é cobrada por um produto 
ou serviço, independentemente 
da utilização real. O usuário se 
beneficia de uma estrutura de 
custos simples, enquanto a 
empresa se beneficia de um 
fluxo de receitas constante. 
16 Propriedade 
Fracionada 
O quê? 
Como? 
Por quê? 
Quem? 
Hapimag (1963), 
NetJets (1964), 
Mobility 
Carsharing 
(1997), écurie25 
(2005), 
HomeBuy (2009) 
Propriedade fracionada descreve 
o compartilhamento de uma 
determinada classe de ativos 
entre um grupo de proprietários. 
Normalmente, o ativo é de 
capital intensivo, mas só é 
necessário de maneira ocasional. 
Embora o cliente se beneficie dos 
direitos de propriedade, o capital 
todo não precisa ser fornecido 
somente por ele. 
17 Franquia O quê? 
Como? 
Por quê? 
Singer Sewing 
Machine (1860), 
McDonald's 
(1948), Marriott 
International 
(1967), Starbucks 
(1971), Subway 
(1974), Fressnapf 
(1992), Natur 
House (1992), 
McFin (1997), 
BackWerk (2001) 
O franqueador é o dono da 
marca, produtos e identidade 
corporativa e os licencia para 
franqueados independentes que 
arcam com o risco das operações 
locais. A receita é gerada como 
parte das receitas e dos pedidos 
dos franqueados. O benefício 
para o franqueado vem da 
comercialização de marcas 
famosas e da disponibilidade de 
know-how e suporte. 
18 Freemium O quê? 
Por quê? 
Hotmail (1996), 
SurveyMonkey 
(1998), Linkedln 
(2003), Skype 
(2003), Spotify 
(2006), Dropbox 
(2007) 
A versão básica de um item é 
oferecida gratuitamente 
esperando que futuramente os 
clientes sejam convencidos a 
comprar uma versão premium. A 
oferta gratuita atrai o maior 
volume possível de clientes para 
a empresa, enquanto a receita é 
gerada pelo volume (geralmente 
menor) de clientes premium. 
 
 91 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
19 Do push para o 
pull 
O quê? 
Como? 
Toyota (1975), 
Zara (1975), Dell 
(1984), Geberit 
(2000) 
Esse padrão descreve a 
estratégia de uma empresa de 
descentralizar e, assim, adicionar 
flexibilidade a seus processos de 
modo a focar mais no cliente. 
Para responder de maneira 
rápida e flexível às novas 
necessidades dos clientes, 
qualquer parte da cadeia de valor 
– incluindo produção ou mesmo 
pesquisa e desenvolvimento – 
pode ser alterada. 
20 Disponibilidade 
Garantida 
O quê? 
Como? 
Por quê? 
NetJets (1964), 
PHH Corporation 
(1986), IBM 
(1995), Hilti 
(2000), 
MachineryLink 
(2000), ABB 
Turbo Systems 
(2010) 
Esse padrão torna centraias as 
necessidades do cliente para 
decisões dentro da empresa e 
para dar forma à proposta de 
valor. Ele pode ser aplicado a 
todos os aspectos do negócio. 
21 Receita Oculta O quê? 
Como? 
Por quê? 
Quem? 
JCDecaux (1964), 
Sat. 1 (1984), 
Metro 
Newspaper 
(1995), Google 
(1998), Facebook 
(2014), Spotify 
(2006), Zattoo 
(2007) 
A lógica de que a renda do 
negócio depende dos usuários é 
abandonada. Em vez disso, a 
principal fonte de receitas vem 
de um terceiro, que 
multifinancia qualquer que seja 
a oferta gratuita ou de baixo 
preço que atrai os usuários. 
Uma aplicação muito comum 
desse modelo é o financiamento 
por meio de anúncios: os 
clientes atraídos têm valor para 
os anunciantes, que então 
financiam a oferta. Esse conceito 
facilita a ideia de separação 
entre receitas e cliente. 
 
92 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
22 Marca 
Ingrediente 
O quê? 
Como? 
DuPont Teflon 
(1964), W.L. 
Gore & 
Associates 
(1976), Intel 
(1991), Carl Zeiss 
(1995), Shimano 
(1995), Botsch 
(2000) 
Trata-se da inclusão de um 
ingrediente de marca que se 
origina de um fornecedor 
diferente e é incorporado a um 
produto. O principal produto é 
então anunciado contendo o 
produto ingrediente e 
enfatizando o valor agregado 
que ele incorpora para o 
cliente. A associação positiva 
com a marca ingrediente é 
projetada no produto e 
aumenta sua atratividade. 
23 Integrador Por quê? 
Como? 
Carnegie Steel 
(1870), Ford 
(1908), Zara 
(1975), BYD Auto 
(1995), Exxon 
Mobi (1999) 
A empresa que funciona no 
modelo integrador tem o 
comando da maioria das etapas 
do processo de agregação de 
valor, incluindo todos os 
recursos e capacidades em 
termos da criação de valor. 
Ganhos de eficiência, 
economias de escopo e menor 
dependência de fornecedores 
resultam em uma diminuição 
nos custos e podem aumentar a 
estabilidade da criação de valor. 
24 Layer Player O quê? 
Como? 
Dennenmeyer 
(1962), Wipro 
Technologies 
(1980), TRUSTe 
(1997), PayPal 
(1998), Amazon 
Web Services 
(2002) 
No padrão Layer Player, uma 
empresa especializada se limita a 
fornecer uma etapa de agregação 
de valor para diferentes cadeias 
de valor. Essa etapa é 
normalmente oferecida em uma 
variedade de mercados e setores 
independentes. A empresa se 
beneficia de economias de escala 
e isso muitas vezes leva a uma 
produção mais eficiente. Além 
disso, a perícia especial 
estabelecida pode resultar em um 
processo de melhor qualidade 
 
 93 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
25 Alavancagem de 
Dados do Cliente 
Como? 
Por quê? 
Amazon Store 
(1995), Google 
(1998), Payback 
(2000), Facebook 
(2004), 
PatientsLikeMe 
(2004), 23andMe 
(2006), Twitter 
(2006), Verizon 
Communications 
(2011) 
Um novo valor é agregado 
coletando dados sobre o cliente 
e preparando-os de maneira 
benéfica para uso interno ou 
transmissão a terceiros 
interessados. As receitas são 
geradas vendendo os dados 
diretamente para outros ou 
alavancando-os para propósitos 
próprios da empresa. Por 
exemplo, para melhorar a 
eficácia da publicidade. 
30 Customização 
em massa 
O quê? 
Como? 
Por quê? 
Dell (1984), 
Levi's (1990), 
Miadidas (2000), 
PersonalNOVEL 
(2003), 
Factory121 
(2006), mymuesli 
(2007), My 
Unique Bag 
(2010) 
A customização de produtos 
por meio da produção em 
massa antes era vista como um 
esforço impossível, mas isso 
agora mudou com o 
desenvolvimento de produtos 
modulares e sistemas de 
produção que permitem a 
individualização eficiente dos 
produtos. Como resultado, as 
necessidades individuais dos 
clientes podem ser atendidas 
sob condições de produção em 
massa e a preços competitivos. 
31 Sem Luxo O quê? 
Como? 
Por quê? 
Quem? 
Ford (1908), Aldi 
(1913), 
McDonald's 
(1948), 
Southwest 
Airlines (1971), 
Aravind Eye Care 
System (1976), 
Accorhotels 
(1985), McFIT 
(1997), Dow 
Corning (2002) 
A agregação de valor do modelo 
Sem Luxo focaliza o mínimo 
necessário para fornecer a 
proposta essencial de valor de 
um produto ou serviço, que 
assim, tipicamente,será muito 
básica. As economias de um 
custo são compartilhadas com o 
cliente, normalmente resultando 
em uma base de clientes com 
menor poder de compra ou 
propensão para comprar. 
 
94 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
32 Negócio Aberto Como? 
Por quê? 
Valve 
Corporation 
(1998), ABRIL 
Moda (2008) 
No modelo Negócio Aberto, a 
colaboração com os parceiros do 
ecossistema torna-se uma fonte 
central de agregação de valor. As 
empresas que buscam um 
modelo Negócio Aberto 
procuram ativamente novas 
formas de trabalhar em conjunto 
com fornecedores, clientes ou 
complementadores para abrir e 
ampliar seus negócios. 
33 Código Aberto O quê? 
Como? 
Por quê? 
IBM (1955), 
Mozilla (1992), 
Red Hat (1993), 
mondoBIOTECH 
(2000), 
Wikipedia 
(2001), Local 
Motors (2008) 
Na engenharia de softwares de 
Código Aberto, o código-fonte de 
um produto de software não é 
restrito, mas é disponibilizado 
como de livre acesso para 
qualquer um. Geralmente, isso 
pode ser aplicado a todos os 
detalhes tecnológicos de 
qualquer produto. Outros podem 
contribuir para o produto, mas 
também utilizá-lo livremente 
como um usuário solitário. O 
dinheiro é tipicamente ganho 
com serviços que são 
complementares ao produto, 
como consultoria e suporte. 
34 Orquestrador Como? 
Por quê? 
Procter & 
Gamble (1970), 
Li & Fung (1971), 
Nike (1978), 
Airtel (1995) 
Nesse modelo, o foco da 
empresa está nas competências 
essenciais dentro da cadeia de 
valor. Os outros segmentos da 
cadeia de valor são 
terceirizados e coordenados 
ativamente. Isso permite que a 
empresa reduza custos e se 
beneficie das economias de 
escala dos fornecedores. O foco 
nas competências essenciais 
pode melhorar o desempenho. 
 
 95 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
35 Pay Per Use O quê? 
Por quê? 
Hot Choice 
(1988), Google 
(1998), Ally 
Financial (2004), 
Car2Go (2008) 
Nesse modelo, o uso real de um 
produto ou serviço é medido, 
ou seja, o cliente paga com base 
no que é efetivamente 
consumido. Dessa forma, a 
empresa atrai os clientes que 
desejam se beneficiar da 
flexibilidade adicional, que pode 
ser mais cara. 
36 Pague o que 
quiser 
O quê? 
Por quê? 
One World 
Everybody Eats 
(2003), 
NoiseTrade 
(2006), 
Radiohead 
(2007), Humble 
Bundle (2010), 
Panera Bread 
Bakery (2010) 
O comprador paga qualquer 
quantia desejada por uma 
determinada mercadoria, às 
vezes até mesmo nada. Em 
alguns casos, um preço mínimo 
pode ser definido, e/ou um 
preço sugerido pode ser 
indicado como orientação para 
o comprador. A atração para o 
cliente é a capacidade de 
influenciar o preço, enquanto o 
vendedor se beneficia de um 
maior número de clientes. 
37 Peer to Peer O quê? 
Como? 
Por quê? 
eBay (1995), 
Craiglist (1996), 
Napster (1999), 
Couchsurfing 
(2003), Linkedln 
(2003), Skype 
(2003), Zopa 
(2005), 
SlideShare 
(2006), Twitter 
(2006), Dropbox 
(2007), Airbnb 
(2008), 
TaskRabbit 
(2008), 
RealayRides 
(2010), Gidsy 
(2011) 
Esse modelo (muitas vezes 
abreviado como P2P) baseia-se 
em uma cooperação entre os 
indivíduos que pertencem a um 
grupo homogêneo. A empresa 
organizadora oferece um ponto 
de encontro, normalmente um 
banco de dados online e serviços 
de comunicação, que conecta 
esses indivíduos. Exemplos de 
transações são a oferta de itens 
pessoais para locação, 
fornecimento de determinados 
produtos ou serviços, ou 
compartilhamento de 
informações e experiências. 
 
96 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
38 Contratação 
Baseada em 
Desempenho 
O quê? 
Por quê? 
Como? 
Rolls-Royce 
(1980), Smartville 
(1997), BASF 
(1998), Xerox 
(2002) 
O preço de um produto aqui não 
se baseia no valor físico, mas no 
desempenho ou resultado valioso 
que ele fornece na forma de um 
serviço. Empresas contratantes 
baseadas em desempenho 
costumam ser fortemente 
integradas ao processo de 
agregação de valor de seus 
clientes. Expertise especial e 
economias de escala resultam em 
custos mais baixos de produção e 
manutenção, que podem ser 
repassados para o cliente. 
39 Lâmina de 
Barbear 
O quê? 
Como? 
Por quê? 
Standard Oil 
Company (1870), 
Gilette (1904), 
Hewlett-Packard 
(1984), Nestlé 
Nespresso 
(1986), Apple 
iPod/iTunes 
(2003), Amazon 
Kindle (2007), 
Nestlé Special.T 
(2010), Nestlé 
BabyNes (2012) 
O produto básico é barato ou 
dado de graça, enquanto os 
consumíveis são caros e 
vendidos com margens altas. O 
preço do produto inicial reduz as 
barreiras de compra dos clientes, 
enquanto as vendas recorrentes 
subsequentes o financiam. 
Normalmente, esses produtos 
são tecnologicamente ligados um 
ao outro para ancorar esse efeito 
mais firmemente. 
40 Alugue em Vez de 
Comprar 
O quê? 
Por quê? 
Saunders System 
(1916), Xerox 
(1959), 
Blockbuster 
(1985), Rent a Bike 
(1987), Mobility 
Carsharing (1997), 
MachineryLink 
(2000), CWS-boco 
(2001), Luxusbabe 
(2006), FlexPetz 
(2007), Car2Go 
(2008) 
Aqui, em vez de comprar um 
produto, o cliente o aluga. Isso 
reduz o capital tipicamente 
necessário para ter acesso ao 
produto. A própria empresa se 
beneficia de maiores lucros sobre 
cada produto, uma vez que ele é 
pago pela duração do período de 
locação. Ambas as partes se 
beneficiam de melhor eficiência 
na utilização do produto, dado 
que o tempo de não uso, que 
restringe desnecessariamente o 
capital, é reduzido. 
 
 97 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
41 Divisão da Receita O quê? 
Por quê? 
CDnow (1994), 
HubPages (2006), 
Apple 
iPhone/App Store 
(2008), Groupon 
(2008) 
A Divisão da Receita refere-se à 
prática de partilhar receitas 
com as próprias partes 
interessadas, como 
complementadores ou mesmo 
rivais. Uma das partes obtém 
uma parcela das receitas de 
outra, a qual se beneficia do 
valor maior de sua base de 
clientes. 
42 Engenharia 
Reversa 
O quê? 
Como? 
Por quê? 
Bayer (1897), 
Pelikan (1994), 
Brilliance China 
Auto (2003), 
Denner (2010) 
Esse modelo baseia-se em 
obter um produto do 
concorrente, desmontá-lo e 
usar as informações obtidas 
para produzir um produto 
similar ou compatível. Como 
não é necessário grande 
investimento em pesquisa ou 
desenvolvimento, esses 
produtos podem ser oferecidos 
a um preço mais baixo que o 
produto original. 
43 Inovação Reversa O quê? 
Como? 
Logitech (1981), 
Haier (1999), 
Nokia (2003), 
Renault (2004), 
General Electric 
(2007) 
Produtos baratos simples que 
foram desenvolvidos nos e para 
os mercados emergentes 
também são vendidos em 
países industrializados. O 
adjetivo "reversa" aqui se refere 
à diferença do processo normal 
pelo qual novos produtos são 
desenvolvidos nos países 
industrializados e adaptados 
para atender as necessidades 
dos mercados emergentes. 
 
 
98 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
44 Robin Hood O quê? 
Por quê? 
Quem? 
Aravind Eye Care 
System (1976), 
One Laptop per 
Child (2005), 
TOMS Shoes 
(2006), Warby 
Parker (2008) 
O mesmo produto ou serviço é 
disponibilizado para "os ricos" a 
um preço muito mais alto do 
que para os pobres, de tal 
modo que a maior parte dos 
lucros é gerada a partir da base 
dos clientes riscos. Embora 
atender "os pobres" não seja 
rentável por si só, isso gera 
economias de escala que outros 
fornecedores não podem 
alcançar. Além disso, há um 
efeito positivo sobre a imagem 
da empresa. 
45 Autoatendimento O quê? 
Como? 
Por quê? 
McDonald's 
(1948), IKEA 
(1956), 
Accorhotels 
(1885), Mobility 
Carsharing 
(1997), 
BackWerk 
(2001), Car2Go 
(2008) 
Parte da agregação de valor do 
produto ou serviço é transferida 
para o cliente em troca de um 
preço mais baixo. Isso é 
particularmente adequado para 
as etapas do processo queagregam relativamente pouco 
valor percebido para o cliente, 
mas na verdade incorrem em 
custos elevados. Os clientes se 
beneficiam da eficiência e 
economia de tempo. A 
eficiência pode ainda ser 
melhorada, uma vez em que em 
alguns casos o cliente é capaz 
de executar uma etapa de 
agregação de valor mais 
rapidamente e de uma maneira 
mais direcionada para seu 
objetivo do que a empresa. 
 
 
 99 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
46 Loja na Loja O quê? 
Como? 
Por quê? 
Tim Hortons 
(1964), Tchibo 
(1967), Deutsche 
Post (1995), 
Bosch (2000), 
MinuteClinic 
(2000) 
Em vez de abrir novas filiais, a 
empresa encontra um sócio 
cujas filiais podem lucrar com a 
integração de suas ofertas, 
resultado na verdade em uma 
pequena loja dentro de outra 
loja (uma situação mutuamente 
vantajosa). A loja anfitriã pode 
se beneficiar de um maior 
número de clientes e receitas 
constantes na forma de 
locação, enquanto a empresa 
hóspede ganha acesso a 
recursos mais baratos como 
espaço, local ou força de 
trabalho. 
47 Provedor de 
Soluções 
O quê? 
Como? 
Por quê? 
Lantal Textiles 
(1954), 
Heiderberger 
Druckmaschinen 
(1980), Tetra Pak 
(1983), Geek 
Squad (1994), 
CWS-boco 
(2001), Apple 
iPod/iTunes 
(2003), 3M 
Services (2010) 
Um Provedor de Soluções 
oferece uma cobertura 
abrangente de produtos e 
serviços em um domínio 
particular, consolidados em um 
único ponto de contato. 
Conhecimento especial é 
fornecido para o cliente a fim 
de melhorar a eficiência e o 
desempenho. Como um 
Provedor de Soluções, uma 
empresa pode evitar a perda de 
receitas estendendo o serviço 
que ela presta e, assim, agregar 
valor ao produto. Além disso, o 
contato próximo com o cliente 
permite conhecer melhor seus 
hábitos e necessidades, o que 
pode ser usado para aprimorar 
os produtos e serviços. 
 
100 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
48 Assinatura O quê? 
Por quê? 
Blacksocks 
(1999), Netflix 
(1999), Salesforce 
(1999), Jamba 
(2004), Spotify 
(2006), Next Issue 
Media (2011), 
Dollar Shave Club 
(2012) 
O cliente para uma taxa regular, 
geralmente mensal ou anual, 
para ter acesso a um produto 
ou serviço. Enquanto os clientes 
se beneficiam principalmente 
de custos mais baixos de uso e 
disponibilidade geral de 
serviços, a empresa gera um 
fluxo de renda mais estável. 
49 Supermercado O quê? 
Como? 
Por quê? 
King Kullen 
Grocery 
Company (1930), 
Merrill Lynch 
(1930), Toy R Us 
(1948), The 
Home Depot 
(1978), Best Buy 
(1983), 
Fressnapf 
(1985), Staples 
(1986) 
A empresa vende uma grande 
variedade de produtos e 
acessórios prontamente 
disponíveis sob o mesmo teto. 
Geralmente, a variedade de 
produtos é grande, mas os 
preços são mantidos abaixo. 
Mais clientes são atraídos à 
ampla variedade dos produtos 
em oferta, enquanto economias 
de escopo geram vantagens 
para a empresa. 
50 Vise os Pobres O quê? 
Como? 
Por quê? 
Quem? 
Grameen Bank 
(1983), Arvind 
(1995), Airtel 
(1995), 
Hindustan 
Unilever (2000), 
Tata Nano 
(2009), Wal-Mart 
(2012) 
Aqui, o produto ou serviço 
oferecido é direcionado para o 
cliente posicionado na base da 
pirâmide, em vez de para o 
cliente premium. Os clientes 
com menor poder de compra se 
beneficiam de produtos a 
preços acessíveis. Embora a 
empresa gere lucros menores 
com cada produto vendido, ela 
se beneficia dos números mais 
altos de vendas normalmente 
associados com a escala da 
base de clientes. 
 
 101 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
51 Trash to Cash O quê? 
Como? 
Por quê? 
Dual System 
Germany (1991), 
Freitag lab.ag 
(1993), 
Greenwire 
(2001), Emeco 
(2010), H&M 
(2012) 
Os produtos utilizados são 
coletados e vendidos em outras 
partes do mundo ou 
transformados em novos 
produtos. O regime de lucro 
baseia-se essencialmente em 
preços de compra baixos ou 
nenhum. Os custos dos recursos 
para a empresa são 
praticamente eliminados, 
enquanto o descarte de resíduos 
do fornecedor é oferecido 
gratuitamente ou com custos 
associados reduzidos. Esse 
padrão também aborda os 
potenciais ideais de percepção 
ambiental dos clientes. 
52 Mercado Bilateral O quê? 
Como? 
Por quê? 
Diners Club 
(1950), JCDecaux 
(1964), Sat. 1 
(1984), Amazon 
Store (1995), 
eBay (1995), 
Metro 
Newspapers 
(1995), Priceline 
(1997), Google 
(1998), Facebook 
(2004), 
MyHammer 
(2005), Elance 
(2006), Zattoo 
(2007), Groupon 
(2008) 
Um Mercado Bilateral facilita as 
interações entre múltiplos 
grupos interdependentes de 
clientes. O valor da plataforma 
aumenta à medida que mais 
grupos ou membros individuais 
de cada grupo a utilizam. Os 
dois lados frequentemente vêm 
de grupos diferentes, por 
exemplo, empresas de um lado 
e grupos de interesses privados 
de outro. 
 
 
102 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
53 Luxo Supremo O quê? 
Como? 
Por quê? 
Quem? 
Lamborghini 
(1962), Jumeirah 
Group (1994), 
My Corporation 
(2000), The 
World (2002), 
Abbot Downing 
(2011) 
Esse padrão descreve a 
estratégia de uma empresa que 
se concentra no topo da 
pirâmide social, fazendo com 
que ela possa distinguir seus 
produtos ou serviços 
fortemente de outras 
empresas. Padrões altos de 
qualidade ou privilégios 
exclusivos são o foco principal 
para atrair esse tipo de cliente. 
Os investimentos necessários 
para alcançar diferenciações 
são atendidos pelos preços 
relativamente altos que podem 
ser cobrados e que geralmente 
permitem margens muito altas. 
54 Design pelo 
Usuário 
O quê? 
Como? 
Por quê? 
Spreadshirt 
(2001), Lulu 
(2002), Lego 
Factory (2006), 
Amazon Kindle 
(2007), Ponoko 
(2007), Apple 
iPhone/App 
Store (2008), 
Createmy Tattoo 
(2009), Quirky 
(2009) 
Nesse padrão, o cliente é tanto 
o fabricante como o 
consumidor. Uma plataforma 
online fornece o suporte 
necessário para o cliente a fim 
de projetar e comercializar o 
produto. Por exemplo, software 
de design de produtos, serviços 
de manufatura ou uma loja 
online para vender o produto. 
Assim, a função da empresa 
limita-se a dar suporte aos 
empreendedimentos dos 
clientes e se beneficia da 
criatividade deles. O cliente tira 
proveito da oportunidade de 
realizar ideias empreendedoras 
sem ter de estabelecer a 
infraestrutura necessária. As 
receitas são então geradas 
pelas vendas reais. 
 
 103 
 
Nº do 
modelo 
Nome do 
padrão 
Componentes 
do MN afetados 
Empresas 
exemplares 
Descrição do padrão 
55 White Label O quê? 
Como? 
Foxconn (1974), 
Richeleu Foods 
(1994), Printing 
In A Box (2005) 
Um produtor White Label 
permite que outras empresas 
distribuam seus produtos sob 
sua marca, os quais, portanto, 
parecem ser produzidos por 
elas. O mesmo produto ou 
serviço é frequentemente 
vendido por vários comerciantes 
sob diferentes marcas. Dessa 
forma, vários segmentos de 
clientes podem ser atendidos 
com o mesmo produto. 
Fonte: GASSMANN; FRANKENBERG; CSIK (2016, p. 344-359) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.instagram.com/fgv.educacaoexecutiva/
https://www.linkedin.com/school/fgv-educacaoexecutiva/
https://www.instagram.com/fgv.educacaoexecutiva/
https://www.instagram.com/fgv.educacaoexecutiva/
https://www.linkedin.com/school/fgv-educacaoexecutiva/
https://www.instagram.com/fgv.educacaoexecutiva/
https://www.linkedin.com/school/fgv-educacaoexecutiva/
https://www.linkedin.com/school/fgv-educacaoexecutiva/
	INTRODUÇÃO
	SUMÁRIO
	MÓDULO I – MODELOS DE NEGÓCIOS E RECEITA NA INTERNET
	Visão geral do e-commerce no Brasil
	Modelos de negócios
	Cauda longa
	B2C (Business to Consumer)
	B2B (Business to Business) e D2C (Direct do Consumer)
	C2C (Consumer to Consumer) e marketplace
	MÓDULO II – E-COMMERCE: INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA
	Como funciona a web?
	Plataformas de e-commerce
	Chatbots, conversationalcommerce e live commerce
	Sistemas de pagamento
	Adquirentes
	Subadquirentes
	Gateway de pagamento
	Outras tecnologias
	MÓDULO III – FULFILLMENT, GESTÃO DE CUSTOS, SEGURANÇA E DIREITOS DO CONSUMIDOR
	Fulfillment
	Gestão de custos
	Segurança e privacidade
	Direitos do consumidor de e-commerce
	MÓDULO IV – MARKETING DIGITAL PARA TRÁFEGO E CONVERSÃO EM E-COMMERCE
	A Zona POE e o caminho da conversão
	Marketing de busca – SEM (Search Engine Marketing)
	Estratégias de busca orgânica (SEO – Search Engine Optimization)
	Estratégias de links ou anúncios patrocinados
	Marketing e vendas em mídias sociais – Meta
	Anúncios em marketplaces
	Gatilhos de conversão on-site
	O case Booking.com
	CONCLUSÃO
	BIBLIOGRAFIA
	LEITURAS COMPLEMENTARES
	PROFESSOR-AUTOR
	Thomas Hartmann
	Formação acadêmica
	Experiência profissional
	ANEXO 1 – 55 MODELOS PARA REVOLUCIONAR SEU NEGÓCIO