aula 2

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QUALIFICAÇÃO DE 
FORNECEDORES 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Everton Luiz Vieira 
 
 
 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta etapa estudaremos sobre a relação da qualidade com o 
fornecimento. As empresas buscam ser mais competitivas no mercado e, para 
isso, é importante que se possa contar com fornecedores competentes que 
atuem em sintonia com as estratégias estabelecidas, visando alcançar os 
resultados esperados. Ter fornecedores bem preparados e confiáveis pode 
representar um importante fator de sucesso para as empresas. Deste modo, 
precisam criar uma cadeia de fornecedores composta por empresas 
competentes que possam atender às condições e níveis de qualidade dos bens 
e serviços declarados. 
Os tópicos que serão abordados nesta etapa são: os dez princípios de 
Ishikawa que fala sobre clientes e fornecedores; também vamos entender sobre 
as abordagens da qualidade de produtos e serviços; entender quais são os 
custos da qualidade do fornecedor; compreender a filosofia Just in Time; 
compreender a importância e vantagens da qualificação de fornecedores. 
Bons estudos! 
TEMA 1 – QUALIDADE ENTRE CLIENTES E FORNECEDORES 
De acordo com Juran (1999), existem basicamente dois tipos de 
relacionamento entre a empresa-cliente e fornecedor: 
• “Meu cliente é meu adversário” – é muito comum este tipo de relação. É 
aquela em que uma das partes tenta de forma consciente, por exemplo, 
passar um produto inferior, ou um serviço mal elaborado, ou até uma 
informação que não é verdadeira para o cliente. 
 
Crédito: pizzastereo/Shutterstock. 
 
 
3 
• “Meu cliente é meu parceiro” – aqui se tem uma equipe que trabalha para 
a mesma empresa ou mesmo objetivo, de forma planejada, a relação é 
baseada em mútua confidência, planejamento conjunto, visitas e 
assistências mútuas, sem segredos. O fornecedor é considerado uma 
extensão da empresa compradora. 
 
Crédito: Ikon_GrafixShutterstock. 
É neste último caso que deve ser implementado o programa de 
desenvolvimento de fornecedores, que não se baseia somente em selecionar, 
avaliar e acompanhar fornecedores, mas, sim, em uma série de premissas que 
necessitam da assimilação e total comprometimento da alta direção da empresa: 
paradigmas precisam ser quebrados, resistência às mudanças, combatidas, e 
percepção que os resultados virão a longo prazo, conforme Ishikawa (1985). 
1.1 Os princípios do controle de qualidade entre clientes e fornecedores 
segundo Ishikawa 
O guru da qualidade, Kaoru Ishikawa, desenvolveu dez princípios do 
controle da qualidade que são necessários para direcionar os relacionamentos 
entre clientes e fornecedores. Para Santin e Cavalcanti (2004), clientes e 
fornecedores devem, inicialmente, desenvolver confiança mútua, cooperação e 
determinação de mútua sobrevivência. Com estes objetivos alinhados, eles 
devem praticar os seguintes princípios, propostos por Ishikawa: 
 
 
4 
1. Fornecedores e clientes são totalmente responsáveis pela aplicação do 
controle da qualidade com entendimento e cooperação entre seus 
respectivos sistemas de controle de qualidade; 
2. Devem ser mutuamente independentes e promover a independência do 
outro; 
3. O cliente é responsável por entregar informações e exigências claras e 
adequadas de tal maneira que o fornecedor saiba precisamente o que 
deve produzir e oferecer; 
4. Fornecedor e cliente, antes de entrar nas negociações, devem fazer um 
contrato racional com relação à qualidade, quantidade, preço, termos de 
entrega e condições de pagamento; 
5. O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará ao cliente 
a necessária satisfação; 
6. Fornecedor e cliente devem decidir, com antecedência, sobre o método 
de avaliação de vários itens que seja admitido como satisfatório para 
ambas as partes; 
7. Ambos devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos por 
meio dos quais podem atingir acordo amigável de disputas, sempre que 
qualquer problema ocorrer; 
8. Ambos, levando em consideração a posição do outro, devem trocar 
informações necessárias a melhor condução do controle de qualidade; 
9. Ambos devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de 
controle dos negócios, tais como pedidos, planejamento de produção e 
estoque, trabalho administrativo e sistemas, de maneira que o 
relacionamento deles seja mantido em uma base amigável e satisfatória; 
10. Ambos, quando estiverem tratando de seus negócios, devem sempre 
levar em conta o interesse do consumidor final. 
De acordo com Santin e Cavalcanti (2004), a ideia de cooperação 
proposta por Ishikawa, juntamente com os princípios da qualidade total, busca 
substituir, de forma inequívoca, a abordagem de disputa pelo poder, comum 
entre cliente e fornecedor. 
O objetivo do fortalecimento da relação com os fornecedores é assegurar 
que o produto esteja em perfeitas condições de uso, com o mínimo de inspeções 
e ações corretivas. Para isso, espera-se que o fornecedor e a empresa 
desenvolvam cada um o perfil adequado para consolidar essa nova relação. 
 
 
5 
Ishikawa (1985) relaciona algumas características do perfil para ambas as 
partes: 
• Perfil fornecedor – o que a empresa-cliente espera do fornecedor: 
o Compreensão da política administrativa da empresa compradora; 
o Estabilidade administrativa, confiança e respeito por parte da 
sociedade; 
o Elevada capacitação tecnológica, capaz de absorver inovações ou 
introduzir conhecimentos de ponta e de vanguarda; 
o Fornecimento com qualidade assegurada conforme as 
especificações, tanto das matérias-primas como dos componentes 
e condições de aprimoramento do processo; 
o Capacidade e habilidade para atender às quantidades necessárias 
de fornecimento e investimento; 
o Segurança contra vazamentos de informações confidenciais; 
o Preço de venda adequado, pontualidade no fornecimento, 
facilidade de comunicação e de transporte entre as fábricas; 
o Capacidade de cumprir contratos transparentes, sinceros e 
objetivos. 
• Perfil fornecedor – o que o fornecedor espera da empresa cliente? 
o Detectar a realidade dos fatos mantendo um contato permanente 
com o fornecedor, consolidando uma confiança mútua; 
o Analisar e avaliar o fornecedor, baseando-se nos resultados de 
inspeção de recebimento, resultados de entrega e da própria 
performance do componente durante o uso integrando o produto 
final; 
o Além da própria auditoria da qualidade realizada junto ao 
fornecedor, detectar os problemas críticos de qualidade e fornecer 
subsídios que poderão contribuir para sua solução; 
o Instituir sistemática de reconhecimento da qualidade fornecida, 
concentrando certificados e diplomas aos fornecedores. Os 
resultados da auditoria também deverão ser comunicados e, se 
possível, efetuar recomendações de utilidade. 
 
 
 
6 
1.2 Trilogia de Juran aplicada às relações com fornecedores 
Para Juran (1999), o gerenciamento da qualidade necessita do uso 
extensivo de três processos gerenciais, que juntos forma a Trilogia de Juran, 
conforme figura 1. 
Figura 1 – Trilogia de Juran 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esses três processos que fazem parte da Trilogia de Juran são compostos 
por uma série de etapas, conforme quadro 1. 
Quadro 1 – Etapas dos três processos de gerenciamento da qualidade 
Planejamento da qualidade 
- Estabelecer metas de qualidade; 
- Identificar quem são os clientes; 
- Determinar quais as necessidades 
dos clientes; 
- Desenvolver especificações de 
produtos que atendem às 
necessidades dos clientes; 
- Desenvolver processos capazes 
de realizar os produtos 
especificados; 
Planejamento 
da qualidade 
Controle da 
qualidade 
Melhoria da 
qualidade 
 
 
7 
- Estabelecer o controle de 
processos e implementá-los. 
Controle da Qualidade 
- Avaliar o desempenho atual; 
- Comparar o desempenho atual 
com as metas de qualidade; 
- Atuar nas diferenças; 
Melhoria da Qualidade 
- Estabelecer ainfraestrutura; 
- Identificar os projetos de 
melhorias; 
- Estabelecer as equipes de projeto; 
- Prover recursos, treinamentos e 
motivação as equipes para: 
- Diagnosticar as causas; 
- Estimular soluções. 
- Estabelecer controles para manter 
os ganhos. 
Fonte: Juran, 1999. 
Sob a perspectiva dos relacionamentos empresa-fornecedor, tais 
filosofias buscam, por meio de relações estáveis, colaborativas e de longo prazo, 
a obtenção de vantagem competitiva através da melhoria da qualidade e redução 
dos custos de produção ao longo da cadeira de suprimentos. 
TEMA 2 – QUALIDADE DE BENS E SERVIÇOS 
A preocupação com a qualidade dentro das organizações já existe desde 
o início do século XX, no entanto, as diversas formas pelas quais as empresas 
planejam, definem, obtêm, controlam, melhoram continuamente e demonstram 
a qualidade tem sofrido grandes evoluções ao longo dos anos, respondendo a 
mudanças políticas, econômicas e sociais (Mendes, 2007). 
Neste sentido, os clientes são os protagonistas de todo o processo 
organizacional, devendo as decisões de negócio e as tarefas operacionais ter 
em conta e procurar superar as necessidades e expectativas dos clientes de 
forma a alcançar a plena satisfação dos seus requisitos. 
 
 
 
8 
2.1 Bens e serviços 
Seleme e Paula (2013) citam que, como parte de um produto, o bem é 
considerado um objeto que sofreu um processo de transformação (manufatura) 
para resultar no atendimento de uma necessidade de um cliente. Podemos 
enquadrar nessa categoria elementos como móveis, eletrodomésticos, 
eletrônicos, automóveis etc. 
Figura 2 – Exemplo de bens 
 
Crédito: sdp_creations/Shutterstock. 
O serviço, por sua vez, compreende “qualquer ato ou desempenho, 
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não 
 
 
9 
resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode ou não estar 
ligada a um produto concreto” (Kotler, 2000, p. 448). 
Figura 3 – Exemplo de serviço: corte de cabelo 
 
Crédito: Net Vector/Shutterstock. 
A principal diferença entre bens físicos e serviços é que, no bem, existe 
transferência de propriedade, ou seja, tornamo-nos donos de um carro, lápis, 
computador, mas não de uma consulta com um médico ou um serviço de corte 
de cabelo. 
De acordo com Paladini (2000) a área de prestação de serviços envolve 
a produção de serviços propriamente dita e a estruturação de métodos. Ao 
contrário do caso industrial, não há possibilidade aqui de se separar, com nitidez, 
o processo produtivo da prestação de serviço – ambos se confundem. Dessa 
forma, no ambiente de prestação de serviços, a gestão da qualidade centra-se 
fundamentalmente na interação com o usuário. É nesse processo interativo que 
a qualidade aparece. 
No quadro 2 é possível observar algumas características de bens e 
serviços, as quais definem a natureza do fornecimento de cada um. 
 
 
 
 
 
10 
Quadro 2 – Características distintivas entre bens e serviços 
Bens puros Serviços puros 
Tangível Intangível 
Pode ser estocado Não pode ser estocado 
A produção precede o consumo A produção e o consumo são 
simultâneos 
Baixo nível de contato com o 
consumidor 
Alto nível de contato com o 
consumidor 
Pode ser transportado Não pode ser transportado 
A qualidade é evidente É difícil julgar a qualidade 
Fonte: Slack et al., 2009. 
Ao avaliar a qualidade de um item, são consideradas suas características 
físicas, como forma, cor e acabamento, ou seja, julgar a qualidade por critérios 
objetivos. No que diz respeito à avaliação da qualidade do serviço, os critérios 
são mais subjetivos, pois dependem das características e capacidades do 
cliente, bem como do fornecedor ou prestador de serviço. Assim, por exemplo, 
um corte de cabelo depende das habilidades do cabeleireiro e das características 
do cliente. No entanto, o corte pode não satisfazer o cliente e, apesar da alta 
habilidade do cabeleireiro, o cliente perceberá o serviço como de baixa qualidade 
(Seleme; Paula, 2013). 
Carpes Jr. (2014) realizou a unificação das classificações de Kotler para 
explicar produtos, conforme quadro 3. 
Quadro 3 – Classificação de produtos 
Produto tangível 
É o produto em si, o material físico oferecido ao 
comprador 
Produto genérico 
É o benefício essencial que o comprador espera 
obter do produto ou a solução de um problema 
Produto esperado 
É o produto com todo o conjunto de serviços que 
o acompanha, ou seja, é tudo o que está contido 
no produto genérico, mais as características dos 
componentes esperados do produto, como 
entrega (local e frequência), condições (preços, 
 
 
11 
descontos, prazos e quantidades), esforço de 
apoio (orientação de uso, instalação, 
manutenção e garantias), novas ideias (sugestão 
de fornecedores, clientes, universidades para 
utilização e formas de otimizar os recursos do 
produto) 
Produto ampliado 
É quando o produto oferece mais do que o cliente 
esperava, evidenciando a surpresa positiva em 
termos de melhoria, evolução e inovação 
Fonte: Carpes Jr., 2014. 
Slack et al. (2009) cita que produtos e serviços são usualmente a primeira 
coisa que clientes veem em uma empresa. Por esse motivo, é importante que 
sejam projetados para atender suas necessidades e expectativas. Os clientes 
também podem esperar que os projetos sejam atualizados com certa frequência 
para exprimir modernidade, avanços tecnológicos e as mudanças de suas 
necessidades. Logo, além do mérito intrínseco do projeto de seus produtos e 
serviços, para muitas organizações, o desenvolvimento contínuo de projetos e a 
criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir sua posição 
competitiva. 
Paladini (2000) realizou a classificação das diferenças básicas entre a 
gestão da qualidade em um ambiente industrial na fabricação de bens e 
ambiente de prestação de serviços, conforme quadro 4. 
Quadro 4 – Diferenças básicas entre a gestão da qualidade de bens e serviços 
Gestão da qualidade em ambientes 
industriais (bens) 
Gestão da qualidade em ambientes 
de serviços 
O esforço pela qualidade aparece no 
produto 
O esforço aparece na interação com o 
cliente 
Interação com clientes via produto Interação direta com clientes 
Elevado suporte Baixo suporte 
Baixa interação Intensa interação 
Suporte ao produto (qualidade de 
produto) 
Suporte ao cliente (qualidade de 
serviço) 
 
 
12 
Cliente atua ao final do processo 
produtivo 
Cliente presente ao longo do processo 
produtivo 
Produção e consumo em momentos 
bem distintos 
Produção e consumo simultâneos 
Feedback (retorno do usuário sobre o 
produto adquirido) pode demorar 
Feedback imediato 
Expectativas menos sujeitas a 
mudanças abruptas 
Expectativas dinâmicas 
Cliente tende a não influenciar no 
processo produtivo 
Cliente participa do processo 
produtivo 
Resulta em um conjunto de elementos 
(máquinas e pessoas) 
Resulta mais do desempenho dos 
recursos humanos 
Condições favoráveis a padronização Difícil padronizar 
Tende a uniformizar-se a médio prazo Difícil ter um modelo uniforme de 
execução 
Fonte: Paladini, 2000. 
Existem muitas maneiras pelas quais os produtos e serviços podem ser 
diferenciados dos seus concorrentes, quando escolher um tipo de diferenciação 
a ser adotada, devem ser levados com consideração vários fatores: o custo da 
diferenciação, o valor agregado da diferenciação, o custo da diferenciação em 
relação ao valor agregado, a chance de o concorrente copiar a diferenciação e 
a velocidade com que isso poderá ocorrer. 
TEMA 3 – CUSTO DA QUALIDADE DO FORNECEDOR 
Para Feigenbaum (1994) os custos da qualidade podem ser definidos 
como: custos relacionados à definição, criação e controle de qualidade, assim 
como a avaliação e realimentação da conformidade com exigências em 
qualidade, confiabilidade e segurança e associados às consequências 
decorrentes de falhas em atendimento a essas exigências durante o processoprodutivo ou nas mãos dos clientes. 
 
 
 
13 
Figura 4 – Custos no processo produtivo 
 
Crédito: eamesBot/Shutterstock. 
Segundo Crosby (1994), qualidade não custa, mas é, sim, um 
investimento com retorno assegurado. O que custa e causa prejuízos às 
organizações é a não qualidade, que seria a falta de um nível de qualidade 
aceitável. 
Os custos da qualidade consistem na medida dos custos especificamente 
associados ao sucesso e ao fracasso no processo de obtenção da qualidade, é 
representado pelo somatório dos custos de prevenção, custos de avaliação, 
custos de falhas internas e custos de falhas externas, conforme figura 5. 
Figura 5 – Custos da qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
Custos da 
qualidade 
Custos de 
prevenção 
Custos de 
avaliação 
Custos de 
falhas 
internas 
Custos de 
falhas 
externas 
= + + + 
Custos inevitáveis Custos evitáveis 
 
 
14 
Para Juran (1999), os custos de prevenção e avaliação são categorizados 
como “Custos inevitáveis”, pois a empresa precisa investir em prevenir 
problemas e avaliar a qualidade de seus produtos ou serviços. Já os custos de 
falhas internas e externas são “Custos evitáveis”, pois dizem respeito a 
problemas de qualidade que ocorrem dentro e fora da empresa. 
Os custos da qualidade com fornecedores podem ser enquadrados nos 
custos de prevenção e avaliação em que a empresa pode trabalhar para ter 
fornecedores com qualidade assegurada dos itens comprados, a fim de evitar 
custos de falhas internas e externas. 
3.1 Tipos de custos da qualidade do fornecedor 
De acordo com Marinho e Neto (1997) os custos da qualidade do 
fornecedor podem ser considerados como os custos relacionados com 
problemas de qualidade detectados nos itens que são fornecidos. São 
conhecidos como custos da “não qualidade” e podem incluir uma grande gama 
de itens de custo, muitos difíceis de mensurar. 
Quando avaliar um fornecedor, não devemos levar em consideração 
apenas o preço de aquisição, mas, sim, o custo total envolvido. Na maioria dos 
casos um menor preço pode representar um custo maior, devido a muitos fatores 
que são embutidos no custo do material. Moura (2009), cita alguns: 
• Custo da qualidade 
o É formado por elementos mensuráveis, como custos de testes, 
custos com inspeções de recebimento, perdas com sucatas, 
retrabalhos, entre outros custos. 
• Custo da garantia da entrega 
o Quando não há o cumprimento dos prazos de entrega, pode haver 
custos adicionais, como paradas de produção, atrasos de entrega, 
estoques intermediários, vendas perdidas. 
• Custo de tempo de resposta 
o Quando o “lead time” de fornecimento é maior que o esperado, 
fazendo com que a empresa tenha custos com estoques de 
segurança para evitar a falta de materiais e necessidade de 
programação. 
• Custo de lotes de reposição 
 
 
15 
o Problemas com abastecimento podem levar a empresa a possuir 
estoques médios elevados para não sofrer com a falta de materiais, 
podendo causar obsolescência de itens em caso de mudança de 
produto ou atualização tecnológica. 
• Custo da falta de melhoria 
o No longo prazo, caso a empresa não invista em melhorias, pode 
gerar redução de margens de lucratividade e não se verifica a 
redução nos custos da qualidade. 
• Custo da obsolescência tecnológica 
o Perda de oportunidades por não se atualizar tecnologicamente ao 
mercado, consequentemente gerando perda de negócios. 
Realizando esses levantamentos as empresas podem se tornar capazes 
de selecionar fornecedores baseando-se no menor custo total em vez do menor 
preço ofertado. 
TEMA 4 – JUST IN TIME 
Segundo Rodrigues (2014) o just in time teve como visionário o Sr. Kiichiro 
Toyoda, mesmo antes do surgimento da Toyota, da qual foi fundador. Após uma 
visita realizada na fábrica da Ford, em Detroit, foi inspirado a conceber um 
sistema para controlar os estoques em todas as estações de trabalho, reduzindo, 
assim, desperdícios em toda a linha de produção. 
Segundo Ohno (1997) a base do Sistema Toyota de Produção é a 
absoluta eliminação do desperdício, os dois pilares que sustentam o sistema são: 
Just in Time e Jidoka. O JIT significa que, em um processo de fluxo, as partes 
corretas necessárias a montagem alcançam a linha no momento e quantidade 
necessários. A tradução do termo just in time significa no tempo certo, esse 
significado vem ao encontro do que a Toyota buscava em seus processos. 
 
 
 
 
 
 
16 
Figura 6 – Just in time 
 
Crédito: phoelixDE/Shutterstock. 
Para Léxico Lean (2007) o JIT tem por objetivo a total eliminação dos 
desperdícios para atingir a melhor qualidade possível, o custo mais baixo 
possível, o menor tempo de produção e o menor lead time de entrega. Pode 
parecer simples inicialmente, mas o JIT requer disciplina para que seja possível 
sua eficaz implementação. 
O JIT ajuda as empresas na redução dos seus estoques, tendo o produto 
na hora certa e na quantidade certa. Na figura 7, podemos observar que quando 
a empresa vai reduzindo seus estoques, muitos problemas vão surgindo. O 
estoque é representado pelo nível de água, e os problemas são as rochas. 
Quanto mais estoque a empresa tiver, fica mais difícil visualizar os problemas, 
pois as ineficiências são encobertas pelo alto nível de estoques. 
 
 
17 
Figura 7 – Desvendando problemas de produção ao reduzir estoques 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conforme o nível dos estoques são reduzidos, os problemas aparecem 
com maior facilidade, o que demanda muito esforço e dedicação dos envolvidos 
no processo para melhorá-lo. 
Para Dennis (2009) a produção JIT tem algumas regras: 
• Não produza um item sem que o cliente tenha realizado um pedido; 
• Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranquila 
em todos os processos; 
• Conecte todos os processos à demanda do cliente por meio de 
ferramentas visuais simples (conhecidas como Kanban); 
• Maximize a flexibilidade de pessoas e máquinas. 
4.1 Princípios do sistema JIT 
De acordo com Rodrigues (2014), para entender e conceber o JIT é 
preciso entender seus princípios norteadores que buscam a melhoria contínua 
dos processos a partir da busca de: 
• Ambiente de trabalho limpo e organizado; 
• Células de produção com base na tecnologia de grupo; 
• Sistemas a prova de falhas humanas; 
• Sistemas e equipamentos controlados pelo operador; 
• Menor tempo de preparação de máquina; 
• Maior integração operador x máquina; 
Problemas 
de 
produção 
Quebras de 
máquinas 
Absenteísmo de 
trabalhadores 
Problemas de 
qualidade 
Materiais fora de 
especificação 
Desequilíbrios de 
 carga de trabalho 
Falta de 
materiais 
Estoque em 
processo 
 
 
18 
• Sistema de produção puxada pelo cliente; 
• Zero estoque em todo o processo; 
• Um eficaz abastecimento e otimização da relação com os fornecedores 
ou parceiros; 
• Zero defeitos; 
• Zero desperdício; 
• Qualidade total. 
O JIT tende a direcionar a organização para um menor lead time (tempo 
do recebimento do pedido até a entrega), reduzir custos, eliminar os 
desperdícios, aumentar a flexibilidade, dar confiabilidade ao sistema e, acima de 
tudo, possibilitar uma integração eficaz entre o ciclo de produção e o ciclo de 
consumo, fazendo com que a produção atenda completamente o valor do cliente 
(Rodrigues, 2014). 
4.2 Componentes do sistema JIT 
Dennis (2009) cita que o JIT é composto por alguns componentes, que 
são: 
• Kanban: um sistema de ferramentas visuais (cartões de sinalização) que 
sincronizam e fornecem instruções aos fornecedores e clientes interna e 
externamente à fábrica. 
• Nivelamento da produção ou heijunka: dá suporte ao trabalho 
padronizado e ao kaizen, a meta é produzir no mesmo ritmo todos os dias 
para minimizar os picos e vales na carga de trabalho. Irracionalmente, 
heijunka também dá suporte para que haja uma rápida adaptação a 
demanda flutuante. 
O kanban e heijunka, por sua parte, dependem de:• Trocas rápidas de máquinas e ferramentas que permitem respostas 
rápidas aos pedidos diários de clientes e minimizam o desperdício de 
espera. 
• Gerenciamento visual por meio do sistema 5S, que tornam as condições 
de produção transparentes para toda a equipe e coordena ações. 
• Processos capazes, o que significa métodos, operadores e máquinas 
competentes: 
 
 
19 
o Métodos competentes significam trabalho padronizado que fornece 
uma base para kaizen. Também significa aplicar jidoka para 
minimizar e conter os defeitos do processo. 
o Operadores capazes significam solucionadores de problemas com 
múltiplas habilidades que circulam de uma tarefa para outra e se 
envolvem em atividades de melhoria. 
o Máquinas competentes significam atividades de manutenção 
produtiva total (TPM) e 5S que ataquem as grandes perdas da 
produção (equipamento, avarias, atrasos de setup e de ajuste, 
ociosidade e paradas menores, velocidade reduzida, defeitos do 
processo e produção reduzida). 
Para Ghinato (1995) é fundamental que se entenda que o JIT é somente 
um “meio” de alcançar o verdadeiro objetivo do STP que é o de aumentar a 
lucratividade por meio da eliminação completa das perdas. 
TEMA 5 – IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DA QUALIFICAÇÃO DE 
FORNECEDORES 
Quando se fala em qualidade, sabe-se que ela é um fator decisivo na 
escolha de um produto ou serviço e, ao estabelecer um padrão de qualidade do 
produto, vai depender do grau de interação que a empresa fabricante do produto 
ou serviço tem com seus fornecedores. Por meio da qualificação de 
fornecedores, nota-se a importância para as empresas de se receber produtos 
ou serviços com qualidade assegurada dos seus fornecedores. 
Um grande passo para o sucesso das empresas é firmar parcerias sólidas 
com seus fornecedores, pois o sucesso baseia-se quase que exclusivamente na 
qualidade do produto ou serviço produzido. 
De acordo com Santin e Cavalcanti (2004), as empresas adquirem de 
seus fornecedores, muitas vezes, mais do que 50% dos valores de suas vendas. 
Por isso, existe uma grande preocupação de contar com fontes confiáveis para 
operar no fornecimento de produtos e serviços. Quando a empresa possui uma 
variedade de empresas aptas a satisfazer suas necessidades de fornecimento, 
terá alternativas para obter melhores condições de compras, podendo obter 
redução de custos e oportunidades de negócios. 
 
 
20 
Para Serra (2006), a terceirização com utilização de fornecedores deve 
ser adotada de modo coerente, alinhando os propósitos e estratégias da 
empresa e deixando claro seu objetivo. São listados alguns objetivos da 
terceirização: 
• Redução de custos: quando o preço praticado pelo mercado é menor que 
o custo interno e, por fazer uso de profissionais especializados, 
aumentando a produtividade e qualidade; 
• Focalização em atividades estratégicas ou de maior retorno: permite que 
a empresa fique mais enxuta, melhorando o fluxo de informação 
especializada e flexível; 
• Melhoria da qualidade: por fazer uso de empresas especializadas, existe 
a possibilidade de se obter maior garantia da qualidade; 
• Utilização e acesso a novas tecnologias: os fornecedores tendem a ser 
mais bem capacitados em determinadas atividades que não representam 
o negócio ou interesse da empresa; 
• Mudanças organizacionais: com as evoluções e alterações 
mercadológicas, a empresa deve responder com mais rapidez as 
mudanças e, fazendo uso de fornecedores, essa ação tende a ser mais 
fácil e menos onerosa; 
• Racionalização produtiva: a partir da definição do foco de atuação da 
empresa, deve-se racionalizar o sistema produtivo, delegando a terceiros 
o que não é estratégico; 
• Especialização flexível: a empresa tende a atuar com maior flexibilidade 
pelo uso de fornecedores, podendo chegar a ser uma gestora de um 
conjunto de células produtivas, envolvendo fornecedores de serviços ou 
bens; 
• Adequação às tendências internacionais: a competição global requer, 
muitas vezes, a adoção de práticas adequadas a realidades 
internacionais distintas e as estratégias definidas podem envolver o uso 
de fornecedores de outros países. 
5.1 Parcerias entre cliente e fornecedor 
De acordo com Macedo (2002) a relação entre cliente e o fornecedor deve 
ser sólida e clara, pois qualquer problema que venha a acontecer no 
 
 
21 
fornecimento poderá desencadear uma série de situações indesejáveis. Realizar 
aquisições bem-sucedidas é um pré-requisito para a qualidade do produto final. 
Para uma empresa que deseja manter uma política baseada em desenvolver, 
produzir e comercializar produtos com alto nível de qualidade é essencial 
assumir uma sólida parceria com seus fornecedores. 
Figura 8 – Parceria entre clientes e fornecedores 
 
Crédito: Net Vector/Shutterstock 
Para Band (1997), a relação entre cliente e fornecedor pode se dar de 
diversas formas. De qualquer modo, para que o relacionamento entre eles 
alcance o ideal de colaboração, deve passar pelos seguintes estágios: 
• Estágio 1: tanto fornecedor quanto cliente estão incertos quanto ao nível 
de comprometimento da outra parte no esforço de cumprir o acordo; 
• Estágio 2: o cliente é pressionado a cumprir um objetivo relacionado aos 
custos (reduzir custos dos produtos na aquisição) e o fornecedor 
pressionado a aumentar o volume dentro do orçamento (aumentar a 
quantidade de itens e reduzir os custos no orçamento); 
• Estágio 3: o cliente tenta obter o controle de pedidos e o fornecedor 
procura garantir o negócio devido a investimentos realizados; 
 
 
22 
• Estágio 4: ambos os lados buscam a criação de um novo relacionamento 
que traga benefício mútuo; 
• Estágio 5: ambas as partes devem renunciar ao interesse pessoal e 
independência em favor da confiança, a fim de se obter uma aliança; 
• Estágio 6: passa-se a discutir novos valores, tais como investimentos em 
equipamentos, resolução de problemas e melhoria contínua para garantir 
a aliança realizada; 
• Estágio 7: cliente e fornecedor são parceiros, obtendo margens maiores 
de lucro, qualidade assegurada, tempo de resposta rápido e 
consequentemente estoques menores para os clientes e produção 
flexível. 
Segundo Moura (2009) quando um ideal de colaboração é alcançado na 
relação entre clientes e fornecedores, é possível obter bons resultados. Essa 
relação deve ser construída de acordo com regras claras e de forma que se 
mantenha o entendimento e os objetivos em comum para que haja sucesso na 
parceria entre clientes e fornecedores. 
5.2 Vantagens da Qualificação de fornecedores 
Para Baily et al. (2000) a qualificação de fornecedores consiste em um 
modo de avaliação da conformidade de empresas realizada através de auditorias 
de certificação para verificar o atendimento a requisitos estabelecidos. Sua 
intenção é definir e avaliar as características do “melhor fornecedor”. Pode-se 
citar alguns atributos de um bom fornecedor: 
• Cumpre prazos de entrega; 
• Fornece itens com qualidade; 
• Oferece preços competitivos; 
• Tem um bom histórico de referências de negócios; 
• Fornece um bom serviço; 
• Cumpre o prometido; 
• Apoia seus clientes tecnicamente. 
As empresas podem obter muitas vantagens ao manter um cadastro de 
fornecedores qualificados, entre elas: 
 
 
23 
• Redução de atrasos nos processos de fabricação ao se evitar devoluções 
de materiais; 
• Otimização do processo de fabricação dos produtos; 
• Redução do nível de inspeções a serem efetuadas ao ter um fornecedor 
qualificado com qualidade assegurada; 
• Tendo fornecedores qualificados existe a otimização dos processos de 
recebimento e incorporação no estoque dos materiais; 
• Atender legislações vigentes, quando for o caso. 
De um modo geral, a qualificação de fornecedores se refere aos esforços 
que a empresa faz para criar e manter uma rede de fornecedores competentes, 
envolvendo também um esforço cooperativo de longo prazo entre uma empresacompradora e seus fornecedores para atingir as melhorias desejadas. 
Como meta final, esses programas buscam formar relacionamentos 
mutuamente benéficos que ajudarão ambas as empresas a competirem mais 
eficientemente no mercado, mantendo uma política de qualidade total. 
FINALIZANDO 
Nessa etapa aprendemos que clientes e fornecedores precisam trabalhar 
em parceria para que consigam atingir os objetivos estabelecidos na relação de 
negócios, e a qualidade é um dos elementos de sucesso no fornecimento de 
bens e serviços. Quando se tem qualidade nos itens fornecidos, muitos 
problemas e custos são evitados, fazendo com que o cliente tenha confiança nos 
itens adquiridos de seu fornecedor. 
Também estudamos sobre o conceito de Just in Time, que tem por 
objetivo a total eliminação dos desperdícios para atingir a melhor qualidade 
possível, o custo mais baixo possível, o menor tempo de produção e o menor 
lead time de entrega. 
No último tópico falamos sobre a importância e vantagens da qualificação 
de fornecedores, que tem grande importância para as empresas, pois podem 
receber produtos ou serviços com qualidade assegurada dos seus fornecedores. 
 
 
 
24 
REFERÊNCIAS 
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2000. 
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