GESTÃO DE DESIGN 4

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Gestão do design
Unidade 4 - Plano de negócios
Autor: Francisco Arlindo Alves
Revisor técnico: Renato Medeiros
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Iniciar
Introdução
Muitos dos sonhos que realizamos na vida começam como um simples desejo, uma
meta, uma aspiração. Pode ser uma viagem importante, uma nova pro�ssão ou
uma mudança de cidade. O que sonhamos, às vezes, parece distante ou mesmo
algo improvável ou incerto. Para transformar o que a princípio é apenas uma ideia
ou uma vontade em algo real, podemos seguir uma série de passos. Um bom
começo é ter consciência do nosso estágio atual e calcular a distância que estamos
em relação ao que almejamos conquistar. Em seguida, criar uma lista enumerando
tudo que é preciso para atingir nossos objetivos, quanto tempo seria necessário e
quais os obstáculos que temos que superar. O processo de pensar toda uma
sequência de etapas de ações organizadas para concretizar uma meta é o que
chamamos de planejamento.
Negócios de qualquer natureza e porte conseguem atingir seus objetivos mais
rapidamente se forem bem planejados. O planejamento faz com que funcionem
muito melhor e tenham mais chances de serem bem sucedidos. Planejar é
determinar um curso, uma direção. O planejamento funciona como um mapa. Ele
nos situa em relação ao quanto progredimos na direção do objetivo ambicionado.
Nesta unidade, vamos abordar uma ferramenta de planejamento que pode ser
fundamental para qualquer empreendimento: o plano de negócios.
O plano de negócios é um documento que contém metas, métodos, prazos e
descreve desde informações básicas até detalhes do funcionamento do
empreendimento. Serve como um roteiro que direciona todos os passos futuros.
Seu conteúdo abrange várias dimensões como marketing , �nanças, mercados e
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suprimentos entre outras coisas.
A realização de um plano bem executado é algo e�ciente para o empreendedor
tornar sua ideia mais clara e atraente para credores, investidores e aceleradoras.
Estes agentes econômicos esperam que o documento evidencie a solidez do
empreendimento, demonstrando se existe um risco aceitável, lucratividade ou
criação de valor.
Mas do que isso, é um documento que serve para o próprio empreendedor ter uma
compreensão mais abrangente sobre o contexto em que seu negócio está inserido
(público alvo, concorrência, fornecedores). Por meio dele, se pode mensurar a
viabilidade, os pontos fortes e os pontos fracos. A seguir vamos entender melhor
como elaborar esta ferramenta fundamental para o empreendedorismo.
Bons estudos!
1. Plano de negócios: os
primeiros passos, a empresa e a
segmentação
A realização do plano de negócios funciona como percurso de conhecimento e
aprendizado. Durante sua elaboração, pouco a pouco �cam mais claros aspectos
que não haviam sido percebidos inicialmente pelos empreendedores. Desde os
passos que antecedem a sua escrita até a sua conclusão, este entendimento se
amplia. É uma jornada que deve ser valorizada pelo seu processo e não apenas pelo
resultado �nal. O caminho trilhado para a confecção do plano torna a equipe mais
coesa e a�nada e faz com que sejam mais nítidas a identi�cação de oportunidades.
A partir dos primeiros passos da elaboração do plano, nos rascunhos iniciais, já
começa a se formar na mente do empreendedor uma visão geral de aspectos do
negócio, que serão melhor detalhadas em cada uma das etapas especí�cas
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posteriores, começando pela análise de mercado.
A análise de mercado mostra, entre outros aspectos, qual a demanda para o
produto ou serviços que se pretende lançar. As conclusões desta análise direcionam
os estágios seguintes em relação a estratégia de marketing e a gestão das �nanças.
1.1 Iniciando o plano
Para quem estamos escrevendo um plano de negócios? É adequado de�nir quem
será o leitor e quais seus interesses e necessidades. O documento �nal não precisa
ser uma peça estática e inalterável para ser lida a partir do mesmo ponto de vista
por todos.
Investidores, por exemplo, estão interessados no retorno econômico, no tamanho
do mercado e qual as ameaças de concorrência. Bancos direcionam seu foco na
gestão �nanceira em relação a capacidade de pagamento. Clientes querem entender
as vantagens do produto. Incubadoras e aceleradoras almejam encontrar um
potencial inovador. É muito mais e�ciente que existam versões distintas ressaltando
aspectos de acordo com as demandas e preocupações do grupo para o qual o
documento será apresentado.
Figura 1 - Público do plano de negócios. Fonte: produzido por Francisco Arlindo Alves com base no
modelo de BIZZOTTO (2008), 2020.
Um bom exercício que facilita o trabalho inicial pode ser desenhar um mapa mental,
identi�cando os elementos essenciais do plano de negócios (veja a �gura 1). Cada
um deles será melhor aprofundado com pesquisas e dados reais no decorrer do
processo.
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Figura 2 - Elementos essenciais do plano de negócios. Fonte: produzido por Francisco Arlindo Alves
com base no modelo de BIZZOTTO (2008), 2020.
O plano de negócios deve combinar e concentrar tudo que se relaciona ao
empreendimento num documento único. O sucesso do negócio depende que todos
os elementos essenciais dialoguem e se encaixem.
1.2 Sumário executivo
O sumário executivo é uma das primeiras partes do plano de negócios, mas é uma
das últimas partes a ser concluída. Se trata de um tipo de resumo que explica
sucintamente o que é a empresa para o leitor, seus dados, seus objetivos, quem
está por trás dela (proprietários e sócios), e quais são as fontes de �nanciamento.
Será repensado e reescrito quantas vezes forem necessárias em função das
informações que surgem durante todo o trajeto de elaboração do plano. Segundo o
SEBRAE (2007), alguns dos seus pontos mais importantes são:
● Dados dos empreendedores, experiência pro�ssional e atribuições;
● Dados do empreendimento;
● Missão da empresa;
● Setores de atividades;
● Forma jurídica;
● Enquadramento tributário;
● Capital social;
● Fonte de recursos.
Dentre estes itens cabe destacar a missão da empresa como um dos
fundamentais. A missão o que de�ne uma empresa.
Um negócio não pode ser de�nido apenas por sua denominação, marca ou
l i l d � i ã i ã á l d f i f
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logotipo. A real de�nição ou missão está no que ela pode fazer para satisfazer seus
clientes.
"Isto deve caber numa camiseta" propunha o consultor e escritor austríaco Peter
Drucker, ao enfatizar a importância da declaração de missão. Considerado um dos
fundadores da administração moderna, Drucker (2008) a�rmava que "a mensagem
deve ser clara, e inspirar as partes interessadas" não colocando o foco diretamente
no lucro, mas na "contribuição que a empresa planeja dar à sociedade, à economia
e ao cliente".
A declaração de missão é como uma bússola. Ela direciona para um objetivo. Os
membros da organização podem se sentir mais motivados e úteis, ao mesmo
tempo em que conseguem monitorar o direcionamento da empresa em relação a
missão declarada e de�nir ajustes se forem convenientes. A missão também pode
sofrer ajustese ser adaptada conforme surjam novos contextos, circunstâncias ou
demandas por parte do mercado.
1.3 Análise de mercado
Qualquer outro tipo de negócio, seja uma padaria ou uma startup , precisa aprender
sobre seus concorrentes, seus clientes e seu potencial de mercado. Se for uma loja
física se deve buscar estas informações na região próxima. Se for um serviço online
se deve determinar um per�l de cliente. Quanto melhores e mais detalhadas foram
estas informações, se diminuem as chances de imprevistos no futuro. São dados
valiosos para etapas como o plano de marketing .
Vários tipos de clientes, demandas, produtos e serviços compõem o mercado. Se
deve delimitar qual o segmento oferece maiores oportunidades e retorno para
empresa. Com este intuito, os clientes são agrupados de muitos modos num
processo conhecido como segmentação de mercado (FERNANDES e RIBEIRO,
2012). A segmentação pode ser dividida em quatro categorias:
● Geográfica:
● Psicográfica:
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● Demográfica:
● Comportamental:
A segmentação do mercado irá revelar o tamanho do mercado. Mas nem sempre o
novo empreendedor dispõe de recursos para contratar uma empresa de pesquisa
de mercado. Como alternativa, se pode recorrer a dados públicos fornecidos por
órgãos governamentais, entidades de classes, institutos de estudos, jornais e
revistas e até mesmo a internet (BIZZOTTO, 2008).
A análise de mercado inclui uma pesquisa sobre quais são os concorrentes,
descrevendo suas vantagens e desvantagens e procurando encontrar soluções com
um diferencial em relação a eles. O que vai fazer com que os consumidores
abandonem os concorrentes para serem clientes do novo empreendimento? Pode
ser feito um levantamento estruturado numa tabela com os atributos dos produtos
e das empresas, elencando pontos fortes e fracos.
Você quer ver
O poder de barganha de fornecedores, clientes, concorrentes e novos produtos
afetam o preço, a lucratividade e atratividade de um negócio.
Neste vídeo é explicado como fazer uma análise competitiva de um negócio
usando o modelo das cinco forças competitivas criado por Michael Porter,
consultor de estratégia de empresas e professor da Harvard Business School. O
modelo permite ao empreendedor mapear com precisão a atuação de forças e
tomar decisões estratégicas adequadas à situação. Disponível em:
https://bit.ly/2RQRh4Q . Acesso em 01/03/2020.
https://bit.ly/2RQRh4Q
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2. Plano de negócios: produtos e
marketing
Segundo Kotler e Armstrong (2007) “o marketing é um processo administrativo e
social pelo qual os indivíduos e organizações obtêm o que necessitam e desejam
por meio da criação e troca de valor com os outros”.
Um dos objetivos do marketing é fazer o lançamento de produtos ou serviços que
produzirão receitas para a empresa. O gerenciamento de produtos e o marketing
devem trabalhar de modo a�nado às demandas do mercado. Conforme vimos na
Unidade I, as vozes de consumidores são cada vez mais ouvidas e têm um impacto
cada vez mais potente na elaboração de produtos. Metodologias como " Design
Centrado no Usuário", " Design Centrado no Ser Humano" ou " Design Voltado para a
Humanidade" propõem um enfoque mais humanizado. Nesta linha, o
desenvolvimento de um produto ou serviço é in�uenciado por quem usa ou é
afetado por ele.
Na década de 1970, o escritor e futurista norte-americano Alvin To�er destacou
algumas mudanças na relação de produto e consumidor que ganharam maior
dimensão hoje. Trata-se da tendência de uma maior participação dos indivíduos em
d i õ d d i l b ã d d i � 200 õ
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decisões de design na elaboração de produtos e serviços. To�er (2001) propõe o
conceito de " prosumer ", junção dos termos producer (produtor) e consumer
(consumidor). É a constatação de uma tendência de customização e individualização
baseada em preferências dos consumidores. Um declínio da massi�cação em favor
de maior personalização de produtos e serviços (ALVES, 2009).
Em linha complementar Bruns (2007) usa o conceito de produsage , mostrando como
as novas tecnologias dos computadores na internet criam plataformas colaborativas
como a Wikipédia, em que os usuários são usuários-produtores ( produsers ). São
produtos não-�nalizados porque estão sempre em desenvolvimento. Segundo Alves
(2009) "o modelo de “produção” se caracteriza por um processo perpétuo de adoção
de melhorias, uma construção contínua de desenvolvimentos e aperfeiçoamentos
constantes".
Hoje, os consumidores podem acessar, avaliar, criticar e produzir muito mais
informações. Esta mudança comportamental está moldando a criação de produtos e
serviços. A iteração, ou seja, processo cíclicos de melhora contínua tem feito com
que os produtos melhorem e se aperfeiçoem mais rápido.
2.1 Plano de marketing
O plano de marketing descreve os esforços de publicidade e marketing de uma
organização em um período futuro determinado. Seu conteúdo contempla um
diagnóstico sobre a posição atual do marketing da empresa e qual a posição
desejável futuramente. Se deve indicar sobretudo como será atingida a posição
ambicionada. Métodos e estratégias devem ser de�nidos com a utilização dos
dados levantados na análise de mercado como a de�nição do segmento de cliente e
o cálculo do tamanho de mercados. Se for um negócio já existente, é natural incluir
alguns dados históricos.
Apesar de ser uma parte muito abrangente do plano de negócios, o plano de
marketing basicamente responde a três perguntas:
1) Quem é o público alvo?
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2) Como se aproximar e conquistar este público?
3) Como se pode “reter” este público para que utilizem ou comprem repetidamente a
solução oferecida pela empresa?
A seguir, vamos analisar alguns itens essenciais deste plano:
● Planejamento de produtos;
● Público alvo;
● Preço;
● Estratégias promocionais;
● Plano de distribuição.
2.2 Planejamento de produtos
Segundo Bizzotto (2008), o produto é “tudo aquilo que pode ser oferecido ao
mercado para aquisição, atenção, uso ou consumo, a �m de satisfazer um desejo
ou necessidade”.
O plano de negócios deve descrever o produto ou serviço oferecido e explicar qual a
razão de sua maior e�cácia e e�ciência em solucionar um problema em
comparação com a proposta dos concorrentes.
Quais os benefícios do produto para o cliente? É mais rápido? É mais intuitivo? O
preço é competitivo? O design propõe soluções inteligentes? É esteticamente mais
atrativo? Sob a ótica da qualidade, Wildauer (2008) de�ne oito itens que geram um
diferencial (WILDAUER, 2008):
● Desempenho;
● Recursos;
● Con�abilidade;
● Conformidade;
● Durabilidade;
● Serviços;
● Estética;
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● Avaliação geral;
Figura 3 - Ciclo de vida de um produto. Fonte: Wikimedia, 2020.
Saber quando se deve lançar e desenvolver produtos são decisões estratégicas para
empresa. Nesta linha, o gerenciamento de produtos pode determinar o momento
da concepção, do auge e do declínio por meio do projeções sobre o ciclo de vida do
produto que é composto por cinco fases:
2.3 Público alvo
Neste item, são absorvidos muitos dos levantamentos realizados na análise de
mercado, partindo da segmentação dos per�s de indivíduos para entender melhor o
comportamento, necessidades e hábitos deconsumo deste público. Se deve tentar
descobrir o que está envolvido no processo de tomada de decisão dos clientes. Qual
tipo de informação procuram e como entendem as informações. É preciso entrar no
universo destas pessoas para tentar “falar o idioma” delas nas ações de
comunicação e publicidade.
1) Desenvolvimento do produto:
2) Introdução do produto:
3) Crescimento do produto:
4) Maturidade do produto:
5) Declínio do produto:
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2.4 Estratégia de preços
A estratégia de preços deve estar a�nada com o posicionamento da marca. Se por
exemplo, a marca é uma das principais do mercado, os preços devem acompanhar
tal prestígio. Neste caso, se o preço for muito baixo pode afastar alguns clientes.
Para isto, é preciso avaliar as qualidades do produto ou serviço oferecido. Preços
acima do mercado podem se justi�car pelo oferecimento de um serviço acima da
média ao cliente.
Um bom exemplo nesta direção são os serviços de primeira classe, classe executiva
e classe econômica oferecidos pelas companhias aéreas. As diferenças nos preços
se justi�cam em função das características particulares de cada serviço. O preço
será mais caro proporcionalmente ao maior nível de qualidade dos serviços,
conforto, status e comodidades aos passageiros.
Por outro lado, preços baixos podem ajudar na penetração de um produto ou
serviço novo e pouco conhecido no mercado, ou que esteja com a imagem
desgastada e no �nal de seu ciclo de vida.
2.5 Estratégias promocionais
Um dos pré-requisitos de qualquer ação promocional é pensar no branding .
Segundo Klein (2008), o " branding " seria “o processo de estabelecer e gerenciar
imagens, percepções e associações pelas quais o consumidor se relaciona com um
produto ou empresa”.  É a "cara" da organização ou marca que surge a partir de uma
análise e tratamento do design junto com as ações para a gestão de marcas. A
maneira como é vista a empresa ou o produto passa pela de�nição de padrões que
formam um conceito. O conceito envolve muitos aspectos visuais como paleta de
cores, tipogra�a e layouts . Além disso, esta imagem deve carregar aspectos
intangíveis, como valores, emoções e sentimentos.
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Em relação às estratégias promocionais o SEBRAE (2007) considera que elas
consistem em toda "ação que tem como objetivo apresentar, informar, convencer
ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou serviços e não os dos
concorrentes". Entre elas, podemos destacar algumas:
● Propaganda em rádio, jornais e revistas;
● Anúncios em mídias sociais;
● Anúncios em aplicativos;
● Vídeos online ;
● Disparo de e-mails ;
● Amostras grátis, brindes e sorteios;
● Catálogos;
● Carro de som e faixas;
● Descontos (de acordo com os volumes comprados);
● Participação em feiras e eventos.
2.6 Plano de distribuição
Como será feita a entrega do produto ou serviço aos clientes? Vão comprar
diretamente da empresa ou de distribuidores e varejistas? Quais seus canais de
entrega mais viáveis? Quais são os custos e a logística envolvida?
O plano de distribuição envolve respostas às perguntas acima, e outros
questionamentos como o tempo entre o pedido e a entrega, a con�abilidade de
entrega, a qualidade e design das embalagens.
Em produtos físicos, o gerenciamento de estoque tem papel central. Estocar
excessivamente gera custos adicionais, mas deve haver sempre disponibilidade de
estoque e continuidade de fornecimento. Em produtos ou serviços digitais, a
exigência de disponibilidade se direciona a rede de dados e a infraestrutura de
hardware e software envolvida.
É um quesito intimamente ligado a satisfação do cliente. Não receber, ou receber
um produto em más condições pode destruir a boa relação do cliente com a
empresa.
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Você sabia
"Think Small” (1959), a melhor campanha publicitária do século XX.
Figura 4 - Cartaz da Campanha "Think Small” (1959). Redação Publicitária: Julian Koenig.
Direção de arte: Helmut Krone. Agência Doyle Dane Bernbach. Fonte: Wikimedia, 2020.
O fusca, carro fabricado pela empresa Alemã Volkswagen foi lançado após a
segunda guerra no EUA. Inicialmente, suas vendas foram um fracasso.
Apelidado de "Beetle", os americanos achavam o carro pequeno e estranho.
Eles preferiam carros grandes que gastavam muita gasolina. Além disso, o
veículo era associado ao contexto no qual surgiu. A Alemanha nazista.
Em 1959, Helmut Krone, um dos pioneiros da publicidade moderna, se juntou
ao redator Julian Koenig para criar a campanha "Think Small" (pense pequeno).
Simplicidade e minimalismo �zeram a diferença em relação a tradicional
publicidade de automóveis que frequentemente utilizava apelos egocêntricos
de luxo e ostentação.
Os cartazes eram cheios de espaços em branco com uma pequena imagem do
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Fusca deslocada e meio perdida. Rompendo com convenções "Think Small" foi
impresso intencionalmente em preto e branco numa época em que as cores já
eram usadas em todas campanhas. Há um ponto �nal após o slogan , e o corpo
do texto foi propositalmente diagramado com imperfeições, passando uma
ideia de simplicidade e honestidade ao enumerar as vantagens de possuir um
carro pequeno.
"Think Small" tornou o Fusca um sucesso de vendas e mudou a maneira de se
fazer publicidade no mundo. É considerada por muitos especialistas a melhor
campanha publicitária do século XX.
3. Plano de negócios:
operacional e recursos humanos
O plano operacional é a parte do plano de negócios que descreve como a empresa
irá desenvolver, produzir, vender ou executar seus produtos ou serviços dizendo o
que é necessário, quem irá fazer, e quando e como será feito. Seu enfoque
esquematiza todas as atividades de rotina da empresa de�nindo responsabilidades
e responsáveis medindo a capacidade e volume de produção e enumerando
insumos neste sentido.
3.1 Layout ou arranjo físico
O layout ou arranjo físico envolve as escolhas sobre a disposição física dos setores
do empreendimento, assim como a disposição de equipamentos, materiais e
móveis. É recomendável incluir um desenho com a planta baixa ao invés de tentar
explicar tudo no texto. Se for um terreno, se deve mostrar qual parte será ocupada e
a localização de cada área.
As decisões do layout devem buscar favorecer o �uxo de materiais e�ciente, ou
melhorar comodidade para o cliente (em uma loja). A con�guração escolhida
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melhorar comodidade para o cliente (em uma loja). A con�guração escolhida
também pode reduzir os riscos de acidentes e melhorar a comunicação da equipe.
3.2 Capacidade produtiva/ comercial/
serviços
A capacidade produtiva/comercial/serviços que chamamos é o teto máximo de
produção de uma organização, ou máximo atendimento de clientes que pode ser
realizado.
Nesta linha, a capacidade instalada/teórica é o máximo que se consegue atingir
com a estrutura tecnológica presente (máquinas, redes e instalações) sem pausas
ou eventuais perdas.
Já a capacidade disponível , é o máximo de produção com mão-de-obra disponível
e máquinas/equipamentos. Sem contar perdas, faltas ou paradas.
A capacidade efetiva seria o cálculo da capacidade, considerando a mão- de-obra e
máquinas descontando o impacto de perdas, paradas para manutenções, trocas de
turno, limpeza eoutros fatores que paralisam a produção.
A capacidade produtiva/comercial/serviços é in�uenciada por outros fatores como o
número e o nível de preparo dos funcionários, fornecedores, distribuição e
armazenamento. O acompanhamento das projeções a respeito deste item no plano
de negócios pode ajudar na diminuição de custos caso seja identi�cado um nível de
ociosidade. Também pode ser planejada a expansão da produção utilizando a
estrutura existente.
3.3 Processo operacional
O processo operacional é uma descrição de todas as etapas sobre como o produto
ou serviço será realizado. Para cada parte do processo, se deve determinar
responsáveis, materiais e equipamentos utilizados. Funciona como um roteiro de
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tudo que a empresa faz.
Por exemplo, se os processos envolverem fases como fabricação, venda e prestação
de serviços o plano irá prever quem fará, quais as matérias-primas, insumos e
equipamentos utilizados, em quanto tempo e quando será feito.
3.4 Recursos humanos
Quantos funcionários serão su�cientes para o funcionamento do negócio? Quais
são as habilidades, formação, experiência e função de cada um dentro
empreendimento. No plano de negócios, perguntas como esta devem ser
respondidas mesmo antes dos pro�ssionais serem recrutados.
O documento apresentado deve de�nir de forma detalhada itens como:
● Descrição dos cargos e funções;
● Custos salariais futuros;
● Treinamentos e desenvolvimento para equipes;
● Políticas de avaliação de desempenho.
Formar uma equipe com diversidade de per�s e distintos modos de pensar e
analisar problemas é uma vantagem competitiva, conforme vimos anteriormente
nos exemplos inovadores das startups . Investir em pessoas tem se tornado um
diferencial competitivo para o sucesso de organizações. Ao abordar o contexto das
organizações modernas, Chiavenato (2014) a�rma que “em vez de investir
diretamente em produtos e serviços, estão investindo em pessoas que entendem
destes e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los”.
4 Plano de negócios: gestão
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4. Plano de negócios: gestão
financeira
A gestão �nanceira bem sucedida, geralmente está baseada num bom planejamento
�nanceiro. É muito frequente que novos empreendimentos fechem suas portas por
di�culdades �nanceiras. Muitas vezes isto acontece, não pelo fato de os
rendimentos serem insu�cientes, mas por haver falta de controle e de um plano
�nanceiro bem elaborado dentro do plano de negócios.
O plano �nanceiro utiliza ferramentas que avaliam e determinam o equilíbrio
econômico-�nanceiro. Elas indicam os investimentos necessários em curto e longo
prazo.
4.1 Plano financeiro
O Plano �nanceiro irá comunicar em termos monetários as expectativas e previsões
a respeito das ideias propostas no plano de negócios. A partir dele, se consegue
medir o alcance de cada ação, avaliando os custos e retornos econômicos. São
indicadores futuros e projeções estrategicamente vantajosas. Olhar para estas
previsões, permite saber se o caminho trilhado está correto ou não, facilitando
decisões que vão desde a tomada de um empréstimo, a redução de custos, e até a
busca de um novo sócio para �nanciar um novo campo de atuação.
Entre os itens que devem considerados no gerenciamento �nanceiro, podemos
destacar:
● Projeção de resultados;
● Prazo de retorno do investimento;
● Fluxo de caixa;
● Ponto de equilíbrio.
l
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4.2 Investimento inicial
O investimento inicial engloba todos os recursos �nanceiros para implementar o
plano de negócios. Categorias que podem ter limites máximos e mínimos detalham
o direcionamento dos investimentos.
Segue como exemplo a tabela sugerida pelo SEBRAE (2007):
Quadro 1 - Descrição de investimentos
Fonte: SEBRAE, 2007.
Cada uma das linhas pode ser mais detalhada em outras tabelas especí�cas, por
exemplo:
Em outra tabela, se deve descrever a origem e quantidade de recursos
discriminando se são próprios (investimento dos proprietários) ou de terceiros
(agentes externos ou instituições �nanceiras):
Quadro 2 - Descrição de investimentos
Investimentos fixos:
Investimentos em capital de giro:
Investimentos pré-operacionais:
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Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
4.3 Projeção de resultados
O principal objetivo de um negócio é ser lucrativo. É essencial para sua
sobrevivência e cumprimento de objetivos como demandas sociais, impacto
positivo na economia e satisfação dos clientes, entre outros.  A previsão de retorno
dos resultados projeta qual seria o lucro futuro. Sua elaboração prevê quanto se
planeja vender e o quanto se espera gastar.
A tabela abaixo é uma versão simpli�cada do D emonstrativo do Resultado do
Exercício (DRE) , um modelo muito utilizado para projeções de resultados em um
período de tempo determinado:
Quadro 3 - Demonstrativo simpli�cado do DRE
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
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4.4 Prazo de retorno do investimento
O prazo de retorno do investimento (PRI ou payback ) é um indicador �nanceiro para
medir o tempo necessário para que o empreendedor recupere, sob a forma de
lucro, tudo o que investiu. O retorno rápido do dinheiro colocado numa atividade
pode ser um indicador de atratividade.
A fórmula é a seguinte:
Como exemplo, uma empresa que tem o lucro líquido de R$ 50.000,00 ao ano, e
foram investidos R$ 200.000,00. Usando a fórmula, pode-se prever o tempo de
retorno:
4.5 Fluxo de caixa
Já abordamos o �uxo de caixa (cash �ow) na unidade anterior demonstrando o seu
papel central dentro de uma boa gestão �nanceira. Em relação ao plano de
negócios, pode-se usar uma estrutura similar. Conforme a�rma Bizzoto (2008), “é
uma projeção das entradas e, das despesas e custos para um determinado número
de períodos”. Nesta perspectiva, o ideal é que se faça uma projeção para 12 meses.
Aliado aos elementos principais que já discutimos, os seguintes itens têm relevância
no plano de negócios (WILDAUER, 2012):
● Alocar verbas para gastos imprevistos;
● Incluir a remuneração dos proprietários e sócios;
● Revisar de tempos em tempos as projeções;
●Considerar gastos com possíveis plano de expansão e investimentos futuros.
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4.6 Ponto de equilíbrio
O Ponto de equilíbrio é atingido quando as receitas se equiparam aos custos e
despesas, conforme foi explicado anteriormente na unidade 3. A partir da superação
deste ponto, o empreendimento passa a gerar lucro. Seu cálculo é realizado usando
a seguinte fórmula:
Custo total = Receita total
Com ajuda do indicador se consegue projetar qual a quantidade de vendas que
devem ser efetuadas para que a empresa se afaste de uma condição de prejuízo. No
plano de negócios, o ponto de equilíbrio pode indicar a viabilidade e lucratividade
do empreendimento. O esforço para atingi-lo serve para criar alinhamento da
equipe em torno de um objetivo comum.
Você quer ver
Para inspirar e reforçar tudo que discutimos em Gestão do design, uma boa
sugestão é ver o curto documentário "Design The New Business". A obra
apresenta a relação entre design e negócios na medida em que cada vezmais
empreendedores utilizam a metodologia e pensamento do design . Produzido
pela   Zilver Innovation, o �lme mostra a perspectiva de empresas e pessoas
Alexander Osterwalder (modelo Canvas), Ralf Beuker, Philips, Océ e Virgin. Está
com legendas em português. Disponível em: https://vimeo.com/33531612 .
Acesso em: 01/03/2020.
https://vimeo.com/33531612
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Síntese
Tivemos um olhar sobre as vantagens competitivas de se estabelecer decisões com
antecedência, pensando como fazer, quando fazer e quem irá fazer. Elaborar um
planejamento. Entre os tópicos mais importantes abordados nesta unidade,
podemos destacar:
Estruturação de um plano de negócios;
Análise de mercado;
Plano de marketing ;
Planejamento de produtos;
Ciclo de vida do produto;
Plano de distribuição;
Plano operacional;
Plano �nanceiro.
Com base no conjunto de conhecimentos abordados, podemos dizer que as ideias
sobre um negócio não podem existir apenas na mente de um empreendedor. Tudo
�ca mais nítido e fácil de entender quando se apresenta um documento detalhado
sobre tudo que envolve a iniciativa. Credores, investidores, equipes e o próprio
empreendedor conseguem se convencer de que o empreendimento é viável por
meio de um plano de negócios bem elaborado.
Download do PDF da unidade
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Dissertação. Centro Universitário SENAC. Disponível em: https://bit.ly/2RTLImf .
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Paulo:Atlas, 2008. Disponível em: Minha Biblioteca.
BRUNS, Axel. Gatewatching: Collaborative Online News Production. New York:
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WILDAUER, Egon Walter. Plano de negócios: elementos constitutivos e processo
de elaboração. Curitiba:   Editora Intersaberes, 2012. Disponível em: Biblioteca
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Referências Imagéticas:
Figura 1 - “Público do Plano de Negócio”. Mapa mental produzido por Francisco
Arlindo Alves com base no modelo de BIZZOTTO (2008).
Figura 2 - “Elementos essenciais de um Plano de Negócio”. Mapa mental produzido
por Francisco Arlindo Alves com base no modelo de BIZZOTTO (2008).
Figura 3 - "Ciclo de vida do produto". Autora: Arnaldo Rabelo. Fonte: Wikimedia.
Disponível em: https://bit.ly/2Kj7iMT . Acesso em: 18 jan. 2020.
Figura 4 -"Think Small". Fonte: Wikimedia. Disponível em: https://bit.ly/34R0saR .
Acesso em: 18 jan. 2020.
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