Gestao de pessoas na sociedade do conhecimento

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Table of Contents
1. Capa
2. Folha de Rosto
3. Créditos
4. Dedicatória
5. Sumário
6. Apresentação
7. Introdução
8. 1 | Condicionantes externos e mudanças organizacionais
1. Características da sociedade do conhecimento
2. Globalização e hipercompetição
3. Escassez de recursos e pressões por competitividade
4. Mudanças políticas, econômicas, sociais e tecnológicas:
reflexos para as organizações
5. Desafios envolvidos em processos de mudança
9. 2 | Tendências da gestão organizacional contemporânea
1. Valores do modelo industrial de gestão
2. Práticas tradicionais e a evolução da gestão organizacional
3. Valores do modelo pós-industrial
4. Novas relações de trabalho
5. Estratégias para expatriação e repatriação de trabalhadores
6. Alguns aspectos críticos e novos desafios para os gestores
10. 3 | Alinhamento dos interesses corporativos e individuais
1. O desafio de conciliar os interesses corporativos e
individuais
2. Diferenças intergeracionais: atitudes e valores
3. Estratégias para a integração das gerações
4. Competências necessárias aos profissionais do século XXI
5. A evolução da gestão de pessoas
6. A educação corporativa como instrumento de
competitividade
7. O papel do especialista em RH como consultor interno
11. 4 | Liderança e comportamento humano nas organizações
1. Desenvolvendo a inteligência emocional
2. Conceitos e papéis do líder: abordagens contemporâneas
3. Modelos de liderança: diferentes abordagens dos requisitos
de um líder
4. Teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard
5. Competências gerenciais requeridas: o pipeline da
liderança
6. Principais desafios enfrentados: a motivação como
ferramenta da liderança
7. Comunicação interpessoal e corporativa
8. Mulheres e a liderança do século XXI: um desafio ainda
maior
9. Outras contribuições no estudo da liderança
12. Conclusão
13. Referências
14. Os autores
1. Victor Cláudio Paradela Ferreira
2. Antônio Raimundo dos Santos
3. José Eduardo Nasser
4. Maria Elizabeth Pupe Johann
Landmarks
1. Capa
2. Folha de Rosto
3. Créditos
4. Sumário
Copyright © 2017 Victor Cláudio Paradela Ferreira, Antônio Raimundo dos Santos, José
Eduardo Nasser, Maria Elizabeth Pupe Johann
Direitos desta edição reservados à
EDITORA FGV
Rua Jornalista Orlando Dantas, 37
22231-010 | Rio de Janeiro, RJ | Brasil
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www.fgv.br/editora
Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, 
no todo ou em parte, constitui violação do copyright (Lei no 9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.
1ª edição – 2016; 2ª edição – 2017
Preparação de originais: Michele Mitie
Editoração eletrônica: FA Studio
Revisão: Fatima Caroni
Capa: aspecto:design
Ilustração de capa: Felipe A. de Souza
Desenvolvimento de eBook: Loope – design e publicações digitais | www.loope.com.br
Ficha catalográfica elaborada pela 
Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Ferreira, Victor Cláudio Paradela
Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento / Victor Cláudio Paradela Ferreira...
[et al.]. – Rio de Janeiro : FGV Editora, 2017, 2. ed.
(Gerenciamento de pessoas (FGV Management))
Em colaboração com: Antônio Raimundo dos Santos, José Eduardo Nasser, Maria
Elizabeth Pupe Johann.
Publicações FGV Management.
ISBN: 978-85-225-1971-2
1. Administração de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Liderança. 4.
Sociedade do conhecimento. I. Santos, Antônio Raimundo dos. II. Nasser, José Eduardo.
III. Johann, Maria Elizabeth Pupe. IV. FGV Management. V. Fundação Getulio Vargas. VI.
Título. VII. Série.
CDD – 658.3
mailto:editora@fgv.br
mailto:pedidoseditora@fgv.br
http://www.fgv.br/editora
http://www.loope.com.br
Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes que 
nos levam a pensar e repensar nossas práticas.
Sumário
Capa
Folha de Rosto
Créditos
Dedicatória
Apresentação
Introdução
1 | Condicionantes externos e mudanças organizacionais
Características da sociedade do conhecimento
Globalização e hipercompetição
Escassez de recursos e pressões por competitividade
Mudanças políticas, econômicas, sociais e tecnológicas:
reflexos para as organizações
Desafios envolvidos em processos de mudança
2 | Tendências da gestão organizacional contemporânea
Valores do modelo industrial de gestão
Práticas tradicionais e a evolução da gestão
organizacional
Valores do modelo pós-industrial
Novas relações de trabalho
Estratégias para expatriação e repatriação de
trabalhadores
Alguns aspectos críticos e novos desafios para os
gestores
3 | Alinhamento dos interesses corporativos e individuais
O desafio de conciliar os interesses corporativos e
individuais
Diferenças intergeracionais: atitudes e valores
Estratégias para a integração das gerações
Competências necessárias aos profissionais do século
XXI
A evolução da gestão de pessoas
A educação corporativa como instrumento de
competitividade
O papel do especialista em RH como consultor interno
4 | Liderança e comportamento humano nas organizações
Desenvolvendo a inteligência emocional
Conceitos e papéis do líder: abordagens
contemporâneas
Modelos de liderança: diferentes abordagens dos
requisitos de um líder
Teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard
Competências gerenciais requeridas: o pipeline da
liderança
Principais desafios enfrentados: a motivação como
ferramenta da liderança
Comunicação interpessoal e corporativa
Mulheres e a liderança do século XXI: um desafio ainda
maior
Outras contribuições no estudo da liderança
Conclusão
Referências
Os autores
Victor Cláudio Paradela Ferreira
Antônio Raimundo dos Santos
José Eduardo Nasser
Maria Elizabeth Pupe Johann
Apresentação
Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa de educação
continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).
A FGV é uma instituição de direito privado, com mais de meio século de
existência, gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo
informações e formando habilidades por meio da educação, prestando
assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil sustentável
e competitivo no cenário internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por nove escolas e institutos, a
saber: Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape),
dirigida pelo professor Flavio Carvalho de Vasconcelos; Escola de
Administração de Empresas de São Paulo (Eaesp), dirigida pelo professor
Luiz Artur Ledur Brito; Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE),
dirigida pelo professor Rubens Penha Cysne; Centro de Pesquisa e
Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo
professor Celso Castro; Escola de Direito de São Paulo (Direito GV), dirigida
pelo professor Oscar Vilhena Vieira; Escola de Direito do Rio de Janeiro
(Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falcão; Escola de Economia de
São Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; Instituto
Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz Guilherme
Schymura de Oliveira; e Escola de Matemática Aplicada (Emap), dirigida
pela professora Maria Izabel Tavares Gramacho. São diversas unidades com
a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e disseminar o
conhecimento pelo país.
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é
responsável pela criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de
Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em 2003, com o objetivo de
coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e
serviços educacionais produzidos pela FGV, por meio de suas escolas.
Dirigido pelo professor Rubens Mario Alberto Wachholz, o IDE conta com a
Direção de Programas e Processos Acadêmicos (PPA), pelo professor Gerson
Lachtermacher, com a Direção da Rede Management pelo professor Silvio
Roberto Badenes de Gouvea, com a Direção dos Cursos Corporativos pelo
professor Luiz Ernesto Migliora, com a Direção dos Núcleos MGM Brasília,
Rio de Janeiro e São Paulo pelo professor Paulo Mattos de Lemos,com a
Direção das Soluções Educacionais pela professora Mary Kimiko Magalhães
Guimarães Murashima. O IDE engloba o programa FGV Management e sua
rede conveniada, distribuída em todo o país e, por meio de seus programas,
desenvolve soluções em educação presencial e a distância e em treinamento
corporativo customizado, prestando apoio efetivo à rede FGV, de acordo com
os padrões de excelência da instituição.
Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu
aprendizado e suas conquistas. Ele é escrito por professores do FGV
Management, profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática,
o que torna possível atender às demandas do mercado, tendo como suporte
sólida fundamentação teórica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores,
técnicos e a todos aqueles que têm internalizado o conceito de educação
continuada, tão relevante na era do conhecimento na qual se vive, insumos
que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização,
atualização e aperfeiçoamento.
Rubens Mario Alberto Wachholz
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicações FGV Management
Introdução
O objetivo deste livro é refletir sobre algumas características do mundo
contemporâneo, especialmente a chamada sociedade do conhecimento,
destacando as principais mudanças que estão ocorrendo e os impactos que
elas têm gerado sobre as organizações de trabalho. Como consequência das
alterações verificadas nas dimensões política, cultural, econômica e
tecnológica, estamos assistindo à ocorrência de grandes transformações
sociais, as quais requerem um novo posicionamento por parte da gestão de
pessoas.
Nem sempre, todavia, os modelos de gestão adotados refletem essa nova
realidade. Diversas organizações continuam sendo gerenciadas com base em
valores que foram construídos em um contexto bem diferente. O anacronismo
de alguns arranjos corporativos fica claro na incapacidade, percebida por
gestores e trabalhadores, de enfrentar os desafios que surgem em um mundo
com um grau de complexidade sem precedentes na história da humanidade.
É preciso, em decorrência, buscar a diferenciação dos valores gerenciais
que se revelam alinhados com as necessidades da sociedade atual, a eles
relacionando as principais competências que precisam ser desenvolvidas para
sustentá-los. Aos líderes cabe um papel fundamental na busca dessa
adequação. Por isso, refletir sobre os papéis e desafios relativos aos gestores
é um dos objetivos aqui buscados. Precisamos considerar, entretanto, que a
ação gerencial não pode ser entendida de forma isolada e que sua eficácia
dependerá de diversos fatores.
O desafio da gestão de pessoas vai bem além, portanto, de capacitar
gerentes e suas equipes. Trata-se de uma função organizacional que tem um
papel de grande relevância a cumprir, mas que precisa se posicionar de forma
adequada à nova ambiência corporativa. Ao longo de sua evolução, essa
atividade começou restrita a tarefas operacionais e de controle, passando mais
tarde ao desenvolvimento de atividades técnicas direcionadas para a
manutenção de um corpo de trabalhadores adequado às necessidades das
organizações. Hoje, todavia, é preciso, sem abrir mão dessas funções, atuar
de forma estratégica, contribuindo diretamente para o alcance dos objetivos
corporativos e para a satisfação dos diversos públicos envolvidos.
O livro está estruturado em quatro capítulos, além desta introdução e da
conclusão. O primeiro trata dos condicionantes externos e seus impactos
sobre as organizações. Apresenta algumas das principais características do
mundo atual, complexo, globalizado e conectado, realçando as oportunidades
que estão surgindo e os desafios que precisam ser enfrentados. Destaca as
mudanças que estão ocorrendo nas dimensões política, econômica, social e
tecnológica e como elas precisam ser consideradas pelos gestores. Define a
natureza da chamada sociedade do conhecimento e realça a importância do
aprendizado organizacional como elemento fundamental para o sucesso das
organizações.
No segundo capítulo, o foco repousa sobre as tendências da gestão
contemporânea, que surgem em decorrência da natureza complexa da
sociedade do conhecimento. Estabelecem-se, então, comparações entre os
modelos de gestão tradicionais, relacionados à chamada sociedade industrial,
e aqueles que estão surgindo agora, na era pós-industrial. São ainda
discutidas formas alternativas de relações trabalhistas cuja adoção está se
expandindo, como a terceirização e o teletrabalho. Apresentam-se, também,
cuidados que devem ser observados por empresas com atuação internacional
no momento em que enviam trabalhadores para o exterior ou os recebem de
volta. Ao final, desenvolvem-se reflexões críticas sobre algumas tendências
da gestão contemporânea, destacando alguns aspectos polêmicos por elas
trazidos.
Na sequência, temos um capítulo que privilegia a análise de como a gestão
de pessoas impacta os indivíduos e as organizações. Sempre foi um grande
desafio conciliar os interesses dos trabalhadores com os objetivos
corporativos. Em um ambiente tão complexo como o atual, todavia, a
dificuldade de superá-lo torna-se ainda maior. Um dos temas abordados é a
educação corporativa, que se revela um importante instrumento para a busca
do desenvolvimento pessoal e o fortalecimento organizacional. O capítulo
trata, ainda, das diferenças entre as gerações que convivem na sociedade atual
e a forma como elas impactam o ambiente corporativo. Também destaca-se
uma nova configuração da função gestão de pessoas, a atuação
descentralizada, com os especialistas nessa área assumindo o papel de
consultores internos. Por fim, destacam-se alguns cuidados que podem
facilitar a integração entre os empregados de diferentes idades, uma
necessidade que tem se manifestado em diversas organizações, nas quais o
conflito entre gerações representa um desafio a superar.
O capítulo seguinte é dedicado ao estudo do comportamento humano nas
organizações, com especial destaque para o papel reservado à liderança.
Inicialmente, apresentam-se conceitos e aplicações da chamada inteligência
emocional, um fator de grande impacto nas equipes e nas relações
interpessoais. Depois, destacam-se os principais papéis que precisam ser
assumidos pelos líderes para que possam enfrentar de modo adequado os
desafios que se apresentam. Na sequência, apresentam-se algumas das
principais abordagens sobre os estilos gerenciais, contemplando-se desde
aquelas que assumem a existência de um perfil ideal a ser buscado até a
abordagem situacional, que enfatiza a necessidade de uma constante
adaptação aos condicionantes impostos pelo tipo de equipe a ser gerenciada e
as características das organizações e seus processos de trabalho. No capítulo
seguinte destaca-se, também, uma proposta de desenvolvimento da
capacidade de gestão, o chamado pipeline da liderança. Depois, abordam-se
os desafios inerentes à busca do favorecimento da motivação para o trabalho,
fator da maior importância para o bom desempenho profissional. Em seguida,
é abordado um dos temas mais relevantes para a manutenção de um ambiente
corporativo mais saudável e produtivo: a comunicação interpessoal. Enfoca-
se ainda um tema que vem merecendo crescente atenção por parte de
estudiosos da gestão: o papel das mulheres como líderes, conquistando
espaços antes restritos aos homens. Por fim, destacam-se algumas
contribuições mais recentes sobre as competências dos líderes e os estilos de
liderança.
No capítulo final, apresentamos as conclusões que podem ser extraídas
das reflexões apresentadas ao longo do livro.
Sem pretender apresentar soluções simplistas ou desenvolver abordagens
prescritivas, esperamos proporcionar a você, caro leitor, subsídios para uma
reflexão crítica sobre a importância da gestão de pessoas no mundo atual e
como ela precisa ser repensada para manter sua eficácia.
Boa leitura!
1
Condicionantes externos e mudanças
organizacionais
Muitas vezes você, caroleitor, deve ter ouvido alguém falar que vivemos em
um tempo de grandes mudanças. Embora tal afirmação tenha sido banalizada,
ela é absolutamente verdadeira. Ainda que as mudanças tenham marcado
todas as etapas da história da humanidade, elas hoje se distinguem por
ocorrerem de forma muito mais rápida e profunda. Neste primeiro capítulo,
analisamos a grande mudança que acontece com o advento da chamada
“sociedade do conhecimento”, que dá título a este livro. Começamos
destacando suas principais características, a importância e as principais
modalidades do conhecimento, bem como a necessidade de que sejam criadas
condições adequadas ao desenvolvimento da aprendizagem organizacional.
Depois, abordamos a globalização e seus impactos sobre as organizações e
os trabalhadores. Destacamos especialmente a hipercompetição gerada pela
economia globalizada, que exige a conquista de um novo patamar de
competitividade pelas empresas. Tal exigência é agravada pela escassez de
recursos e pelas pressões por competitividade que marcam a ambiência
corporativa atual e estão destacadas na terceira seção.
Em seguida, abordamos as mudanças políticas, econômicas, sociais e
tecnológicas que estamos vivenciando e que geram, concomitantemente,
desafios e oportunidades para as organizações públicas e privadas.
Por fim, refletimos sobre os processos de mudança organizacional que
precisam ser conduzidos, os problemas que costumam ser enfrentados e as
medidas que podem auxiliar na sua superação.
Características da sociedade do conhecimento
Vivemos uma época na qual o maior patrimônio que alguém pode possuir
é o conhecimento. Conforme destacou, de modo pioneiro, Toffler (1980), a
posse da terra representava o bem econômico mais valioso, na chamada
sociedade agrária. Posteriormente, veio a Revolução Industrial, com o foco se
deslocando para o domínio das máquinas e suas aplicações econômicas. A
partir do final do século passado, porém, é o conhecimento que mais impacta
o grau de desenvolvimento econômico e social de um país, o poder de uma
empresa e a empregabilidade de uma pessoa. É ele que gera as maiores
riquezas hoje. Uma empresa não tem mais nos seus equipamentos e
instalações sua fonte primordial de poder, e sim nos seus ativos intangíveis,
como sua marca, sua capacidade de inovar e de conquistar clientes. Tais
ativos precisam ser gerados e mantidos pela constante aquisição de novos
conhecimentos.
É importante que compreendamos o que significa “conhecimento”. Para
tanto, é interessante diferenciarmos esse conceito de outros a ele
relacionados: dados e informações. Conforme destacam Carbone e
colaboradores (2009), dados são apenas conjuntos ordenados de palavras e
números. Já a informação surge quando os dados são compreendidos, quando
fazem algum sentido para a pessoa que os possui. O conhecimento, por sua
vez, seria formado por uma rede de informações que um indivíduo possui e
que lhe permite interpretar a realidade na qual está inserido, chegando a
conclusões mais bem fundamentadas sobre os problemas que precisa
enfrentar.
Podemos propor o seguinte exemplo para uma melhor compreensão dessa
distinção: se uma criança ouve dizer que as ações de uma determinada
empresa subiram 10% na bolsa de valores, tem posse de um simples dado,
que pode até decorar, mas que não saberá interpretar. Um adulto não
especialista na área teria, nesse caso, uma informação, compreendendo que
tal empresa está se valorizando. Isso não seria suficiente, todavia, para que
decidisse comprar ou vender ações, pois o aumento observado tanto poderia
representar uma alta consistente quanto uma “bolha”, como são chamadas as
valorizações artificiais de uma ação. Já um especialista em mercado de
capitais poderia tomar essa informação e, com base em outras que já possui,
adquirir um conhecimento adequado sobre o que está ocorrendo com a
empresa, sendo capaz de recomendar a seus clientes a compra ou a venda de
suas ações.
Fica claro, então, que o que realmente importa não são as informações
que, por sinal, estão disponíveis a qualquer um na internet. O que gera
riqueza, poder, capacidade de decisão, são os conhecimentos. Assim, as
organizações necessitam investir na chamada gestão do conhecimento,
revelando-se eficazes na geração, retenção, difusão e aplicação de
conhecimentos que sejam úteis à superação de seus desafios produtivos e
gerenciais.
Na definição de Davenport e Prusak (1998), o conhecimento seria uma
espécie de mistura fluida entre experiências descritas, valores mantidos,
informações recebidas e insights obtidos por um indivíduo. Sua origem é
sempre a mente da pessoa que o gera, e o grande desafio para as organizações
é dele se apropriar, fazendo com que os conhecimentos detidos por seus
trabalhadores se reflitam não apenas nos documentos possuídos, mas,
sobretudo, nos processos de trabalho, gerando modos mais eficientes e
eficazes de operar.
A consciência da necessidade de adaptação à sociedade do conhecimento
concedeu grande relevância ao conceito de organizações de aprendizado. Tal
conceito teve como principal precursor Chris Argyris (1977), para quem a
aprendizagem organizacional consiste em um processo de detecção e
correção de erros. Ou seja, trata-se basicamente da aquisição de uma
capacidade diferenciada de diagnosticar problemas e encontrar soluções
adequadas. Como se percebe, é algo extremamente prático, aplicável, e não
■
simplesmente um exercício de aquisição de conhecimentos dissociados da
realidade vivenciada.
Esse conceito foi melhor explicitado e popularizado por Peter Senge
(1999), com sua obra A quinta disciplina. Sua proposta está enfocada no
próximo capítulo. O que é importante destacar, desde já, é a complexidade
envolvida na criação de condições adequadas para o aprendizado
organizacional. Não podemos pensar que uma organização de aprendizado
seja simplesmente aquela que investe em treinamento. A figura 1 destaca os
diferentes processos que precisam ser promovidos.
Figura 1
O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A seguir, destacamos a natureza e a importância de cada atividade do
processo de aprendizagem retratado na figura 1.
Aquisição de conhecimento – Adquirir conhecimentos é o processo mais
comumente praticado pelas organizações e ocorre sempre que um
funcionário é enviado para participar de um curso ou por meio de outros
tipos de atividades de capacitação e desenvolvimento. Trata-se de uma
ação fundamental, porém insuficiente. Além disso, é preciso contar com
um adequado sistema de gestão dos investimentos em capacitação. Tal
■
■
sistema deve contemplar um correto diagnóstico de necessidades de
treinamento que aponte, com clareza, quais são os pontos de melhoria
atualmente verificados e os desafios futuros a serem enfrentados. Com
base nessas definições, é preciso explicitar claramente as competências
que precisam ser desenvolvidas para que, em seguida, sejam buscados
cursos e outras modalidades de desenvolvimento de pessoas capazes de
supri-las. Um adequado planejamento das atividades, acompanhado de
uma cuidadosa execução e da avaliação dos resultados obtidos completam
um processo adequado de condução da aquisição de novos conhecimentos.
Geração do conhecimento – Para que a organização se mantenha
competitiva em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, é
preciso que adquira também capacidade para gerar conhecimentos. Nem
todos os conhecimentos necessários podem ser encontrados já
desenvolvidos. Mesmo quando se tem um conjunto de conhecimentos já
consolidado em uma determinada área, ainda que estejam disponíveis
métodos e técnicas já consagrados, faz-se necessária sua adaptação às
peculiaridades da organização na qual eles serão aplicados. Em um
mercado cada vez mais competitivo, uma das diferenças fundamentais
entre as empresas líderes e as seguidoras é a capacidade de gerar novos
conhecimentos, o que proporciona uma importante vantagem
concorrencial.
Compartilhamento do conhecimento – Compartilhar é o ato de passar
adiante os conhecimentos adquiridos ou construídos. Em muitas
organizações,notamos dificuldade em promover a socialização do
conhecimento. Quando isso ocorre, cada trabalhador passa a deter um
conjunto próprio de saberes que, não sendo compartilhados, acabam por
perder-se quando esses trabalhadores se desligam da organização e ficam
indisponíveis quando eles estão ausentes. Quem nunca presenciou uma
situação em que uma determinada tarefa não podia ser executada porque a
única pessoa que conhecia a forma de fazê-la estava em férias ou doente?
Os gestores precisam estar atentos a esse tipo de problema, exigindo que
cada liderado repasse aos colegas seus conhecimentos. Trata-se, também,
de uma mudança de entendimento, pela qual os trabalhadores precisam
■
■
compreender que não são proprietários exclusivos dos saberes adquiridos
por meio de suas atividades profissionais, sendo esse também um
patrimônio da organização que os proporciona.
Retenção e registro do conhecimento – Reter conhecimentos consiste na
capacidade de registrar o que foi aprendido ou descoberto, de modo a que
não se perca e que sua perpetuação não fique dependente exclusivamente
da capacidade pessoal e da memória dos trabalhadores envolvidos. Bancos
de boas práticas corporativas, mapeamentos de processos produtivos,
descrição detalhada das técnicas empregadas nas atividades desenvolvidas
e documentação do aprendizado obtido são exemplos de práticas
desejáveis para que a retenção ocorra. Muitas vezes, querendo evitar o
excesso de burocracia – modelo de gestão que se caracteriza, entre outros
problemas, pelo exagero na formalização de procedimentos –, acabamos
ocasionando a perda de parte da memória da organização.
Aplicação do conhecimento – Por fim, aplicar conhecimentos refere-se à
colocação em prática do que foi aprendido, instituindo-se novas
sistemáticas de trabalho que incorporem os conceitos inovadores
assimilados, transformando, assim, o cotidiano da organização. Quando
trabalhamos na gestão de programas de treinamento e realizamos a
chamada “avaliação de reação”, que mede a percepção que os treinandos
tiveram da atividade da qual participaram, um dos comentários mais
comumente encontrados é que o curso foi excelente mas que não será
possível aplicar os conhecimentos adquiridos. Alguns explicitam o
principal entrave a ser enfrentado: a provável resistência dos gestores.
Mais uma vez, fica clara a importância de que sejam feitos investimentos
na adoção de modelos de liderança adequados, como será tratado no
quarto capítulo.
Entre as atividades destacadas no processo de aprendizagem
organizacional, a que pode parecer mais difícil de ser implementada é a de
geração de conhecimentos. Por isso, cabe um esclarecimento adicional.
Quando afirmamos que as organizações precisam gerar conhecimentos, pode
parecer que estamos nos referindo a um processo altamente complexo, ao
alcance somente de grandes empresas, que podem contar com recursos
abundantes para manter laboratórios de pesquisa, por exemplo. Na verdade,
porém, trata-se de uma possibilidade ao alcance de qualquer organização. É
importante, entre outras questões, lembrar que existem dois tipos distintos de
conhecimento: o tácito e o explícito. O primeiro é aquele proveniente da
prática, da experimentação. O segundo refere-se ao construído de forma
sistemática, com ênfase na reflexão teórica e na definição de modelos e
ferramentas. Assim, mesmo uma organização sem muitos recursos para
investir no aprendizado explícito pode oportunizar a expansão dos
conhecimentos tácitos possuídos.
Também é importante considerar que a construção do conhecimento, em
especial o tácito, independe do nível cultural ou educacional dos envolvidos.
Pensemos, por exemplo, em uma empresa de construção civil, tipo de
organização que conta, em geral, com grande número de trabalhadores com
baixa escolaridade. Mesmo um auxiliar de pedreiro pode contribuir com a
descoberta de novas formas de desenvolver suas atividades profissionais,
sugerindo maneiras diferentes de executar as tarefas que lhe são confiadas.
Para tanto, precisará ser incentivado por gestores competentes e dispostos a
valorizar a opinião dos liderados. A gestão participativa representa, como
veremos no capítulo 4, uma importante tendência da gestão contemporânea.
Sua adoção constitui também uma necessidade fundamental para a expansão
do conhecimento tácito.
Argyris (1977) que, como citado, foi pioneiro na definição das bases
conceituais do aprendizado organizacional, define esse processo como a
contínua detecção e correção de erros. A aplicação consiste justamente na
utilização do que foi aprendido para aprimorar os processos produtivos,
fortalecendo seus aspectos positivos e minimizando os problemas
enfrentados.
Davenport e Prusak (1998) definem conhecimento como uma mistura de
valores, informações e insights que proporciona uma estrutura adequada para
a avaliação e incorporação de novas experiências. Também chamam a
atenção para o fato de que, originado na mente dos indivíduos, precisa estar
embutido em documentos, rotinas, normas e práticas organizacionais. Tal
definição reforça a importância da prática das cinco atividades aqui descritas
como relacionadas ao aprendizado organizacional (adquirir, gerar,
compartilhar, reter e aplicar).
A configuração de uma organização como propícia ao aprendizado
depende, como vemos, de um conjunto de providências que representam um
redirecionamento em práticas de gestão tradicionais. A revisão dos modelos
de gestão é também fundamental para o enfrentamento dos desafios
relacionados ao mundo globalizado e ao aumento na competição atualmente
observado, temas abordados a seguir.
Globalização e hipercompetição
A economia passou por fortes transformações a partir do final do século
XX. O fim do chamado bloco comunista, liderado pela antiga União
Soviética, trouxe novos países para o capitalismo. A emergência de novas
potências industriais, como os chamados “tigres asiáticos”, e a formação de
blocos econômicos (Mercado Comum Europeu, Mercosul e outros)
mudaram, de forma significativa, o ambiente econômico mundial. O processo
que passou a ser conhecido como “globalização” representou uma
consequência de tais mudanças, fruto da necessidade de adaptação do sistema
à nova configuração das relações entre países.
Em um primeiro momento, os efeitos desse processo de rompimento de
barreiras comerciais e o aumento do comércio global se fizeram sentir sobre
as empresas de grande porte. No Brasil, por exemplo, até o início da década
de 1990, apenas quatro montadoras disputavam o mercado de automóveis.
Carros importados pagavam tanto imposto que não eram competitivos. Em
poucos anos, as barreiras tarifárias foram suprimidas e começaram a chegar
veículos das mais diversas procedências. Além disso, várias indústrias
originárias de outros países aqui se instalaram. Não há comparação entre a
intensidade da competição no mercado automotivo antes e depois dessas
mudanças. É natural que cada empresa que nele atue tenha passado a sofrer
muito mais pressão por produtividade.
Logo, porém, as mudanças chegaram também às pequenas e médias
empresas. As indústrias passaram a competir com os produtos chineses, que
ingressam agora no país a preços bem mais baixos do que os que
costumavam ser praticados pelas empresas aqui instaladas. Muitas acabaram
por fechar suas portas, não conseguindo competir com essa nova e agressiva
concorrência.
A expansão da internet e a diversificação de suas aplicações profissionais
trouxeram a competição mundial também para o setor de serviços. Uma
empresa brasileira pode hoje, por exemplo, contratar serviços como
manutenção de sites, elaboração de projetos, controles financeiros e muitos
outros, de prestadores instalados em qualquer lugar do mundo. Nesse setor,
assim como na indústria, a manutenção de uma elevada capacidade produtiva
é essencial à sobrevivência de qualquer organização.
Em um ambiente globalizado, um número crescente de trabalhadores está
sendo diretamente impactado, sendo necessário, em decorrência, alterar a
forma como esses trabalhadores secomportam profissionalmente. Hitt, Miller
e Colella (2013) apontam três principais impactos que podem ocorrer em
organizações que passam a atuar globalmente: empregos com foco
internacional, designações para trabalhos no exterior e relacionamento com
estrangeiros como colegas de equipe.
O primeiro caso ocorre quando uma pessoa, como parte de seu trabalho
diário, precisa atuar diretamente em questões internacionais. Por exemplo,
algumas companhias mantêm trabalhos centralizados de gerenciamento
financeiro, cabendo a um mesmo gestor acompanhar as finanças de unidades
espalhadas por vários países. O mesmo pode ocorrer em outras atividades,
como gestão da tecnologia da informação, comunicação corporativa, pesquisa
e desenvolvimento, entre outras. O gerenciamento eficaz dessas atividades
representa, mesmo em organizações domésticas, um grande desafio. Quando
se acrescenta a elas uma dimensão internacional, a complexidade cresce de
forma muito significativa. Tais profissionais tornam-se membros ou gestores
de equipes geograficamente dispersas, com características e necessidades
peculiares, e precisam conviver com diferentes condicionantes culturais,
políticos, econômicos e legais. Dependendo da área, podem necessitar
realizar tarefas durante as 24 horas do dia, atendendo aos diversos fusos
horários.
A gestão de pessoas precisa dar suporte adequado a esse tipo de trabalho,
para que sejam alcançados bons resultados e seja preservada a qualidade de
vida no trabalho das pessoas nele envolvidas. O teletrabalho está,
naturalmente, na base do relacionamento entre os profissionais que operam
com foco internacional e apresenta desafios próprios. Embora em qualquer
grupo a confiança entre os membros seja um fator fundamental, sua
importância é ainda maior nas equipes virtuais, em decorrência da ausência
da supervisão direta nos moldes tradicionais. Para tanto, um fator de grande
relevância é a construção de uma visão de futuro compreendida e aceita pelos
trabalhadores. A clareza do que se entende como referencial de sucesso
organizacional ajuda bastante na manutenção de posturas adequadas, no
alcance de um desempenho mais elevado.
A segunda modalidade de inserção internacional destacada por Hitt, Miller
e Colella (2013) – a designação para trabalhos no exterior – envolve os
chamados expatriados ou emigrados. A experiência de trabalhar no exterior
pode ser estimulante, em decorrência das novas e diferentes situações de
trabalho que são encontradas. A oportunidade de aprender sobre uma cultura
diferente e desenvolver competências para nela exercer suas atividades é
sempre valiosa. Lançar mão de gerentes expatriados pode facilitar a
coordenação entre o escritório da matriz e as subsidiárias no exterior e, por
isso, tem sido uma solução adotada por muitas organizações que se
internacionalizam.
É preciso, no entanto, que esse tipo de designação seja tratado com
cautela. Muitas coisas podem dar errado, resultando em fraco desempenho
profissional e retorno antecipado ao país de origem. Não é raro ocorrerem
choques culturais, que representam reações de estresse relacionadas a
dificuldades de lidar com as exigências da vida em um novo país. Além da
experiência do próprio profissional expatriado, a família também pode ser
vítima de estresse. Assim, a gestão de pessoas precisa atuar de forma
preventiva, investindo não apenas na capacitação técnica, mas também na
preparação psicológica dos que vão ser enviados a missões no exterior, e tal
preparação deve contemplar não só o funcionário, mas também seus
familiares. Durante a permanência no estrangeiro, um bom acompanhamento
deve ser feito, para que sejam tomadas providências imediatas para corrigir
ou minimizar os problemas que surjam. Na volta ao país de origem, faz-se
necessário também um trabalho de readaptação e a adoção de medidas
adequadas para que a organização possa tirar vantagens dos conhecimentos
obtidos durante a expatriação e apresentar desafios compatíveis com o novo
nível de desenvolvimento profissional adquirido.
Por fim, Hitt, Miller e Colella (2013) destacam que, nas organizações
globais, mesmo os trabalhadores que não tiveram oportunidade de atuar em
outros países estão expostos a diferentes culturas em função da convivência
com profissionais estrangeiros, os quais podem ser colegas, gestores ou
liderados. Essa situação pode representar uma experiência rica e
recompensadora, mas podem também surgir problemas relacionados à
diversidade cultural.
Para melhor conviver com as diferenças interpessoais, é fundamental que
sejam feitos investimentos na expansão da inteligência cultural, entendida
como a capacidade de separar os aspectos mais importantes da cultura
daqueles que são específicos do indivíduo ou de todos os seres humanos em
geral. É preciso que seja combatido o etnocentrismo, ou seja, a crença de que
sua cultura é melhor do que as demais.
Um dos efeitos da globalização foi o aumento da competição. Em grande
parte das nações, inclusive no Brasil, observamos uma significativa redução
nas barreiras alfandegárias. Muitas restrições legais foram eliminadas, e
impostos incidentes sobre importações foram reduzidos. Desde o início da
década de 1990, as empresas brasileiras precisaram conviver com uma nova
realidade, passando, em muitos casos, a enfrentar concorrentes estrangeiros.
Outro fator que contribuiu para a expansão da competição entre empresas
de diferentes países foi o crescimento do trabalho remoto, com base nas
modernas tecnologias de comunicação. Conforme já destacado, na área de
prestação de serviços, diversas tarefas podem ser realizadas por profissionais
e empresas de qualquer lugar do mundo, interagindo por meio da internet.
Em alguns setores, observou-se uma elevação nos padrões de qualidade,
tornando as organizações mais competitivas e capazes de enfrentar os novos
competidores. Em outros, porém, houve grande dificuldade, gerando perdas e
falências. As organizações precisam, para sobreviver, compreender melhor as
oportunidades surgidas e aprimorar seus modelos de gestão, usando recursos
de conectividade e alterando alguns de seus valores e práticas, conforme
destacado a seguir.
Escassez de recursos e pressões por competitividade
Vivemos uma época na qual as pressões competitivas aumentaram
sobremodo. Muitas empresas, que antes eram consideradas referenciais de
excelência, perderam suas vantagens competitivas e se enfraqueceram ou
mesmo deixaram de existir.
Como vimos na seção anterior, a globalização e o aumento na competição
por ela trazido representam grandes desafios para as organizações. A eles
soma-se a crescente escassez de recursos. Até há algumas décadas, o petróleo
era o recurso escasso mais preocupante, por sua importância na economia.
Atualmente, porém, a gama de recursos que estão em vias de esgotamento é
bem mais ampla, incluindo até um elemento tão essencial como a água. Os
preços dos insumos produtivos tiveram, nas duas últimas décadas, aumentos
bem superiores à inflação. Otimizar seu aproveitamento passou a ser uma
necessidade inadiável, tanto por uma questão de competitividade quanto de
sustentabilidade, de preservação de condições necessárias para a
sobrevivência de nossa civilização.
A elevação da competitividade representa, assim, uma exigência
fundamental para qualquer organização. Ser competitivo implica saber
aproveitar bem os recursos disponíveis e mostrar-se capaz de oferecer
produtos e serviços em alto nível de qualidade, construindo e mantendo
vantagens comparativas sobre os concorrentes. Essa busca, embora
indispensável, tem de ser conduzida com muito cuidado, para que as
organizações não acabem caindo em verdadeiras armadilhas, representadas
por modismos gerenciais inconsistentes. Cuidado especial deve ser adotado
na gestão de pessoas. Alguns arranjos produtivos, focados apenas na redução
de custos, podem trazer grandes danos não apenas aos trabalhadores
envolvidos como também à própria empresa que os adota.
Por um lado, as novas configurações que têm surgido podem gerar
benefícios paraas organizações que as assumem. Por outro, todavia, muitos
problemas têm se manifestado, induzindo à precarização das relações de
trabalho e gerando uma enorme pressão sobre os trabalhadores. Gerenciar de
modo equilibrado as equipes sob sua responsabilidade, garantindo o bem-
estar dos trabalhadores sem prejudicar o necessário foco em resultados é um
grande desafio para os gestores contemporâneos.
Uma das providências que precisam ser adotadas pelos gestores para uma
melhor convivência com a complexidade do mundo contemporâneo e a
competitividade exigida é explorar ao máximo a conectividade, aproveitando
os recursos tecnológicos que facilitam sobremodo o relacionamento das
organizações com seus diferentes públicos internos e externos. A internet é,
hoje, uma valiosa ferramenta de conexão, de troca de informações sobre
experiências, de compartilhamento de conhecimento e opiniões, interesses e
possibilidades, interligando pessoas, setores e organizações. A conectividade,
facilitada pelos modernos instrumentos de comunicação, precisa ser melhor
aproveitada, como mostra o exemplo a seguir.
Conectividade como estratégia de negócios
Uma empresa norte-americana especializada na mineração de ouro estava vendo sua produção
reduzir-se a cada ano, com o esgotamento de suas jazidas. Seu presidente assistiu a uma palestra
que abordava o Linux, sistema operacional de computadores que é desenvolvido e mantido por
profissionais e empresas de todo o mundo, conectados via internet e cooperando sem vínculos
burocráticos tradicionais. Achando muito interessante esse sistema de trabalho compartilhado, ele
procurou apropriar-se dos princípios que o norteiam para buscar a revitalização da empresa que
dirigia. Disponibilizou, então, no site da companhia, informações detalhadas sobre os seus campos de
mineração, fato bastante incomum nesse mercado. Fez, em seguida, um convite aberto a qualquer
geólogo do mundo que desejasse participar de uma rede de estudo e debate sobre como encontrar
mais ouro naqueles terrenos. Deixou claro que a empresa não teria nenhum vínculo trabalhista com
os que se dispusessem a participar, embora fosse gratificar com um percentual da receita obtida
aqueles que oferecessem indicações que resultassem em descobertas significativas. Quase mil
especialistas do mundo inteiro começaram a interagir nessa rede que ele criou. Os resultados foram
tão positivos que, no espaço de apenas um ano, o faturamento da empresa passou de US$100
milhões para US$ 9 bilhões, ou seja, foi multiplicado 90 vezes.
Fonte: adaptado de Tapscott e Williams (2007).
Examinando esse exemplo e comparando-o com o que acontece na
organização em que trabalha, caro leitor, você pode, em muitos casos,
perceber uma distância enorme, não é mesmo? Muitas vezes, os gestores não
conseguem fazer com que os fornecedores, tão importantes na cadeia
produtiva da maioria das empresas, colaborem de forma efetiva com o bom
andamento dos processos de trabalho. O mesmo se pode dizer sobre empresas
terceirizadas, que por vezes comportam-se não como parceiras, mas sim
como meras fornecedoras de serviço. Há casos, não raros, em que os diversos
setores da organização tampouco cooperam entre si, assumindo, antes, uma
postura autocentrada nos seus interesses e displicente com as necessidades de
outras áreas. Situação similar se verifica em muitas equipes de trabalho, nas
quais seus membros revelam-se individualistas e despreocupados em
cooperar com os colegas, os gestores e a organização como um todo.
O que precisa ser considerado é que o bom aproveitamento das
possibilidades oferecidas pela conectividade que caracteriza a sociedade
contemporânea é muito menos uma questão tecnológica do que um desafio
cultural, que precisa ser enfrentado privilegiando-se uma mudança de valores
e de posturas. A gestão de pessoas representa, assim, uma ferramenta da
maior importância para a construção de um ambiente de cooperação e
conexão.
A superação dos desafios enfrentados depende, fundamentalmente, da
mudança de percepção sobre a natureza das organizações e a complexidade
que reveste tanto seu ambiente interno quanto a ambiência social, política,
econômica, cultural e tecnológica na qual elas estão inseridas.
O ambiente corporativo de hoje não pode ser analisado pela ótica
determinística e simplista que marcou as primeiras teorias administrativas.
Quando a administração se firmou como ciência, no início do século XX,
prevalecia uma percepção de que o mundo poderia ser estudado buscando-se
sempre explicações racionais para fenômenos naturais e sociais, encontrando-
se princípios simples e imutáveis que orientassem os processos decisórios. O
engenheiro norte-americano Frederick Taylor, pioneiro dos estudos
sistemáticos de gestão, acreditava que para toda e qualquer tarefa a ser
desenvolvida existiria a “única melhor maneira”. Na base dessa crença,
encontramos a contribuição de pensadores como Isaac Newton, para quem o
universo seria uma espécie de grande máquina, regida por leis que, uma vez
conhecidas, dariam ao ser humano a capacidade de prever e controlar
qualquer fenômeno natural (Ferreira et al., 2009).
Thomas Kuhn, um conhecido crítico das limitações dos paradigmas
científicos tradicionais, afirmou que a ciência perde seu espírito investigativo,
sua capacidade de descobrir o novo, quando se adota essa abordagem
newtoniana de mundo. A busca do conhecimento ficaria, nessa perspectiva,
similar a uma pessoa que, ao montar um quebra-cabeça, pressupõe que todas
as peças existem para completá-lo, bastando para isso encontrar as que estão
ocultas e estabelecer as conexões corretas entre elas (Kuhn, 2003).
O mundo contemporâneo apresenta diversos paradoxos que contribuem
para torná-lo ainda mais complexo. Por exemplo, ao mesmo tempo que caem
barreiras comerciais e são criados blocos econômicos, crescem movimentos
separatistas, com vários países sendo divididos ou enfrentando sérios
problemas para manter sua integridade.
Outra contradição notável é que, ao tempo que a informação tem se
disseminado de forma impressionante, o conhecimento tem diminuído. Na
internet, é possível a qualquer um ter acesso instantâneo às mais variadas
informações. Por outro lado, poucas pessoas conseguem processar o que
captam e muitas têm severas dificuldades em interpretar o mundo à sua volta
de modo mais crítico e maduro. Como veremos posteriormente, há
significativas diferenças entre elas, e somente o conhecimento é capaz de
gerar soluções adequadas aos problemas enfrentados por pessoas e
organizações.
Um terceiro exemplo de paradoxo atual é que ao mesmo tempo que cresce
a consciência de que os recursos naturais são finitos e estão se esgotando,
aumenta o consumismo, a indução à compra de produtos e serviços, muitas
vezes desnecessários. Enfim, é um mundo cheio de contradições e por demais
complexo.
Na definição de Edgar Morin, sociólogo francês que se tornou um dos
mais importantes pensadores das mudanças sociais ocorridas no final do
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século XX, precisamos adotar agora uma visão sistêmica, integrada, não
limitada pelo determinismo típico da ciência tradicional. Uma de suas
principais propostas é o combate à fragmentação do saber, à especialização
excludente. Os problemas que vivenciamos atualmente seriam, em sua
percepção, polidisciplinares, transversais, multidimensionais, transnacionais e
globais (Morin, 1999). Vejamos essas características:
percepção polidisciplinar – privilegia a integração de diferentes saberes
na busca do entendimento dos problemas a serem enfrentados e na
determinação de ações a serem empreendidas. É de grande importância,
segundo essa abordagem, que cada profissional amplie seus
conhecimentos para além da sua área principal de formação e aprenda a
respeitar e valorizar especialistas de outras áreas;
conhecimento transversal – perpassa diversas disciplinas, sendo
construído não pela simples soma de suas contribuições, mas pela análise
dos fenômenos estudados de forma supradisciplinar, sem restringir-se aos
limites de qualquer das áreasde conhecimento envolvidas;
visão multidimensional – percebe os fenômenos sociais como complexos,
necessitando ser analisados por diferentes aspectos, como os econômicos,
psicológicos-comportamentais, tecnológicos, logísticos, mercadológicos,
ecológicos e legais, entre outros;
transnacionalidade – manifesta-se, entre outros aspectos, em um número
crescente de organizações que não podem mais ser vistas simplesmente
como multinacionais, ou seja, companhias que operam em múltiplos
países. No atual ambiente de negócios, as empresas transnacionais são
aquelas que não se caracterizam mais como nascidas em uma nação e
atuando em outras. São, antes, organizações construídas e gerenciadas
para além das barreiras nacionais, assumindo características múltiplas,
complexas e supraculturais;
globalidade – é uma das características mais comumente associadas aos
fenômenos sociais e empresariais que caracterizam o mundo
contemporâneo, representando a expansão das relações pessoais e
corporativas para o mundo como um todo. As mudanças políticas e
econômicas vivenciadas, assim como os recursos comunicacionais hoje
disponíveis, proporcionam condições para esse fenômeno. As diferentes
nações estão agora fortemente conectadas, não apenas em termos
econômicos, mas também políticos e culturais. Tudo o que acontece em
uma região do planeta influencia de forma significativa as demais nações,
como se percebeu, por exemplo, na crise econômica ocorrida no final da
primeira década deste século XXI.
É importante destacar que a adoção de novos referenciais para o
entendimento do mundo em que vivemos não representa uma simples
mudança de perspectiva acadêmica, ou seja, uma preocupação específica de
estudiosos dos fenômenos sociais. A gestão organizacional e a gestão de
pessoas precisam ser repensadas para incorporar uma abordagem mais
adequada aos desafios complexos da contemporaneidade. Galbraith e Lawler
(1995) destacam que nenhuma organização opera no vácuo, e que a análise
dos desafios enfrentados pelos gestores precisa passar pela compreensão da
complexidade que caracteriza a sociedade contemporânea. A próxima seção
aborda essa complexidade, destacando algumas mudanças que estão
ocorrendo e a forma como elas afetam as organizações.
Mudanças políticas, econômicas, sociais e tecnológicas: reflexos
para as organizações
Ainda que muitos países sigam vivendo sob regimes ditatoriais, com
supressão de direitos fundamentais da cidadania, cresceu muito o número de
democracias. Diversas nações, incluindo o Brasil, passaram, desde as últimas
décadas do século XX, por processos de consolidação democrática. As
mudanças vivenciadas nos regimes políticos afetam as organizações de
trabalho em diversos aspectos. Destacamos, a seguir, três dos principais
impactos gerados: maior exigência dos cidadãos/consumidores, postura mais
crítica dos trabalhadores e ação mais contundente do poder público.
Em uma nação democrática, é natural que os cidadãos conheçam melhor e
sintam-se mais propensos a fazer valer seus direitos, inclusive no que tange
às relações comerciais que mantêm. A consciência dos direitos conquistados
induz os consumidores a cobrar das empresas das quais são clientes o
cumprimento de suas obrigações, bem como os cidadãos usuários de serviços
públicos a exigir um tratamento adequado. Não à toa, logo após a
redemocratização do país, ocorrida em meados da década de 1980, foi criado
o Programa de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon) e instituído o
Código de Defesa do Consumidor (CDC). Muitas empresas e diversos órgãos
públicos passaram, então, a preocupar-se em receber e analisar as demandas
de seus clientes ou cidadãos atendidos. Em decorrência, cresce a cada dia o
número de centrais telefônicas, páginas na internet e outros canais de
comunicação dedicados a essa tarefa. Tais medidas, todavia, não terão muita
eficácia se não forem acompanhadas de uma mudança significativa na forma
como as organizações, representadas por seus gestores e seus funcionários,
percebem e se relacionam com os clientes e com os demais públicos, ou, no
jargão administrativo atual, stakeholders.
Ao mesmo tempo que precisam se adaptar a clientes mais exigentes, as
organizações necessitam também compreender que os trabalhadores tendem a
manter uma postura mais crítica nas suas relações de profissionais. Na
mesma época em que surgiram o CDC e o Procon, avançaram as medidas de
proteção aos trabalhadores contra o chamado assédio moral. Embora ainda
não exista uma lei federal criminalizando esse problema (vários projetos
estão tramitando, mas ainda não foram aprovados), há farta jurisprudência de
combate a atitudes hostis contra trabalhadores. Se antes era comum que
funcionários não reagissem a ofensas pessoais e a atitudes constrangedoras
por parte de seus líderes, hoje a tendência é que nenhum abuso fique impune.
A justiça trabalhista tem dado guarida aos que se sentem ofendidos em sua
dignidade e buscam reparações contra a organização na qual trabalham.
Prevenir a ocorrência desses problemas passou a ser uma preocupação dos
gestores, de modo a evitar prejuízos financeiros e danos ao clima
organizacional.
O governo também mudou muito a maneira como se relaciona com as
empresas, agindo de forma mais exigente e contando com um conjunto de
leis mais completo e rígido, que lhe permite regular de modo mais amplo e
rigoroso a atuação do setor privado.
Aliás, na área pública também ocorreram, nas últimas décadas, mudanças
bastante significativas. Em meados da década de 1990, chegou ao Brasil o
modelo conhecido como “nova administração pública” (NAP) ou
“administração pública gerencial” (APG). A ênfase básica de tal modelo
consiste, como define Misoczky (2004), na adoção de um foco claro em
resultados, na orientação para o “cidadão-consumidor” e no estabelecimento
de padrões de desempenho elevados para os funcionários públicos. Tratou-se,
como destaca Kettl (2005), da busca pela apropriação da racionalidade
administrativa típica do setor privado pela gestão pública. Conhecido também
como “neoliberalismo”, esse modelo recebeu muitas críticas, sendo percebido
por seus detratores como fonte de distorções e desvios do verdadeiro sentido
do setor público, como destaca, por exemplo, Paes de Paula (2005). Não é
nosso interesse, neste livro, entrar nessa discussão nem formar um juízo de
valor sobre o quão adequada ou não é essa proposta. Vamos nos limitar,
portanto, a constatar que ela impactou significativamente as organizações
públicas, trazendo maiores pressões por produtividade.
Ainda na área pública, o aumento do interesse da sociedade em controlar
as ações do governo representou outra importante mudança. Surgiram novas
leis, como a de transparência, que obriga as organizações a disponibilizarem
ao público qualquer informação que lhes seja requerida, e a Lei de
Responsabilidade Fiscal, que limita os gastos de municípios e estados com
despesas de pessoal a um percentual preestabelecido das receitas obtidas. A
criação de conselhos municipais e o surgimento de diversas organizações não
governamentais (ONGs) direcionadas para o controle do governo pela
sociedade são fatores que concorrem nessa mesma direção: pressão por
desempenho e produtividade.
Outra importante mudança ocorrida a partir do final do século XX foi a
constatação de que alguns recursos naturais fundamentais para a nossa
subsistência, como a água potável e fontes de energia, estão se esgotando. Em
consequência, os preços de muitos insumos produtivos sofreram fortes
elevações. Nenhuma organização pode, hoje, deixar de investir no controle de
seus gastos. É preciso, mais do que nunca, poupar recursos, racionalizar o
processo produtivo. Os sistemas produtivos precisam incorporar um novo
padrão de qualidade e eficiência. Essa necessidade somente pode ser suprida
com uma mudança cultural, buscando-se uma parceria maior e identidade de
interesses entre as organizações e seus trabalhadores, tema que será abordado
no capítulo três.
Em decorrência de todas essas mudanças, percebidas tanto no setorpúblico quanto no privado, a gestão de pessoas precisou se adaptar. No lugar
de apenas prestar serviços de captação, alocação, manutenção e
desenvolvimento dos funcionários, teve de assumir uma função mais
estratégica, necessitando agora contribuir para a consecução dos objetivos
corporativos, para a geração de melhores condições de produtividade.
Nesse cenário, a gestão organizacional é naturalmente impactada. Não se
pode mais conceber que antigas formas de relações com os trabalhadores, os
clientes e a sociedade como um todo sejam mantidas, sob pena de levar as
organizações que as adotam a passar por graves problemas. A
democratização vivenciada pelo país precisa refletir-se na adoção de novas
posturas gerenciais e na manutenção de sistemas renovados de gestão de
pessoas.
Temos, enfim, um ambiente social e de negócios extremamente complexo
e desafiante. Para ter sucesso nele, é necessária uma compreensão melhor dos
desafios envolvidos na condução de processos de mudança organizacional e
do que podemos fazer para melhor enfrentá-los, conforme destacado a seguir.
Desafios envolvidos em processos de mudança
Fechando este capítulo, vamos refletir um pouco sobre os problemas que
podem ser enfrentados no gerenciamento de mudanças organizacionais, suas
causas e possíveis estratégias para reversão. Afinal, com tudo o que está
ocorrendo na sociedade, conforme destacado nas seções anteriores, é natural
que os gestores precisem se preparar melhor para liderar mudanças.
Já se tornou uma espécie de “lugar-comum” a afirmação de que a
resistência às mudanças é uma tendência natural do ser humano. Embora
consagrada, essa ideia precisa ser vista com cautela. Na verdade, o que ocorre
é que, muitas vezes, temos dificuldade em imaginar que seja possível surgir
algo diferente do que conhecemos, do que estamos acostumados a ver.
Tendemos a analisar as situações com as quais nos defrontamos a partir de
nossos modelos mentais, das experiências pelas quais passamos e, por isso,
por vezes não percebemos quando uma mudança está ocorrendo. Isso não
quer dizer, todavia, que sejamos sempre resistentes ao novo.
Como exemplo, podemos citar o seguinte: até meados do século passado,
ninguém supunha que a televisão teria seus sinais emitidos por fios ou que os
telefones usariam o ar para o tráfego das conversas mantidas. Os sinais de TV
vinham sempre pelo ar e as conversações telefônicas dependiam da instalação
dos cabos próprios. Depois, surgiram a TV a cabo e os celulares. Alguém se
opôs a eles? Ao contrário, por proporcionarem expressivas vantagens a seus
usuários, essas novas tecnologias rapidamente se expandiram. O mesmo
ocorre com os processos de mudança vivenciados nas organizações: quando
são bem conduzidos e revelam-se favoráveis aos funcionários, tendem a ser
bem aceitos.
Hernandez e Caldas (2001) criticam a crença de que resistir à mudança é
um pendor natural do ser humano, destacando alguns pressupostos a ela
subjacentes e apresentando contrapressupostos que as desmentem.
O primeiro pressuposto que costuma ser adotado é a crença de que a
resistência à mudança é um fato da vida e algo que inexoravelmente irá
ocorrer durante processos de transformação organizacional. Hernandez e
Caldas (2001) citam estudos que demonstram que, ao contrário do que se
supõe, em muitas ocasiões os trabalhadores, quando envolvidos em processos
de mudança, não só entendiam os motivos que levavam à sua implementação,
como desejavam cooperar para seu sucesso. Também alertam que, no lugar
de originar-se na mente dos indivíduos, como tradicionalmente se acredita, a
resistência pode ter base em obstáculos relacionados à estrutura
organizacional, em sistemas de recompensa inadequados ou em gerentes que
demandam dos liderados padrões de desempenho incompatíveis com os
esforços de mudança. Propõem, então, dois contrapressupostos: (a) a
resistência à mudança é rara e deverá ocorrer somente na presença de
circunstâncias excepcionais e (b) ao procurar evitar ou prevenir a resistência,
os agentes da mudança acabam contribuindo para sua ocorrência ou
agravamento.
Como segundo pressuposto destacado pelos autores citados, temos a
crença de que a resistência à mudança é sempre nociva à organização. Eles
afirmam, entretanto, que, por vezes, os mecanismos de resistência contribuem
para a preservação de aspectos relevantes para a organização, evitando que
ocorram alterações indevidas. Há gestores que abraçam modismos e que
tentam implantar conceitos e ações incompatíveis com as necessidades e
possibilidades da organização. Nesses casos, que não são raros, a
manifestação de resistência por parte de liderados pode ser conveniente e
necessária, o que representa o primeiro contrapressuposto. O segundo
contrapressuposto diz que a resistência costuma ser utilizada como desculpa
para justificar o fracasso em processos de mudança mal desenhados ou
malsucedidos.
O terceiro pressuposto apontado é que os seres humanos são naturalmente
resistentes à mudança e que usam suas defesas naturais para reagir a qualquer
ameaça ao equilíbrio preexistente e minimizar as incertezas. Hernandez e
Caldas (2001) defendem, em contraposição, que os seres humanos anseiam
por mudança, e tal necessidade comumente sobrepõe-se ao medo do
desconhecido. De fato, percebemos que aquilo que é novo exerce, em geral,
certo fascínio sobre as pessoas. Não à toa, a publicidade costuma dar grande
destaque a produtos e serviços recém-lançados, enfatizando a expressão
“novo” em sua divulgação. Tendemos sim a gostar de novidades desde que, é
claro, elas não nos levem a uma situação pior do que aquela que tínhamos
antes.
O quarto pressuposto é que os empregados são os actantes organizacionais
que têm maior probabilidade de resistir à mudança. Os autores lembram que a
resistência pode se manifestar tanto nos liderados quanto nos líderes. Como
já destacado na seção anterior, muitos participantes de programas de
treinamento avaliam que seus gerentes representarão um forte obstáculo à
colocação em prática do que aprenderam.
O quinto e último pressuposto é que a resistência à mudança é um
fenômeno massificado. De acordo com esse pensamento, os membros de uma
organização representariam uma espécie de corpo homogêneo que atua de
modo coordenado resistindo ou aceitando uma determinada mudança. Como
contrapressuposto, devemos considerar que a resistência pode ser tanto um
fenômeno individual quanto coletivo e que sua ocorrência varia de um
indivíduo para o outro em função de fatores pessoais e situacionais.
Partindo, então, da crença de que podemos, sim, conduzir de forma bem-
sucedida processos de mudança organizacional e de que as pessoas não
necessariamente vão reagir de maneira negativa, destacamos a seguir algumas
medidas que podem facilitar a gestão de tais processos. Longe de pretender
ser uma “receita de sucesso”, que não existe, trata-se da apresentação de
alguns cuidados que nossa experiência gerencial permite que apontemos
como importantes para que cresça a chance de alcançarmos bons resultados
quando somos responsáveis por promover mudanças.
Um dos cuidados que precisam ser tomados antes de se dar início a uma
mudança organizacional é garantir-se que os dirigentes estejam convencidos
de sua importância e que apoiem as medidas que se pretende adotar. Tal
apoio é fundamental, em decorrência da autoridade que possuem para
distribuir recursos, podendo, quando convencidos de que a mudança é
importante, prover condições objetivas para sua condução. Além disso, em
muitas organizações ainda vigora uma cultura de extrema valorização daquilo
que é apoiado explicitamente pelos gestores. Também precisamos estar
cientes de que o mesmo poder que um dirigente tem para auxiliar na
condução de um processo de mudança, ele tem para prejudicá-lo. Para tanto,
nem precisa explicitar descrença no que está sendo proposto; basta tratar o
processo com indiferença e desinteresse para passar uma mensagem clara à
organização de que não vale a pena ninguém apoiar as mudanças em curso.
Se é verdade que não sedeve começar uma mudança sem contar com o
apoio da cúpula da organização, também é certo que precisamos angariar a
adesão dos funcionários. Para tanto, faz-se necessária uma correta
explicitação de seus objetivos e de sua importância, bem como dos impactos
que deverão ocorrer sobre a organização e os funcionários. Nesse momento, é
preciso adotar um posicionamento equilibrado, destacando as vantagens que
deverão ser obtidas em função das mudanças sem, contudo, promover uma
campanha de exaltação exagerada que desconsidere os problemas que podem
ser enfrentados ou exagere os aspectos positivos. Quando a organização e
seus gestores mantêm uma postura aberta e gozam de credibilidade junto aos
funcionários, esse desafio costuma ser superado de forma muito mais
tranquila. Estudiosos da gestão de pessoas, como Ulrich e colaboradores
(2011), destacam que quando as pessoas compreendem os motivos de uma
mudança, ficam mais propensas a aceitá-la.
Devemos, também, considerar a cultura vigente, mudando-a se for
necessário e conveniente. Conduzir processos de mudança sem levar em
consideração os aspectos culturais implicados é um erro grave, que pode
levar a grandes fracassos. Veja, leitor, não estamos dizendo que a cultura não
possa ser gerenciada, que seja uma espécie de dogma, devendo ser preservada
intocada. De forma alguma! Por vezes, é preciso que sejam promovidas
profundas alterações na cultura de uma organização como condição básica
para sua sobrevivência. O que não pode ocorrer é a desconsideração dos
eventuais descompassos entre o que se pretende alcançar e as crenças e
valores que os membros da organização mantêm. O gestor precisa, então,
fazer uma análise criteriosa da relação custo x benefício da mudança cultural
pretendida, verificando se vale a pena levá-la adiante. Para facilitar a
compreensão desse desafio, seguem dois exemplos, oferecidos por alunos de
turmas de MBA.
Mudar ou não a cultura?
Uma empresa fabricante de calçados femininos, sediada no Rio Grande do Sul, abriu uma filial no
interior do estado do Ceará. Logo que lá se instalaram, os gestores, provenientes da matriz,
estranharam sobremodo um hábito dos operários da nova filial: no horário de almoço, eles
costumavam deitar-se no chão, sobre um pedaço de papelão, para cochilar. Ficaram horrorizados
com esse hábito. Na cidade de onde vieram, era algo impensável, pois só dormiam no chão mendigos
e drogados. Tiveram, então, um impulso de coibir essa prática. Logo, porém, perceberam que,
naquela região, não havia nada demais nesse costume, que ninguém seria malvisto, que a imagem
da empresa não ficaria em nada prejudicada. Desistiram, então, de coibir essa prática, respeitando a
cultura local.
Em uma situação oposta, um profissional nos contou que foi nomeado gerente da filial de uma
importante indústria alimentícia logo que ela se instalou em um país estrangeiro. Lá ele encontrou um
hábito muito nocivo nos trabalhadores: eles cuspiam no chão, inclusive dentro das instalações da
fábrica. Nesse caso, consciente de que tal prática era incompatível com os padrões de qualidade
adotados pela empresa, adotou medidas fortes para coibi-la. Além de divulgar a importância de que
não se fizesse mais isso, passou a multar os operários que insistissem nesse mau hábito. A
importância dessa mudança cultural fez com que a empresa se dispusesse a pagar o preço
necessário, enfrentando, por um tempo, forte descontentamento de seus trabalhadores.
Outro cuidado da maior relevância é manter uma visão de longo prazo.
Muitos processos de mudança só se consolidam após um período de
adaptação. É comum que os principais benefícios proporcionados por uma
determinada mudança somente se façam sentir de forma significativa após
um tempo maior. Quando não são levadas em consideração as consequências
futuras das ações presentes, perde-se a percepção estratégica, passando-se a
gerenciar de forma imediatista, restrita e, por vezes, equivocada. Ao ingressar
em determinados processos de mudança, temos de ter consciência da
necessidade de uma análise prospectiva de longo prazo e passar às demais
pessoas envolvidas essa mesma percepção.
Por outro lado, é de grande importância que sejam gerados alguns
benefícios de curto prazo. Dificilmente os trabalhadores se manterão
favoráveis a um processo de mudança caso não percebam que algumas
melhorias já estão ocorrendo. Um bom exemplo nesse sentido é a adoção, no
início de processos de implantação de sistemas de gestão da qualidade, do
programa 5S, que trabalha com a difusão dos sensos de utilização, ordenação,
limpeza, saúde e autodisciplina. Um dos motivos que levam muitas
organizações a começar seus programas da qualidade com a adoção dessa
ferramenta é que os resultados são muito rápidos, ficando logo perceptíveis
melhorias no ambiente de trabalho. Equilibrar a visão de longo prazo com a
geração imediata de benefícios é de grande importância, portanto.
Outra boa recomendação é começar sempre pelos aspectos mais simples.
Quando for necessário proceder a alterações em diversos processos, em
diferentes aspectos da organização, devemos iniciar pelos que possuam
menos complexidade e, em decorrência, tenham menos chance de causar
problemas significativos se o processo de mudança falhar. Tal cuidado
contribuirá para minorar a insegurança por parte das pessoas envolvidas e
para que os métodos adotados no processo de mudança sejam testados antes
que se iniciem as alterações em fatores mais relevantes.
Outra medida muito importante é documentar e divulgar os progressos
obtidos. Devemos registrar a evolução de todos os indicadores afetados direta
ou indiretamente pelos processos de mudança em curso, de modo a
verificarmos o quanto estão sendo obtidos benefícios para a organização e
para os públicos envolvidos. A divulgação dos avanços conquistados tende a
ser um forte estímulo para que as pessoas continuem se esforçando pelas
mudanças pretendidas.
Recomendamos, por fim, que sejam promovidas revisões constantes, ou
seja, que o processo de mudança esteja sujeito a mudar sempre que for
necessário. É comum, ao longo da implantação de um conjunto de medidas
inovadoras, percebermos que algumas delas precisam ser mais bem definidas,
uma vez que nem todas as intenções iniciais poderão ser levadas a cabo da
forma como se pretendia. Longe de indicar fraqueza ou inconstância, a
oportuna revisão do que pretendíamos fazer demonstra maturidade e
sabedoria.
Bem, caro leitor, esperamos que você tenha compreendido que estamos
atravessando um período de grande complexidade e que precisamos nos
preparar para melhor enfrentar os desafios decorrentes. Por mais complexas
que sejam as mudanças, podemos conviver com elas, minimizando os riscos e
maximizando os benefícios que elas nos proporcionam.
Antes de fecharmos este capítulo convém, todavia, desenvolver algumas
reflexões sobre a complexidade envolvida nas características e nos desafios
da sociedade e das organizações contemporâneas. Não podemos ter uma
leitura ingênua da realidade que nos cerca, julgando que podemos resolver
nossos problemas pessoais e organizacionais com a simples utilização de
métodos gerenciais, por mais lúcidos e pertinentes que se revelem.
Castells (2003) combate a visão fragmentada, defendendo a
interdisciplinaridade como necessária ao melhor entendimento de um mundo
marcadamente complexo. Nesta sociedade do conhecimento, fatores
econômicos, culturais, tecnológicos e políticos interagem com os aspectos
psicológicos/comportamentais, determinando posicionamentos e ações que
não podem ser bem compreendidos a não ser pela superação da fragmentação
do saber. O autor aborda, de forma instigante, os dilemas dessa era, também
chamada de pós-industrial, lançando um olhar crítico sobre fenômenos como
a globalização da economia, revelando alguns de seus mais importantes
paradoxos.
A contribuição de Castells (2003) nos auxilia a entender que o advento da
sociedade do conhecimento não está se dando de forma linear, lógica e
cronológica, tratando-se, antes, de um fenômeno repletode contradições. Por
um lado, observamos um movimento de homogeneização social, proveniente
de padrões de interação que se difundem em redes transnacionais. Por outro,
temos as diversidades culturais não apenas mantendo-se, como também
afirmando-se, em muitos casos, de forma mais organizada e contundente. O
autor destaca que os movimentos sociais mais fortes revelam-se locais,
fragmentados e focados em objetivos específicos e efêmeros. Também
destaca a escalada do fundamentalismo religioso como a força que, para
muitos, se revela seu principal esteio em meio a um mundo que lhes parece
por demais conturbado e hostil.
A comunicação, considerada uma das principais molas propulsoras do
desenvolvimento social e uma ferramenta cultuada em qualquer modelo de
gestão organizacional contemporâneo, também está eivada de contradições.
Ao tempo em que as modernas tecnologias facilitam o processo
comunicacional, ampliando o acesso à informação e abrindo novas
possibilidades de manifestação pessoal, observa-se o que Castells (2003:41)
denomina “esquizofrenia estrutural entre a função e o significado”. Nesse
contexto, observa-se uma crescente tensão sobre os padrões de comunicação
social, gerando situações de rompimento em que até mesmo as formas de
interação conflituosa (lutas sociais, oposições políticas e embates similares)
acabam por não se manifestar explicitamente. Surge, então, um processo de
alienação entre os indivíduos e os grupos sociais. Em consequência, muitas
pessoas passam a considerar as outras como estranhas ou mesmo como uma
ameaça. Propaga-se, em decorrência, a fragmentação social, com as
identidades tornando-se mais específicas e com baixo compartilhamento.
Outro paradoxo manifesta-se nas novas relações de trabalho, tema que
estudaremos na quarta seção do próximo capítulo. Ao tempo em que elas
abrem perspectivas de crescimento profissional e de alavancagem de
resultados para as organizações, geram exclusão e precarização das condições
laborais para muitos. O ambiente corporativo contemporâneo revela-se
bastante hostil para todos os que não se enquadrem nos cânones do novo
modelo de produção ou que se revelem pouco úteis ao sistema de
produção/consumo. Como já destacou Drucker (2002), pioneiro na
conceituação da sociedade do conhecimento, a busca por produzir cada vez
mais com menor número de trabalhadores representa um paradoxo nos
modelos de gestão atuais. Ao mesmo tempo que os avanços tecnológicos
proporcionam ganhos substanciais em termos de produtividade, geram
desemprego e contribuem para problemas macroeconômicos decorrentes da
redução da capacidade de consumo da população.
Drucker (2002) realça a maior exigência em termos de formação
educacional e qualificação profissional que decorre das mudanças havidas na
sociedade a partir das últimas décadas do século passado. Antes, a
propriedade privada era a garantia que um indivíduo possuía de não ser
excluído. Agora, o acesso ao conhecimento representa o principal fator de
inclusão e de garantia da liberdade. Tal acesso dependeria, entre outros
fatores, da reconstrução de culturas locais diversificadas. Estaria ocorrendo,
contudo, um processo de transformação da cultura em uma commodity (no
sentido de um produto em estado bruto, com pouco valor agregado,
produzido em larga escala), o que, na percepção de Drucker, enfraquece a
gênese das relações pessoais e diminui o sentimento de confiança da
população.
A esses paradoxos, podemos acrescentar outro, que também se revela
problemático: em meio ao esgotamento de diversos recursos naturais, como
observamos hoje, o consumismo é fortemente estimulado. Na sociedade
atual, o valor das pessoas é medido, principalmente, por seus hábitos de
consumo. É tratado como “VIP” aquele que se revela mais útil no papel de
movimentador das engrenagens comerciais. O superendividamento de muitas
famílias é estimulado, ainda que, em alguns casos, traga severas dificuldades
não só para as pessoas envolvidas, mas para o próprio sistema financeiro.
Vale lembrar que a crise econômica mundial, vivenciada no final da primeira
década deste século, teve como um dos fatores indutores o estímulo à
comercialização de hipotecas imobiliárias nos Estados Unidos, ocasionando
um nível de inadimplência que comprometeu a solidez de algumas
instituições financeiras e logo contaminou o sistema como um todo.
Em suma, a sociedade do conhecimento se apresenta, ao mesmo tempo,
como uma época de grandes conquistas e novas perspectivas, mas também
como um contexto de grande complexidade e severos desafios.
O próximo capítulo está dedicado às alterações vivenciadas nas
organizações de trabalho a partir das grandes mudanças sociais aqui
apontadas, destacando como os modelos de gestão precisam ser repensados
para que se revelem adequados à atual ambiência corporativa.
2
Tendências da gestão organizacional
contemporânea
Após a apresentação das principais características da sociedade atual, que
abordamos no capítulo anterior, vamos destacar os principais impactos que as
mudanças em andamento trazem para a gestão organizacional.
Este capítulo começa com a apresentação das características básicas do
chamado modelo industrial de gestão, o qual foi concebido no apogeu da
Revolução Industrial, sendo formatado com base nas características da
sociedade do final do século XIX e início do século XX. A despeito da
defasagem de diversos de seus postulados, muitas organizações continuam a
adotar os valores intrínsecos a esse modelo. Partindo dessa constatação, a
seção seguinte está dedicada à análise crítica das práticas da gestão
organizacional que têm por base esse modelo. São, então, apresentadas as
características prevalecentes em diferentes períodos, desde o surgimento das
primeiras teorias sistemáticas da administração até as últimas décadas.
A quarta seção enfoca o chamado modelo pós-industrial, destacando suas
diferenças e os desafios que a migração dos antigos valores e práticas para
essa nova perspectiva gera para as organizações.
Em seguida, temos uma seção voltada para o estudo dos novos modelos
produtivos, destacando formas alternativas de contratação de trabalhadores
que têm sido adotadas por um número crescente de empresas. Enfocam-se
então, a terceirização, o teletrabalho e a contratação como pessoa jurídica.
Depois, abordam-se os cuidados a serem adotados nos processos de
expatriação e repatriação de funcionários, ações que as empresas com atuação
em diferentes nações precisam executar de forma adequada.
Encerrando o capítulo, são desenvolvidas algumas reflexões críticas sobre
os desafios que os gestores atuais enfrentam, destacando a complexidade
envolvida na função gerencial contemporânea e a necessidade de que não
sejamos ingênuos diante dos novos arranjos produtivos.
Valores do modelo industrial de gestão
Valores, junto com crenças e medos, costumam orientar e explicar
escolhas que fazemos. Esse conjunto é amparado em paradigmas, que são
referenciais ou modelos que escolhemos ou que nos são impostos
(ideologias) por grupos sociais. Se por um lado os paradigmas geradores e
patrocinadores de valores podem trazer segurança a quem os utiliza, por
outro lado podem também provocar cegueira e resistências às necessárias
mudanças.
Esse conjunto de pressupostos orientou as práticas da produção, da gestão
e das formas de envolvimento das pessoas no trabalho, inclusive a educação.
Embora represente ideias formuladas no contexto de uma época bem
diferente da atual, continua sendo praticado por grande número de gestores.
A marca distintiva da Revolução Industrial foi a manufatura padronizada.
Com o desenvolvimento tecnológico observado, o ser humano aprendeu a
utilizar princípios e descobertas das ciências para criar produtos. Por
exemplo, um princípio de circulação de gases congelantes juntado a um
princípio de resistência de materiais, a um princípio de vedação e a mais
“algumas habilidades” fez surgir uma caixa que ficava mais gelada dentro do
que fora, ou seja, uma geladeira.
Surgiu, então, uma prática fundamental da