AULA 4 Métodos e programas de gestão da qualidade

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GESTÃO DA QUALIDADE 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nessa aula, você conhecerá alguns métodos e programas utilizados nos 
processos de gestão da qualidade das organizações. Tais métodos auxiliam o 
gestor a controlar e melhorar os processos da qualidade nas empresas, de forma 
a cumprir com a atual filosofia da qualidade de aprimoramento contínuo. O 
primeiro método que você vai conhecer é o controle estatístico da qualidade, 
aplicado aos processos, em especial os processos produtivos, a fim de analisar 
a variabilidade desses processos por meio de uma ferramenta visual 
denominada carta de controle. Seguindo na linha de aplicação de ferramentas 
estatísticas, você conhecerá um programa que se utiliza do conceito de variação 
dos processos para que se desenvolvam estratégias de negócios. É o Seis 
Sigma, cujo objetivo é minimizar custos por meio da redução ou até da 
eliminação de atividades que não agregam valor ao processo ao mesmo tempo 
em que se maximiza a qualidade dos produtos da empresa. Para tanto, utiliza-
se um método de análise denominado DMAIC (Define, Measure, Analyse, 
Improve, Control). O próximo método ao qual você será apresentado é o QFD 
(Quality Function Deployment), que analisa requisitos necessários para o 
desenvolvimento de um produto. Para que essa análise seja realizada, utiliza-se 
uma ferramenta denominada Casa da Qualidade. O quarto método que você 
conhecerá é o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que busca evitar que 
ocorram falhas no produto decorrentes do seu projeto ou de seu processo de 
produção por meio da elaboração de quadros padronizados, nos quais são 
discriminados todos os elementos necessários à análise de modos de falha. 
Finalmente, você vai compreender a ideia de melhoria contínua apresentada 
pela filosofia Kaizen e colocada em prática, entre outros, pelo método 5S, em 
que cinco sensos são implementados nas organizações para a manutenção de 
um ambiente propício à qualidade. 
TEMA 1 – CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) 
O controle estatístico do processo é um ramo do controle da qualidade 
que se ocupa em coletar, analisar e interpretar dados. Essa análise é utilizada 
para as decisões de melhoria nos produtos e para o monitoramento dos 
processos. A utilização de estatística e probabilidade nos processos produtivos 
surge quando se percebe que seria possível fazer uma inspeção sem a 
 
 
3 
necessidade de se observar a conformidade de cada um dos produtos obtidos 
num processo produtivo. 
Ao observar que não há necessidade de uma inspeção 100%, verificou-
se a redução de custos e obtenção de uma maior produtividade no processo de 
inspeção. No entanto, nesse momento ainda se fazia a inspeção do produto 
somente ao final do processo produtivo. Essa forma de utilização do método não 
garantia a melhoria da qualidade dos produtos. Ela apenas garantia que um 
produto não conforme não chegasse ao consumidor final. 
Surge, então, a ideia de utilizar as informações obtidas nos procedimentos 
de inspeção com o uso de probabilidade e estatística para melhorar a qualidade 
de produto e de processo. Usar de amostragem e obter dados ao longo do ciclo 
de produção passa a ser o método para realizar o controle da qualidade. 
Conforme Siqueira (1997, p. 4), o começo real do uso do Controle Estatístico da 
Qualidade se dá em 1924, quando W. A. Shewart, “desenvolveu uma carta 
estatística para o controle da variabilidade dos produtos” da Bell Telephone 
Laboratories. Desde então, adotou-se esse método como o ideal para verificar 
variações na conformidade dos produtos e, a partir disso, tomar decisões para a 
melhoria destes e de seu processo de produção. 
O conceito de variação decorre de uma lei da natureza que afirma não 
existirem dois seres exatamente iguais. Da mesma forma como ocorre na 
natureza, pode-se dizer que não existem dois objetos fabricados exatamente 
iguais. Às vezes, a variação é muito pequena, tornando os objetos 
aparentemente iguais. Para diferenciá-los, é necessário usar de tecnologia e 
instrumentos adequados. É necessário também compreender que tipo de 
variação está se tentando mensurar. Conforme Siqueira (1997, p. 7), existem 
três tipos de variações que podem ocorrer em um produto: 
Variação interna: é aquela que ocorre dentro do mesmo item. Por 
exemplo, o acabamento superficial é diferente em faces opostas da 
mesma peça, ou o diâmetro de um eixo varia ao longo do seu 
comprimento. 
Variação item a item: é aquela que ocorre entre itens produzidos em 
tempos próximos. Por exemplo, a intensidade luminosa de quatro 
lâmpadas produzidas consecutivamente por uma máquina será 
diferente. 
Variação tempo a tempo: é aquela que ocorre entre itens produzidos 
em diferentes períodos durante o dia. Por exemplo, a peça produzida 
pela manhã será diferente daquela produzida à noite, devido ao 
desgaste da ferramenta de corte. 
 
 
 
4 
Figura 1 – Variação item a item 
 
Créditos: Lasteek/ Shutterstock. 
 Isso se dá também com os processos existentes na organização, ou seja, 
eles também sofrem variações. Desta forma, dos processos produtivos podem 
resultar produtos não conformes e a quantidade e os tipos de defeitos existentes 
podem variar ao longo do tempo. A variação de fatores como as condições de 
máquinas, métodos, materiais, meio ambiente, mão de obra e medidas leva à 
possibilidade da existência de não conformidade nos produtos. A variação em 
cada um desses fatores é esperada, de forma que se entende que há um padrão 
de causas comuns e/ou de causas aleatórias nesse processo. Siqueira (1997, p. 
9) diz que quando causas comuns e/ou aleatórias se encontram no processo, 
ele está sob controle. Mas “quando causas especiais (ou assinaláveis) de 
variação também estão presentes, a variação se torna excessiva, e o processo 
é classificado como estando fora de controle”, isto é, não atende à expectativa 
da norma de variação que o processo pode apresentar. 
 
 
 
5 
Figura 2 – Causas comuns/aleatórias e causas especiais/assinaláveis 
Comuns ou aleatórias Especiais ou assinaláveis 
1. São inerentes ao processo e estão 
sempre presentes. 
1. São desvios do comportamento 
“normal” do processo. Atuam 
esporadicamente. 
2. Muitas pequenas causas que 
produzem individualmente pouca 
influência no processo. 
2. Uma ou poucas causas que 
produzem grandes variações no 
processo. 
3. Sua correção exige mudança 
maiores no processo. A correção 
pode ser justificável 
economicamente, mas nem 
sempre. 
3. Sua correção é, em geral, 
justificável e pode ser feita na 
própria linha de produção 
4. A melhoria da qualidade de 
produto e do processo, quando 
somente causas comuns estão 
presentes, necessita de decisões 
gerenciais que podem envolver 
investimentos significativos. 
4. A melhoria da qualidade pode, em 
grande parte, ser obtida por meio 
de ações locais que não envolvem 
investimentos significativos. 
5. São exemplos: capacitação 
inadequada da mão de obra, 
produção apressada, manutenção 
deficiente, equipamento, deficiente 
ou não capaz etc. 
5. São exemplos: máquina 
desregulada, ferramenta gasta, 
oscilação temporária de energia, 
falha ocasional do operador etc. 
Fonte: Toledo et al., 2014, p. 252. 
Para poder acompanhar as variações que ocorrem em um processo, 
pode-se utilizar uma ferramenta denominada carta de controle. A carta, ou 
gráfico, de controle, segundo Siqueira (1997, p. 9), é um “registro gráfico da 
qualidade de uma característica particular” de um produto ou um processo, que 
envolve acompanhamento e apontamento regulares de valores ou parâmetros 
desses produtos ou processos. “Esses valores são plotados na ordem 
cronológica, em um gráfico que possui uma linha central e dois limites, chamados 
de limites de controle superior e inferior. Esses limites representam os limites de 
variação estatística, ou aleatória, do processo” (Toledoet al., 2014, p. 255). Para 
a construção do gráfico de controle, utilizam-se médias ao invés de valores 
individuais, já que, conforme Siqueira (1997), os valores médios indicam 
mudança na variação de forma mais rápida. 
 
 
 
6 
Figura 3 – Gráfico de controle 
 
Créditos: Dusit/ Shutterstock. 
Existem dois tipos distintos de gráficos de controle, de acordo com o tipo 
de características da qualidade, que são a carta de variáveis e a carta de 
atributos. O gráfico de variáveis é utilizado quando as amostras das 
características de qualidade avaliadas podem ser representadas por unidades 
quantitativas de medida, como peso, altura, comprimento, dureza, pH etc. Já o 
gráfico de atributos é utilizado quando as características de qualidade das 
amostras não podem ser medidas numericamente e são representadas pela 
presença ou ausência de um atributo, por exemplo, conforme ou não conforme, 
funciona ou não funciona, entre outros atributos (Toledo et al., 2014). 
 Os gráficos de controle de variáveis podem ser encontrados em três tipos 
diferentes, conforme Toledo et al. (2014). 
• Gráficos da média e da amplitude (𝑋𝑋� e R): o gráfico da média controla a 
variabilidade do nível médio do processo ao longo do tempo, apontando 
 
 
7 
possíveis mudanças. Já o gráfico da amplitude demonstra se há dispersão 
no processo devido à presença de causas especiais. 
• Gráficos da mediana e da amplitude (𝑋𝑋� e R): quando a análise da mediana 
é mais simples do que da média da variável, utiliza-se esse gráfico. Assim, 
a mediana faz o papel de acompanhamento da variabilidade do processo. 
O gráfico de amplitude continua demonstrando a existência ou não de 
dispersão no processo. 
• Gráficos de valores individuais e da amplitude (X e R): quando a análise 
é mais conveniente por meio do acompanhamento de valores individuais 
do que por meio de amostras, deve-se utilizar esse gráfico. Essa situação 
pode ocorrer quando o custo de inspeção é muito alto, ou quando há 
ensaio destrutivo, ou quando a característica de um lote é extremamente 
homogênea. 
 Mas há organizações que preferem utilizar gráficos de média e desvio 
padrão para o cálculo da dispersão (𝑋𝑋� e S), pois essa é uma opção mais precisa 
para essa análise, já que se usam todos os dados do subgrupo, ao invés 
somente do maior e do menor valor, como é feito no caso do uso da amplitude. 
À medida em que o tamanho do subgrupo aumenta, o gráfico que considera o 
desvio padrão se torna mais consistente. 
 Por sua vez, os gráficos de controle de atributos se apresentam em quatro 
formas distintas. 
• Gráficos de p: para o controle da proporção (ou porcentagem ou 
partes por milhão) de unidades não-conformes, ou defeituosas, em 
cada amostra; 
• Gráficos de np: para o controle do número de unidades não 
conformes por amostra; 
• Gráficos de c: para o controle do número de não conformidades, 
ou de defeitos, por amostra; 
• Gráficos de u: para o controle do número de não conformidades, 
ou defeitos, por unidade de produto. (Toledo et al., 2014, p. 257) 
 O procedimento de escolha de qual gráfico utilizar para o 
acompanhamento da variabilidade do processo deve seguir o procedimento 
encontrado na Figura 4: 
 
 
 
8 
Figura 4 – Gráfico de controle 
 
Fonte: Toledo et al., 2014, p. 259. 
Escolhido o procedimento, de acordo com as características do produto 
ou do processo a ser acompanhado para verificação de sua variabilidade, é 
necessário realizar o cálculo da linha central e dos limites de controle superior e 
inferior. O cálculo para os limites de controle de cada um dos tipos de gráfico é 
realizado por meio das fórmulas disponíveis no Quadro 1: 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
Quadro 1 – Fórmulas dos gráficos de controle 
tipo Limites (LSC  LC  LIC) 
Gráfico 𝒙𝒙� 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̿�𝑥 + 𝐴𝐴2𝑅𝑅 ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̿�𝑥 ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̿�𝑥 − 𝐴𝐴2𝑅𝑅� 
Gráfico R 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝐷𝐷4𝑅𝑅� ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝑅𝑅� ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝐷𝐷3𝑅𝑅� 
Gráfico x 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̅�𝑥 + 2.66𝑅𝑅𝑅𝑅 ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̅�𝑥 ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̅�𝑥 + 2,66𝑅𝑅𝑅𝑅 
Gráfico pn 
𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̅�𝜌𝑛𝑛 + 3��̅�𝜌𝑛𝑛(1 − �̅�𝜌) ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̅�𝜌𝑛𝑛 ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̅�𝜌𝑛𝑛 − 3��̅�𝜌𝑛𝑛(1 − �̅�𝜌) 
Gráfico p 
𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̅�𝜌 + 3�
�̅�𝜌(1 − �̅�𝜌)
𝑛𝑛
⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̅�𝜌 ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = �̅�𝜌 − 3�
�̅�𝜌(1 − �̅�𝜌)
𝑛𝑛
 
Gráfico c 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝑐𝑐̅ + 3√𝑐𝑐̅ ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝑐𝑐̅ ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝑐𝑐̅ − 3√𝑐𝑐̅ 
Gráfico u 
𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝑢𝑢� + 3�
𝑢𝑢�
𝑛𝑛
⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝑢𝑢� ⟹ 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝑢𝑢� − 3�
𝑢𝑢�
𝑛𝑛
 
Fonte: Seleme; Stadler, 2012, p. 78. 
Os coeficientes que fazem parte das fórmulas são tabelados de acordo 
com o tamanho da amostra utilizada para a realização do acompanhamento. 
Veja o valor desses coeficientes na Tabela 1. 
Tabela 1 – Coeficientes 
n Desvio padrão Médias Amplitudes 
 C2 B3 B4 A2 A3 D2 D3 D4 
2 0,7979 - 3,2670 1,8800 2,5900 1,1280 - 3,2670 
3 0,8862 - 2,5680 1,0230 0,9540 1,6930 - 2,5750 
4 0,9213 - 2,2660 0,7290 0,6280 2,0590 - 2,2820 
5 0,9400 - 2,0890 0,5770 0,4270 2,3260 - 2,1150 
6 0,9515 0,0300 1,9700 0,4830 1,2870 2,540 - 2,0040 
 
 
10 
7 0,9594 0,1180 1,8820 0,4190 1,1820 2,7040 0,0760 1,9240 
8 0,9650 0,1850 1,8150 0,3730 1,0990 2,8470 0,1360 1,8640 
9 0,9693 0,2390 1,7610 0,3370 1,0320 2,9700 0,1840 1,8160 
10 0,9727 0,2840 1,7160 0,3080 0,9750 3,0780 0,2230 1,7770 
11 0,9754 0,3210 1,6790 0,2850 0,9270 3,1730 0,2560 1,7440 
12 0,9776 0,3540 1,6460 0,2660 0,8860 3,2580 0,2840 1,7160 
13 0,9794 0,3820 1,6180 0,2490 0,8500 3,3360 0,3080 1,6920 
14 0,9810 0,4060 1,5940 0,2350 0,8170 3,4070 0,3290 1,6710 
15 0,9823 0,4280 1,5720 0,2230 0,7890 3,4720 0,3480 1,6520 
Fonte: Seleme; Stadler, 2012, p. 81. 
Feitos os cálculos e montados os gráficos de controle, é chegado o 
momento de se realizar a análise do processo de forma a verificar a sua 
estabilidade, que está relacionada à variabilidade do processo em seu 
comportamento normal. A instabilidade de um processo pode ser verificada 
pelas seguintes situações (σ representa o desvio padrão de uma distribuição 
normal): 
Um ou mais pontos estão situados fora dos limites de controle; 
Há uma sequência de 6 ou mais pontos consecutivos acima ou abaixo 
da linha média; 
Há uma sequência de 7 ou mais pontos consecutivos que aumentam 
ou diminuem consistentemente; 
Em 5 pontos consecutivos, 4 estão situados do mesmo lado em relação 
à linha central e fora do intervalo de ±1𝜎𝜎 em torno da média, de 
qualquer lado; 
Há uma sequência de 8 ou mais pontos consecutivos fora do intervalo 
de ±1𝜎𝜎 em torno da média, de qualquer lado; 
Em 3 pontos consecutivos, dois estão situados do mesmo lado em 
relação à linha central e fora do intervalo de ±2𝜎𝜎 em torno da média; 
Existência de oscilações cíclicas. (Toledo et al., 2014, p. 277) 
 
 
11 
Verificada alguma situação de instabilidade, cabe ao gestor analisar as 
causas dessa instabilidade e propor um plano de ação para eliminar ou minimizar 
essas causas e, consequentemente, as não conformidades do processo ou do 
produto. 
TEMA 2 – SEIS SIGMA 
O Seis Sigma surge na década de 1980, na Motorola, como um programa 
de melhoria desenvolvido por Bill Smith, cujo objetivo inicial era “minimizar os 
efeitos da elevada complexidade dos processos produtivos nos resultados 
desses processos em termos de produtos defeituosos” (Toledo et al., 2014, p. 
309). O termo Seis Sigma é marca registrada pela Motorola, que além de utilizá-
lo em seus próprios processos também dissemina sua utilização por meio da “Six 
Sigma Academy”, que ensina como uma empresa pode colocar em prática esse 
programa. Com o passar do tempo, mais empresas começaram a utilizar o Seis 
Sigma, difundindo seu sucesso em termos de ganhos financeiros e de estratégia 
(Carpinetti, 2016). 
O Seis Sigma passou por uma série de modificações desde a sua criação, 
evoluindo de uma meta de melhor desempenho para uma abordagem 
estratégica de negócios.Tantas mudanças trazem até uma certa dificuldade de 
conceituação e de entendimento. Muitas pessoas veem o Seis Sigma como uma 
metodologia de redução de defeitos, mas pode-se assumir que o Seis Sigma 
hoje é muitas coisas. De uma maneira mais específica, pode-se pensar o Seis 
Sigma sob duas perspectivas que se combinam: a estatística e a de negócios. O 
Seis Sigma “é uma estatística calculada para cada característica crítica à 
qualidade para avaliar a performance em relação à especificação ou à tolerância” 
(Perez-Wilson, 1999, p. 149). Mas também é um processo de negócios cujo 
objetivo não é só uma meta de qualidade de produto, mas também melhorar a 
lucratividade da organização. Para que as estratégias em relação ao negócio 
ocorram, busca-se implementar ações que focam “a melhoria e a redução da 
variabilidade dos processos de negócio apoiados nas características críticas do 
cliente e no gerenciamento por processos” (Toledo et al., 2014, p. 312). 
A perspectiva estatística está baseada no conceito de sigma, que é uma 
medida usada em estatística para representar o desvio padrão de uma 
distribuição normal, simbolizada pela letra grega σ. “Sigma é uma medida da 
quantidade de variabilidade que existe quando medimos alguma coisa [...] Se o 
 
 
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valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o 
valor de sigma é baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por 
conseguinte é muito uniforme” (Perez-Wilson, 1999, p. 148). Desta forma, quanto 
menor o sigma calculado, melhor será o produto ou o processo em análise, pois, 
quanto menor a variabilidade, maior a conformidade desse produto ou processo. 
Figura 5 – Sigma 
 
Créditos: Lyovajan/ Shutterstock. 
O objetivo do Seis Sigma, em termos estatísticos, é o de reduzir a 
variabilidade nos resultados dos processos, de modo que cada limite de 
especificação de projeto esteja a seis desvios padrões da média do processo. 
Então essa seria a meta proposta, em que se chega muito próximo a zero 
defeitos, obtendo-se 2 defeitos a cada bilhão de peças produzidas – 0,002 ppm 
(Perez-Wilson, 1999). No entanto, alguns autores afirmam que, em situações 
reais, a média dos processos é sujeita a perturbações que podem fazer com que 
haja um deslocamento de até 1,5 desvio padrão para longe da meta. Nessa 
situação, um processo produz cerca de 3,4 defeitos por milhão de peças 
produzidas – 3,4 ppm, considerando os possíveis erros dos métodos estatísticos 
utilizados para o cálculo do Seis Sigma (Toledo et al., 2014). Quanto maior o 
número de sigmas na especificação de um produto, melhor será seu nível de 
qualidade. Mas é importante ter em mente que quanto mais níveis sigma se 
pretende alcançar, mais esforços são requeridos e a dificuldade em alcançá-los 
sobe exponencialmente. Por isso a necessidade de se determinar em termos 
estratégicos qual a meta de nível sigma em relação a quanto se pretende investir 
para alcançar esse nível. 
 
 
13 
Figura 6 – Escala Sigma 
Limites de especificação 
Porcentagem dentro da 
especificação 
ppm defeituosos 
± 1 sigma 30,23 697.700 
± 2 sigma 69,13 308.700 
± 3 sigma 93,32 66.810 
± 4 sigma 99,3790 6.210 
± 5 sigma 99,97670 233 
± 6 sigma 99,999660 3,4 
Fonte: Toledo et al., 2014, p. 311. 
O objetivo de um programa Seis Sigma em uma organização é o de 
identificar e resolver problemas por meio de soluções analíticas. Nesse sentido, 
equipes preparadas para sua implementação utilizam de um método 
denominado DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) para a 
execução de um projeto de Seis Sigma. Cada uma das cinco fases do método 
exige a utilização de métodos estatísticos e de ferramentas da qualidade. 
Figura 7 – O ciclo DMAIC em Seis Sigma 
 
Créditos: Petr Vaclavek/ Shutterstock. 
 
 
14 
Observe a descrição de cada uma das fases do DMAIC: 
Define: a equipe identifica os melhores projetos Seis Sigma com base 
nos objetivos estratégicos. Após isso, a equipe determina o que é 
crítico para a qualidade (do inglês, Critical to Quality – CTQ) para os 
clientes. 
Measure: a equipe define os processos ligados com a CTQ, e eles 
medem o desempenho dos processos selecionados. 
Analyse: aplicando métodos estatísticos, a equipe procura identificar 
as principais causas da variação do processo que geram não 
conformidades por meio do desempenho do processo. Após isso, a 
equipe determina as variáveis a serem melhoradas. 
Improve: a equipe conduz experimentos para estabelecer o melhor 
nível das variáveis identificadas na fase anterior e estabelece um plano 
para implementar as mudanças. 
Control: a equipe aplica técnicas e métodos estatísticos e da qualidade 
para garantir a estabilidade estatística do processo dentro de limites 
aceitáveis. (Toledo et al., 2014, p. 323) 
O seis sigma é uma medida de qualidade e eficiência, mas também é uma 
medida de excelência. Ao colocar em prática projetos Seis Sigma, a organização 
consegue minimizar custos por meio da redução ou até da eliminação de 
atividades que não agregam valor ao processo ao mesmo tempo em que 
maximizam a qualidade dos produtos, podendo assim elevar seus lucros. Mas, 
para isso, é necessário que a organização busque desenvolver uma cultura da 
qualidade, importante para manter o engajamento nesses projetos, visto que 
utilizar técnicas estatísticas não é algo tão simples, nem é de fácil entendimento 
ou aplicação. Nesse sentido, é importante que as pessoas se sintam com 
disposição e estejam capacitadas para o uso dessas ferramentas. 
TEMA 3 – QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) 
O Desdobramento da Função Qualidade, mais conhecido como QFD 
(Quality Function Deployment), é um método desenvolvido no Japão por volta do 
final da década de 1960 e que se torna mais conhecido a partir de sua utilização 
pela Mitsubishi Motors. Consiste na análise dos requisitos necessários para o 
desenvolvimento de um produto (bem ou serviço) que atenda às necessidades 
do consumidor ao mesmo tempo em que garante a redução de custo e de tempo 
gasto para esse desenvolvimento. Essa foi uma das primeiras maneiras de 
garantir a qualidade de um produto antes do seu desenvolvimento, visto que, até 
então, a qualidade de um produto era verificada somente a partir do momento 
de sua produção. O QFD chega à Europa e às Américas somente em 1983, 
quando começa a ser aplicado na indústria automotiva destes continentes. No 
Brasil, o QFD passa a ser conhecido em 1989, por meio de uma palestra 
 
 
15 
proferida por seus desenvolvedores, Yoji Akao e Tadachi Ohfuji, na Internacional 
Conference of Quality (Toledo et al., 2014). 
Conforme Toledo et al. (2014, p. 227), uma boa definição de QFD é que 
o Desdobramento da Função Qualidade é um “procedimento estruturado que 
permite, de maneira sequencial, observar as necessidades do cliente e projetá-
las nas distintas fases de desenvolvimento do produto, convertendo essas 
necessidades em especificações técnicas”. Esse é um dos maiores benefícios 
do QFD, transformando algo que pode ser bastante abstrato, as necessidades 
do cliente, em requisitos e, consequentemente, em instruções técnicas concretas 
a serem utilizadas quando da produção do produto. Além disso, promove um 
trabalho de consenso em equipe e uma visão sistêmica da empresa. 
Figura 8 – QFD 
 
Créditos: Vitalli Vodolazskyli/ Shutterstock. 
Há duas lógicas que norteiam esse método que são o desdobramento da 
qualidade em si, que traduz as exigências do cliente em características do 
produto, e as atividades de garantia do produto, em que se estabelece como o 
trabalho humano pode alcançar a qualidade se for adequadamente estabelecido 
e executado. Além disso, esse é um método que, como tantos outros em gestão 
da qualidade, pode ser analisado por meio de uma ferramenta bastante visual, 
denominada de Casa da Qualidade ou Matriz da Qualidade. É com a utilização 
da Casa da Qualidade que se executam as fases do método QFDque, conforme 
 
 
16 
Carpinetti (2016, p. 106), é “basicamente um processo de conversão de dados 
em requisitos, extração de características do produto a partir de requisitos e 
relação entre requisitos e características”. 
A Casa da Qualidade tem características de sistema, no qual a entrada é 
representada pelas exigências do cliente e a saída diz respeito ao produto com 
a qualidade desejada. Para se alcançar esse objetivo final, realizam-se uma série 
de processos. Autores como Rodrigues (2020), Carpinetti (2016), Toledo et al. 
(2014) descrevem que tais processos são compostos pelos seguintes passos. 
1. Levantamento dos desejos dos clientes e conversão desses desejos em 
requisitos (“o que”): os requisitos do cliente refletem suas necessidades e 
expectativas. Eles podem ser obtidos por meio de investigações, 
pesquisas de mercado, pesquisas em publicações técnicas, reuniões com 
os clientes, ou seja, todas as fontes que possam trazer informação sobre 
aquilo que o cliente quer. 
2. Estabelecimento da importância dos requisitos do cliente: os graus de 
importância dos requisitos do cliente demonstram a hierarquização dos 
requisitos, de acordo com a opinião do cliente. Normalmente, o grau de 
importância é definido pelo próprio cliente, que dá notas a cada um dos 
requisitos, numa escala numérica que vai de 1 a 5, sendo 1 a menor 
importância até 5 a maior importância. 
3. Identificação dos requisitos do projeto (“como”): aqui se faz o 
detalhamento técnico em relação aos requisitos, ou seja, como vão se 
realizar e mensurar na prática esses requisitos. Assim, as características 
de requisito são transformadas em características de projeto. 
4. Relacionar os “o que” com os “como”: verifica-se a existência e a 
intensidade de relacionamentos entre os requisitos e as características 
técnicas para otimizar requisitos de projeto em relação a requisitos de 
cliente. Normalmente, são utilizados três símbolos específicos para 
expressar esse relacionamento em correlação forte, correlação moderada 
e correlação fraca. 
Figura 9 – Correlação dos “o que” com os “como” 
 
Fonte: Rodrigues, 2020, p. 217. 
 
 
17 
5. Relacionar os “como”: nesse passo, é necessário obter informações que 
demonstrem a existência e a intensidade de relacionamento entre as 
características de projeto, de forma a minimizar conflitos nas correlações 
negativas (quando uma característica prejudica o bom desempenho da 
outra) e otimizar ações nas correlações positivas (quando uma 
característica ajuda no bom desempenho de outra). 
Figura 10 – Correlação dos “como” 
 
Fonte: Rodrigues, 2020, p. 217. 
6. Fazer comparação com benchmarking externo: o benchmarking externo 
analisa a percepção dos clientes quanto ao desempenho dos produtos 
oferecidos pela concorrência em relação aos produtos oferecidos pela 
empresa. Os clientes dão notas de 1 (ruim) a 5 (ótimo) para os requisitos 
analisados. 
7. Fazer comparação com benchmarking interno: o benchmarking interno é 
feito com a análise da percepção dos técnicos da própria empresa em 
relação a produtos similares oferecidos por outras empresas. Os técnicos 
dão notas de 1 (ruim) a 5 (ótimo) para os requisitos analisados. 
8. Estabelecer a quantificação dos “como” (quanto): nessa etapa, são 
estabelecidas metas numéricas, pela equipe de projeto, para a 
mensuração das expectativas que se tem em relação a cada “como”. 
 
 
 
18 
Figura 11 – Correlação dos “como” 
 
Fonte: Rodrigues, 2020, p. 216. 
Realizados todos os processos, é possível entregar muito mais valor ao 
cliente e evitar que possíveis falhas que possam ser sanadas antes do 
lançamento do produto cheguem até o consumidor final. Assim, eleva-se a 
satisfação do cliente em relação ao produto e à organização que utiliza esse 
método para seus projetos de produto. 
TEMA 4 – FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (FMEA) 
O método de Análise de Modos e Efeitos de Falha - FMEA (Failure Mode 
And Effect Analysis) tem por objetivo evitar que ocorram falhas no produto 
decorrentes do seu projeto ou de seu processo de produção. Conforme 
Carpinetti (2016), quando esse método é aplicado a um produto ou a um 
processo busca-se efetuar ações de melhoria, tanto corretivas quanto 
preventivas, a partir da determinação dos modos de falhas possíveis, dos efeitos 
de cada modo de falha no desempenho do produto ou do processo e das causas 
desses modos de falhas. “Em termos mais pragmáticos, seu objetivo é identificar, 
definir, priorizar e reduzir os potenciais de falhas o mais cedo possível, 
diminuindo as chances de sua ocorrência” (Oliveira, 2014, p. 82), aumentando 
assim a confiabilidade do produto ou do processo que se está analisando. Como 
 
 
19 
falha entende-se “a falta de capacidade de um item em atender a sua função” 
(Toledo et al., 2014, p. 297). 
O FMEA foi desenvolvido por volta da década de 1940, por organizações 
militares norte-americanas e, a partir da década de 1960, começa a ser 
amplamente utilizado na indústria aeroespacial estadunidense e, em especial, 
na Nasa durante o programa Apollo. A partir da década de 1970, o modelo 
começa a ser aplicado na indústria automobilística e, após, em todo o tipo de 
indústria, entre produtores de bens e de serviços. Atualmente, o método faz 
parte, inclusive, dos requisitos exigidos pela norma ISO/TS 16949:2016, que 
orienta o sistema de gestão da qualidade do setor automotivo, especificada como 
“uma das práticas e documentos necessários para um fornecedor submeter uma 
peça ou produto à aprovação da montadora” (Toledo et al., 2014, p. 296). 
Figura 12 – Decolagem da Apolo 11 
 
Créditos: Everett Collection/ Shutterstock. 
 
 
20 
 Existem dois tipos básicos de FMEA, os de maior utilização, que são o 
FMEA de produto ou projeto, e o FMEA de processo. O FMEA de produto (ou 
projeto) é aquele no qual se verifica os modos de falha que podem ocorrer em 
um produto durante o seu projeto, antes que ele entre em processo produtivo. 
Assim, evitar-se-ia as falhas decorrentes de deficiências no projeto. Já o FMEA 
de processo busca verificar falhas que o produto possa apresentar decorrentes 
de planejamento ou execução de seu processo de produção. A ideia é evitar 
essas falhas ou não conformidades, tendo por base os requisitos e as 
especificações do produto. A partir do FMEA de processos, surge uma derivação 
do método, em que se analisam os processos administrativos. 
 Sua operacionalização ocorre por meio da elaboração de quadros 
padronizados, nos quais são discriminados todos os elementos necessários à 
análise, de acordo com a Figura 13. 
Figura 13 – Quadro FMEA 
Análise de Modos e Efeitos de Falhas 
Código da peça: 
Nome da peça: 
Data: 
Folha: nº_______ de ______ 
 
FMEA de processo 
 FMEA de produto 
Descrição 
do 
produto 
ou 
processo 
Função 
do 
produto 
ou 
processo 
Tipo de 
falha 
potencial 
Efeito da 
falha 
potencial 
Causa 
da falha 
em 
potencial 
Controles 
atuais 
(detecção e 
prevenção) 
Índices 
atuais Ações de melhoria 
 S O D R Ações 
recomenda
das 
Responsáv
el e prazo 
Ações 
implantadas 
Índices 
após a 
melhoria 
 S O D R 
 
Fonte: adaptada de Toledo et al., 2014, p. 288. 
Essa análise é feita por um grupo de pessoas escolhidas pela organização 
pelo seu conhecimento multidisciplinar do produto e dos processos a serem 
analisados. Os elementos que constituem essa análise, de acordo com Toledo 
et al. (2014), são os que se seguem. 
• A descrição do produto ou processo: indica o que está sendo analisado, 
ou seja, o objeto de análise. 
• A função do produto: indica quais funções ou características devem ser 
atendidas pelo produto. 
 
 
21 
• O tipo de falha potencial: em que se verifica como a função ou 
característica pode não ser cumprida, pode deixar de ser atendida. 
• O efeito de falha potencial: indica as consequências do tipo de falha sobreo sistema e sobre o cliente, apontando quais poderiam ser as causas da 
falha. 
• A causa da falha em potencial: busca-se identificar quais poderiam ser as 
causas e condições responsáveis pelo tipo de falha em potencial. 
• Os controles atuais: indica quais medidas de prevenção e de descoberta 
já foram tomadas anteriormente e/ou que são regularmente utilizadas nos 
produtos e processos da empresa. 
• Os índices atuais: medidos em escalas de 1 a 10, em que se estabelecem 
a severidade (S), a ocorrência (O), a detecção (D) e os riscos (R) dos 
efeitos das falhas. 
• As ações recomendadas: indicam quais medidas podem ser tomadas 
para a diminuição dos riscos, bem como quais são os riscos prioritários. 
• Os responsáveis e o prazo: indicam quem se responsabiliza e quando as 
ações de melhoria serão implementadas. 
• As ações implantadas: descrevem o tipo de ação de melhoria colocada 
em prática. 
• Os índices após as melhorias: indicam novamente a severidade (S), a 
ocorrência (O), a detecção (D) e os riscos (R) dos efeitos das falhas, no 
intuito de comparação para verificação da assertividade das ações de 
melhoria. 
O uso desse método pode proporcionar à empresa uma série de 
benefícios, tais como: 
• uma forma sistemática de catalogar informações sobre as falhas 
dos produtos e processos; 
• aumento do conhecimento sobe os problemas nos produtos e 
processos; 
• discussão e planejamento de ações de melhoria no projeto do 
produto, ou no processo, baseados em fatos e dados e devidamente 
monitorados, o que contribui para a melhoria contínua; 
• redução de custos, por meio da prevenção da ocorrência de 
falhas; 
• o benefício de incorporar, dentro da organização, a atitude de 
prevenção de falhas, a atitude de cooperação multidisciplinar e de 
trabalho em equipe, com a preocupação e o foco na satisfação dos 
clientes. (Toledo et al., 2014, p. 303-304) 
 
 
22 
Porém, há algumas críticas ao método, visto ser bastante dependente da 
competência da equipe que realizará a análise, bem como de uma certa 
subjetividade quando da atribuição de notas à severidade, ocorrência, detecção 
e riscos, que podem causar distorções na priorização das ações de correção e 
de melhoria. Mesmo assim, os benefícios superam as críticas negativas, sendo 
o método utilizado extensamente nas mais variadas organizações. 
TEMA 5 – 5Ss E A FILOSOFIA KAIZEN 
O Kaizen foi desenvolvido por Masaaki Imai, no Japão, e implementado 
pela primeira vez em 1986 na Toyota Motor Company. Atualmente é conhecido 
e praticado em organizações do mundo inteiro. Kaizen é uma palavra de origem 
japonesa, composta por dois kanjis, cuja tradução é mudança (Kai) e bem ou o 
melhor (Zen). Quando aplicada em uma organização significa melhoria contínua. 
É uma filosofia que se baseia na eliminação do desperdício a partir do uso de 
soluções de baixo custo (Duarte, 2013). 
Figura 14 – Kaizen 
 
Créditos: Blue sky design/ Shutterstock. 
 
 
23 
A prática do Kaizen em uma organização visa o bem não apenas da 
empresa, mas também das pessoas que nela trabalham. E para que surta o 
efeito desejado, a prática deve ser baseada em cinco princípios que norteiam as 
ferramentas e os comportamentos relacionados ao Kaizen. Os cinco princípios 
são: “conheça seu cliente, deixe fluir, vá para Gemba (local de trabalho onde o 
verdadeiro valor é criado), capacite as pessoas e seja transparente” (Kaizen 
Institute Brasil, 2021). 
Figura 15 – Princípios fundamentais do Kaizen 
 
 
Fonte: Kaizen Institute Brasil, 2021. 
O método 5S faz parte da metodologia Kaizen, consistindo numa etapa 
inicial para a implementação do programa de qualidade total de uma 
organização. Para Dinis (2016, p. 33), pode-se compreender o Método 5S como 
“um conjunto de técnicas de melhoria da organização dos locais de trabalho que 
estão na base de uma fábrica eficiente”. Como parte do Kaizen, o 5S tem por 
objetivo que os funcionários atuem em seu local de trabalho e, por meio da 
filosofia Kaizen, obtenham melhorias no Gemba sem que haja a necessidade de 
grandes investimentos financeiros. 
 
 
24 
Após a redução do desperdício trazida pela implementação do Kaizen, é 
possível iniciar a prática de limpeza, arrumação e padronização baseada no 
método do 5S. Também desenvolvido no Japão, pós-Segunda Guerra Mundial, 
o 5S tem origem em cinco palavras em japonês que se iniciam com a letra S, 
que são: seiri; seiton, seiso; seiketsu; shitsuke. Cada uma dessas palavras 
corresponde a uma ação necessária para a melhoria do Gemba. 
Para traduzir as palavras para o português, mantendo o nome do método, 
buscou-se uma estratégia de denominar o significado de cada palavra precedido 
pela expressão senso de, mantendo-se assim o termo original do método. Assim, 
tem-se o significado de cada um dos 5S: Senso de utilização (Seiri); Senso de 
arrumação ou ordenação (Seiton); Senso de limpeza (Seiso); Senso de saúde e 
higiene ou asseio (Seiketsu); e Senso de autodisciplina (Shitsuke) (Lobo, 2020, 
p. 90). 
Figura 16 – Os cinco sensos 
 
Créditos: Koblizeek/ Shutterstock. 
 
 
25 
 O Seiri, ou senso de utilização, diz respeito à ideia de separar tudo aquilo 
que é útil do que é inútil, descartando o que for desnecessário. Nessa etapa do 
método identifica-se entre tudo o que é utilizado no ambiente de trabalho, como 
equipamentos, ferramentas, utensílios, informação, tudo o que é realmente 
essencial para as atividades ali realizadas, descartando ou dando a devida 
destinação a tudo o que não for necessário, evitando a acumulação e a 
desorganização do ambiente (Lobo, 2020). 
Figura 17 – Seiri 
 
Créditos: Macrovector/ Shutterstock. 
O Seiton, ou senso de arrumação, está relacionado à ação de identificar 
e arrumar tudo o que está no ambiente onde as atividades são exercidas, de 
modo que quem está nesse ambiente consiga localizar com facilidade qualquer 
coisa. Assim, esse senso diz respeito a ordenar e definir locais adequados para 
“estocar, guardar ou dispensar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios 
e informações” para garantir um fácil manuseio de qualquer um desses itens. Ou 
seja: cada coisa em seu lugar (Lobo, 2020, p. 91). 
 
 
 
 
26 
Figura 18 – Seiton 
 
Créditos: Dim Tik/ Shutterstock. 
O Seiso, ou senso de limpeza, conduz à necessidade de manter os 
ambientes sempre limpos. Para tanto, é necessário eliminar as causas da 
sujeira, mas também é preciso aprender como não sujar. Além da sujeira em si, 
também é necessário eliminar objetos estranhos ao ambiente em todos os locais, 
como paredes, armários, piso, teto, móveis, entre outros, assim como é 
necessário manter as informações atualizadas (Lobo, 2020). 
Figura 19 – Seiso 
 
Créditos: Mooi design/ Shutterstock. 
 
 
27 
O Seiketsu, ou senso de saúde e higiene ou asseio, preza para que se 
mantenha o ambiente em que se exercem as atividades sempre favorável à 
saúde e higiene, definindo os padrões necessários em termos de hábitos, 
normas e procedimentos para que isso aconteça. 
Figura 20 – Seiketsu 
 
Créditos: Iconic Bestiary/ Shutterstock. 
Finalmente, o Shitsuke, ou senso de autodisciplina, trata de fazer com que 
todas as ações realizadas nos sensos anteriores se transformem em hábito. 
Assim, as pessoas demonstrariam respeito a si próprio e aos demais ao se 
importarem realmente com o seu ambiente e com todas as melhorias 
conquistadas nas fases anteriores da implementação do método. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
Figura 21 – Shitsuke 
 
Créditos: N. Savranska/ Shutterstock. 
Espera-se, como benefícios da implementação do 5S, a melhoria da 
produtividade, a melhoria da segurança, uma maior satisfação dos clientes, 
assim como uma elevação na satisfação profissional dos funcionários. Ao 
promover uma mudança no comportamento de cada um dos funcionários, que a 
partir do uso dos cinco sensos compreendem a necessidade de manter o seu 
ambiente adequado às atividadesque serão exercidas ali, tem-se a possibilidade 
de ganhar eficiência profissional e pessoal. 
Com o passar do tempo, novos sensos vêm sendo propostos para agregar 
mais valores que complementem a ideia de melhoria contínua quando da sua 
implementação. Há literatura citando até 10 sensos, acrescentando aos cinco 
sensos clássicos mais outros cinco sensos, que são: Shikari Yaro – senso de 
determinação e união, Shido – senso de treinamento, Setsuyaku – senso de 
economia e combate aos desperdícios, Shisei Rinri – senso dos princípios 
morais e éticos e Sekinin Shakai – senso de responsabilidade social (Pasquini, 
2015). Cabe a cada organização que busca a melhoria contínua escolher se 
pretende utilizar o método clássico ou ampliá-lo. Independentemente de quantos 
sensos a organização se propõe a implementar, só há benefícios em seu uso 
para as empresas e para os indivíduos 
 
 
29 
FINALIZANDO 
Essa aula trouxe para você informações sobre métodos e programas que 
são utilizados para implementar processos de gestão da qualidade das 
organizações. Tais método auxiliam o gestor a controlar e melhorar os processos 
da qualidade nas empresas para alcançar a melhoria contínua. O controle 
estatístico da qualidade foi o primeiro método que você pôde conhecer. Você 
pôde compreender que, ao ser aplicado aos processos produtivos, o cep auxilia 
na análise da variabilidade dos processos por meio de uma ferramenta visual 
denominada carta de controle. Você pode conhecer a evolução do uso da 
estatística na gestão da qualidade ao ser apresentado ao seis sigma, um 
programa que se utiliza do conceito de variação dos processos para que se 
desenvolvam estratégias de negócios. Para tanto, você aprendeu sobre o 
método DMAIC (define, measure, analyse, improve, control). A seguir, você 
conheceu o QFD (quality function deployment), um método que analisa 
requisitos necessários para o desenvolvimento de um produto, bem como a 
ferramenta utilizada para execução desse método denominada casa da 
qualidade. O quarto método que você teve acesso foi o FMEA (failure mode and 
effect analysis), que tem por objetivo evitar que ocorram falhas no produto 
decorrentes do seu projeto ou de seu processo de produção por meio da 
elaboração de quadros padronizados, nos quais são discriminados todos os 
elementos necessários à análise de modos de falha. Finalmente, você pôde 
observar que a ideia de melhoria contínua, apresentada pela filosofia Kaizen, 
pode ser colocada em prática, entre outros, pelo método 5S, em que cinco 
sensos são implementados nas organizações para a manutenção de um 
ambiente propício à qualidade. 
 
 
 
30 
REFERÊNCIAS 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2016. 
DINIS, C. A metodologia 5S e kaizen diário. Relatório de estágio 
profissionalizante. Instituto Politécnico de Coimbra, Portugal, 2016. Disponível 
em 
<https://comum.rcaap.pt/bitstream/10400.26/17747/1/claudia_dinis_21423007_
MEAL_relatorio%20VD_2016.pdf>. Acesso em: 25 out 2021. 
DUARTE, I. C. V. Melhoria contínua através do Kaizen: estudo de caso. 
Dissertação de Mestrado. Universidade da Beira Interior, Portugal. 2013. 
Disponível em 
<https://ubibliorum.ubi.pt/bitstream/10400.6/2459/1/Disserta%C3%A7%C3%A3
o%20In%C3%AAs%20Duarte.pdf>. Acesso em: 23 out. 2021. 
KAIZEN Institute Brasil. O que é Kaizen. Disponível em: 
<https://br.kaizen.com/o-que-e-kaizen.html>. Acesso em: 25 out 2021. 
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. 2. ed. São Paulo: Érica, 2020. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage 
Learning, 2014. 
PASQUINI, N. C. Implantação do 10s como ferramenta de gestão de qualidade 
em hospital. Revista Qualidade Emergente, 2015, v. 6, n. 1, p.13-26. 
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: gestão estratégica e integrada 
para a melhoria dos processos na busca da qualidade e produtividade. 6. ed. 
São Paulo: Atlas, 2020. 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
SIQUEIRA, L. G. P. Controle estatístico do processo. São Paulo: Pioneira, 
1997. 
TOLEDO, J. C. de et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 
2014. 
 
	Conversa inicial
	Nessa aula, você conhecerá alguns métodos e programas utilizados nos processos de gestão da qualidade das organizações. Tais métodos auxiliam o gestor a controlar e melhorar os processos da qualidade nas empresas, de forma a cumprir com a atual filoso...
	REFERÊNCIAS