Livro - Administração da Produção e Operações

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Administração da Produção e Operações 
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o Administração da 
Produção e Operações 
Leandro Soares da Silva 
Administração da Produção e Operações 
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DIREÇÃO SUPERIOR 
Chanceler Joaquim de Oliveira 
Reitora Marlene Salgado de Oliveira 
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira 
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira 
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves 
 
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA 
Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira 
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva 
 
FICHA TÉCNICA 
Texto: Leandro Soares da Silva 
Revisão Ortográfica: Rafael Dias de Carvalho Moraes 
Projeto Gráfico e Editoração: Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos e Victor Narciso 
Supervisão de Materiais Instrucionais: Antonia Machado 
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
 
COORDENAÇÃO GERAL: 
Departamento de Ensino a Distância 
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br 
 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói 
 
S586a Silva, Leandro Soares da . 
Administração da produção e operações / Leandro Soares da 
Silva; revisão de Rafael Dias de Carvalho Moraes. – 1. ed. – Niterói, 
RJ: UNIVERSO: Departamento de Ensino a Distância, 2016. 
192 p. : il. 
 
 
1. Administração da produção. 2. Empresas - Localização. 3. 
Empresas - Layout. 4. Planejamento da produção. 5. Estudo do 
tempo. 6. Teoria das filas. 7. Ensino à distância. I. Moraes, Rafael Dias 
de Carvalho. II. Título. 
 
CDD 658.5 
Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990 
 
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se r esponsabilizando a ASOEC 
pelo conteúdo do texto formulado. 
© Departamento de Ensi no a Dist ância - Universidade Salgado de Oliveira 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma 
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora 
da Univer sidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO). 
 
Administração da Produção e Operações 
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Palavra da Reitora 
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, 
exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de 
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSOEAD, que reúne os diferentes 
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi 
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero 
bem-sucedidas mundialmente. 
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio 
dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço 
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio 
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se 
responsável pela própria aprendizagem. 
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que 
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo o 
momento, ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de 
nossa plataforma. 
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores 
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são 
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos. 
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a 
distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo 
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, 
graduação ou pós-graduação. 
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando 
as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o 
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona. 
Seja bem-vindo à UNIVERSOEAD! 
Professora Marlene Salgado de Oliveira 
Reitora 
Administração da Produção e Operações 
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Administração da Produção e Operações 
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Sumário 
 
 
Apresentação da disciplina ............................................................................................. 07 
Plano da disciplina ............................................................................................................ 09 
Unidade 1 – Introdução à Administração da Produção e Operações................... 13 
Unidade 2 – Localização de Empresas.......................................................................... 43 
Unidade 3 – Layout ........................................................................................................... 71 
Unidade 4 – Sistema PCP no Chão de Fábrica ............................................................ 89 
Unidade 5 – Técnicas Japonesas.................................................................................... 111 
Unidade 6 – Estudo de Tempo e Métodos .................................................................. 131 
Unidade 7 – Introdução à Teoria das filas .................................................................... 159 
Considerações finais ......................................................................................................... 181 
Conhecendo o autor ......................................................................................................... 183 
Referências .......................................................................................................................... 185 
Anexos.................................................................................................................................. 187 
 
 
Administração da Produção e Operações 
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Administração da Produção e Operações 
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Apresentação da Disciplina 
 
O objetivo geral da disciplina Administração da Produção é proporcionar a 
você uma visão integrada das modernas técnicas de administração dos sistemas 
produtivos, de bens e de serviços, facultando embasamento teórico para subsidiá-
lo no mundo do trabalho, bem como a formação de profissionais para o exercício 
das funções gerenciamento da produção capacitando-o a definir, aperfeiçoar e 
administrar essas atividades de uma empresa. 
Entenderá também como a administração da produção / produção é 
importante para a empresa afetando diretamente a sua produtividade que através 
de sistemas planejamento e controle da produção e estudos de tempos e métodos 
é possível alavanca-la gerando uma agregação de valor para a Companhia. 
No mundo globalizado e com o aumento da competitividade entre as 
empresas é fundamental que as empresas estejam atentas à otimização dos seus 
processos produtivos para que consigam aumentar a sua produtividade e desta 
forma se manterem vivas no mercado. 
A disciplina foi dividida em sete unidades com objetivo de facilitar a 
compreensão e aplicação dos conteúdos e assim apresentaremos cada unidade, 
enfatizando seus objetivos para que você tenha uma visão do que será estudado. 
 
Bons estudos! 
 
 
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Administração da Produção e Operações 
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Plano da Disciplina 
 
Iniciaremos nossos estudos da disciplina de administração da produção a 
partir das ideias fundamentais do que é administraçãode operações, assim como 
os aspectos históricos e sua evolução na tentativa de demonstrar as escolhas que a 
organização deverá tomar no âmbito industrial para que ela consiga desenvolver o 
seu produto ou serviço da melhor maneira e agregando valor ao cliente. 
 
Unidade 1 – Introdução à Administração da Produção e Operações 
Nesta unidade, iremos compreender como a área de administração da 
produção evoluiu ao longo dos anos assim como entender os seus objetivos e os 
fatores que afetam a sua estruturação atualmente e como ela afeta a produtividade 
da empresa. 
Objetivos da unidade: 
 Fornecer a você estudante os conceitos, conhecimentos histórico de 
evolução da administração da produção; 
 Fornecer uma visão geral do que é manufatura, serviços e processos; 
 Apresentar os objetivos da administração da produção assim como 
os fatores que afetam a sua estruturação. 
 
Unidade 2 – Localização de Empresas 
Nesta unidade, iremos compreender como a estratégia adequada adotada na 
localização da empresa influencia diretamente na sua estruturação de custos a 
também quais são os fatores que impactam nesta decisão da empresa. 
Objetivos da unidade: 
 Disponibilizar para o aluno os conhecimentos de quais fatores que 
influem na localização da empresa; 
 Apresentar as características das diferentes opções de escolhas na 
localização da empresa; 
 Fornecer uma visão das consequências e impactos gerados pela 
escolha da localização da empresa. 
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Unidade 3 – Layout 
Nesta unidade, desenvolveremos um estudo profundo para conhecer as 
características dos diferentes tipos de layouts que uma indústria pode ter assim 
como seus impactos para o trabalhador e a melhor adaptabilidade ao negócio da 
empresa. 
Objetivos da unidade: 
 Apresentar aos alunos as características dos diferentes tipo de layout 
existentes que a empresa poderá implementá-lo; 
 Disponibilizar os fatores que influenciam na escolha do layout da 
empresa. 
 
Unidade 4 – Sistema de PCP no chão de fábrica 
Nesta unidade, conheceremos os diferentes tipos de sistemas de 
planejamento e controle da produção (PCP) que a empresa pode adotar, assim 
como as suas características e suas consequências na implantação e a sua melhor 
adaptabilidade ao negócio da empresa. 
Objetivos da unidade: 
 Compreender os conceitos, classificação e fundamentos dos 
sistemas de PCP; 
 Identificar os custos que estarão envolvidos na implantação de um 
sistema de PCP; 
 Compreender a importância da gestão do sistema de PCP para a 
produtividade da empresa; 
 Conhecer os possíveis problemas que a empresa pode enfrentar com 
cada um dos sistemas a serem adotados. 
 
Administração da Produção e Operações 
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Unidade 5 – Técnicas Japonesas 
Nesta unidade, faremos um estudo sobre as técnicas japonesas relacionadas à 
administração da produção. Serão conhecidas as características destas técnicas 
assim como a sua aplicabilidade nos dias atuais. 
Objetivos da unidade: 
 Compreender as características de cada uma das técnicas japonesas; 
 Compreender os procedimentos necessários para a sua implantação; 
 Compreender os procedimentos de gerenciamento da implantação 
de cada uma das técnicas para a efetiva obtenção de resultados 
satisfatórios a partir da implantação; 
 Compreender os procedimentos de escolha da técnica mais 
adequada à realidade e ao negócio da empresa. 
 
Unidade 6 – Estudo de Tempo e métodos 
Nesta unidade, você terá a oportunidade de compreender a finalidade do 
estudo de tempos e movimentos assim como qual a melhor metodologia e os 
equipamentos necessários para a realização do estudo. Entenderemos também de 
que maneira os processos e operações e o projetos do posto de trabalho influência 
nos resultados da empresa. 
Objetivos da unidade: 
 Compreender a finalidade do estudo de tempos e métodos na 
empresa. 
 Conhecer a metodologia para realização do tal estudo. 
 Conhecer as características de um processo e da operação da 
empresa. 
 Elaborar um projeto de posto de trabalho considerando os aspectos 
ergonômicos. 
 Ficar habilitado a realizar um projeto de melhoria de processos em 
serviço e também na organização. 
Administração da Produção e Operações 
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Unidade 7 – Introdução à teoria das filas 
Nesta unidade, o aluno compreenderá os aspectos históricos e os conceitos 
básicos relacionados à teoria das filas. Será demonstrada a sua importância no 
dimensionamento de postos de atendimento ao cliente assim como serão 
apresentados os diferentes modelos a serem aplicados na organização. 
Objetivos da unidade: 
 Conhecer os aspectos históricos da teoria das filas; 
 Compreender as caraterísticas de cada um dos modelos de teoria das 
filas; 
 Conhecer as diferentes variáveis que impactam no estudo da teoria 
das filas; 
 O aluno irá conhecer as características dos diferentes modelos de 
teoria das filas assim como a sua aplicabilidade na organização. 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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Introdução à administração 
da produção e operações 1 
Administração da Produção e Operações 
 
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Caro aluno, 
Nessa unidade, vamos estudar os principais conceitos da administração da 
produção, abordando aspectos da sua evolução ao longo dos anos e sua 
importância para a organização. 
 
Objetivos da unidade: 
Apresentar os principais conceitos da administração da produção, abordando 
os aspectos da sua evolução ao longo dos anos os seus objetivos e detalhando os 
fatores que afetam a administração da produção e operação atualmente. 
 
Plano da unidade: 
 Evolução histórica da Administração da Produção 
 Visão geral de manufatura e serviços 
 O que é um Processo? 
 O que é Administração de Operações? 
 Fluxos de mercadorias, serviços e capitais. 
 Objetivos da Administração da Produção/Operações. 
 Fatores que afetam a APO hoje. 
 Avaliação da Produtividade. 
 
 
Bons estudos! 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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A administração da produção e operações é a área responsável por fazer a 
gestão das atividades de produção de bens materiais ou de prestação de serviços. 
Nas indústrias, as tarefas operações da produção ficam alocadas prioritariamente 
na fábrica ou chamada planta industrial, a planta é o termo usado para o desenho 
do edifício, ou seja, onde estão localizadas as instalações da indústria que são os 
maquinários e equipamentos. 
No lado operacional, os recursos transformadores que são aqueles que atuam 
como responsáveis em prover condições ideais para que os insumos/matérias-
primas sejam transformados em produto acabado/prestação de serviços ao cliente 
estão englobados. 
Para alcançar os objetivos organizacionais, a administração da produção busca 
utilizar juntamente com as funções gerenciais (Matéria-prima, equipamento e mão 
de obra) de uma forma eficiente e eficaz para obter produtos e serviços de 
qualidade que atendam aos consumidores no que diz, atender aos prazos 
estabelecidos, qualidade do produto, estética e durabilidade. 
Outro aspecto importante é o planejamento e controle da produção, ele faz 
com que os objetivos da organização sejam alcançados nos seus prazos, 
garantindo que os recursos produtivos estejam disponíveis e com suas 
especificações técnicas atendidas corretamente, para que o produto final saia da 
melhor forma e que atenda ao seu propósito. 
 
Evolução histórica da administração da produção 
 
A administração da produção e operações percorreu um grande caminho até 
chegar os tempos de hoje, se compararmos os tempos primórdios com os tempos 
atuais, encontraríamos traçosiguais nas organizações modernas como, trabalhos 
braçais dos operários na linha de produção, manuseio dos equipamentos, 
estocagem de materiais com as atividades dos primórdios que são, caça, 
agricultura, pastoreio, entre outras. Os percursores das primeiras máquinas usadas 
nas indústrias seriam encontrados na idade média, com a chegada da revolução 
industrial, esta que prossegue até o século XIV. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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A revolução industrial é marcada pelo começo de uma nova era na civilização, 
pois ela marca o início da produção industrial dos séculos XVIII e XIX, durante esse 
tempo houve intensa utilização de máquinas, criação de fábricas, houve 
movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, que 
afetava mulheres e crianças que trabalhavam 14 horas. Nessa época o mundo 
avançou acentuadamente no que diz, tecnologia, indústria, transporte, comércio e 
inovações que mudaram o padrão de vida, como o aumento do uso de roupas de 
algodão feitas a baixo custo, em um período de dois séculos estima-se que a renda 
mundial per capita tenha aumentado dez vezes. O economista prêmio Nobel 
Robert Lucas declarou que "Pela primeira vez na história, o padrão de vida das 
massas formadas por cidadãos comuns começou a apresentar um crescimento 
contínuo e constante. Nada remotamente parecido com este fenômeno 
econômico havia acontecido até então”. 
A Inglaterra foi considerada o berço principal dessa revolução, pois ela possuía 
grandes reservas de carvão e minério que seria a principal energia para 
movimentar máquinas e locomotivas a vapor, além disso, os ingleses possuíam 
reservas de minério de ferro que é a principal fonte de matéria-prima, a mão de 
obra também os favoreceu, pelo grande número de trabalhadores a procura de 
emprego. A burguesia inglesa tinha capital suficiente para financiar as fábricas, 
para aquisição de matéria-prima, máquinas e contratar operários. Outro aspecto 
que favoreceu o pioneirismo na Inglaterra é que na metade do século XVIII, o 
mercado mundial sofria uma grande expansão no consumo e os ingleses eram 
grandes exportadores de tecidos feitos artesanalmente, com a nova demanda o 
País desenvolveu maquinários e com isso aumentou a sua linha de produção e 
consequentemente diminuiu seus custos. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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Figura 1: Fábrica e trabalhadores do século XVIII 
 
 
Fonte: SLACK (1997) 
 
Falando em técnicas de Administração, elas nasceram e se desenvolveram nos 
Estados Unidos, marcando e predominando a política e a economia dos Estados 
Unidos, os mesmos eram responsáveis por 25% do comércio mundial de produtos 
manufaturados. Dos tempos modernos para os tempos atuais essas técnicas de 
administrar a produção se multiplicaram por vários países. Com a larga escala de 
produtos padronizados através das linhas de montagens que ficou conhecida 
como linha de montagem Ford, pois permite altas taxas de produção por 
trabalhadores e ao mesmo tempo disponibiliza produtos a baixos custos, essa 
produção em massa ficou considerada marca registrada dos Estados Unidos e em 
1913 o símbolo do seu poderio industrial pode ser encontrado. Falando em linhas 
de produção de Ford, surgem outro filósofo que marcou a época, como Frederick 
Taylor, conhecido como um engenheiro a serviço da máquina produtiva 
americana, ele aplicava a racionalidade e métodos científicos à administração do 
trabalho nas fábricas. Taylor procurava uma forma de elevar o nível de 
produtividade fazendo com que o trabalhador produzisse mais em pouco tempo e 
sem elevar os custos com a produção, com esse pensamento ele conseguiu 
observar que os sistemas administrativos da época eram falhos, porque havia falta 
de padronização dos métodos de trabalho, desconhecimento da parte dos 
administradores e assim, trazendo também o desconhecimento e falta de 
treinamento dos operários, para Taylor a forma de remuneração utilizada foram 
uma das principais falhas. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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Figura 2: Ford e seu Modelo T (1907 – 1925) 
 
Fonte: BARROS NETO, (1998) 
 
Figura 3: Linha de montagem em 1913 
 
Fonte: BARROS NETO, (1998) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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Veja no quadro abaixo alguns dos principais personagens desta fase e suas 
contribuições para a Administração da Produção: 
 
Tabela 1: Principais autores de Administração da Produção 
1767 – James Hargreaves 
Invenção da primeira máquina de fiar. 
A máquina consistia em diversos fusos dispostos verticalmente 
e movidos por uma roda, além de um gancho que segurava diversos novelos. 
1776 - Adam Smith 
Introdução de uma nova doutrina econômica 
Em sua célebre obra “A riqueza das nações” Smith advogava 
que o governo não precisava intervir na economia. Ele achava 
que, se os empresários tivessem liberdade de procurar seus 
próprios interesses, o mercado produziria bens na quantidade e no preço que a 
sociedade esperasse, levado por uma “mão invisível”, que atuaria adequadamente se 
não houvesse impedimento ao livre comércio. 
1776 - James Watt 
Aperfeiçoamento do motor a vapor 
O aperfeiçoamento do motor a vapor de Watt permitiu o seu uso prático na indústria . 
Instalada, inicialmente, em fábricas de artefatos de ferro, a máquina a vapor foi o 
gatilho que disparou a revolução industrial, mecanizando tarefas anteriormente 
manuais. 
1790 - Eli Whitney 
Criação do conceito da utilização de peças intercambiáveis 
O conceito de intercâmbio de peças foi originalmente aplicado à fabricação de 
mosquetes vendidos ao exército americano, mas acabou por permitir o processo de 
produção em massa, com estações de trabalho e fluxo ininterrupto de produção nas 
mais diversas indústrias. Whitney talvez seja mais conhecido pela invenção da Cotton 
gin, uma máquina revolucionária de processamento de algodão, que aumentou a 
produtividade da indústria têxtil, incentivando as plantações de algodão no sul dos 
Estados Unidos. 
1822 - Charles Babbage 
Criação da primeira calculadora mecânica Babbage concebeu a primeira calculadora 
mecânica e prática do mundo. Depois disto, Babbage desenvolveu a ideia do “motor 
analítico”, que serviu de base para as implementações dos computadores eletrônicos, 
mais de um século depois, quando, finalmente, a IBM conseguiu desenvolver a 
tecnologia necessária para colocar em prática os conceitos do inventor inglês. Em seu 
livro On the economy of machinery and manufactures, 
lançado em 1832, Babbage fornece ideias revolucionárias 
de administração da produção, que também vieram a ser 
exploradas no século seguinte. 
Fonte: BUFFA, 1976 (adaptado ao Novo acordo ortográfico de 1990) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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Visão geral de manufatura e serviços 
 
Podemos afirmar que, até meados da década de 1950, a indústria de 
transformação era a que mais se destacava no cenário econômico mundial. As 
chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pois empregavam mais pessoas e 
eram responsáveis pela maior parte do produto interno bruto dos países 
industrializados. 
Porém, a partir da década de 50, isso não é mais verdadeiro. O setor de 
serviços passou a empregar mais pessoas e gerar maior parcela do produto interno 
bruto na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao 
fornecimento de serviços uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens 
tangíveis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas 
pela engenharia industrial. Com isso, o conceito de Operações foi ampliado 
passando a contemplar não só a produção de produtos como também a prestação 
de serviços. 
De acordo com Machado (2014), a Administração da Produção, 
diferentemente do que o nome possasugerir, não trata apenas das atividades 
relacionadas com as atividades fabris, ou seja, aquela que se preocupa na 
transformação física de uma determinada matéria-prima em um bem acabado, ela 
se preocupa também com as atividades relacionadas com a produção de serviços. 
As atividades relacionadas com a produção de um bem ou um serviço são muitas 
vezes completamente distintas em função das especificidades que caracterizam 
produtos e serviços. Com isso, podemos diferenciar produto e serviço da seguinte 
maneira: 
Tabela 2: Características de produtos e serviços 
 
Fonte: Slack (1997) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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Ainda de acordo com Machado (2014), normalmente chamamos de produto 
qualquer output de um sistema produtivo, seja ele bem ou serviço. É muito comum 
nos referirmos a um determinado serviço prestado por um banco, como um 
produto. Esta prática não está errada, a distinção feita nesta apostila serve, assim 
como nos livros que trato do assunto, para uma melhor compreensão das 
especificidades dos produtos e dos serviços. 
Podemos dizer então que: 
 Produtos: é um bem físico, tangível, que dependendo da conveniência 
pode ser estocado e/ou padronizados. Exemplo: automóvel, um aparelho 
de DVD ou um navio. 
 Serviços: sua principal característica é a intangibilidade, normalmente é 
necessário que o cliente ou o seu bem estejam presentes para que seja 
prestado o serviço. O serviço não prestado é serviço perdido, pois não 
existe a possibilidade de estocagem. 
 
Importante! 
Toda esta separação entre produtos e serviços é importante para que 
possamos compreender suas especificidades e, a partir daí, projetarmos o sistema 
produtivo mais adequado para um produto ou serviço. Estratégias de produção, 
objetivos, projetos, planejamento, controle e melhoria dependerão das 
características dos produtos ou serviços que serão entregues ao cliente. (Machado, 
2014) 
 
Se tomarmos por base um restaurante fast food percebemos que o que o 
cliente adquire ao entrar em uma loja é um misto de produtos – lanches - e serviços 
– o atendimento e o local para fazer a refeição -. Desta forma podemos dizer que 
diferentes produtos e serviços oferecem, na verdade, um composto dos dois. A 
gradação deste composto pode ser representada por um contínuo entre produtos 
e serviços. (Machado, 2014) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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De acordo com Slack (1997), as seguintes características de serviços e 
produtos: 
 Simultaneidade - Os serviços são produzidos e consumidos no mesmo 
momento, o que implica na impossibilidade de se formar estoques de 
serviços. Produtos podem ser produzidos e estocados. 
 Participação do cliente no processo dos serviços - Muitos autores já 
defenderam que a presença do cliente no momento da prestação do 
serviço é uma característica marcante dos serviços. Porém, com o advento 
da internet e dos serviços prestados por telefone, esse conceito mudou e, 
desde então, entende-se que a presença não é necessária, mas sim a 
participação do cliente no processo. 
 Intangibilidade – Assume-se que “serviços são ideias e conceitos; 
produtos são objetos”. Isso porque produtos são palpáveis e serviços não. 
Produtos são tangíveis e serviços intangíveis. 
 Perecibilidade - Tal e qual um alimento fora de validade, os serviços são 
perecíveis. Não podem mais ser comercializados. Há uma única ressalva 
na comparação: o alimento teve um tempo de validade, nossa 
comparação é depois do prazo vencido, apenas. 
 Heterogeneidade - Serviços estão atrelados a expectativas dos clientes. 
Pela sua própria razão de surgimento — melhoria da qualidade de vida 
das pessoas —, os serviços devem atender ao que o cliente espera e 
necessita. 
 Transportabilidade – Produtos podem ser transportados, já serviços 
não. Vale ressaltar que apesar de não ser possível transportar um serviço, 
o mesmo pode se deslocar de um lugar para outros para que ocorra a 
prestação. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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O que é um processo produtivo 
 
Um processo produtivo consiste na transformação de entradas de insumos 
para fabricação de um determinado produto após sua solicitação e especificação 
do cliente e a saída desses insumos transformados 
no produto final. Quando falamos em 
transformação, nos referimos ao uso de recursos 
para mudar o estado ou condição de algo para 
produzir Outputs. A produção envolve os recursos 
de Inputs usados para transformar algo ou para 
ser transformado em Outputs de bens ou serviços. 
 
 
Figura 4: Processo de transformação Input e Output; 
 
 
Fonte: Slack (1997) 
 
Outputs: Saída do produto final 
ou serviço depois do seu processo de 
transformação. 
Inputs: É a entrada de insumos 
para transformação do produto final. 
Administração da Produção e Operações 
 
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A tabela abaixo mostra que é possível descrever uma ampla variedade de 
operações, mudando seus recursos de input, processo de transformação e seus 
Outputs, um exemplo disso é, uma fábrica de automóveis contém corte e 
conformação de metais e processos de montagem, enquanto o hospital contém 
diagnósticos, processos assistenciais e terapêuticos. 
A fábrica de automóveis usa seus funcionários e instalações para transformar 
aço, plástico, tecido, pneus entre outros materiais necessários para a fabricação. 
Por outro lado, os funcionários e a tecnologia, de um hospital transformam os 
próprios consumidores. Os pacientes fazem parte do input e do output de 
produção, eles que serão processados. 
 
Figura 5: Algumas operações descritas como processos de 
 input-transformação-outputs. 
 
Fonte: DAVENPORT, 1997 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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Tipos de operações de produção 
Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos 
de input em output de bens e serviços, apresentam diferenças em quatro aspectos: 
1. Volume de output; 
2. Variedade de output; 
3. Variação da demanda do output; 
4. Graus de visibilidade. 
 
Dimensão volume 
Para explicar a dimensão volume, considere um restaurante onde existe uma 
grande variedade de pratos em seu cardápio, mas por outro lado o volume de 
saídas desses pratos será consideravelmente menor. 
As operações de produção podem variar desde produzir volumes muito 
elevados de produtos ou serviços, com baixa variedade (como é o caso, por 
exemplo, das indústrias alimentícias ou do serviço de transportes metroviários) até 
volumes muito baixos com variedade elevada (como exemplo dos móveis 
artesanais, da alta costura ou da construção naval). Esta relação é sempre 
inversamente proporcional, quando volume alto, variedade baixa e vice-versa. 
 
Dimensão variedade 
A variedade do serviço oferecido permite atender bem às necessidades de 
seus consumidores; vejamos, o custo por quilômetro rodado para um taxi será mais 
alto do que para um transporte de ônibus, embora ambos atendam mais ou menos 
os mesmos consumidores, o serviço de táxi possui, teoricamente, um número 
infinito de rotas para oferecer a seus passageiros, enquanto o serviço de ônibus 
tem rotas definidas, deixando o passageiro sem muita escolha. Nos ônibus tudo é 
padronizado e regular, a falta de mudança e de interrupção da operação diária, 
resulta em custos relativamente baixos, comparados ao do taxi para o mesmo 
percurso. 
Administração da Produção e Operações 
 
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Dimensão variação 
Quando uma empresa tem diferentes tipos de produção, como por exemplo, 
indústrias de confecção de roupas, pode acontecer de alguns departamentos 
confeccionar poucas peças em determinadasépocas do ano, como no verão, a 
produção de calças e jaquetas são menores, enquanto a de shorts e blusas regatas 
são maiores, isso acontece por conta da variação das demandas. 
 
Dimensão visibilidade 
Visibilidade quer dizer o quanto das suas atividades são percebidas pelos 
clientes. Essas atividades são percebidas através do atendimento das necessidades 
dos clientes, como atendimento rápido, entregas no prazo, produto ou serviço com 
as devidas especificações conforme combinado. 
 
4 vs da produção 
Todas as quatro dimensões explicadas acima, possuem implicações para o 
custo dos produtos ou serviços, exemplificando, alto volume, baixa variedade, 
baixa variação e baixa visibilidade, todos ajudam a manter os custos de 
processamentos baixos. De forma inversa, baixo volume, alta variedade, alta 
variação e alta visibilidade. 
 
O que é administração da produção 
 
As funções gerenciais de uma empresa administram o sistema de produção, e 
seu principal objetivo é designar planejamento e metas, assim como, de qual 
maneira atingir de maneira rápida essas metas. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
27 
Objetivos empresariais 
São os objetivos que uma organização pretende alcançar, esses objetivos são 
guias básicos que suportam a tomada de decisão e são também os critérios de 
avaliação dos resultados. Alguns exemplos de objetivos são: crescer, ter lucro, 
fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos 
aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, satisfazer as necessidades dos 
consumidores etc. 
Um fator mais importante a ser considerado com relação aos objetivos é o 
tempo envolvido, que são objetivos de longo prazo, aqueles que devem ser 
atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que são de 1 a 5 anos e por 
último os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até 1 ano. 
Alguns desses objetivos citados podem ocasionar de estar em conflito e para 
perceber esses conflitos às vezes é difícil e depende de uma análise acurada do 
assunto, já outros são o contrário, estão em evidencia, tornando fácil a sua 
percepção, como por exemplo, pagar melhores salários versus minimizar os custos 
da mão de obra, reduzir impostos versus aumentar os benefícios sociais, reduzir 
investimentos versus desenvolver novos produtos, entre outros. 
 
Importante! 
É importante saber que é impossível todos os objetivos da empresa 
serem atingidos ao mesmo tempo, deverá ser decidido quais programas serão 
iniciados e quais programas já existentes deverão ser melhorados ou até pausá-los. 
Os objetivos devem ser distribuídos na ordem, primários, ou seja, no sentido dos 
que são fundamentais para consecução de outros, que são classificados como 
secundários. A distribuição dos objetivos seguindo uma hierarquia, ajudará a 
colocar ênfase nos objetivos prioritários. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
28 
As funções gerenciais 
A administração da produção e operações se preocupa em harmonizar os 
objetivos da organização, para isso, trabalha com o planejamento, organização, 
direção e controle. 
O planejamento estabelece linhas de ação para que sejam seguidas com o 
objetivo de satisfazer os objetivos estabelecidos. 
Organização tem como finalidade juntar todos os recursos produtivos, que são 
de mão de obra, matéria-prima, equipamentos e o próprio capital, esses recursos 
são importantes para as atividades que foram planejadas. 
Direção organiza todo o planejamento que já foi estabelecido, tira do papel e 
designa tarefas e responsabilidades aos empregados para que esse planejamento 
seja executado. 
O controle fica com a função de monitorar, fiscalizar as atividades e verificar se 
estão de acordo com os projetos que foram planejados, envolve também a 
avaliação de desempenho dos empregados e a consequente aplicação de medidas 
corretivas se necessário. 
O planejamento pode ser classificado em três grandes níveis, afetando fatias 
maiores ou menores da empresa: 
 
Nível Estratégico 
O planejamento estratégico envolve: políticas corporativas, escolha de linhas 
de produtos, localização de novas fábricas, unidades de atendimentos etc. O 
planejamento estratégico envolve a linha tempo de longo prazo e como 
consequência, altos graus de riscos e incertezas. 
Administração da Produção e Operações 
 
29 
Nível Tático 
O nível tático tem relação com a alocação e a utilização de recursos para a 
linha de produção. Nas indústrias, o planejamento tático ocorre no nível de fábrica, 
em médio prazo e com grau de risco moderado. 
 
Nível Operacional 
O planejamento operacional são as atividades de curto prazo, aquelas tarefas 
rotineiras e decorrem de um plano tático. A alta gerência é responsável pelos 
objetivos da organização, que são: lucro, posição de competição, etc. As decisões 
da alta gerência podem afetar o futuro da empresa a longo prazo. Os planos da alta 
gerência são reportados para a média gerência para que sejam cumpridos. O 
planejamento da média gerência é em tempos mais curtos e consequentemente 
mais tempo deve ser alocado as atividades da direção, pelo grande número de 
funcionários diretos sob esse nível. E por último o nível da supervisão, que atende 
os objetivos de curto prazo. 
 
Fluxos de mercadorias, serviços e capitais 
 
Toda e qualquer empresa tem como principal objetivo atender as 
necessidades e requisitos dos seus clientes/consumidores. Afinal são os 
consumidores que garantem a sobrevivência da empresa através da compra dos 
produtos/serviços oferecidos que geram receita para a empresa. Os produtos e/ou 
serviços produzidos por uma empresa, devem estar à disposição de seus clientes, 
na quantidade, no tempo, no local e com a qualidade desejada. 
As empresas necessitam de uma gestão da cadeia de suprimentos cada vez 
mais eficaz já que é o conjunto de abordagens utilizado para integrar de modo 
eficiente, fornecedores, fabricantes, armazéns e pontos de venda de tal forma que 
os produtos sejam fabricados e distribuídos nas quantidades certas para as 
locações adequadas e no tempo certo de forma a minimizar os custos globais1 do 
sistema e satisfazer os requerimentos relativos aos níveis de serviço exigido pelo 
cliente e com isso contribuindo fundamentalmente para administração das 
operações garantindo a satisfação plena dos consumidores desde a aquisição da 
matéria-prima até a entrega do produto ao cliente. 
Administração da Produção e Operações 
 
30 
 
Com a globalização das economias mundiais os produtos e seus insumos 
podem ser produzidos em qualquer lugar do mundo onde as empresas em busca 
de melhores condições localizam suas plantas produtivas a partir de 3 princípios: 
Foco no mercado, foco na família de produtos e foco no processo. Com o foco no 
mercado, a empresa localiza as plantas em diferentes mercados buscando sempre 
a maior proximidade possível ao mercado consumidor. Com foco na família de 
produtos, a empresa localiza as plantas em diferentes partes do mundo, orientada 
por economias de escala. Cada planta especializa-se em uma família específica de 
produtos. E o foco no processo a empresa localiza suas plantas em diferentes 
partes do mundo, mas cada planta especializa-se em passos específicos do 
processo de manufatura. 
No tocante aos serviços, o volume tende a ser ainda maior. Com a melhoria 
dos meios de comunicação, é normal encontrarmos empresas com seus 
departamentos de cobranças, de atendimento ao cliente, jurídico em cidades e até 
países diferentes. Na área de mercados de capitais, temos os fluxos de dinheiro 
que, como uma "nuvem”, vaga sobre o mundo à procura de locais onde possam 
"descer" e obter o máximo rendimento possível.Objetivos da administração da produção/operações 
 
O principal objetivo de toda e qualquer empresa e atingir o seu objetivo 
estratégico definido que passa pela transformação de insumos em produto 
acabado ou em um serviço prestado. Neste âmbito que aparece a Administração 
da Produção/Operações que tem como seu principal objetivo fazer com que esse 
processo de transformação ocorra da maneira mais eficaz e eficiente possível. 
Esta transformação ocorre na fábrica que atualmente vem se caracterizando 
pelo uso intensivo de tecnologia visando a automação e a minimização de erros 
humanos. Neste contexto, ferramentas como computer aided design (CAD), 
computer aided manufacturing (CAM), computer integrated manufacturing (CIM), 
manufacturing resource planning II (MRP II), enterprise resource planning (ERP), 
Electronic Data Interchange (EDI) são utilizadas, tudo isso alinhado com o novo 
perfil de trabalhador que passa a ser mais cerebral e deixa de ser braçal. 
Administração da Produção e Operações 
 
31 
 
Outro objetivo e foco da administração da produção/operações é a busca por 
elevados índices de produção a baixo custo, com isso a empresa elimina as 
atividades que não agregam valor, o retrabalho e o desperdício também é 
abominável, assim como a busca pela redução de custos também é incansável e 
um dos grandes vilões que é o estoque, este também é reduzido ao máximo 
buscando a implementação do modelo de just in time. 
Just in time é um modelo de gestão da produção, em que os insumos são 
fornecidos apenas no momento em que serão processados que é uma opção para 
substituir o modelo Just in Case, no qual grandes quantidades de materiais e 
produtos ficavam estocados para estarem disponíveis quando fossem necessários 
ao processo produtivo. 
Tendo como objetivo a diminuição dos estoques e a consequente redução de 
custos, pois, com ele, torna-se necessária menos área disponibilizada e menor 
capital empatado onde um produto só é fabricado quando é feito um pedido de 
compra por parte do cliente. É desencadeada, então, uma reação em cadeia para 
trás que vai até a requisição dos insumos necessários à produção junto aos 
fornecedores. 
Outro ponto que as empresas buscam em suas operações é a produção 
enxuta, onde a autoridade do colaborador, no que se refere à qualidade do 
produto, é praticamente ilimitada. Ele pode, a qualquer instante, parar a linha de 
produção, uma vez constatada uma não conformidade já ocorrida em vias de 
ocorrer. O espírito de grupo e de compromisso mútuo está presente. Todos os 
outros colaboradores procuram ajudar na solução de problemas para que a linha 
volte à normalidade o mais rápido possível. Metodologias de identificação e 
solução de problemas, como o diagrama de Ishikawa (causa e efeito ou espinha de 
peixe), são amplamente difundidas e incorporadas à cultura de todos os 
colaboradores. 
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada para o 
gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos e desenvolvida 
pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, no ano de 1943, e foi aperfeiçoado nos 
anos seguintes. 
Administração da Produção e Operações 
 
32 
 
Esta ferramenta consiste em uma forma gráfica usada como metodologia de 
análise para representar fatores de influência (causas) sobre um determinado 
problema (efeito). 
Também é denominada de Diagrama de Ishikawa, devido ao seu criador, ou 
Diagrama Espinha de Peixe, devido à sua forma (MIGUEL, 2006). O diagrama de 
causa-efeito pode ser elaborado perante os seguintes passos: 
 Determinar o problema a ser estudado (identificação do efeito); 
 Relatar sobre as possíveis causas e registrá-las no diagrama; 
 Construir o diagrama agrupando as causas em “6M” (mão-de-obra, 
método, matéria-prima, medida e meio-ambiente); 
 Analisar o diagrama, a fim de identificar as causas verdadeiras; 
 Correção do problema. 
 
Conforme demonstrado na figura abaixo: 
 
Figura 6: Diagrama de Ishikawa 
 
 
Fonte: Martins, 2005 
 
Administração da Produção e Operações 
 
33 
Apesar da preocupação com a administração da produção/operação, a gestão 
dos processos também tem uma importância fundamental onde é feita a utilização 
de indicadores de desempenho amplamente discutidos e aceitos por todos os 
colaboradores que estiverem intimamente ligados aos objetivos estratégicos e 
táticos da empresa. 
A atenção aos objetivos dos clientes guia o projeto, e a utilização de técnicas 
como o desdobramento da função qualidade (Quality Function Deployment - QFD) 
conhecido também como a casa da qualidade e a análise de falhas (Jailure Mode 
and Effect Analysis - FMEA) asseguram maior qualidade e confiabilidade aos 
produtos. O QFD foi desenvolvida pelos japonês Yoji Akao na década de 60 e tem 
como objetivo auxiliar a equipe que está trabalhando no desenvolvimento de 
produtos, pois com essa ferramenta é possível incorporar as necessidades do 
cliente. Com a ferramenta QFD é possível conhecer as necessidades dos clientes e 
com elas ordená-las de modo que a empresa possa avaliar quais e quando elas 
serão incorporadas ao novo produto em desenvolvimento, através das quatro 
matrizes conforme abaixo: 
 
Figura 7: Figura ilustrativa do QFD 
 
Fonte: Moreira, 1998 
 
Administração da Produção e Operações 
 
34 
Outra ferramenta utilizada é o FMEA (failure mode and effect analysis) que 
consiste no processo de submeter determinado produto a uma série de atividades 
no intuito de detectar possíveis falhas e a sua respectiva probabilidade de 
ocorrência. 
Com os resultados obtidos com o FMEA, a empresa obterá uma lista das 
possíveis falhas e conseguirá ordená-la ao seu critério (dano caso ocorra, maior 
probabilidade de ocorrência) e assim buscará eliminar tais falhas e verificar quais 
alterações seriam necessárias no processo produtivo e no produto. 
Existem quatro tipos de FMEAs que se distinguem a partir do que está sendo 
avaliado, os tipos são: 
 FMEA de design: São analisadas as falhas que poderão ocorrer ao longo 
do projeto do produto. 
 FMEA de processos: São analisadas as falhas que ocorrem decorrentes 
do planejamento e execução do processo. 
 FMEA de sistemas: São analisadas as falhas que ocorrem decorrentes 
dos sistemas utilizados. 
 FMEA de serviços: São analisadas as falhas que ocorrem decorrentes dos 
serviços prestados ao consumidor. 
 
Segundo BARKAI (1999), os mecanismos utilizados no FMEA são relativamente 
simples, a empresa precisa identificar as falhas em potencial e analisa-las e 
classifica-las em relação à 3 aspectos: Severidade, detectabilidade e probabilidade. 
Pela ponderação desses 3 índices, tem-se à disposição, os modos de falha 
ordenados de acordo com a sua importância. Desta maneira, obtêm-se uma tabela 
que auxilia na tomada de decisões de mudanças (relacionadas com o aumento de 
confiabilidade) no projeto. (BARKAI, 1999), 
As empresas buscam produtos com um menor número de componentes, pois 
assim fica mais fácil o gerenciamento do seu estoque. Elas buscam produtos 
modulados, onde a partir deste produto consegue-se obter flexibilidade e assim 
obter uma gama de outros produtos a partir destes componentes moduláveis. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
35 
 
A comunicação visual está cada vez mais presente nas fábricas e escritórios. A 
informação passa a ser compartilhada entre todos os funcionários da empresa 
deixando de ficar apenas nas mãos dos gerentes e coordenadores. Com isso, 
informações da meta semanal, quantidade produzida, percentual de defeitos etc. 
ficam espalhadas por toda a organização. 
As informações são disponibilizadas em tempo real, com a utilização de 
painéiseletrônicos conectados a vários terminais de entrada de dados e de leitoras 
ópticas que, como parte integrante de sistema de código de barras, são 
responsáveis pelo monitoramento do processo produtivo, pelo recebimento de 
matéria-prima, pela expedição de produtos acabados, pelo ponto dos 
colaboradores etc. 
Dessa forma, é baixa a necessidade de papéis circulando no ambiente de 
trabalho - tudo está à vista de todos. A utilização das cores é explorada ao máximo, 
com cartões kanban, contêineres, bancadas etc., coloridos de forma a transmitir 
uma ou mais informações sobre o andamento dos processos; 
Em muitas empresas, o sistema just-in-time utiliza colaboradores que fazem a 
distribuição dos componentes em roller skates (desde que o peso e o volume 
permitam), que possibilitam maior rapidez e menor cansaço. 
Outra tendência é que vários funcionários são virtuais, ou seja, trabalham com 
laptop e se conectam cada dia em um lugar diferente - dentro ou fora da empresa. 
Há tomadas espalhadas por todo lugar: na lanchonete, no jardim de inverno ou no 
"redário". O funcionário chega e conferem na tela os locais disponíveis. 
Outro foco é a gestão do conhecimento, onde o conhecimento não está 
centralizado na figura do chefe de seção, mas compartilhado com todos os 
colaboradores. A prioridade não é a simples produção massificada, mas a produção 
em que os conhecimentos são aplicados para melhorar o desempenho. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
36 
 
Fatores que afetam a administração da produção/operação hoje 
 
Diversos são os fatores que influenciam a administração da 
produção/operação atualmente, dentre eles podemos destacar: 
Competição global – A grande competição mundial entre as empresas tem 
feito que elas se aperfeiçoem cada vez mais em suas atividades de administração 
de produção/operação, pois qualquer diferencial obtido neste processo pode gerar 
uma grande vantagem competitiva para a empresa. Como por exemplo, um custo 
inferior ou uma entrega mais ágil etc. 
Qualidade do serviço/produto e desafios de custo – Os consumidores têm 
aumentado a sua preocupação e nível de exigência em relação à qualidade do 
produto e do serviço que lhe é prestado, muito influenciado pela o aumento da 
competição global onde o consumidor passa a ter mais opções de escolhas o 
tornando mais exigente em relação à qualidade desejada. Desta forma, as 
empresas por questões mercadológicas ou judiciais estão aperfeiçoado as suas 
condições de qualidade fazendo com que obtenham níveis mínimos de qualidade. 
No que se refere aos desafios de custos, as empresas estão cada vez mais 
pressionadas para reduzi-los, muito motivadas pela grande competição existente, 
o cliente não aceita mais pagar preços altos para ter um produto/serviço de 
qualidade, pelo contrário, atualmente, os clientes querem qualidade com preços 
baixos; daí, as empresas são obrigadas a reduzir seus custos para que não impacte 
a sua rentabilidade. 
Avanços tecnológicos – Os avanços tecnológicos afetem e muito a 
administração da produção/operações atualmente. Esses avanços são responsáveis 
por muitas mudanças operacionais nas empresas. Com esses avanços as empresas 
conseguiram aumentar a produtividade e reduzir os custos de produção. Novos 
equipamentos automatizados geraram uma redução no número de funcionários e 
maior velocidade ao processo produtivo, gerando também um aumento no 
controle da qualidade reduzindo os erros produtivos ocorridos. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
37 
Questões de sustentabilidade – A sustentabilidade que podemos entender 
como sendo a perfeita harmonização dos aspectos econômicos, social e ambiental 
tem impactado demasiadamente a administração da produção/operações hoje em 
dia. As empresas se veem obrigadas a cumprir/atender a esses 3 aspectos o que 
culmina na alterações dos processos produtivos. No Âmbito ambiental, produtos 
ou processos produtos que gerem resíduos danos ao meio ambiente não são mais 
bem aceitos pelos consumidores fazendo com que a empresa modifique sua 
produção. No aspecto social, o funcionário passa a ser respeitado e valorizado não 
sendo mais admissível a utilização de uma mão de obra sem ser lhe dada as 
devidas condições de saúde e segurança para exercício de sua atividade. E no 
âmbito financeiro cada vez mais as empresas tem se preocupado, pois estão 
pressionadas pelos seus acionistas a dar lucro ao investimento feito. Sendo assim, a 
sustentabilidade influencia e ainda influenciará por muito tempo a administração 
da produção/operação das empresas. 
 
Avaliação da produtividade 
 
A produtividade e os indicadores de produtividade vêm sendo utilizados ao 
longo do tempo por pessoas, organizações e nações para medir e acompanhar o 
próprio desempenho. Porém, em muitos casos, tais indicadores de produtividade 
são subutilizados, ou seja, por não serem trabalhados de forma sistêmica acabam 
por não fornecer uma visão integral das atividades. (King et al, 2011). 
O conceito produtividade foi introduzido e desenvolvido nas organizações 
com o intuito de avaliar e melhorar o desempenho delas. Inicialmente, a 
produtividade era calculada pela razão entre o resultado da produção e o número 
de empregados. Por um longo período, esta fórmula representou a produtividade 
da organização. Com ela almejava-se o aumento da produção por empregado 
utilizado. Outras formas de medir a produtividade surgiram ao longo do tempo, 
relacionando o resultado da produção com a utilização de outros recursos como, 
por exemplo, energia, matéria-prima, insumos, entre outros. (King et al, 2011) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
38 
 
Até assumir o presente conceito econômico da razão entre entradas e saídas, a 
produtividade veio sendo definida de diferentes maneiras por diferentes pessoas 
no decorrer dos séculos. Entradas correspondem aos recursos empregados no 
processo produtivo como matéria-prima, equipamentos, trabalho e outros fatores 
de produção, enquanto que saídas correspondem aos resultados do processo 
produtivo, obtidos por intermédio da utilização desses recursos. Em outras 
palavras, produtividade corresponde a uma medida para se verificar quão bem os 
recursos para se produzir um determinado resultado são empregados (SHIMIZU; 
WAINAI; AVEDILLO-CRUZ, 1997). 
 
Na próxima unidade aprenderemos tudo sobre a localização de empresas. 
Perguntas do tipo, onde, como, quais fatores levar em consideração, serão 
respondidos. 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
39 
 
Exercícios – Unidade 1 
 
1.Contribuíram significativa para a evolução da administração da produção, 
Exceto: 
a) James Hargreaves. 
b) Adam Smith. 
c) James Watt. 
d) Eli Whitney. 
e) Thomas Edson. 
 
2.São características de produtos e serviços respectivamente: 
a) Estoque é comum; estoque impossível. 
b) Padronização dos insumos é difícil; Padronização dos insumos é comum. 
c) Influência da mão de obra é alta em ambos. 
d) Padronização do produto final é comum em ambos. 
e) Produto final é intangível em ambos. 
 
3.O que é Input: 
a) Saída do produto final. 
b) Um tipo de produto. 
c) É a entrada de insumos para transformação do produto final. 
d) Nome de um importante personagem para a evolução da administração 
da produção. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores. 
Administração da Produção e Operações 
 
40 
4.Os 4 Vs da produção são: 
a) Volume, variedade,variação e velocidade. 
b) Variedade, variação, velocidade e visibilidade. 
c) Volume, variedade, velocidade de visibilidade. 
d) Volume, variedade, variação e visibilidade. 
e) Volume, variedade, variação e validade. 
 
5.Quais são os três níveis de planejamento: 
a) Alto, médio e baixo. 
b) Estratégico, tático e operacional. 
c) Diretoria, Gerencial e operacional. 
d) Estratégico, Gerencial e operacional. 
e) Estratégico, tático e execução. 
 
6.O desenvolvedor do diagrama de causa e efeito foi: 
a) Kaoru Ishikawa. 
b) Yoji Akao. 
c) James Hargreaves. 
d) Adam Smith. 
e) James Watt. 
 
7.O Quality Function Deployment (QFD) também é conhecido como: 
a) Casa da Irmandade. 
b) Casa da Qualidade. 
c) Asa da Qualidade. 
d) Matriz da Qualidade. 
e) Casa da Não Qualidade. 
Administração da Produção e Operações 
 
41 
 
8.São 4 tipos de failure mode and effect analysis (FMEA): 
a) Design, processo, produto e sistema. 
b) Processo, produto, sistema e serviço. 
c) Design, produto, sistema e serviço. 
d) Design, processo, produto e serviço. 
e) Design, sistema, serviço, operação. 
 
9.Defina Just in time: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
10.Defina Processo produtivo 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
Administração da Produção e Operações 
 
42 
Administração da Produção e Operações 
 
43 
 
Localização de empresas 2
Administração da Produção e Operações 
 
44 
 
Caro aluno, 
Nesta unidade, vamos estudar sobre a localização de empresas e ao final dela 
seremos capazes de entender todo o processo de escolha da localização de uma 
planta produtiva. 
 
Objetivos da unidade: 
Temos como objetivos desta unidade apresentar os principais aspectos que 
influenciam e impactam na decisão das empresas em qual localidade deverão se 
instalar. 
 
Plano da unidade: 
 O fator globalização da economia 
 O cenário da localização 
 Fatores que influem na localização 
 Localização de empresa industrial 
 Localização de lojas 
 Modelos adicionais 
 
 
Bons estudos! 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
45 
 
No quesito localização, podemos dizer que são decisões estratégicas e que 
fazem parte do processo de planejamento, localizar significa determinar o local 
onde será a base de operações, que será onde serão fabricados os produtos ou 
prestação de serviços. Alguns critérios na hora de escolher a localização são 
primordiais para a tomada de decisão correta, como por exemplo, algumas 
empresas consideram mais importante ficarem próximas aos clientes (como no 
caso de um supermercado, uma delegacia, ou um hospital), outras empresas 
optam em estar localizadas próximas das matérias-primas e/ou dos componentes 
(como uma fábrica de materiais de construção), existem ainda aquelas que 
preferem estar localizadas nas proximidades onde a mão de obra seja abundante. 
A localização parece aplicar-se somente para novas empresas no mercado, na 
maioria das vezes sim, mas isso também acontece para empresas antigas no 
mercado, isso acontece quando, por exemplo, os insumos básicos à operação da 
empresa se esgotam, tornando-se insuficientes ou muito caros sua aquisição. Às 
vezes, o crescimento da demanda não pode ser satisfeito com a mera expansão da 
capacidade da localização existente, tornando necessária a busca de um novo local 
de operações. Para a tomada de decisão sobre a melhor estratégia a ser tomada 
para melhor localizar uma empresa não é fácil, requer grandes esforços de projetos 
e implantação, que podem durar vários anos. 
Quanto à questão de opções de localizações, existem muitas opções, será 
necessário selecioná-las em um número limitado entre as opções. Essa pré-seleção 
deve levar a escolhas potencialmente aceitáveis, sem o que não haverá o problema 
de localização. Em alguns casos, o estudo da localização pode envolver, ainda, a 
determinação de um local distinto para a sede administrativa, ou da área comercial 
da empresa, que não necessariamente precisa estar junto à base operacional. Este 
estudo leva em consideração, basicamente, os seguintes fatores: 
 Disponibilidade de recursos e facilidade de obtenção de matéria-prima; 
 Disponibilidade de mão de obra; 
 Infraestrutura do local; 
 Localização dos mercados consumidores. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
46 
 
O fator globalização da economia 
 
De acordo com Deluiz (2016), os anos 90 têm presenciado a intensificação e o 
aprofundamento de mudanças substantivas na dinâmica do capitalismo 
internacional gestadas nas duas décadas anteriores. A mundialização dos 
mercados, sua crescente integração, a deslocalização da produção para outros 
mercados, a multiplicidade e multiplicação de produtos e de serviços, a tendência à 
conglomeração das empresas, a mudança nas formas de concorrência e a 
cooperação interindustrial alicerçada em alianças estratégicas entre empresas e em 
amplas redes de subcontratação, a busca de estratégias de elevação da 
competitividade industrial, através da intensificação do uso das tecnologias 
informacionais e de novas formas de gestão do trabalho, são alguns dos elementos 
de sinalização das transformações estruturais que configuram a globalização 
econômica. O avanço deste processo - que transcende os fenômenos meramente 
econômicos, invadindo as dimensões políticas, sociais e culturais traz como 
consequências, mudanças no tamanho e nas atribuições do Estado, a 
desregulamentação das economias nacionais, a reestruturação do mercado de 
trabalho, novas formas de organização do trabalho, a flexibilização do trabalho, o 
crescimento dos empregos precários, o desemprego cíclico e estrutural, e a 
exclusão de contingentes de trabalhadores do mercado formal. A forte 
segmentação da força de trabalho ocorre num quadro de desmobilização de 
movimentos reivindicatórios e de dificuldades de organização e sindicalização dos 
trabalhadores. À globalização econômica corresponde, pois, a globalização do 
mundo do trabalho e da questão social. 
Conforme Lastres et al, (1998) a ideia predominante subjacente ao termo 
globalização econômica é que se caminharia para um mundo sem fronteiras, com a 
predominância de um sistema internacional autônomo e socialmente sem raízes, 
onde os mercados de bens e serviços se tornam crescentemente globais. Nessa 
perspectiva, sustenta-se que a economia mundial é dominada por “forças de 
mercado incontroláveis”, cujos principais atores econômicos são grandes 
corporações transnacionais que não devem lealdade a nenhum Estado-nação e 
que se estabelecem em qualquer parte do planeta, exclusivamente, em função de 
vantagens oferecidas pelos diferentes mercados. Assim, apregoa-se que a única 
Administração da Produção e Operações 
 
47 
forma de evitar se tornar um perdedor - seja como nação, empresa ou indivíduo - é 
ser o mais articuladoe competitivo possível no cenário global. Neste quadro, o 
papel dos Estados nacionais, particularmente da periferia menos desenvolvida, é 
descrito como extremamente diminuído senão anulado, só lhes restando a 
aceitação incondicional e o azeitamento do crescente processo de 
desenvolvimento das forças econômicas em escala global. Paralelamente, a 
ideologia da globalização tem servido aos governos como bode expiatório, ao se 
transferir a responsabilidade pelas vicissitudes econômicas e sociais nacionais para 
o âmbito das forças supranacionais, fora de seu controle. 
 
O cenário da localização 
 
A análise da posição geográfica de uma planta produtiva ou de um armazém 
de uma organização leva em consideração diversos aspectos, dentre eles, pode-se 
destacar: 
 Disponibilidade de matéria-prima; 
 Facilidade de obtenção de matéria-prima; 
 Disponibilidade de mão de obra; 
 Infraestrutura do local; e 
 Localização dos mercados consumidores. 
 
De acordo com Peinado & Graeml (2011) a escolha da localização da empresa, 
trata-se de uma decisão de longo prazo, pois requer planejamento e implantação 
do mesmo - as decisões de localização, principalmente no caso de grandes plantas 
industriais ou comerciais, levam a um compromisso de longo prazo com o novo 
local escolhido. Não é possível mudar uma empresa de local com frequência. 
Tampouco é possível “testar” as alternativas de instalação, previamente. Convém 
ressaltar que, em alguns casos, particularmente no Brasil, a negociação entre a 
empresa, interessada em benefícios fiscais e a administração pública local, 
interessada na geração de empregos e atração de outros empreendimentos para a 
região, pode durar meses, alimentando um verdadeiro jogo de interesses políticos 
entre as administrações públicas dos locais pré-selecionados como alternativas de 
Administração da Produção e Operações 
 
48 
localização. Envolve elevado investimento, investimento esses com custo de um 
projeto adequado individualmente para cada necessidade: via de regra, os custos 
de compra do terreno, construção, reformas, montagem de equipamentos, 
contratação de pessoal e com aspectos burocráticos são consideráveis, fazendo 
com que a decisão precise ser tomada com o necessário cuidado além do mais, o 
processo de desmanche também é igualmente difícil e custoso. Tem impacto 
direto nos custos da operação - uma decisão de localização de caráter emocional 
ou sem critério pode levar a custos desnecessários de transporte, deficiência de 
mão de obra na comunidade local, problemas com os órgãos de proteção 
ambiental, falta de infraestrutura adequada, além de inúmeros outros problemas 
que podem acarretar sérios transtornos posteriores à instalação da operação no 
local escolhido. 
Desta forma, segue abaixo, a figura que ilustra as abordagens gerais para se 
tomar decisões sobre localização: 
 
Figura 8: Abordagens gerais nas decisões sobre localização 
 
Fonte: LEVY, M. B. Administração de Varejo. São Paulo: Editora Atlas, 2000. 
 
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Fatores que influem na localização 
 
Existe uma lista de fatores que podem influenciar nas decisões sobre a 
localização da empresa, nem todos são igualmente importantes, pois a localização 
é um problema específico para cada empresa. Segundo Slack (1997) e Peinado & 
Graeml (2011) destacam-se como os principais fatores que impactam na escolha da 
localização das empresas: 
 
1 - Localização das matérias-primas 
Um dos motivos para a empresa optar em estar localizada próximo à obtenção 
de sua matéria-prima é para diminuir os custos com transporte desses materiais, se 
demandarem condições muito especiais e custosas para esse transporte, isso 
poderá atrair a empresa para perto do depósito, fonte de sua matéria-prima. 
Matérias-primas perecíveis são geralmente utilizadas em empresas do ramo de 
alimentos, como cooperativas agrícolas, indústrias pesqueiras, processadoras de 
alimentos frescos como frutas, legumes e verduras. Para evitar que ocorra 
deterioração no transporte, empresas que utilizam matéria-prima perecível 
também optam por localizar-se próximo à sua fonte de abastecimento. O mesmo 
acontece com empresas que utilizam animais vivos como matéria-prima, os quais 
geralmente requerem cuidados especiais de transporte. É conveniente localizar 
abatedouros e frigoríficos nas adjacências das regiões produtoras de gado. 
 
Importante! 
Existem empresas que possuem mais de um fornecedor, desta forma 
fica impossível à empresa estar locada próximo de todos eles ou até mesmo dos 
mais importantes, pois em um processo produtivo cada fornecedor tem seu peso e 
sua importância para a produção de um produto. 
 
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2 - Mão de obra 
As principais considerações sobre mão de obra dizem respeito ao salário 
médio praticado na região à disponibilidade de profissionais qualificados e ao 
poder dos sindicatos com quem a empresa precisará negociar. Empresas que 
dispõem de processos intensivos em mão de obra provavelmente estarão mais 
preocupadas com seu custo. Existem diferenças salariais não somente entre as 
diversas regiões brasileiras como também entre capitais e pequenas cidades do 
interior e também entre países. Via de regra, o poder dos sindicatos da região que 
determina o valor do piso salarial, de modo que a atuação do sindicato e o seu 
“poder de barganha” também devem ser levados em consideração. Naturalmente, 
a qualidade, a produtividade e habilidades desta mão de obra também são fatores 
importantes a serem considerados. Algumas empresas não desejam se onerar com 
altos custos de treinamento de pessoal. 
Outro fator mais subjetivo, mas não menos importante diz respeito à cultura 
da mão de obra regional. Questões como absenteísmo, rotatividade, hábitos de 
higiene pessoal e saúde física podem estar fortemente ligados à cultura da região e 
têm impacto na produtividade. Convém lembrar que mesmo uma excelente 
escolha do local, do ponto de vista da qualidade da mão de obra local não elimina 
a necessidade de um bom trabalho de seleção, treinamento e ambientação, 
orientado pela área de recursos humanos da empresa. 
Um ponto a ser considerado diz respeito à relativa dominação que a empresa 
exercerá sobre a comunidade. Quanto maior a dominação, ou seja, quanto mais a 
cidade depender da empresa em questão de emprego, mais dificuldades serão 
criadas para a redução da produção e demissão de empregados, podendo gerar 
alguns problemas sociais que qualquer empresa gostaria de evitar. 
Quando ocorrer da mudança de localização da empresa, ela precisará pensar 
nas transferências de seus funcionários, em termos de pagamento extra, devido à 
legislação vigente no Brasil, isso gerará um custo, muitos funcionários se recusam a 
transferência, por valorizar o local onde moram e o estilo de vida que levam. 
 
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3 - Energia elétrica 
A oferta de energia elétrica e a garantia de sua disponibilidade para 
ampliações é um fator que se tornou mais relevante para as empresas que 
dependem muito deste insumo. O colapso do fornecimento de energia elétrica no 
Brasil, em 2001, conhecido como “apagão”, que obrigou a imposição de quotas de 
utilização de energia, prejudicou as empresas brasileiras. A garantia de 
disponibilidade de energia elétrica a preços competitivos pode representar fator 
decisivo para as indústrias que exigem grande quantidade de energia elétrica em 
seu processo produtivo, como é o caso, por exemplo, da extração eletrolítica do 
alumínio. 
 
4 - Água 
Muitas indústrias precisam de grande quantidade deágua, tanto como 
matéria-prima de seus produtos, como para o funcionamento de seus processos. 
Fábricas de papel e celulose, refinarias de açúcar e álcool, indústrias de alimentos, 
indústrias de perfumaria, bebidas e refrigerantes representam alguns exemplos de 
empresas que necessitam de grandes quantidades de água. A água também é 
bastante utilizada em processos de vulcanização da borracha, para o resfriamento 
dos moldes de injetoras plásticas e resfriamento de prensas hidráulicas de 
estampagem. Em muitos casos, as empresas lançam mão de poços artesianos para 
captação da água necessária aos seus processos ou desviam água de rios ou 
riachos. Em qualquer destas situações, é necessário um estudo de impactos 
ambientais e a negociação com órgãos oficiais e ONGs que podem levar meses ou 
até anos! O Brasil, a exemplo de outros países, tem rigorosas leis ambientais para o 
uso e devolução de águas utilizadas pelas empresas. O custo da implantação das 
instalações de tratamento das águas utilizadas nos processos industriais, em 
função de características locais, também deve ser levado em consideração por 
ocasião da decisão de localização. 
 
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5 - Facilidade e Incentivos Fiscais 
No Brasil, estados e municípios empreendem verdadeiras batalhas entre si de 
modo a atrair para si a instalação de novas empresas potenciais geradoras de 
emprego e futuras receitas fiscais na região. Por isso, é fundamental levantar o 
interesse da administração local. Não são raros os casos em que prefeituras doam 
terrenos, realizam obras de pavimentação nos arredores ou providenciam outras 
benfeitorias, e/ou proporcionam isenção de impostos municipais por determinado 
período, pois a presença da empresa é vista como desejável, pela geração de 
empregos, pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia no 
sentido da pujança econômica da comunidade. De outro lado, existem 
comunidades que colocam restrições à entrada de novas empresas, principalmente 
se estiverem associadas à poluição ambiental, e a questão de tráfego de veículos 
que podem levar a região a um congestionamento no trânsito. 
 
6 - Qualidade de vida e serviços essenciais 
É importante levar em consideração a qualidade de vida existente no local 
candidato às novas instalações. A qualidade da rede de ensino público e a 
oportunidade de acesso a ela têm representado um grande desafio para o país. A 
existência de universidades, faculdades e escolas técnicas deve ser levada em 
conta, porque elas representam a origem de recursos humanos para atuação nas 
empresas. Condições relacionadas ao idioma falado no local em que a planta 
produtiva será instalada e questões relacionada à violência do local o que pode 
impactar diretamente na administração da produção/operação da empresa 
comprometendo a segurança da circulação de cargas e pessoas. 
Devem ser levantados em conta, também, a qualidade dos serviços de 
transporte urbano, a infraestrutura de comunicações, creches, postos de saúde, 
hospitais, pronto-socorro, corpo de bombeiros e policiamento, assim como os 
índices de criminalidade, assaltos e furtos. Determinados locais impossibilitam a 
realização de um segundo turno de trabalho por falta de transporte ou de 
segurança em horários noturnos, por exemplo. Os custos adicionais com vigilância 
e o risco ao patrimônio da empresa e a integridade física dos seus funcionários não 
devem deixar de ser considerados. 
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7 - Localização dos mercados consumidores 
Os custos operacionais de transporte estão ligados à localização das fontes de 
suprimentos e à localização dos mercados consumidores, em relação à localização 
do próprio empreendimento. A melhor condição para minimizar os custos de 
captação de matéria-prima e distribuição de produtos acabados é uma localização 
próxima aos fornecedores e aos clientes. Infelizmente, isto nem sempre é possível 
devido ao elevado número de fornecedores e clientes e à grande extensão 
territorial do Brasil, quando nos referimos apenas ao mercado interno. Na avaliação 
deste quesito, é importante considerar os custos logísticos do transporte e do 
armazenamento, mas também a tolerância com relação ao tempo de entrega. 
Algumas instituições governamentais, sem fins lucrativos, normalmente são 
orientadas pelas necessidades dos clientes tais como: hospitais, postos de correio, 
delegacias, agências para atendimento de cidadãos. 
 
8 - Custos do terreno 
O custo de aquisição do terreno ou o seu aluguel deve ser também levado em 
consideração no momento da escolha. Esses custos variam entre países, estados e 
cidades. A maior atenção deve ser dada em uma operação do varejo onde se opte 
por atingir ao público de alta classe, o valor da compra/aluguel do terreno acaba 
tendo ainda uma maior relevância. 
 
Localização de empresa industrial 
 
A localização de um parque industrial é afetada por todos os fatores/variáveis 
abordados no tópico anterior. Como já mencionado, a relevância de cada variável 
será definida pela empresa levando em consideração o negócio que atua e o 
produto que fabrica. 
De acordo com Peinado & Graeml (2011) além da consideração das variáveis, a 
decisão deverá ser tomada em três níveis, são eles: 
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1 - Escolha da região ou pais 
A globalização e o avanço das tecnologias de informação possibilitaram as 
empresas a se instalarem em qualquer lugar do mundo. As empresas não precisam 
mais ficar limitadas as suas áreas de atuação na escolha do local a instalar a sua 
planta produtiva, elas agora podem escolher qualquer lugar do mundo que julgue 
conveniente como uma mão de obra mais barata ou mais qualificada. Empresas 
como a Nike, Accenture, McDonald´s são empresas mundiais com franquias em 
diversos lugares do mundo que fazem valer todos esses benefícios ao seu favor. 
 
2 - Escolha da área dentro de um país ou região 
Após a definição/escolha da região/ país a empresa precisa definir qual área 
deste país irá se instalar. Muitos fatores são levados em consideração nesta fase, 
dentre eles: 
 Custo do terreno; 
 Custo e qualificação da mão de obra; 
 Condições de infraestrutura da região; 
 Fatores da comunidade local. 
 
3 - Escolha de um local 
A escolha de um local em uma área é diferente de decisões tomadas nos níveis 
anteriores, normalmente o número de alternativas é muito menor. Os fatores 
usados para aceitar ou rejeitar um local em geral dizem respeito à: 
 Aparência do local; 
 Composição do solo (pode limitar a natureza dos edifícios construídos no 
local); 
 Facilidade do acesso ao local através de rodovias e ferrovias; 
 Espaço para expansão; 
 Disponibilidade de mão de obra. 
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Localização de lojas 
 
A localização de lojas comerciais e serviços levam em consideração todas as 
variáveis já citadas anteriormente, porém com uma especificidade diferente de 
uma empresa industrial já que a natureza do negócio é distinta. 
Os fatores mais influentes para tomada de decisão com respeito à localização 
de instalações comerciais, lojas ou prestadoras de serviço, segundo Slack (1997) 
são: 
1 - Proximidade com o mercado consumidor 
No caso de empresas comerciais ou prestadoras de serviço, em que o 
cliente/consumidor interage intensamente com a organização e, em alguns casos, 
faz parte do próprio produto é fundamental que as decisões de localização sejam 
convenientes aos clientes. 
Deve-se pensar na distância, facilidade de acesso pelo público-alvo, 
disponibilidade de estacionamento etc. Lojassofisticadas precisam estar 
localizadas em regiões com população de maior poder aquisitivo ou shopping 
centers mais luxuosos. Lojas de produtos populares, com preços convidativos à 
maior parte da população precisam se localizar em regiões de grande tráfego de 
pessoas, bem servidas de transporte público, facilitando o acesso da população de 
faixa de renda inferior. 
Por exemplo, os supermercados que levam a marca “Zona Sul”, que são lojas 
mais sofisticadas, direcionadas a atender às necessidades de segmentos mais 
exigentes, se localizam, normalmente, em bairros de maior poder aquisitivo, com 
predomínio de população de classe média ou alta. Já as que levam a marca 
“Guanabara”, e têm um posicionamento mais popular, encontram melhor 
localização em regiões residenciais de classe média baixa. 
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2 - Localização dos concorrentes 
De maneira geral, as empresas comerciais ou prestadoras de serviço são mais 
suscetíveis à proximidade de empresas concorrentes, se comparadas às empresas 
do tipo industrial. Isto acontece em função do menor raio de atuação destas 
empresas. O mercado pode se tornar saturado rapidamente, se duas ou três 
panificadoras decidirem se instalar na mesma rua, por exemplo. 
 
Modelos adicionais 
 
Para auxiliar na decisão da escolha da melhor opção para implantação de uma 
planta produtiva ou uma loja comercial, muitos modelos têm sidos desenvolvidos. 
Alguns dos modelos consideram como problema de localização de uma só 
unidade, enquanto outros trabalham com diversas unidades ao mesmo tempo. 
Os dados necessários variam de acordo com o modelo em questão, indo desde 
os que usam apenas informações qualitativas até os que partem para apurações 
numéricas rigorosas. Os métodos que iremos estudar são: 
 Ponderação qualitativa; 
 Comparação de custos fixos e variáveis; 
 Análise dimensional; 
 Método do centro de gravidade; 
 Método da mediana. 
 
Ponderação qualitativa 
A ponderação qualitativa pode ser usada quando não se consegue apropriar 
uma estrutura de custos a cada localidade considerada. Este modelo determina 
uma série de fatores julgados relevantes para a decisão, nos quais cada opção de 
localidade recebe um julgamento e este é convertido numa nota, através de um 
escala numérica arbitrária. A cada fator, segundo sua importância relativa, é então 
atribuído um peso. A soma ponderada das notas pelos pesos dos fatores dará a 
pontuação final para cada localidade, sendo escolhida a opção que ostentar a 
maior pontuação final. 
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Sejam k fatores, indicados por Fij, onde i refere-se à localidade e j ao particular 
fator. Assim, F23 indica o valor do fator 3 para a localidade 2. Chamando de pj ao 
peso relativo ao fator j, a ponderação final para a localidade i (Ni) pode ser expressa 
como: 
 
Ni = ∑k Fi,j Pj 
j=1 
Veja o exemplo abaixo: 
 
Figura 9: Dados para exemplo de exercício 
 
Fonte: Peinado & Graeml (2011) 
 
Considerando os fatores abaixo, que estão sendo ponderados em uma escala 
indo de 5 (Muito Favorável) a 1 (Muito Desfavorável). Estão sendo julgadas duas 
localidades A e B, para as quais os fatores receberam os julgamentos. Os pesos 
relativos dos fatores (sua importância) variam de 1 (os menos importantes) até 4 
(os mais importante). 
Neste exemplo, a localidade A será preferida à localidade B, pois somou 76 
pontos contra apenas 67. 
 
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Este método, embora simples, apresenta alguns problemas, dentre eles, o fato 
de que a escala utilizada pode não ser hábil para captar diferenças reais de custos 
entre os fatores. 
Comparação ente custos fixos e variáveis 
Neste modelo, a empresa faz uma análise do ponto de equilíbrio e pode ser 
usada para a decisão sobre a localização em uma das seguintes formas: 
Dispondo-se de uma estimativa da quantidade que se irá produzir, pode-se 
calcular o lucro associado a cada localidade alternativa, escolhendo-se a que 
propiciar o maior lucro. Caso a receita seja a mesma, independentemente da 
localidade considerada, basta calcular-se o custo total em cada localidade, optando 
por aquela de menor custo total (fixos + variáveis para a quantidade a produzir). 
Calcula-se para cada localidade o ponto de equilíbrio, ou seja, a quantidade a 
produzir que iguala os custos e as receitas. Então escolha-se a localidade com o 
menor ponto de equilíbrio, na qual se espera mais rapidamente recuperar os 
investimentos efetuados. 
Para uma melhor compreensão, vejamos o exemplo: 
A Sassá Industrial S.A. é uma fábrica de baterias para veículos que deseja 
construir uma nova fábrica para atender parte do mercado. Duas localidades foram 
previamente selecionadas (Rio de Janeiro e São Paulo), sendo levantados em cada 
uma os custos fixos anuais e os custos variáveis por bateria padrão fabricada. O 
custo variável da bateria padrão resulta dos custos unitários de cada tipo de 
bateria, ponderados pela estimativa de suas participações nas vendas. Estima-se 
vender 100.000 baterias por ano ao preço médio de R$ 80 cada. Os custos obtidos 
são os seguintes: 
Rio de Janeiro – Custo fixo – R$ 320 mil/ano 
Rio de Janeiro – Custo variável – R$ 40/un 
São Paulo – Custo fixo – R$ 280 mil/ano 
São Paulo – Custo variável – R$ 42/un 
 
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Com base no lucro, ambas as localidades, apresentam a mesma receita total: 
R = (100.000) x (R$ 80,00) = R$ 8.000.000,00 
Os custos variáveis são: 
Rio de Janeiro = (100.000) x (R$ 40,00) = R$ 4.000.000,00 
São Paulo = (100.000) x (R$ 42,00) = R$ 4.200.000,00 
 
Sumarizando os resultados, temos então: 
Rio de Janeiro 
Receita (R$ 8.000.000,00) – Custo Fixo (R$ 320.000,00) – Custos Variáveis (R$ 
4.000.000,00) = R$ 3.680.000,00 
São Paulo 
Receita (R$ 8.000.000,00) – Custo Fixo (R$ 280.000,00) – Custos Variáveis (R$ 
4.200.000,00) = R$ 3.520.000,00 
 
Pelo critério do lucro máximo, a escolha deveria ser pelo Rio de Janeiro. 
Utilizando a melhor localização com base no ponto de equilíbrio, temos os 
seguintes cálculos: 
 
O ponto de equilíbrio é calculado pela fórmula: 
Q = CF / (PV – Cvu) 
 
Onde CF representa o custo fixo, PV é o preço unitário de venda e CVu o custo 
variável unitário. Aplicando a fórmula, temos os seguintes resultados: 
 
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Rio de Janeiro 
Q = 320.000 / (80 – 40) = 8.000 baterias 
São Paulo 
Q = 280.000 / (80 – 42) = 7.368 baterias 
 
Como se vê, por esse critério, a escolha seria por São Paulo, invertendo o 
resultado obtido através do cálculo do lucro máximo. 
Desta forma, a escolha do método é uma decisão da empresa caso ela tenha 
uma assertividade na previsão da demanda o ideal é pelo lucro máximo, mas caso a 
empresa não tenha muita certeza da demanda do produto o ideal seria a escolha 
com base no ponto de equilíbrio. 
 
Análise Dimensional 
A análise dimensional é uma técnica utilizada para comparar alternativas para 
quando alguns custos puderam ser quantificados, mas ainda existem alguns 
aspectos qualitativos. Os passos para a utilização deste método são: 
Estabelecer os valores numéricos para todos os custos onde isso for possível; 
Ponderam-se os fatores qualitativos segundo uma escala de valores relativos; 
Cada fator, qualitativo ou quantitativo, atribui-se um peso que indique a sua 
importância relativa para a decisão; 
Calcula-se, para cada localização em relação Às outras, um coeficiente de 
mérito CM. Sejam: 
 
Fij = valor do fator j na localidade i 
Pj = Peso relativo (importância) dofator j 
 
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Dados k fatores diferentes, o coeficiente de mérito CM1,2 da localidade 1 em 
relação à localidade 2 é definido como: 
CM1,2 = (F1,1 / F2,1)P1 . (F1,2 / F2,2)P2 .... (F1,k / F2,k)Pk 
Se CM1,2 for maior que 1, a localidade 2 será a preferida, pois isso indica que 
seus custos são relativamente menos significativos. 
Para que possamos facilitar o entendimento, vamos fazer um exemplo e 
considerando os dados apresentados na figura abaixo: 
 
Figura 10: Dados de exemplo de exercício 
 
Fonte: Peinado & Graeml (2011) 
 
Temos os valores qualitativos (Clima, Reação da comunidade e Rede 
hospitalar) foram obtidos numa escala indo desde 1 (Excelente) até 10 (Muito 
Ruim), desta forma quanto menor o valor atribuído ao fator, mais desejável se torna 
a localidade. Desta maneira, teremos os seguintes cálculos: 
CM 1,2 = (16.000.000 / 24.00.000)2 . (40.000.000 / 48.000.000)3 . (24.000.000 / 
16.000.000)1 . (5 / 2)3 . (4 / 3)4 . (6 / 4)3 
CM 1,2 = (0,44).(0,58).(1,5).(15,63).(3,16).(3,38) = 63,90 
Como o valor de CM12 é maior do que 1, a localidade 2 é preferível à 
localidade 1, pois esta tem desvantagens maiores. 
 
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Centro de Gravidade 
O método do centro de gravidade é usando quando se deseja localizar uma 
nova instalação dentro de uma rede de instalações e mercados já existente levando 
em consideração o volume de bens ou serviços movidos entre eles e os custos de 
transporte. Onde o novo ponto deverá ser o local que minimize os custos totais. 
Define-se o centro de gravidade como: 
“Dada uma configuração de instalações e mercados, através da qual circulam 
certos volumes de mercadoria ou intensidade de serviços, o centro de gravidade é 
a localização tal que é mínima a distância total ponderada entre a localização 
procurada e as outras instalações e mercados”. 
 
A aplicação do modelo se dá através dos seguintes passos: 
Para cada instalação ou mercado existente, assinalar uma coordenada 
horizontal e outra vertical (eixo de coordenadas). 
O centro de gravidade da localização procurada terá duas coordenadas 
(horizontal Gx e vertical Gy), determinadas da seguinte maneira: 
Gx = ∑ dix pi Ci / ∑ pi Ci 
Gy = ∑ diy pi Ci / ∑ pi Ci 
 
Onde: 
dix = coordenada horizontal da instalação ou mercado i 
diy = coordenada vertical da instalação ou mercado i 
 pi = custo de transporte na direção da instalação ou do mercado i 
 Ci = Volume transportado de/para a instalação ou mercado i 
 
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Para auxiliar no entendimento, segue exemplo: 
A empresa ABC está planejando construir um armazém de distribuição para 
atender os seus consumidores. Os consumidores estão localizados em: São José do 
Rio Preto (63;145) – 10.000 un, São Paulo (108;94) – 100.000 un, Ribeirão Preto 
(89;135) – 30.000 un, Curitiba (63;60) – 30.000 un e Belo Horizonte (155,155) – 
50.000 um. 
As fábricas que abastecem esses mercados estão localizadas em Bauru (67;116) 
– 120.000 un e Londrina (10;100) – 100.000 um. 
Sendo assim, a solução seria: 
Adotando os custos de transporte como iguais em qualquer direção, as 
coordenadas seriam: 
Gx = 10.000 (63) + 100.000 (108) + 30.000 (89) + 30.000 (63) + 50.000 (155) + 
120.000 (67) + 100.000 (10) / (10.000 + 100.000 + 30.000 + 30.000 + 50.000 + 
120.000 + 100.000) = 
Gx = 75 
Gy = 10.000 (145) + 100.000 (94) + 30.000 (60) + 30.000 (135) + 50.000 (155) + 
120.000 (116) + 100.000 (100) / (10.000 + 100.000 + 30.000 + 30.000 + 50.000 + 
120.000 + 100.000) = 
Gy = 110 
 
O modelo da Mediana 
O modelo da mediana serve ao mesmo propósito do modelo de centro de 
gravidade, ou seja, ele tenta localizar uma nova localidade dentro de um sistema já 
existente buscando minimizar os custos de transporte. Sendo necessário para 
elaboração do modelo as coordenadas horizontais e verticais das instalações e as 
cargas que devem ser movidas. Os passos para aplicação do modelo são os 
seguintes: 
 
Administração da Produção e Operações 
 
64 
 
Efetua-se a soma das cargas que devem ser deslocadas e determina-se sua 
mediana. 
Para encontrar as coordenadas horizontal e vertical da nova instalação. 
Após a determinação do local procurado, deve-se calcular o custo total de 
transporte associado, onde: 
N= número de instalações e mercados originais; 
Ci = carga movida de/para a localidade ou mercado i; 
Pi= custo de transporte (direção da localidade/mercado i); 
Dix = distância horizontal da localidade/mercado i em relação ao local encontrado; 
Diy = Distância vertical da localidade/mercado i em relação ao local encontrado. 
O custo Total CT será: 
CT = ∑ CiPi (dix + diy) 
 
Para facilitar o entendimento faremos um exemplo aplicando o método em 
questão. 
Considerando que a empresa XYZ deseja construir uma fábrica de matéria-
prima, cuja localização deva ser determinada. A empresa possui quatro depósitos 
distribuidores cujas localidades são R1 (10,40) – 80 un, R2 (50,60) – 50 un, R3 (70, 
10) – 20 un, R4 (10,20) – 130 un. E o custo por unidade de carga e distância é de R$ 
1.000,00. 
O primeiro passo é determinar a mediana das cargas. 
Soma das cargas = 80 + 50 + 20 + 130 = 280 
Como o valor é par, teremos dois valores para a mediana, que são: 
Mediana = 280/2 = 140 e mediana = 280/2 + 1 = 141 
 
Administração da Produção e Operações 
 
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Para definição da localidade, devemos caminhar na direção horizontal, da 
esquerda para direita, o primeiro armazém encontrado será o R1 e R4 e a carga 
acumulada seria de 80 + 130 = 210, superior à mediana, com isso a coordenada 
vertical da fábrica será então de 10. 
Considerando agora o sentido sul para norte (de baixo para cima) 
encontramos inicialmente o armazém R3 (carga de 20) e, em seguida, o armazém 
localizado em R4 (carga de 130) o que fornece uma carga acumulada de 150, 
superior à mediana. A coordenada vertical da fábrica será então 20. 
A fábrica deverá localizar-se em R4, junto ao armazém ali estabelecido. 
O custo total de transporte será: 
R1 = Distância total (20) x Custo unitário frete (1.000) x Carga (80) = R$ 
1.600.000,00; 
R2 = Distância total (80) x Custo unitário frete (1.000) x Carga (50) = R$ 
4.000.000,00 
R3 = Distância total (70) x Custo unitário frete (1.000) x Carga (20) = R$ 
1.400.000,00 
R4 = Distância total (0) x Custo unitário frete (1.000) x Carga (130) = R$ 0,00 
Custo total = R$ 1.600.000,00 + R$ 4.000.000,00 + R$ 1.400.000,00 + R$ 0,00 = 
R$ 7.000.000,00 
 
Podemos observar que a principal diferença deste método para o modelo de 
centro de gravidade é que nesse modelo de mediana a nova localização será uma 
dentre as já existentes no centro de gravidade lhe é dada uma nova localidade com 
uma nova coordenada. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
66 
 
 
Leituras Complementares 
Lastres, Helena; Cassiolato, José; Lemos, Cristina; Maldonado, José; 
Vargas, Marco. Globalização e Inovação localização. Instituto de Economia 
da Universidade Federal do Rio de Janeiro - IE/UFRJ. Rio de Janeiro. RJ. 1998 
LEVY, M. B. Administração de Varejo. São Paulo: Editora Atlas, 2000. 
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre R. Localização das instalações 
industriais. Administração da produção: operações industriais e de 
serviços. Curitiba: UnicenP. 2007. 
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas, 1997. 
 
 
Na próxima unidade será estudado sobre o layout nas empresas. 
 
 
É hora de se avaliar! 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irãoajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
67 
 
Exercícios – Unidade 2 
 
1.São fatores que influenciam na decisão da escolha da localização da planta 
produtiva, EXCETO: 
a) Disponibilidade de mão de obra. 
b) Disponibilidade de matéria-prima. 
c) Infraestrutura local. 
d) Localização dos mercados consumidores. 
e) Todas as alternativas anteriores. 
 
2.Empresas que trabalham com matérias-primas perecíveis deverão se instalar: 
a) Próximo das fontes de abastecimento. 
b) Longe das fontes de abastecimento. 
c) Indefere a distância da fonte de abastecimento. 
d) Todas as alternativas anteriores. 
e) Nenhumas das respostas anteriores. 
 
3.São fatores que deverão ser levados em consideração na escolha da 
localização da planta produtivo no que se refere à mão de obra: 
a) Custo, qualificação e raça. 
b) Custo, qualificação e gênero. 
c) Custo, qualificação e quantidade. 
d) Raça, gênero e opção sexual. 
e) Raça, gênero e religião. 
Administração da Produção e Operações 
 
68 
 
4.Quanto mais perto do mercado consumidor a minha planta produtiva 
estiver: 
a) Maior será o meu custo de transporte para entregar a mercadoria. 
b) Menor será o meu custo de transporte para entregar a mercadoria. 
c) Maior será o meu custo de mão de obra. 
d) Menor será o meu custo de mão de obra. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
5.Variáveis que impactam na escolha da localização das lojas são: 
a) Cor da loja e número de funcionários. 
b) Quantidade de produtos e localização dos consumidores. 
c) Localização dos concorrentes e cor da loja. 
d) Localização dos consumidores e dos concorrentes. 
e) Localização dos consumidores e cor da loja. 
 
6.São métodos utilizados para definição da localização da planta produtiva: 
a) Ponderação qualitativa. 
b) Comparação de custos fixos e variáveis. 
c) Análise dimensional. 
d) Método da mediana. 
e) Todas as alternativas anteriores. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
69 
7.As necessidades que a empresa deverá definir para a escolha da localização 
da sua planta produtiva são: 
a) Tamanho da empresa. 
b) Objetivos. 
c) Nichos de Mercado. 
d) Número e tamanho de fábricas. 
e) Todas as respostas anteriores. 
 
8.Quanto mais longe da fonte de matéria-prima a minha planta produtiva 
estiver: 
a) Maior será o meu custo de transporte para buscar a matéria-prima. 
b) Menor será o meu custo de transporte para buscar a matéria-prima. 
c) Maior será o meu custo de mão de obra. 
d) Menor será o meu custo de mão de obra. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
9.Disserte sobre o modelo ponderação qualitativa: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
Administração da Produção e Operações 
 
70 
10.Defina o modelo de centro de gravidade: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
Administração da Produção e Operações 
 
71 
 
3 Layout 
Administração da Produção e Operações 
 
72 
 
Caro aluno, 
Nesta unidade, vamos estudar os diferentes tipos de layouts que uma empresa 
poderá se organizar. 
 
Objetivos da unidade: 
Apresentar as características de cada tipo de layout que a empresa pode se 
organizar assim como as vantagens e desvantagens de cada um deles. 
 
Plano da unidade: 
 Layout de empresas industriais 
 Capacidade e turno de trabalho 
 Etapas para elaboração do layout 
 Layout Funcional 
 Layout em Linhas de Montagem 
 Layout em células de manufatura 
 Layout de escritórios 
 
 
Bons estudos! 
 
Administração da Produção e Operações 
 
73 
 
Layout de empresas industriais 
 
O papel de layout nas organizações e principalmente nas indústrias diz como 
elas podem ser benéficas, gerando ganhos em custos, facilidade no processo 
produtivo e melhor adequação do espaço físico utilizado através da simplicidade 
na sua aplicação e maior economia em diversos aspectos, e beneficia a produção 
devido à disposição dos instrumentos de trabalho, departamentos, pontos de 
armazenamento e do fator humanos envolvido no processo, esse papel aumentou 
tanto em escopo, quanto em importância estratégica. 
 
Capacidade e turno de trabalho 
 
Segundo Laugeni (2000) para determinação da capacidade de produção não é 
suficiente somente à análise das vendas anuais. Deve-se tomar um conjunto de 
decisões com relação à capacidade. Será a capacidade nominal, a capacidade 
máxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras? Com relação 
ao número de turnos de trabalho, serão programados um, dois ou três? Essas 
decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa. 
Desta forma, a capacidade financeira é a principal variável que definirá a 
capacidade produtiva da empresa, pois ela que determinará a quantidade de 
turnos que a empresa trabalhará, quanto maior a quantidade de turnos, maior a 
quantidade de horas trabalhadas e, consequentemente, maior a quantidade 
produzida, a necessidade de mão de obra e o custo. 
Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de 
trabalhos a serem utilizados é que podem ser iniciados os procedimentos para o 
desenvolvimento do layout. A capacidade de produção da empresa depende dos 
gargalos, isto é, dos processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de 
produção e que devem ser identificados. A capacidade produtiva é função dos 
gargalos existentes na sua linha de produção. Gargalo é a etapa produtiva que 
possui a capacidade produtiva abaixo da demanda necessário, desta forma ele que 
determinará qual será a capacidade produtiva da sua linha de produção. 
Administração da Produção e Operações 
 
74 
Podemos determinar o número de máquinas ou equipamentos, 
 
Onde através da seguinte fórmula: 
 m = número de máquinas 
 t = tempo de operação unitário por peça 
 N = número de produtosou operações por período 
 CD = capacidade disponível por período 
 
Exemplo: Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de 
prensas que seja suficiente para produzir um milhão de rodas por ano. Cada prensa 
deve trabalhar em dois turnos de 8 horas por dia, com um trabalho útil de 6,9 horas 
por turno, e produzir uma roda a cada 0,8 minutos. Considerando que existe uma 
perda de 1% na produção e que o ano tem 300 dias úteis, quantas prensas são 
necessárias para atender à demanda estipulada? 
 
Resolução: O tempo de fabricação de uma roda é de 0,8 minutos, portanto t = 
0,8 minutos. O número de operações necessárias por dia será 1.000.000 ÷ 300 = 
3.333 rodas por dia, mas como há perda de 1 %, a produção diária necessária é de 
3.366, portanto N = 3.366 rodas por dia. A capacidade disponível diária será 2 x 6,9 
= 13,8 horas, o que representa 828 minutos. 
 
 
 
Como não se pode ter um número fracionário de prensas e o resultado foi 
maior que três, a empresa deve considerar a possibilidade de adquirir quatro 
prensas. 
Administração da Produção e Operações 
 
75 
 
Outra forma de se chegar ao número de prensas é através do seguinte 
raciocínio: 
 
O número de “rodas sem defeito” é: 517,5 x 0,99 = 512,33 rodas por prensa por 
turno. 
Em dois turnos serão produzidas: 512,33 x 2 = 1.024,66 rodas por prensa. 
Em um ano serão produzidas: 1.024,66 x 300 dias = 307.398 rodas por prensa. 
 
 
Conforme vimos, é muito importante definirmos a quantidade de 
equipamentos para a operação, pois isso é fundamental na decisão do projeto 
do layout. 
 
Etapas para elaboração do layout 
 
De acordo com Laugeni (2000), as principais etapas para a elaboração de um 
layout são: 
a) determinar a quantidade a produzir; 
b) planejar o todo e depois as partes; 
c) planejar o ideal e depois o pratico; 
d) seguir a sequência: local - layout global – layout detalhado – implantar e 
reformular sempre que necessário (ate onde for possível); 
e) calcular o numero de máquinas; 
f) selecionar o tipo de layout e elaborar o layout considerando o processo e as 
máquinas; 
Administração da Produção e Operações 
 
76 
g) planejar o edifício; 
h) desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do layout; 
i) utilizar a experiência de todos; 
j) verificar o layout e avaliar a solução; 
k) vender layout; 
l) implantar; 
m) definir os objetivos (qualidade, quantidade); 
n) estabelecer como atingir os objetivos; 
o) conhecer a distância apropriada entre as máquinas, as larguras, os 
corredores de circulação, a altura do prédio, entre os outros; 
p) reservar áreas pensando em possíveis alterações; 
q) verificar a ventilação, iluminação, higiene e segurança. 
 
Em síntese, o autor deixa claro que precisamos começar com uma visão macro, 
definindo a necessidade da quantidade a produzir para chegar ao detalhe como, 
por exemplo, qual maquinário deveria ser usado. 
 
De acordo com Laugeni (2000) os objetivos básicos de um layout são: 
a) fornecer o suficiente de capacidade de produção; 
b) reduzir o custo do manuseio de matérias; 
c) adequar-se as restrições do lugar e do prédio; 
d) garantir espaço para as máquinas de produção; 
e) permitir elevada utilização e produtividade da mão de obra, das máquinas e 
do espaço; 
f) garantir espaço para os banheiros e outros cuidados pessoais dos 
empregados; 
Administração da Produção e Operações 
 
77 
 
g) garantir segurança e saúde para os empregados; 
h) permitir facilidade de supervisão e manutenção; 
i) atingir os objetivos com o menos investimento de capital; 
j) promover carga e descarga eficiente de veículo de transporte; 
k) permitir facilidade de contagem e de registro de estoque; 
l) proporcionar conforto e conveniência para o cliente; 
m) fornecer um ambiente atraente para os clientes; 
n) promover a comunicação entre as áreas de trabalho; 
o) proporcionar rotação de estoque para os produtos que estão na prateleira; 
p) reduzir o tempo de locomoção do pessoal ou dos clientes. 
 
Fica claro desta maneira a importância do layout para a empresa, pois seus 
objetivos vão desde influenciar a capacidade produtiva da organização até facilitar 
a comunicação entre as áreas. O Layout influencia em diversas áreas da 
organização. 
De acordo com Johnston (2002), deve-se mudar o arranjo físico ou layout 
quando: 
a) Existir máquinas improdutivas; 
b) Ocorrer um aumento da demanda; 
c) Passar a existir um ambiente de trabalho inadequado; 
d) Houver excesso de material em processo. 
 
A mudança de arranjo físico é uma atividade difícil e de longa duração e o seu 
rearranjo físico pode interromper o funcionamento suave levando a insatisfação do 
cliente ou perdas na produção. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
78 
Quando o arranjo físico não está certo ele acarretará: 
Fluxos longos ou confusos; 
Estoque excessivo de materiais; 
Filas de clientes formando-se ao longo da operação; 
Inconveniências para os clientes; 
Tempos de processamento longos; 
Operações inflexíveis; 
Fluxos imprevisíveis; 
Altos custos. 
 
Por isso, para projetar um bom arranjo físico deve-se iniciar com objetivos 
estratégicos, evitando futura mudança que poderá sofrer com os gerentes da 
produção em relação ao custo e aos efeitos de longo prazo consideráveis na 
operação. 
Conforme Dias (1993), não existe um critério para se avaliar a adequação de 
um layout à determinada atividade; tudo depende da meta a ser atingida e dos 
fatores que influem no fluxograma típico para a atividade considerada. Assim, em 
alguns casos, pode interessar mais a redução máxima a movimentação interna, em 
outros o custo mínimo da estocagem ou, ainda, a estocagem máxima 
independente do custo, para atender a certos picos ou regimes anormais de venda. 
Farão parte do processo de elaboração do novo layout as seguintes etapas: 
 Conhecimento e estudo do programa de produção; 
 Relação de materiais utilizados em cada etapa produtiva e para cada 
produto; 
 Relação de cada operação necessária; 
 Quadro de relação de operações da unidade organizacional; 
 Quadro relacionando as máquinas e a capacidade produtiva; 
 Intervalo de tempo porventura existente entre sucessivas operações. 
Administração da Produção e Operações 
 
79 
 
Resumindo, o projeto de arranjo físico deve ser iniciado com a análise do 
sistema de produção da empresa, visando estabelecer o fluxo mais racional 
possível, tanto de materiais quanto das operações de trabalho. 
 
Layout funcional 
 
Layout onde os processos similares (ou com necessidades similares) são 
localizados juntos um do outro. Os produtos/clientes percorrem um roteiro de 
processo a processo (departamento), de acordo com as suas necessidades. 
 
As principais características deste tipo de layout são: 
a) Máquinas semelhantes são agrupadas; 
b) Mão de obra especializada; 
c) Menos vulnerável a paradas; 
d) Flexibilidade para troca de produtos; 
e) Grande movimentação de material; 
f) Controle complexo e alto estoque intermediário. 
 
É apresentado abaixo um modelo esquemático do layout funcional. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
80 
 
Figura 10: Modelo Esquemático do Layout Funcional 
 
Fonte: Slack (2002) 
 
Alguns exemplos de negócios que utilizam o layout funcional são: 
a) Hospital; 
b) Supermercado; 
c) Biblioteca; 
d) Fábrica de lâmpadas. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
81 
 
Layout em Linhas de Montagem 
 
No layout em linha de montagem, os recursos produtivostransformadores são 
localizados linearmente, de acordo com a melhor conveniência do recurso que está 
sendo transformado. 
Cada produto/cliente segue um roteiro predefinido no qual a sequência de 
atividades requerida coincide com a sequência na qual os processos foram 
arranjados fisicamente. 
As principais características do layout em linhas de montagem são: 
a) O fluxo dos produtos/cliente é muito claro e previsível, com isso de fácil 
controle; 
b) Layout mais suscetível a paradas; 
c) Menos flexível quanto à mudança de produto; 
d) Redução nas movimentações e estoque em processo. 
É apresentado abaixo um modelo esquemático do layout linha de montagem. 
Figura 11: modelo esquemático do layout em linha de montagem 
 
Fonte: Slack, 2002 
Administração da Produção e Operações 
 
82 
 
Alguns exemplos de negócios que utilizam o layout em linhas de montagem 
são: 
a) Montagem de automóveis; 
b) Restaurantes self-service; 
c) Programação de vacinação em massa. 
 
Layout em células de manufatura 
 
Neste layout, os recursos transformados, entrando em operação, são 
pré-selecionados (ou pré-selecionam-se) para movimentarem-se para uma parte 
específica da operação (ou célula), na qual todos os recursos transformadores 
necessários a atender as suas necessidades imediatas de processamento se 
encontram. 
As principais características do layout em células de manufatura são: 
a) Fluxo interno na célula bem definido; 
b) Maior facilidade de acompanhamento da produção; 
c) Baixos estoques intermediários; 
d) Menor movimentação de materiais. 
 
É apresentado a seguir um modelo esquemático do layout linha em células de 
manufatura: 
 
Administração da Produção e Operações 
 
83 
Figura 12: modelo esquemático do layout linha em células de manufatura: 
 
Fonte: Slack, 2002 
 
Alguns exemplos de negócios que utilizam o layout em células de manufatura 
são: 
a) Manufatureira de componente de computador; 
b) Áreas específicas de supermercado; 
c) Maternidade em um hospital. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
84 
 
Layout de escritórios 
 
Conforme Cardim (2016), desde a época das cavernas, buscamos um lugar 
confortável para ficar. A sensação de estar em uma prisão ou mesmo em uma jaula 
é nociva e perturba a motivação. As horas extras são traumáticas e a vontade é de 
literalmente fugir dali. O layout influencia diretamente no índice de produtividade 
dos funcionários, pois ele traz uma sensação de conforto e bem estar ao 
empregado que afeta diretamente no seu rendimento. Trabalhar em um ambiente 
feio, onde você fica até constrangido em atender clientes ou apresentar para 
fornecedores e colegas, é um fator que desmotiva. A iluminação inadequada e o 
excesso de ruídos fazem com que você termine o dia estressado, com dor de 
cabeça, cansado além da conta e, pior ainda, com a sensação de que pela falta de 
concentração tenha rendido menos do que poderia. 
O ambiente precisa ser adequado para a realização de todas as atividades, o 
local em que se recepcionam clientes e fornecedores é fundamental, pois contratos 
podem não ser fechados por conta de um lugar inadequado. 
Segundo Martins e Laugeni (2006), Em princípio, deve-se considerar que a área 
ocupada por pessoa deve ser entre 5m2 e 7m2. Assim, um layout de escritório deve 
considerar os critérios de proximidade e de privacidade. A proximidade auxilia a 
comunicação informal. E a privacidade garante que assuntos que mereçam sigilo 
possam ser conduzidos de maneira adequada. 
Ao tratar de layout de escritório o meio termo sempre é a melhor opção. 
Assentos muito próximos facilitam a comunicação, porém prejudicam a 
privacidade e muito distantes ao contrário, prejudicam a comunicação, porém 
facilitam a privacidade. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
85 
 
Importante! 
É importante lembrar que escritórios de gerencias industriais devem 
ser localizados próximos dos locais produtivos. Por outro lado, o escritório do 
diretor industrial pode ser localizado tanto na fábrica como próximo aos escritórios 
da presidência, de marketing/vendas. Atualmente, são preferidos layouts “abertos”, 
tipo landscape, com divisórias baixas. Ainda devem ser reservados espaços para as 
reuniões dos times, e em certos trabalhos monta-se um layout específico para que 
um time possa ser instalado. Esses locais são providos de espaços abertos, uma ou 
mais salas fechadas, postos munidos de computadores, fax, telefones e, em certos 
casos, biblioteca. (MARTINS e LAUGENI, 2006). 
 
O layout deverá ser especifico para cada função, quando for para a função 
gerencial de fiscalização nada mais natural de que esteja próxima a área que se 
deseja fiscalizar. Ambientes de lazer e descanso, normalmente devem apresentar 
distante das áreas produtivas e com um layout mais leve propiciando ao 
empregado um momento de relaxamento. 
Em determinadas universidades, as salas específicas de cada professor foram 
abolidas. Há grandes espaços nos quais existem mesas que podem ser utilizadas 
alternadamente para tratamento de assuntos que necessitam de sigilo, e cada 
professor tem um armário ou arquivo para guardar suas coisas pessoais e uma 
estante, nos quais possa colocar seus livros e outros materiais. (MARTINS e 
LAUGENI, 2006). 
Na próxima unidade será estudado o sistema de planejamento e controle da 
produção (PCP) e o sistema chão de fábrica. 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
86 
 
Exercícios – Unidade 3 
 
1.São etapas para elaboração do layout: 
a) Determinar a quantidade a produzir. 
b) Calcular o número de máquinas. 
c) Planejar o edifício. 
d) Desenvolver os instrumentos. 
e) Todas as alternativas anteriores. 
 
2.São objetivos básicos de um layout: 
a) Fornecer o suficiente de capacidade de produção. 
b) Reduzir o custo do manuseio de matérias. 
c) Garantir segurança e saúde para os empregados. 
d) Proporcionar conforto e conveniência para o cliente. 
e) Todas as alternativas anteriores. 
 
3.A empresa deverá mudar o layout quando: 
a) Existir máquinas improdutivas. 
b) Houver troca de turno. 
c) Houver troca de funcionários. 
d) Houver setup das máquinas. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
87 
 
4.As consequências de um arranjo físico inadequado são: 
a) Maior satisfação dos funcionários. 
b) Estoque excessivo de materiais. 
c) Aumento da produtividade. 
d) Redução do tempo de processamento. 
e) Redução de custos. 
 
5.São características do layout funcional: 
a) Baixa movimentação de material. 
b) Baixa flexibilidade para troca de produtos. 
c) Maior vulnerabilidade a paradas. 
d) Mão de obra especializada. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
6.São características do layout linha de montagem: 
a) Layout menos suscetível a paradas. 
b) Muito flexível para a mudança de produto. 
c) Layout de difícil controle. 
d) Reduz as movimentações e estoque em processo. 
e) Todas as alternativas anteriores. 
 
7.São características do layout células de manufatura: 
a) Baixos estoques intermediários. 
b) Maior movimentação de materiais. 
c) Fluxo interno na célula mal definido. 
d) Dificuldade no acompanhamento da produção. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores. 
Administração da Produção e Operações 
 
88 
 
8.Deverá ser considerada uma área ocupada por pessoa nolayout de escritório 
de: 
a) 2 a 3 m2 
b) 3 a 5 m2 
c) 5 a 7 m2 
d) 7 a 9 m2 
e) 9 a 11 m2 
 
9.Cite três exemplos de negócios que utilizam o layout em células de 
manufatura: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
10.Cite dois exemplos de negócios que utilizam o layout em linha de 
montagem: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
Administração da Produção e Operações 
 
89 
 
Sistema PCP no chão de 
fábrica 4
Administração da Produção e Operações 
 
90 
 
Caro aluno, 
Nesta unidade, vamos estudar os diferentes tipos de sistemas de 
planejamento e controle de produção (PCP) no chão de fábrica que uma empresa 
poderá implementar. 
 
Objetivos da unidade: 
Apresentar as características de cada tipo de sistema de PCP que a empresa 
pode implementar assim como as vantagens e desvantagens de cada um deles. 
 
Plano da unidade: 
 Elementos do Sistema just in time 
 O Sistema Kanban 
 Sistema Jit versus MRP 
 Sistema OPT 
 
 
Bons estudos! 
 
Administração da Produção e Operações 
 
91 
 
Elementos do sistema Just in time 
 
Conforme Chiavenato (2004), Just in time (JIT) 
é um sistema de administração da produção que 
determina que nada deve ser produzido, 
transportado ou comprado antes da hora certa. 
Este sistema é o contrário do senso comum, 
onde a maioria das empresas trabalha com 
estoques e acham importante e fundamental ter 
estoque, porém sem se atentar ao custos 
adicionais que esta escolha gera. 
 
 
Importante! 
Com este sistema, o produto ou matéria-prima chega ao local de 
utilização somente no momento exato em que for necessário, ou seja, os produtos 
somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados, 
não existe estoque parado. O conceito do termo é relacionado à produção por 
demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a 
matéria-prima e só depois fabricá-lo ou montá-lo. (CHIAVENATO, 2004) 
 
Nesse modelo, a empresa não precisa ou não deve estocar matéria-prima para 
fabricação de um produto, os insumos necessários para fabricação de um bem 
chegam à fábrica no momento da necessidade de sua utilização, assim como o 
produto produzido não fica parado em estoque já segue para o cliente final. 
Nas fábricas onde está implantado o just in time, o estoque de matérias-primas 
é mínimo e suficiente para poucas horas de produção e, para que isso seja possível, 
os fornecedores devem ser treinados e capacitados para que possam fazer 
entregas de pequenos lotes na frequência desejada. A redução do número de 
fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais contribui para 
alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução gera, porém, 
Just in time é um termo 
inglês, que significa literalmente 
“na hora certa” ou "momento 
certo". Ele pode ser aplicado em 
qualquer organização e é muito 
importante para auxiliar a reduzir 
estoques e os custos decorrentes 
do processo. 
Administração da Produção e Operações 
 
92 
vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores 
alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é 
selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar 
credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do 
fornecimento. (CHIAVENATO, 2004). 
Como todo e qualquer sistema de PCP a ser adotado pela empresa, o sistema 
just in time também apresenta riscos, pois uma vez que trabalha com o 
recebimento da matéria-prima somente no momento da utilização qualquer atraso 
por parte do fornecedor é capaz de gerar um grande impacto nos prazos de 
entrega estabelecidos pela empresa. 
 
Importante! 
Todo esforço investido no JIT tem como objetivo reduzir, ou mesmo 
eliminar, todo estoque e desperdícios nos diferentes estágios do processo, 
eliminando os custos derivados. Este conceito por si só leva a um processo de 
melhoria contínua, pois exige da administração o desenvolvimento de políticas, 
padronização de processos e elementos que tornam a empresa competitiva. 
(SLACK, 2002). 
Com o foco na redução dos estoques, isso gera por consequência a redução de 
custos advinda da redução do espaço necessário, o dispêndio com a compra de 
matéria-prima e o menor risco de encalhe de produto. 
A vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e na redução de custos 
que ocorrem em toda cadeia produtiva. Algumas plantas já são estruturadas com 
células onde são alocados os fornecedores para que eles possam fornecer em 
pequenas quantidades e em fluxo contínuo. Toda a lógica do sistema contribui 
para otimizar o espaço utilizado na planta. De acordo com Slack (2002), podemos 
relacionar ainda as seguintes vantagens: 
 Rápida conversão dos materiais; 
 Redução do trabalho em processo; 
 Redução de espaço e manuseio; 
 Rápida resposta aos problemas; 
 Redução de agendamentos e rastreamentos; 
Administração da Produção e Operações 
 
93 
 Maior responsabilidade; 
 Melhor qualidade; 
 Menos desperdícios e retrabalhos; 
 Melhor resposta ao mercado; 
 Melhoria de atitude. 
 
A desvantagem é que este conceito não pode ser aplicado em produtos com 
demanda pouco previsível e com grandes oscilações. Outro ponto é que ele 
funciona com maior eficiência com pequenos números de fornecedores, sendo 
necessário que os mesmos tenham estabilidade no fornecimento de materiais. 
(Slack, 2002). O sistema just in time pode ser aplicado em qualquer tipo de 
empresa, porém com ressalvas, sua implantação é mais complexa em empresas 
que apresentam uma demanda com grandes oscilações pois fica mais difícil o 
fornecedor dimensionar a sua capacidade produtiva para poder suprir a 
necessidade da empresa. 
 
O Sistema Kanban 
 
De acordo com Chiavenato (2004), o Kanban é um 
método de organização que consiste na marcação dos 
processos e etapas de uma produção através de cartões 
ou sinalizadores, como os post-its, por exemplo. O 
Kanban permite um controle mais acertado sobre os detalhes de uma produção, 
como informações sobre quando, quanto e o que produzir. Este médodo 
organizacional foi inicialmente aplicado justamente nas empresas japonesas que 
funcionavam sob o sistema Just in Time, como a Toyota, por exemplo. Nos cartões 
são colocadas indicações sobre uma determinada tarefa, por exemplo, “para 
executar”, “em andamento” ou “finalizado”. A utilização de um 
sistema Kanban permite um controle detalhado de produção com informações 
sobre quando, quanto e o que produzir. Quadros e cartões visuais integram o 
sistema Kanban, que ajudam os trabalhadores a planejarem a produção na 
indústria e a controlar o estoque. Assim, conforme a quantidade de cartões 
disponíveis nos quadros é tomada decisões, priorizando o que é mais importante, 
Kanban é um termo de origem 
japonesa e significa literalmente“cartão” ou “sinalização”. 
Administração da Produção e Operações 
 
94 
realizando setup de máquinas e até mesmo as paradas para manutenção. Os 
cartões utilizados no Kanban auxiliam no processo de produção da empresa 
facilitando o processo de definição de prioridades. 
O Kanban eletrônico (e-Kanban) é utilizado em substituição ao método físico, 
evitando alguns problemas como a perda de cartões e proporcionando mais 
rapidez na atualização do quadro de tarefas. Ele é subdividido em dois tipos: o de 
produção e o de movimentação. Além disso, o sistema Kanban pode ser composto 
apenas por Kanbans de Produção ou por Kanbans de Produção + Kanbans de 
Movimentação. (CHIAVENATO, 2004). Com o advento da tecnologia, os cartões de 
papel, tradicionalmente utilizados a época do surgimento do Kanban, vem sendo 
substituídos pelos cartões eletrônicos que não correm o risco de serem perdidos 
ou rasgados, por exemplo. 
Kanban de Produção é o cartão que autoriza a produção de determinada 
quantidade de um item. Os cartões circulam entre o setor fornecedor e a produção, 
sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados depois 
que vai para o cliente. Em seguida, retorna ao processo para autorizar a produção e 
reposição dos itens consumidos. (CHIAVENATO, 2004). Os cartões de produção 
ditam o ritmo e a quantidade de itens a serem produzidos pela empresa, o 
trabalhador deverá respeitar suas orientações para sucesso do Kanban. 
Kanban de Movimentação é denominado ainda de Kanban de Transporte, 
sendo um cartão (diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação 
física de peças entre o fornecedor e o cliente. Os cartões são afixados nos produtos, 
geralmente, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao cartão de 
produção, e levados a outro processo ou local, onde são retirados e voltam à etapa 
inicial. (SLACK, 2002). A movimentação das mercadorias também é ditada pelos 
cartões que neste caso são conhecidos como kanban de movimentação, as peças 
só podem se movimentar com essa autorização. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
95 
O Sistema de Kanban pode ser empregado em indústrias montadoras, por 
exemplo, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Também é usada 
em uma série de segmentos, alguns, desde o seu surgimento na indústria brasileira 
e, mais recentemente, tem sido implementado no segmento de produção 
de softwares (CHIAVENATO, 2004). As montadoras foram as pioneiras no processo 
de utilização do sistema kanban após elas, outras empresas resolveram 
implementar este sistema. 
Segundo Slack (2002), a grande vantagem da utilização do sistema Kanban 
para as empresas, claro, é a redução de custos. Isso porque as empresas ao 
manterem em estoque apenas o que irão prontamente consumir conseguem uma 
maior disponibilidade de capital de giro, não tendo a necessidade de manter 
grande capital imobilizado sem saber quando os materiais serão utilizados. Outras 
vantagens obtidas com a utilização do método Kanban são: 
 Uma maior capacidade total das linhas produtivas, já que os setores 
produtivos são mais bem aproveitados; 
 Antecipação dos prazos de entrega dos produtos finais aos clientes, já 
que as quantidades de materiais para a produção estão sempre 
disponíveis na quantidade “puxada” por este cliente; 
 Redução do nível de existência de produtos finais em estoque. 
Novamente uma vantagem da produção “puxada”. 
 
Sistema JIT versus MRP 
 
Segundo Slack (2002), a plena aceitação dos princípios e técnicas do JIT, 
vieram nos anos 80, depois que muitas empresas de manufatura tinham feito uso 
dos sistemas baseados no MRP. Além disso, as filosofias do MRP e do JIT parecem 
ser fundamentalmente opostas. O JIT incentiva um sistema de planejamento e 
controle “puxado”, enquanto o MRP é um sistema “empurrado”, o JIT tem objetivos 
que vão além da atividade de planejamento e controle da produção, enquanto o 
MRP é essencialmente um “mecanismo de cálculo” para o planejamento e controle. 
Contudo, as duas abordagens podem reforçar uma a outra no mesmo sistema 
Administração da Produção e Operações 
 
96 
produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas. Esses dois 
sistemas JIT e MRP são amplamente utilizados pelas empresas de todo mundo. 
Cada um com a sua característica e sua especificidade, cabe à empresa escolher 
qual o sistema que mais se adequa a sua realidade. 
Embora desenhado como um sistema puxado (o programa-mestre fornece o 
sinal para puxar todo o sistema), a maneira com a qual o MRP é na verdade 
utilizado, configura-o como um sistema empurrado. O estoque é empurrado ao 
longo de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculados 
para cada item. O MRP utiliza ordens de produção derivadas do programa-mestre 
como unidade de controle. Consequentemente, o atingimento do programa é um 
aspecto-chave do monitoramento e do controle (Slack, 2002). A produção ocorre a 
partir do planejamento de produção para cada produto que é planejado de acordo 
com cada item necessário, detalhando os tempos para a produção. 
Os sistemas MRP normalmente requerem uma organização complexa, 
centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas de hardware e software 
necessários. Isso pode fazer com que as necessidades dos clientes pareçam 
distantes para os funcionários cujas responsabilidades estão dois ou três níveis 
abaixo na estrutura organizacional. O MRP é altamente dependente da acurácia 
dos dados derivados das listas de materiais, registros de estoque, entre outros. 
(Slack, 2002). Os sistemas de informação são primordiais para a perfeita execução 
do sistema MRP onde eles auxiliam em todo o planejamento e agilidade do 
sistema. 
Os sistemas MRP assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead 
times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de 
trabalho. Entretanto, as condições de carga de trabalho e outros fatores fazem com 
que os lead times sejam na realidade bastantes variáveis. Os sistemas MRP tem 
dificuldade de lidar com lead times variáveis. (SLACK, 2002) 
 
Importante! 
O sistema MRP depende prioritariamente de trabalhar onde o lead 
times seja conhecido e fixo, pois com lead times variáveis dificultariam o 
planejamento de produção. 
Administração da Produção e Operações 
 
97 
 
O exame das características-chaves de cada abordagem com relação a 
planejamento e controle dá uma indicação de como elas podem ser usadas 
conjuntamente. O MRP procura atender à demanda projetada do consumidor, 
direcionando que peças e componentes só sejam produzidos quando necessários 
para atender à demanda. As programações para trás no tempo do MRP demandam 
peças e subcomponentes, usando a lista de materiais para calcular quantos serão 
necessários e quando serão necessários. É dessa forma que o MRP liga a demanda 
do consumidor com as redes de fornecimentos internos e externos. A programação 
puxada objetiva conectar a rede interna e externa de processos de fornecimento 
através de esteiras invisíveis de modo que os componentes só sejam movidos 
como resposta a sinais coordenados e sincronizados derivados da demanda do 
consumidor final. O MRP é movido pela programação-mestra da produção, que 
identifica a demanda futura de um componente final. Ele modela um ambiente de 
lead time fixo, usando a ajuda de um computador para calcular quantas peças e em 
que momento tais peças devem ser fabricadas. (SLACK, 2002). A tecnologia facilita 
na elaboração do plano mestre de produção, através da definição dos produtos e 
as quantidades necessárias para fabricação do item. 
 
Importante! 
A programação puxada noestilo JIT objetiva atender a demanda 
instantaneamente. Esse objetivo é alcançado por sistemas de controles simples, 
não burocráticos, baseados em Kanban. Na prática, o tempo de atravessamento 
real que o sistema é capaz precisa ser reconhecido. Se o tempo de atravessamento 
total (P) for menor que o lead time da demanda (D), então os sistemas JIT deveriam 
ser capazes de atender àquela demanda (SLACK, 2002). Quando o tempo de 
atravessamento da empresa é menor do que o tempo desejado de entrega, a 
empresa conseguirá atender a demanda, utilizando perfeitamente aplicando este 
modelo. 
 
Na figura a seguir, mostra como a lista de materiais pode ser dividida em duas 
partes: uma lista planejada para os itens comuns, de alto fluxo e repetitivos, e o 
registro de opcionais para os itens de eventuais demanda. Abrem-se, então, novas 
Administração da Produção e Operações 
 
98 
oportunidades para reduzir o sistema MRP, rodando-o mais frequentemente e de 
forma mais acurada, para controlar mais de perto os itens eventuais, repensando o 
projeto de produtos de modo a aumentar o número de itens comuns Slack (2002). 
Na figura, é possível verificar o processo desenvolvido para cada tipo de item, 
sendo ele comum ou opcional. 
 
Figura 18: Lista de Material 
 
Fonte: Slack (2002) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
99 
 
Segundo Slack (2002), o planejamento MRP de materiais comprados visa 
garantir que as necessidades suficientes de itens estarão disponíveis no sistema 
para que possam ser puxadas pelo sistema just in time. A figura abaixo ilustra uma 
versão simplificada do que pode ser conseguido pelo uso da programação puxada 
das empresas que utilizam o sistema MRP para compra de materiais. O programa 
mestre de produção é explodido por meio do MRP, para gerar programas de 
programação de fornecedores (vendo a demanda futura). As necessidades reais de 
materiais de fornecedores externos são sinalizadas pelo kanban para facilitar a 
entrega JIT. Dentro da fábrica, toda a movimentação de materiais é governada 
pelos ciclos de kanban entre as diversas operações. O ritmo da fábrica é 
determinado pela programação da montagem final. 
 
Figura 19: Sistema MRP para compra de materiais 
 
Fonte: Slack (2002) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
100 
 
Pode-se citar uma série de vantagens da combinação dos dois sistemas, em 
vez de utilizar simplesmente o MRP convencional: 
 Não há necessidade de gerar ordens de trabalho entre setores; 
 Estoque em processo somente precisa ser entre as células e não mais para 
cada atividade; 
 A lista de materiais tem menos níveis do que num sistema MRP 
convencional; 
 As informações necessárias referentes a roteiros e processo são mais 
simplificadas; 
 Planejamento e controle dos centros de trabalho são simplificados; 
 Lead times e estoque em processo são reduzidos. 
 
Importante! 
Segundo Slack (2002) são as vantagens e desvantagens do JIT e do 
MRP que indicam quando utilizar versões “puras” de um dos dois sistemas 
combinados. Há dois pontos de vista nesta questão: um se refere, como a principal 
determinante da decisão, à habilidade do sistema de lidar com ambientes 
complexos; o outro combina as características de volume e variedade do processo, 
assim como o nível de controle requerido, para indicar a melhor decisão. A 
distinção entre a complexidade das estruturas de produtos e a complexidade dos 
roteiros, pelos quais esses produtos irão passar. Desta maneira, a forma a ser 
utilizada pela empresa deverá ser aquela que melhor se adapta ao seu negócio e 
sua realidade. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
101 
 
Produtos com estruturas simples, cujos roteiros são altamente repetitivos, são 
fortes candidatos para o controle puxado. O JIT pode facilmente dar conta de suas 
necessidades. À medida que as estruturas de produtos e os roteiros tornam-se mais 
complexos, o poder do computador torna-se mais necessário para explodir as 
estruturas de produto e determinar ordens de compra para os fornecedores 
(SLACK, 2002). Com o mundo cada vez mais complexo, a tecnologia da informação 
se torna imprescindível para o alcance da produtividade desejada. O tipo de 
produção utiliza características de volume e de variedade que conjuntamente 
indicam a complexidade da manufatura e a variedade de tipos de produto e 
também pode ser relacionados ao volume e à variedade. 
Figura 20: Vantagens e desvantagens da aplicação JIT/MRP 
O nível de controle indica que tarefas de controle 
de produção estão sendo consideradas. Controle 
de alto nível envolve a coordenação ampla do 
fluxo de materiais nas várias partes da fábrica, 
assim como a indicação de qual o nível de 
produção esperado para os próximos períodos. O 
controle de nível médio é a alocação detalhada 
das ordens de produção a cada parte da 
fábrica.Sistema 
Vantagens Desvantagens 
MRP II 
- Ampla base de dados; 
- Aplicável a sistemas produtivos com 
grandes variações de demandas e mix 
de produtos; 
- feedback dos dados e controles on-
line, abrangendo todas as principais 
atividades do PCP. 
-uso intenso de computadores com volumes de 
dados muito grande; 
-custo operacional alto; 
-necessita de alta acuracidade dos dados; 
-implementação geralmente complexa; 
-assumir capacidade infinita em todos os centros 
produtivos não enfatiza o envolvimento da mão de 
obra no processo. 
JIT 
- simplicidade; 
- melhoria da qualidade; 
-mudanças positivas na organização e 
mão de obra; 
- baixo nível dos estoques; 
- praticamente não depende de 
computadores. 
-existe a necessidade de se estabilizar a demanda e 
o projeto dos produtos; 
-necessidades de gr andes mudanças na 
organização e mão de obra; 
-necessidade de desenvolver parcerias com os 
fornecedores. 
Fonte: Slack (2002) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
102 
 
Sistema OPT 
 
Apesar do nome pelo que a técnica ficou 
conhecida, "tecnologia de produção otimizada", o 
OPT não é uma técnica otimizada no sentido 
científico do termo, porque nada garante, que a 
sua aplicação leve a atingir soluções ótimas, já que 
é uma técnica baseada em uma série de 
procedimentos heurísticos, muitos dos quais os 
proprietários dos direitos de exploração do sistema 
nem mesmo tornaram públicos. 
 
Importante 
Importante deixar claro que esse modelo OPT não é o melhor de todos 
apesar de ter no nome a alusão à otimização. 
 
Todo o método OPT baseia-se na gestão da empresa a partir dos seus gargalos 
de estrangulamento. Um gargalo estrangulador é um recurso, e pode ser uma 
máquina ou uma oficina, cuja capacidade real de produção é inferior à procura do 
mercado. Os gargalos de estrangulamento definem as condições de produção 
numa empresa, o que significa que é necessário tomá-los em consideração para 
melhor gerir a produção. (MARTINS, 2006). Desta forma, as empresas buscam 
sempre eliminar os gargalos existentes para que possam ter sua capacidade 
produtiva de acordo com a necessidade do mercado. 
Para além dos indicadores financeiros de rentabilidade, tesouraria e lucro 
líquido, que dão informação sobre o dinheiro ganho por uma empresa, os 
inventores do OPT decidiram utilizar outros indicadores mais relevantes das 
performances da empresa. Esses indicadores existem a muito tempo, mas foram 
muitas vezes, esquecidos pelas empresas. Trata-se do produto das vendas dos 
estoques e das despesas de exploração. 
OPT que significa Optimized 
Production Tecnology é um método de 
gestão da produção que foi 
desenvolvido por um grupo de 
pesquisadores israelenses em 1978, do 
qual fazia parte ofísico Eliyahu Goldratt, 
que acabou por ser o principal 
divulgador dos seus princípios. (Martins, 
2006) 
Administração da Produção e Operações 
 
103 
 
Importante! 
Nessa metodologia, é absolutamente necessário entender o 
relacionamento entre os recursos-gargalo e recursos não-gargalo. Assim, dado que 
numa linha de produção surgem uma série de imprevistos, o importante é 
equilibrar o fluxo e não a capacidade (MARTINS, 2006). Significa que não adianta 
observar apenas os itens gargalos e sim observar e equilibrar todo o fluxo 
produtivo para que a empresa consiga atingir o atendimento da demanda. 
 
De acordo com Martins (2006), com base nesta premissa, surgem as regras do 
OPT, e, a partir desta todas as restantes. Assim, as regras são: 
1ª - Balancear o fluxo e não a capacidade- Dado que, a capacidade está sujeita 
a inúmeras "contrariedades", o importante é conseguir fazer com que o fluxo esteja 
equilibrado, i.e., encontrar um equilíbrio na forma como a empresa gere dinheiro e 
outros recursos. Isto se consegue identificando os gargalos no sistema, que são os 
que limitam o fluxo no sistema global. 
2ª - O nível de utilização de um não gargalo não é determinado pelo seu 
próprio potencial, mas por outras imposições do sistema- Um recurso não gargalo 
pode ser restringido por recursos-gargalo ou por imposições do mercado. 
3ª - Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos- Suponhamos que 
um recurso não gargalo alimenta um recurso-gargalo. Aumentar a capacidade do 
não gargalo iria utilizá-lo, criando-se, assim, estoques. 
4ª - Uma hora ganha num recurso-gargalo é uma hora ganha para o sistema 
global- Como são os recursos-gargalo que limitam a capacidade de fluxo do 
sistema global, mantendo os lotes de produção elevados nestes recursos, faz com 
que o tempo gasto na preparação destes recursos seja menor, aumentando a 
capacidade do sistema. 
5ª - Uma hora ganha num recurso não gargalo é um engano - Ganhando uma 
hora num recurso deste tipo, apenas vai aumentar o estoque, dado que o recurso 
gargalo que este alimenta, não vai conseguir absorver esse ganho. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
104 
 
6ª - O lote de transferência não pode ser e, frequentemente não deveria ser 
igual ao lote de processamento. O lote de processamento é analisado na 
perspectiva do recurso, enquanto que o lote de transferência é o na perspectiva do 
fluxo. Assim, o lote de transferência, em OPT, é sempre uma quota parte do lote de 
processamento. O lote de processamento é o tamanho de lote que vai ser 
processado antes que seja novamente preparado para processamento de outro 
item. O lote de transferência é a definição do tamanho dos lotes que vão ser 
transferidos para posteriores operações. Como estes lotes não são iguais, 
quantidades de material processado podem ser transferidas para uma operação 
subsequente, mesmo antes de todo o material do lote de processamento estar 
processado. 
Esta regra é facilmente compreendida se tiver em conta que, como são os 
recursos-gargalo que determinam o fluxo do sistema como um todo, é impossível 
que tudo o que seja processado seja transferido. 
7ª - O lote de processamento deve ser variável e não fixo - Este lote está 
dependente da situação da fábrica e, como tal, varia conforme esta. 
8ª - Os recursos gargalo além de definirem o fluxo do sistema, definem 
também o seu estoque. Os materiais são programados para chegarem ao gargalo 
um bocado antes deste iniciar a sua atividade. Assim, um eventual atraso nos 
recursos que alimentam o recurso-gargalo pode ser absorvido por esse tempo de 
segurança. 
9ª - A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser 
consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Os lead-times são 
resultados da programação e não podem ser assumidos à prior como os lead-
times, são a subtração dos tempos gastos em cada um dos componentes para 
chegar às datas de início da produção, estes vão ser diferentes de componente 
para componente. E, se os lead-times varia conforme a sequência das ordens é mais 
fácil de analisa-los sob o ponto de vista de resultado, ao contrário de em MRP. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
105 
 
Na necessidade de definir um plano de produção, o método OPT, procura 
inicialmente identificar com clareza todos os recursos a serem utilizados nos 
processos de produção, sejam eles externos ou não (por exemplo, matéria prima, 
subprodutos, equipamentos etc.) e quais as restrições existentes, quer se refiram ao 
limite da capacidade de produção, quer à procura de mercado ou até mesmo a 
restrições impostas pela própria empresa (MARTINS, 2006). Desta forma, com o 
modelo OPT a empresa necessita estudar e avaliar todas as restrições existentes 
que impedem de atingir seus objetivos. 
Este método evidência uma preocupação extrema na programação das 
atividades de modo a conseguir uma maximização do fluxo, ou seja, a passagem 
do material vendido pelo processo produtivo. Começando pelos recursos críticos 
que existem no processo de produção, o OPT, identifica estes recursos como os 
que irão definir o ritmo e volume de produção do sistema (é nesta característica 
que surge a identidade de recursos críticos do sistema com tambores que impõem 
o ritmo), assim, o primeiro passo será programar uma produção máxima para estes 
de acordo com as necessidades existentes (MARTINS, 2006). Desta forma é 
importante que a empresa se planeje para que os gargalos sejam eliminados e 
assim a produção máxima seja atingida. 
O segundo passo é tentar prever todos os acontecimentos possíveis de atrasar 
a produção relacionados com os equipamentos existentes ou com o fornecimento 
das matérias, criando para o efeito depósitos de segurança, conseguindo assim um 
fluxo contínuo de modo a não existir paragens na linha de produção (os chamados 
"buffers"). Finalmente, um circuito virtual (como uma corda sem pontas) 
constituído por um número fixo de elementos (unidades em produção) de modo a 
sempre que sair uma unidade do depósito se inicie a produção de outra; 
garantindo deste modo a produção contínua e, consequentemente, mantendo o 
estoques dessa matéria com o mesmo valor no depósito de segurança (MARTINS, 
2006). A empresa deve buscar sempre a produção interrupta para que consiga 
obter o máximo da produtividade da sua linha produtiva. São estes os pontos 
principais para definir a técnica usada pelo método OPT para programar as 
atividades de produção, tambor-depósito-corda (Drum-Buffer-Rope). 
 
Administração da Produção e Operações 
 
106 
 
Existem dois algoritmos distintos para implementar a técnica tratada. Embora 
exista, por parte das empresas que utilizam este tipo de gestão de produção, certa 
reserva em divulgá-los, as ideias principais são já conhecidas (MARTINS, 2006). 
Esses algoritmos são fundamentais, apesar dos autores evitarem divulgá-los 
livremente. 
A razão de dois algoritmos é evidente: um referente aos recursos gargalos 
designado por módulo OPT com uma lógica de programação finita para frente 
definindo a sequência de produção contínua do recurso crítico, ou seja, unidade 
seguida de unidade, de modo a não existir tempo morto, sem preocupações com 
os restantes recursos do sistema; e outro, designado por módulo SERVER referente 
aos recursos não gargalos com uma lógica de programação infinita para trás, tendo 
em consideração as quantidades e as datas de chegada dos materiais aos 
depósitos. Este módulo, vai exigir coordenação entre a chegada de material vindo 
do recurso gargalo e não gargalo de modo a não existirem pausas na produção 
(MARTINS,2006). É clara a importância destes algoritmosonde um tem o foco no 
gargalo na tentativa de aumentar a sua capacidade produtiva e também o foco nos 
não gargalos evitando pausas na produção. 
O número de indústrias a utilizar esta técnica de gestão de produção é 
relativamente escasso. Por essa razão, o software utilizado tende a ser de elevado 
valor (o que provoca uma escassez de possíveis clientes), sendo normalmente 
atribuído às empresas todo o direito de utilização e comercialização. Outro aspecto 
importante a referir era a falta de atualização que, provocada pelo restrito número 
de proprietários levava a um elevado custo de manutenção, criando assim 
insatisfação aos seus utilizadores. Novas versões surgem quer pela necessidade de 
atualização do sistema quer pela melhoria dos aspectos ergonômicos na utilização 
destes sistemas (MARTINS, 2006). A utilização deste modelo ainda está limitada 
devido ao preço e a atualização do software necessário para implementação desse 
modelo OPT. 
O O.P.T. para além de auxiliar as empresas na redução dos seus lead-times 
(cerca de 30%) e dos estoques (cerca de 40 a 75%), também facilita a flexibilidade 
do sistema produtivo para alterar o seu mix de produção. O O.P.T. considera os 
recursos gargalo como merecedores de especial atenção, porque são destes 
recursos que depende a produção da empresa. E são nestas perspectivas que o 
Administração da Produção e Operações 
 
107 
OPT auxilia as empresas a focalizarem as suas atenções nos problemas que possam 
comprometer o desempenho nestes recursos gargalos. Os resultados da 
implementação do OPT fazem-se notar rapidamente, pois o esforço de 
implementação é menor devido à focalização da atenção em poucos pontos 
considerados críticos (MARTINS, 2006). O foco da empresa no modelo OPT deve ser 
voltado para o recurso gargalo, pois eles que ditam o ritmo da produção da 
empresa. 
Uma dificuldade do método OPT é a identificação dos recursos gargalos, já qu 
e muitos fatores podem contribuir para mascarar gargalos verdadeiros, como lotes 
excessivos, práticas tradicionais na produção, entre outros. Se o gargalo for 
erradamente identificado, o desempenho do sistema fica comprometido. O OPT 
como sendo um novo método, que vai implicar sempre mudanças, pode levantar 
resistências à sua adoção por parte de pessoas mais resistentes à mudança 
(MARTINS, 2006). A maior dificuldade deste modelo é a identificação do recurso 
gargalo, pois exige um conhecimento do sistema para que consiga aplicado. Com 
isso, aprendemos um pouco acerca das características assim como as vantagens e 
desvantagens de cada um dos sistemas de produção. 
 
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em 
contato com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e 
consulte sempre a biblioteca do seu polo. 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
108 
 
Exercícios – Unidade 4 
 
1.São tipos de kanban: 
a) Produção e Movimentação. 
b) Produção e Armazenagem. 
c) Armazenagem e Movimentação. 
d) Produção e Transporte. 
e) Movimentação e Transporte. 
 
2.O sistema MRP é movido pelo: 
a) Programação – mestre de obra. 
b) Programação-mestre de produção. 
c) Produção mestre. 
d) Prova mestra de produção. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
3.É considerada uma vantagem do sistema MRP II 
a) Aplicável a sistemas produtivos com grandes variações de demandas e 
mix de produtos. 
b) Uso intenso de computadores com volumes de dados muito grande. 
c) Baixo nível dos estoques. 
d) Necessidade de desenvolver parcerias com os fornecedores. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
109 
4.É considerada uma desvantagem do sistema MRP II 
a) Aplicável a sistemas produtivos com grandes variações de demandas e 
mix de produtos. 
b) Uso intenso de computadores com volumes de dados muito grande. 
c) Baixo nível dos estoques. 
d) Necessidade de desenvolver parcerias com os fornecedores. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
5.É considerada uma vantagem do sistema JIT 
a) Aplicável a sistemas produtivos com grandes variações de demandas e 
mix de produtos. 
b) Uso intenso de computadores com volumes de dados muito grande. 
c) Baixo nível dos estoques. 
d) Necessidade de desenvolver parcerias com os fornecedores. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
6.É considerada uma desvantagem do sistema JIT 
a) Aplicável a sistemas produtivos com grandes variações de demandas e 
mix de produtos. 
b) Uso intenso de computadores com volumes de dados muito grande. 
c) Baixo nível dos estoques. 
d) Necessidade de desenvolver parcerias com os fornecedores. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
110 
7.Quem foi o desenvolvedor do sistema OPT? 
a) Eliyahu Goldratt. 
b) Ishikawa. 
c) Peter Simas. 
d) Frederic Islow Taylor. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
8.É uma vantagem do sistema Kanban: 
a) Redução de custo de mão de obra. 
b) Redução dos custos com equipamentos. 
c) Uma maior capacidade total das linhas produtivas, já que os setores 
produtivos são mais bem aproveitados. 
d) Aumento dos estoques. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
9.Defina just in time: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
10.Defina Kanban: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
Administração da Produção e Operações 
 
111 
 
5 Técnicas japonesas 
Administração da Produção e Operações 
 
112 
 
Caro aluno, 
Nesta unidade, vamos estudar as técnicas japonesas dentre elas: produção 
enxuta, 5s – Housekeeping, kaizen, poka-yoke e manutenção produtiva total. 
 
Objetivos da unidade: 
Apresentar as características de cada técnica japonesa que a empresa pode 
implementar assim como as vantagens e desvantagens. 
 
Plano da unidade: 
 Produção enxuta 
 5s - Housekeeping 
 Kaizen 
 Poka-Yoke 
 Manutenção Produtiva total 
 
 
Bons estudos! 
 
Administração da Produção e Operações 
 
113 
 
Produção enxuta 
 
Para Shingo (1996), a organização ao render-se à produção enxuta, quebra o 
velho paradigma da produção em massa, pois passa a operar a partir do chamado 
sistema puxado, ou seja, deixa muitas vezes de utilizar a capacidade máxima de sua 
planta e começa a produzir em concordância com a demanda do mercado. Logo, a 
frase “Máquina parada é prejuízo”, a partir da filosofia da Produção Enxuta, passa a 
ser repensada. A maneira mais eficiente para se atingir alto nível de desempenho é 
a redução das ineficiências inerentes ao sistema. 
Neste modelo, o sistema empurrado deixa de ser utilizado, onde a produção 
ocorria mesmo sem a efetivação da demanda e passa a ser utilizado o modelo de 
produção puxada onde a produção só ocorre com a efetivação da demanda. 
E dentro de um contexto produtivo, essas ineficiências são conhecidas como 
os sete desperdícios na produção: 
1. Superprodução; 
2. Estoque; 
3. Espera; 
4. Transporte; 
5. Defeitos; 
6. Movimentação nas operações;7. Processamento. 
De acordo com Ohno (1988), dentro dessa filosofia produtiva, de modo geral, 
os fornecedores entregam lotes racionalizados, o que torna o trabalho fabril mais 
leve no sentido de não acarretar, por exemplo, grandes estoques. E a respeito da 
estocagem, essa é uma prática vista como desagregadora de valor ao produto, pois 
os custos intrínsecos a sua existência quando repassados ao consumidor tornam a 
empresa menos competitiva. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
114 
 
Com a redução dos estoques através de acordos com os fornecedores, reduz 
assim os custos com a manutenção dos estoques. 
 
Importante! 
Além disso, um dos fatores cruciais dentro de todo esse contexto é a 
da capacitação das equipes de trabalho, pois uma vez que a Produção Enxuta é 
uma filosofia e não uma ferramenta ou um sistema, as pessoas envolvidas no 
processo tornam-se as responsáveis pelo sucesso, ou não, das ações. (Shingo, 
1996). 
 
A capacitação das equipes de trabalho torna-se fator fundamental para o 
sucesso do sistema, uma vez que todos são responsáveis pela qualidade do 
processo. 
Por fim, é provado que esse modelo produtivo é capaz de, desde que bem 
aplicado, reduzir os custos de uma empresa de modo significativos através da 
redução do set-up (Processo de mudança da produção de um item para outro em 
uma mesma máquina ou equipamento que exija troca de ferramenta e/ou 
dispositivo), do lead time (Tempo entre o momento de entrada do material até à 
sua saída do inventário), de despesas referentes à manutenção de equipamentos, 
da minimização de movimentações e transportes desnecessários e da estocagem 
mínima. (Ohno, 1988). 
Desta forma, todos esses benefícios têm atraído cada vez mais empresas a 
aderirem esse sistema que reduz os custos e traz agilidade ao processo produtivo. 
Para Shingo (1996), produção enxuta é um conjunto de princípios, práticas e 
ferramentas usadas para criar um valor preciso ao consumidor – sendo estes um 
produto ou serviço com melhor qualidade e poucos defeitos – com menos esforços 
humanos, menos espaço, menos capital e menos tempo do que os sistemas 
tradicionais de produção em massa. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
115 
 
Em suma, a produção enxuta visa produzir mais com menos. Produtos com 
mais qualidade, mais valor ao cliente, com menos esforços, menos capital, menos 
tempo e menos defeitos. 
 
Importante! 
Para Womack (1996) produção enxuta é um processo composto de 
cinco etapas: definição do valor do cliente, definição do fluxo de valor, fazer o fluxo 
de valor “fluir”, “puxar” a partir do cliente e buscar constantemente a excelência. 
Desse modo, fica percebido que a Produção Enxuta objetiva o máximo do 
sistema produtivo, sendo este sistema fabril ou não, pois apesar de este sistema 
produtivo ter nascido na indústria, pode perfeitamente ser aplicado nos mais 
variadas áreas. 
 
Housekeeping 
 
O Housekeeping, também conhecido como 5S, é uma ferramenta de trabalho 
que permite desenvolver um planejamento sistemático de classificação, ordem, 
limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurança, clima 
organizacional, motivação dos funcionários e consequente melhoria da 
competitividade organizacional. (Chiavenato, 2004). 
 
Importante! 
O housekeeping visa adequar o ambiente de trabalho para que o 
funcionário exerça a sua função com mais qualidade e mais rapidez. 
 
De acordo com Chiavenato (2004), os propósitos da metodologia 5S são de 
melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é 
necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e 
espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S. Os principais benefícios da 
metodologia 5S são: 
 
Administração da Produção e Operações 
 
116 
 Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando 
por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao 
alcance da mão; 
 Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A 
acumulação excessiva de materiais tende à degeneração; 
 Melhoria da qualidade de produtos e serviços; 
 Menos acidentes do trabalho; 
 Maior satisfação das pessoas com o trabalho. 
 
Os benefícios destacados são facilmente obtidos, basta uma simples 
organização do ambiente de trabalho, deixando no local somente o necessário e 
em locais fixos de utilização, assim o funcionado já sabe onde está cada ferramenta 
e tende agilizar o seu trabalho. 
De acordo com Chiavenato (2004), o motivo de esta metodologia ser chamada 
de 5 S's é devido a: 
 Seiri: Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as 
ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens 
essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é 
guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos 
obstáculos à produtividade do trabalho. 
 Seiton: Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço 
organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das 
ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do 
trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares 
onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a 
eliminar os movimentos desnecessários. 
 Seisō: Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo 
possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma 
atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e 
tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, 
e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é 
lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera 
atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
117 
 
 Seiketsu: Senso de higiene. Enquanto o senso de limpeza refere-se a 
ferramentas, maquinários e ambiente, o senso de higiene refere-se ao 
próprio trabalhador, ao seu corpo, pois tanto os recursos humanos 
quanto materiais devem estar em perfeita harmonia e saudáveis. 
 Shitsuke: Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos 
padrões. Uma vez que os quatro esses anteriores tenham sido 
estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não 
permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge 
uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de 
implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos 
quatro princípios anteriores. 
 
Vamos Refletir! 
Desta forma, pode-se observar que os cinco esses baseiam-se nos 
sensos de: utilização, ordenação, limpeza, higiene, autodisciplina. Onde o 
funcionário e empresa deverão seguir esses preceitos para obter todos os 
benefícios já citados. 
 
Kaizen 
 
O Kaizen quando aplicado na indústria 
também busca eliminar os processos 
desnecessários, bem como o desperdício de 
tempo, de matéria-prima etc. Para tanto, o Kaizen 
é uma metodologia que conta com as seguintes 
características (Chiavenato, 2004): 
 Os trabalhadores desenvolvem suas 
atividades melhorando-as sempre, através 
de redução de custos e usando alternativas 
inovadoras; 
 O trabalho coletivo prevalece sobre o individual; 
 O funcionário é reconhecido como elemento de grande importância da 
organização; 
 O trabalhador é estimulado a direcionar a sua atividade para as metas do 
grupo. 
A palavra Kaizen tem origem 
japonesa e significa “melhoria 
contínua”, o que pode ser levado 
para o ambiente de trabalho, família 
e vida pessoal. Na indústria, tem o 
mesmo significado e se refere ao 
aprimoramento diário e constante,com o objetivo de aumentar a 
produtividade. 
Administração da Produção e Operações 
 
118 
 
Importante! 
A metodologia Kaizen busca a eterna melhoria continua. Através desta 
metodologia, o trabalhador é o principal responsável pelo aumento da 
produtividade, redução dos custos através da busca incessante da melhoria dos 
processos. 
 
Para chegar a esse resultado, o Kaizen também faz uso de outras inovações da 
gestão japonesa (Chiavenato, 2004): 
 Controle da qualidade total e gestão da qualidade total; 
 Just in time; 
 Kanban; 
 Zero defeito; 
 Círculos de qualidade; 
 Sistemas de sugestões; 
 Manutenção preventiva total; 
 Orientação para o consumidor; 
 Automação; 
 Disciplina no local de trabalho; 
 Atividades em grupos pequenos; 
 Relações cooperativas entre administração e mão de obra; 
 Melhoria da produtividade; 
 Desenvolvimento de novos produtos. 
 
Conforme descrito acima, o kaizen não atua sozinho, ele faz uso de outras 
ferramentas tais como just in time, zero defeitos para que consiga obter todos os 
benefícios esperados. 
Administração da Produção e Operações 
 
119 
 
De acordo com Ohno (1988), os nove mandamentos do Kaizen são: 
1. Todo desperdício deve ser eliminado; 
2. Todos os trabalhadores devem se envolver no processo de melhoria; 
3. O aumento da produtividade deve ser baseado em ações que não 
demandem investimento financeiro alto, eliminando gastos excessivos em 
tecnologias e consultores; 
4. É viável dentro de qualquer local ou empresa, em qualquer parte do mundo; 
5. As melhorias obtidas devem ser divulgadas, para que exista uma 
comunicação transparente; 
6. As ações devem ser focadas no local de maior necessidade, onde se cria 
realmente valor, ou seja, o chão de fábrica; 
7. Seu objetivo único é a melhoria dos processos; 
8. Prioriza a melhoria das pessoas, através de orientação pessoal para a 
qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, autodisciplina e prática de 
sugestões individuais ou de grupo; 
9. Aprende-se na prática. 
 
Desta maneira, percebe-se que os nove mandamentos estão bastante focados 
na eliminação dos desperdícios, foco no operador e a busca incansável pela 
melhoria dos processos. 
 
Poka-Yoke 
 
Poka-Yoke o nome pode parecer diferente, 
mas funciona como um ferramental nos processos 
industriais que conta com diferentes aplicações e 
vantagens, porém, sempre voltados à ideia de 
prevenção de erros e, por consequência, a 
diminuição dos custos em uma linha de produção. 
Além disso, os preceitos do Poka-Yoke não são 
novos, eles foram criados pelo japonês Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de 
O Poka-Yoke torna-se econômico 
também porque uma empresa pode 
destinar menos investimento aos 
sistemas de avaliações e controles da 
qualidade. Ou seja, ao prever possíveis 
problemas que o produto pode ter, e 
antes mesmo dele sair para o mercado, é 
possível resolvê-los com mudanças no 
processo de fabricação. (Rodrigues, 
2004) 
Administração da Produção e Operações 
 
120 
Produção durante a década de 1960. Para funcionar, os conceitos de Poka-Yoke, 
devem ser usados do início ao final de um projeto e se baseia em dispositivos a 
prova de erros. Assim, quando os erros são identificados eles não se transformam 
em defeitos, e sim, as suas causas são eliminadas. (Rodrigues, 2004) 
Esse modelo tem o foco na prevenção de erros em geral, tanto na produção 
quanto no processo produtivo, com essa redução, é possível reduzir os custos de 
produção e também reduzir os gastos com inspeções da qualidade para verificação 
do produto. Não é um método novo, já existe desde 1960, com o surgimento do 
Sistema Toyota de Produção. 
De acordo com Rodrigues (2004), existem duas maneiras de fazer uso do Poka-
Yoke: a de controle e de advertência. A de controle acontece quando a linha de 
produção para no momento em que a causa do erro é detectada, já a de 
advertência emite um alarme ou sinalização para que os operadores possam tomar 
as devidas providências. Além disso, há também três tipos de Poka-Yoke de 
controle: método de contato, método de conjunto e método de etapas. O detalhe 
deles: 
 O método de contato identifica os defeitos decorrentes da existência ou 
não de contato entre o dispositivo e alguma característica relacionada à 
forma ou dimensão do produto. 
 O método de conjunto determina se certo número de atividades 
previstas é executado; 
 Método de etapas averigua se os estágios ou operações estabelecidas 
pelo procedimento são seguidos. 
 
Figura 32: Exemplo do método de Poka-Yoke 
 
Fonte: Rodrigues (2004) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
121 
 
Existem muitas aplicações para ilustrar o que é o Poka-Yoke na prática, desde 
implementações nos processos industriais bastante simples como mais complexas. 
Entre os exemplos de uso da Poka-Yoke está o funcionamento da tomada de três 
pinos, onde não existe a possibilidade de invertê-la para utilizá-la, o que não 
permite ao usuário se machucar ou causar danos ao seu aparelho elétrico. O 
disquete também possui esse preceito, pois só entrava no computador na posição 
adequada. 
 
Refletir! 
Outro exemplo prático é a impossibilidade de remover a chave da 
ignição de um carro se a sua transmissão automática não estiver em “ponto 
morto”. Dessa forma, o condutor não corre o risco de sair do carro em condições 
inseguras. 
 
Outra situação em que o Poka-Yoke vai cumprir o seu objetivo de diminuir 
custos é quando uma embalagem com um produto deve conter um equipamento 
A, um manual B, um cabo de energia C e mais um kit de segurança D, onde o peso 
total é de 2,45 Kg. Para evitar a montagem de uma embalagem sem todos os itens 
necessários, o kit deve passar por uma balança antes de ir para a expedição. 
Para a segurança o Poka-Yoke também é muito útil, em especial, em indústrias 
que os operadores usam máquinas perigosas, como uma prensa. Uma maneira de 
evitar que o trabalhador perca a mão ou os dedos com um descuido é colocando 
na máquina um dispositivo que a faça ser acionada apenas utilizando as duas 
mãos. (Rodrigues, 2004) 
 
Importante! 
Desta maneira, o Poka-Yoke pode ter implantado de formas muito 
simples e obter muito benefícios, dentre eles a redução de erros na produção que 
irá reduzir os custos da empresa e minimizar o desgaste junto ao cliente com envio 
de produtos defeituosos. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
122 
 
Manutenção produtiva total 
 
Um dos grandes desafios das empresas é melhorar o desempenho de seus 
equipamentos e sistemas e as empresas tem conseguido através do TPM (Total 
Productive Maintenance ou em português a Manutenção Produtiva Total). O TPM 
pode ser definido como a maximização do 
rendimento operacional global dos equipamentos 
com enfoque sistêmico globalizado, onde se 
considera o ciclo de vida do próprio equipamento, 
ou seja, uma manutenção produtiva total com a participação e integração de todos 
os departamentos envolvidos, como o da programação, produção e manutenção e 
envolvimento e participação de todos, desde a alta direção até os elementos 
operacionais da linha e a colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas 
pelos pequenos grupos, além de criação de um ambiente próprio para a condução 
desses trabalhos (Rodrigues, 2004). 
 
Importante! 
O TPM é um método bastante utilizado pelas empresas visando um 
processo de manutenção dos equipamentos ótima que maximize a produção e 
minimize os custos com manutenção e as perdas de produtos e paradas de linha 
de produção devido à quebra de equipamentos. 
 
O Programa TPM é sustentado por oito pilaresbásicos: 
1. Melhorias Específicas; 
2. Manutenção Autônoma; 
3. Manutenção Planejada; 
4. Manutenção da Qualidade; 
5. Controle Inicial; 
6. Educação e treinamento; 
7. Áreas Administrativas; 
8. Segurança e Meio Ambiente. 
O TPM é um método japonês 
que foi originalmente definida pela 
Plant Engineer Association do Japão. 
Administração da Produção e Operações 
 
123 
O TPM distingue, ainda, seis fontes essenciais de diminuição do rendimento 
nas instalações industriais, como perdas por quebra de equipamento, perdas por 
ajustagens nas preparações, perdas nas paradas curtas e frequentes, as perdas por 
uma operação abaixo da nominal, perdas provenientes de peças defeituosas e 
retrabalhos, e as perdas decorrentes para entrada em regime, ou seja, do início da 
produção. Estas fontes essenciais de diminuição da produção estão detalhadas 
abaixo. (Rodrigues, 2004) 
1. Perda por quebra de equipamento – Este fator contribui com a maior 
parcela na queda de rendimento dos equipamentos. Podem ser relativos à quebra 
propriamente dita, ou seja, um fenômeno repentino; ou quebra precedida de 
degeneração gradativa do desempenho, tornando o equipamento inadequado 
para uso. 
2. Perdas por ajustagens nas preparações – Este tipo de perda acontece ao 
efetuarmos a mudança da linha, com a interrupção do ciclo para a preparação do 
produto subsequente. 
3. Perda por parada temporária – não é constituído de uma quebra, mas de 
uma interrupção momentânea, resultante de um problema qualquer. Em geral, são 
situações em que basta um reset na máquina para se ter a continuidade da 
operação. 
4. Perda por queda da velocidade da produção – A queda da velocidade da 
produção ocorre por inconveniências relativas à qualidade, problemas mecânicos 
etc. 
5. Perda pela geração de produto defeituoso e devido ao retrabalho – Todas as 
operações relativas a retrabalho ou mesmo à eliminação dos produtos defeituosos 
constituem perdas, pois tudo que é feito além do previsto para produzir deve ser 
incluído e computado como perda; 
6. Perdas decorrentes de entrada em regime de produção – Existem diversos 
fatores que atrasam a estabilização do processo, como instabilidade da própria 
operação, ferramentas inadequadas ou mal utilizadas, falta de domínio do 
processo, falta de manutenção, ajustes próprios das máquinas etc. 
Como apresentado acima existem diversos motivos que geram perdas as 
empresas que vão desde a quebra do equipamento até a geração de produto 
Administração da Produção e Operações 
 
124 
defeituoso gerando retrabalho para a companhia. Neste sentido que a TPM age 
para evitar que esses problemas ocorram e com isso evitar a perda para a empresa. 
Com as ações definidas pela TPM a empresa consegue economizar dependendo do 
porte milhões de reais. 
A Manutenção Produtiva Total têm como características 3 importantes fatores: 
busca da economicidade, ou seja, deve proporcionar lucros; ser um sistema 
integrado e ocorrer manutenção espontânea, executada pelo próprio operador. 
Para tal fim, é necessário elaborar programas de desenvolvimento de recursos 
humanos nas seguintes áreas: 
- Operários: dotados de capacidade para a condução de atividades de 
manutenção de forma espontânea; 
- Elementos de manutenção: capacitação para a condução de atividades 
relativas à mecatrônica (mecânica mais eletrônica); 
- Engenheiros de processos: capacitação para planejar, projetar e desenvolver 
equipamentos que não exijam intervenções de manutenção; 
 
Importante! 
Desta forma, para a implantação do TPM é necessária uma mudança 
nos processos da empresa e muito também relacionado à questão de pessoas, 
treinamento e desenvolvimento, onde mudando o homem, podem-se promover as 
mudanças nas máquinas e nos equipamentos. Promovendo a melhoria dos 
equipamentos, podem-se esperar os seguintes resultados: melhoria do rendimento 
global e nos projetos de novos equipamentos, considerando os parâmetros 
relativos ao seu custo do ciclo de vida, assim como sua entrada em regime de 
produção normal. 
 
Estas melhorias, tanto das pessoas como dos equipamentos, promovem a 
melhoria da estrutura da empresa, como é almejado pelo TPM. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
125 
 
De acordo com Rodrigues (2004), a implantação da Manutenção Produtiva 
Total não é impossível, podendo ser efetuada através dos seguintes passos: 
 
1. 
Comprometimento da alta gerência: a alta gerência precisa decidir adotar o 
método. Não deve apenas se envolver, mas se comprometer na sua realização; 
2. Difusão do método: cursos de TPM para todos os executivos da organização; 
3. 
Estabelecimento de uma coordenadoria de TPM: a coordenadoria assume de 
forma global a condução do programa; 
4. 
Estabelecimento de uma linha piloto: linha piloto é necessária para depurar o 
método e melhorar o aprendizado; 
5. 
Treinamento de chefias e supervisores: é necessário dominar os conceitos de 
TPM; 
6. 
Preparação dos instrutores: os instrutores serão responsáveis pelo 
treinamento dos operadores, mecânicos etc.; 
7. 
Preparação de documentos e procedimentos: documentos e procedimentos 
elaborados por pequenos grupos de trabalho; 
8. 
Treinamento dos operadores: introdução à TPM por meio de rigoroso 
treinamento; 
9. Implantação efetiva da TPM: áreas da fábrica passam a utilizar a TPM; 
10. 
Medir resultados: parâmetros para acompanhar a influência da TPM nos 
resultados das áreas que a utilizam; 
11. 
Auditoria: desenvolvimento de um sistema de auditoria para introduzir os 
ajustes da TPM. 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
126 
 
 
Importante! 
Este processo de desenvolvimento é lento, mas já a partir da 3ª etapa 
da Manutenção Autônoma pode-se colher frutos do TPM. Não é um processo 
repentino que se consegue aplicar na empresa em questão de semanas, para a 
implantação plena do TPM na companhia estamos falando de anos de mudanças e 
esforços para que se consiga aplicar e colher os frutos gerados pelo TPM na sua 
plenitude. 
 
 
E assim chegamos ao fim desta unidade, chegou a hora de avaliarmos o nosso 
aprendizado através dos exercícios. 
 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades dessa unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no 
processo de ensino-aprendizagem. 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
127 
 
Exercícios – Unidade 5 
 
1.Na produção enxuta, são considerados como desperdícios na produção, 
EXCETO: 
a) Estoque. 
b) Espera. 
c) Transporte. 
d) Defeitos. 
e) Todas as alternativas anteriores. 
 
2.Housekeeping também é conhecido como: 
a) 2 S 
b) 3 S 
c) 4 S 
d) 5 S 
e) 6 S 
 
3.São considerados mandamentos do kaizen, EXCETO: 
a) Todo desperdício deve ser eliminado. 
b) Todos os trabalhadores devem se envolver no processo de melhoria. 
c) Aprende-se na prática. 
d) Só a alta direção é responsável pelas melhorias. 
e) Seu objetivo único é a melhoria dos processos. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
128 
4.São os tipos de controle do Poka-Yoke: 
a) Contato, conjunto e etapas. 
b) Contato, conjunto e companhia. 
c) Conjunto, etapa e equipe. 
d) Contato, etapa e companhia. 
e) Companhia, Equipe e etapa. 
 
5.São considerados pilares básicos do TPM, EXCETO: 
a) Melhorias Específicas. 
b) Manutenção Autônoma. 
c) Manutenção Planejada. 
d) Manutenção da Qualidade. 
e) Controle final. 
 
6.A sigla TPM significa? 
a) Treino, Produção e Manutenção. 
b) Total Productive Maintenance. 
c) Total Product Maintenance. 
d)Total Productive Management. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
129 
7.São fontes essenciais de diminuição do rendimento nas instalações 
industriais segundo o TPM, EXCETO: 
a) Perda por quebra de equipamento. 
b) Perdas por ajustagens nas preparações. 
c) Perda por falta de operador. 
d) Perda por parada temporária. 
e) Perda por queda da velocidade da produção. 
 
8.São passos importantes a serem seguidos para a implantação do TPM, 
EXCETO: 
a) Comprometimento da alta gerência. 
b) Treinamento de chefias e supervisores. 
c) Preparação de documentos e procedimentos. 
d) Compra de máquinas de última geração. 
e) Treinamento dos operadores. 
 
9.Quais são as 3 características importantes do TPM? 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
Administração da Produção e Operações 
 
130 
10.Cite e explique as duas maneiras de fazer uso do Poka-Yoke: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
Administração da Produção e Operações 
 
131 
 
6Estudo de Tempos e Métodos 
Administração da Produção e Operações 
 
132 
 
Caro aluno, 
Nesta unidade, vamos estudar sobre o estudo de tempos e métodos para 
facilitar o trabalho e gerar uma melhoria no processo. 
 
Objetivos da unidade: 
Apresentar as características e os benefícios que o estudo de tempos pode 
trazer para a empresa, assim como os métodos existente para geração de valor. 
 
Plano da unidade: 
 Tempos cronometrados 
 Finalidade do estudo de tempos 
 Metodologia e equipamentos para o estudo de tempos 
 Tempos predeterminados ou sintéticos 
 Amostragem do trabalho 
 Processos e operações 
 Projeto do posto de trabalho – aspectos ergonômicos 
 Melhoria de processos em serviço 
 Melhoria na organização 
 
 
Bons estudos! 
 
Administração da Produção e Operações 
 
133 
 
Tempos cronometrados 
 
É método mais empregado na indústria para medir o trabalho, objetivando 
medir a eficiência individual, essa metodologia continua sendo muito utilizada 
para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os custos industriais. 
(Slack, 2002) 
Indiscutivelmente, este é o principal método utilizado para verificar a 
eficiência dos sistemas produtivos. Método que surgiu lá no início do século XX 
introduzido por Taylor ainda perdura nos dias atuais. 
 
Finalidade do estudo de tempos 
 
O estudo de tempo é feito buscando uma série de benefícios dentre eles 
destaca-se: 
1. Estabelecer padrões para os programas de produção – A partir da 
cronometragem dos tempos é possível verificar qual é o tempo 
padrão para o estabelecimento de determinada tarefa. 
2. Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões – Com a 
informação do tempo gasto em cada operação, é possível calcular tal 
custo, pois você terá o homem hora gasto por aquele processo. 
3. Estimar o custo de um produto novo – Com os custos de cada 
processo é possível verificar o custo de produção de um produto 
novo. 
4. Fornecer dados para o estudo de balanceamento da estrutura de 
produção – Com o tempo gasto em cada processo e 
consequentemente é gerada a capacidade produtiva 
individualmente é possível, a partir desses dados, fazer o 
balanceamento da sua estrutura de produção, pois você já iria dispor 
de todos os dados necessários. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
134 
 
Metodologia e equipamentos para estudo de tempos 
 
Os equipamentos necessários para o estudo de tempos são: 
Cronômetro e hora centesimal: É o cronometro mais utilizado, e uma volta 
do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos. (3600/100). 
Podem, contudo, ser utilizados outros tipos de cronômetros, inclusive cronômetros 
comuns. 
Filmadora: Equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de registrar 
fielmente todos os diversos movimentos executados pelo operador, auxiliando o 
analista do trabalho a verificar se o método do trabalho foi integralmente 
respeitado pelo operador e auxiliando na verificação da velocidade com que a 
operação foi realizada. 
Prancheta para observações: Apoiar a folha de observações e o cronômetro. 
Folha de observações: registrar dados. 
 
E a metodologia recomendada para realizar o estudo de tempos é a seguinte: 
1. Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, 
procurando obter a colaboração dos encarregados e dos operados do 
setor; 
2. Definir o método da operação e dividir a operação em elementos; 
3. Treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o 
método; 
4. Anotar na folha de observação todos os dados adicionais necessários; 
5. Realizar uma cronometragem preliminar (5 observações são, em geral, 
suficientes) para obter os dados necessários à determinação do número 
necessários de cronometragem. 
6. Determinar o nº de ciclos a serem cronometrados (n); 
7. Realizar as n cronometragem e determinar o tempo médio (TM). 
 
Administração da Produção e Operações 
 
135 
 
Respeitando esses procedimentos espera-se que a empresa consiga encontrar 
o tempo médio gasto para executar qualquer operação que seja por ela executada. 
Uma vez obtidas as n cronometragens válidas, deve-se: 
1. Calcular a média das n cronometragens, obtendo-se o tempo 
cronometrado (TC) ou tempo médio (TM) 
2. Calcular o tempo normal (TN): TN = TC x V 
3. Onde v é a velocidade média do operador. 
4. Calcular o tempo padrão (TP): TP = TN x FT 
 
FT é o fator de tolerância do operador. 
Exemplo: Uma operação de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, 
obtendo-se o tempo médio por ciclode 4,5 segundos. O cronometrista avaliou a 
velocidade média do operador em 95% e foi atribuído ao trabalho um fator de 
tolerância total (pessoais e para fadiga) de 18%. Calcular o tempo padrão da 
operação. 
 
Solução: 
 
TC = tempo cronometrado = 4,5s 
 
TN = tempo normal = TM x V = 4,5 x 0,95 = 4,28s 
 
TP = tempo padrão = TN x FT = 4,28 x (1 + 0,18) = 5,05s 
 
Administração da Produção e Operações 
 
136 
 
Tempos predeterminados ou sintéticos 
 
Os tempos predeterminados são uma coleção de tempos válidos atribuídos 
a movimentos e a grupos de movimentos básicos, que não podem ser avaliados 
com exatidão com o procedimento ordinário do estudo cronométrico de tempos. 
São os resultados do estudo de um grande número de amostras de operações 
diversificadas, com um dispositivo para tomar o tempo, tal como a câmera de 
cinema, que é capaz de medir elementos muito curtos. Por suas caraterísticas, estes 
movimentos básicos podem ser agrupado adequadamente até formar ele-
mentos completos de operações que permitem quantificar o tempo destes sem 
necessidade do cronômetro, além das vantagens de uma análise minucioso do 
método. (Slack, 2002) 
Então, podemos entender os tempos predeterminados como aqueles que são 
difíceis de serem calculados e avaliados com exatidão e, com isso, utilizam-se 
ferramentas e equipamentos que auxiliem a empresa assim fazer; 
Entre os principais sistemas de tempos predeterminados destacam-se: 
 MTM. 
 WORK - FATOR 
 GPD (General Purpose Data - Baseado em MTM) 
 BMT (Basic Motion Timestudy) 
 MODADPTS 
 
O SISTEMA MTM define-se como um procedimento que analisa qualquer 
operação manual ou método com base nos movimentos básicos necessários para 
execução, atribuindo a cada movimenta um tempo tipo predeterminado, que se 
define pela índole do movimento e as condições em que se efetua. (COSTA 
JUNIOR, 2008). 
 
Administração da Produção e Operações 
 
137 
 
Este sistema não se baseia só em tabelas de tempos para movimentos básicos, 
senão que também estabelece as leis sobre a sequência destes movimentos 
interpretando matematicamente, quase da mesma maneira que as leis físicas ou 
químicas, os resultados materiais esperados, que podem ser apresentados com 
baixas condições físicas variáveis. 
A lei pela qual se rege o uso dos movimentos (suas sequências e combinações) 
se chama princípio da redução de movimentos. 
Deve ser advertido que o MTM tem várias limitações, entre elas o fato de que 
não abrange elementos controlados de maneira mecânica nem movimentos 
fisicamente restringidos de processo e aspetos similares. (COSTA JUNIOR, 2008). 
Apesar das limitações impostas pelo MTM ele ainda é muito eficiente para os 
casos em que se tem uma limitação na obtenção. 
De acordo com Junior (2010), o emprego do MTM é muito singelo e seu 
procedimento pode ser resumido nos pontos seguintes: 
 
 Determinar os micros movimentos básicos que devem ser utilizado na 
operação que se estuda. 
 Somar o valor do tempo dado pelas tabelas de dados do MTM para cada 
um de ditos micro movimentos. 
 Conceder o suplemento por fadiga, atrasos pessoais e atrasos inevitáveis. 
 
A técnica MOST é um sistema predeterminado da quarta geração, o qual 
permite a análise de qualquer operação manual e algumas operações com equipe. 
O conceito MOST baseia-se em atividades fundamentais, que se referem à 
combinação de movimento dos objetos e as formas básicas de movimento são 
descritas por sequências. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
138 
 
De acordo com JUNIOR (2010), esta técnica se utiliza, basicamente, quando 
quer ser saber o tempo requerido para cumprir o planejamento, determinar a 
qualidade da execução, e estabelecer os custos. Por exemplo, uma empresa quer 
fabricar um novo produto e com o uso de um sistema de tempos 
e movimentos predeterminados, poderia levar a correção dos processos de 
planejamento e determinação do orçamento. Assim, com os tempos de fabricação 
e de montagem de várias peças e/ou componentes, um gerente poderia: 
 Determinar o custo trabalhista total do produto e a quantidade de 
operários que se requerem. 
 Precisar o número de máquinas, a quantidade de materiais requeridos, e 
quando devem ser recebido. 
 Conhecer as despesas reais de produção e pagar de acordo com os 
resultados. 
 
Uma vez que se tem experiência na manufatura de produtos, esta pode ser 
usada para planejar o futuro. Essa informação mostra o que passou exatamente e 
pode ser usado para avaliar se as condições e os processos originais serão 
repetidos exatamente e se as ações que vão ser executadas serão exatamente 
como aquelas sobre as quais se baseiam os dados históricos. 
 
Amostragem do trabalho 
 
A amostragem do trabalho consiste em fazer observações intermitentes sem 
um período consideravelmente maior do que em geral utilizado no estudo de 
tempo por cronometragem, e envolve uma estimativa da proporção despendida 
em um dado tipo de atividade, em certo período, por meio de observações 
instantâneas, intermitentes e espaçadas ao acaso. De acordo com Martins (2006), o 
método tem as seguintes aplicações: 
 
Administração da Produção e Operações 
 
139 
 
 Estimativa de tempo de espera inevitável, como base para o 
estabelecimento de tolerância de espera; 
 Estimativa da utilização de máquinas em fábricas, equipamentos de 
transporte; 
 Estimativa de tempos gastos em várias atividades, como as exercidas por 
supervisores, engenheiro, pessoal de manutenção, inspetores, 
enfermeiras, professores, pessoal de escritório etc; 
 
As porcentagens das marcas registradas nas classificações “trabalhando” ou 
“ociosas” são estimativas das porcentagens reais do tempo em que o operador está 
em atividade ou não. Este é o fundamento da amostragem do trabalho: o número 
de observações é proporcional ao tempo gasto no trabalho ou fora dele. Este valor 
seria uma estimativa da taxa de ocupação do operário ou da máquina, conforme o 
resultado. A precisão da estimativa depende do número de observações e pode-se 
estabelecer, de antemão, limites de precisão e níveis de confiança. 
Um uso comum é a determinação da porcentagem de tempo que os 
trabalhadores realmente gastam para atender as necessidades pessoais e atrasos 
que fazem parte das tarefas. A informação resultante poderá ser utilizada como 
base das margens percentuais que entra no tempo padrão (Martins, 2006). 
Quando falamos de capacidade produtiva, verifica-se que a capacidade de 
produção está diretamente relacionada com o tempo no qual se leva para executar 
cada atividade, se, a curva de aprendizagem nos mostra que podemos reduzir o 
tempo de produção à medida que repetimos as atividades isto significa que 
quanto mais repetimos mais produtivos nos tornamos. 
De acordo com Martins (2006), essas características foram identificadas já em 
1920, nos EUA, com a montagem de aeronaves. O número de horas necessário para 
montagem do segundo avião era cerca de 80% do tempo da primeira unidade, e, 
para montar o quarto avião, gastava-se 80% do tempo da segunda aeronave, já 
para o sexto gastava-se 80% do tempo do terceiro, e assim por diante. 
Matematicamente, podemos dizer que quando a unidade produzida passava de x 
Administração da Produção e Operações 
 
140 
para 2x, o tempo necessário para produzir a unidade 2x era 80% do tempo gasto 
com a unidade x. Neste caso da montagem de aeronaves, podemos dizer que as 
tarefas executadas estavam sendo “aprendidas” sob uma curva de aprendizagem 
de 80%. A figura abaixo representa o aspecto de uma curva de aprendizagem. No 
eixo das abscissas marca-se o número de unidades produzidasou o número de 
repetições, já nas ordenadas estão representados os tempos gastos por unidade 
(ou repetição) até a nézima unidade, como uma porcentagem do tempo gasto para a 
primeira unidade. 
Fica claro que quanto maior for a quantidade de produção pelo funcionário, 
ou seja, quanto mais repetições fizer, tende-se a ser maior a sua experiência na 
realização daquela atividade e, assim, fazendo com que o tempo gasto seja cada 
vez menor, conforme apresentado na figura abaixo: 
 
Figura 33: Curva de Aprendizado 
 
Fonte: Autor, 2016 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
141 
 
De acordo com Martins (2006) a curva de aprendizagem tem diversas 
aplicações dentre as quais se destacam: 
Utiliza-se a curva de aprendizagem no planejamento da necessidade de mão 
de obra, pois se conhecendo a demanda para uma dada operação e a curva de 
aprendizagem aplicável, é possível determinar a quantidade de mão de obra para 
atender esta demanda. 
A curva de aprendizagem é utilizada no planejamento de custos, pois quanto 
menos tempo levamos para executar uma operação ou conjunto de operações, 
menor será quantidade de mão de obra, energia, ou até mesmo material 
necessário para a produção. Consequentemente, na medida em que sabemos a 
curva de aprendizagem para a produção de um determinado produto podemos 
também determinar qual será o custo incorrido nas unidades futuras. 
Nas negociações, é quase um caso especial do planejamento de custos. A 
curva de aprendizagem pode fazer parte dos contratos sob encomenda para a 
fabricação de produtos complexos, tais como: aviões, grandes equipamentos, 
máquinas especiais etc. Como o custo da mão de obra cai à medida que aumenta o 
tamanho do pedido, uma vez fixado o número de unidades e o custo de se fazer a 
primeira unidade, pode-se calcular o custo associado a todas as unidades. Esta 
previsão de custos pode também oferecer um diferencial competitivo durante as 
negociações. 
 
Processos e operações 
 
Quando se fala de gestão por processos é de grande valia que saibam os 
conceitos fundamentais que são de extremamente importância na condução dos 
trabalhos rumo ao sucesso. Seguem abaixo os conceitos que permeiam a área, com 
uma visão simplificada e demonstrando um exemplo prático utilizando esses 
conceitos (MOLINA & RESENDE, 2006) 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
142 
 
Macroprocesso - Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização 
cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que 
devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. 
Processo - Sequência de atividades que recebe entradas agrega-lhes valor e 
as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão 
clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados. 
Subprocesso - Processos em um nível maior de detalhamento, que 
demonstram os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, 
necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização. 
Atividade - É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos 
objetivos da organização. As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é 
feito durante o processo. 
Eventos - Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a 
execução de uma ou mais delas. São resultados de alguma atividade/ação ou são 
utilizados para representar acontecimentos temporais. 
Operações - tratam-se das atividades direcionadas para a produção de um 
produto ou serviço. Ela lida com os meios de produção (matéria-prima, 
equipamento e mão de obra), buscando utiliza-los juntamente com as funções 
gerencias, de forma eficiente e eficaz para obter produtos e serviços de qualidade 
que atendam aos consumidores e alcançar os objetivos das organizações. (Slack, 
2002). 
 
Administração da Produção e Operações 
 
143 
 
O planejamento e o controle da produção são muito importantes para que 
os objetivos de uma organização sejam alcançados, nos prazos e com qualidade de 
seus produtos. Estas ações garantem que os recursos produtivos estejam 
disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade adequado, 
garantindo uma produção eficaz. Assim teremos um alto índice de produtividade e 
qualidade, menor índice de falhas e erros, consequentemente, menor custo de 
produção, e maior lucratividade. 
Podemos perceber que todos esses conceitos fazem parte de toda e qualquer 
empresa, seja qual for o seu ramo de atividades. 
O sistema de produção é definido como o conjunto de atividades e operações 
inter-relacionadas envolvidas no processo produtivo de bens e serviços. Ele recebe 
insumos na forma de materiais, pessoas, capital etc., que são transformados em 
produtos e serviços, podendo este processo ser classificado das seguintes formas 
(MOLINA & RESENDE, 2006): 
I - Pelo grau de padronização dos produtos: produtos padronizados e 
produtos sob medida; 
II - Pelo seu tipo de operação: processo contínuo e processos discretos, onde 
este último é subdividido em processos repetitivos em massa, processos 
repetitivos em lote e processos por projetos; 
III – Pela natureza do produto: manufatura de bens (algo tangível) e prestação 
de serviços (algo intangível). 
 
Projeto do posto de trabalho – aspectos ergonômicos 
 
A definição formal da Ergonomia adotada pela IEA (International Ergonomics 
Association) é: Ergonomia (ou fatores humanos) é uma disciplina científica que 
estuda as interações dos homens com outros elementos do sistema, fazendo 
aplicações da teoria, princípios e métodos de projeto, com o objetivo de melhorar 
o bem-estar humano e o desempenho global do sistema. (DUL, WEERDMEESTER, 
2004) 
Administração da Produção e Operações 
 
144 
 
Então podemos destacar que a função da ergonomia é adaptar o projeto de 
trabalho ao homem para que melhore o desempenho global de todo o sistema. 
Nos projetos do trabalho e das situações cotidianas, a ergonomia focaliza o 
homem. As condições de insegurança, insalubridade, desconforto e ineficiência são 
eliminadas adaptando-as às capacidades e limitações físicas e psicológicas do 
homem. 
A fadiga predispõe o trabalhador a: diminuição da produtividade e da 
qualidade do trabalho, perda de tempo, aumento da rotação de pessoal, doenças, 
acidentes e diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga é considerada 
um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs alguns princípios de 
economia de movimentos, os quais podem ser classificados em três grupos: 
relativos ao uso do corpo humano, relativos ao arranjo do material do local de 
trabalho e relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento 
(CHIAVENATO, 1993). 
Fica claro que o ideal do projeto do posto de trabalho é projetá-lo para 
minimizar a fadiga para que a produtividade não seja prejudicada. 
A ergonomia estuda vários aspectos: a postura e os movimentos corporais 
(sentados, em pé, empurrando, puxando e levantando cargas), fatores ambientais 
(ruídos, vibrações, iluminação, clima, agentes químicos), informação (informações 
captadas pela visão, audição e outros sentidos), relações entre mostradores e 
controles, bem como cargos e tarefas (tarefas adequadas, interessantes). 
A monotonia, a fadiga e motivação são três aspectos muito importantes que 
devem ser observados na produtividade do trabalhador. A monotonia e a fadiga 
estão presentes em todos os trabalhos e, quando não podem ser eliminados, 
podem ser controlados e substituídos por ambientes mais interessantes e 
motivadores visando o estímulo da criatividade e produtividade do trabalhador. 
Os principais sintomasda monotonia são sensação de fadiga, sonolência, 
morosidade e uma diminuição da atenção. Kroemer e Grandjean (2005) citam que 
trabalhos monótonos provocam o aumento do absenteísmo e da dificuldade de 
encontrar pessoal para o trabalho. Experiências mostram que as atividades 
prolongadas e repetitivas de baixa dificuldade tendem a aumentar a monotonia. 
Administração da Produção e Operações 
 
145 
 
A monotonia é um dos aspectos mais relevantes na análise do projeto 
humano, ela é a reação do organismo a um ambiente pobre em estímulos ou com 
pouca variação das excitações que gera inúmeros problemas a produtividade da 
empresa. 
Segundo Iida (2002) há certas condições agravantes da monotonia: a curta 
duração do ciclo de trabalho, períodos curtos de aprendizagem e restrição dos 
movimentos corporais. Além de locais mal iluminados, muito quentes, ruidosos e 
com isolamento social. Como consequências em termos operacionais há a 
diminuição da atenção e o aumento do tempo de reação. A monotonia é avaliada 
através de dois pontos de vista distintos. O ponto de vista da psicologia cita que o 
trabalhador executará sua função com maior interesse, satisfação, motivação e 
bom rendimento se as atividades correspondentes a sua função correspondem às 
capacidades e gostos da pessoa. Por outro lado, um operador que é muito exigido, 
além de sua capacidade, também não apresenta um bom rendimento. Já sob o 
ponto de vista da fisiologia, é necessário haver variações de excitação para que os 
órgãos dos sentidos sejam estimulados e ativem as estruturas do cérebro. Tarefas 
repetitivas diminuem o nível de excitação do cérebro e geram uma diminuição 
geral das reações do organismo. 
Fica claro então que o meio termo sempre é a melhor opção, nem muita 
monotonia que irá gerar sonolência ao trabalhador e nem muita excitação que 
levará à rápida fadiga do operador. 
Fadiga, citando Grandjean (1998), está relacionada a uma capacidade de 
produção diminuída e uma perda de motivação para qualquer atividade. Diversos 
fatores se combinam para resultar nesse efeito de redução reversível da 
capacidade de realizar tarefas do organismo. Fatores fisiológicos que envolvem a 
intensidade e duração do trabalho, fatores psicológicos como a monotonia, a falta 
de motivação e o relacionamento social com supervisores e colegas de trabalho, e 
finalmente os fatores ambientais (iluminação, ruídos, temperaturas). 
As consequências da fadiga afetam diretamente a qualidade do trabalho. 
Dentre elas, se destacam menores padrões de precisão e segurança, simplificação 
das tarefas, alteração na memória de curta duração e maior índice de erros. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
146 
 
A Motivação é algo que cada ser humano possui, é uma “força” que o ajuda a 
perseguir seus objetivos. O processo pelo qual essa “força” é ativada denomina-se 
motivação. 
O funcionário motivado produz mais e melhor e sofre menos as consequências 
da monotonia e da fadiga. Há duas vertentes que tentam explicar a motivação: as 
teorias de processo e as teorias de conteúdo. 
A teoria de processo mais comum é a da “expectância-valência”, a qual 
defende que o comportamento do ser humano dependeria de uma avaliação 
subjetiva da expectância e da valência de determinada tarefa. 
A expectância é uma avaliação subjetiva da probabilidade de sucesso na 
realização de uma tarefa, antes de iniciá-la. Ela se relaciona a quantidade de esforço 
demandado a fim de se atingir uma meta. A valência se relaciona ao significado do 
resultado. É como uma combinação de razões e recompensas pelas quais vale a 
pena realizar alguma atividade (IIDA, 2002). 
Fica claro, assim, que a motivação é fundamental para a realização das 
atividades, pois com ela são evitados inúmeros problemas. 
Já as teorias de conteúdo, explicitam que cada ser humano possui 
necessidades que direcionam suas ações. A mais conhecida é a Teoria de Maslow, 
que estabelece uma graduação de necessidades básicas relacionadas com o bem-
estar do indivíduo. 
O posto de trabalho corresponde, então, a um papel definido, que comporta 
instruções e procedimentos (o que fazer, quando fazer e como fazer) e meio (onde 
fazer, com que fazer), a ser ocupado por um determinado sujeito. (IIDA, 2002) 
Então o posto de trabalho precisa estar preparado para exercer todas essas 
funções de modos a atender os interesses da organização sem prejudicar a saúde 
do operador. 
Posto de trabalho é definido como a menor unidade produtiva em um sistema 
de produção. O posto de trabalho envolve o homem, o seu local de trabalho, e 
toda ajuda material que o indivíduo necessita para realizar suas tarefas, 
abrangendo: máquinas, ferramentas, equipamentos, mobiliário, softwares, sistemas 
de proteção e segurança, EPIs e o próprio sistema de produção. (IIDA, 2002) 
Administração da Produção e Operações 
 
147 
 
A Portaria número 3751 de 23/11/90 criou a Norma Regulamentadora NR-17 
(Ergonomia) do Ministério do Trabalho - MTE, que obriga as empresas regidas pela 
Consolidação das Leis do Trabalho - CLT a realizar a Análise Ergonômica das 
Condições de Trabalho e a adequar as condições de trabalho a proporcionar 
conforto e segurança nas tarefas e atividades realizadas nos postos e ambientes de 
trabalho. 
Carga Manual - Sempre que possível, o levantamento, o transporte e a 
descarga manual de objetos pesados devem ser evitados. 
Mobiliário - Todos os equipamentos que compõem um posto de trabalho 
devem ser adequados às características psicofisiológicas dos trabalhadores e à 
natureza do trabalho a ser executado. Adequados à natureza do trabalho significa 
que os equipamentos devem facilitar a execução da tarefa específica. 
Às vezes, uma simples cadeira ergonômica pode fazer a diferença. A altura de 
uma bancada pode estar adequada a uma pessoa alta, mas não para outra, baixa. 
Produtos e postos de trabalho inadequados provocam tensões musculares, dores e 
fadiga, às vezes, podem levar a lesões irreversíveis. Na maioria dos casos, os 
problemas podem ser evitados com a melhoria dos postos de trabalho e dos 
equipamentos em uso no trabalho. 
O ambiente de trabalho é a abordagem ambiental sob a ótica da Ergonomia, é 
centrada no ser humano e abrange tanto o critério da saúde quanto os de conforto 
e desempenho. 
Assim, com relação ao posto de trabalho, principalmente nos ambientes 
cobertos (residência, galpão, escritório, fábrica, armazém, silo etc.), devem ser 
observados os cuidados construtivos e operativos necessários para propiciar ao 
trabalhador: conforto térmico, acústico, luminosidade, instalações sanitárias e 
locais para dessedentação e descanso. 
Desta maneira, fica clara a importância da preocupação dos postos de 
trabalhos com os fatores ergonômicos, pois eles geram maior conforto ao operador 
que se traduz em maior produtividade. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
148 
 
Melhoria de processo em serviço 
 
A gestão de uma organização pelo método de processos tem um visão geral 
de toda gestão tanto para o nível gerencial como para o nível operacional, assim 
determinando-se as atividades, responsáveis e indicadores de performance para 
todos os processos da organização. O road map ajuda a definir a situação atual do 
processo até a definição do plano de implementação do processo e de suas 
melhorias ao longo do tempo. (Slack, 2002) 
 
Figura 3 4 Road Map para análise e melhoria 
 
Fonte: Slack, 2002 
 
A visão por processos possibilita a gestão de uma ampla visão das atividades 
da organização para que em seguida consiga aplicar o processo de melhoria 
necessário. 
Administração da Produção e Operações149 
 
De acordo com Slack (2002), a definição das atividades que compõem o road 
map são: 
Análise Gerencial de Processos - Os projetos são direcionados para preparar as 
organizações para as mudanças na gestão do negócio que será implantada e 
capacitá-los para as novas mudanças. 
Análise Operacional de Processos - A operação de uma empresa é um 
conjunto de fluxos de atividades que ocorrem dentro de um único processo ou de 
através de vários processos, caracterizando a relação cliente-fornecedor internos. E 
assim criando um Mapa Operacional para cada processo sob análise, identificando 
suas características e os principais pontos de melhoria para o mesmo, sejam eles 
retrabalhos, gargalos, necessidades de Automação de Processos, definição de 
responsabilidades, entre outros. 
Melhoria de Processos - Na definição de processos são identificadas 
oportunidades de melhoria relacionadas com: pessoas, processos e tecnologia. 
Ao final do processo, é traçado um plano de ação de melhorias para programar 
as ações de melhoria identificadas, priorizadas e os critérios de investimento 
necessários, assim como, a complexidade de execução e potenciais benefícios da 
melhoria para o negócio. 
Também é feita uma análise contínua e revisão do plano de ação, para verificar 
andamento dos projetos junto aos gestores dos processos e identificando novas 
oportunidades de melhoria para o negócio. 
 
Melhoria na organização 
 
É conveniente para uma organização que ela estabeleça como um dos seus 
objetivos estratégicos a melhoria contínua de processos de modo a alcançar 
melhor desempenho e beneficiar todas as partes interessadas no seu sucesso 
(acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes etc). 
De acordo com slack (2002), para a condução de um processo de melhoria 
contínua há, pelo menos, duas formas: 
Administração da Produção e Operações 
 
150 
(1)Projetos de mudanças radical, de ruptura da forma até então praticada. 
Esses projetos possibilitam a revisão e melhoria dos processos existentes ou até 
mesmo a implementação de novos processos ou atividades. Geralmente são 
projetos de melhoria executados por equipes multifuncionais, além dos limites das 
operações de rotina. Às vezes leva a uma reengenharia do processo sob análise e 
ao rompimento de velhos paradigmas e premissas. 
(2) Atividades de melhoria contínua, através de pequenos passos, conduzidas 
pelas pessoas (gerentes, executores e verificadores) 
Os projetos de mudança radical, direcionados à ruptura da forma até então 
existente, mexem bastante com qualquer organização e, em particular, com as 
pessoas que atuam nos processos envolvidos. Esses projetos devem ser 
conduzidos com muito cuidado e recomenda-se que, pelo menos, incluam: 
 A definição dos objetivos e um planejamento do projeto de melhoria; 
 A capacitação das pessoas em face da nova abordagem dada ao 
processo; 
 Análise do processo existente (o processo como realmente está sendo 
realizado) e identificação das oportunidades de mudança; 
 Definição e planejamento de melhorias para o processo sob análise; 
 Implementação das melhorias idealizadas; 
 Verificação e validação do processo de melhoria; 
 Avaliação das melhorias alcançadas, incluindo a aprendizagem adquirida. 
 
Os projetos de mudança do tipo ruptura do “status quo” devem ser 
conduzidos de maneira eficaz e eficiente, usando métodos adequados para a 
gestão de projetos. No mínimo é recomendável a prática do ciclo PDCA (Plan – Do 
– Check – Act). 
O processo de mudanças radicais traz para a empresa resultados mais rápidos, 
porém como consequência ele precisa ser melhor elaborado pois gera mudanças 
significativa nas pessoas, processos etc. 
Administração da Produção e Operações 
 
151 
 
A melhoria contínua oferece uma série de ferramentas da qualidade para 
auxiliar no aperfeiçoamento constante de negócios, e todas têm como base uma 
ferramenta de fácil compreensão que é o PDCA. 
O PDCA é o acrônimo de Plan, Do, Check e Act que traduzindo significa: 
Planejar, Fazer, Controlar e Agir. 
Figura 35: Representação do PDCA 
 
Fonte: Slack, 2002 
 
As melhorias contínuas em pequenos passos são geralmente implementadas 
através de ideias, sugestões ou constatações oriundas das pessoas relacionadas 
com os processos e frequentemente são conduzidas através de grupos de trabalho. 
Para essas melhorias contínuas em pequenos passos incrementais, o 
estabelecimento de um Plano de Ação, com destaque para a definição de 
responsabilidades (quem responde pelo que), autoridade (poder para tomada de 
decisão), prazos, recursos e suporte técnico necessários é importante. 
Administração da Produção e Operações 
 
152 
 
De acordo com Falconi (1998) os seguintes passos podem caracterizar um 
processo de melhoria contínua em pequenos passos: 
(a) Razões para a melhoria: recomenda-se a identificação dos problemas do 
processo e a escolha de um deles como prioritário. Na área ou atividade 
selecionada deve-se buscar a melhoria, deixando claro qual o motivo da escolha do 
problema (desafio ou oportunidade de melhoria). 
(b) Situação atual: a eficácia (qualidade) e a eficiência (relação entre resultados 
alcançados e recursos utilizados) devem ser avaliados. Para isso, é importante que 
seja feita a coleta de dados e que esses sejam analisados em função das atividades 
sob o foco da melhoria. Um problema específico deve ser selecionado e, pelo 
menos, um objetivo para melhoria deve ser definido. 
(c) Análise: Possibilita a identificação e verificação das causas principais (raízes) 
do problema selecionado. 
(d) Identificação de soluções possíveis: soluções alternativas devem ser 
exploradas. A melhor solução deve ser selecionada e implementada, isto é, aquela 
que vai eliminar as causas principais do problema, como ação preventiva para que 
o mesmo não ocorra novamente. 
(e) Avaliação dos efeitos: deve ser confirmado, de alguma forma, que as causas 
raízes dos problemas tenham sido eliminadas ou seus efeitos reduzidos. Deve ser 
assegurado que a solução implantada seja bem sucedida e que o objetivo da 
melhoria seja alcançado. 
(f) Implementação e formalização da nova solução: recomenda-se que o antigo 
processo seja substituído pelo processo aperfeiçoado, de tal forma que os 
problemas (e suas causas raízes) não mais ocorram. 
(g) Avaliação da eficácia e da eficiência do processo com as ações de melhoria 
implementados: recomenda-se que a eficácia e a eficiência do projeto de melhoria 
sejam avaliados (analisados criticamente) e que o uso da solução encontrada seja 
avaliado quanto à sua aplicação em outras áreas e processos da organização. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
153 
 
Para os problemas remanescentes (que sobraram) o processo da melhoria 
deve ser repetido, de tal forma que sejam visualizados objetivos e desenvolvidas 
soluções para outros processos de melhoria. 
Desta maneira com resultados mais lentos, porém sem mudanças abruptas a 
empresa tenta galgar melhores condições de trabalho. 
 
E assim chegamos ao fim desta unidade, chegou a hora de avaliarmos o nosso 
aprendizado através dos exercícios. 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades dessa unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
154 
 
Exercícios – Unidade 6 
 
1.São benefícios oriundos do estudo de tempo, EXCETO: 
a) Estabelecer padrões para os programas de produção – A partir da 
cronometragem dos tempos é possível verificar qual é o tempo padrão 
para o estabelecimentode determinada tarefa. 
b) Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões – Com a 
informação do tempo gasto em cada operação, é possível calcular o custo 
da operação, pois você terá o homem hora gasto por aquele processo. 
c) Estimar o custo de um produto novo – Com os custos de cada processo, é 
possível verificar o custo de produção de um produto novo. 
d) Fornecer dados para o estudo de balanceamento da estrutura de 
produção – Com o tempo gasto em cada processo e, consequentemente, 
é gerada a capacidade produtiva individualmente é possível, a partir 
desses dados, fazer o balanceamento da sua estrutura de produção, pois 
você já iria dispor de todos os dados necessários. 
e) Aumentar a produção – com o estudo de tempo, eu aumento a produção 
automaticamente. 
 
2.São equipamentos utilizados para o estudo de tempo, EXCETO: 
a) Régua. 
b) Filmadora. 
c) Prancheta. 
d) Cronômetro. 
e) Folha de observações. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
155 
3.Assinale a opção que descreve uma etapa da metodologia recomendada 
para o estudo de tempos: 
a) Definir o método da operação e dividir a operação em elementos. 
b) Treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o 
método. 
c) Anotar na folha de observação todos os dados adicionais necessários. 
d) Determinar o nº de ciclos a serem cronometrados (n). 
e) Todas as alternativas anteriores. 
 
4.São os tipos sistemas de tempo predeterminados, EXCETO: 
a) MTM. 
b) LGM. 
c) BMT. 
d) GPD. 
e) WOrk – Fator. 
 
5.A relação entre o número de vezes que o operador pratica uma atividade e o 
tempo gasto para executá-la é: 
a) Quanto mais se faz, maior o tempo gasto. 
b) Quanto mais se faz, o tempo gasto não se altera. 
c) Quanto mais se faz, menor é o tempo gasto. 
d) Quanto menos se faz, menor é o tempo gasto. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
156 
6.O que é Macroprocesso? 
a) Um processo grande. 
b) Um processo pequeno. 
c) A inexistência de processo. 
d) Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua 
missão, gerando valor. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
7.São fatores que devem ser levados em consideração no aspecto da 
ergonomia, EXCETO: 
a) Fadiga. 
b) Monotonia. 
c) Motivação. 
d) A etnia do operador. 
e) Adequação do posto de trabalho. 
 
8.São aspectos relevantes na hora de proporcionar ao trabalhador um 
ambiente de trabalho adequado: 
a) Temperatura. 
b) Acústica. 
c) Luminosidade. 
d) Instalações sanitárias. 
e) Todas as opções anteriores. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
157 
9.O que é PDCA? 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
10.Quais são as etapas de elaboração do road map? 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
Administração da Produção e Operações 
 
158 
 
Administração da Produção e Operações 
 
159 
 
7 Introdução à teoria das filas 
Administração da Produção e Operações 
 
160 
 
Caro aluno, 
Nesta unidade, vamos estudar sobre a Teoria das Filas e como ela te auxiliará 
no dimensionamento de equipamento e pessoal na sua empresa. 
 
Objetivos da unidade: 
Apresentar as características e os benefícios que a Teoria das Filas pode trazer 
para a empresa, assim como os métodos existentes para agregação de valor para a 
companhia. 
 
Plano da unidade: 
 Aspectos históricos 
 Conceitos básicos 
 Os processos de chegada e de atendimento 
 Modelo de filas 
 O modelo M/M/1 
 O modelo M/M/c 
 O modelo de Erlang 
 
 
 
Bons estudos! 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
161 
 
Aspectos históricos 
 
A abordagem matemática de filas se iniciou no princípio do Século XX, mais 
exatamente em 1908, em Copenhague na Dinamarca com os estudos de A. K. 
Erlang, considerado o pai da Teoria das Filas, quando trabalhava em uma 
companhia telefônica estudando o problema de redimensionamento de centrais 
telefônicas. Foi somente a partir da Segunda Guerra Mundial que a teoria foi 
aplicada a outros problemas de filas. (LONGARAY, 2010). A. K. Erlang iniciou sua 
pesquisa no seu trabalho, que era uma Central Telefônica, então começou a aplicar 
a teoria de probabilidade para avaliar o tráfego de telefonia, até que em 1909 
publicou seu primeiro trabalho cujo título era “The Theory of Probabilities and 
Telephone Conversations” onde comprovava que as ligações telefônicas ocorriam 
de forma aleatória seguindo a distribuição de Poisson. 
Em seguida outros trabalhos foram publicados tendo bastante destaque 
“Solution of some Problems in the Theory of Probabilities of Significance in Automatic 
Telephone Exchanges” onde fórmulas para perda e tempo de espera eram 
apresentadas 
 
Importante! 
E assim surgia o estudo da Teoria das Filas, onde Erlang publicava seus 
livros com suas pesquisas e ia propagando e difundindo o respectivo tema. 
 
Conceitos básicos 
 
Define-se fila como uma fileira de pessoas que se colocam umas atrás das 
outras, pela ordem cronológica de chegada a um ponto de embarque, ou também, 
uma estrutura de organização de dados onde são recuperados na mesma ordem 
em que foram inseridos. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
162 
 
Fila também pode ser definida como: um processo de chegadas (pessoas, 
veículos, trens, metrôs etc.) a um sistema de atendimento formado por uma ou 
mais unidades de serviço. As unidades podem ser atendidas individualmente 
(pedágio, porto, caixa etc.), ou em grupos (pessoas num elevador, veículos num 
semáforo etc.). (SINAY et al, 1996) 
Embora os processos de serviços e as suas quantidades possam ser previstas, é 
difícil de prever o momento exato em que o cliente/pedido chegará, assim como o 
tempo que cada cliente precisará na operação também pode ser incerto surgindo 
assim as filas. Todo o processo onde se espera para ser atendido tem a 
característica de uma fila. 
A Teoria das Filas é um tópico contido na Pesquisa Operacional que utiliza 
conceitos básicos de processos estocásticos e de matemática aplicada para analisar 
o fenômeno de formação de filas. Foi desenvolvida com a finalidade de prever o 
comportamento das filas para que se possa permitir o dimensionamento 
adequadode instalações, equipamentos e infraestrutura de atendimento em lojas 
de serviço. (SINAY et al, 1996) 
 
Importante! 
O estudo de Teoria das Filas demanda um conhecimento bastante 
amplo de matemática e estatística, pois a Teoria das Filas é calcada nesses tópicos. 
 
Outra definição seria que a Teoria das Filas é um ramo da probabilidade que 
estuda a formação de filas, através de análises matemáticas. Ela provê modelos 
para demonstrar previamente o comportamento de um sistema que ofereça 
serviços cuja demanda cresce aleatoriamente, tornando possível dimensioná-lo de 
forma a satisfazer os clientes e ser viável economicamente para o provedor do 
serviço, evitando desperdícios e gargalos. (SINAY et al, 1996) 
Daí surge à importância do estudo da Teoria das Filas no qual irá auxiliar no 
dimensionamento no número de atendentes, por exemplo. Para que esse número 
não seja pequeno, ocasionando uma fila grande e tornando o tempo de espera do 
Administração da Produção e Operações 
 
163 
cliente alto, o que pode gerar insatisfação ou então um número de atendentes 
elevado fazendo com que as filas geradas sejam pequenas, porém fazendo com 
que o índice de ocupação dos atendentes seja baixo gerando uma ociosidade e 
consequentemente maiores custos. Desta forma, a Teoria das Filas vem para 
auxiliar as empresas nesse correto dimensionamento aliando o tempo de espera 
dos clientes na fila ao nível de utilização do sistema (atendentes, máquinas etc.). 
De acordo com Marins et al (2011), o Cliente é o elemento que chega e requer 
atendimento. Os clientes podem ser pessoas, máquinas, peças, torcedor que vai 
comprar ingressos, cartas que chegam e devem ser entregues, carros estacionados 
etc. Faz parte do processo da fila o canal de atendimento que é o meio ou a pessoa 
que realiza o atendimento do cliente. É comum usar o termo atendente para referir 
ao canal de atendimento. Como exemplo pode citar a impressora que executa as 
requisições de impressões numa rede de computadores, o vendedor de ingressos, 
o carteiro, o estacionamento etc. 
Esses são os principais elementos que compõem o estudo da Teoria das Filas. 
 
Os processos de chegada e de atendimento 
 
De acordo com Marins et al (2011) o comportamento estatístico dos 
consumidores para acessarem o sistema de filas pode ser descrito por uma 
distribuição de probabilidades empírica a qual pode ser representada por um 
modelo analítico conhecido de probabilidade. O modelo de Poisson é comumente 
usado para descrever a forma como os consumidores são gerados pela fonte e, 
para definir completamente essa distribuição, é necessário ter apenas a taxa média 
de chegadas. 
 
Importante! 
O modelo mais comum e mais assertivo para ser utilizado na Teoria das 
Filas é o Poison, pois consegue capturar completamente essa distribuição. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
164 
O tempo transcorrido desde o começo do atendimento até a sua conclusão 
para um consumidor que está recebendo o serviço é o tempo de serviço. Para 
descrever o atendimento, devemos especificar uma distribuição de probabilidade 
para os tempos de serviço. A distribuição mais comumente especificada para 
tempos de serviço é a distribuição exponencial. (MORAES et al, 2011) 
Já para avaliar o tempo de atendimento, a distribuição exponencial seria a 
mais adequada, pois é a que consegue descrever melhor esse fenômeno. 
Conforme Andrade (2004), um sistema de filas é caracterizado por seis 
componentes. Os três primeiros são obrigatórios e os três últimos, se não 
informados, são considerados conhecidos: 
a) Modelo de chegada dos usuários ao serviço: o modelo de chegada é 
usualmente especificado pelo tempo entre as chegadas dos usuários/serviços. 
Pode ser determinístico, isto é, as chegadas ocorrem em intervalos de tempo 
exatamente iguais (tempo entre as chegadas é constante), ou ser uma variável 
aleatória, quando o tempo entre as chegadas é variável e segue uma distribuição 
de probabilidades presumivelmente conhecida. Além de sabermos se o modelo de 
chegada é determinístico ou é uma variável aleatória, precisamos também saber a 
taxa de chegada λ (lâmbida). A constante λ é a taxa média de chegadas dos 
usuários por unidade de tempo. 
b) Modelo de serviço (atendimento aos usuários): o modelo de serviço é 
normalmente especificado pelo tempo de serviço, isto é, o tempo requerido pelo 
atendente para concluir o atendimento. Da mesma forma que o modelo de 
chegada pode ser determinístico (constante) ou uma variável aleatória (quando o 
tempo de atendimento é variável e segue uma distribuição de probabilidade 
presumivelmente conhecida). Neste último caso, valem as mesmas considerações 
feitas à distribuição de probabilidades associada ao modelo de chegada dos 
usuários ao serviço. A constante μ (mi) é a taxa média de atendimentos por 
unidade de tempo, por atendente. 
c) Número de servidores: é o número de atendentes disponíveis no sistema. 
d) Capacidade do sistema: é o número de usuários que o sistema é capaz de 
atender. Inclui o número de usuários que estão sendo atendidos mais os que 
esperam na fila. Se este parâmetro não for informado, o sistema é considerado com 
capacidade ilimitada (∞). 
 
Administração da Produção e Operações 
 
165 
e) Tamanho da população: número potencial de clientes que podem chegar a 
um sistema. Pode ser finito ou infinito. 
f) Disciplina da fila: é o modo como os usuários são atendidos. A disciplina da 
fila pode ser: 
 FIFO (first in, first out): primeiro a chegar é o primeiro a ser atendido; 
 LIFO (last in, first out): último a chegar é o primeiro a ser atendido; 
 ALEATÓRIO, isto é, os atendimentos são feitos sem qualquer 
preocupação com a ordem de chegada; 
 COM PRIORIDADE, quer dizer, os atendimentos são feitos de acordo 
com prioridades estabelecidas; Se a disciplina da fila não for 
informada, é considerada de acordo com o modelo FIFO. 
 
Desta forma, fica claro quais são as variável que impactam na análise da Teoria 
das Filas e de que maneira cada uma delas afeta. É notório que o número de 
servidores afeta diretamente na capacidade do sistema e que o modelo de 
chegada de usuário vai influenciar na quantidade de servidores necessário para 
atendimento. Sendo assim as variáveis estão relacionadas e impactam no estudo 
do problema. 
 
Modelo de filas 
 
Para Marins (2011), há várias Variáveis de Decisão importantes para a análise 
do desempenho do sistema: 
(1) Tempo que um cliente permanece na fila; 
(2) Número de clientes na fila; 
(3) Tempo que um cliente permanece no sistema; 
(4) Número de clientes no sistema; 
(5) Ociosidade dos atendentes. 
Administração da Produção e Operações 
 
166 
O modelo de filas é complexo, pois envolve diversas variáveis e muitas que o 
gerenciamento independe do gestor. 
Como, em geral, estas variáveis são aleatórias, pois dependem do 
comportamento das chegadas e dos atendimentos, uma maneira de conseguir 
medir o desempenho de um sistema de filas é introduzir medidas de eficiência que 
sejam funções dos valores médios destas variáveis aleatórias. Para tanto, considera-
se o sistema de filas quando ele entra em regime estacionário, isto é, após um 
prolongado período de funcionamento (diz-se, também, que o sistema está em 
equilíbrio). Neste caso, denota-se por: 
L- Valor médio do número de clientes no sistema (inclui os que estão sendo 
servidos); 
Lq- Valor médio do número de clientes na fila (exclui os que estão sendo 
servidos); 
W- Valor médio do tempo que um cliente gasta no sistema; 
Wq- Valor médio do tempo que um cliente gasta na fila; 
Pn- Probabilidade de que o número de clientes no sistema seja n. 
 
Então é importantesempre buscar que o sistema de filas esteja em equilíbrio 
para que o seu funcionamento seja plano. 
Existem diferente modelos de filas, dentre eles podemos destacar: 
 
M/G/4/50/2000/LCFS 
 Processo de chegada exponencial (Markoviano) ou de Poisson. 
 Distribuição dos tempos de serviço arbitrária (Geral). 
 Quatro servidores. 
 Capacidade para cinquenta clientes. 
 População de dois mil clientes. 
 Disciplina de atendimento "Último a Chegar, Primeiro a ser Servido". 
Administração da Produção e Operações 
 
167 
 
D/M/1/∞/∞/RR 
 Processo de chegada determinístico 
 Distribuição dos tempos de serviço exponencial (Markoviano) ou de 
Poisson 
 Um servidor 
 Capacidade ilimitada 
 População infinita 
 Disciplina de atendimento Round-robin 
 
O modelo M/M/1 
 
De acordo com Jung & Cuyabano (2009), Uma fila M/M/1 é o modelo mais 
simples dentre os existentes em teoria de filas, no entanto é um dos modelos mais 
estudados. Esse tipo de fila configura um processo de nascimento e morte, no qual 
as chegadas em um intervalo de tempo (0, T] seguem um processo de Poisson com 
taxa λ, e os tempos de serviço, seguem uma distribuição exponencial de parâmetro 
μ, ou seja 
P (N (t) = k) = e −λt (λt) k / k! - > I{0,1,2,...} 
 
E as distribuições do tempo entre as chegadas e do tempo de serviço, 
respectivamente: 
 
f (x) = λe−λx I(0,∞) 
f (s) = μe−μs I (0,∞) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
168 
O processo de uma fila pode ser considerado também em dois estados o 
estado ocupado, quando o servidor estiver continuamente em atendimento, e o 
estado vazio, quando não houver clientes na fila. (JUNG & CUYABANO, 2009) 
Este modelo representa chegadas e atendimentos marcovianos com um único 
atendente. Este estudo considera os casos de população infinita e finita. 
Seja pn (t) = P (N (t) = n), a equação é dada por 
dpn(t) / dt = −(λ + μ)pn(t) + μpn+1(t) + λpn−1(t), n ≥ 1; 
dp0(t) / dt = −λp0(t) + μp1(t), 
 
O sistema encontra-se em condição de equilíbrio quando observamos que em 
qualquer estado, o fluxo de clientes que sai dele é o mesmo que entra nele. Para 
verificarmos o fluxo de clientes que saem do estado n, observamos que o sistema 
vai para n + 1 se há uma chegada e a n − 1 se há uma saída. (JUNG & CUYABANO, 
2009) 
Então, o fluxo total que entra no estado n vem de n + 1 (quando há uma 
atendimento e o cliente sai) ou a partir de n − 1 (quando ocorre uma chegada). 
Quando n = 0, o fluxo que sai corresponde há uma chegada, enquanto o fluxo que 
entra, vem do estado 1 quando há uma saída. 
Percebe-se que a busca é pelo equilíbrio do sistema através de se manter o 
fluxo de entrada igual ao de saída. 
No estado de equilíbrio, pn independe do tempo, já que não há variação entre 
os estados, então p´n (t) e p´0 (t) são iguais a zero. 
Dessa forma, podemos reescrever como: 
0 = −(λ + μ)pn + μpn+1 + λpn−1, n ≥ 1; 
0 = −λp0 + μp1, 
Ou 
pn+1 = − (λ+μ) / μ pn – λ / μ pn−1, n ≥ 1; 
p1 = λ/μ p0 
 
Administração da Produção e Operações 
 
169 
 
Provaremos por indução a equação dada em para n = 1 temos: 
 
p2 	=	
λ	+	μ
μ
	p1 	-	
λ
μ
	p0 
p2 	=	
λ	+	μ
μ
	൬	λ
μ
	p0൰ 	-	
λ
μ
	p0 
p2 	=	
λ
μ
	p0 ൬	
λ	+	μ
μ
	-	1൰ 
p2 	=	
λ
μ
	p0 ൬	
λ	+	μ	-	μ
μ
	൰ 	=	 λ
μ
	p0 ൬	
λ
μ
	൰ 
p2 	=	 ൬	
λ
μ
	൰
2
p0 
 
Para n=2 
p3 = 
λ + μ
μ
 p2 - 
λ
μ
 p1 
p3 = 
λ + μ
μ
 ቈ ൬ λ
μ
 ൰
2
p0 ቉ - 
λ
μ
 ൬ λ
μ
 p0൰ 
p3 = 
λ + μ
μ
 ቈ ൬ λ
μ
 ൰
2
p0 ቉ - ൬ 
λ
μ
 ൰
2
p0 
p3 = ൬ 
λ
μ
 ൰
2
p0 ൤ 
λ + μ
μ
-1 ൨ 
p3 = ൬ 
λ
μ
 ൰
2
p0 ൤ 
λ + μ - μ
μ
 ൨ = ൬ λ
μ
 ൰
2
p0 ൤ 
λ
μ
 ൨ 
p3 = ൬ 
λ
μ
 ൰
3
p0 
 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
170 
Verificando que ela vale para 1, 2 e 3. Então, consideremos que a expressão 
vale para n−1 e n e mostremos que vale para n + 1 
 
pn+1 = 
λ + μ
μ
 ቈ ൬ λ
μ
 ൰
n
p0 ቉ - 
λ
μ
 ቈ ൬ λ
μ
 ൰
n-1
p0቉ 
pn+1 = 
λ + μ
μ
 ቈ ൬ λ
μ
 ൰
n
p0 ቉ - ൬ 
λ
μ
 ൰
n
p0 
pn+1 = ൬ 
λ
μ
 ൰
n
p0 ൤ 
λ + μ
μ
-1 ൨ 
pn+1 = ൬ 
λ
μ
 ൰
n
p0 ൤ 
λ + μ - μ
μ
 ൨ 
pn+1 = ൬ 
λ
μ
 ൰
n
p0 ൤ 
λ
μ
 ൨ 
pn+1 = ൬ 
λ
μ
 ൰
n+1
p0 
 
Para Jung & Cuyabano (2009) a distribuição estacionária é interpretada como 
sendo a fração do tempo em que o sistema permanece em cada estado, ou seja, 
indica a proporção do tempo total em que o sistema tem n usuários presentes. A 
partir dessa distribuição, podemos calcular o número médio de usuários na fila e no 
sistema. Consideremos N como sendo o número total de usuários no sistema 
(estacionário) e L a sua média. Portanto: 
 
L	=	EሺNሻ	= ෍ nρn
∞
n=0
= ෍ nρn	(	1	-	ρ	)
∞
n=0
=	(	1	-	ρ	)෍ nρn
∞
n=0
=	(	1	-	ρ	)	ρ෍ nρn-1
∞
n=1
 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
171 
Observamos que a derivada de ρn em relação a ρ é dada por nρn−1. Assim, 
satisfeitas as condições para inverter somatório e derivada, obtemos que: 
L = ( 1 - ρ ) ρ෍ nρn-1=( 1 - ρ ) ρ෍ d
dρ
ρn
∞
n=0
∞
n=1
 
L = ( 1 - ρ ) ρ 
d
dρ
෍=
∞
n=0
 ( 1 - ρ ) ρ 
d
dρ
 ൬ 1
1	-	ρ	൰ 
L= ( 1 - ρ ) ρ 
1
( 1	-	ρ )2 
L=	 ρ
( 1	-	ρ ) =	
λ / μ
( 1 - λ / μ )
=	 λ
( μ - λ )
 
 
Agora, seja Nq o número de usuários na fila e Lq seu valor esperado, então: 
 
Lq = E ( Nq )	=	0p0+	෍ ( n - 1 ) pn=	෍ npn-	෍ pn 
∞
n=1
∞
n=1
∞
n=1
 
Lq = L - ( 1	- p0 )	=	
ρ2
( 1 - ρ )
=	 ( λ / μ )
2
( 1 - λ / μ )
=	 λ
2
μ2
 
1
( 1 - λ / μ )
 
Lq = 
λ
μ
 
λ
( μ - λ )
 
 
As saídas de uma fila M/M/1 configuram também um processo de Poisson. 
Considerando T0, T1, T2, ... os instantes em que o i-ésimo atendimento é finalizado 
(isto é, o instante que o i-ésimo cliente atendido deixa o sistema). Seja Ni = NT+ i o 
total de clientes na fila no instante imediato que segue Ti, ou seja, logo após a i-
ésima saída do sistema. Seja Ti−Ti−1 o intervalo entre duas saídas, ele dependerá 
somente de Ni−1. Quando Ni−1 > 0, Ti −Ti−1 terá distribuição exponencial com 
parâmetro μ, e quando Ni−1 = 0, Ti −Ti−1 será o tempo para uma chegada na fila 
após a (i−1)- ésima saída mais o tempo de serviço, e será distribuído pela 
convolução de duas exponenciais independentes, com parâmetros λ e μ. (Jung & 
Cuyabano, 2009) 
 
Administração da Produção e Operações 
 
172 
 
Sendo esse modelo um dos mais comuns e estudados no modelo de filas para 
aplicação nas empresas para dimensionamento de equipes. 
Ni ainda dependerá do número de clientes que chegaram na fila após a última 
saída, e sendo a chegada de clientes um processo de Poisson com taxa λ, Ni 
depende apenas de λ e de Ti −Ti−1. Assim, a transição Q xy (t) = P (Ni = y,Ti −Ti−1 ≤ 
t|Xi−1 = x), ∀ x,y = 0,1,2,... representa cada elemento da matriz Q(t), que será o 
núcleo do processo {(Nn,Tn),n ≥ 0}. Jung & Cuyabano, 2009 
 
Modelo M/M/C 
 
Apresenta uma única fila e diversos servidores com chegadas e atendimentos 
marcovianos. Supõe-se aqui que a capacidade de atendimento de cada um dos 
servidores é a mesma (ou seja ). Casos de população infinita e finita 
De acordo com (JUNG & CUYABANO, 2009), a fila M/M/c é uma extensão da fila 
M/M/1, apresentando a mesma distribuição de chegada, a mesma disciplina e a 
mesma distribuição do tempo de serviço. Mas, o que difere em ambas é a 
quantidade de servidores, agora considerado um sistema com c servidores. 
Novamente, esta fila pode ser considerada com um processo de nascimento e 
morte, com as respectivas razões de chegadase saídas dadas por: 
 
λn = λ n ≥ 0 
nμ, 0 ≤ n < c; 
cμ, n ≥ c. 
 
A intensidade do tráfego é dada por: 
 
ρ = λ/ cμ, n ≥ c 
 
Administração da Produção e Operações 
 
173 
Assim, o fato do estado encontrar-se em equilíbrio, assim, a equação será: 
 
0 = −(λn + μn)pn + μn+1pn+1 + λn−1pn−1, n < c 
0 = −λp0 + μp1. 
 
Segue que, 
(λn + μn)pn = μn+1pn+1 + λn−1pn−1, n < c; 
λp0 = μp1, 
 
px = λ0···λx−1 / μ1···μx p0 = ρxp0, x ≥ 1 
 
Para o caso 0 ≤ n < c: 
 
pn = ቆ 
λ0…	λn-1
μ1…	μn
 ቇp0 
pn = ቆ 
λn
1μ2μ	… nμ ቇp0 
pn = 
1
n!
 ൬ λ
μ
 ൰
n
p0 
 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
174 
Para o caso n ≥ c: 
 
pn = ቆ 
λ0… λn-1
μ1… μn
 ቇp0 
pn = ቆ 
λ0… λc… λn
μ1… μc… μn
 ቇp0 
pn = ቆ 
λn
1μ2μ	… cμ	… nμ ቇp0 
pn = ቆ 
λn
μnc!	cn-c ቇ p0 
pn = 
1
c!	cn-c ൬ 
λ
μ
 ൰
n
p0 
 
Agora, precisamos encontrar p0. Para tanto, sabemos que P∞ n=0 pn = 1 
 
pn = 
ۖە
۔
ۖۓ
 
1
n!
 ൬ λ
μ
 ൰
n
p0, 		0	≤	n	<c
1
c! cn-c
 ൬ λ
μ
 ൰
n
p0,					n	≥	c								
 
 
Então se encontra a forma estacionária para o modelo M/M/c. 
 
Modelo de Erlang 
 
Para Hillier (1998), “a distribuição de tempo de serviço exponencial supõe um 
grau muito elevado de variabilidade...”, enquanto a função de Erlang gera uma 
menor incerteza pelo fato de encontrar-se em um campo intermediário de 
variação, onde está localizada a maioria de serviços reais, ou seja, entre a variação 
zero e a variação da distribuição exponencial encontra--se a Distribuição de Erlang. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
175 
 
A distribuição de Erlang é derivada da soma de um número inteiro de variáveis 
aleatórias independentes e exponencialmente distribuídas. Ela é usada em Teoria 
das Filas, quando uma atividade ou tempo de serviço ocorre em fases, com cada 
fase exponencialmente distribuída. 
Ferreira (1998) indica a fórmula da distribuição de Erlang: 
ƒ(T) = ቆ ( μ × k )
k
( k - 1 )	! ×	ሺ	Tm	ሻ
k-1 	×	e-kμTmቇ 
Contudo, como a mesma está sendo usada em intervalo de tempo, a equação 
deve ser utilizada como a média do intervalo. A utilização da equação desta forma 
(tempo como média do intervalo) foi resultado da análise dos autores, sendo esta a 
que melhor se adequou. 
Para Leite et al, 2011, a distribuição Erlang é a distribuição da soma 
de variáveis aleatórias, independentes e identicamente distribuídas 
exponencialmente. Os gráficos das funções de densidade de probabilidade e de 
probabilidade acumulada são apresentadas, respectivamente, abaixo: 
Figura xxx: Funções de densidade de probabilidade 
 
Fonte: Leite et al (2011) 
Administração da Produção e Operações 
 
176 
 
Figura xxx: Função de densidade de probabilidade acumulada 
 
Fonte: Leite et al (2011) 
 
Desta forma, o modelo Erlang pode-se apresentar nos gráficos para que possa 
ser aplicado de maneira rápida e objetiva. 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades dessa unidade de estudo. Elas irão ajudá-lo 
a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem. 
 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
177 
 
Exercícios – Unidade 7 
 
1. Em que ano se iniciou o estudo da Teoria das Filas? 
a) 1905. 
b) 1906. 
c) 1907. 
d) 1908. 
e) 1909. 
 
2. Em que país se iniciaram os estudos de Teoria das Filas? 
a) Brasil. 
b) Dinamarca. 
c) Rússia. 
d) EUA. 
e) Japão. 
3. Quem é considerado o pai da teoria as filas? 
a) A. K. Erlang. 
b) JR Duran. 
c) Ishikawa. 
d) Pareto. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
178 
 
4. O que é fila? 
a) Processo de saída (pessoas, veículos, trens, metrôs etc.) a um 
sistema de atendimento formado por uma ou mais unidades de 
serviço. 
b) Processo de chegadas (pessoas, veículos, trens, metrôs etc.) a um 
sistema de atendimento formado por três unidades de serviço. 
c) Processo de chegadas (pessoas, veículos, trens, metrôs etc.) a um 
sistema de atendimento formado por uma ou mais unidades de 
serviço. 
d) Processo de saída (pessoas, veículos, trens, metrôs etc.) a um 
sistema de atendimento formado por quatro unidades de serviço. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
5. O que é canal de atendimento? 
a) Processo ou pessoa que realiza o atendimento do cliente. 
b) Pessoa que realiza o atendimento do cliente. 
c) Processo que realiza o atendimento do cliente. 
d) É o canal que o cliente utiliza para ser atendido. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
6. Um sistema de filas é caracterizado por quantos componentes? 
a) 4 
b) 5 
c) 6 
d) 7 
e) 8 
 
Administração da Produção e Operações 
 
179 
 
7. São Variáveis de Decisão importantes para a análise do desempenho do 
sistema, EXCETO: 
a) Tempo que um cliente permanece na fila. 
b) Número de clientes na fila. 
c) Número de clientes no sistema. 
d) Tempo que um cliente permanece no sistema. 
e) Número de filas. 
 
8. Disciplina da fila: é o modo como os usuários são atendidos. A disciplina 
da fila pode ser: 
a) FIFO. 
b) LIFO. 
c) Aleatório. 
d) Com Prioridade. 
e) Todas as opções anteriores. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
180 
 
9. O que é Modelo de chegada dos usuários ao serviço? 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
10 – O que é Modelo de serviço (atendimento aos usuários)? 
 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
Administração da Produção e Operações 
 
181 
 
Considerações Finais 
 
Finalizamos a disciplina Administração da Produção e Operações e durante os 
estudos você pode perceber a importância que a empresa deve dispensar à área de 
administração da produção especialmente no que diz respeito a localização da 
empresa pois são diversos os fatores que influenciam na escolha ideal desta 
localização dentre elas o posicionamento dos clientes, fornecedores, custos com 
impostos, etc. O layout também influencia bastante na produtividade da empresa, 
onde a sua escolha tem impacto direto na produtividade da organização assim 
como em fatores de motivação dos colaboradores uma vez que a escolha 
adequada faz com que o colaborador consiga. 
Pode-se perceber também a necessidade da escolha adequada do sistemade 
planejamento e controle da produção a ser utilizado pela organização, uma vez 
que as opções são diversas e variam a partir do negócio da empresa uma escolha 
adequada se faz necessário, pois conferirá a empresa além do preço baixo, o 
produto ou serviço deve vir acompanhado de qualidade, rapidez e confiabilidade. 
Os clientes querem cada vez mais produtos inovadores e personalizados, e para 
isso é necessário flexibilidade do processo e mix elevados, entre outras coisas e 
para isso a empresa precisa estar preparada. 
E por fim, pode perceber que não se pode analisar a dinâmica empresarial 
distante dos processos internos que compõem os sistemas produtivos 
organizacionais. Os processos de operações assim como o projeto do posto de 
trabalho se tornam fundamentais para o alcance do aumento de produtividade 
almejado por todas as empresas já que estes que fazem com que se coloque em 
prática o que foi idealizado pelos sistemas propostos. A adequação dos processos e 
postos de trabalham geram também maior satisfação ao colaborador que satisfeito 
consegue produzir mais agregando benefícios para a empresa. 
As empresas avançaram muito nas questões relacionadas à administração da 
produção / operações, diversos estudos estatísticos foram desenvolvidos fazendo 
com que as empresas avançassem muito nesses aspectos, assim como os avanços 
tecnológicos que geraram uma maior capacidade produtiva fazendo com que a 
produtividade aumentasse e o esforço despendido pelo homem diminuísse 
reduzindo assim acidentes e a fadiga gerada pelos trabalhos que eram 
extremamente extenuantes. 
Administração da Produção e Operações 
 
182 
 
Administração da Produção e Operações 
 
183 
 
Conhecendo o autor 
 
 
Leandro Soares da Silva 
Possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade do Estado do 
Rio de Janeiro e mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal 
Fluminense. Atua como professor universitário há 5 anos lecionando nos cursos de 
Logística, Administração, Marketing e Engenharia de Produção. Também trabalha 
na área de planejamento estratégico na ELETROBRAS. Tem experiência na área de 
Engenharia de Produção, com ênfase em planejamento estratégico, análise de 
mercado, elaboração de orçamentos, melhoria de processos, análise econômico-
financeira de projetos e planejamento e controle da produção. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
184 
 
Administração da Produção e Operações 
 
185 
 
Referências 
 
ANDRADE, Eduardo Leopoldino de. Introdução a Pesquisa Operacional: métodos 
e modelos para análise de decisão. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2004. 
FERREIRA, J. O. Simulação de Filas G1/G/m e verificação de aproximações 
desdás por filas Ph/Ph/m. São José dos Campos: INPE, 1998. 
HILLIER, Frederick S.; LIEBERMAN, Gerald J. Introdução à Pesquisa Operacional. 
Tradução de Helena L. Lemos – Rio de Janeiro: Editora Campus / São Paulo: Editora 
da Universidade de São Paulo, 1988. 
JUNG, Karen; CUYABANO, Beatriz. Teoria de Filas. IMECC/UNICAMP. São Paulo: 
Campinas, 2009. 
LEITE, Igor; et al. Estudo para a comparação entre os modelos de filas m/m/c e 
m/ek/c aplicada em uma panificado. Belo Horizonte: MG, 2011. 
LONGARAY, Andre Andrade. Emprego da Teoria das Filas para a diminuição do 
tempo de espera de atendimento em uma agência da previdência social: o 
caso da aps Canguçu – Rs. São Paulo: São Carlos, 2010. 
MARINS, F.A.S. Introdução à Pesquisa Operacional. Disponível em: <http://www. 
ebah.g com.br/ content/ ABAAAAlkoAE/introducao-a-pesquisa-operacional>. 
Acesso em: 15 ago. 2011. 
MORAES, Flávio; SILVA, Gecirlei; REZENDE, Tacyanne. Introdução à Teoria das 
Filas. Cuibá. Mato Grosso. 2011. 
SINAY, Maria Cristina; BRUNS, Rafael; SONCIM, Sérgio P. Pesquisa operacional: 
uma aplicação da Teoria das Filas a um sistema de atendimento. Rio de Janeiro. 
1996 
 
Administração da Produção e Operações 
 
186 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
187 
 
A nexos 
Administração da Produção e Operações 
 
188 
 
Gabaritos 
 
Exercícios – Unidade 1 
1. E 
2. A 
3. C 
4. D 
5. B 
6. A 
7. B 
8. D 
9. É um modelo de gestão da produção, em que os insumos são fornecidos 
apenas no momento em que serão processados. Tendo como objetivo a 
diminuição dos estoques e a consequente redução de custos, pois, com ele, torna-
se necessária menos área disponibilizada e menor capital empatado onde um 
produto só é fabricado quando é feito um pedido de compra por parte do cliente. 
10. Consiste na transformação de entradas de insumos para fabricação de um 
determinado produto após sua solicitação e especificação do cliente e a saída 
desses insumos transformados no produto final. 
 
ALEX
Realce
NA VERDADE, A RESPOSTA CORRETA É A LETRA B!
Administração da Produção e Operações 
 
189 
Exercícios – Unidade 2 
1. E 
2. A 
3. C 
4. B 
5. D 
6. E 
7. E 
8. A 
9. A ponderação qualitativa pode ser usada quando não se consegue apropriar 
uma estrutura de custos a cada localidade considerada. Este modelo determina 
uma série de fatores julgados relevantes para a decisão, nos quais cada opção de 
localidade recebe um julgamento e este é convertido numa nota, através de um 
escala numérica arbitrária. 
10. Dada uma configuração de instalações e mercados, através da qual 
circulam certos volumes de mercadoria ou intensidade de serviços, o centro de 
gravidade é a localização tal que é mínima a distância total ponderada entre a 
localização procurada e as outras instalações e mercados. 
 
Exercícios – Unidade 3 
1. E 
2. E 
3. A 
4. B 
5. D 
6. D 
7. A 
8. C 
Administração da Produção e Operações 
 
190 
 
9. Manufatureira de componente de computador; Áreas específicas de 
supermercado; Maternidade em um hospital. 
10. Montagem de automóveis; Restaurantes self-service; 
 
Exercícios – Unidade 4 
1. A 
2. B 
3. A 
4. B 
5. C 
6. D 
7. A 
8. C 
9. É um sistema de administração da produção que determina que nada deve 
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. 
10. É um método de organização que consiste na marcação dos processos e 
etapas de uma produção através de cartões ou sinalizadores, como os post-its, por 
exemplo. 
 
Administração da Produção e Operações 
 
191 
Exercícios – Unidade 5 
1. E 
2. D 
3. D 
4. A 
5. E 
6. B 
7. C 
8. D 
9. Busca da economicidade, ou seja, deve proporcionar lucros; ser um sistema 
integrado e ocorrer manutenção espontânea, executada pelo próprio operador. 
10. A de controle acontece quando a linha de produção para no momento em 
que a causa do erro é detectada. Já a de advertência emite um alarme ou 
sinalização para que os operadores possam tomar as devidas providências. 
 
Exercícios – Unidade 6 
1. E 
2. A 
3. E 
4. B 
5. C 
6. D 
7. D 
8. E 
9. É o acrônimo de Plan, Do, Check e Act que traduzindo significa: Planejar, 
Fazer, Controlar e Agir. 
10. Diagnóstico, análise estratégica, análise operacional, painel de indicadores, 
plano de melhorias e implantação. 
Administração da Produção e Operações 
 
192 
 
Exercícios – Unidade 7 
1. D 
2. B 
3. A 
4. C 
5. A 
6. C 
7. E 
8. E 
9. O modelo de chegada é usualmente especificado pelo tempo entre as 
chegadas dos usuários/serviços. Pode ser determinístico, isto é, as chegadas 
ocorrem em intervalos de tempo exatamente iguais (tempo entre as chegadas 
é constante), ou ser uma variável aleatória, quando o tempo entre as chegadas 
é variável e segue uma distribuição de probabilidades presumivelmenteconhecida. Além de sabermos se o modelo de chegada é determinístico ou é 
uma variável aleatória, precisamos também saber a taxa de chegada λ 
(lâmbida). A constante λ é a taxa média de chegadas dos usuários por unidade 
de tempo. 
 
10. O modelo de serviço é normalmente especificado pelo tempo de serviço, 
isto é, o tempo requerido pelo atendente para concluir o atendimento. Da 
mesma forma que o modelo de chegada, pode ser determinístico (constante) 
ou uma variável aleatória (quando o tempo de atendimento é variável e segue 
uma distribuição de probabilidade presumivelmente conhecida). Neste último 
caso, valem as mesmas considerações feitas à distribuição de probabilidades 
associada ao modelo de chegada dos usuários ao serviço. A constante μ (mi) é 
a taxa média de atendimentos por unidade de tempo, por atendente.