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GESTÃO DE CUSTOS 
INDUSTRIAIS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Ernani João Silva 
 
 
2 
 
TRATAMENTO DOS CUSTOS SEGUNDO A ÓTICA GERENCIAL E ECONÔMICA 
Diferente do senso comum, controlar, para a linguagem dos negócios, não 
é apenas apontar algo – por exemplo, simplesmente ler a fatura do cartão de 
crédito não significa ter controle dos gastos. Em verdade, o controle é uma 
atividade mais densa, a qual se realiza mediante três procedimentos básicos: 
mensuração, avaliação e execução. No primeiro procedimento, o da 
mensuração, tem-se as tarefas que buscam identificar, apurar e processar 
informações que sejam úteis à compreensão dos eventos que são controlados. 
Já no procedimento da avaliação ocorre a comparação dos resultados que foram 
apurados nas atividades de mensuração para com o que era esperado para 
estes. Ou seja, não é possível dizer que algo é controlado sem que este tenha 
antes um padrão definido como referência. Voltando ao controle do cartão de 
crédito, significa verificar se os gastos do mês estão aderentes com o plano da 
família. 
O terceiro procedimento, o da execução, depende do resultado que é 
obtido para o objeto de controle ao término da fase de avaliação, o qual, 
genericamente, pode ser definido como “em conformidade” ou “em 
desconformidade” com o padrão. Convém ressaltar que uma desconformidade 
não é, necessariamente, algo negativo, pois pode ocorre que no momento da 
execução se observe que os resultados obtidos são mais favoráveis do que era 
previsto no padrão – por exemplo, o gasto efetivo no cartão pode ser menor do 
que foi planejado. Por fim, com base neste contexto, tem-se que na fase da 
execução a ação que deve ser realizada, que pode ser para a manutenção 
(quando em conformidade ou favorável) ou de correção e prevenção (quando 
em desconformidade desfavorável). 
Na gestão estratégica dos custos industriais a história não é diferente. 
Precisamos ter o constante controle dos custos da empresa, sendo assim, os 
três procedimentos citados devem fazer parte de nossa rotina. Quanto ao 
processo de mensuração, já conversamos bastante sobre ele nas aulas 
anteriores quando abordamos os tipos de gastos, as classificações dos custos, 
as formas de custeios e as possibilidades de precificação dos estoques. Ah, 
agora eu acredito que você está começando a entender o porquê de tudo aquilo 
 
 
3 
que foi visto! Então chegou a hora de aprendermos a estabelecer os elementos 
tidos como padrão para a gestão de custos. 
Primeiramente precisamos entender os elementos estruturais que são 
necessários para o processo de gestão e controle de uma empresa. E, para 
tanto, vamos utilizar a visão diagramática de Nascimento e Reginato (2003, p.?)1 
sobre este tema, a qual se faz presente na Figura 01: 
 
Figura – 01: Diagrama do processo de gestão 
 
Como demonstra a Figura 01, o primeiro elemento estrutural do processo 
de gestão e controle é o planejamento estratégico, o qual representa a fase 
qualitativa da gestão, considerando aspectos ambientais amplos sobre o futuro 
da empresa. Em seguida temos a fase do plano operacional que é realizada em 
duas etapas, a do pré-planejamento e a do planejamento propriamente dito. 
Neste momento da estrutura temos as etapas de simulação dos resultados e a 
construção do sistema orçamentário, o qual, por sua vez, será a diretriz da 
execução e o padrão para a fase do controle. Por fim, com já havíamos 
explicado, tem-se o feedback que resultará em medidas corretivas e preventivas. 
Esta lógica estrutural está presente no processo de gestão dos custos 
industriais. Na fase do planejamento estratégico e pré-operacional, temos o 
custo meta (ou alvo); na fase do planejamento operacional até a execução, 
 
1 NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane [Organizadores]. Controladoria: Um 
enfoque na eficácia organizacional. São Paulo: Atlas, 2013 
 
 
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temos o sistema orçamentário e o custo padrão; na fase do controle e feedback, 
temos a filosofia Kaizen. E, por fim, quanto à unidade de mensuração podemos 
utilizar dentre outras escalas, a da unidade monetária corrente (por sinal, a forma 
mais usual) ou unidade de esforço de produção (UEP). Neste sentido, vamos 
começar explicando o que é uma UEP, afinal de contas, a forma monetária, isto 
é, a da métrica em “R$”, você já utiliza diariamente. Depois, vamos analisar o 
que são custos alvo, padrão e, dentro deste último, o custeio kaizen. 
A UEP foi inicialmente concebida por um engenheiro francês na década 
de 1940, mediante a alcunha de “GP” (as iniciais do nome do engenheiro). 
Posteriormente, o método foi aperfeiçoado no Brasil por outro engenheiro, agora 
um italiano que conheceu e trabalhou com o idealizador do GP. A UEP não é 
simplesmente uma nova escala de mensuração, trata-se de um sistema de 
custeio que surge como uma alternativa de resposta para a conhecida 
arbitrariedade do rateio por absorção. Para tanto, este método reestrutura a 
forma de analisar uma empresa, pois ele a divide em módulos operacionais, que, 
nada mais são do que unidades que exercem o esforço operacional necessário 
à produção. E, neste sentido, tem-se que o foco do UEP está no “custo de 
transformação”, que é o esforço que a empresa faz para transformar os insumos 
em produto final. 
 A lógica do UEP funciona mais ou menos assim, segundo Wernke e 
Mendes (2010)2, para produzir um bem, exige-se basicamente dois tipos de 
gastos. O primeiro é aquele que é constituído pelas matérias-primas (os recursos 
que sofreram a transformação) e todos os recursos que são adicionados ao 
produto final sem sofrer qualquer tipo de transformação (por exemplo, 
embalagem). Já o segundo gasto, este é facilmente identificado como sendo 
aquele que é o real esforço da empresa para transformar a matéria-prima em 
produto final. Neste sentido, a mão de obra, seja ela direta ou indireta, seria 
tratada como um esforço de produção. Ou seja, é o esforço de produção todo o 
gasto que se tem na fábrica ao se expurgar a matéria-prima, embalagens e, 
quaisquer recursos que sejam consumidos sem alterações. Portanto, o processo 
de precificação e controle do valor unitário de um produto fabricado por uma 
empresa seria obtido mediante a soma destes dois grupos de gastos, os que são 
 
2 WERNKE, Rodney; MENDES, Eduardo Zanellatto. MÉTODO UEP APLICADO EM PEQUENA 
FÁBRICA DE MOLDURAS. Revista Contabilidade e Controladoria-RC&C, v. 2, n. 3, 2010 
 
 
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transformados e incorporados ao produto sem modificação mais o esforço para 
realizar esta transformação. 
Provavelmente você deve estar pensando agora: “O UEP é realmente 
bem interessante, mas por que ele está neste tópico sobre controle do custo?”. 
Bem meu caro leitor, é porque a eficácia de processo de gestão depende 
fortemente de como as necessidades informacionais dos gestores são atendidas 
e, neste sentido, o UEP se destaca. A metodologia apresentada nos permite 
diferenciar o que é apenas um gasto sobre o qual a indústria exerce um esforço 
e gasto do esforço propriamente dito. Feita esta distinção, torna-se fácil uma 
análise sobre causalidade dos gastos da estrutura e, logicamente, assim nossas 
decisões serão bem mais efetivas quanto às escolhas de novas tecnologias, 
máquinas, instalações, etc. Pois como afirma Martins (2003), não adianta ter 
relatórios com apenas o valor do gasto, é necessário ter as comparações entre 
o valor gasto e o padrão definido, considerando tanto o custo por unidade como 
o volume dos produtos que se produz. Neste sentido UEP é uma boa ferramenta 
de comparação e, sendo assim, de controle, pois fornece uma unidade 
homogênea de mensuração, o esforço de produção. 
Com relação às etapas básicas para implantação do método UEPs, 
vamos utilizar a divisão lógica e didática apresentadapor Wernke e Mendes 
(2001, p.5)3: 
 Divisão da fábrica em postos operativos; 
 Determinar os índices de custos horários por posto operativo (ou 
o Custo/hora por posto operativo); 
 Escolha do produto-base (Custo-base ou UEP); 
 Cálculo dos potenciais produtivos (UEP/hora) de cada posto 
operativo; 
 Determinação dos equivalentes dos produtos em UEP (valor em 
UEP do produto); 
 Mensuração da produção total em UEP; 
 Cálculo dos custos de transformação 
 
 
3 VIII Congresso Brasileiro de Custos – São Leopoldo, RS, Brasil, 3 a 5 de outubro de 2001 
 
 
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Acredito que agora ficou claro que o que a UEP no fornece é um meio de 
identificar qual a relação de esforço que um determinado produto exige em 
relação a outro produto tido como base, e partir disso avaliar o custo de sua 
transformação. Vamos entender este contexto com um exemplo adaptado de 
Martins (2003): 
Dados comparativos básicos: 
a) Temos uma empresa que produz três produtos (A, B, C). 
b) “A” é o produto base, portanto o esforço para produzir uma unidade 
dele representa para a empresa 1 unidade de esforços de produção (A = 1 
UEP) 
c) “B” exige o dobro do esforço de “A”, portanto, precisa de 2 UEP (B 
= 2 UEP) 
d) “C” exige o 4 vezes mais esforço que “A”, portanto, precisa de 4 
UEP (C = 4 UEP) 
 
Dados comparativos produção: 
JANEIRO FEVEREIRO 
Quant. UEP Quant. UEP 
 
5.000 A 
 5.000 
 
1.000 A 
 1.000 
 
2.000 B 
 4.000 
 
1.000 B 
 2.000 
 
3.000 C 
12.000 
 
8.000 C 
32.000 
10.000 21.000 10.000 
 
35.000 
 
 
 
7 
Com base nos dados apurados temos que a variação da produção em 
quantidade foi nula unidade (10 mil em fev. – 10 mil jan.), ou seja, foi de 0%. 
Todavia, no esforço de produção foi bem maior do que isto, pois ele variou de 21 
mil UEP para 35 mil, representando assim um acréscimo de 14 mil UEP entre 
jan. e fev., portanto uma variação de 66,7%. O que isto significa? Que a empresa 
precisa de mais esforço para produzir 10 mil quantidades de A, B e C em 
fevereiro do que precisou para produzir 10 mil quantidades de A, B e C em 
janeiro. E, assim, logicamente, ela precisou ter um custo bem maior. É uma 
análise bem legal, você não acha? Ela nos permite ver exatamente o porquê do 
aumento do custo total em uma situação que “aparentemente” foi igual na 
quantidade total produzida. 
Bom chega de falar de UEP e vamos agora nos concentrar em custos 
meta, custo padrão e custeio Kaizen. Como vimos no início da aula, o processo 
de gestão precisa considerar todas as fases de um projeto desde o momento do 
planejamento até o período de execução e acompanhamento. Neste contexto, o 
custeio meta é o instrumental utilizado na primeira destas fases. Mas primeiro 
vamos deixar claro que Target Costing, Custo alvo e Custo meta são tudo a 
mesma coisa, somente dito de forma diferente; afinal de contas você nunca teve 
um amigo Manuel que a turma chamava de Maneco ou Mané? Voltando ao 
custeio meta, ele nada mais é do que um modelo de gestão de custos que é 
realizado no início de um novo projeto ou na reformulação de um projeto já em 
andamento, onde se busca definir qual o gasto que o empreendimento pode 
comportar para atingir a margem de lucro que a empresa deseja. 
A lógica do custeio meta é mais ou menos a seguinte, quem define o preço 
de um produto é o mercado e a empresa precisa se adaptar a ele. Ou seja, um 
produto que apresenta uma determinada utilidade para o mercado terá uma 
determinada demanda conforme o preço ofertado. Sendo assim, a empresa 
precisa iniciar seu projeto identificando o preço e os atributos/qualidades que um 
produto precisa ter para ser aceito pelo mercado. Feito isto, analisa-se os riscos 
envolvidos neste projeto e os custos de oportunidades que serão incorridos (por 
exemplo, tirar o capital aplicado no banco em CDB4), para assim definir qual é o 
retorno desejado para o projeto. E, sendo assim podemos resumir o custo meta 
 
4 CDB: Certificado de depósito bancário (trata-se de uma aplicação financeira) 
 
 
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na seguinte equação: Custo meta [ por unidade ] = Preço de venda – Lucro 
desejado para o projeto. 
O que significa dizer que quando o mercado está disposto a pagar valores 
mais elevados, projetos com custos mais altos podem ser aprovados por estar 
dentro da região “meta”. Na mesma forma, quando o mercado está menos 
propício a preços mais elevados, projetos com maior custo são descartados. 
Resumindo a ópera, temos que o custo meta nos permite verificar se a empresa 
tem ou não competência para atender o mercado na qualidade que ele exige e, 
ainda assim, conseguir auferir lucro. É isso mesmo que você entendeu! O custo 
meta não considera a possibilidade de reduzir a qualidade do produto para 
atender o preço do mercado, é a empresa que precisa ser ajustada 
estrategicamente para ser mais eficiente; isto é, ela é que precisa se preparar 
para produzir com o menor custo possível, a qualidade que mercado exige, para 
pode vender seu produto com lucro. 
Bom, o custo meta nós usamos na fase do planejamento, mas o que fazer 
se a empresa já iniciou o projeto? Como vamos agir com o produto que já é 
produzido? A resposta para estas questões atende pelo nome de custo padrão 
(ou Standard Costing). Mas antes de nos aprofundar sobre este tema precisamos 
esclarecer alguns pontos. Primeiro, o custo padrão não é uma nova forma de 
custeio, sendo assim ele não substitui as formas tradicionais de contabilização 
dos gastos, seja no aspecto gerencial ou financeiro. Segundo, ele não elimina a 
necessidade da apuração do custo real, em verdade, para que o custo padrão 
possa ser útil como ferramenta de controle, o custo real precisa ser mensurado 
adequadamente, pois somente assim é que o desempenho da empresa poderá 
ser avaliado e controlado. Não entendeu? Então vamos explicar, venha comigo. 
O custo padrão, basicamente, é um valor definido com base em dados 
teóricos e/ou práticos que obtemos durante a fase de execução de um projeto. 
No aspecto exclusivamente teórico, temos que à medida que a operação 
transcorre, nossa compreensão sobre ela aumenta, sendo assim, a qualidade 
dos dados que agora dispomos, em um novo nível de detalhe, nos permite 
estabelecer novos patamares sobre o que é possível obter de custo caso a 
fábrica venha a operar em uma condição utópica, isto é, sem falhas. Esta forma 
do custo padrão é chamada de custo padrão ideal, e deve ser vista como uma 
meta de longo prazo, dentro do mesmo tratamento dado para a visão da 
 
 
9 
empresa. Algo que é impossível no curto prazo, mas que deve ser alcançado no 
longo prazo. 
No aspecto prático/teórico, a abordagem é outra. Primeiro, dada a 
experiência que vamos acumulando na produção, com o tempo conseguimos 
identificar quais são as limitações do processo produtivo. No segundo momento, 
graças à nossa visão teórica mais densa sobre o tema, temos como estabelecer 
quais as medidas que devemos implantar para sanar as limitações que foram 
constatadas. Todavia, nem sempre as correções destas limitações ocorrem do 
dia para a noite, elas exigem um período de maturação para serem implantadas 
e efetivadas segundo os objetivos a que se prestam. E, sendo assim, o que 
devemos fazer nestes casos? 
Para o cenário que acima foi exposto, a forma mais racional para definir o 
custo padrão é aquela que gera um valor que, considerando as limitações 
correntes da produção, representa um objetivo difícil, porém não impossível de 
ser alcançado. Ou seja, que represente um tipo de desafio que com esforço pode 
ser vencido. Logicamente, à medida que as correções às limitações vão se 
efetivando, novos valores devem ser definidos para o custo padrão, cada vez 
mais aproximando a empresa da condição utópica, isto é, para o valor do custo 
padrãoideal. Esta é, portanto, a lógica da forma que se denomina de custo 
padrão corrente, a qual representa um controle do custo dentro de um horizonte 
de curto prazo. E, sendo assim, sempre tenha o cuidado de não aplicar o valor 
do custo padrão ideal em um contexto de curto prazo, pois se isto ocorrer você 
estará desmotivando sua equipe ao expô-la a uma condição que é impossível de 
ser alcançada naquele dado momento vivido pela empresa. 
Quanto à análise do custo padrão, esta precisa ser feita considerando o 
impacto que as variações físicas e monetárias tiveram no objetivo da empresa. 
Isto significa dizer que as variações dos custos devem ser vistas tanto segundo 
as divergências que ocorrem nas quantidades e/ou nos valores dos insumos 
como, também, no resultado que estas combinadas apresentam com relação ao 
valor padrão, favorável ou desfavorável. Por exemplo, vamos considerar que o 
custo padrão de um produto foi estabelecido como sendo de R$1.100/peça por 
utilizar 22kg de uma matéria prima precificada em R$50/kg. Ao término do 
período foi apurado que a matéria prima teve um custo de aquisição de R$40/kg 
(por ter sido comprada outra marca), porém seu consumo teve que ser maior 
 
 
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para garantir a “mesma qualidade”, 25 kg/peça. Será que o resultado do custo 
foi favorável ou desfavorável? Foi favorável, pois mesmo tendo gasto inicial 
maior em 3 kg por peça (25-22kg) o menor custo da matéria prima por quilo 
(R$50-R$40) reduziu o custo esperado em cerca de 9% (R$100 / R$1.100). 
Viram como o uso adequado do custo padrão pode ser uma ferramenta muito 
útil ao processo de gestão de custo? 
Antes de encerramos o custo padrão, se faz necessário fazer um 
esclarecimento. O custo padrão e o custeio Kaizen são instrumentos distintos e 
complementares no processo de gestão dos custos. O primeiro, como foi visto, 
é uma gestão feita em cima de questões práticas observadas na linha de 
produção atuante. Já o custeio Kaizen é mais do que isto, em primeiro lugar ele 
não é realmente um custeio, ele é uma filosofia de mudanças para garantir a 
melhoria contínua (kai: mudança; zen: melhoria). Sendo assim, sua inserção no 
processo de gestão dos custos nos permite, por exemplo, romper os limites, 
antes imaginados para os custos meta e padrão, ao nos fornecer novos 
paradigmas para os ambientes de curto, médio e longo prazo da linha de 
produção. Por meio desta filosofia pode-se fazer a equipe alcançar a consciência 
de que não basta produzir apenas na qualidade que o mercado quer a um custo 
que satisfaça aos investidores, que é possível para a empresa produzir além da 
qualidade mínima desejada e a um custo cada vez menor, dado o constante 
melhoramento da eficiência de todo sistema produtivo. Fica aqui a dica, vale à 
pena buscar mais informações sobre a filosofia Kaizen, seja para sua empresa, 
seja para sua gestão pessoal de custos. 
Ufa! Chegamos ao nosso último tópico da aula de hoje, o da gestão do 
custo, no curto prazo, pela ótica da Teoria Neoclássica das firmas. Talvez este 
seja, entre os empresários, um dos mais comentados paradigmas econômicos. 
O motivo? Simplesmente, porque esta teoria explica quando a produção é 
eficiente, quando o custo médio é mínimo e quando o lucro é máximo. Só por 
causa disso! Mas antes de começarmos vamos esclarecer alguns pontos. Eu 
acredito que você não quer, pelo menos neste momento, virar um economista, o 
que você quer é entender como pode usar isso no processo de gestão. Por esse 
motivo, as linhas que seguem não são uma exposição rígida da teoria da firma, 
mas sim uma apresentação leve sobre sua lógica - por exemplo, nós não vamos 
falar de funções derivadas como RMg e CMg. Nosso foco será apresentar alguns 
 
 
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elementos que despertem em você a curiosidade de buscar mais dados sobre 
esta teoria em livros de microeconomia. 
Então vamos à teoria, ela na verdade não é uma teoria e sim um conjunto 
de três teorias que se completam, as quais são: (i) da produção, (ii) do custo e 
(iii) da receita. Na primeira, a da produção, a empresa é analisada segundo sua 
capacidade de produção mediante o incremento do fator variável produtivo. Em 
um primeiro momento, como é demonstrado na Figura 2, quanto mais fator 
variável é adicionado, mais produto se obtém com ele – por exemplo, quanto 
mais farinha nós utilizamos mais pão obtemos. Nesta fase estamos em uma 
região denominada de “viável”, pois estamos produzindo cada vez mais com os 
insumos produtivos. Todavia, depois de atingida certa quantidade na Produção 
Total (PT) a capacidade do fator fixo em receber o fator variável se esgota, e se 
insistirmos no incremento deste fator, o que resulta é queda de produção – por 
exemplo, o forno que assa o pão se for sobrecarregado vai queimar parte da 
produção e/ou vai deixar crua outra parte. Neste momento, os economistas 
dizem que estamos em uma região inviável, pois mais insumos gera menos 
produto. Imagina o custo que é trabalhar nesta região! 
 
Figura – 02: Teoria da produção 
 
A região viável, isto é, aquela que devemos trabalhar, vai até a máxima 
eficiência do fator fixo. Ela tem duas regiões principais em relação ao rendimento 
da produção: a “crescente” e a “decrescente positiva”. No rendimento crescente 
da produção tem-se que para cada unidade adicionada de fator variável, a 
 
 
12 
variação obtida na quantidade produzida supera a variação anterior da produção, 
e com isso a produção total cresce fortemente. Já na região decrescente positiva, 
a variação na produção ainda é positiva, todavia, seu valor a cada nova adição 
do fator variável é menor do que foi no momento antecessor; ou seja, a produção 
total continua crescendo, mas cada vez menos. É nesta última fase da região 
viável que a empresa identifica qual é a quantidade de fator variável que 
apresenta a máxima eficiência produtiva, isto é, a que produz maior quantidade 
média de produto por unidade de fator variável. O que isso tem a ver com custo? 
Simplesmente TUDO! Pense bem, o custo médio de um produto é obtido pela 
divisão do custo total da produção pela quantidade total produzida, sendo assim, 
conhecer a quantidade de insumo que apresenta a maior produtividade é uma 
informação importante para reduzir o custo de produção de uma empresa. 
Vejamos o comportamento da Teoria do custo na Figura 03. 
 
 
Figura – 03: Teoria do custo 
 
Segundo o gráfico três, à medida que aumenta a quantidade produzida, 
aumenta o custo total da empresa (curva verde). O custo total da empresa tem 
esse comportamento, dado o fato de ser ela uma curva que se tem pela soma 
do custo fixo (aquele que provem do fator fixo) com o custo variável (que 
depende do fator variável). Portanto, uma curva do custo total nada mais é que 
uma representação do comportamento dos insumos produtivos com relação ao 
valor do sacrifício para adquiri-los (como foi discutido nas aulas que precedem 
este momento) e a eficiência que temos no uso destes na produção. Por 
exemplo, caso venhamos a insistir em trabalhar em uma região inviável da 
 
 
13 
produção iremos acabar gerando uma situação igual a do retângulo amarelo da 
Figura 03. Isto é, teremos que o custo total será cada vez mais alto para produzir 
cada vez menos quantidade de produto final (q). Portanto, uma análise de custo 
somente faz sentido se for feita em relação à região viável, na qual, por sinal, é 
possível de se obter a quantidade de menor custo médio da produção. Por que 
isso é importante? Oras, porque este é o ponto onde cada unidade produzida 
apresenta o menor custo produtivo e, sendo assim, a melhor eficiência monetária 
no uso dos fatores produtivos. Como encontramos isso? Bem...é quando RMg 
(receita marginal) é igual ao CMg (custo marginal), mas como eu disse que não 
iriamos falar em funções derivadas, considere que este ponto é aquele no qual 
a quantidade produzida apresenta a melhor combinação entre eficiênciada 
produção e o custo de aquisição dos fatores produtivos. Porque em essência é 
isso que ele é. Bom, acredito que agora você está começando a entender como 
esta teoria é importante no processo de gestão dos custos e que ela, como a 
teoria da produção, vale à pena ser pesquisada com maior densidade. 
Bem, chegou a hora de encerramos esta aula e... O quê? Você quer saber 
sobre a terceira teoria, a da Receita? Meu caro leitor, você já a conhece, pois ela 
foi um dos primeiros assuntos da aula 01, basta rever as laudas que começam 
em curva da receita e terminam na discussão sobre lucro ser a diferença entre a 
curva da receita e do custo. Viu como tudo está amarrado? Para iniciarmos 
nosso estudo sobre a gestão dos custos, primeiro fomos obrigados a entender 
como era gerado o lucro, e, partir dele, até este momento, fomos nos 
aprofundando cada vez mais nos custos e... por fim, acabamos retornando ao 
ponto de partida vendo o impacto do custo no lucro. Por que isso aconteceu? 
Simplesmente porque o processo de gestão de custos é um procedimento que 
exige uma visão sistêmica, tempestiva, corretiva e proativa. Algo que somente é 
possível de se obter quando há uma base multidisciplinar forte sobre as 
diferentes formas de uso dos recursos produtivos e os objetivos que estes 
prestam a uma empresa. E, para completar esta base, na próxima aula vamos 
abordar as formas de precificação do produto final, a teoria da restrição e, 
também, teceremos algumas considerações relevantes sobre a mensuração do 
desempenho. Até lá!