Gestão de Projetos de Tecnologia da Informação

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Gestão de Projetos de Tecnologia da Informação 
 
 
 
 
Rodrigo Rodrigues 
 
 
 
 
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Rodrigues, Rodrigo 
Gestão de Projetos de Tecnologia da Informação / 
Rodrigo Rodrigues, - 2019. 
 
61f. : il. color 
 
 1. Gerenciamento de projetos. 2. Ciclo de vida e organização 
do projeto. 3. Processos do gerenciamento de projetos. Pós-
Graduação Lato Sensu UNIP. III. Título. 
 
3 
APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR-AUTOR 
 
Mais de 20 anos de experiência, notadamente nas áreas de implantação, 
infraestrutura, suporte a ambientes de alta disponibilidade, troubleshooting em 
softwares, aplicações e equipamentos com atuação em negociações visando à 
implementação de novas tecnologias e prestação de serviços. 
Pela Itautec, após concluir o programa de extensão universitária em “Gerência 
de Projetos – Práticas alinhadas ao PMI”, atuei como Gerente de Projeto no Escritório 
de Projetos, criado pela própria empresa, para garantir todos os entregáveis de um 
projeto, bem como alinhar novos negócios às práticas do PMI. Ainda pela Itautec, 
como Auditor e Coordenador da Qualidade sob a Norma ABNT NBR ISO/IEC 
9001:2008 (Sistema de Gestão da Qualidade), atuei em auditorias internas, 
garantindo a conformidade e o comprometimento tanto das gerências quanto das 
filiais e seus colaboradores, tudo pela manutenção e melhoria contínua do Sistema de 
Gestão da Qualidade mantido pela Itautec. 
Atuando pela empresa CBA, fui responsável pelo planejamento e implantação 
do Projeto de infraestrutura, sala de equipamentos, cabeamento estruturado – voz e 
dados –, além de implementação e manutenção do ambiente de alta disponibilidade 
instalado e mantido na matriz da empresa CBA – Grupo CBA – Jundiaí/SP e filiais 
pelo Brasil. 
Em Instituições Financeiras, como Banco Fibra, Lemon, Alfa e Crédit Lyonnais, 
atuei pela CRK Financial Business – Soluções Integradas de Softwares e Serviços 
para o Mercado Financeiro Brasileiro –, onde participei ativamente na implementação 
e definição de contingência para servidores e sistemas num ambiente de alta 
disponibilidade exigido pelo BACEN – Banco Central, no Projeto do Sistema de 
Pagamento Brasileiro – SPB. 
Na AMBEV, atuando pela Amix – Consultoria em Serviços –, implementei 
servidores nos CDs – Centros de Distribuição – e escritórios, prestei suporte e 
manutenção ao parque de equipamentos e dispositivos ativos de rede. 
 
 
 
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SUMÁRIO 
1. GERÊNCIA DE PROJETOS – PRINCIPAIS CONCEITOS ..................................................... 5 
1.1 Por que gerenciar projetos? ................................................................................................... 5 
1.2 Gerência de projetos de tecnologia da informação (TI) .......................................................... 6 
1.3 Projetos de TI: características ................................................................................................. 7 
1.4 Gerenciamento de projetos: influência organizacional ......................................................... 10 
1.4.1 Influência organizacional: stakeholders ............................................................................. 10 
1.4.2 Influência organizacional: cultura organizacional .............................................................. 11 
1.4.3 Influência organizacional: comunicações ........................................................................... 12 
1.4.4.2 Estrutura: organização matricial ...................................................................................... 14 
1.4.4.3 Estrutura: organização projetizada ................................................................................. 16 
1.5 Ferramentas de TI para o gerenciamento de projetos .......................................................... 19 
1.6 Escritório de projetos – Project management office (PMO) .................................................. 24 
1.6.1 PMO: tipos de estruturas .................................................................................................... 26 
1.7 Metodologia PMBOK: grupos de processos ......................................................................... 28 
1.7.1 Atividades relacionadas aos grupos de processos ............................................................ 29 
1.7.2 Documentos relacionados aos grupos de processos ........................................................ 30 
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS – ÁREAS DE CONHECIMENTO ................................ 33 
2.1 Guia PMBOK®: ÁREAS DE CONHECIMENTO ................................................................... 33 
2.2 Área de conhecimento: gerenciamento da integração ......................................................... 37 
2.3 Área de conhecimento: gerenciamento do escopo ............................................................... 38 
2.4 Área de conhecimento: gerenciamento do cronograma ou do tempo .................................. 41 
2.5 Área de conhecimento: gerenciamento dos custos .............................................................. 44 
2.6 Área de conhecimento: gerenciamento da qualidade ........................................................... 46 
2.7 Área de conhecimento: gerenciamento dos recursos ........................................................... 49 
2.8 Área de conhecimento: gerenciamento das comunicações ................................................. 51 
2.9 Área de conhecimento: gerenciamento dos riscos ............................................................... 54 
2.10 Área de conhecimento: gerenciamento das aquisições ..................................................... 56 
2.11 Área de conhecimento: gerenciamento das partes interessadas ....................................... 59 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 61 
 
 
 
 
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1. GERÊNCIA DE PROJETOS – PRINCIPAIS CONCEITOS 
 
1.1 Por que gerenciar projetos? 
 
Faz-se mister ressaltar, antes mesmo de responder por que gerenciar 
projetos, uma reflexão: o que é um projeto? Um projeto pode ser interpretado como 
um conjunto de tarefas ou atividades temporárias, ou seja, atividades que contenham 
explicitamente uma duração – início e fim, mesmo que o fim seja uma previsão. Essas 
atividades podem ser realizadas por um recurso – pessoa; infraestrutura; sistema – e 
têm por finalidade ou saída um produto ou serviço, ou até mesmo um resultado a ser 
utilizado como entrada em um novo projeto. 
Diferentemente de um processo contínuo, o projeto tem um propósito 
específico composto por um cronograma – tempo: início e fim –, escopo devidamente 
declarado, bem como os recursos necessários para atingir os resultados esperados. 
Por vezes, os recursos ou as equipes envolvidas em um projeto não executam 
tarefas em conjunto em todos os projetos. Isto se deve ao fato de o projeto ser algo 
único e de propósito específico. Em um mesmo projeto pode haver recursos de 
diversas organizações (parceiras, concorrentes, geograficamente distantes etc.) para 
a execução de uma ou diversas tarefas ou até mesmo para acompanhar os 
entregáveis – deliverables – do projeto. 
As saídas obtidas com o gerenciamento de projetos devem apresentar os 
resultados, produtos e/ou serviços obtidos, bem como alimentar uma base de dados 
que contenha o aprendizado e a composição e integração de todos os recursos, 
prazos e orçamentos definidos para cada projeto. 
O gerenciamento de projetos é a prestação de um serviço que deve contemplar 
habilidades, técnicas e conhecimentos sobre como planejar, executar, monitorar e 
controlar tarefas de todas as fases que irão compor o projeto. O gerenciamento de um 
projeto deve compor o Alinhamento Estratégico de uma organização como uma 
competência a ser desenvolvida, mantida e atualizada. 
Por muito tempo, agestão de projetos foi realizada de forma tangencial a 
tarefas ou procedimentos destacados para um produto ou serviço. Desta forma, não 
havia a relevância necessária para definir ou estabelecer a estratégica de uma gestão, 
porém, em meados do século XX, o gerenciamento de projetos revelou-se como 
profissão. 
O gerenciamento de projetos é planejado com base em processos deste, que 
obtêm entradas e resultam em saídas. 
 
 
6 
Figura 1. Gerência de projetos: satisfação do cliente 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
O gerenciamento de projetos contempla elementos essências para a gestão: 
- Levantar requisitos e/ou necessidades; 
- Definir objetivos realizáveis e de forma clara; 
- Balancear a carga quanto à distribuição das tarefas em série e/ou paralelas, 
de forma a garantir aferição da qualidade, cronograma, escopo e custo definidos. 
Ainda assim, a adaptação de especificações está intrínseca à gestão de 
projetos, visto a complexidade em desenhar planos sob diferentes preocupações e 
expectativas de stakeholders – partes interessadas. 
 
1.2 Gerência de projetos de tecnologia da informação (TI) 
 
É grande a quantidade de organizações que investem alto na gerência de 
projetos de Tecnologia da Informação (TI). As organizações selecionam e recrutam 
gerentes de projetos (GPs) a fim de que estes garantam o sucesso de seus projetos, 
visto a grandeza e complexidade das inúmeras possibilidades de recursos a serem 
utilizados. 
Desta forma, cabe GP levantar as dimensões que diferem um projeto de TI de 
um projeto pertinente a outra área de negócio, bem como: 
- Desenhar os elementos que irão compor cada fase do projeto; 
- Identificar todos os envolvidos no projeto para analisar quais são os 
stakeholders – interessados – no projeto de TI; 
- Levantar as necessidades do negócio para a organização a fim de realizar 
uma análise dos recursos de TI – pessoas, informações, infraestrutura e 
sistema; 
- Elaborar e obter aprovação dos stakeholders sobre o escopo definido; 
- Desenvolver e divulgar uma Estrutura Analítica do Projeto – EAP, do inglês 
Work Breakdown Structure – WBS. Esse processo subdivide as entregas e 
tarefas do projeto em elementos ou componentes menores, a fim de facilitar 
o gerenciamento; 
 
7 
- Estabelecer parâmetros e efetivar uma análise de riscos; 
- Analisar tarefas do projeto por recursos necessários para sua execução e 
elaborar um cronograma com custos. Atenção: é comum a adaptação de 
recursos por tarefa com base em estimativa de tempo e custo traçada pela 
organização e/ou cliente. Neste caso, cabe o alinhamento estratégico entre 
todas as partes envolvidas para a elaboração de um cronograma aceito e 
realizável dentro das condições propostas; 
- Elaborar, estabelecer e divulgar aos recursos pertinentes os planos para o 
gerenciamento do projeto de TI. Esses planos devem contemplar 
experiências obtidas através de uma base de conhecimento sobre 
recursos, aferição da qualidade, fornecedores e comunicação; 
- O plano de projeto auxiliará e permitirá o gerenciamento do projeto de TI 
quanto a: monitoria e controle dos recursos, cumprimento de metas para 
aferição da qualidade e a gestão de mudanças até mesmo durante 
execução de tarefas; 
- Elaborar, divulgar e obter o aceite sobre o documento que oficializa o 
encerramento do projeto; 
- Garantir que toda a experiência obtida com o projeto de TI foi registrada e 
adicionada a uma base de conhecimento, bem como elaborar um relatório 
que aborde a execução das fases do projeto. 
A velocidade da pulverização das informações e o acesso a elas por aplicativos 
e dispositivos expande as possibilidades que uma organização pode utilizar para 
tornar-se mais atraente, competitiva, produtiva e lucrativa no mercado diante de seus 
concorrentes, porém, cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de garantir o 
sucesso de entrega dos produtos e serviços do projeto. 
 
Organizações pertinentes às áreas financeira, de saúde 
ou bancária têm de estar em conformidade com 
padrões requeridos e impostos por entidades 
regulatórias. O gerenciamento de projetos deve garantir 
o armazenamento de toda a documentação. 
 
 
1.3 Projetos de TI: características 
 
Os projetos compartilham de propriedades e/ou características por vezes 
idênticas ou semelhantes, porém algumas são intrínsecas a projetos de TI; tais 
particularidades exigem habilidades específicas de um gerente de projeto acerca da 
liderança e do conhecimento técnico, bem como de relacionamento interpessoal. 
Outras características de projetos de TI são particulares à complexidade de 
integração e aplicação de leis, normas e guias de boas práticas que envolvem diversas 
áreas de uma organização. Desta forma, é possível destacar como características: 
- singularidade dos entregáveis – deliverables (comumente abordada em 
projetos sobre sistemas, aplicativos e/ou softwares); 
 
8 
- complexidade sobre o levantamento de requisitos de monitoria e seu 
controle; 
- considerar como referência pessoa/hora para mensurar tempo em um 
cronograma. 
 
Quanto à organização: 
- os gerentes de projeto devem utilizar vivências ativas no mercado de 
trabalho em TI para otimizar o gerenciamento de projetos de TI; 
- os recursos (pessoas, sistemas e infraestrutura) declarados na fase de 
planejamento serão os recursos que executarão as atividades; 
- em TI, é comum coexistir diversos projetos ocorrendo simultaneamente e 
compartilhando recursos de TI; 
- não é estranho, ao contrário, é natural existir projetos de TI nos quais suas 
saídas serão entradas de outros projetos ainda maiores; 
- um processo que deve sempre ser levado em consideração é o suporte 
técnico necessário às equipes e os recursos vinculados ao projeto de TI; 
- manter orçamentos anuais devido ao tipo de demanda de serviço e/ou por 
licenciamentos, principalmente ao trabalhar com ambientes em nuvem, do 
inglês cloud; 
- não é regra a forma de uso dos recursos de TI para todas as organizações, 
visto que cada uma possui processos efetivos e funcionais, além de 
procedimentos e cultura já associadas às regras de negócio. 
Tal complexidade exige um mínimo de habilidades e conhecimentos técnicos 
dos gerentes de projetos de TI, visto que, embora todos os elementos de um referido 
projeto sejam inerentes a um projeto de TI, os mesmos recursos podem apresentar 
uso e relevância distintos em projetos de software e/ou infraestrutura, por exemplo. O 
total desconhecimento de habilidades técnicas não propiciará ao gerente de projeto o 
know-how necessário para a fase de planejamento e posterior monitoria e controle 
dos progressos de atividades pertinentes ao projeto. 
A documentação de projetos antecessores contendo todas as habilidades, os 
conhecimentos, as ferramentas e técnicas é crucial para obter qualidade e sucesso 
em novos projetos de TI, que por vezes apresentarão necessidades e/ou requisitos 
de mesmo fim. 
Ainda assim, é cabível ressaltar ao gerente de projeto diferenças ou 
correlações, tais como: 
- projetos são singulares – específicos – e/ou temporários; 
- processos apresentam atividades contínuas e repetitivas que não 
necessariamente pretendem apresentar ou ter como saída um produto ou 
serviço; 
- projeto: implantação de cabeamento estruturado; desenvolvimento de um 
app (aplicativo); 
- processo: suporte técnico prestado por um help desk. 
 
9 
Segundo o PMBOK – base de conhecimento em gerenciamento de projetos, 
do inglês Project Management Body of Knowledge, que se trata de um conjunto de 
melhores práticas do mercado para a gestão de projetos –, a gestão deve apresentar 
uma base comum a qualquer projeto, tanto da área de negócio quanto da área de TI. 
Para tanto, o PMBOK apresenta um conjunto de cinco fases ou etapas para o 
gerenciamento de projetos, que são complementares umas às outras. Desta forma, 
para garantir o sucesso esperado sobre um projeto, será exigido o cumprimento de 
todas as orientações propostas a cada fase. 
 
Figura2. Fases de Gerenciamento de Projeto 
 
 
 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Embora possa ser encontrado em sites da web como uma metodologia, o 
PMBOK é um guia, ou seja, deve ser utilizado como material de referência para o 
gerenciamento de projetos. Sendo assim, o PMBOK não obriga a aplicação ou uso de 
um requisito específico, visto que a gestão de projetos necessita ser adaptada às 
regras de negócio de cada organização. O PMBOK, como sugere a própria sigla, Base 
de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, do inglês Project Management 
Body of Knowledge, documenta e disponibiliza as boas práticas executadas e aceitas 
internacionalmente. 
Além das cinco fases supracitadas para a gestão de projetos, a 6ª edição do 
Guia PMBOK® dividiu as boas práticas para gestão de projetos em dez áreas de 
conhecimento, sendo: 
- gerenciamento de integração; 
- gerenciamento de escopo; 
- gerenciamento de cronograma; 
- gerenciamento de custos; 
- gerenciamento de qualidade; 
- gerenciamento de recursos; 
- gerenciamento de comunicação; 
- gerenciamento de riscos; 
- gerenciamento de aquisições; 
- gerenciamento de partes interessadas. 
O guia destaca a necessidade de o gerente de projeto ter conhecimento do 
modelo proposto para o gerenciamento de projetos de TI ou áreas de negócio, bem 
como da correta execução e acompanhamento de todas as fases do projeto. Tal 
prática propiciará ao gerente de projeto o planejamento adequado para otimizar e 
melhorar o uso dos recursos – pessoas, sistemas, infraestrutura e informações. 
1.INICIAÇÃO 2.PLANEJAMENTO 3.EXECUÇÃO 5.ENCERRAMENTO 
4.MONITORIA E CONTROLE 
 
10 
Guia PMBOK® – Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos. 6. ed. São Paulo: Editora 
Project Management Institute, 2018. 
 
 
1.4 Gerenciamento de projetos: influência organizacional 
 
Comumente os projetos se integram ou são inseridos em um ambiente 
organizacional muito maior que aquele onde foram executados e gerenciados. Desta 
forma, é de crucial importância conhecer detalhadamente todos os elementos 
envolvidos intrínseca ou tangencialmente ao projeto, a fim de garantir que este esteja 
alinhado às boas práticas já mantidas pela organização. Essas práticas ou técnicas 
de gestão e administração empresariais têm total influência sobre a forma como o 
projeto deverá ser estruturado e até mesmo o nível de maturidade cabível e 
pretendido, com base no estilo da organização. Há que se considerar também o 
envolvimento e as entidades externas à organização, visto que entregas do projeto 
podem afetar ou até mesmo depender direta ou indiretamente de contratos mantidos 
com esses parceiros. 
 
1.4.1 Influência organizacional: stakeholders 
 
Partes interessadas – do inglês stakeholders – é um termo conhecido e 
utilizado no Guia PMBOK® sobre a gestão de projetos e se refere a uma pessoa, 
colaborador ou não, interno ou não, que tem envolvimento direto em um processo ou 
tomada de decisão da organização; sendo assim, é totalmente pertinente e necessária 
a definição de uma estratégia a ser utilizada para a governança de toda a estrutura da 
organização em cada fase do projeto. Tal estratégia deve garantir que todos os 
membros necessários ao projeto estejam engajados no cumprimento das diretrizes 
definidas, e é responsabilidade do gerente de projeto monitorar a influência desses 
membros sobre os demais recursos, inclusive influenciá-los a fim de obter ou 
movimentar recursos e ideias para demandas emergentes em atividades definidas ou 
em ocorrências adversas ao planejamento do projeto. 
A monitoria e o controle de stakeholders é uma tarefa árdua e contínua, e não 
deve ser restrita a um grupo específico de processos de gerenciamento de projetos. 
Esses processos devem ocorrer de forma transparente e tangente a todo e qualquer 
projeto, independentemente da atribuição de responsabilidades sobre atividades, 
visto que influenciadores se movimentam constantemente em detrimento de 
necessidades internas ou externas às da organização. Desta forma, é totalmente 
pertinente ter pessoal engajado na identificação e interceptação de novos 
influenciadores, ou desgarrados ao propósito, tempo e orçamento esperado. 
 
11 
Figura 3. Projeto: stakeholders 
 
Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos. 6. ed. São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018. 
 
1.4.2 Influência organizacional: cultura organizacional 
 
A cultura de uma organização pode ter sido moldada pela própria ação do 
mercado onde se encontra inserida ou pela maturidade e proficiência da organização 
quanto a processos alinhados a boas práticas de governança corporativa e 
gerenciamento de serviços reconhecidos quanto a sua eficiência em atingir objetivos 
específicos. Neste cenário, o gerenciamento de projeto deve garantir que os objetivos 
propostos sejam atingidos, porém, sem colidir com boas práticas em curso já 
implementadas na organização. Não é uma tarefa fácil! A cultura de uma organização 
é mórfica e constantemente recebe rearranjos empíricos de pessoas envolvidas com: 
- Práticas, expectativas e ideias colaborativas; 
- Marcos de regulação, normas e guias de boas práticas; 
- Adoção de métodos de recompensa e motivação; 
- Apetite por riscos; 
- Entendimento da interação entre elementos hierárquicos e autoridade; 
- Interpretação da missão, visão e dos valores sobre conduta, ética e 
trabalho; 
- Ambiente corporativo. 
O ambiente operacional de uma organização é criado e mantido conforme a 
coexistência, experiência e maturidade de seus indivíduos, sendo assim, é possível e 
cabível, se necessário, construir e propiciar um novo entendimento ou conhecimento 
necessário a fim de obter positiva e adequada influência sobre a cultura da 
organização para maximizar as chances de eficiência e eficácia sobre o projeto. 
 
12 
O entendimento sobre a cultura organizacional deve ser ainda maior, levando 
em consideração tanto aspectos do efeito da globalização quanto a compreensão e 
os conflitos de interesse devido à cultura cívica ou aos estilos administrativos e 
comerciais mantidos por entidades ao redor do mundo. 
 
Figura 4. Cultura organizacional 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
1.4.3 Influência organizacional: comunicações 
A distribuição e o acesso à informação por todas as partes envolvidas no projeto 
têm crucial importância para garantir a compreensão e o engajamento das partes 
interessadas, bem como a motivação de patrocinadores – do inglês sponsor, é um 
termo utilizado pelo Guia PMBOK® para designar uma pessoa ou um grupo de 
pessoas responsáveis por garantir recursos e suporte necessários para o sucesso do 
projeto. São muitos os meios e as ferramentas disponíveis para a comunicação 
organizacional, tais como e-mails, videoconferência, portais eletrônicos, mensagens 
eletrônicas instantâneas, entre tantas outras. Ainda assim, é cabível ressaltar que o 
meio de comunicação utilizado e definido para uso deve permitir o controle e registro 
do acesso e até mesmo da inserção e manutenção da comunicação somente por 
partes devidamente identificadas. Desta forma, outros meios de comunicação não 
comuns ou informais em relação a aqueles definidos para o projeto podem ser 
potenciais elementos de conflito frente à diversidade cultural e de estilo encontradas 
numa organização. 
 
 
13 
Figura 5. Comunicação organizacional 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
1.4.4 Influência organizacional: estruturas 
Uma estrutura organizacional reúne um conjunto de cargos funcionais e 
hierárquicos de forma que seus elementos possam interagir para atingir um objetivo 
específico em comum. O tipo de estrutura pode variar quanto a ser funcional ou 
projetizada, e impacta diretamente na forma como os recursos serão disponibilizados 
para a condução de um projeto. Cada tipo de estrutura possui características próprias 
para a composição da hierarquia e gestão de recursos, como pode ser visto a seguir. 
1.4.4.1Estrutura: organização funcional 
A estrutura do tipo organização funcional separa equipes por especialidade, 
sendo o nível superior responsável pelo gerenciamento de suas respectivas equipes 
e/ou áreas. Neste tipo de estrutura, cada equipe trabalha de forma independente das 
demais equipes. 
 
 
14 
Figura 6. Estrutura: organização funcional 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
1.4.4.2 Estrutura: organização matricial 
 
A estrutura do tipo organização matricial trabalha com características de duas 
outras estruturas organizacionais: funcional e projetizada. Por esse motivo, a estrutura 
organizacional do tipo matricial permite a classificação: fraca, balanceada ou forte. A 
classificação está relacionada com o poder atribuído ao nível de gerência e/ou da 
equipe responsável pela gestão ou coordenação do projeto. A estrutura organizacional 
matricial fraca tem como característica a atribuição da gestão e coordenação de 
projeto a uma equipe ou área. Desta forma, a equipe ou área destacada tem poder 
parcial nas tomadas de decisões sobre o projeto gerenciado e funciona como um 
suporte ou facilitador no gerenciamento de projeto; a equipe ou área deve se reportar 
ao seu respectivo gerente direto. 
 
 
15 
Figura 7. Estrutura: organização matricial fraca 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 A estrutura do tipo organização matricial balanceada se assemelha muito à 
matricial fraca, porém, nesta estrutura existe o papel do gerente de projeto dentro da 
hierarquia de equipes ou áreas, ainda não há uma gerência específica para o 
gerenciamento de projetos. 
 
Figura 8. Estrutura: organização matricial balanceada 
 
Fonte: elaborado pelo autor 
 
 
16 
A estrutura do tipo organização matricial forte apresenta uma gerência 
específica para o gerenciamento de projetos por equipe e o papel de um gerente de 
projeto sob estas equipes. Desta forma, o balanceamento de projetos e atividades 
pode ser distribuído entre as equipes, facilitando a prioridade de execução, controle e 
monitoria das atividades pertinentes a cada equipe, bem como no melhor controle 
quanto à gestão dos gerentes de projeto. 
 
Figura 9. Estrutura: organização matricial forte 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
1.4.4.3 Estrutura: organização projetizada 
 
A estrutura do tipo organização projetizada apresenta grande vantagem quanto 
à integração, gestão de equipes, distribuição e interação de atividades por equipes 
e/ou áreas gerenciadas por um gerente de projeto dedicado. O poder para a tomada 
de decisão é facilitado quando há o papel de um gerente de projeto dedicado à frente 
de um conjunto de equipes e/ou áreas, visto que este monitora e controla todas as 
atividades pertinentes ao seu bloco. Ainda assim é possível distribuir, realocar ou 
compartilhar atividades entre equipes ou áreas de outros blocos, pois o nível superior 
de gerência coexiste com o gerenciamento de projetos e a própria gerência do bloco. 
 
 
17 
Figura 10. Estrutura: organização projetizada 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
A estrutura não deve engessar a hierarquia de uma organização; para tanto, 
diversas organizações utilizam a composição de tipos organizacionais de estrutura ou 
estrutura organizacional híbrida, na qual, por exemplo, são trabalhadas as estruturas 
organizacionais funcional e projetizada. Neste cenário, algumas pessoas são 
destacadas para cumprir funções no gerenciamento de projetos aquém de suas 
especialidades funcionais ou até mesmo segmentar pessoas de equipes ou áreas 
distintas para garantir a gestão de projeto por subgrupos de uma área ou equipe. A 
customização e a navegação entre as estruturas organizacionais permitem 
flexibilidade para o gerenciamento de projetos por demanda ou com necessidades 
específicas atribuídas ou encontradas em determinadas equipes. Desta forma, é 
possível operar sob a estrutura organizacional forte e ativar, conforme a necessidade, 
o destacamento de equipes de pequeno porte para trabalhar em projetos ou atividades 
específicas adequadas ao cumprimento ou à execução de tarefas relacionadas a 
outras áreas. 
 
 
18 
Figura 11. Estrutura: organização composta 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Algumas organizações adaptaram sua estrutura organizacional a sua estrutura 
interna quanto à otimização de recursos ou experiência agregada a uma pessoa, 
equipe ou área. Neste caso, a organização trabalha essas características conforme: 
- Prioridade e/ou retorno esperado de um projeto; 
- Capacidade em experiência empírica e/ou poder de negociação de 
stakeholders, sponsor e parceiros sobre o projeto; 
- Nível de maturidade atual e esperado no gerenciamento de projetos; 
- Alinhamento a metodologias e guias de boas práticas sobre o 
gerenciamento de projetos. 
A organização que consegue manter o compliance a tais boas práticas 
consegue garantir: 
- Grau elevado de controle do gerente ou gerência de projetos sobre a 
demanda; 
- Otimização e flexibilidade de recursos entre equipe e/ou áreas; 
- Pessoal especializado para controle de custos e do próprio orçamento 
destinado aos projetos; 
- Composição consolidada entre gerente de projetos e equipe. 
 
 
19 
1.5 Ferramentas de TI para o gerenciamento de projetos 
 
As organizações comumente trabalham com um modelo padrão para o 
gerenciamento de projetos in loco. E muitas utilizam ferramentas de gerenciamento 
que auxiliam em todas as fases: iniciação, planejamento, execução e monitoria e 
controle e encerramento. 
Existem diversas ferramentas muito eficazes, porém, é necessário que o 
gerente de projeto e as equipes pertinentes tenham entendimento claro sobre 
processos, procedimentos e atividades vinculadas ao projeto para obter o melhor uso 
da ferramenta. 
Como escolher uma ferramenta de gerenciamento de projetos apropriada: 
- Os recursos disponíveis na ferramenta devem garantir a complexidade de 
recursos e as atividades pertinentes ao projeto; 
- A ferramenta por vezes necessitará de permissões e acessos ao ambiente 
e/ou infraestrutura da organização. Desta forma, um aceite prévio para seu 
uso será necessário; 
- O know-how dos usuários da ferramenta garantirá o sucesso de uso e a 
aplicação de configurações necessárias e específicas ao projeto; 
- A ferramenta deve apresentar elementos de segurança em conformidade 
com padrões, leis e normas vigentes na organização. 
Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado 
são eficazes para tornar a gestão de projetos dinâmica e produtiva. É possível 
trabalhar com ferramenta nacional para o gerenciamento de projetos ou com a 
integração de componentes entre ferramentas, a fim de obter o máximo de recursos 
e facilidades disponíveis nas diversas plataformas e softwares de mercado. 
Ferramentas comumente utilizadas: 
- Microsoft Project 
O Microsoft Project é um software desenvolvido pela Microsoft e dispõe de uma 
gama enorme de recursos muito completos e complexos acerca do gerenciamento de 
projetos. Esse produto tem interface gráfica amigável semelhante à de outros produtos 
contidos no pacote Microsoft Office, como o Microsoft Excel. 
Com o Microsoft Project é possível realizar o acompanhamento e a atualização 
de cronogramas inteiros, tarefas, recursos, duração de atividades, entre tantas outras 
funções. Permite aplicar alterações sobre o cronograma e visualizar o impacto em 
todo o projeto gerenciado, bem como manter o Microsoft Project com funcionalidades 
de servidor. Desta forma, é possível controlar instalações locais, do inglês on-
premises, em diversos clientes executando projetos distintos, porém gerenciados e 
controlados por instâncias dentro do Microsoft Project. 
 
 
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Figura 12: Microsoft Project 
 
Fonte: https://products.office.com/pt-br/project/project-and-portfolio-management-software, 2019. 
 
- Primavera 
Software nacional, porém, adquirido pela Oracle em 2008. É um software 
modular, sendo assim, é possível adquiri-lo com base em trabalhos individuais,tais 
como estrutura analítica: Primavera P6 Analytics, Gerenciamento de Contratos: 
Contract Management, Análise de Risco: Risk Analysis. O Primavera permite a 
integração com outros softwares e aplicações de mercado. Desta forma, o usuário 
obtém melhores resultados e recursos do Primavera através de sua análise de dados, 
alocação e distribuição de recursos, elaboração de relatórios, entre tantas outras 
funcionalidades. 
 
Figura 13: Primavera 
 
Fonte: https://pt.primaverabss.com/pt/software/software-de-
gestao/professional/professional/#overview, 2019. 
 
 
21 
- Teamwork 
O Teamwork é um produto disponível somente na modalidade on-line. Foi 
construído com base em três funcionalidades: 
 Teamwork Project: Gerenciador de Projetos; 
 Teamwork Chat: Conversa em tempo real; 
 Teamwork Desk: Suporte ao cliente. 
Através do Teamwork, é possível visualização total das condições de todos os 
projetos gerenciados, além de monitorar o andamento e a conclusão das atividades 
por equipe. 
Assim como o Primavera, o Teamwork também possibilita a integração a outras 
plataformas de gerenciamento de projetos, permitindo de forma bem ampla o 
gerenciamento de recursos e contatos entre plataformas. 
 
 
Figura 14: Teamwork projects 
 
 
Fonte: https://www.teamwork.com/project-management-software, 2019. 
 
- Artia 
O Artia, assim como o Teamwork, é disponibilizado somente em modo on-line. 
Possui interface gráfica amigável, na qual disponibiliza medição de desempenho por 
elementos previamente selecionados, controle de duração, execução e conclusão de 
atividades, bem como de gráficos e/ou relatórios por tarefas concluídas, equipes e/ou 
recursos que poderão gozar de descanso por um período devidamente mapeado 
dentro do projeto gerenciado. 
 
22 
Figura 15: Artia 
 
 
Fonte: https://artia.com/produto/, 2019. 
 
- Gantter 
O Gantter é um produto desenvolvido pela Google e compatível com o Google 
Docs. Desta forma, esta plataforma permite o acompanhamento de todos os 
processos de um projeto através da nuvem da Google. Além de permitir a migração 
de um projeto para o Microsoft Project e outras ferramentas que utilizam o XML 
(Extensible Markup Language, que significa em português Linguagem Extensível de 
Marcação Genérica). Este produto permite gerenciar e estimar a duração total de um 
projeto com base no trabalho e custo. 
 
Figura 16: Gantter 
 
 
Fonte: https://www.gantter.com/, 2019. 
 
23 
O software ou aplicação utilizado como ferramenta 
sobre o gerenciamento de projetos deve contemplar ou 
garantir todas as necessidades e requisitos envolvidos 
nas fases do projeto. Desta forma, não há uma 
ferramenta correta, mas sim a funcional. 
Há um grande número de ferramentas em compliance as necessidades pertinentes 
ao gerenciamento de projetos, auxiliando o gerente de projeto no planejamento e 
acompanhamento do progresso de tarefas. 
Não obstante as ferramentas – software –, um gerente de projeto pode e deve 
manter-se atualizado quanto a novos recursos e atualizações sobre gerenciamento 
de projetos disponíveis na web, bem como artigos e discussões acerca de cases 
trabalhados e resolvidos por pessoal, organizações e institutos certificados e/ou 
qualificados. Quanto a recursos e artigos sobre gerenciamento de projetos, é possível 
citar: 
- Project Management Journal – PMJ 
Disponível em: https://www.pmi.org/learning/publications/project-
management-journal, 2019. 
- Portal GSTI 
Disponível em: https://www.portalgsti.com.br/, 2019 
- Homepage do Ricardo Vargas 
Disponível em: https://ricardo-vargas.com/pt/, 2019 
- Escritório de Projetos 
Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/, 2019 
 
Project Management Journal – PMJ 
O PMJ, Project Management Journal, publica e disponibiliza artigos, bem como 
abre espaço para discussões acerca de conteúdos pertinentes à gestão e ao 
gerenciamento de projetos, eventos, certificações e integrações entre metodologias e 
guias de boas práticas nesta mesma área de concentração. O PMJ é mantido pelo 
PMI, Project Management Institute. 
 
Portal GSTI 
O Portal GSTI é uma plataforma digital dedicada a profissionais de Tecnologia 
da Informação (TI) que contempla temas específicos intrínsecos à área de TI, tais 
como gerenciamento de projetos de TI, governança de TI, gerenciamento de serviços 
de TI, além de notícias e discussões sobre Tecnologia da Informação. 
 
 
24 
Ricardo Vargas 
Na homepage do PMP, Project Management Professional, Ricardo Vargas 
mantém um vasto portfólio de programas e projetos mundialmente conhecidos de 
áreas como telecomunicações, energia, infraestrutura, informática, entre outras, 
gerenciados ou com estratégias definidas pelo próprio Ricardo Vargas. Esse 
profissional é referência mundial no segmento de gerenciamento de projetos e possui 
certificações também mundialmente conhecidas em áreas de gerenciamento de 
projetos. 
Escritório de Projetos 
O Escritório de Projetos se apresenta como um escritório de projetos on-line, 
destinado a apresentar, criar, publicar e manter um programa de melhoria contínua 
sobre ferramentas, recursos, soluções e conteúdo de certificação para empresas e 
profissionais que almejam a gestão e/ou o gerenciamento de projetos. 
 
O Project Management Professional – PMP – é um 
certificado da área de gerenciamento de projetos, 
concedido pelo Project Management Institute – PMI. 
Obter tal certificação exige conhecimentos e habilidades 
sobre gerenciamento de projetos reconhecidas e 
aplicadas mundialmente pelo próprio instituto – PMI – e 
outras organizações. O profissional certificado pelo PMP garante ter experiência 
profissional e conhecimentos e habilidades na área de gerenciamento de projetos 
alinhadas às boas práticas do PMI. 
 
 
VARGAS, R. Gerenciamento de 
projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. 9. ed. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2018. 
 
 
1.6 Escritório de projetos – Project Management Office (PMO) 
 
Um escritório de projetos, Project Management Office – PMO – é comumente 
estabelecido dentro de organizações, empresas e/ou consultorias como uma área, 
setor ou até mesmo equipe e concentra os recursos necessários para a gestão dos 
projetos. É atividade do escritório de projetos garantir o compliance de processos e 
procedimentos de gerenciamentos de projetos alinhados às boas práticas de gestão 
como as mantidas pelo PMI, além de se preocupar com a rentabilidade dos projetos, 
a adequação e otimização de uso de recursos, bem como da satisfação do cliente 
diante dos resultados obtidos sobre o projeto gerenciado. 
 
 
25 
Algumas atividades requeridas sobre um escritório de projetos: 
- levantar os requisitos necessários ao projeto; 
- analisar, interpretar e associar caso a caso a metodologia aplicável ao 
gerenciamento do projeto, bem como estabelecer quais documentos, 
políticas e procedimentos serão adotados para o gerenciamento; 
- garantir que exista uma base de conhecimento e alternativas que sustentem 
a gestão de riscos compartilhadas entre projetos tangentes; 
- identificar uma ferramenta de gerenciamento e desenvolver o 
gerenciamento de projetos de forma que todos os recursos necessários 
estejam intrínsecos a ela; 
- coordenar e ser o ponto focal de toda a comunicação e divulgação de 
informações sobre os projetos gerenciados; 
- treinar e garantir a manutenção do conhecimento de gerentes de projeto e 
colaboradores pertinentes; 
- garantir a monitoria e o controle sobre todas as tarefas em andamento e 
respectivo feedback aos gerentes de projeto pertinentes a cada projeto; 
- gerenciar e conduzir pipeline, follow-up e portfólio de projetos; 
- gerenciar e conduzir os recursos implícitos ao projeto de forma que sejam 
atendidos o escopo, custo e o prazo definidos no planejamento de cada 
projeto. 
 
O termo pipeline é muito comum a gerentes de projeto. 
Na visão de um gestor, receber demandas em ordem e 
de acordo com objetivos de negócio previamente 
definidos seriao ideal, porém, na prática a realidade é 
bem diferente: demandas são recebidas de forma 
desordenada e muitas vezes conflitantes entre si. Desta 
forma, cabe ao gerente de projeto identificar as características dessas demandas, 
categorizá-las e priorizá-las de acordo com o potencial requerido sobre uma demanda 
para esta se tornar um projeto, preferencialmente agregando valor ao negócio. Após 
terem sido filtradas, as demandas com características que propiciem impacto 
favorável ao ambiente de negócios se tornarão projetos reais. Assim, outras 
demandas adiáveis ou de distinta importância devem aguardar por novos filtros e/ou 
fases de aprovação. Quanto maior for o período para a conclusão de um projeto, 
melhor deve ser a gestão do pipeline, demandas. Outro termo também muito comum 
a gerentes de projeto é follow-up de atividades e/ou tarefas pertinentes a um projeto. 
É o acompanhamento, a monitoria ou o controle de atividades a fim de garantir que 
os resultados esperados sejam alcançados. 
Alguns termos são comuns aos escritórios de projetos, tais como os 
supracitados projetos, gerenciamento de projetos e gerente de projetos. O 
entendimento claro sobre eles faz-se necessário frente à quantidade de elementos 
inerentes e intrínsecos a esses termos. Desta forma, cabe ressaltar alguns conceitos. 
 
 
26 
- Um escritório de projetos deve compartilhar do entendimento sobre projeto 
quanto às características deste trabalho e garantir ou empreender a 
aplicação de recursos de forma temporária, bem como do resultado que não 
necessariamente será um produto fim, mas sim um produto ou serviço que 
será entrada para um novo projeto. 
- Sobre todo e qualquer projeto pertinente a um escritório de projeto caberá 
o gerenciamento do projeto, sendo requerido por parte dos profissionais 
envolvidos o know-how sobre as boas práticas reconhecidas mundialmente 
para o gerenciamento de projetos, bem como as habilidades e os 
conhecimentos das ferramentas que auxiliam na condução e gestão dos 
projetos e gerenciamento de produtos de entrada e saídas de projetos. 
- Como recurso focal no gerenciamento de projetos, o gerente de projeto é a 
figura de um escritório de projetos que detém conhecimentos e habilidades 
sobre gestão e ferramentas mundialmente aceitas e orientadas por guias de 
boas práticas e metodologias. Um gerente de projeto tem por 
responsabilidade garantir e conduzir todas as atividades em prol dos 
objetivos de projeto a serem atendidos. 
- Com base no PMBOK, todo projeto deve ser composto por fases, com 
entregas particulares a cada uma. 
- Outro princípio orientado pelo PMBOK é sobre entregas, sendo este termo 
relacionado aos produtos ou serviços resultantes de um projeto. 
- A estrutura analítica de um projeto, do inglês Work Breakdown Structure – 
WBS – é um elemento do gerenciamento de projetos que apresenta 
hierarquicamente atividades ou entregas do projeto a serem executadas por 
recursos pertinentes ao projeto. 
- Em um escritório de projetos, um programa é considerado um grupo de 
projetos relacionados entre sim com objetivos em comum para a obtenção 
de um resultado, e um portfólio é tratado com um agrupamento de 
programas com o mesmo fim trabalhados de forma organizada e 
estratégica, alinhadas às necessidades do negócio. 
- O PMBOK orienta e apresenta uma série de modelos de documentos, 
também chamados de templates, a fim garantir o gerenciamento altamente 
eficiente de projetos quanto à coleta e organização de dados e informações, 
bem como do trânsito e apresentação desses documentos padronizados a 
todos os recursos, clientes e fornecedores envolvidos no projeto. 
 
1.6.1 PMO: tipos de estruturas 
 
Um PMO pode ser implantado com base em algumas estruturas, previamente 
definidas no PMBOK, relacionadas ao nível de controle esperado pela organização, 
sendo: 
- Suporte: PMO fornece apoio quanto a modelos de documentos a serem 
utilizados e como utilizá-los; 
- Controle: PMO garante o correto uso e aplicação da metodologia de 
gerenciamento de projetos pertinente; 
 
27 
- Diretiva: PMO assume o papel focal na gerência de projetos. 
Ainda sobre as estruturas aplicáveis a um PMO, estas podem ser mantidas por 
equipe própria da organização ou ser contratadas por consultoria especializada neste 
segmento. Em ambas as possibilidades, é cabível ressaltar algumas 
responsabilidades esperadas sobre cada estrutura: 
- Suporte: cabe devido treinamento de pessoal para garantir prática alinhada 
à metodologia de projeto adotada; 
- Controle: alinhar todo o gerenciamento de projeto com base na metodologia 
mais adequada à organização e aos produtos ou serviços esperados, então, 
monitorar e controlar todos os processos a fim de garantir o compliance a 
metodologia pertinente; 
- Diretiva: tem papel fundamental de forma direta na gerência de todo o 
portfólio de projetos, bem como na gestão de equipes e áreas pertinentes 
às entregas do projeto. O alinhamento de todos os envolvidos e até mesmo 
do uso de ferramentas de gerenciamento deve seguir e ser mantido pelas 
diretrizes definidas por esta estrutura. 
 
 
Guia PMBOK® – Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos. 6. ed. São Paulo: Editora 
Project Management Institute, 2018. 
 
 
Figura 17: PMO – Tipos de estrutura 
 
- 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
28 
1.7 Metodologia PMBOK: grupos de processos 
 
As boas práticas para gerenciamento de projetos, alinhadas à metodologia do 
PMBOK, segmentam em grupos os processos em comum para o desenvolvimento do 
projeto. Essa mesma metodologia descreve a forma de integração entre os grupos 
quanto às entradas e saídas pertinentes a cada processo. Para tanto, o PMBOK 
preconiza os grupos na ordem a seguir: 
- Iniciação: levantar necessidades, padrões organizacionais (políticas de 
recursos, missão, ética, valores, segurança e saúde), requisitos, viabilidade 
e autorização para iniciar o projeto; 
- Planejamento: declaração dos objetivos e a definição da estratégia a ser 
implementada para que estes sejam alcançados. Desenvolver um plano em 
que serão definidos sequência, recursos, prazos, dependência e riscos para 
cada tarefa pertinente ao projeto; 
- Execução: controlar os recursos – pessoas, infraestrutura, aplicações e 
informações – para a conformidade na execução das tarefas estabelecidas 
no grupo de processo: planejamento; 
- Controle: com base na estratégia definida no grupo de processos 
Planejamento para mensurar o progresso de tarefas, processos e do próprio 
projeto, monitorar e controlar possíveis desvios para garantir correções 
proativas; 
- Encerramento: realizar uma avaliação formal do projeto e a validação de 
produtos e serviços. Formalizar e apresentar todas as entregas do projeto 
concluídas para obter o aceite sobre o projeto finalizado. Registrar as lições 
aprendidas numa base de conhecimento e, se necessário, adequar critérios 
de validação e aceitação de entregas e produtos de gerenciamento de 
projetos. 
 
Figura 18: Grupo de processos 
 
- 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
29 
1.7.1 Atividades relacionadas aos grupos de processos 
 
O Guia PMBOK® relacionou as atividades a serem garantidas para cada grupo 
de processos conforme as atividades e os resultados em comum trabalhados pelo 
grupo em questão. Há que se considerar também que as saídas, representadas por 
uma atividade, serviços ou documentos, de um grupo de processos comumente irá 
gerar as entradas do próximo grupo de processos ou até mesmo irá retroalimentar o 
próprio grupo de processos, situação recorrente ao grupo de processos monitoria e 
controle, visto que um advento identificado através da monitoria de uma atividade 
pode desencadear/ gerar nova documentação ou movimentação de recursos. 
 
Tabela 1: Atividades por grupos de processos 
INICIAÇÃO 
Avaliar: viabilidade do projeto 
Desenvolver: termo de abertura do projeto 
Identificar: partes interessadas 
PLANEJAMENTO 
Desenvolver: plano de gerenciamento do projetoDefinir: escopo do projeto (coletar: requisitos; definir: escopo; criar: estrutura 
analítica de projeto – EAP) 
Criar: cronograma e orçamento (definir: atividades; sequenciar: atividades; estimar: 
recursos por atividade; estimar: duração por atividade; desenvolver: cronograma) 
Estimar: custos 
Determinar: orçamento 
Planejar: qualidade 
Planejar: gerenciamento de recursos humanos 
Planejar: comunicações 
Analisar: riscos (planejar: gerenciamento dos riscos; identificar: riscos; realizar: 
análise qualitativa dos riscos; realizar: análise quantitativa dos riscos; planejar: 
respostas aos riscos 
Planejar: aquisições 
 
30 
CONTROLE 
Monitorar: prazo e custo (orientar e gerenciar: trabalho do projeto; monitorar e 
controlar: trabalho do projeto; controlar: cronograma; controlar: custos 
Controlar: mudanças no escopo (realizar: controle integrado de mudanças; 
controlar: escopo) 
Gerenciar: qualidade (realizar: garantia da qualidade; controlar: qualidade) 
Gerenciar: partes interessadas (mobilizar: equipe do projeto; desenvolver: equipe 
do projeto; gerenciar: equipe do projeto; gerenciar: engajamento das partes 
interessadas; controlar: engajamento das partes interessadas) 
Comunicar: informação (gerenciar: comunicações; controlar: comunicações) 
Controlar: riscos 
Gerenciar: aquisições (conduzir: aquisições; controlar: aquisições) 
Gerenciar: stakeholders 
ENCERRAMENTO 
Encerrar: projeto (encerrar: projeto/fase; encerrar: aquisições; validar entregas, 
serviços e produtos) 
Registar: lições aprendidas 
Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos. 6. ed. São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018. 
 
1.7.2 Documentos relacionados aos grupos de processos 
 
O Guia PMBOK® relacionou documentos a serem utilizados para cada grupo 
de processos conforme segue: 
 
Tabela 2: Documentos por grupos de processos 
INICIAÇÃO 
Documentos Função 
Termo de abertura do projeto Função: autorizar formalmente o início do projeto. É 
o documento que autentica o conhecimento/ciência 
do início do projeto pela organização/empresa. 
Registro das partes 
interessadas 
Função: identificar e registrar as partes 
interessadas e a estratégica a ser utilizadas para o 
gerenciamento. 
 
31 
PLANEJAMENTO 
Documentos Função 
Plano de gerenciamento do 
projeto 
Função: traçar a execução das atividades, o 
controle que será aplicado para o gerenciamento 
das atividades até o encerramento do projeto. Cabe 
ressaltar que o plano de gerenciamento do projeto 
pode ser composto por diversos outros planos 
auxiliares. 
Declaração do escopo do 
projeto 
Função: declara o trabalho a ser realizado sobre 
cada atividade e quais entregas são esperadas ao 
fim de cada atividade. 
Dicionário da Estrutura 
Analítica de Projeto – EAP 
com seus requisitos 
Função: apresentar, em formato de tabela, as 
informações de entregas/trabalho subdivididas em 
objetos/blocos menores a fim de facilitar o 
entendimento destes pela equipe. 
Dicionário da Estrutura 
Analítica de Projeto – EAP 
com o detalhamento dos 
requisitos 
Função: detalhar com imagens ou qualquer outra 
informação que possa agregar e facilitar ainda mais 
o entendimento destes pela equipe. 
Cronograma do projeto Função: Apresentar datas de início e término de 
cada atividade do projeto. 
Requisitos dos pontos de 
atenção 
Função: Identificar e apresentar os riscos 
relacionados ao projeto e, definir como estes dever 
ser tratados. 
 
MONITORIA E CONTROLE 
Documentos Função 
Requisitos dos pontos de 
atenção 
Função: apresentar a ocorrências não previstas 
sobre o projeto, bem como informar a solução 
aplicada. 
Registro de solicitações de 
mudanças 
Função: registrar a solicitação de mudanças e 
controlar a execução da mudança. 
Status report Função: apresentar informações pertinentes sobre 
qualquer processo ou procedimento do projeto. 
Ata de reunião Função: registrar todas as decisões ocorridas em 
reuniões pertinentes ao projeto. 
Solicitação de mudança Função: registrar a solicitação e aprovação de 
mudanças em função do plano de gerenciamento 
de projeto. 
 
32 
ENCERRAMENTO 
Documentos Função 
Termo de aceite Função: é o documento que declara o aceite do 
cliente sobre qualquer entrega e/ou produto do 
projeto. 
Avaliações do projeto e 
validação de produtos 
Função: validar o método de mensuração utilizado 
para medir os processos pertinentes ao projeto, 
bem como validar compliance de produtos às 
diretrizes de gerenciamento definidas. 
Lições aprendidas Função: registrar de forma objetiva problemas 
enfrentados/ocorridos durante o projeto e as 
soluções definidas e aplicadas para eles, bem como 
nos resultados obtidos em todas as ações tomadas 
para a solução dos problemas e/ou conflitos 
Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos. 6. ed. São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018. 
 
 
33 
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS – ÁREAS DE CONHECIMENTO 
 
2.1 Guia PMBOK®: áreas de conhecimento 
 
O Guia PMBOK® é conhecido mundialmente por trabalhar as melhores práticas 
sobre a gestão de projetos. Este guia esclarece muitas dúvidas sobre como alinhar 
estrategicamente o gerenciamento de projetos a outras áreas de negócio, tais como 
a Tecnologia da Informação e de conhecimento. A metodologia dividiu 
estrategicamente seu conteúdo em áreas de conhecimento relacionadas a grupos de 
processos de forma que o material possa ser utilizado de forma lógica, dentro do ciclo 
de vida de um projeto. O uso da metodologia garante a consolidação de atividades 
em grupos de processos coesos, assim como garante o compliance a boas práticas e 
paradigmas de gestão aceitos internacionalmente, reconhecidos pelo sucesso no 
cumprimento de objetivos e resultados esperados em projetos dos mais diversos 
portes. Ainda assim, cabe ressaltar a necessária compreensão dos grupos de 
processos e áreas de conhecimento para a correta utilização do guia compatível com 
o porte, necessidades e requerimentos de cada projeto, visto que o uso massivo de 
todo o material poderia engessar um projeto de pequeno porte, prioridade ou 
demanda. 
De modo geral, as saídas dos processos se conectam a entradas para novos 
processos, gerando um fluxo lógico quanto à execução de atividades e continuidade 
da documentação, que pode ser utilizada em mais de um grupo de processos ou área 
de conhecimento. É correto entender entradas e saídas dos processos como 
documentos, serviços ou até mesmo produtos do próprio projeto. Para tanto, o uso de 
ferramentas, softwares ou até mesmo controle humano é de suma importância para 
garantir o controle sobre atividades, realizar correções em curso e garantir o 
gerenciamento definido no plano de gerenciamento do projeto. 
A tabela a seguir relaciona de forma objetiva, com base na 6ª edição do Guia 
PMBOK®, as áreas de conhecimento por grupos de processos e por entradas e 
saídas de processos: 
 
Tabela 3: Área de conhecimento, grupos de processos e entradas e saídas de processos 
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO 
Grupos de processos Atividades dos processos 
Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto. 
Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 
Execução Orientar e gerenciar o trabalho do projeto. 
Gerenciar o conhecimento do projeto. 
Monitoria e controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 
Realizar o controle integrado de mudanças. 
Encerramento Encerrar o projeto ou a fase. 
 
 
34 
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DO ESCOPO 
Grupos de 
Processos 
Atividades dos Processos 
Iniciação ───────────────────────────────────── 
Planejamento Planejar o gerenciamento do escopo. 
Coletar os requisitos. 
Definir o escopo. 
Criar a EAP. 
Execução ───────────────────────────────────── 
Monitoria e controle Validar o escopo. 
Controlar o escopo. 
Encerramento ───────────────────────────────────── 
 
Área de conhecimento:GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 
Grupos de processos Atividades dos processos 
Iniciação ───────────────────────────────────── 
Planejamento Planejar o gerenciamento do cronograma. 
Definir as atividades. 
Sequenciar as atividades. 
Estimar as durações das atividades. 
Desenvolver o cronograma. 
Execução ───────────────────────────────────── 
Monitoria e controle Controlar o cronograma. 
Encerramento ───────────────────────────────────── 
 
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 
Grupos de processos Atividades dos processos 
Iniciação ───────────────────────────────────── 
Planejamento Planejar o gerenciamento dos custos. 
Estimar os custos. 
Determinar o orçamento. 
Execução ───────────────────────────────────── 
Monitoria e controle Controlar os custos. 
Encerramento ───────────────────────────────────── 
 
35 
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 
Grupos de processos Atividades dos processos 
Iniciação ───────────────────────────────────── 
Planejamento Planejar o gerenciamento da qualidade. 
Execução Gerenciar a qualidade. 
Monitoria e controle Controlar a qualidade. 
Encerramento ───────────────────────────────────── 
 
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DOS RECURSOS 
Grupos de processos Atividades dos processos 
Iniciação ───────────────────────────────────── 
Planejamento Planejar o gerenciamento dos recursos. 
Estimar os recursos das atividades. 
Execução Adquirir recursos. 
Desenvolver a equipe. 
Gerenciar a equipe. 
Monitoria e controle Controlar os recursos. 
Encerramento ───────────────────────────────────── 
 
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 
Grupos de processos Atividades dos processos 
Iniciação ───────────────────────────────────── 
Planejamento Planejar o gerenciamento das comunicações. 
Execução Gerenciar as comunicações. 
Monitoria e controle Monitorar as comunicações. 
Encerramento ───────────────────────────────────── 
 
36 
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DOS RISCOS 
Grupos de processos Atividades de processos 
Iniciação ───────────────────────────────────── 
Planejamento Planejar o gerenciamento dos riscos. 
Identificar os riscos. 
Realizar a análise qualitativa dos riscos. 
Realizar a análise quantitativa dos riscos. 
Planejar as respostas aos riscos. 
Execução Implementar respostas aos riscos. 
Monitoria e controle Monitorar os riscos. 
Encerramento ───────────────────────────────────── 
 
Área de Conhecimento: GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 
Grupos de processos Atividades de processos 
Iniciação ───────────────────────────────────── 
Planejamento Planejar o gerenciamento das aquisições. 
Execução Conduzir as aquisições. 
Monitoria e controle Controlar as aquisições. 
Encerramento ───────────────────────────────────── 
 
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 
Grupos de processos Atividades de processos 
Iniciação Identificar as partes interessadas. 
Planejamento Planejar o engajamento das partes interessadas. 
Execução Gerenciar o engajamento das partes interessadas. 
Monitoria e controle Monitorar o engajamento das partes Interessadas. 
Encerramento ───────────────────────────────────── 
Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6. 
ed. São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018. 
 
 
37 
2.2 Área de conhecimento: gerenciamento da integração 
 
O gerenciamento da integração contempla processos para identificação, 
relacionamento, unificação e coordenação de atividades relacionada aos grupos de 
processos de gerenciamento do projeto. Essa área de conhecimento permite o 
controle, a unificação e consolidação de atividades relacionadas, concatenando e 
sintetizando o gerenciamento e a comunicação dos processos. É também nesta área 
de conhecimento que são definidos ou até mesmo realocados processos dependentes 
e/ou conflitantes, assim como a alocação de recursos para o atendimento sequencial 
ou paralelo de atividades de grupos de processos. 
Os processos e/ou documentos incluídos no Gerenciamento da Integração são: 
- Termo de Abertura do Projeto, também chamado de Project Charter: é o 
documento que formaliza o projeto em si, bem como confere os direitos 
e/ou autoridade do gerente de projeto sobre os recursos necessários para 
o cumprimento do projeto. 
- Elaborar o plano de gerenciamento do projeto: é a estratégia que aborda o 
conjunto de planos necessários para o cumprimento do projeto. Nesse 
contexto são definidos inclusive planos ou soluções alternativas para 
auxiliar o cumprimento de atividades e processos contidos no plano base. 
- Gerenciar e conduzir as atividades ou tarefas do projeto: é garantir que 
todas as atividades e/ou tarefas definidas no plano de gerenciamento do 
projeto serão executadas conforme foi preconizado. 
- Monitoria e controle sobre as atividades do projeto: é garantir que todas as 
atividades e/ou tarefas definidas no plano de gerenciamento do projeto 
estejam de acordo com a mensuração de desempenho estabelecidas. 
- Controle integrado de mudanças: garantir que qualquer alteração não 
conflite ou acabe inferindo no plano de gerenciamento do projeto, 
inviabilizando-o ou onerando qualquer mensuração de desempenho 
estabelecida. 
- Encerrar o projeto ou uma fase: avaliar, validar e entregar atividades de um 
grupo de processo ou até mesmo de grupos de processos, garantindo o 
plano de gerenciamento de projeto definido. 
Dentro do contexto do gerenciamento da integração do projeto, profissionais 
experientes em Tecnologia da Informação (TI) têm especial importância no uso de 
ferramentas que facilitem atividades e/ou a integração de processos entre grupos de 
processos, visto que, como já foi citado, saídas de processos geram entradas em 
novos processos. Caso o projeto apresente diversas fases ou planos auxiliares, cabe 
o conhecimento em integração do projeto para avaliar o nível de gerenciamento 
adequado a cada processo ou atividade. A experiência em integração do projeto 
permite a concatenação de atividades de múltiplos processos, bem como a otimização 
do escopo do projeto a fim de garantir o cumprimento de todas as entregas até atingir 
o objetivo ou objetivos estabelecidos. Algumas ferramentas – softwares – permitem 
visualizar de forma clara atividades conflitantes na linha do tempo ou por dependência, 
e até mesmo identificar gargalos e ociosidade no uso de recursos e avanço no limite 
dos custos por tempo e/ou recurso. 
 
38 
O Termo de Abertura do Projeto, ou Project Charter, é um documento que 
permite compreender a integração e troca de informações entre processos e grupos 
de processos dentro do gerenciamento do projeto, visto que as informações contidas 
neste documento serão utilizadas, por vezes estrategicamente, como entradas em 
processos subsequentes. 
A figura a seguir apresenta de forma macro uma visão da saída a partir do 
termo de abertura e entradas nos processos pertinentes: 
 
Figura 19: Gerenciamento de integração: visão macro de entradas e saídas 
 
Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6. 
ed. São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018. 
 
2.3 Área de conhecimento: gerenciamento do escopo 
 
O gerenciamento do escopo deve abordar todos os processos e/ou elementos 
necessários para a condução e execução do projeto, a fim de que este seja concluído 
com sucesso. É no escopo que são declarados os elementos que compõem e os que 
não serão incluídos ou trabalhados no projeto. Todo elemento ou processo não 
pertinente ao projeto, interno ou externo, deve ser explicitamente declarado como 
objeto excluso na declaração do escopo, visto que este pode se tornar conflitante ou 
vir a ser uma não conformidade frente ao plano de gerenciamento de projeto, tempo, 
custo ou atenuante com relação aos stakeholders. Em se tratando da área de 
Tecnologia da Informação (TI), são comuns solicitações que transcendem o escopo39 
do projeto por puro comodismo com relação ao uso de recurso especializado, por isso 
a importância de haver explicitamente um tópico relacionado à exclusão de elementos 
e processos não tratados pelo escopo declarado. 
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento do escopo do 
projeto são: 
- Planejar o gerenciamento do escopo: é neste processo que é elaborado 
e definido o documento conhecido como declaração do escopo. Esse 
documento define e torna explícito todos os processos e elementos 
pertinentes ao projeto, e também é nele que são definidas as formas de 
validação e controle dos processos do projeto, visto que, após iniciado, 
há que se manter e controlar as diretrizes definidas na declaração do 
escopo. 
- Coletar os requisitos: não se trata de um documento específico, mas sim 
de um processo que deve registrar e tratar solicitações e necessidades 
identificadas por stakeholders, bem como as ocorrências adversas que 
submetam requisitos para atender aos objetivos explícitos para o projeto. 
- Definir o escopo: é o trabalho realizado sobre o documento declaração 
de escopo, em que são definidas as atividades e os processos 
pertinentes ao projeto com o propósito de atender aos objetivos do 
próprio projeto. 
- Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP: é um documento no qual as 
atividades e/ou processos são divididos em grupos ou blocos lógicos, a 
fim de facilitar o entendimento para o cumprimento e execução das 
atividades e/ou processos. Esse documento deve seguir uma sequência 
ou ordem lógica, objetiva e clara, com o intuito de detalhar e facilitar a 
compreensão das descrições preditas em cada bloco por todas as partes 
interessadas do projeto. É comum o uso de ferramentas técnicas, 
softwares que facilitem a criação da EAP; algumas ferramentas 
conhecidas são o Microsoft Project, o WBS Chat Pro, entre outras. 
- Validar o escopo: não se trata de um documento específico, mas sim de 
um processo, comumente realizado por uma equipe de especialistas de 
diversas áreas e partes interessadas, a fim de validar todos os processos 
e/ou atividades constantes da declaração do escopo, visto que um 
projeto envolve por vezes a experiência empírica de profissionais de 
diversas áreas para comprovar a viabilidade e eficiência do tratamento 
e a forma de execução de atividades e processos contemplados na 
Declaração do Escopo. 
- Controlar o escopo: não se trata de um documento específico, mas sim 
de um processo que permite acompanhar a execução e mensurar o 
andamento das atividades e/ou processos definidos no escopo. Toda e 
qualquer mudança deve ser registrada e tratada neste processo de 
controle do escopo a fim de evitar não conformidade ou conflito com as 
definições da declaração do escopo ou com a forma de mensuração e 
controle definidas para o próprio controle do escopo. É imprescindível o 
uso de ferramentas técnicas de TI que permitam o acompanhamento em 
real time ou até mesmo, se necessário, a geolocalização de recursos 
que possam inferir na linha base do escopo. 
 
40 
As ferramentas técnicas utilizadas para o gerenciamento do escopo podem 
variar de projeto para projeto em virtude de custo, prioridade e até mesmo de recursos 
e/ou profissionais necessários para seu empenho. A demanda sobre gerenciamento 
será um ponto crucial para a escolha certa da ferramenta, assim como o serviço, 
produto ou resultado esperado para cada fase, processo ou área de conhecimento 
pertinente ao projeto. Ainda assim, é cabível ressaltar que mesmo com o uso de uma 
ferramenta técnica, qualquer alteração da linha base do projeto somente pode ser 
viabilizada após análise e aceite no controle de mudança de uma atividade ou 
processo. Isso se dá sobre alterações em virtude do escopo de um produto ou escopo 
do próprio projeto, sendo que: 
- Escopo do projeto: são as atividades e/ou processos pertinentes ao projeto 
a fim de entregar e atingir com sucesso os objetivos definidos no projeto; 
- Escopo do produto: são propriedades ou características intrínsecas a um 
serviço, resultado ou produto contemplados durante ou através da execução 
de fase e/ou atividades do projeto. 
Os processos constantes no escopo do projeto devem estar perfeitamente 
integrados aos processos pertinentes às demais áreas de conhecimento, visto que 
qualquer saída de um processo pode impactar diretamente na forma como a 
sequência de execução será trabalhada em processos e/ou atividades subsequentes. 
Para tanto, o controle do escopo deve ser fiduciário à declaração do escopo e a 
possíveis alterações submetidas e aceitas em prol do cumprimento de todas as 
entregas esperadas. 
A relevância em planejar o gerenciamento do escopo é compartilhar entre as 
partes interessadas todas as instruções necessárias para execução, cumprimento e 
controle que será aplicado sobre o projeto e como será o fluxo de dados dentro deste 
contexto. 
 
41 
 
Figura 20: Gerenciamento de escopo: visão macro de entradas e saídas 
 
Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6. 
ed. São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018. 
 
2.4 Área de conhecimento: gerenciamento do cronograma ou do tempo 
 
O gerenciamento do cronograma ou do tempo do projeto deve definir a linha 
base do projeto quanto ao início, meio e fim de todas as atividades, bem como os 
recursos alocados, duração, sequência, dependência e informações complementares 
para o cumprimento de cada tarefa na linha do tempo do projeto. 
O uso de ferramentas técnicas de TI é imprescindível nesta área de 
conhecimento, diante da grande demanda de informações em curso a ser monitorada 
e controlada, bem como a dinâmica comumente realizada quanto a mudanças e 
alterações na linha base, a fim de otimizar o uso de recursos, cumprir os prazos e 
obter sucesso em atingir os objetivos do projeto. São muitos os softwares que 
permitem criar, gerenciar e controlar um cronograma independentemente do porte do 
projeto, porém, cabe ressaltar que a variedade de recursos deve ser levada em 
consideração em virtude de custos de licenciamento, demanda e compartilhamento 
das informações com as partes interessadas. É relevante a capacidade de utilizar o 
software em nuvem compartilhando o acesso por diversas plataformas operacionais 
e dispositivos, tais como sistemas operacionais: Android, Microsoft Windows, Linux, 
IOS, entre outros, e também dispositivos como notebook, desktop, smartphone, tablet, 
entre outros. 
 
42 
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento do cronograma ou 
gerenciamento do tempo do projeto são: 
- Planejar o gerenciamento do cronograma: trata-se de um processo em que 
é estabelecida a forma de gerenciamento do cronograma, ou seja, quais 
documentos e/ou políticas serão levados em consideração e como será seu 
gerenciamento. É neste processo também que será definido quem terá 
acesso, ao que terá acesso e a quem cabe alterar qualquer dado e/ou 
informação pertinente ao cronograma, visto que a menor alteração em 
atividades e/ou tarefas na linha base do tempo pode atrasar 
exponencialmente tarefas dependentes e até inviabilizar uma entrega, um 
produto ou serviço previsto no cronograma do projeto. 
- Definir as atividades: trata-se de um processo em que são descritas todas 
as atividades e/ou tarefas contempladas no cronograma do projeto, bem 
como a forma de registro e documentação do cumprimento com sucesso, 
ou não, das atividades e as entregas, produtos e/ou serviços obtidos neste 
processo. 
- Definir a sequência das atividades: aqui são definidas estrategicamente a 
sequência das atividades e a dependência entre as elas. É comum haver 
mudanças nos recursos atribuídos sobre as atividades a fim de otimizar o 
recurso para atividades concorrentes ou evitar a ociosidade destes frente a 
atividades que possam ser concluídas ou entregues com base em 
atividades paralelas. 
- Estimar os recursos por atividades e/ou tarefas: trata-se de um processo 
de alocação ou distribuiçãode recursos por tarefa e/ou atividade na linha 
do tempo do projeto. De extrema importância, a alocação e o uso de 
recursos – pessoas, informações, infraestrutura e aplicações – devem ser 
flexíveis a ponto de permitir a realocação de recursos para o cumprimento, 
quando possível, de atividades simultâneas ou em paralelo. Desta forma, é 
possível ter recurso disponível em ocorrências adversas à linha base do 
cronograma ou simplesmente conter ociosidade e relevante aumento de 
custo em virtude de alocação inadequada ou supra-alocação de recursos 
sobre atividades não concorrentes do projeto. 
- Estimar as durações das atividades: é um processo no qual deve ser levada 
em consideração toda a experiência empírica do gerente de projeto e sua 
equipe, bem como a utilização e manutenção de uma base de 
conhecimento de projetos entregues e gerenciados com alinhamento às 
boas práticas de gerenciamento, visto que, embora um projeto possa ser 
único, é comum identificar atividades e/ou tarefas realizadas de forma 
idêntica ou muito semelhante em outros projetos. A base de conhecimento 
auxiliará quanto à definição da duração de tempo de atividades já 
realizadas dentro do mesmo ambiente organizacional. No entanto, há que 
se considerar a cultura, o estilo e o envolvimento das partes interessadas 
para a definição da duração, ainda que a atividade em ambos, o novo 
projeto e o projeto já gerenciado, sejam as mesmas. Isso é necessário em 
razão do dinamismo da experiência dos recursos em uso ou até mesmo da 
priorização da organização sobre o projeto. 
 
 
43 
- Desenvolver e controlar o cronograma: trata-se do processo efetivo de 
desenvolver, através de uma ferramenta técnica – software –, o 
cronograma propriamente dito. Esse processo pode ser iniciado a partir de 
um cronograma já existente, ou seja, um modelo ou template pré-definido 
pelo PMO ou gerente de projeto a fim de facilitar a descrição de atividades 
em comum ou a distribuição conhecida de recursos sobre elas. 
- Controlar e gerenciar o cronograma: neste processo, o próprio gerente de 
projeto e a equipe pertinente devem acompanhar a execução e o 
andamento de atividades e/ou tarefas concernentes e definidas na linha 
base do projeto. Esse processo não deve permitir qualquer desvio no tempo 
ou na execução de atividades sem o devido controle, registro e aceite de 
todas as partes interessadas para tal ação. Como dito anteriormente, as 
menores mudanças na linha do tempo podem afetar exponencialmente 
atividades previstas para execução com dependência ou em paralelo; como 
exemplo é possível citar uma atividade que dependa de um recurso com o 
tempo integral vinculado a uma tarefa em curso e em paralelo, ou seja, 
alterar o tempo ou o recurso acarretaria no atraso ou não entrega de uma 
das atividades em que o mesmo recurso foi alocado. A maioria dos 
softwares de Tecnologia da Informação alertam para a impossibilidade de 
uso de um recurso ou seu uso concomitante em tarefas subsequentes, 
então, cabe ao gerente de projeto e equipe adequar e gerenciar as 
mudanças necessárias frente a esse tipo de ocorrência. 
 
Figura 21: Gerenciamento do cronograma ou tempo: visão macro de entradas e saídas 
 
Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6. 
ed. São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018. 
 
44 
2.5 Área de conhecimento: gerenciamento dos custos 
 
O gerenciamento dos custos do projeto contempla processos, estimativas de 
tempo de execução e recursos envolvidos e/ou necessários para o cumprimento e a 
entrega de uma atividade, bem como o próprio planejamento para definir 
gerenciamento do projeto, visto que este é desenvolvido por um profissional 
especialista e equipe a serem contemplados nos custos do projeto. Neste contexto 
também devem ser levados em consideração os custos da própria gestão, 
documentação e controle necessários ao projeto. Isto se deve principalmente pelo 
envolvimento de recursos em todo e qualquer processo e procedimento vinculados ao 
projeto que gera despesas, ou seja, há um custo para elaboração, implementação, 
monitoria e controle e até mesmo a apresentação com sucesso do cumprimento das 
entregas, produtos e/ou serviços do projeto. É um engano comum de profissionais 
acerca do gerenciamento de projetos não creditarem custo à Tecnologia da 
Informação quando da utilização de ferramentas open source, porém, há que se 
considerar o profissional com expertise necessário para a utilização e posteriormente 
entregas desejadas a partir do uso da ferramenta, software. Todo elemento, recurso, 
processo e procedimento deve ser cuidadosamente levando em consideração sob o 
aspecto de gerenciamento de custos, haja vista a capacidade destes em inviabilizar 
uma estratégica de gerenciamento ou até mesmo de realização e aceite de um projeto 
por sponsors ou organização. 
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento dos custos do 
projeto são: 
- Planejar o gerenciamento dos custos: é um processo em que são levados 
em consideração até mesmo missão, visão e valores da organização para 
garantir aceite sobre o plano de custos desenvolvido. Neste contexto 
também há que se considerar políticas e práticas de gestão mantidas pela 
organização, bem como necessária adequação da gestão e despesas 
compartilhadas por partes interessadas, joint ventures e/ou fornecedores 
vinculados à organização. A excentricidade do planejamento do 
gerenciamento dos custos é ter de creditar como despesas até mesmo o 
uso de recursos internos em atividades pertinentes ao cargo do recurso. 
Isso se deve ao tipo de estrutura utilizada pela organização, visto que um 
recurso pode pertencer ou estar vinculado a mais de um centro de custo da 
organização. Desta forma, o plano de gerenciamento de custo deve prever 
possível oneração com despesas extras no uso de um mesmo recurso 
interno da organização. 
- Estimar os custos: trata-se de um processo que, assim como no processo 
de estimar as durações das atividades – área de conhecimento: 
gerenciamento do cronograma ou tempo –, deve levar em consideração 
toda a experiência empírica do gerente de projeto e sua equipe, bem como 
a utilização e manutenção de uma base de conhecimento de projetos 
entregues e gerenciados com alinhamento às boas práticas de 
gerenciamento. Essa prática se deve à probabilidade de se obter margem 
de custo semelhante ou idêntica para atividades realizadas em tempos 
distintos. É uma abordagem interessante a se pensar, visto que a aquisição 
de ferramentas e softwares de Tecnologia da Informação podem ter sido 
contempladas por outros projetos, porém, seu uso é totalmente pertinente 
 
45 
em projetos aquém daquele relacionado à aquisição do software. A 
exemplo, é possível considerar a aquisição do Microsoft Project para o 
desenvolvimento, gerenciamento e controle do cronograma de um “Projeto 
A” e sua posterior utilização em um “Projeto B”. Ainda assim, é cabível 
ressaltar a prioridade em se obter capital ou a necessidade de sponsors 
para estimar o custo de uma atividade, um processo ou procedimento 
relacionado ao projeto. 
- Determinar o orçamento: é um processo logicamente posterior à estimativa 
de custos, haja vista a necessidade de levantamento de requisitos 
necessários para o cumprimento de atividade, processo ou procedimentos 
relativos ao projeto. A consolidação de todos os custos estimados permite 
determinar o orçamento necessário para as entregas, serviços e/ou 
produtos esperados para os objetivos do projeto. A área de Tecnologia da 
Informação tem especial importância nesse processo visto a quantidade de 
aplicações que, consolidadas ou não, podem auxiliar com a entrega e 
apresentação de informações sobre recursos, materiais, serviços e até 
mesmo sistemas de apoio a decisão com previsão de determinadas ações 
sob o uso de recursos internos da organização à situação externa do 
mercado. 
- Controlar os custos: neste processo, o uso da Tecnologia da Informação é 
imprescindível.