Modelo - Gerenciamento do Tempo

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS 
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA – IEC – SÃO GABRIEL 
Curso de Gerenciamento de Projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIANDO TEMPO EM PROJETOS: Metodologias e fatores impactantes no 
planejamento e acompanhamento dos projetos. 
 
 
 
 
 
Almir dos Santos Mota 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
1º Semestre de 2012 
1 
 
 
 
Almir dos Santos Mota 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIANDO TEMPO EM PROJETOS: Metodologias e 
fatores impactantes no planejamento e acompanhamento dos 
projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
1º Semestre de 2012 
Projeto de Pesquisa apresentado na disciplina 
de Metodologia Aplicada a Gerenciamento de 
Projetos, da pós-graduação lato-sensu de 
Gerenciamento de Projetos da Pontifícia 
Universidade Católica de Minas Gerais São 
Gabriel. 
 
Orientador: Davidson Campos Soares Barbosa 
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 - Gráfico da Curva Normal ........................................................................................ 15 
Figura 2 - Gráfico com segurança real ..................................................................................... 15 
Figura 3 - Mecanismo de atribuição de reservas de tempo ...................................................... 16 
Figura 4 - Como pensamos ao embutir a segurança ................................................................. 17 
Figura 5 - O que acontece ao postergarmos o início ................................................................ 18 
Figura 6 - Orçamento do projeto .............................................................................................. 21 
Figura 7 - Cronograma ............................................................................................................. 22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE SIGLAS 
 
 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas 
CMV – Custo das Mercadorias Vendidas 
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
PMI – Project Management Institute 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 0 
1.1. Contextualização do tema ................................................................................................... 5 
1.2. Problema de Pesquisa .......................................................................................................... 6 
1.3. Objetivos ............................................................................................................................. 6 
1.3.1. Objetivo geral .............................................................................................................. 7 
1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................................... 7 
1.4. Justificativa.......................................................................................................................... 8 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 8 
2.1. Compreendendo o Projeto ................................................................................................... 8 
2.2. A influência da estrutura organizacional nos projetos ........................................................ 9 
2.3. A influência do gerenciamento de riscos, relacionados as estimativas de tempos em 
projetos ..................................................................................................................................... 10 
2.4. As metodologias de gerenciamento do Tempo ................................................................. 11 
2.4.1. Mecanismos de desperdícios ..................................................................................... 13 
2.4.1.1. Lei de Parkinson ..................................................................................................... 13 
2.4.1.2. Síndrome do estudante ........................................................................................... 16 
2.4.1.3. Multitarefa nociva .................................................................................................. 18 
 
3. METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 19 
3.1. Classificação da Pesquisa .................................................................................................. 19 
3.2. Universo e amostra ou Seleção dos sujeitos...................................................................... 19 
3.3. Coleta de dados ................................................................................................................. 20 
3.4. Tratamento dos resultados ................................................................................................. 20 
 
4. RECURSOS OU ORÇAMENTO ..................................................................................... 21 
 
5. CRONOGRAMA .............................................................................................................. 22 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 23 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
 
1.1. Contextualização do tema 
 
 
No decorrer dos últimos vinte anos o gerenciamento de projeto ganhou grande 
destaque entre as empresas que trabalham com projetos, isso pelo fato da maioria dos projetos 
não conseguirem alcançar seus objetivos, seja de cumprimento de prazo, custo e escopo a ser 
entregue aos clientes. 
 Baseadas nesta argumentação, as empresas começaram a adotar as melhores práticas 
do PMBOK, na qual apresenta nove disciplinas que auxiliam os profissionais a terem mais 
sucesso nos projetos, mas mesmo com estes recursos, os projetos continuam a sofrer atrasos e 
não alcançarem seus objetivos. 
 Esta pesquisa pretende avaliar as metodologias de gerenciamento de tempo, estruturas 
organizacionais das empresas e também coletar informações de profissionais de 
gerenciamento de projetos, a fim de tentar responder as perguntas elaboradas no problema da 
pesquisa. A resposta a estas perguntas serão importantes para o entendimento e aplicabilidade 
prática no contexto profissional de gerenciamento de projeto. 
 Abordaremos como as escolhas metodológicas de gerenciamento do tempo podem 
influenciar nos atrasos em projetos. Tentaremos responder a seguinte pergunta: “Se as pessoas 
acrescentam segurança em suas estimativas para a realização das atividades, por que as 
atividades continuam a serem concluídas com atraso?” 
 Neste sentido partiremos para uma pesquisa nas empresas que utilizam as melhores 
práticas do PMBOK, buscando identificar qual a metodologia de gerenciamento do tempo 
utilizada por estas empresas e também questionar aos gerentes de projetos o que eles fazem 
para minimizar os atrasos em seus projetos. 
 Consideramos o gerenciamento bastante complexo, pois a realização do que foi 
planejado dentro do prazo, depende de fatores externos, que vão desde a força que o gerente 
de projetos tem perante a equipe, até ao apoio que este recebe o patrocinador ou do gerente 
funcional, que tem o poder formal sobre os recursos, e responsável pela liberação e 
manutenção destes no foco do estava planejado pelos gerentes de projetos. 
 Nesta linha de raciocínio, faremos uma avaliação de cenários, buscando descobrir 
quais os fatores que mais impactam em atrasos de projetos, o que talvez nos permita utilizar 
estas lições apreendidas em nossa vida profissional. 
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1.2. Problema de Pesquisa 
 
 
Einsten costumava dizer que a formulação de um problema é mais importante quea 
sua solução. Para Ackoff (1974), o sucesso estaria em encontrar a solução certa para o 
problema certo. Falharíamos, muitas vezes, por tentar resolver o problema errado - mais do 
que por obter uma solução errada para o problema certo. As questões atuais, em todo o 
mundo, se relacionariam muito mais com os problemas que deixamos de abordar do que com 
os problemas que não conseguimos resolver. 
Para Rudio (1978), formular o problema consiste em dizer, de maneira explícita, clara, 
compreensível e operacional, qual a dificuldade com a qual nos defrontamos e que 
pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando suas características. Desta 
forma, o objetivo da formulação do problema é torná-lo individualizado, específico e 
inconfundível. 
Na mesma linha de raciocínio de Rudio, definiremos o problema desta pesquisa: 
 Este projeto de pesquisa tem a seguinte situação problemática: 
 
• Quais os impactos das escolhas metodológicas de gerenciamento do tempo, com o 
aumento da possibilidade do projeto atrasar? 
 
 
1.3. Objetivos 
 
 
O objetivo desta pesquisa é identificar, tabular e comparar os fatores que contribuem 
para o aumento dos riscos em projetos, dando enfoque no gerenciamento do tempo, 
comparando metodologia do caminho crítico e a da Corrente Critica, a fim de descobrir se a 
escolha de uma destas pode influenciar no risco de atraso dos projetos. O estudo propõe-se a 
além da avaliação de metodologias de gerenciamento do tempo, levantar junto a comunidade 
de profissionais da área, qual a metodologia utilizada, com o percentual de atraso dos 
projetos, a fim de tabular se a forma de gerenciar influencia nestes atrasos. 
 
 
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1.3.1. Objetivo geral 
 
 
Nos objetivos da pesquisa busca-se: 
 
[...] responder ao que é pretendido com a pesquisa, que metas almejamos alcançar ao 
término da investigação. É fundamental que estes objetivos sejam possíveis de 
serem atingidos. Geralmente se formula um objetivo geral, de dimensões mais 
amplas, articulando-o a outros objetivos mais específicos. (DESLANDES apud 
MINAYO,2004). 
 
Segundo Lakatos (2003, p. 219), o objetivo geral “está ligado a uma visão global e 
abrangente do tema”, enquanto os objetivos específicos “apresentam caráter mais concreto. 
Têm função intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral e, 
de outro, aplicá-lo a situações particulares”. 
Levantar aspectos teóricos sobre o gerenciamento do tempo, bem como descrever os 
impactos das escolhas metodológicas de gerenciamento do tempo. Também avaliar o impacto 
da estruturação organizacional, para o gerenciamento do tempo. 
 
 
1.3.2. Objetivos específicos 
 
 
Nossos objetivos específicos abrangem os tópicos abaixo: 
• Fazer uma revisão da literatura acerca das metodologias utilizadas para o 
gerenciamento do tempo; 
• Comparar vantagens e desvantagens da utilização das metodologias de “Corrente 
Crítica” e “Caminho Crítico”; 
• Fazer uma pesquisa quantitativa de percentual de atraso em projetos e metodologia 
utilizada pela comunidade de gerenciamento de projetos; 
• Avaliar os impactos das estruturas organizacionais no gerenciamento do tempo. 
 
 
 
 
 
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1.4. Justificativa 
 
 
Esta pesquisa poderá contribuir com a minha atividade profissional, pois temos uma 
série de projetos com atrasos significativos, sem conseguirmos identificar o motivo que 
contribuem para estes atrasos. 
A pesquisa também contribuirá para uma melhor compreensão das áreas de meu 
interesse que são gestão de riscos e de tempo, pois considero que são áreas que geram grande 
impacto e contribuem para o atraso dos projetos. 
 Com o resultado da pesquisa será possível trazer contribuições pessoais e também para 
a comunidade de gerenciamento de projetos, que através das lições aprendidas poderão 
utilizar os resultados desta pesquisa, a fim de minimizar os riscos e consequentemente a 
redução dos atrasos nos projetos. 
 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
2.1. Compreendendo o Projeto 
 
 
 Estudos sobre a organização do trabalho indicam ser fundamental à sociedade 
humana a produção de bens e serviços ancorada na organização de projetos com vistas à 
obtenção de maior eficácia. A história registra que desde os tempos antigos a humanidade, 
mesmo sem utilizar o conceito de projetos, organiza-se desta forma para criar produtos e 
obter serviços. 
Segundo o PMBOK® PMI (2004, p.4), projeto pode ser definido como um 
empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único”. 
“Temporário” significa que o projeto terá obrigatoriamente um começo, meio e fim bem 
definido, caso contrário não poderá ser considerado projeto. “Produtos e serviços ou resultado 
único” significa que cada projeto será inédito em algum aspecto. Esta característica de 
ineditismo influencia diretamente sua forma de gerenciamento, pois cada projeto deverá ser 
conduzido de forma única, levando-se em consideração que ao fazermos algo inédito, 
aumentamos o risco de fracasso, uma vez que fatores não conhecidos podem vir a acontecer, 
diferentemente da rotina, na qual podemos ter previsibilidade do resultado. 
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O PMBOK® separa as disciplinas de gerenciamento de projetos em nove áreas de 
conhecimento integrados: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, 
comunicação, riscos e aquisições e em cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento, 
Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. 
Na mesma linha de raciocínio observa-se que há um tratamento diferenciado entre 
gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos 
 
O gerenciamento de um processo, diferentemente do gerenciamento de um projeto, 
trata de atividades que se repetem ao longo do tempo, de modo que pode ser 
estudado baseando-se em históricos. Entretanto, em projetos, a base de estudos 
possui uma quantidade bem menor de fatos e dados, se comparado aos processos, 
estando, desta maneira, exposto a vários riscos desconhecidos (ALENCAR; 
SCHMITZ, 2006). 
 
Notadamente verifica-se que o gerenciamento de projetos vem ganhando espaço nas 
empresas, pois há um grande número de projetos que fracassam, por não utilizarem nenhuma 
metodologia de gerenciamento, isso se reflete na maior aceitação do gerenciamento de 
projetos nas área de produção: 
 
Nas mais diversas áreas de aplicação, bens e serviços novos são produzidos por 
projetos, o que pode ser demonstrado pelo aumento do número de empresas que 
estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos (PATH e CARVALHO, 
2009, apud KERZNER, 2001). 
 
 
2.2. A influência da estrutura organizacional nos projetos 
 
 
O gerenciamento de projetos também é fortemente influenciado pela estrutura 
organizacional da empresa, uma vez que existem estruturas que fortalecem a atuação do 
gerente de projetos e outras que dificultam sua atuação, dentre as quais podemos citar: “A 
estrutura matricial, uma combinação das estruturas funcional e projetizada, ainda pode ser 
dividida em matricial fraca, equilibrada e forte (PATAH; CARVALHO, 2002).” 
Para cada tipo de estrutura organizacional, temos uma forma de organização dos 
projetos, que podem facilitar a condução destes ou aumentar os conflitos pelos recursos 
necessários para a condução de projetos nas empresas. A influência da estrutura 
organizacional é relevante para a forma de gerenciamento dos projetos, segundo (PATAH, 
2002) “A estrutura funcional é aquela na qual o projeto será executado dentro de um dos 
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departamentos técnicos da empresa. Com isso o responsável pelo projeto passa a ser o gerente 
funcional deste departamento.”. Neste mesmo sentido, destaca Kerzner (2001) que “A maior 
vantagem da estrutura projetizada é que um único indivíduo, o gerente de projetos, mantém 
autoridade completa sobre o projeto como um todo. No entanto, este tipo de estrutura cria 
divisões dentro da empresa.” 
Namesma linha de raciocínio, observa-se que a estrutura projetizada vem crescendo 
bastante nos últimos anos, pois os projetos modernos apresentam maior nível de 
complexidade e requerem a utilização de equipes multidisciplinares, e até mesmo a utilização 
de muitas empresas na execução do projeto, a fim de buscar resultados mais ágeis e eficazes, 
conforme destacado abaixo: 
Segundo Meredith e Mantel (2000), 
 
A estrutura projetizada, mais nova que a estrutura funcional, vem apresentando um 
rápido crescimento nas últimas décadas. Os autores argumentam que muitas são as 
razões para a popularização deste tipo de estrutura organizacional, agrupando-as em 
quatro tópicos principais. Primeiramente, a velocidade de resposta e a orientação ao 
mercado tornaram-se uma exigência para a obtenção de sucesso nos dias de hoje. 
Em segundo lugar, o desenvolvimento de novos bens: produtos, processos ou 
serviços regularmente requerem informações das mais diferentes áreas de 
conhecimento. Em terceiro lugar, a rápida expansão de novidades tecnológicas em 
praticamente todas as áreas das empresas tende a desestabilizar-lhes a estrutura. Por 
fim, uma grande parte da alta administração das organizações não se sente muito 
confiante no entendimento e na coordenação de todas as atividades que ocorrem 
dentro de suas organizações. (PATH e CARVALHO, 2009, p.304, apud Meredith e 
Mantel (2000), 
 
 
2.3. A influência do gerenciamento de riscos, relacionados às estimativas de tempos 
em projetos 
 
 
Baseado nesta abordagem, o gerenciamento de projetos utiliza a probabilidade e 
estatística com o objetivo de gerar informações para o gerente de projeto, que possibilitem 
que este quantifique a probabilidade de um risco acontecer, conforme: ‘Risco’ é o efeito 
acumulativo da probabilidade de incerteza que pode afetar positivamente (oportunidade) ou 
negativamente (ameaça) o projeto, enfatiza Schuyler (2001). 
Notadamente verifica-se que o gerenciamento do riscos em projetos ainda é uma área 
de conhecimento em consolidação, haja vista que os gerentes de projetos, mesmo adquirindo 
o conhecimento formal através do PMBOK® ainda apresentam muita dificuldade de aplicar os 
conceitos na prática do gerenciamento do projeto, conforme enfatizado a seguir: 
 
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O gerenciamento de riscos ainda não pode ser considerado uma área de 
conhecimento consolidado, apesar de haver inúmeros livros, artigos e guias práticos 
que abordam o tema. O autor afirma que a importância do gerenciamento de riscos 
tem ganhado reconhecimento e vem sendo discutido cada vez mais entre os 
estudiosos. Contudo, ainda há um grande número de gerentes de projetos que não 
abordam o tema com a seriedade requerida, enfatiza Albeny (2007, p27). 
 
 Baseado nesta perspectiva apontada pela disciplina de gerenciamento de riscos em 
projetos é possível perceber que um mau gerenciamento do tempo leva a um aumento do risco 
em projetos, haja vista que para criarmos estimativas de esforço para a realização de 
quaisquer atividades, utilizamos como fonte, lições apreendidas e também a experiência de 
cada pessoa que tenha alguma experiência na atividade em questão, contudo como esta é uma 
atividade subjetiva, com frequência está contaminada com defesas que aumentam os prazos. 
 Tentando evitar isso, existem metodologias de gerenciamento do tempo, que buscam 
eliminar esta subjetividade, as quais descreveremos a seguir: 
 
 
2.4. As metodologias de gerenciamento do Tempo 
 
 
Conforme o PMBOK® PMI (2004, p.112), para o gerenciamento do tempo é 
necessário que sejam aplicadas ferramentas e técnicas capazes de definir atividades, 
seqüenciar as atividades, estimar os recursos para as atividades, estimar a duração das 
atividades e aplicar técnicas de construção do cronograma do projeto. Neste sentido começam 
a aparecer alguns aspectos de subjetividade que influenciam diretamente a qualidade do 
gerenciamento do tempo. 
Existem algumas metodologias que são aplicados para a elaboração de cronograma e 
seqüenciamento das atividades, dentre os quais podemos citar o Caminho Crítico e a Corrente 
Crítica. No Caminho Crítico as atividades são seqüenciadas de acordo com o grau de 
dependência entre elas e a data final do projeto e dada através do caminho de início ao fim das 
atividades, cujo recurso alocado não possua nenhum folga de tempo, ou seja, é aquele 
chamado de Caminho Crítico, pois se houver algum tipo de atraso em alguma das atividades, 
este afetará o prazo final do projeto. 
Segundo Prado (2004), em 1957 surgiu o CPM – Crtical Path Method -, criado e 
adaptado para computador na empresa norte-americana Du Pont de Nemours, com assistência 
da empresa Remingto Rand. O objetivo era desenvolver uma técnica para planejamento e 
controle dos projetos de engenharia da empresa. 
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Em 1958, segundo o mesmo autor, surgiu o PERT – Program Evaluation and Review 
Technique – quando o governo norte-americano estava construindo a série de submarinos 
atômicos Polaris. O objetivo era desenvolver uma técnica para planejar e controlar a execução 
do projeto de modo que o prazo e custos estimados fossem obedecidos. As empresas 
Lockheed e Booz, Allen & Hamilton juntamente com a Marinha participaram do 
desenvolvimento do PERT. 
Outra metodologia aplicada é a da Corrente Crítica ou CCPM, na qual o 
seqüenciamento das atividades é feito do final para o início, ou seja, com base em uma data 
alvo, o gerente de projetos planeja qual a data de início do projeto, porém as atividades são 
planejadas para acontecer o mais tarde possível, permitindo ao executor da atividade saber 
que após aquela data o projeto irá atrasar. 
CCPM, segundo Taylor (2009), se diferencia dos outros métodos de gerência de 
projeto, devido ao fato de apresentar a gestão de pulmões, o que reduz de forma significativa 
o número de pontos que requer uma maior atenção. Esta gestão é aplicada a partir de níveis de 
controle do buffer, demonstrando assim, o consumo dos pulmões alocados ao longo do 
projeto. 
As metodologias tem certa similaridade em relação à montagem de cronograma, 
porém se diferenciam no conceito de obtenção das estimativas de tempo e gerenciamento das 
atividades. Ambas utilizam opiniões especializadas e dados históricos para estimar o esforço 
de realização de cada atividade, contudo sempre existe subjetividade nas estimativas de 
tempo, pois as pessoas tendem a criar uma proteção para possíveis problemas que venham a 
acontecer. 
Para a metodologia do Caminho Crítico após a obtenção do esforço para a realização 
das atividades, o gerente de projetos sequencia as atividades com base no esforço recebido, 
apesar de saber que a estimativa recebida tem “gordura” ou “proteção” dos membros da 
equipe. 
Segundo Goldratt (1998) o método acima existe o Caminho Crítico que utiliza o 
conceito do de “Tempo seco” e “Tempo seguro”. “Tempo seco” é o tempo mais agressivo que 
o gerente de projetos deve considerar para a elaboração do cronograma, este tempo é 
conseguido através de uma redução tempo inicial recebido da pessoa que realizará a atividade 
(“Tempo seguro”), por considerar que em toda a estimativa, já está embutida a segurança 
destacada acima. Com base nesta estratégia o gerente de projetos retira a segurança embutida 
em cada atividade, que somadas geram um grande impacto ao prazo final do projeto e retorna 
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parte deste tempo retirado em forma de “Buffers” de grupos de atividades e “Buffer” do 
projeto. 
Segundo Campanini (2009), a metodologia do Caminho Crítica gera atraso aos 
projetos, pois as pessoas ao projetarem um prazo para a realização das atividades pensam no 
pior caso, embutindo tempo de segurança, conforme destaca abaixo: 
 
O gerenciamento tradicional de projetos tem sido feito com o uso das ferramentas 
PERT e CPM. Estas ferramentas permitem embutir excesso de tempo nas 
estimativas das durações das atividades. Como o PERT trabalha com probabilidades,as pessoas envolvidas no dimensionamento da duração das atividades acabam 
usando o tempo pessimista ao invés do otimista. (CAMPANINI, 2009. p.47) 
 
Goldratt (1998) propõe, por meio de sua teoria, eliminar estes desperdícios de tempo e 
destaca que com as proteções incluídas nos prazos, há desperdícios que farão com que a 
atividade atrase. 
Goldratt (1998) apresenta como suporte teórico a exposição de teorias que apresentam 
mecanismos de desperdícios como a Lei de Parkinson, a Síndrome do Estudante e a 
Multitarefa Nociva. 
Goldratt (1998) explica que todo ser humano ao prever um esforço para a execução de 
alguma atividade, cria defesas, aumentando o prazo com reservas de tempo, que podem ser 
utilizadas em quaisquer situações, haja vista que a pessoa sempre pensa no pior caso, ou seja, 
utiliza como parâmetro a sua pior experiência, fazendo com que todos os prazos apresentados 
sejam superestimados, influenciando diretamente no prazo final dos projetos. 
 
 
2.4.1. Mecanismos de desperdícios 
 
 
Goldratt (1998) apresenta três mecanismos de desperdício que contribuirão para o 
atraso da atividade: 
 
 
2.4.1.1. Lei de Parkinson 
 
 
O primeiro mecanismo citado por Goldratt (1998) é o que consiste na falta de estímulo 
que as pessoas envolvidas na realização das atividades têm em comunicar seus superiores 
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sobre o término antecipado de atividades. As pessoas consideram que se informar que a 
atividade foi finalizada em um prazo menor que o estimado, será pressionado no futuro a se 
comprometerem com aquele novo prazo realizado, somando-se a isso, ainda tem o impacto 
em outros departamentos, pois estes poderão não gostar da antecipação, uma vez que para o 
projeto ser antecipado estes também deverão rever o seu planejamento. Este mecanismo pode 
ser explicado pela Lei de Parkinson, que consiste em que a realização de uma atividade tende 
a preencher todo o tempo estimado disponível. 
Umble e Umble (2000) também reforçam a teoria defendida por Goldratt (1998), 
conforme destacado abaixo: 
 
 Umble e Umble (2000) complementam descrevendo que a dependência entre as 
atividades provocam acúmulo de atrasos, pois quando uma atividade termina antes 
da data planejada, dificilmente, a atividade seguinte iniciará mais cedo que a data 
programada. E quando uma atividade termina atrasada, esse tempo é repassado para 
a atividade seguinte e assim as disponibilidades de recursos deverão ser 
reprogramadas. (CAMPANINI, 2009, p.49 apud UMBLE e UMBLE (2000)). 
 
Numa distribuição normal, 50% do tempo estão de um lado da média e 50% do tempo 
está do outro lado da média. Assim, avançar de 50% de probabilidade para 80% não parece 
ser significativo (veja a Figura 1). Porém, tempos de tarefas não são “normais”. De fato, não 
existe tal coisa como “normal”. A distribuição normal ocorre apenas na matemática, não na 
vida real. Devido ao Teorema do Limite Central, se incluirmos amostras suficientes, 
eventualmente teremos a distribuição “normal”. Um exemplo bobo é se eu colocar um pé num 
balde de água fervente e outro pé num balde de água gelada, na média, eu devo me sentir 
confortável. 
15 
 
 
 
 
Figura 1 - Gráfico da Curva Normal 
Fonte: http://www.heptagon.com.br/5dgp-2 / As Cinco Doenças do Gerenciamento de Projetos 
 
Em vez disso, eles começam em algum lugar além do zero (toda tarefa deve tomar 
alguma quantidade de tempo) e então a probabilidade de completá-la como prometido 
aumenta rapidamente, e logo começa a diminuir numa longa cauda (veja a Figura 2). Quando 
comparar os dois gráficos verá que a “pequena” segurança embutida é, na realidade, bastante 
grande. Quando maior a incerteza da tarefa, mais a cauda cresce. O resultado é uma tarefa 
com aproximadamente metade de sua duração estimada sendo segurança. 
 
 
Figura 2 - Gráfico com segurança real 
Fonte: http://www.heptagon.com.br/5dgp-2 / As Cinco Doenças do Gerenciamento de Projetos 
 
 
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O gráfico abaixo representa como cada membro da equipe adiciona uma reserva de 
segurança ao projeto, além disso, o gerente do projeto tende a acrescentar mais segurança, por 
considerar que há riscos que devam ser resguardados com tempos adicionais, porém o que 
todos se perguntam é se há tanto tempo de segurança embutido, por que as atividades não são 
terminadas dentro do prazo? Isso pode ser explicado por outro fator de desperdício explicado 
a seguir que é a Síndrome do Estudante. 
 
 
Figura 3 - Mecanismo de atribuição de reservas de tempo 
Fonte: http://www.heptagon.com.br/5dgp-2 / As Cinco Doenças do Gerenciamento de Projetos 
 
 
 
2.4.1.2. Síndrome do estudante 
 
 
O segundo mecanismo apresentado por Goldratt (1998), é a “síndrome do estudante”, 
que também tem como resultado o desperdício do tempo embutido como segurança nas 
estimativas de tempo das atividades. Um estudante, ao receber uma tarefa, tentará ganhar 
mais tempo para a realização da mesma. Após o prazo garantido deixará para realizar a 
atividade no último momento. Com esta atitude será quase garantido que a atividade atrasará, 
pois a maioria dos problemas só aparecerá quando a atividade for efetivamente iniciada. 
Umble e Umble (2000) também com Goldratt (1998), reforçando que o nome da 
síndrome está diretamente ligado ao comportamento dos estudantes: 
 
17 
 
 
 
Para Umble e Umble (2000), 
 
A tendência que os estudantes têm de deixarem para iniciar os estudos de uma prova 
ou a realização de um trabalho no último minuto, dá origem ao termo “síndrome do 
estudante”. Quando um estudante briga por tempo extra e consegue, o estudo que era 
urgente deixa de ser, e só irá iniciar no momento que boa parte do tempo conseguido 
já tiver passado. (CAMPANINI, 2009, p.49 apud Umble e Umble (2000)). 
 
Quando os gerentes de projetos sobrecarregam as pessoas com tarefas e permitem que 
elas inflacionem os prazos para acomodar outras tarefas, estão perpetuando a síndrome do 
estudante. Esse problema é ampliado pela multitarefa nociva, pois se a equipe trabalha em 
múltiplas tarefas com durações inflacionadas esperando que eles priorizem tais tarefas. 
Tarefas urgentes terão precedência sobre as tarefas importantes. Isto encoraja que a segurança 
seja embutida nas tarefas, fornecendo mais tempo do que o realmente é necessário, 
propiciando o atraso do início das tarefas até que seja imprescindível começar, devido às 
demandas concorrentes. 
Podemos observar na (Figura 4 e 5), que quando a segurança é embutida, mentalmente 
a proteção é colocada no final da tarefa. Porém, devido à síndrome do estudante, a tarefa não 
é começada imediatamente, somente sendo feito com não há possibilidade de postergar o 
início da atividade, neste momento a segurança com a qual contávamos na estimativa inicial 
já não está mais disponível. 
 
 
Figura 4 - Como pensamos ao embutir a segurança 
Fonte: http://www.heptagon.com.br/5dgp-3 / As Cinco Doenças do Gerenciamento de Projetos 
 
 
 
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Figura 5 - O que acontece ao postergarmos o início 
Fonte: http://www.heptagon.com.br/5dgp-3 / As Cinco Doenças do Gerenciamento de Projetos 
 
 
 
2.4.1.3. Multitarefa nociva 
 
 
O terceiro mecanismo é caracterizado por Goldratt (1998), como o fenômeno da 
multitarefa, que também desperdiça tais proteções de tempo. O fenômeno da multitarefa 
ocorre quando há necessidade de compartilhamento de recursos para atender vários projetos, 
ou seja, a área ou departamento terá que atender a vários clientes internos ao mesmo tempo. 
Desse modo, as pessoas iniciam todas as atividades e não concluem nenhuma, pois darão 
maior importância para aquele cliente que estiver pressionando mais para ser atendido. 
Umble e Umble (2000) também ratificam o que defende Goldratt (1998), ao dizerem 
que: 
 
Confirmam que atrasos e perda de foco são causados pela multitarefa ocasionada por 
múltiplos projetos e recursos limitados. O tempo de segurança é consumido quando 
múltiplastarefas são programadas para serem executadas em um mesmo período. 
(CAMPANINI, 2009, p.49 apud Umble e Umble (2000)). 
 
Sendo assim, observa-se que o gerenciamento de projetos não possui uma receita com 
a qual o gerente de projetos possa utilizá-la em todos os projetos, percebe-se a existência de 
muitos fatores internos e externos a organização e até mesmo de características pessoas que 
influenciam no comportamento das pessoas, ou seja, o conceito de projeto traduz bem o nível 
de incerteza que um projeto pode ter. É importante destacar que os diversos autores apontados 
nesta revisão bibliográfica concordam em vários aspectos e sugerem alternativas para que o 
gerente de projetos possa minimizar os atrasos em projetos, cabendo ao gerente de projetos 
escolherem a melhor metodologia aplicável a sua organização. 
19 
 
 
 
3. METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
 
3.1. Classificação da Pesquisa 
 
 
Quanto a sua finalidade trata-se de uma pesquisa descritiva, desenvolvida através de 
raciocínio dedutivo, onde são analisadas e compreendidas as metodologias, estruturas 
organizacionais de trabalho e a relação destes fatores com o aumento dos atrasos dos projetos. 
 Possui uma abordagem caráter investigativo do contexto das instituições que utilizam 
o gerenciamento de projetos, baseados no PMBOOK, para aumento do percentual de sucesso 
dos projetos, e apresenta as seguintes fases: 
 A fase inicial do trabalho, centrada na pesquisa bibliográfica, para se tenha um maior 
embasamento teórico a respeito das metodologias de gerenciamento de tempo, estruturas 
organizacionais. 
Elaboração de questionário de avaliação das metodologias utilizadas na comunidade 
de gerenciamento de projetos, a ser aplicado através de formulário pela Internet em 
profissionais com experiência na área de estudo. 
Tabulação das informações e geração de gráficos com os resultados obtidos nas 
entrevistas. 
 
 
 
3.2. Universo e amostra ou Seleção dos sujeitos 
 
 
A pesquisa de campo será realizada com os profissionais do gerenciamento de projetos 
de Belo Horizonte, Minas Gerais, através do grupo http://br.groups.yahoo.com/group/PMI-
MG/ e também do grupo de alunos do curso de pós-graduação em gerenciamento de projetos 
da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais através do grupo 
http://br.groups.yahoo.com/group/PUC_Gerenciamento_de_Projetos_2011/ 
 
 
 
20 
 
 
 
3.3. Coleta de dados 
 
 
A coleta de dados será feita através de envio de formulário com a ferramenta 
https://docs.google.com, com a qual enviaremos questões de múltipla escolha, possibilitando 
a participação de uma quantidade de profissionais na pesquisa. 
Também serão aplicados questionários impressos, de múltipla escolha, para pessoas 
que trabalham na Empresa1, pois é a empresa que trabalho e tenho mais acesso as 
informações de projetos. 
 
 
3.4. Tratamento dos resultados 
 
 
Os questionários recebidos em meio eletrônico serão impostados em uma base de 
dados e os impressos serão digitados na mesma base, sobre os quais serão aplicadas técnicas 
de estatísticas, a fim de obtermos o cruzamento das informações para subsidiar as avaliações 
quantitativas acerca do objeto de estudo. 
 
 
21 
 
 
 
4. RECURSOS OU ORÇAMENTO 
 
 
 
Figura 6 - Orçamento do projeto 
 
 
22 
 
 
 
5. CRONOGRAMA 
 
 
Figura 7 - Cronograma 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
 
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