Aula 4 GESTÃO DE PESSOAS E PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

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AULA 4 
GESTÃO DE PESSOAS E 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 
Profª Carolina Marques de Almeida Feltrin 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Olá aluno(a)! Seja bem-vindo(a) a esta aula, em que vamos dar 
continuidade aos nossos estudos analisando os aspectos contemporâneos do 
comportamento organizacional. Olharemos o funcionamento do comportamento 
humano, organizacional e como o cenário e o entorno influenciam no processo 
empresarial, bem como os impactos da cultura e do clima organizacionais. Nesse 
sentido, abordaremos a caminhada do desenvolvimento humano e dos 
profissionais no mundo do trabalho. Nesta aula, será essencial focarmos nossos 
olhares no cenário interno até as interfaces externas do solo empresarial. Então, 
fique conosco e bons estudos! 
TEMA 1 – COMPORTAMENTO HUMANO 
 
Crédito: Melitas/Shutterstock. 
Todos os seres humanos passam por situações, no decorrer da vida, em 
que o seu comportamento esteja em discussão, seja no âmbito pessoal, seja no 
profissional. Focando nos nossos estudos, analisar o comportamento humano 
implica então a busca do entendimento sobre o que faz as pessoas revelarem 
comportamentos diferentes, umas das outras, em contextos parecidos; e também 
como os comportamentos tornam-se observáveis, ao longo da nossa vivência 
empresarial. Essa é uma questão para nossa jornada de estudos, principalmente 
no mundo corporativo. 
 
 
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A compreensão mais moderna sobre essa temática tende a revelar a 
relação direta existente entre o indivíduo e o seu entorno, o que quer dizer que há 
uma ação dependente entre o comportamento manifestado por nós e o ambiente 
em que estamos. Dessa forma, há uma capacidade de realizarmos mudanças 
com base nas transformações do meio em que nos achamos, o que nos permite 
uma adaptação a diversos elementos do nosso mundo interno e externo. 
No contexto histórico, inicialmente os princípios da abordagem 
comportamental na psicologia foram produzidos por John B. Watson, no início do 
século XX. Porém, foram os estudos de B. F. Skinner (1904-1990), com a teoria 
do behaviorismo radical, também conhecida por análise do comportamento, que 
o comportamento humano foi entendido como resultado da interação do indivíduo 
com o meio, contemplando ações e respostas aos estímulos do ambiente. Já para 
Skinner, tudo era comportamento, inclusive os nossos pensamentos, sentimentos 
e emoções. Para o autor, há um tipo de comportamento que é inato, ou seja, vem 
do nascimento do ser humano, que seria o respondente; e há o comportamento 
aprendido na sua relação com o ambiente e com os semelhantes, denominado 
operante. 
Para Schultz e Schultz (2017), a principal ideia de Skinner é de que o 
comportamento pode ser controlado pelas suas consequências: um animal ou um 
ser humano poderiam ser treinados para desempenhar uma série de ações e o 
tipo de reforço que se seguisse a esse comportamento seria o responsável por 
determiná-lo. Assim, “quem quer que controle o reforço, tem o poder de controlar 
o comportamento humano” (Schultz; Schultz, 2017, p. 327). 
 
Crédito: Desdemona72/Shutterstock. 
Comportamentos que são ideais tendem a ser reforçados de maneira 
positiva, como o reconhecimento de um profissional numa determinada empresa; 
 
 
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e os negativos podem ser minimizados ou desqualificados. Essa abordagem 
colabora com o processo de aprendizagem efetiva do ser humano, que depende 
das mensagens recebidas do ambiente no qual o indivíduo se encontra e também 
do reforço que é dado a ele em face dos comportamentos que foram aprendidos 
em alguma fase da sua vida. 
 
TEMA 2 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Crédito: Serdar Duran/Shutterstock. 
Sendo uma ciência, o estudo do comportamento organizacional (CO) se 
apoia na contribuição de diversas outras áreas de conhecimento, tais como: 
• a psicologia; 
• a sociologia; 
• a psicologia social; 
• a antropologia; 
• a ciência política. 
A psicologia tende a contribuir para o nível micro, ou individual, de análise, 
enquanto as demais disciplinas contribuem para um entendimento dos conceitos 
macro, tais como os processos grupais e a dinâmica organizacional. Um dos focos 
centrais da CO é o de entender, com base em estudos, pesquisas e práticas, como 
se dá o comportamento dos indivíduos e como isso pode afetar o desempenho e 
os resultados organizacionais. Tendências anteriores, baseadas no aumento da 
performance dos funcionários, passaram a ter foco na construção de um ambiente 
 
 
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organizacional mais saudável, o que consequentemente melhora o desempenho 
e os resultados gerais e se torna um estímulo à autonomia e ao potencial de 
indivíduos e grupos ao se relacionarem com os objetivos estratégicos da 
organização a que pertencem. Assim, mostra-se possível construir organizações 
mais saudáveis, além de produtivas. 
O CO pode ser visto como o conjunto de comportamentos e atitudes 
praticadas pelas profissionais que fazem parte de uma determinada organização: 
colaboradores, grupo diretivo, envolvidos e parceiros; bem como o impacto que 
esses comportamentos têm no desenvolvimento ou não da organização. Dessa 
maneira, o CO influencia todo o clima de uma empresa e define as suas formas 
de conduzir decisões no decorrer da sua existência. Por isso, é essencial se 
compreender a dinâmica do CO para manutenção e melhoria dos processos de 
gestão de pessoas, pois isso dará melhores direcionamentos tanto para os líderes 
quanto para os liderados e permitirá que eles prevejam estratégias, em seus 
respectivos times, e evitem adversidades individuais ou de grupos para buscarem 
juntos os resultados almejados pelas corporações. 
Em estudos, especialistas focam em avaliação dos comportamentos, com 
foco em competências e no desempenho tanto individual como grupal. Buscam-
se opções de pontos de desenvolvimento em comportamentos, em processos 
voltados a atrair, selecionar, reter talentos, promover engajamento, produtividade 
e qualidade de vida no mundo corporativo. 
 
Crédito: Asag Studio/Shutterstock. 
Constituem níveis de avaliação do CO: 
1. Nível individual: nesse nível, cada profissional é visto com base no seu 
estado atual e nos seus próximos passos, em quais são suas metas e 
 
 
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minimetas individuais para chegar aos objetivos traçados, como está 
entregando resultados atualmente e como pretende fazer para seguir sua 
trilha na organização. É essencial que se levantem suas expectativas e 
potencial para desenvolver as atividades para ele previstas, além de se 
visualizar o que em seu comportamento pode funcionar como uma barreira 
ou demandar uma atenção especial, criando-se ações tangíveis para se 
lidar, na organização, com isso. 
 
Crédito: Tadamichi/Shutterstock. 
2. Nível de grupo: essa avaliação tende a considerar a cultura organizacional 
e as interfaces entre os indivíduos, áreas e equipes da organização e nela 
é analisada a formação das equipes, as funções desempenhadas, a forma 
de comunicação de uns indivíduos com os outros, além da influência e o 
poder do líder, nesse contexto. 
 
Crédito: Nepool/Shutterstock. 
 
 
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3. Nível do sistema organizacional: compreende como acontecem as 
influências das políticas organizacionais e transversais, as práticas da área 
de recursos humanos e a operacionalização dessas pelos líderes e 
colaboradores e foca em de que maneira esses elementos e a cultura 
organizacional exercem influência sobre o comportamento dos 
componentes da organização. 
TEMA 3 – CENÁRIO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
 
Crédito: Ra2 Studio/Shutterstock. 
Para iniciarmos a temática do cenário e contexto organizacional, nosso 
convite é que analisemos alguns conceitos sobre cultura organizacional, pois eles 
nos darão base para seguirmos em nossos estudos. 
Em primeiro lugar, podemos entender cultura como o conjunto 
de conceitos e hábitos, normas, crenças, rituais, valores, vivências e experiências 
que são responsáveis por identificaremdescrições específicas a determinado 
grupo ou empresa. Edgar Schein (1985) é um dos autores responsáveis pelo 
desenvolvimento e estudo desse conceito e também descreve que a cultura 
organizacional é considerada um modelo de crenças e valores criados por 
determinado grupo. Schein (1985) afirma que o fenômeno complexo da cultura 
organizacional é formado por três níveis de conhecimento: os pressupostos 
básicos (as crenças que são consideradas como adquiridas, em relação à 
 
 
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empresa e à natureza humana), os valores (princípios, normas e modelos 
importantes) e os artefatos (resultados perceptíveis da ação de uma empresa, que 
são apoiados pelos valores), conforme Figura 1 
Figura 1 – Cultura organizacional: pressupostos básicos, valores e artefatos 
 
Outra definição, apresentada por O’Reilly e Chatman (1996, p. 160), indica 
que “cultura é um sistema de valores compartilhados, que define o que é 
importante, e normas que determinam as atitudes e os comportamentos 
adequados para os membros da organização (como se sentir e se comportar)”. Já 
para Moura (2009), a cultura deve ser compreendida como um fenômeno ativo por 
meio do qual as pessoas criam e recriam os mundos em que vivem. Ela sofre 
influência das pessoas, portanto não é estática. Dessa forma, a cultura de uma 
empresa também é algo que está sempre em constante mudança. 
Foi a partir da metade do século XX que houve o entendimento da 
importância do tema da cultura organizacional, com o trabalho de estudiosos das 
áreas de gestão e comunicação organizacional. Em relação ao estudo de cultura 
organizacional, as ciências naturais eram então utilizadas para se buscar soluções 
viáveis para as questões de uma empresa. No entanto, a partir dos anos 1980, o 
conceito de cultura organizacional começou a ser compreendido com mais 
propriedade no meio organizacional e no contexto do mundo do trabalho de uma 
forma geral. Nos anos 1990, o conceito de cultura organizacional recebeu alguns 
apontamentos críticos importantes no âmbito acadêmico. 
Pressupostos básicos – crenças 
consideradas como adquiridas em relação à 
empresa e à natureza humana
Valores – princípios, normas e modelos 
importantes
Artefatos – resultados perceptíveis da ação 
de uma empresa, que são apoiados pelos 
valores
 
 
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A cultura organizacional em geral remete a comportamentos subjetivos que 
tendem a contribuir para a produção de sentido, sendo também responsável pelas 
características únicas de cada organização. Ela contribui para a formação da 
identidade e também da imagem institucional, seja ela positiva, seja negativa. 
Dessa forma, a formação de uma cultura organizacional surge quando são criadas 
e difundidas mensagens relativas à empresa e sua identidade, por meios formais 
e informais, quando do seu início de funcionamento, a princípio por esforço de seu 
sócio-fundador e de seus primeiros líderes. Devemos entender esse cenário de 
construção de uma identidade organizacional, com suas interfaces, seu contexto, 
seus impactos, para analisarmos o processo de desenvolvimento humano e seus 
possíveis resultados na prática empresarial. 
TEMA 4 – IMPACTOS DA CULTURA E CLIMAS ORGANIZACIONAIS 
O tema cultura e clima organizacional tem ganhado foco nos últimos anos 
com as iniciativas promovidas por grandes corporações; porém, o assunto já era 
tratado no âmbito da administração desde 1930 e surgiu como uma consequência 
direta do reconhecimento da influência de se ter trabalhadores motivados para a 
melhoria do desempenho das empresas. 
Em seu livro Gestão do clima organizacional, o professor Ricardo Luz 
(2003), professor universitário e especialista em recursos humanos, descreve o 
clima organizacional como “[...] a atmosfera psicológica que envolve, em um dado 
momento, a relação entre uma empresa e seus funcionários”. 
 
Crédito: Ra2 Studio/Shutterstock. 
 
 
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Outra definição possível é de que clima organizacional como o conjunto 
de elementos mensuráveis e tangíveis do ambiente de trabalho percebido, direta 
ou indiretamente, pelos profissionais que fazem parte da organização e que vivem 
e trabalham em seu ambiente, elementos que influenciam a motivação e o 
comportamento dessas pessoas. É um indicador de satisfação dos membros de 
uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente 
da organização, tais como: 
• políticas de gestão de pessoas; 
• processos de comunicação interna ou externa; 
• reconhecimento e valorização profissional. 
O clima organizacional é uma variável que tende a influenciar diretamente 
na produtividade e nos resultados das empresas, pois o grau de bem-estar das 
pessoas e de uma organização depende de seu estado geral psicológico e de 
saúde mental. Essa atmosfera é resultado de alguns elementos que são 
comunicados no dia a dia da organização e na forma de seu funcionamento. 
Constitui, dessa forma, um dos instrumentos que poderá auxiliar na foto atual da 
organização como percebida pelos seus colaboradores. 
Segundo Maslow, o que propulsiona o homem são suas necessidades: tão 
logo uma necessidade é satisfeita, outra surge em seu lugar. Esse processo é 
interminável e contínuo: entende-se que vai do nascimento até a morte de cada 
indivíduo. E essas necessidades humanas estão organizadas em níveis, na 
seguinte hierarquia de importância e sua relação com o trabalho: 
a. Necessidades fisiológicas: são aquelas que se relacionam com o ser 
humano como ser biológico. São as mais importantes: necessidades de 
manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter 
relações sexuais etc. 
• No trabalho: necessidade de ter horários flexíveis, conforto físico, 
intervalos de descanso. 
b. Necessidades de segurança: as pessoas querem se sentir seguras, fora 
de perigo, com as coisas em volta em ordem, com um mínimo de 
previsibilidade etc. 
• No trabalho: necessidade de estabilidade no emprego, de percepção de 
uma boa remuneração, de gozo de condições seguras de trabalho, de 
benefícios como seguro de vida, plano de saúde etc. 
 
 
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c. Necessidades sociais: são as necessidades de manter relações humanas 
harmônicas, de sentir-se parte de um grupo ou clube, de receber carinho e 
afeto dos familiares, amigos e pessoas por quem o indivíduo construa 
vínculos amorosos ou sexuais. 
• No trabalho: necessidade de conquistar amizades na empresa, de manter 
boas relações, de lidar com superiores hierárquicos gentis etc. 
d. Necessidades de manutenção da autoestima: tratam-se do 
reconhecimento das nossas capacidades por nós mesmos e pelos outros, 
de nos sentirmos dignos, respeitados, usufruirmos de prestígio e 
reconhecimento, poder, de termos orgulho do que somos e fazemos etc. 
• No trabalho: necessidade de agradecimento e elogio pelos resultados 
apresentados, reconhecimento de seu valor por todos, alcance de 
promoções ao longo da carreira, recebimento de feedbacks positivos etc. 
e. Necessidades de autorrealização: também conhecidas como 
necessidades de crescimento, implicam o aproveitamento de todo o 
potencial próprio de um indivíduo, de se conseguir realizar pessoalmente, 
de se fazer o que se gosta e para o que se é capaz. Relacionam-se com 
sentimentos de autonomia, de independência e de autocontrole. 
• No trabalho: necessidade de se sentir desafiado no trabalho, de influenciar 
nas decisões organizacionais, de ter autonomia em suas funções etc. 
 
Crédito: Scottchan/Shutterstock. 
 
 
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TEMA 5 – DESENVOLVIMENTO DOS PROFISSIONAIS 
O papel profissional é um dos papéis que exercemos na vida, e existem 
padrões de comportamentos e entregas de resultados em cada realidade 
profissional, alinhados à cultura de cada organização e aos caminhos traçados 
pelo profissional ou pela empresa para gerenciar sua carreira. Porém, não 
podemos esquecer que cada indivíduo carrega consigo uma bagagem de crenças, 
valores, uma formação educacional, uma históriade vida e padrões de 
comportamento. Todos esses elementos tendem a surgir em situações de 
trabalho e fazerem vir à tona emoções e sentimentos que ficarão registrados na 
história de cada indivíduo. Assim, identificar e gerir esses sentimentos são uma 
capacidade que favorece indivíduos e organizações. Em algumas situações de 
divergência de pensamentos e valores pessoais, isso pode ficar ainda mais claro. 
Por exemplo: quando alguém não sabe ao certo o que sente em determinadas 
situações de estresse e pressão por entrega de resultados, pode descontar isso 
em quem está mais próximo. 
 
Crédito: Master1305/Shutterstock. 
Além dos conflitos organizacionais, a inteligência emocional pode ser 
utilizada também num circuito positivo, por exemplo: em relações interpessoais 
 
 
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com qualidade, escuta, feedbacks construtivos, o que pode gerar impactos 
positivos na satisfação e nas entregas de resultados dos colaboradores. 
 
Crédito: Fizkes/Shutterstock. 
Mas, a caminhada pode ser longa, pois nem sempre os profissionais 
possuem autoconhecimento sobre esses sentimentos e emoções. Assim, 
estimular essa autoconsciência de cada profissional pode ser o primeiro passo. 
Para isso, torna-se necessário o levantamento do potencial e a análise de perfil 
dos profissionais de acordo com o momento de suas carreiras. Estimular, 
reconhecer e desenvolver a inteligência emocional tende a ser um dos caminhos 
para se obter bons resultados no campo do trabalho e esse é um tema que está 
na pauta das melhores empresas que existem para se trabalhar. Afinal, ter o foco 
no desenvolvimento de profissionais é uma das características de empresas que 
investem e retêm seus talentos. Geralmente, a área de gestão de pessoas, ou 
mesmo de gestão de talentos, como algumas empresas a chamam, cria um 
conjunto de estratégias ligadas entre si, que envolvem ações de contratação, 
treinamento, desenvolvimento e retenção de colaboradores. 
Embora a tecnologia tenha nos auxiliado consideravelmente nos processos 
desenvolvimento de pessoas nas organizações, ainda é necessário cuidar dos 
talentos com ações que nos permitam salientar a importância das relações 
presenciais, do olho no olho e das características de cada ser humano. É 
importante monitorar não apenas o processo de contratação dos profissionais, 
que já devem ingressar nos quadros funcionais alinhados à cultura da empresa, 
 
 
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mas também sua jornada nas fases por que passará em seu trabalho na empresa. 
O objetivo será manter sempre equipes alinhadas, qualificadas e com resultados 
os mais produtivos possíveis. Esse processo de desenvolver talentos consiste, 
então, em formações e capacitações contínuas, gestão do desempenho e 
reconhecimento das necessidades humanas. 
 
Crédito: Vector Goddess/Shutterstock. 
Para esse processo de desenvolvimento de talentos acontecer de forma 
assertiva e adequada, devem ser cumpridas as seguintes fases fundamentais, 
conforme esquema da Figura 2. 
Figura 2 – Etapas do desenvolvimento de talentos, em uma organização 
 
Diagnóstico 
Planejamento
ExecuçãoResultados 
Geração de 
novas 
ações
 
 
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1. Diagnóstico: nessa fase, se faz um levantamento dos processos internos 
que já acontecem na empresa, analisando-se o que já está bom e o que 
necessita ser ajustado. Muitas vezes, utiliza-se a matriz de forças 
(strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e 
ameaças (threats) – Swot, identificando-se o que é preciso melhorar para 
a empresa atingir uma performance melhor, quando podem surgir 
elementos de diagnóstico com questões como: 
• baixa produtividade dos colaboradores; 
• comunicação não assertiva; 
• falta de recursos; 
• profissionais não adequados ao perfil ou à função; 
• líderes não alinhados aos valores e à cultura da empresa. 
 
Crédito: Buffaloboy/Shutterstock. 
2. Planejamento: nesse momento, é necessário planejar o que, para que e 
como serão os programas de desenvolvimento de talentos da organização, 
levantando-se as ações e técnicas a serem aplicadas, quem serão os 
facilitadores, os envolvidos, como utilizar a tecnologia, o conteúdo a ser 
abordado, a gestão do tempo e em quais consistem os resultados 
esperados. 
 
 
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Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Quadro 1 – Modelo de 5W3H para planejamento de desenvolvimento de talentos 
 
3. Execução: nesse caso, é mão na massa mesmo! Nessa etapa do processo 
de desenvolvimento de talentos, serão operacionalizadas as ações que já 
foram levantadas e planejadas nas fases anteriores e aplicadas formações, 
capacitações, utilizados multiplicadores internos, cases, estímulo à 
 
 
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realização de pós-graduações pelos colaboradores ou mesmo cursos 
desenvolvidos pela própria empresa. 
 
Crédito: Etiammos/Shutterstock. 
4. Resultados: é a fase de se avaliar os resultados da etapa anterior para se 
saber se, na prática, surtiram efeitos relevantes para a prática dos 
profissionais da empresa. Chamamos isso de eficácia de treinamentos, 
quando verificamos se o que foi realizado encontra-se pautado em ações 
tangíveis e mensuráveis. É importante se empregar, para isso, métricas 
padronizadas de indicadores de resultados, pois são medidos, também, 
comportamentos. 
 
Crédito: Wright Studio/Shutterstock. 
 
 
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5. Geração de novas ações: fase que implica se revisitar o que está dando 
certo e se repensar os pontos que exigem melhorias, com possíveis ações 
como: 
• checar detalhes que fizeram a diferença; 
• levantar quais foram protagonistas e profissionais influentes, ao longo das 
etapas anteriores; 
• verificar se o planejamento foi bem realizado e o que pode ser ajustado; 
• rever a fase de execução e monitorá-la; 
• comunicar, aos envolvidos, a necessidade de efetuar mudanças, se 
necessário. 
 
Crédito: tashatuvango/Adobe Stock. 
https://stock.adobe.com/br/contributor/202590779/tashatuvango?load_type=author&prev_url=detail
 
 
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REFERÊNCIAS 
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 
SCHEIN, E. Organizacional culture and leadership. São Francisco: 
JosseyBass, 1985. 
SCHULTZ, D. P.; SCHULTZ, S. E. História da psicologia moderna. São Paulo: 
Cengage Learning, 2017.