aula 5

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PSICOLOGIA E 
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Lucimara do Nascimento Numata 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos demonstrar a importância do estudo sobre o 
comportamento organizacional para a compreensão de como o comportamento 
das pessoas influencia o desempenho da organização. Vamos estudar os 
principais conceitos relacionados ao comportamento organizacional, 
evidenciando as ciências que contribuíram para a constituição desse tema. Em 
seguida, apresentaremos os campos de estudo, enfatizando o indivíduo em 
relação à tarefa, sua interação com o grupo, a distribuição do poder e a 
determinação de políticas na organização. Por fim, veremos a cultura e o clima 
organizacional e como eles influenciam o comportamento dos indivíduos no 
grupo de trabalho, podendo ter um resultado positivo ou negativo. 
CONTEXTUALIZANDO 
Você já parou para pensar o quão importante é estudar o comportamento 
das pessoas como indivíduos e como membros de grupos e de organizações? 
Considerando que o objetivo do comportamento organizacional é prever, 
controlar e explicar o comportamento das pessoas, qual a importância para a 
liderança identificar esses comportamentos nos colaboradores? Vamos explorar 
essas questões a seguir. 
TEMA 1 – O QUE É COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL? 
 A psicologia organizacional colaborou para o surgimento do campo de 
estudo denominado comportamento organizacional (CO), cujo foco é 
compreender como o comportamento das pessoas afeta o desempenho 
organizacional nos seguintes aspectos: 
[...] processo de aprendizagem; motivação e satisfação com o trabalho; 
personalidade; emoções; percepção; treinamento; liderança; tomada 
de decisão; avaliação de desempenho; mensuração de atitudes; 
seleção de pessoal; desenho de cargo e estresse ocupacional. 
(Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 8) 
Além da psicologia, o campo de estudo do CO contou com a contribuição 
da sociologia, que estuda as pessoas em relação aos ambientes sociais e 
culturais, e da antropologia, que estuda as sociedades. Na figura a seguir, 
demonstramos de que forma essas ciências contribuíram para o estudo do 
comportamento organizacional. 
 
 
3 
Figura 1 – Ciências que contribuíram para o estudo do comportamento 
organizacional 
Ciência social Contribuição Unidade de 
análise 
Resultado 
 
 
 
 
 
 
 
 
Psicologia 
 
Aprendizagem 
Motivação e satisfação 
Personalidade 
Emoções 
Percepção 
Treinamento 
Liderança 
Tomada de decisão 
Avaliação de 
desempenho 
Mensuração de atitudes 
Seleção de pessoal 
Desenho de cargo 
Estresse ocupacional 
 
 
 
 
 
 Indivíduo 
 
 
Psicologia 
Social 
 
Mudança de 
comportamento 
Mudança de atitude 
Comunicação 
Processos grupais 
Tomada e decisão em 
grupo 
 
Comunicação 
Poder e conflitos 
Comportamento 
Intergrupal 
 
 
 
 
 
 
 
 Grupo 
 
 
 
 
 
Comportamento 
Organizacional 
 
 
 
 
 
Sociologia 
 
 
Teoria da organização 
formal 
Tecnologia 
Organizacional 
Mudança organizacional 
Cultura organizacional 
 
 
 Valores comparativos 
Atitudes comparativas 
Análise de cruzamentos 
das culturas 
 
 
 
 
 
Sistema 
 
organizacional 
 
Antropologia 
 
 
Cultura organizacional 
Ambiente organizacional 
Poder 
 
 
 
Fonte: elaborado com base em Robbins; Judge; Sobral, 2010. 
Robbins, Judge e Cabral (2010, p. 9) questionam como seria possível 
compreender os sentimentos e as motivações de indivíduos e grupos para tentar 
 
 
4 
prever seus comportamentos. Embora existam conclusões baseadas no senso 
comum – as quais têm a sua relevância –, os autores defendem que as 
explicações a respeito do comportamento e das atitudes das pessoas no 
cotidiano do trabalho devem ter como base evidências científicas, se afastando 
cada vez mais do chamado conhecimento popular. Para os autores, um dos 
objetivos de uma disciplina de comportamento organizacional é substituir as 
noções populares, que costumam ser aceitas sem muito questionamento, por 
conclusões com embasamento científico: 
[...] livros populares sobre comportamento organizacional costumam 
ter títulos engraçadinhos e são divertidos de ler, mas passam a 
impressão de que o trabalho de gerir pessoas é muito mais simples do 
que na realidade é. Geralmente, baseiam-se nas opiniões pessoais dos 
autores, e não em pesquisa rigorosa. O comportamento organizacional 
é um assunto complexo. Existem pouquíssimas afirmações sobre o 
comportamento humano que podem ser generalizadas para todas as 
pessoas, em todas as situações. (Robbins, Judge, Sobral, 2010, p. 29) 
 Os autores evidenciam os esforços para posicionarem o CO como uma 
disciplina científica, cujas explicações se baseiam em evidências coletadas com 
a utilização de métodos científicos. Dessa forma, busca-se a sistematização das 
descobertas deste campo de estudo, possibilitando ao profissional que atua 
nesta área ter segurança para as aplicações práticas sobre o comportamento 
humano no trabalho. 
 Em um mundo marcado pelas constantes mudanças geradas pelas novas 
tecnologias, o entendimento sobre as definições do comportamento 
organizacional é fundamental para que as organizações sejam capazes de 
enfrentar os desafios contemporâneos. A seguir, veremos como alguns autores 
definem o CO. 
Para Wagner e Hollenbeck (2012, p. 5), o CO é um campo de estudo que 
busca “prever, explicar, entender e modificar o comportamento humano no 
contexto das empresas”. Para McShane e Von Glinow (2014), o CO é o estudo 
do que as pessoas pensam, sentem e fazem dentro e ao redor das organizações. 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 8), por sua vez, afirmam que o CO tem como 
objetivo prever e controlar o comportamento das pessoas, a fim de aumentar a 
eficácia organizacional e aplicar o conhecimento obtido sobre as pessoas, os 
grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para tornar as 
organizações mais eficazes. Para os autores, 
 
 
 
5 
[...] o comportamento organizacional investiga os impactos que os 
indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro 
de uma organização e, em seguida, utiliza esse conhecimento para 
ajudar as empresas a trabalhar com maior eficácia. Mais 
especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca 
como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade, 
e aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho. 
(Robbins, Judge, Sobral, 2010, p. 28) 
Com base nessas definições, é possível concluir que o foco do CO é 
compreender a ação das pessoas no trabalho e como seus comportamentos 
afetam o desempenho organizacional – o conhecimento propiciado pelo CO 
geraria benefícios para as pessoas e as empresas. 
1.1 A importância do conhecimento do CO para os gestores 
Sobre a importância do conhecimento gerado pelo comportamento 
organizacional para profissionais e empresas, McShane e Von Glinow (2014) 
afirmam que o CO permite uma atuação mais eficaz com as pessoas, gerando 
qualidade de produtos e serviços e um desempenho financeiro satisfatório. Ainda 
com relação à importância do CO para gestores, Robbins, Judge e Sobral (2010) 
afirmam que: 
[...] o estudo do comportamento organizacional oferece contribuições 
específicas para que os gestores aperfeiçoem suas habilidades 
interpessoais. Ele ajuda os administradores a perceber o valor da 
diversidade da mão de obra e quais práticas precisam ser modificadas 
quando se opera em diferentes países. Este estudo pode melhorar a 
qualidade e a produtividade dos funcionários, mostrando aos 
administradores como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar 
e implementar programas de mudanças, melhorar o atendimento ao 
cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissional. 
O comportamento organizacional fornece sugestões para ajudar os 
gestores a enfrentar a escassez crônica de trabalho. Pode ajudá-los a 
lidar com um mundo de temporariedades e aprender formasde 
estimular a inovação. Por fim, o comportamento organizacional pode 
oferecer a eles orientação para criar um ambiente de trabalho 
eticamente. (Robbins, Judge, Sobral, 2010, p. 28) 
 Os ganhos conjugados em produtividade para a organização e ganhos em 
qualidade de vida para os funcionários revelam o quanto o conhecimento, 
entendimento e aplicação dos estudos do comportamento organizacional é 
imprescindível para os gestores. 
 
 
 
6 
TEMA 2 – COMPORTAMENTOS VISÍVEIS E NÃO VISÍVEIS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Após o aprofundamento sobre o que é o comportamento organizacional, 
vamos estudar os comportamentos organizacionais visíveis e invisíveis. Em uma 
mesma organização, existe uma parte visível e outra não visível em sua 
constituição e funcionamento. Veremos a importância desse fato para o trabalho 
do gestor no alcance de resultados por meio das pessoas. A atenção prioritária 
é o entendimento de como as emoções podem influenciar os resultados 
organizacionais. Antes, porém, é necessário contextualizar a organização. 
Kanaane afirma que “a organização é um sistema socialmente 
estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela 
fazem parte, sendo assimilados e transmitidos sucessivamente pelos membros” 
(Kanaane, 1999 citado por Mesadri; Pasetto 2012, p. 35). Em outras palavras, 
se caracteriza como um instrumento social de realização de tarefas em que 
existe uma rede de significados subjetivos compartilhados pelos membros 
organizacionais devido à necessidade da relação interpessoal. 
Bagatini e Persico (2012) revelam que, além dos aspectos aparentes – 
que se revelam de forma física –, existem aspectos não visíveis ou conscientes 
para os indivíduos, os quais influenciam diretamente no cotidiano organizacional: 
O cumprimento de metas e objetivos, o atingimento de resultados, as 
tarefas, os serviços, a tecnologia, a hierarquia e o controle, a 
produtividade, a equipe, enfim, todo o funcionamento de uma 
organização recebe influência permanente daquilo que podemos ver e 
daquilo que não podemos ver em nosso ambiente. (Bagatini; Persico, 
2012, p. 32) 
Segundo Mesadri e Pasetto (2012), um antigo debate ainda existe dentro 
das empresas: “o que é mais importante: a organização ou o pessoal?”. Para os 
autores, a resposta é simples: 
Nem a mais perfeita organização obterá resultados caso seja 
conduzida por pessoas incompetentes, nem o mais competente 
pessoal obterá bons resultados com uma organização defeituosa. A 
história da administração está repleta de exemplos de quadros de 
pessoal errados que arruinaram planos organizacionais e de como 
maus planos organizacionais frustraram quadros excelentes de 
pessoal. (Mesadri; Passeto, 2012, p. 37) 
Ao abordar os componentes visíveis e não visíveis presentes nas 
organizações, que aqui denominamos comportamentos, os autores utilizam a 
analogia do iceberg organizacional. Icerbeg é uma massa de gelo flutuante que 
 
 
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se desprendeu de uma geleira e é levada pelo mar. Eles têm apenas 10% de 
sua massa visível, boiando acima da linha d’água, e sua maior parte, cerca de 
90%, permanece submersa. Dessa forma, somente uma pequena parte do 
icerberg é visível, sendo a maior parte invisível para quem está fora d’água. As 
pessoas e as organizações podem ser comparadas aos icebergs no sentido que 
elas apresentam comportamentos visíveis e invisíveis. A analogia do iceberg é 
demonstrada na figura 2. 
Figura 2 – O iceberg organizacional: comportamentos visíveis e invisíveis da 
organização 
 
Crédito: Beatriz Gascon J/Shutterstock. 
A representação do iceberg revela, para Mesadri e Pasetto (2012, p. 38), 
a existência, na organização, de uma parte menor, visível e acima da linha 
d’água, que representa a estrutura física e monetária. A outra parte – maior, não 
visível e abaixo da linha d’água – representa as relações e inter-relações. Ambas 
são igualmente importantes, mas não têm o mesmo grau de visibilidade, por isso, 
se faz necessário o aprofundamento de uma visão sistêmica. 
Comportamentos visíveis 
Comportamentos não visíveis 
 
 
8 
Os comportamentos visíveis e não visíveis que se configuram em uma 
organização em decorrência das relações que se estabelecem são apresentados 
no quadro a seguir: 
Quadro 1 – Comportamento visíveis e não visíveis na organização 
 
Fonte: Mesadri; Pasetto, 2012. 
Para Bagatini e Persico (2012, p. 35), o iceberg organizacional demonstra 
que a parte visível se refere àquilo que é aceito na organização, enquanto a parte 
submersa seria o não visível ou não aparente – o escuro, a sombra da 
organização. A parte visível é mais clara e mensurável, pois tem como base o 
Visíveis: racionais e provenientes de 
conhecimentos e orientados para 
tarefas.
Estrutura organizacional.
Denominação e descrição de 
cargos.
Rede de autoridade formal.
Alcance do controle e níveis 
organizacionais.
Objetivos organizacionais 
estratégicos.
Políticas e procedimentos 
operacionais.
Planejamento/sistema de 
informação.
Políticas e procedimentos 
referentes ao pessoal.
Unidades de mensuração 
referentes à produtividade física e 
monetária.
Não visíveis: emocionalmente criados e 
orientados, tendo em vista o clima geral e 
o processo social, psicológico e 
comportamental da organização.
Padrões de poder crescente e de 
influência.
Visão pessoal das competências 
organizacionais e individuais.
Padrões de grupos interpessoais e 
de relações divisionais.
Sentimentos e normas dos grupos 
de trabalho.
Percepção da existência de 
relacionamentos de confiança.
Percepção de abertura e de 
comportamentos relativos à 
aceitação de riscos.
Percepção do papel individual e 
dos sistemas de valores.
Sentimentos, emoções, 
necessidades e desejos
Unidades de medida para 
contabilização dos recursos 
humanos.
Relacionamento afetivo entre 
dirigentes e auxiliares.
Comportamentos 
visíveis e não visíveis da organização 
 
 
9 
desempenho, já a parte não visível tem como base as emoções e o empenho 
das pessoas. 
Teóricos alertam para o fato de que os gestores tendem a dar mais 
atenção ao que é visível, relegando para segundo plano o não visível. Isso é 
considerado um equívoco, pois esses dois componentes influenciam 
sobremaneira os resultados obtidos pelas pessoas na execução de seus 
trabalhos, o que, por consequência, também impacta o desempenho geral das 
organizações (Mesadri; Pasetto, 2012). Quando a totalidade do iceberg é 
considerada, ou seja, quando existe um olhar sistêmico para as pessoas e as 
organizações, é possível consolidar um relacionamento positivo e sustentável 
entre as partes. 
TEMA 3 – CAMPOS DE ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
A partir de agora, vamos enfatizar o indivíduo em relação à tarefa e sua 
interação com o grupo, a distribuição do poder e a determinação de políticas na 
organização, que são denominados respectivamente comportamento micro-
organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional. Com base em 
Wagner e Hollenbeck (2012, citado por Mesadri; Pasetto, 2012), estudaremos as 
três áreas em que o CO vem evidenciando seus estudos. 
Figura 3 – Campos de estudo do comportamento organizacional 
 
Fonte: elaborado com base em Mesadri; Pasetto, 2012. 
 Em uma visão mais ampliada da figura 3, os campos de estudo do 
comportamento organizacional são assim explicados no quadro a seguir: 
Organização 
macro-
organizacional
Grupo meso-
organizacional
Indivíduo 
micro-
organizacional
Produtividade, motivação, 
percepção e diferenças 
individuais. 
Socialização, liderança e 
dinâmica dos grupos. 
Status sociais, poder, conflito, 
negociação, influência cultural, 
competição e eficiência. 
 
 
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Quadro 2 – Campos de estudo do comportamento organizacional 
 
Micro-
organizacional
– indivíduo
Se ocupa em perceber como o homem se comporta
enquanto trabalha sozinho nas seguintes questões:
Qual a importância das aptidões para o desenvolvimentodas capacidades?
O que leva as pessoas a gostarem do que fazem?
Por que alguns acham determinada tarefa desafiante e
outros a veem como rotineira e insatisfatória?
As habilidades apropriadas asseguram que o indivíduo
desempenhará satisfatoriamente uma tarefa?
Os traços de personalidade são determinantes para o
sucesso de um indivíduo em um cargo?
A atitude do indivíduo pode interferir na eficiência de sua
tarefa?
O pensamento é determinante para a tomada de
decisão?
A forma de decisão pode ser um componente presente
na cultura organizacional ?
Meso-
organizacional
– grupo
Estuda o comportamento das pessoas que trabalham em
equipes e grupos. Procura responder as seguintes
questões:
Qual a melhor técnica ou ferramenta de sociabilização
para incentivar os indivíduos a cooperarem entre si?
Como podemos melhorar os índices de produtividade em
um grupo de trabalho?
Como qualificar um grupo para que ele se torne uma
equipe?
Quais ferramentas aplicar para a combinação das aptidões
dos membros de um grupo?
Existe um estilo de liderança que, aplicado a determinado
grupo, eleva seu desempenho?
Como escolher o melhor estilo de liderança para
determinado grupo?
Como trabalhar com as forças antagônicas de um grupo?
As pessoas participam de um grupo pelos mesmos
motivos?
 
 
11 
 
O detalhamento do comportamento nos níveis micro, meso e macro-
organizacional esclarecem e norteiam sobre as dimensões em que as pessoas 
demonstram seu comportamento no cotidiano do trabalho. 
TEMA 4 – PODER E POLÍTICA NAS ORGANIZAÇÕES 
Quando as pessoas se reúnem em grupos é inevitável que o poder seja 
exercido em busca do atendimento das necessidades individuais e, para que 
este objetivo seja atingido, a ação por meio do comportamento político se faz 
necessária. Trata-se então de uma condição natural da realidade da vida 
organizacional. 
Segundo Robbins, Judge, Sobral, (2010, p. 402) o poder é “e a 
capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B 
aja de acordo com a vontade de A”. Já para Mesadri e Pasetto (2012, p. 74), o 
poder é considerado “a capacidade que uma pessoa tem de influenciar o 
comportamento de outros, o que acaba gerando uma relação de dependência”. 
Para estes autores, isso acontece pelo fato de que, quando alguém exerce 
influência sobre o outro, é porque possui algo que este outro deseja ou necessita. 
Com base nessas definições, as seguintes questões são colocadas: o que 
determina a influência de um indivíduo sobre o outro ou sobre um grupo? O que 
está na base de um poder? 
 
 
Macro-
organizacional
– organização
Faz com que entendamos como as organizações
distribuem o poder e a política organizacional e quais as
consequências dessa distribuição. Os pontos a serem
respondidos aqui são:
De que forma o poder é adquirido e retido?
Como os conflitos podem ser solucionados?
Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar as
atividades de trabalho?
Por que existem diferentes formas de estrutura
organizacional?
O poder se reflete na política organizacional?
Uma política pode ser ilegítima?
Existe um tipo de poder melhor que outro?
A forma de lidar com o poder se reflete na cultura
organizacional?
 
 
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French e Raven (1959 citado por Mesadri; Pasetto, 2012, p. 74) 
distinguem cinco fontes de poder: 
1. Poder coercitivo: baseado em sanções físicas e/ou psicológicas. É 
aquele mais aplicado e conhecido por todos. Depende do medo, pois o 
indivíduo aceita a influência do outro por medo da punição ou da privação. 
Se revela na prática de punição dos subordinados com ações 
disciplinares, demissões ou reduções de salário. São exemplos dois 
abusos que resultam da prática deste tipo de poder: o assédio moral e 
assédio sexual. 
2. Poder da recompensa: baseado na influência percebida pelo indivíduo 
em relação ao seu superior da concessão de recompensas, promoções, 
aumento de salário, bônus e elogios. O indivíduo aceita a influência do 
outro porque este possui algo que ele deseja. Quanto mais o indivíduo 
deseja o que o outro possui, maior será o poder de influência que o outro 
poderá exercer sobre ele. 
3. Poder legítimo: baseado no cargo ocupado conforme a hierarquia da 
empresa. A influência é exercida pela nomenclatura do cargo ocupado, 
por exemplo, gerente, supervisor, encarregado, líder, enfim, todos os 
cargos que possuem um grau de autoridade sobre o outro. 
4. Poder de competência/ experiência: baseado no conhecimento e na 
especialidade técnica. A influência se dá pelo reconhecimento dos 
subordinados do talento, competência e conhecimento técnico do líder. 
5. Poder de referência: baseado na identificação, admiração e sentimento 
positivo que os subordinados demonstram pelo líder. A influência está no 
carisma que o líder detém e que é reconhecido pelos subordinados. As 
pessoas desejam ser como o líder. 
As organizações das mais diversas naturezas diferem no tipo de poder 
concedido aos indivíduos em cargos de liderança, assim, qualquer um dos cinco 
tipos de poder pode ser eficaz se exercido de maneira coerente pela liderança. 
Voltamo-nos agora para o entendimento das políticas que fazem parte das 
organizações, pautado no conhecimento sobre a influência como fato concreto 
no exercício dos tipos de poder. Como vimos, o uso do poder é um meio para 
influenciar as decisões organizacionais por parte dos indivíduos que buscam 
satisfazer suas necessidades. 
 
 
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Para Mesadri e Pasetto (2012, p. 79), “as políticas nada mais são do que 
o poder colocado em prática”, ou seja, quando os funcionários traduzem o seu 
poder em ações concretas, eles estão fazendo política. Esta ação depende das 
habilidades políticas do indivíduo para exercer as bases de poder de maneira 
eficaz. Estas habilidades são reveladas no que Robbins, Judge e Sobral (2010, 
p. 414) denominam comportamento político: “atividades que não são requeridas 
como parte do papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam 
influenciar, a distribuição de vantagens dentro dela”. Para tais autores, este 
comportamento político pode ser exercido de duas formas: 
1. Comportamento político legítimo: se refere à política normal do dia a 
dia traduzida em ações como reclamar com o chefe; ultrapassar a cadeia 
de comando; formar coalizões; obstruir políticas ou decisões 
organizacionais por meio da inação ou de apego excessivo às regras; 
desenvolver contatos fora da empresa por meio das atividades 
profissionais. 
2. Comportamento político ilegítimo: se refere à ação que viola as regras 
estabelecidas, incluindo sabotagens; denúncias de colegas; protestos 
simbólicos em forma, por exemplo, do uso de roupas inadequadas ou 
bótons de protesto e grupos de funcionários que faltam ao trabalho todos 
no mesmo dia. São ações extremas que trazem risco à empresa, de modo 
que as pessoas que o exercem geralmente estão sujeitas a sanções e até 
demissão. 
Concluímos que tanto os fatores individuais quanto os fatores 
organizacionais influenciam na manutenção da política, seja a legítima (política 
normal do dia a dia), seja a ilegítima (aquelas que violam as regras implícitas). 
O poder político e os valores compartilhados e reforçados são a base da cultura 
organizacional, assunto que será tratado no próximo tema. 
TEMA 5 – CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
Neste tema, discorreremos sobre a cultura organizacional e como esta 
influencia o comportamento dos indivíduos, em específico, no grupo de trabalho. 
Veremos ainda como a soma de todas as condições das satisfações e/ou 
insatisfações do indivíduo é o elemento gerador do clima organizacional, 
podendo este ser positivo ou negativo. 
 
 
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5.1 Cultura organizacional 
Encontramos na literatura um número bastante expressivo de definições 
sobre a cultura organizacional. Apresentaremos no quadro 3 as definições 
cientificamente reconhecidas para que você tenha um horizonte mais amplo 
sobre a temática: 
Quadro 3 – Definiçõesde cultura organizacional 
Para Becker (1982, citado por Mesadri; Pasetto, 2012, p. 89): “refere-se a um 
sistema de significados partilhados mantido por seus membros que distingue a 
organização de outras organizações”. 
Para Robbins, Judge e Sobral (2014, p. 501): “é um sistema de valores 
compartilhados pelos membros de uma organização que a diferencia das 
outras”. 
Para Schein (1985, citado por Mesadri; Pasetto, 2012, p. 89): “é o conjunto 
de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao 
aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna 
e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e 
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir 
em relação a esses problemas”. 
A definição de Schein revela que a cultura reflete as escolhas 
compartilhadas ao longo do tempo pelos membros e lideranças do grupo, sendo 
moldada para a resolução dos problemas, alcance dos objetivos, 
estabelecimento de regras, normas e controle e muitos outros aspectos que 
compõem a estrutura organizacional. Robbins, Judge e Sobral (2014, p. 504) 
reforçam esta linha ao abordar as funções que a cultura desempenha na 
estrutura organizacional: 
• Define fronteiras, ao criar distinções entre uma organização e outras. 
• Proporciona sentido de identidade aos membros, dando o sendo de 
pertencimento a cada indivíduo. 
• Facilita o comprometimento com algo além dos interesses individuais de 
cada um. 
• Estimula a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões adequados 
de comportamento para manter a organização coesa. 
 
 
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• Sinaliza sentidos e mecanismos de controle sobre os comportamentos e 
atitudes dos funcionários, ou seja, “a cultura define as regras do jogo”. 
 Os estudiosos destacam a importância do papel do(s) fundador(es) da 
empresa na modelagem dos padrões culturais, já que eles trazem ideologias e 
restrições de costumes e compartilham-nas (crenças) com aqueles que vieram 
depois, na condição de empregados, e que, portanto, compartilham dos sonhos 
iniciais da empresa (Mesadri; Pasetto, 2012). De acordo com Schein (1984 
citado por Mesadri e Pasetto, 2012, p. 89), existem três níveis por meio dos quais 
a cultura pode ser apreendida: 
• Artefatos visíveis: estrutura física (layout); comportamento e vestuário 
das pessoas; tabus, que possuem a função de orientar comportamentos 
e atitudes, principalmente aquelas proibitivas ou não aceitas. 
• Valores compartilhados: no cerne da cultura existe um conjunto de 
normas e valores fundamentais compartilhados que moldam os 
comportamentos e as atitudes dos membros. 
• Pressupostos básicos: normalmente mantidos no nível do inconsciente, 
são valores que determinam comportamentos, como as pessoas devem 
perceber, sentir e pensar ante os problemas e a maneira adequada de 
solucioná-los. 
Cabe destacar que tais níveis são dinâmicos e interagem entre si, 
portanto, não devem ser avaliados de forma estanque. 
Outro aspecto fundamental acerca da cultura organizacional é a forma 
como ela pode ser transmitida de maneira que haja a internalização por seus 
membros. Focaremos nos elementos considerados poderosos para esta 
transmissão (Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 513): 
• Cerimônias: eventos que reúnem os membros da organização para 
reverenciar funcionários que se destacaram pelo desempenho. 
• Rituais: são ações repetidas em forma de cerimônias que reforçam os 
valores e as normas que são fundamentais para a organização. 
• Histórias: são narrativas de acontecimentos ocorridos no passado da 
organização, as quais estão presentes na memória dos funcionários que 
vivenciaram esses fatos, narrados com emoção. 
 
 
16 
• Mitos: são histórias imaginárias que servem para explicar acontecimentos 
que podem possuir um fundo de verdade. Por exemplo, o mito do 
estagiário que se tornou superintendente da empresa. 
• Símbolos: são objetos, ações ou eventos que representam significados 
especiais. Por exemplo: logomarcas, bandeiras, bótons, veículos, vagas 
destacadas no estacionamento, escritório com decoração diferenciada e, 
muitas vezes, ostensiva. 
• Linguagem: é o modo como se dá a comunicação, a forma com que os 
funcionários dialogam uns com os outros, como se referem aos clientes e 
aos gestores, como expressam seus sentimentos, entre outros, 
caracterizando assim símbolos verbais dos valores culturais. 
5.2 Clima organizacional 
Quando alguém questiona sobre como é o clima na empresa em que você 
trabalha, certamente a sua resposta contemplará elementos relativos ao 
ambiente de trabalho. O clima organizacional refere-se a “percepções comuns 
que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao 
ambiente de trabalho” (Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 505). Em outra 
definição, Coda define que: 
o clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma 
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade 
aparente da organização, tais como políticas de recursos humanos, 
modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, 
valorização profissional e identificação com a empresa. (Coda, 1997 
citado por Luz, 2009, p. 11) 
O clima organizacional é uma consequência dos fatores psicológicos 
individuais relacionados à percepção, satisfação no trabalho, comprometimento 
e motivação, além dos fatores externos, no caso, os elementos da cultura 
organizacional. Essas percepções que os empregados têm se tornam tangíveis 
por meio das ações que são tomadas nas empresas, as quais podem gerar 
satisfações e insatisfações no grupo que, quando vistas em conjunto, passam a 
representar o clima daquela instituição. 
O clima influencia o comportamento das pessoas, de maneira que pode 
ser percebido ou experimentado pelos membros, estando relacionado aos 
aspectos motivacionais oriundos do ambiente da organização. De um lado, o 
clima organizacional pode satisfazer necessidades pessoais, elevando, 
 
 
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consequentemente, a moral; de outro, pode ser desfavorável e causar frustações 
às pessoas pela não satisfação de suas necessidades (Mesadri; Pasetto, 2012). 
Existem vários indicadores de clima organizacional que podem ser 
levantados pela utilização de diversos instrumentos, especialmente pela 
pesquisa (Luz, 2009): rotatividade (turnover); absenteísmo (ausência no 
trabalho); greves; conflitos interpessoais e interdepartamentais; queixas no 
serviço médico etc. Na literatura atual, os indicadores podem ser as reclamações 
trabalhistas, a comunicação interna e a visibilidade da empresa. 
Considerando que o clima se refere ao estado de ânimo dos funcionários 
de uma organização em dado momento e que a cultura é resultado de práticas 
de longo prazo (Luz, 2009), concluímos que a cultura origina o clima no ambiente 
de trabalho. 
NA PRÁTICA 
Com base no conteúdo exposto, reflita sobre a seguinte questão: entender 
o comportamento organizacional é fundamental para a dinâmica de manutenção 
e melhoria da gestão de pessoas? Para aplicar o conhecimento na prática, 
propomos a leitura do seguinte artigo: 
• SIQUEIRA, M. M. M. Medidas do comportamento organizacional. Revista 
Estudos de Psicologia, Campinas, n. 7, p. 11-18, 2002. Disponível em: 
<https://www.scielo.br/pdf/epsic/v7nspe/a03v7esp.pdf>. Acesso em: 13 
mai. 2020. 
Após a leitura do artigo, escreva um texto com as principais conclusões 
da sua análise sobre os estudos acerca da utilização de instrumentos de 
medição do comportamento organizacional. A seguir, apresentamos argumentos 
para você embasar seu texto. 
A importância da produção científica acerca de instrumentos de 
medição do comportamento organizacional é evidenciada no artigo pela 
variedade de propostas apresentadas pela autora. Mesmo diante da falta de 
discussões acadêmicas mais consistentes sobre o tema – as normas para 
aferição de variáveis –, a pesquisa segue consistente nestesentido. 
Evidencia-se também a necessidade de integração entre as disciplinas com 
este novo campo de conhecimento. Os instrumentos de medida do CO devem 
 
 
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se adaptar às mudanças que ocorrem no contexto da organização de maneira 
que, além de válidas e precisas, sejam também detentoras de sintonia com a 
atualidade das atividades organizacionais. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, discorremos sobre como o estudo do comportamento humano 
é essencial para a organização, pois se ela souber lidar com os fenômenos 
comportamentais poderá obter resultados positivos em seu mercado de atuação. 
Os gestores podem utilizar, de forma prática, os conhecimentos e ferramentas, 
entre elas os instrumentos de medida do CO, para a gestão eficaz das pessoas. 
Os comportamentos positivos e negativos das pessoas em grupo, que se 
apresentam na realidade das empresas, são atitudes que influenciam para um 
clima organizacional harmonioso, condição esta gerada pela cultura 
organizacional. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BAGATINI, B.; PERSICO, N. Comportamento humano nas organizações. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 
MESADRI, F. E.; PASETTO, N. V. Comportamento organizacional: integrando 
conceitos da administração e da psicologia. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
MCSHANE, S. L; GLINOW, M. A. V. Comportamento organizacional: 
conhecimento emergente, realidade global. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
ROBBINS, S. T., JUDGE, T. A., SOBRAL, F. Comportamento organizacional: 
teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: 
criando vantagem competitiva. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2012.