PROJETO DE EXTENSÃO II (INTR)

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FACULDADE DE ESTUDOS AVANÇADOS DO
PARÁ
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
GEANNY CAROLINA DO AMARAL VASCONCELLOS DE
SOUZA
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
BELÉM/PA
2023
GEANNY CAROLINA DO AMARAL VASCONCELLOS DE SOUZA
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Trabalho destinado à avaliação das etapas finais
do Projeto de Extensão II do 8º semestre do curso
de Ciências Contábeis.
Orientadora: Fernanda Pantoja
BELÉM/PA
2023
RESUMO
O Planejamento Estratégico pode ser considerado um processo gerencial que
possibilita estabelecer uma direção em que a empresa pode seguir, com o intuito de
otimizar sua relação com o ambiente externo. Nas MPEs, esse planejamento otimiza a
performance geral de seus resultados e aproveitamento de recursos, porém o
conhecimento sobre planejamento estratégico ainda é vago e pouco utilizado. As
empresas necessitam de recursos para que a gestão seja capaz de proporcionar o
crescimento da organização e além disso garantir que esta empresa sobreviva em meio
a um mercado competitivo. Portanto, é aconselhável abordar o planejamento
estratégico da forma mais simplificada possível e o objetivo desta pesquisa é
proporcionar maior conhecimento sobre como as MPEs estão lidando com a relação ao
ambiente externo, levando também ao maior conhecimento sobre planejamento
estratégico nas micro e pequenas empresas, observar as limitações de gestão nad
MPEs e ainda analisar as razões para a baixa efetividade da utilização em empresas
desse porte. O conhecimento do que é planejamento estratégico pode auxiliar o
pequeno empresário com a implantação do planejamento estratégico como incremento
de competitividade ao passo que a utilização proporciona ponderações, preceitos para
as atividades da empresa, igualmente possibilita ajustes e capacidade de resposta às
mudanças do mercado que são constantes.
Palavras-chave: Planejamento; Estratégia; Micro e pequenas empresas;
Sumário
1. INTRODUÇÃO 5
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 7
2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 7
2.1.1 LEGALIZAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS MICRO E PEQUENOS NEGÓCIOS 7
2.2 CRITÉRIOS UTILIZADOS PARA DEFINIÇÃO DAS MPES 8
2.2.1 CARACTERÍSTICAS DAS MPEs 9
2.3 MORTALIDADE DAS MPE’s 11
2.4 SISTEMA DE TRIBUTAÇÃO DAS MPEs 11
2.5 PARTICIPAÇÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO MERCADO 13
2.6 ESTÍMULOS ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 14
3. PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 14
3.1 PLANEJAMENTO 14
3.2 ESTRATÉGIA 15
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 15
4. METODOLOGIA E RESULTADOS 16
4.1 DESCRIÇÃO DO MÉTODO APLICADO 16
4.2 OBTENÇÃO DE DADOS 16
4.3 ANÁLISE DOS DADOS 16
4.4 DADOS COLETADOS NA PESQUISA 16
5. CONCLUSÃO 24
1. INTRODUÇÃO
Atualmente, onde mudanças ocorrem de forma rápida e contínua em todos os
ambientes, novas ondas, tendências e mesmo irregularidades tiram o sono dos empresários.
Desta maneira, é impreterível o debate a respeito de Gestão Estratégica como processos de
modificação na organização voltado para o futuro, gerido, administrado e executado pela alta
administração da organização que tende a assegurar o crescimento, a continuidade e a
sobrevivência da empresa por um longo tempo.
Dessa forma, quando se tem o objetivo de aumentar as chances de sucesso no mundo
dos negócios, onde a mudança é constante, é necessário que as empresas façam planejamento
estratégico. Obviamente os planos não são uma garantia que venha a mostrar o que é certo ou
errado em relação ao futuro da entidade, entretanto é um processo que irá preparar a empresa
e ainda aumentar a probabilidade de que a mesma esteja na ocasião favorável onde ela tem
que estar.
O planejamento estratégico vem sendo apresentado como uma das principais
ferramentas administrativas e tem como objetivo trazer às organizações o gerenciamento
melhorado da empresa, capacitando-as e preparando-as para as oscilações que ocorrem no
mercado constantemente. Com o planejamento estratégico se tem a possibilidade de verificar
os problemas existentes ou problemas que acabam por afetar os resultados da empresa, tal
qual o fornecimento de indicadores para ações interventivas que ajudem a suprir as queixas.
Para Tiffany & Petterson (1988), as que mais precisam de planejamento estratégico
são as Micro e Pequenas empresas, visto que elas conseguem obter uma boa posição no
mercado, onde podem observar a mesma visão de futuro e ter certeza de que poderão
sobreviver em meio ao mercado competitivo.
Quando há a compreensão dos fatores básicos, por parte dos empresários, dos
causadores do sucesso ou fracasso de sua empresa, os conceitos administrativos ajudam na
superação das dificuldades, estas que são inevitavelmente encontradas em todos os tipos de
empreendimento. Para Resnik (1990), quando há a concentração dos empresários em
exigências básicas que são necessárias para o desenvolvimento de um pequeno negócio,
reiteradamente há vendas e lucros, além de grande satisfação.
Devido a importância deste assunto, é necessário o entendimento das limitações
encontradas com a implantação do Planejamento Estratégico nas micro e pequenas empresas
(MPEs), com o conhecimento das dificuldades, é facilitado o processo da implantação dessa
ferramenta na gestão das entidades.
O objetivo geral deste estudo é a verificação das limitações que as MPEs sofrem com
a implantação do planejamento estratégico.
Os objetivos específicos deste estudo são:
● Conceder, com o auxílio da fundamentação teórica, informações sobre o
planejamento estratégico nas MPEs;
● Localizar quais são as razões para a baixa efetividade deste Planejamento
Estratégico nas micro e pequenas empresas;
● Verificar junto às MPEs entrevistadas as limitações existentes na implantação
desta ferramenta nas MPEs;
É indiscutível a importância das pequenas empresas nesse cenário sócio-econômico no
Brasil que temos hoje em dia, sendo que estas empresas são uma relevante fonte de empregos
e tem grande responsabilidade na produção nacional. Apesar desta importância das MPEs
neste cenário, o índice de mortalidade é bastante elevado, principalmente nos primeiros anos
de vida.
Fontes Filho (2006) assegura que estas questões que levam a elevada taxa de
mortalidade das pequenas empresas, o problema central é a falta de planejamento. Segundo
Porter (1995), quanto menor a empresa, maior a importância da estratégia. Pois as menores
empresas são mais vulneráveis às constantes variações do mercado e, com isso, tem a
necessidade da percepção do quão competitivo é o ambiente para agir com agilidade e assim
elevar a sua sobrevivência no mundo dos negócios.
Sendo assim, tem a necessidade do entendimento das limitações da implantação do
planejamento nas micro e pequenas empresas para que assim tenha a facilitação da
implantação da ferramenta com o objetivo de alcançar a melhor estratégia para as
organizações.
O presente trabalho terá o foco em Micro e Pequenas empresas, há alguns critérios
para que empresas estejam enquadradas neste termo, não terá análise quanto às empresas de
médio e grande porte. Caso haja alguma referência sobre essas empresas, a única finalidade é
o embasamento quanto ao estudo das Micro e Pequenas Empresas.
O planejamento estratégico tem como modelo a objetividade e intervenção rápida,
tendo também um custo reduzido o que o torna acessível para as empresas deste porte.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Em países como o Brasil, onde há grande desequilíbrio regional, segundo Gonçalves
(1994), as micro e pequenas empresas podem apresentar papel de grande importância para a
descentralização da indústria. As MPEs são consideradas um dos principais pilares de
sustentação da economia no Brasil, seja pela grande quantidade de estabelecimentos
desconcentrados geograficamente quanto pela enorme geração de empregos que estas
produzem, diz Koteski (2004).
Da Silva (2003) coloca que há um contraposto entre o lado bom das MPEs terem
grande participação na economia nacional e a alta taxa de mortalidade dessasempresas, tendo
em vista que a maioria das que iniciam suas atividades não chegam a completar o segundo
ano de vida.
Uma pesquisa feita pelo SEBRAE, em 2021, com bases em dados da Receita Federal,
foram mais de 3,9 milhões de MPEs formalizadas a fim de obter uma fonte de renda, isso é
um acréscimo de 19,8% em relação a 2020 e 53,9% em relação a 2018. De acordo com o
SEBRAE, quase 60% das empresas de pequeno porte encerram suas atividades antes de
completar cinco anos, um número alarmante de mortalidade das MPEs.
Filardi (2006) cita os principais fatores que levam uma MPE a fechar as portas: (a)
produtos e serviços de baixa qualidade; (b) gestão de baixa competência, baixa escolaridade e
pouca experiência; (c) a falta de um planejamento; (d) nenhum conhecimentos de leis que são
aplicadas a empresa; (e) desconhecimento sobre o sistema tributário; (f) desconhecimento e
despreparo sociais e tecnológicos; (g) péssimo atendimento aos clientes.
A partir dos dados acima é perceptível a importância das MPEs para o Brasil, mas há
uma carência de mais conhecimento por parte dos gestores, que é um dos grandes fatores para
a mortalidade das pequenas empresas.
2.1.1 LEGALIZAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS MICRO E PEQUENOS NEGÓCIOS
Entrou em vigor a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, em 14 de Dezembro de
2006, Lei Complementar n° 123/2006, esta tinha a finalidade de estimular a formalização
dos pequenos negócios. Quanto à classificação das organizações sobre o porte, inicia-se
com o Microempreendedor individual (MEI), onde o faturamento é até de R$ 81.000,00,
em sequência vem as microempresas, com faturamento anual que pode chegar até 360 mil
reais por ano, consecutivamente vem as empresas de pequeno porte, onde o faturamento
fica entre R$ 360 mil e R$ 3.6 milhões anual. As empresas de médio porte têm faturamento
anual de até R$ 4.8 milhões e as empresas de grande porte são com valores acima de R$ 4.8
milhões. (BRASIL, 2006).
Para que as MPEs possam passar pelo processo de abertura e legalização, elas
passam pelas três esferas do governo, a Federal, Estadual e Municipal, além destas passam
também pela Previdência Social. Os tributos municipais, estaduais e federais eram pagos
separadamente antes da criação do regime Simplificado, quanto às alíquotas que além de
serem desfavoráveis eram, por muitas vezes, semelhantes às cobradas a empresas de grande
porte, ainda tinham que lidar com a alta burocracia. O novo regime trouxe para as MPEs as
alternativas de optarem pelo Lucro Real e Lucro Presumido. O SEBRAE é um dos órgãos
competentes que irá orientar as MPEs, aconselhando qual é o melhor caminho para a
legalização e formalização da empresa.
2.2 CRITÉRIOS UTILIZADOS PARA DEFINIÇÃO DAS MPES
Segundo o SEBRAE (2022), há critérios e parâmetros quanto ao enquadramento das
organizações como micro e pequenas empresas. Diante destas classificações há maiores e
menores facilidades para estas empresas.
De acordo com Longenecker et al (2007, p. 7),
Especificar qualquer padrão de tamanho para definir
empresas é algo necessariamente arbitrário porque as pessoas
adotam padrões diferentes para propósitos diferentes (...).
Uma empresa pode ser descrita como “pequena” quando
comparada com empresas maiores, mas “grande” quando
comparada com menores.
Porém, os autores mencionam que os parâmetros de medir o tamanho das empresas,
podem incluir, número de empregados; valor dos ativos; quantidade de vendas; entre outros.
O SEBRAE, utilizando o número de funcionários como parâmetro de classificação
das MPE’s obedece os seguintes números:
Classificação MPES / Taxa de Ocupação
PORTE/SETOR COMÉRCIO/SERVIÇOS INDÚSTRIA
MICROEMPRESAS Até 9 empregados Até 19 empregados
PEQUENO PORTE De 10 a 49 De 20 a 99
MÉDIAS De 50 a 99 De 100 a 499
GRANDES 100 ou mais 500 ou mais
Fonte: SEBRAE, 2018
O BNDES elaborou outra classificação e considera o faturamento como parâmetro.
Como mostra a tabela a seguir, com os parâmetros do SEBRAE e BNDES:
Classificação das empresas segundo o porte:
MICROEMPRESA PEQUENO PORTE MÉDIA EMPRESA GRANDE EMPRESA
BNDES
Receita bruta
anual igual ou
inferior a R$ 360
mil.
Receita bruta anual
superior a R$ 360
mil e igual ou
inferior a R$ 4,8
milhões.
Maior que R$ 4,8
milhões e menor
ou igual a R$ 300
milhões
Maior que R$ 300
milhões
SEBRAE
Receita bruta
anual igual ou
inferior a R$
360 mil.
Receita bruta anual
superior a R$ 360
mil e igual ou
inferior a R$ 4,8
milhões.
- -
Fonte: Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 (Estatuto da Micro e Pequena
Empresa) e site http://www.bndes.gov.br/clientes, acesso em 02/04/2023
Drucker (2003) afirma que o parâmetro mais comum para nomear em qual empresa o
porte está classificado é o número de funcionários, uma vez que a empresa aumentando o
seu quadro de funcionários, sofre com o aumento em sua estrutura. Mesmo que seja um
parâmetro que tenha sua relevância, não pode ser considerado como determinante, tendo em
vista que uma empresa de grande porte tenha seu quadro de funcionários reduzido, esta
ainda continua com as características de uma empresa de grande porte.
2.2.1 CARACTERÍSTICAS DAS MPEs
As MPEs têm participação inquestionável para a economia, garantem grande
participação , gerando empregos, geram riquezas ao país, portanto a contribuição para a
economia é compatível com a de grandes empresas.
Resnick (1990) considera que pequena empresa é aquela que a atuação do empresário
seja necessária na gestão empresarial, onde este empresário deve conhecer profundamente e
controlar totalmente todos os setores dentro da sua organização.
Para Casarotto Filho & Pires (2001, p. 14) as Micro e Pequenas Empresas continuam
em constante crescimento, com o aumento de personalização e variabilidade dos produtos
e/ou serviços e processos.
Longenecker et al (2007, p. 7) afirmam que não consenso quanto a definição das
MPE’s, os conceitos de microempresa e pequenas empresas pode por vezes se confundir,
mas ao conceituar as Micro, pequenas e médias empresas é necessário utilizar um ou mais
critério, tanto quantitativos quanto qualitativos. Podendo ser exemplificado como um critério
quantitativo das micro, pequenas, médias ou grandes empresas o seu faturamento. Quanto
aos critérios qualitativos pode ser utilizado a tecnologia como critério. Ainda há outros
http://www.bndes.gov.br/clientes
critérios utilizados, que segundo Morelli (1994) são considerados vagos e tem grande
dificuldade de serem mensurados, estes são: administração especializada, produção em
escala, entre outros,
Com base no que é apresentado pela empresa é que há esse conceito de forma mais
ágil, podendo ser usados critérios como por quem é gerida a empresa, números de
funcionários e o grau de cobertura das atividades empresariais, se estão expandidas a várias
localidades ou somente onde estão instaladas.
Há três categorias sugeridas por Chiavenato (1995) que podem auxiliar a distinguir as
características empresariais, referenciando o ramo da atividade. Estas são:
a) Empresas Industriais: empresas responsáveis pela produção de bens de consumo,
ou produção através da transformação de matéria-prima em produtos acabados.
b) Empresas Comerciais: aquelas dedicadas à venda de mercadorias diretamente ao
consumidor (varejista), ou compra do produtor e vende ao varejista (atacadista).
c) Empresas de Prestação de Serviços: oferecimento de trabalhos especializados
como transporte, lazer, comunicação, estética etc.
Há constantes mudanças em que o mundo está passando, onde se há a necessidade de
comparação de várias coisas, em diversos países, o que acaba sendo exigidos com maior
frequência das empresas um produto e/ou serviço com custo menor, qualidade maior e que
possam ser produzidos cada vez mais rápidos.
Segundo Nakamura (2000), as micro e pequenas empresas possuem particularidades
e características que ao serem comparadas as Grande empresas interferem na forma como
são administradas e como serão futuramente.
A organização burocrática,contendo, impessoalidade, formalidade e administração
pessoal são características da Grande empresa, de acordo com Motta & Pereira (1991),
características essas que as diferenciam muito das MPEs, tornando-se praticamente o oposto
uma da outra.
A estrutura familiar gerenciando a organização, colocando como o
administrador/sócio/proprietário como uma figura de maior importância é uma das
características das MPEs, logo o poder é centralizado na figura de poder que o proprietário
se torna, esse administrador, por atuar em diversas áreas, impõe suas características pessoais
e acaba refletindo em seus funcionários (ALMEIDA, 1994).
Esse autor evidencia que a pessoalidade na gestão pode gerar problemas, porém, caso
o administrador seja aberto a mudanças e evoluções no gerenciamento empresarial, este
problema pode ser contornado, caso contrário a empresa tende a ficar cada vez mais
ultrapassada quanto ao gerenciamento.
2.3 MORTALIDADE DAS MPE’s
É ressaltado por Longenecker et al (2007) que mesmo com o gerenciamento fraco de
algumas empresas, as MPEs são muito suscetíveis a essa fraqueza, os administradores, das
micro e pequenas empresas novas e em crescimento, são bastantes limitados por condições
que não afetam as grandes empresas. As empresas não têm recursos financeiros e nem
funcionários com talentos o suficiente. As pequenas empresas não tem um staff
especializado e adequado, em sua maioria os gerentes não dispõe de experiência no mercado
e em nenhuma outra área.
Mesmo com a grande importância na economia , há um grande índice de mortalidade,
muito frequente em seus primeiros anos de vida. Há estudos que estão sendo realizados para
que possa ser identificado quais as causas que as levam ao fracasso.
SEBRAE (2006) afirma que a cada cem empresas que iniciam as atividades, cerca de
70 fecham antes dos cinco anos de vida. Machado (2005), descreve que grande cooperação
para elevar a taxa de mortalidade é devido a carga tributária e fiscal, inexperiência na gestão
e a falta de diferenciar o caixa pessoal do caixa da empresa. Além disso, ele menciona o uso
incorreto dos recursos disponibilizados, a falta de conhecimento no ambiente externo ao
qual a empresa está inserida, desperdícios no setor de produção, além de vários fatores, há a
falta de planejamento empresarial. Quanto ao alto índice de mortalidade, não há um
consenso sobre esse assunto, porém, é de conhecimento de vários autores estudiosos sobre o
assunto que o índice das empresas que fracassam no mercado é elevado, ainda que os
administradores, sócios e empresários não saibam exatamente onde estão falhando, é
perceptível a influência interna e externa para que houvesse esse fracasso.
2.4 SISTEMA DE TRIBUTAÇÃO DAS MPEs
As Micro e Pequenas Empresas apresentam a opção de optar pelo sistema facilitado
de cálculo e arrecadação de impostos assim como facilidade de acesso a crédito e mercado
conhecido como simples nacional, expresso no artigo 1º, inciso I da Lei complementar
123/2006: “à apuração e recolhimento dos impostos e contribuições da União, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municípios, mediante regime único de arrecadação, inclusive
obrigações acessórias”.
O Simples Nacional é um regime de tributação nacional simplificado que unifica o
recolhimento de vários tributos em um só. Nesta opção, a empresa paga mensalmente
apenas uma guia que contempla todos os tributos referentes à sua atuação: IRPJ, CSLL,
PIS, COFINS, IPI, CPP, ICMS, ISS, quem opta por esse regime deve pagar, mensalmente, o
Documento de Arrecadação do Simples Nacional (DAS). O DAS é a guia única que inclui,
em um só pagamento, todos os tributos, de acordo com o ramo e a faixa de faturamento da
empresa (BRASIL, 2006).
Podem aderir ao Simples Nacional as Microempresas (MEs) e Empresas de Pequeno
Porte (EPPs), cujo faturamento em cada ano-calendário: seja igual ou inferior a R$
360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais), no caso de Mês, seja superior a R$ 360.000,00
(trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e
oitocentos mil reais), no caso de EPPs. Dentro do Simples Nacional, temos ainda os
Microempreendedores Individuais (MEIs). Para optar pelo MEI, o empreendedor deve
trabalhar de forma autônoma e a sua receita bruta anual não poderá ultrapassar R$
81.000,00 (oitenta e um mil reais), o regime do Simples Nacional é optativo e tem que ser
requerido (TORRES, 2021).
Todas as MPEs enquadradas nos limites de faturamento podem optar pelo Simples,
há exceções, onde algumas MPEs são vedadas de acordo com o Artigo 17 da Lei
Complementar n° 123/2006, abaixo será apresentado o quadro das MPEs que são
impossibilitadas de enquadrar o Simples Nacional.
Quadro 1 – Vedações ao Ingresso do Simples Nacional
CONDIÇÕES QUE IMPOSSIBILITAM MPES DE SE ENQUADRAR NO SIMPLES NACIONAL
Que explore atividade de prestação cumulativa e contínua de serviços de assessoria creditícia, gestão de crédito,
seleção e riscos, administração de contas a pagar e a receber, gerenciamento de ativos (asset management) ou
compra de direitos creditórios resultantes de vendas mercantis a prazo ou de prestação de serviços (factoring) ou
que execute operações de empréstimo, de financiamento e de desconto de títulos de crédito, exclusivamente com
recursos próprios, tendo como contrapartes microempreendedores individuais, microempresas e empresas de
pequeno porte, inclusive sob a forma
de empresas simples de crédito.
Que tenha sócio domiciliado no exterior.
De cujo capital participe entidade da administração pública, direta ou indireta, federal, estadual ou
municipal.
Que possua débito com o Instituto Nacional do Seguro Social - INSS, ou com as Fazendas Públicas
Federal, Estadual ou Municipal, cuja exigibilidade não esteja suspensa.
Que preste serviço de transporte intermunicipal e interestadual de passageiros, exceto quando na modalidade
fluvial ou quando possuir características de transporte urbano ou metropolitano ou realizar-
se mantém sob fretamento contínuo em área metropolitana para o transporte de estudantes ou trabalhadores.
Que seja geradora, transmissora, distribuidora ou comercializadora de energia elétrica.
Que exerça atividade de importação ou fabricação de automóveis e motocicletas.
Que exerça atividade de importação de combustíveis.
Que exerça atividade de produção ou venda no atacado de:
I - Cigarros, cigarrilhas, charutos, filtros para cigarros, armas de fogo, munições e pólvoras, explosivos e
detonantes;
II - Bebidas não alcoólicas a seguir descritas:
1. refrigerantes, inclusive águas saborizadas gaseificadas;
2. preparações compostas, não alcoólicas (extratos concentrados ou sabores concentrados), para
elaboração de bebida refrigerante, com capacidade de diluição de até 10 (dez) partes da bebida para cada parte do
concentrado
3. cervejas sem álcool
III - Bebidas alcoólicas, exceto aquelas produzidas ou vendidas no atacado por:
1. micro e pequenas cervejarias
2. micro e pequenas vinícolas
3. produtores de licores
4. micro e pequenas destilarias
Que realize cessão ou locação de mão-de-obra.
Que se dedique ao loteamento e à incorporação de imóveis.
Que realize atividade de locação de imóveis próprios, exceto quando se referir a prestação de serviços
tributados pelo ISS.
Com ausência de inscrição ou com irregularidade em cadastro fiscal federal, municipal ou estadual,
quando exigível.
Fonte: Artigo n° 17 da Lei Complementar nº123,2006.
2.5 PARTICIPAÇÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO MERCADO
O empreendedorismo atingiu patamares históricos no Brasil em 2021. De acordo
com levantamento do Sebrae, que tem como base dados da Receita Federal, foi registrado
recorde de abertura de pequenos negócios no ano passado. São mais de 3,9 milhões de
empreendedores que se formalizaram para encontrar uma fonte de renda ou realizar o sonho
de ter o próprio negócio. Isso representa um aumento de 19,8% em relação aos 3,3 milhões
de CNPJs criados em 2020; e um aumento de 53,9% em relação a2018, quando 2,5
milhões de micro e pequenas empresas foram formalizadas (SEBRAE, 2022).
Consolidando a condição jurídica de microempresa individual (MEI), o processo de
abertura é simplificado e a carga tributária é baixa, o que sempre foi a principal escolha dos
empresários. Do total de CNPJs criados em 2021, 3,1 milhões de pessoas optaram por se
tornar MEIs, o que equivale a 80% dos negócios abertos. Eles representaram 75% dos
pequenos negócios criados em 2018 e 2019 (SEBRAE, 2022).
2.6 ESTÍMULOS ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
O Sistema Nacional de Garantias é responsável por autorizar associações de garantia
solidária, associações de contragarantias, cooperativas de crédito, fundos públicos ou privados
destinados a garantir direta e indiretamente riscos de crédito e instituições cujo contrato social
ou contrato social preveja garantias em operações de crédito concedidas a pessoas jurídicas a
fornecer as garantias necessárias para a aprovação dos pedidos de crédito para MEs e EPPs
(Brasil, 2021).
O Programa Nacional de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Pronamp) – sendo o maior
programa de crédito já criado para micro e pequenas empresas foi lançado pelo governo
federal em 2020 e liderado pelo Sepec, o programa é responsável por colocar mais de R$ 37
bilhões diretamente nas mãos de micro e pequenos empresários. Esta medida junta-se a outras
iniciativas do Ministério da Economia para quase 520 mil empresas. (BRASIL, 2021)
3. PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
3.1 PLANEJAMENTO
Planejamento é a capacidade de formar e prenunciar efeitos de vários eventos, sendo
assim achando formas de prevenir consequências não tão desejáveis. Segundo Oliveira
(1998), o planejamento estratégico permite estabelecer a direção que a empresa deve seguir,
tendo um alto grau de interação com o ambiente, levando em consideração também a
capacitação empresarial para o processo necessário de adequação.
O planejamento tem dois aspectos básicos vitais para as organizações: determinar os
objetivos e escolher os meios para alcançar os objetivos, segundo Stoner e Freeman (1995).
Levando em consideração que estes aspectos não são encarados como algo intuitivo,é
necessário utilizar métodos, técnicas e planos para suportá-los.
Profissionais despreparados para a gestão das MPEs, levam, em geral, tomadas de
decisões de forma prática, onde muitas vezes são baseadas em decisões de curto prazo dos
empresários. Na visão da ótica da Gestão de Qualidade Total as decisões têm que ser tomadas
visando assegurar o acertos. Simplificando o Planejamento Estratégico pode ser direcionado
em 4 passos básicos:
1. Definição e alinhamento de objetivos, listando os resultados desejados;
2. Sondagem das informações;
3. Tomada de ações e plano de ações;
4. Envolvimento dos funcionários no processo de decisão;
As MPEs devem sempre estar atentas para a grande importância de levantamento de
dados que serão relevantes na hora da implementação das ações. Um dado incorreto levará a
conclusões infundadas, o Planejamento Estratégico deve estar fundamentado junto a
informações confiáveis, necessitando assim de tempo suficiente para tornar as informações
em ações para que assim possam ser executadas.
3.2 ESTRATÉGIA
Segundo Wright (2000), “estratégia são planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização”. Há diversas abordagens
onde se pode explicar o que é a estratégia, de forma corriqueira estratégia é a busca para
atingir algum objetivo estabelecido.
Na visão de Peter Druker (1999): missão e os objetivos da organização”. Na
concepção de Peter Druker (1999): “...o futuro não é de quem o prevê e sim de quem o faz”,
há quem irá dizer que estratégia é uma artimanha para que possam vencer os concorrentes.
As estratégias devem ser consideradas como processos contínuos, que não podem ser
previsíveis, levando em consideração criatividade e conhecimento, exigindo sempre um
retorno estratégico e reavaliar sempre que houver mudanças.
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Almeida (2001) afirma que o “Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa
que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho
que se deve seguir (estratégia)”. Entendendo assim que o “Plano Estratégico” é o principal
documento para a consolidação dos objetivos e metas empresariais. Monitoramento contínuo
de um Plano de Negócio é necessário para as empresas de pequeno porte, vale enfatizar que
Planejamento Estratégico não prever, mas procura elucidar situações a médio e longo prazo
estabelecendo conjuntos de diretrizes a seguir mediante as condições e cenários a serem
considerados. Uma ferramenta poderosa para auxiliar processos decisórios e que necessita
atualização contínua.
O planejamento estratégico deve visar além da empresa, é de suma importância
considerar os diversos fatores externos que possam afetar a organização. Sendo assim, devem
formar objetivos, metas, estratégias, políticas de atuação e ações que serão implementadas
para a maximização do atendimento às expectativas de clientes externos, internos,
colaboradores e fornecedores.
3.4 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A forma como pretende-se aplicar a manutenção da ordem e do equilíbrio empresa e
ambiente é a primeira característica do Planejamento Estratégico. A segunda característica é a
percepção do ambiente organizacional. De acordo com Smirich e Stubbart (1985) há três
definições que podem contribuir para o esclarecimento quanto ao planejamento estratégico. A
terceira A característica é referente ao que ocorre tanto na empresa quanto no ambiente,
mediante relações causais e regulamentos entre diversos elementos e forças. A empresa e o
ambiente fazem parte de uma complexa rede composta por diversas forças que acabam por
influenciar ambos de forma mútua (Wright et al, 2000).
Quanto a quarta característica é referente às implicações que as organizações sofrem
de acordo com o ambiente ao qual estão inseridas. A quinta característica é sobre as ações que
o planejamento estratégico irá impor de acordo com o ambiente, tanto externo quanto interno,
ao qual a empresa está inserida.
3.5 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
A princípio é importante mencionar que de acordo com Sauaia & Sylor (2000), os
principais fatores que desencadeiam o fracasso empresarial são a falta de conhecimento do
mercado ao que a empresa está estabelecida e quanto a falta de qualidade de produtos e
serviços, além de vários fatores externos como a localização, desavenças com fornecedores, a
empresa se tornar obsoleta quanto a tecnologia, entre outros.
De acordo com Fontes Filho (2006), todos esses problemas se dão quanto à falta de
planejamento e que ainda existe o mito de que o planejamento estratégico não serve para as
MPEs, apenas para as grandes onde tem a sua disposição um corpo de técnicos especializados
que são encarregados para a sua formulação.
De acordo com Fontes Filho (2006, p.17): “O planejamento estratégico não deve ser
percebido como uma panaceia, ou seja, uma solução para todos os problemas da organização,
mas como uma ferramenta administrativa extremamente eficaz para melhorar seu
desempenho.”
Tem que se ter em mente que o pequeno empreendedor ao iniciar um negócio está
deslumbrado com a ideia de iniciar um sonho e quase sempre subestima os problemas que vão
ocorrer para desenvolver este negócio. É enumerado por Longenecker Et al (2007) uma série
de critérios para que se possa identificar se a ideia de um novo negócio é um bom
investimento, neste está incluso os fatores de mercado, competitividade, economia, o
gerenciamento e no fim a capacidade de superar os erros fatais. Esse autor afirma também que
a estratégia é um plano de ação onde pode ser coordenado recursos e compromissos
empresariais, como um meio de aumentar o desempenho; quanto a seleção das estratégias a
serem utilizadas deve se ter orientaçãopela situação empresarial, não por escolhas passadas.
Fontes Filho (2006, p. 23) afirma ainda que,
Ao elaborarmos uma estratégia, temos de estar seguros de
nossa capacidade em segui-la. Temos recursos suficientes?
Temos acesso às tecnologias necessárias? O pessoal ficará
motivado? Haverá concordância entre as diversas
diretorias e gerências? Essa estratégia é compatível com
nossos valores e crenças? Permite maximizar nossas
competências e capacidades? Essa estratégia está
sintonizada com a razão de ser de minha organização ou
significa uma grande mudança?
É ressaltado pelo autor ainda que dentro de uma empresa não se pode ter a escolha das
estratégias e políticas que o empresário quer. Pode-se haver mudanças, porém estas devem ser
condizentes com a realidade empresarial.
4. METODOLOGIA E RESULTADOS
4.1 DESCRIÇÃO DO MÉTODO APLICADO
O presente trabalho está enquadrado no nível de estudos explicativos de caráter
qualitativo. O termo pesquisa qualitativa, de acordo com Strauss & Corbin (2008, p. 23), quer
dizer “qualquer tipo de pesquisa que produza resultados não alcançados através de
procedimentos estatísticos ou de outros meios de quantificação". Uma pesquisa que pode se
referir à vida das pessoas, nas experiências vivenciadas, comportamentos, emoções,
movimentos sociais, entre outros.
De acordo com Minayo (1996, p. 43), "esse tipo de pesquisa (qualitativa) não pode
basear-se no critério numérico para poder garantir sua representatividade.”
Sobre as abordagens da pesquisa qualitativa, Gil (2002, p.21) alega:
A pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares. Ela
se preocupa, nas ciências sociais, com um nível de realidade que não pode
ser quantificado. Ou seja, ela trabalha com o universo de significados,
motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um
espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não
podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.
Com isso, Alvez-Mazotti (1998, p. 147) afirma que “as pesquisas qualitativas diferem
bastante quanto ao grau de estruturação prévia, isto é, quanto aos aspectos que podem ser
definidos já no projeto”.
4.2 OBTENÇÃO DE DADOS
A escolha do formulário que seria aplicado ocorreu com intuito da obtenção das
respostas com confiabilidade e qualidade. Utilizando-se do Google Forms como meio de
chegar nos entrevistados. Ao ser decidido o método que seria utilizado na pesquisa, foi
formulado um roteiro com perguntas que foram divididas em dois módulos, sobre o
empresário e acerca da empresa.
4.3 ANÁLISE DOS DADOS
Para a análise dos dados obtidos com a pesquisa, foi adotado os seguintes
procedimentos: leitura de material e análise dos dados através da comparação segundo os
temas emergentes. A análise ocorreu por meio da leitura de todos os dados obtidos e
informações baseadas em materiais bibliográficos.
4.4 DADOS COLETADOS NA PESQUISA
Na primeira parte da pesquisa, as perguntas foram direcionadas para o gestor da
empresa, com o intuito de conseguir o perfil dos administradores das MPEs, ao total foram
três perguntas às quais seis gestores responderam.
Na primeira questão foi questionado o sexo dos administradores.
Onde 50% dos entrevistados responderam que o sexo é não declarado, os outros 50%
se dividiram em 33,3% do sexo masculino e 16,7% do sexo feminio. Na segunda questão foi
questionado em qual faixa etária o empreendedor estava, as respostas ficaram divididas em
50% entre 37 a 49 anos, 33,3 % com 26 a 36 anos e 16,7% entre 18 a 25 anos, como
demonstra o gráfico abaixo:
Na última pergunta para os gestores, foi perguntado o nível de escolaridade dos gestores, no
qual 83,3% declararam ter o ensino superior completo e apenas 16,7% declarou ter ensino
médio incompleto.
Nessa questão em específico pode-se compreender que a maioria dos gestores tem um
perfil em comum, o nível de escolaridade, sendo o nível superior completo majoritariamente
representado pelos gestores, que em sua maioria tem pelo menos uma graduação no nível
superior. O SEBRAE afirma que quanto maior o nível de escolaridade, maior é a eficácia do
gerenciamento empresarial.
Partindo para as perguntas de questão de perfil empresarial, essas foram divididas em
quatro questões a serem analisadas. Começando com o segmento empresarial, onde duas
empresas responderam que fazem parte do comércio, totalizando 33,3% das entrevistadas,
quatro responderam que seguem o segmento de serviço, totalizando 66,7% e ainda entre as
seis entrevistadas, duas colocaram outros segmentos. A segunda pergunta de perfil da empresa foi
direcionado para o tempo de mercado, onde 66,7% responderam que a empresa tem de 1 a 5
anos e 33,3% alegam ter mais de 10 anos, como está disponibilizado no gráfico abaixo:
Quando
perguntada sobre o porte da empresa, 50% afirmaram que são Micro empresas, 33,3 %
Pequena empresa e 16,7% afirmou que é Média empresa. Considerando as entrevistadas, para
análise dos resultados apenas 83,3% serão levados em consideração.
Na última pergunta de perfil foi questionado quanto a quantidade de funcionários na
empresa, neste quesito 50% respondeu que tem entre 01 a 02 funcionários e 50% afirmam que
tem entre 09 a 19 funcionários. O gráfico abaixo demonstra as respostas como informadas nas
pesquisas.
Após ter um perfil tanto empresarial quanto dos administradores das empresas, foi
passado para as perguntas específicas, estas que foram divididas em 11 (onze) perguntas e
respondidas obrigatoriamente pelos empreendedores. A primeira pergunta questiona sobre os
empréstimos, se a empresa já recorreu a algum empréstimo ou não, essas perguntas são
respondidas com “sempre”, “quase sempre”, “raramente” ou “nunca”. Carlos Melles (2023),
presidente do SEBRAE, afirma que “Entre 2020 e 2022, foram criados no Brasil, segundo o
Portal do Empreendedor, do Ministério da Economia, o total de 5,2 milhões de novos
microempreendedores individuais, que representam o perfil do dono de pequeno negócio que
mais recorre aos empréstimos pessoais para financiar a empresa” e no ano de 2022, os índices
para EPP e ME foram de 50% e 46% respectivamente. As empresas entrevistadas todas
responderam que já se valeram do crédito pessoal, ficando dividido em 83,3% em raramente
recorrem a empréstimos e 16,7% que quase sempre recorrem ao crédito pessoal.
A
segunda
questão
foi para a eficácia da gestão empresarial, nesse quesito foi avaliado de 1 a 5. Onde os
resultados foram de 83,3% para a nota 4 de eficácia e 16,7% para a maior eficácia com a nota
5.
Neste quesito que entra o planejamento estratégico, acrescido de outros quesitos para
que uma empresa tenha uma boa funcionalidade, o planejamento estratégico é de extrema
importância para que as MPEs consigam se manter firmes no mercado financeiro de um país
tão instável economicamente como o Brasil. O próximo gráfico informa sobre a separação de
caixa pessoal, seja do sócio ou proprietário da empresa, com o caixa empresarial. Na qual
50% das empresas afirmam que raramente envolvem dinheiro pessoal com o da empresa,
33,3% afirmam que quase sempre tem esse envolvimento e apenas 16,7% afirmam que nunca
houve envolvimento de dinheiro pessoal com o da empresa.
O SERASA (2021) afirma que envolver dinheiro pessoal com o dinheiro da empresa é
uma prática comum, principalmente quando o administrador da empresa é o proprietário do
negócio. Sendo ainda mais problemático para a saúde empresarial o fato de haver uma única
conta para a pessoa física e pessoa jurídica, no entanto, não separar as despesas pessoais das
contas da empresa pode trazer várias consequências negativas.
Quando questionados sobre os colaboradores em geral, se há a separação de tarefas
com antecedência, 5 (cinco) empresas afirmam que sempre definem a função com
antecedência e apenas 1 (uma) empresa afirma que quase sempre há essa definição com
antecedência. No planejamento estratégico aponta que a centralização de poder em uma só
figura é uma das maiores causas da mortalidadedas MPEs. Abaixo mostra o gráfico das
resposta da pesquisa:
Ao questionar sobre as dificuldades em gerenciar os processos financeiros e
burocráticos, as empresas se dividiram em 50% raramente sofreram dificuldades nesses
processos, e os outros 50% se dividiram igualmente em sempre, quase sempre e nunca com
16,7% cada. É de conhecimento geral que a parte burocrática da empresa é um dos fatores
muito importante para que a falência empresarial venha a ocorrer. Pois além da dificuldade na
resolução burocrática as empresas ainda sofrem com a parte fiscal, que desencadeia outros
problemas.
Quanto a quem gerencia o negócio, 66,7% afirmaram que sempre quem gerencia é o
empresário ou sócio e 33,3% quase sempre. Estudos apontam que a grande maioria dos Micro
e pequenos empresários é um negócio familiar. Sendo assim, é comum que a maioria das
MPEs seja gerenciada pelo proprietário. A falta do planejamento estratégico em empresas
familiares é comum, pois a grande maioria não tem conhecimento técnico e não procuram
também terceiros para que se possa ser feito e elaborado o PE.
Ao ser
questionado
sobre as
estratégias
empresariais
para
divulgação
empresarial, 66,7% afirmam que o nível de eficácia é de 4 e 33,3% considera a média de 3
para a eficácia. O marketing empresarial é uma estratégia necessária para divulgação
empresarial, além de auxiliar nas vendas de produtos e serviços. O planejamento estratégico
tem como uma das suas características tanto a elaboração do marketing da empresa quanto o
acompanhamento do resultado de perto com os clientes.
Com o questionamento se há acompanhamento após a entrega de serviços e produtos,
cinco empresas afirmam que sempre acompanham os clientes após a entrega dos serviços e
apenas uma afirma que quase sempre há esse acompanhamento. O acompanhamento
especializado diante das entregas de produtos e serviços é essencial para que se tenha o
retorno sobre os resultados da empresa, além de proporcionar ao gestor um relatório quanto ao
que deve ser modificado e o que está sendo eficaz.
Quando
questionados sobre o conhecimento do planejamento estratégico, 83,3% afirmam que sempre
tiveram conhecimento sobre o planejamento estratégico nas empresas e apenas 16,7%
afirmam que quase sempre obtiveram conhecimento sobre a implantação do conhecimento
estratégico e os benefícios que esta implementação trará para a empresa.
Foi questionado sobre a implantação do planejamento estratégico nas suas empresas,
onde 50 % afirma que raramente tem a vontade e o conhecimento necessário para suas
empresas e os outros 50% ficam divididos igualmente em Sempre, quase sempre e nunca com
16,7% cada. Foi questionado também sobre a necessidade da implantação do planejamento
estratégico e as grandes dificuldades. Abaixo o gráfico demonstra acerca do conhecimento e
da vontade de implantar PE nas empresas entrevistadas.
Percebe- se que mesmo com o conhecimento sobre o planejamento estratégico, muitas
empresas ainda se questionam sobre implantar ou não, por meio desta pesquisa e de alguns
referenciais a maioria dos empresários se dizem incapaz de formular um planejamento
estratégico empresarial.
Há várias formas de amenizar as dificuldades quanto a implantação do PE, contratação
de terceiros para a elaboração é uma dessas formas, já que a maioria das MPEs não se acham
capazes ou tem conhecimentos e ferramentas para essa elaboração.
Com isso pode-se concluir que há grandes razões para a limitação empresarial da
implantação do planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas, Wheelen (1992)
afirma que quando se há falta de tempo para que possa ser desenvolvido um planejamento a
longo prazo, a falta de habilidades necessárias e quando não se tem confiança em seus
colaboradores, dificilmente se pode ter a elaboração de um Planejamento Estratégico
eficiente.
5. CONCLUSÃO
O aumento da competitividade entre as empresas vem aumentando gradualmente, para
que as MPEs sobrevivam e cresçam no mercado é necessário utilizar-se da melhor forma
possível das estratégias e ferramentas de gerenciamento; o Planejamento Estratégico é
apresentado como uma dessas ferramentas gerenciais e que pode vir a gerar resultados
plausíveis para a empresa.
Uma das muitas possibilidades que o planejamento estratégico trás para a empresa é a
análise dos ambientes internos e externos e também auxiliam as empresas a preparar-se para
as mudanças e desavenças com o mercado, além de, possivelmente, adianta-las. Ao ser visto
como uma ferramenta para o auxílio da identificação e implantação de estratégias nas
organizações, o planejamento estratégico pode vir a ser uma ferramenta de extrema
importância para as empresas e os empreendedores.
Ao levar em consideração o número de estabelecimentos pelo porte, é possível
perceber que as MPEs têm uma grande e significativa representação no total de organizações,
logo, é de extrema relevância a realização de estudos para instrumentos de gestão quanto a
empresas desse porte. Na referência bibliográfica pode-se perceber que há uma deficiência de
estudos e intervenções sobre a implantação da ferramenta do planejamento estratégico nas
micro e pequenas empresas, ainda que este seja uma ferramenta que traz infinitos benefícios
para o aumento da força de competitividade empresarial, porém, mesmo que conheçam sobre,
poucos procuram a implantação dele.
Diante do exposto, pode-se concluir que ainda que seja uma ferramenta administrativa
muito importante, o planejamento estratégico recebe muitas críticas por parte de autores e
empresários, um dos problemas citados é a dificuldade de implementação e ainda mais a
imprevisibilidade em relação ao futuro. Quando há a implementação nas MPEs, esses
aspectos aumentam, já que estas organizações têm uma estrutura menor e além de tudo, certa
relutância em adotar esta ferramenta. O que ocorre devido ao pouco conhecimento sobre esta
ferramenta e muitos ainda, mesmo com conhecimento sobre tais ferramentas, se mostram
relutantes por não ter uma visão inovadora de seu negócio.
Ainda que seja um processo complexo, as MPEs podem adaptá-los de acordo com a
sua realidade, isto pode desencadear um aumento em lucros da empresa e ainda proporcionar
uma vida mais longa para a empresa, sendo que uma grande porcentagem de micro e
pequenas empresas não conseguem passar do primeiro ano de vida.
Essa pesquisa conseguiu proporcionar um conhecimento mais a fundo sobre o
planejamento estratégico, mesmo que ainda apresentando limitações quanto a implantação as
micro e pequenas empresas, ainda demonstrou a relutância em implementar a ferramenta nas
micro e pequenas empresas.
Quanto aos motivos que levam os empresários a implantar o PE, podem ser
estabelecidos três como principais: aumentar o nível de competitividade, aumento de lucros e
sobrevivência no mercado. A participação do proprietário da empresa, contratar um consultor,
ter o controle e as informações da empresa e uma estrutura que atenda todas as necessidades
da estratégia, além de prestar atenção nas questões culturais, são fatores que necessitam de
atenção para que se possa implantar o planejamento estratégico.
O planejamento estratégico se mostra como uma grande ferramenta gerencial que está
cada vez mais em evidência, ainda que tenham certos problemas para sua implantação, os
micro e pequenos empresários tendem a mudar os seus pensamentos e começam a levar em
consideração o PE por sua importância e grande auxílio na gestão das micro e pequenas
empresas. Ainda há um grande caminho a percorrer, mas já se pode perceber que o pontapé
inicial foi dado, junto com trabalhos que explorem esse nicho de mercado pode ser que,
futuramente, poderão ser vistas grandes mudanças com o decorrer do tempo.