Aula 01

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Evolução das Práticas de Recursos Humanos nas Organizações 
 
Tipicamente a maioria das grandes organizações tem um departamento dedicado 
a recursos humanos; no entanto, a maior parte das pessoas trabalham em empresas 
pequenas ou médias, muitas delas sem um departamento de recursos humanos. O 
gestor de RH em pequenas empresas é geralmente o proprietário, administrador ou 
supervisor do negócio, com uma gama maior de tarefas e responsabilidades, e muitas 
vezes tem orçamento muito menor à disposição para utilizar em funções críticas de RH. 
Isso é lamentável, já que muitos dos desafios de RH enfrentados pelas grandes 
empresas são os mesmos das pequenas empresas. Por exemplo, é igualmente 
importante que uma pequena empresa seja capaz de atrair e reter uma equipe talentosa. 
Mais importante ainda no caso de acidentes do trabalho, onde há negligência por parte 
dos colaboradores, muitas vezes pode ser mais fácil para órgãos governamentais e 
entidades legais atingir o proprietário de uma pequena empresa do que os executivos de 
grandes organizações. 
Independentemente do fato de a empresa ser grande ou pequena, como os 
gestores de RH lidam com suas tarefas é uma função inerente a eles e ao sistema de 
valores da organização. 
Todas essas perguntas integram a função de RH. Para discutir estes aspectos 
devemos analisar a breve história da administração de RH, suas origens e as filosofias 
que o sustentam, as quais orientam as diferentes técnicas de ARH. Discutiremos as 
metas e os objetivos de RH e por que é importante que as políticas de RH sejam 
alinhadas à visão estratégica e à missão da organização. 
Exploraremos alguns dos aspectos contextuais de ARH que integram a formação 
e o direcionamento de como as pessoas são recrutadas, selecionadas, retidas e tratadas 
uma vez a bordo da organização. A ARH é uma parte complexa e difícil da prática 
organizacional porque os gestores de RH e suas equipes devem entender inúmeras leis, 
regras e regulamentos governamentais em áreas como equidade e diversidade 
(antidiscriminação e ação afirmativa), saúde ocupacional e segurança, leis de relações 
industriais (tanto domésticas quanto internacionais). Todavia, gestores de RH devem 
não só ter conhecimento de todas essas coisas, como também ter uma visão muito 
abrangente do que está acontecendo na sociedade – por exemplo, diferenças entre 
gerações são vistas como tendo uma forte influência sobre por que e como as pessoas 
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trabalham. Saber essas coisas e transformar esse conhecimento em informações 
compreensíveis, fáceis de acessar e práticas, não é fácil. 
Focaremos as áreas de recrutamento, seleção, retenção e desenvolvimento de 
equipe. Se nos fossemos perguntar a qualquer executivo ou proprietário de empresa o 
que eles consideram a tarefa mais desafiadora na administração da empresa, é muito 
provável que eles responderiam que achar e selecionar a equipe certa sejam uma delas. 
Contudo, a seleção é apenas parte da história da ARH; uma vez encontradas as 
pessoas, você precisa mantê-las. E aqui se encontra um dos nossos maiores desafios 
como gestores – como é que retemos pessoas na prática? Um bom gestor de RH vai 
assegurar que existam práticas, processos e políticas que mantenham o interesse dos 
colaboradores e proporcionem oportunidades para o desenvolvimento da equipe. 
Primeiramente, vamos conhecer um pouco mais a história e os temas principais de 
recursos humanos. 
 
Origens da administração de recursos humanos (ARH) 
 
Dependendo do autor do livro que você ler, haverá alguma variação na discursão 
sobre as origens da teoria e prática de ARH. As práticas de RH são implicitamente 
estudadas pelos antropólogos há mais de dois séculos, à medida que eles investigavam 
as práticas de trabalho nos tempos antigos. Por exemplo, descobriu-se que em muitas 
raças anglo-celtas as pessoas eram nomeadas de acordo com o trabalho que faziam – 
Smith, Cook, Miller e Taylor não são apenas sobrenomes, mas também profissões; você 
era, literalmente, o que fazia como meio de subsistência. 
Frequentemente as ocupações que as pessoas tinham em tempos passados 
eram as que elas mantinham durante toda a vida. Algumas profissões exigiam uma vida 
inteira de aprendizado, prática e experiência antes que a perfeição fosse atingida, e 
jovens começavam um aprendizado em que eram monitorados bem de perto. Em muitos 
aspectos os processos de aprendizado mudaram pouco no decorrer dos séculos e o 
modelo utilizado para treinar pessoas permanece muito forte. Jovens pedreiros, 
joalheiros, fabricantes de vidro, cozinheiros e outros artesãos ficavam ligados aos seus 
mestres durante o aprendizado, muitas vezes tendo de conviver com eles até se 
aperfeiçoarem em suas áreas. Hoje, o sistema de aprendizagem que consiste no 
treinamento e desenvolvimento da equipe ainda permanece. 
Certamente se você pretende um dia ser acadêmico vai perceber que o modelo 
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de aprendizado sobrevive até hoje na academia. Seu supervisor de pesquisa ou 
orientador será seu guia e mentor, ajudando você no processo de elaborar e conduzir 
sua pesquisa, escrever e publicar sua tese, lecionar, lidar com as regras e políticas da 
universidade, e assim por diante. 
 
Breve visão histórica brasileira 
 
No Brasil, a primeira República apresenta o reflexo da decadência do modelo 
exportador cafeeiro, que transfere os recursos disponíveis para o setor industrial. Os 
trabalhadores mais organizados, principalmente em nível de sindicatos, são os 
portuários e os ferroviários, em virtude do modelo exportador existente. Com a migração 
italiana tivemos a presença maciça de lideranças sindicais que ameaçavam os padrões 
nacionais. Não havia uma legislação trabalhista que norteasse os trabalhadores. 
De 1930 a 1945, denominado “Estado Novo”, houve a oportunidade de disciplinar 
as relações entre empregados e empregadores. Nesse período, os conceitos de 
administração científica são observáveis. Conforme Dutra, “esse período ficou marcado 
pelo início da gestão burocrática e legalista de pessoas que perdura até os dias atuais 
em uma grande parte das empresas brasileiras” (2002, p. 32). 
O período de 1945 a 1964, denominado Segunda República, caracteriza-se pela 
redemocratização e pelo desenvolvimento econômico, com investimento na indústria de 
base. É a fase da instalação de indústrias multinacionais, trazendo modelos inovadores 
de gestão de pessoas, principalmente em alta tecnologia de maquinários e da indústria 
automobilística. 
A chegada dessas indústrias possibilitou a profissionalização de mão- de-obra 
técnica para atender às necessidades das metalúrgicas e montadoras. A história do 
Brasil foi interrompida com a intervenção militar na economia que duraram 30 anos. A 
partir de 1970, o desenvolvimento econômico possibilitou a competitividade entre as 
pessoas. As primeiras faculdades de Administração de Empresas colaboraram nas 
questões referentes à gestão de pessoas, inserindo disciplinas que discutiam em seu 
conteúdo os principais questionamentos: remuneração, políticas, negociações etc. 
 
No quadro a seguir poderemos verificar a passagem desse período histórico e 
como as pessoas eram vistas nas empresas. 
 
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Áreas de responsabilidade da função de pessoal. 
 
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999 
Controle da Frequência Controle da Frequência Controle da Frequência 
Faltas ao trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho 
Pagamentos Pagamentos Pagamentos 
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões 
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT 
 Serviços Gerais Serviços Gerais 
 Medicina e Higiene Medicinae Higiene 
 Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial 
 Segurança Industrial Segurança Industrial 
 Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista 
 Cargos e Salários Cargos e Salários 
 Benefícios Benefícios 
 Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção 
 Treinamento Treinamento 
 Avaliação de Desempenho 
 Qualidade de Vida 
 Desenvolvimento Gerencial 
 Relações Trabalhistas 
 Sindicalismo 
 Desenvolvimento 
Organizacional 
 Estrutura Orga nizacional 
Fonte: Marras (2001, p. 25) 
 
A evolução do modelo de gestão de pessoas baseou-se, assim, em princípios 
tayloristas, oriundos do próprio modelo industrial existente na época e importado pelo 
mercado brasileiro. 
 
O Desenvolvimento da administração de recursos humanos (ARH) 
Embora qualquer coisa que tenha a ver com encontrar e contratar uma pessoa 
para um emprego possa ser interpretada como ARH, a verdadeira teoria e estudo de 
ARH é bastante recente, começando com a introdução de ARH como área de estudos 
integrante do MBA, na Universidade de Harvard e na Faculdade de Administração de 
Michigan, na década de 1980. Seguidamente você ouvirá pessoas referindo-se a 
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modelos Hard e soft de RH; na realidade, elas estão se referindo às escolas de ARH de 
Michigan e Harvard. A noção de técnicas hard e soft é um componente integral de todas 
as práticas de ARH, o que torna importante apreciarmos e entendermos o que estes dois 
termos significam. Para compreender perfeitamente os pressupostos implícitos nessas 
duas escolas de pensamento de ARH e para entender o significado de hard e soft, 
vamos recorrer à administração científica de Frederick Taylor e também às técnicas de 
relações humanas na administração, de Elton Mayo. 
A ARH está sustentada por variações de administração científica ou relações 
humanas – especialmente no que se refere a treinamento e desenvolvimento de equipe, 
e à mensuração de premiação por desempenho. Analisaremos estes tópicos com mais 
detalhes em breve, já que eles são conceitos importantes e fundamentais na teoria e 
prática de ARH. A tabela abaixo resume os pontos-chave de ambas as técnicas para a 
prática de RH. 
 
 
 
 
Práticas e Filosofias da ARH hard e soft 
Práticas de ARH Hard Soft 
Pressupostos sobre 
a administração de 
pessoas 
A equipe trabalhará segundo as regras 
se não for gerenciada corretamente. A 
ênfase fica no indivíduo e controle de 
gestão. Pessoas são um tipo especifico 
de recurso e devem ser gerenciadas 
como tal. A ênfase é no ajuste 
estratégico das pessoas aos objetivos 
da organização. 
A equipe procura autossatisfação e 
significado no trabalho que provêm de 
relações sociais. A ênfase é dada ao 
trabalho em equipe e à colaboração 
participativa. A geatão deve focar-se 
em criar locais de trabalho que tragam 
satisfação e significado, e que 
encoragem autonomia e autogestão. 
Pessoas são ativos. Ênfase no valor 
de encarar a empresa como se fosse 
composta por vários interessados, 
entre os quais estão os colaboradores. 
Orientação para 
seleção 
A seleção foca nas melhores pessoas 
para a tarefa. A ênfase é colocada na 
adequação entre pessoa e a tarefa. 
A seleção deve focar em pessoas que 
possam melhorar a organização, 
agregando experiência e novos 
conhecimentos. Mais importante que a 
adequação emtre pessoa e tarefa é 
aquela entre pessoa e organização. 
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Orientação para 
retensão 
A retensão de equipe é menos 
importante que a manutenção da 
eficiência e da produtividade. Os cargos 
inferiores são mais fáceis de preencher, 
portanto a reten ção de equipe não é 
uma preocupação implícita. 
A retenção é atingida a partir da 
construção de malhas sociais na 
organização. O comprometimento e 
a identificação com a organização 
são extremamente 
importante. 
Orientação para 
treinamento e 
desenvolvimento 
As pessoas devem ter o melhor 
treinamento específico para a tarefa em 
questão, porém todo o treinamento e 
desenvolvimento devem ser específicos 
à tarefa. O melhor treinamento 
disponível deve ser usado com as 
melhores pessoas. 
As gerências têm a última palavra no 
que tange a definir e direcionar 
resultados de desempenho. Quase 
sempre avaliados em níveis individuais 
e sempre em relação a atingir 
resultados específicos relacionados à 
tarefa. Um fraco desempenho deve-se 
a uma gestão inadequada no controle 
dos colaboradores. 
Orientação para 
desempenho 
O desenvolvimento organizacional e 
pessoal é essencial. Utilizando-se o 
conhecimento e o intelecto da equipe, a 
organização vai ser beneficiada. Se as 
pessoas não se ajustarem às terefas, 
elabore outras ou identifique cargos que 
sejam apropriados a elas. 
Resultados de desempenho são em 
geral decididos em equipe. Uma 
avaliação de desempenho é medida 
não só levando em consideração o 
desempenho da tarefa, mas também a 
habilidade para trabalhar como 
membro da equipe. Por esta razão, 
tarefas que não estão diretamente 
relacionadas do trabalho em si 
poderão também fazer parte de 
resultados de desempenho avaliados 
por exemplo, responsabilidade social 
com dedicação de tempo a eventos de 
caridade. 
Orientação para 
motivação 
Orientação da Teoria X: especialmente 
recompensas extrínsecas, como 
premiações monetárias na forma de 
bônus pagos por ultrapassar objetivos 
estabelecidos. Tempo de casa também 
usado como motivador. 
Orientação da Teoria Y: 
especialmente recompensas 
intrínsecas, tais como promoção, 
reconhecimento e oportunidades de 
autodesenvolvimento, autoatualização 
e autogestão. 
Modelo de RH Modelo Michigan Modelo Harvard 
Fonte: Adaptado e ampliado a partir de Price (2004). 
 
Estes dois temas subjacentes de práticas hard e soft de RH podem ser 
encontrados nos modelos de Harvard e de Michigan. Os modelos são sustentados pela 
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concepção de Douglas McGregor de pessoas da Teoria X e da Teoria Y. A teoria X 
refere-se a gestores que assumem uma orientação hard em relação a administrar e 
motivar pessoas no trabalho, e a Teoria Y a líderes que assumem uma orientação soft 
(Pitsis, 2008ª; 2008b). 
No modelo soft de ARH considera-se que o trabalho é parte integral da vida e 
deve proporcionar uma experiência gratificante, positiva e com senso de autoridade para 
as pessoas. Elas serão atraídas por empregos que oportunizam para crescimento e 
aperfeiçoamento; as pessoas permanecerão em empregos que investem nelas como se 
fossem ativos valiosos. 
No modelo hard de ARH considera-se que as pessoas não querem se sentir com 
poder, simplesmente desejam ouvir o que é exigido delas, ter acesso aos recursos e 
treinamento para atingir estas exigências e ser bonificadas, se elas forem além das 
metas. As pessoas são atraídas por bons salários, objetivos claros e tarefas de trabalho 
que sejam ambíguas. 
 
 
O modelo SOFT de ARH 
é uma abordagem humanística do 
ARH; normalmente, gestores soft de 
ARH têm uma orientação segundo a 
Teoria Y. 
Os gestores que adotam o 
modelo HARD de ARH tendem a 
orientar-se pela Teoria X e acreditam 
que a maioria das pessoas não 
gostaria de estar no trabalho; por isso, 
o monitoramento gerencial e o controle 
são integrais. 
 
Antes de aprendermos o conceito, planejamento, objetivos, o papel da 
administração, características e dificuldades da ARH, devemos mencionar um conceito 
muito importante que sustenta a prática de ARH. Esta questão está no cerne da ARH 
porque tem a ver com o que está implícito no próprio conceito de administração de 
recursos humanos – isto é, “recursos” e “humanos”. 
Embora esta definição pareça ser bastante positiva à primeira vista, vamos 
tentar desconstruir seu significado e etimologia (quer dizer simplesmente as origens dosignificado de uma palavra). Quando observamos mais atentamente a expressão 
“reserva de alguma coisa”, “alguma coisa” refere-se a colaboradores. Como um ativo 
corporativo, os colaboradores são utilizados “por uma empresa ter lucro”. Colaboradores 
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são, com certeza, humanos, ou mais precisamente recursos humanos, mas considere a 
lista de compras corporativa por itens ao qual eles pertencem: dinheiro, equipamento, 
capital, maquinário e estoque. Poder-se-ia imaginar um grande depósito em algum lugar, 
cheio de lápis, canetas, envelopes e caixas de papel A4, e um pouco abaixo de tudo 
isso, talvez alguns seres humanos em embalagens perfeitas. É claro, não estamos 
falando muito sério – a maioria das organizações na verdade armazena pessoas em 
escritórios durante boa parte do dia. Contudo, o conceito de seres humanos como 
recursos tem implicações muito importantes para a noção de ARH, porque existem 
alguns pressupostos básicos sustentando a noção de seres humanos como recursos. 
Nos primeiros estágios dos impérios modernos, a partir do século XVII, algumas 
pessoas eram, literalmente, recursos que podiam ser comprados e vendidos. Essas 
pessoas eram escravas, e, por centenas de anos, foram o comércio mundial – seres 
humanos removidos à força da África e obrigados a trabalhar nas Américas. Importantes 
cidades como Liverpool e Bristol, na Inglaterra, construíram suas riquezas com esse 
comércio. 
No século XIX, a Revolução Industrial progredia a pleno vapor nas terras ao norte 
de Liverpool, os habitantes locais eram apenas um pouco mais respeitados que os 
escravos, embora fosse necessidade econômica, e não captura a força, que os fazia 
trabalhar. Naquele trabalho, produziam a base dos valores para a Revolução Industrial 
do século XIX, movida a carvão, construída a partir do minério de ferro, comercializada 
em forma de têxteis. A ênfase no livre mercado a expansão dos ideais do capitalismo 
colocavam cada vez mais importância e valorização no crescimento econômico. Aquelas 
pessoas que não eram consideradas recursos humanos úteis – que não se associavam 
produtivamente ao mercado de trabalho – eram confinadas a instituições do tipo 
hospício para que se tentasse reformá-las, ou eram colocadas em navios e enviadas 
para o outro lado do oceano, inicialmente às colônias britânicas na América e, 
posteriormente, à Austrália. 
Esses países tornaram-se fontes importantes de riquezas e valor à sua maneira, 
juntamente com outras sociedades que se originaram de colonizadores, como o Canadá 
e a Nova Zelândia. Assim como muitos outros países na Europa, América do Sul, África 
e Ásia, transformaram-se em fontes críticas de crescimento econômico e, infelizmente 
para as populações indígenas, a maioria destes territórios tornou-se colônias. Esse fato 
indicava que os colonialistas podiam reclamar para si a terra que percebessem ser 
produtiva ou valiosa, e habitar aquela terra para seu próprio crescimento econômico. Na 
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maioria das vezes os recursos da terra não eram considerados não renováveis e assim 
a flora, a fauna e os recursos minerais eram explorados com o objetivo de ganho 
econômico. Quase sempre, as populações indígenas locais também se tornavam 
recursos descartáveis para serem usadas para a maximização do lucro ou eram 
efetivamente marginalizadas geograficamente, seja na sua própria terra (como 
aconteceu na Austrália e nos Estados Unidos) ou muitas vezes deportados em massa 
como escravos. 
Não foram apenas as populações indígenas e os recursos das terras colonizadas 
que foram explorados em nome do crescimento econômico. As ricas classes 
industrialistas no Reino Unido, França, Alemanha, Espanha, Holanda e outras nações 
colonialistas ajudaram a criar uma significativa classe trabalhadora. As economias eram 
estruturadas em termos de uma divisão entre os donos do capital e aqueles cujo único 
recurso era a habilidade de proporcionar seu poder de trabalho ao alugar parte do seu 
tempo e esforço a um capitalista em troca de uma remuneração. Embora alguns 
economistas e filósofos políticos acreditassem que essa divisão nas estruturas de 
classes levaria a uma revolução na qual os trabalhadores usurpariam os donos do 
capital (Marx e Engels, 1969), tais revoluções não aconteceram. Mesmo assim, muitas 
nações presenciaram um aumento no movimento sindical, à medida que os sindicatos 
eram criados para se contrapor ao poder cada vez maior dos industrialistas e donos do 
capital, e para assegurar um pagamento adequado a um honesto dia de trabalho. 
Os sindicalistas acreditavam que o principal objetivo das organizações sindicais 
era o de assegurar que as pessoas não fossem tratadas simplesmente como recursos, 
mas sim como seres humanos que tinham vidas, famílias, aspirações e assim por diante. 
Para muitas pessoas na área gerencial, assim como para alguns teóricos – incluindo 
aqueles dentro das escolas de gerenciamento científico e de relações humanas – os 
sindicatos eram vistos mais como uma fonte de distúrbio e conflito na vida 
organizacional. 
Algumas pessoas podem ser céticas sobre as intenções da ARH e seu papel na 
vida profissional das pessoas – os assim chamados recursos humanos. Há casos de 
pessoas sendo tratadas como nada além de um recurso. Frequentemente as empresas 
recorrem a programas de demissão em massa para influenciar os preços da bolsa de 
valores, e diariamente nos deparamos com casos de demissões injustas, discriminação 
e exploração, mesmo em algumas das empresas maiores e mais bem-sucedidas. 
Entretanto, embora seja mesmo verdade que a exploração de pessoas acontece 
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todos os dias, também é verdade que muitas organizações proclamam que seus 
colaboradores são seus ativos mais valiosos. Algumas dessas empresas tiveram um 
crescimento fenomenal, mesmo em tempos de acirrada concorrência e grandes 
desafios. O ponto a ser reforçado aqui é que o desejo de tratar seres humanos como 
“ativos” valiosos e não “recursos” descartáveis dá à ARH um papel muito importante 
dentro das organizações – especialmente à medida que o sindicalismo continua a 
declinar, em parte devido às políticas governamentais neoeconômicas liberais 
agressivas nas relações industriais, as quais privilegiam contratos individuais em 
detrimento de coletivos. 
Agora chegou a hora de conhecermos o conceito, o planejamento, os objetivos, o 
papel da administração, características e dificuldades na administração de recursos 
humanos que são essenciais ao sucesso e ao crescimento das organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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