eng qualidade

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Engenharia da Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Antônio Carlos F. Bragança Pinheiro
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
Técnicas da Engenharia da Qualidade
• Introdução
• Técnica da Estratificação
• Técnica da Folha de Verificação
• Técnica do Diagrama de Pareto
• Técnica do Diagrama de Causa e Efeito
• Técnica do Histograma
• Técnica do Diagrama de Dispersão
• Técnica dos Gráficos de Controle
 · Conceituar e apresentar as técnicas da Engenharia da Qualidade, 
como a estratificação e a folha de verificação. 
 · Apresentar o diagrama de Pareto e o diagrama de causa e efeito.
 · Apresentar os histogramas, o diagrama de dispersão e os gráficos 
de controle.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Iniciaremos nossos estudos conceituando e apresentando a estratificação e 
a folha de verificação. Em seguida, aprenderemos o diagrama de Pareto e 
o diagrama de causa e efeito. Aprenderemos também os histogramas, o 
diagrama de dispersão e os gráficos de controle.
É interessante que você reveja alguns conceitos de gestão, a fim de facilitar 
seu entendimento dessas definições.
Como ajuda, realize a leitura dos textos indicados, acompanhe e refaça os 
exemplos resolvidos.
Não deixe de assistir, também, à apresentação narrada do conteúdo e de 
alguns exercícios resolvidos.
Finalmente – e o mais importante –, fique atento(a) às atividades avaliativas 
propostas e aos respectivos prazos de realização e envio.
ORIENTAÇÕES
Técnicas da Engenharia da Qualidade
UNIDADE Técnicas da Engenharia da Qualidade
Contextualização
É importante compreender a relevância das técnicas da Engenharia da Quali-
dade. Saber identificar e controlar as causas que afetam os processos produtivos 
torna-se fundamental para melhorar o atendimento aos requisitos dos clientes e 
manter as empresas competitivas.
As ações para identificação e controle das variáveis que afetam a qualidade 
dependem de vários fatores. Para cada tipo de organização empresarial existem 
padrões que permitem aumentar sua competitividade comercial. Contudo, aliar os 
aspectos econômicos, produtividade e qualidade ainda é uma tarefa árdua para o 
engenheiro de produção.
Aspectos do dia a dia de nossa vida pessoal ocorrem também nas atividades 
profissionais. Exemplo disso é o nosso trabalho diário, no qual realizamos a 
avaliação de elementos simples, como no caso da determinação da variável que 
pode afetar nosso desempenho ao utilizar um microcomputador. É possível perceber 
que determinados microcomputadores têm processadores mais rápidos, outros têm 
telas maiores, outros possuem baterias que duram mais tempo e em outros são 
mais leves. Isso ocorre também nas fábricas, no processo de produção industrial. 
Em nossa vida pessoal e nas fábricas é necessário prever as variáveis que possam 
influenciar na produtividade industrial, com o objetivo de atender à produção e 
garantir altos níveis de produtividade fabril e qualidade. Assim, é realizada a escolha 
de processos, a fim de garantir os níveis de segurança e produtividade necessários 
para manter a competitividade das empresas dentro dos padrões da qualidade 
aceitáveis e nos requisitos dos clientes.
Exemplificando com fatos do cotidiano, como podemos avaliar os microcom-
putadores mais adequados para realizar nossas atividades profissionais e de lazer? 
Qual a qualidade de um microcomputador? Tendo essas informações, é possível 
determinar o microcomputador mais adequado à produtividade desejada. Podem 
surgir questões pontuais, como variações na resolução da tela, como no caso das 
diversas situações do cotidiano. Todas essas preocupações são similares quando 
comparadas às necessidades de uma grande estrutura, como em uma fábrica.
A manutenção de níveis da qualidade de uma fábrica pode passar por situações 
mais complexas como, por exemplo, a variação da qualidade dos produtos elaborados 
em função de máquinas com manutenção inadequada. Mas, similarmente ao nosso 
cotidiano com a escolha de um microcomputador, a produtividade industrial precisa 
estimar as eventualidades inerentes a cada processo de produção para atender aos 
níveis desejáveis de qualidade.
Para cada tipo de estrutura fabril existem questões estabelecidas e eventualidades 
que devem ser administradas na condução das questões da qualidade.
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Nos sistemas de gestão da qualidade, além da utilização das normas técnicas para 
execução dos produtos, o envolvimento de todas as pessoas é ponto fundamental 
para a obtenção de níveis superiores de qualidade. 
Assim, com esse exemplo simples de nosso cotidiano, como a escolha de um 
microcomputador, lembre-se que na aplicação da normalização da qualidade podem 
haver situações muito mais complexas em seu dia a dia.
Cabe ao engenheiro identificar as características do processo de fabricação, 
projetar e construir sistemas de produção capazes de atender às demandas das 
organizações para que possa atender aos níveis previstos de segurança, qualidade 
e produtividade.
Bom estudo!
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UNIDADE Técnicas da Engenharia da Qualidade
Introdução
Na Engenharia da Qualidade são utilizadas algumas técnicas de Engenharia que 
são importantes para a análise de fatores que interferem na qualidade dos proces-
sos e consequentemente nos produtos. As técnicas da qualidade são ferramentas 
que proporcionam às empresas ganhos financeiros por meio da identificação dos 
fatores que prejudicam o melhor desempenho organizacional na elaboração de 
seus produtos. Essas técnicas da Engenharia da Qualidade ajudam a promover a 
melhoria contínua dos processos organizacionais e de seus produtos, possibilitando 
o aumento de seus lucros no atendimento aos requisitos dos clientes.
Técnica da Estratificação
A estratificação é uma técnica da Engenharia da Qualidade que realiza a divisão 
de grupos em diversos subgrupos conforme suas características de segmentação ou 
de estratificação.
As causas mais importantes de variação que ocorrem nos processos de produção 
são possíveis fatores de estratificação de um conjunto de dados. Por exemplo, os 
fatores naturais para estratificação de dados podem remeter a pessoas, métodos, 
equipamentos, insumos, medidas e condições ambientais.
Por meio da estratificação de dados é possível identificar como a variação de 
cada fator interfere no resultado de cada processo da empresa (Figura 1).
Alguns exemplos de estratificação são:
• Operários: os diferentes operários podem estar associados aos resultados 
distintos de produção;
• Turno de produção: os diferentes resultados de produção podem estar 
associados aos turnos de produção;
• Condições climáticas: os resultados da produção podem ser diferentes em 
função da estação do ano, ou mesmo variar em função do período do dia – 
manhã, tarde ou noite;
• Linha de produção: a produção pode variar em função do local dessa – 
região do país – ou da linha de produção na mesma fábrica;
• Matéria-prima: os resultados da produção podem variar em função dos 
fornecedores de matérias-primas que são utilizadas no sistema produtivo.
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PESSOAS
• Operários
• Chefes de Setores
• Gerentes
MEDIDAS
• Linha de Produção
•Região do País
INSUMOS
• Materiais
• Fornecedores
MÉTODOS
• Turno de Trabalho
 • Linha de Produção
CONDIÇÕES
AMBIENTAIS
• Estações do Ano
• Período do Dia
•Local da Fábrica
EQUIPAMENTOS
• Tipo de Máquina
• Manutenção
Estrati�cação
Figura 1 – Exemplos de perguntas para detectar as causas de resultados indesejados
A estratificação é uma técnica da Engenharia da Qualidade que é muito útil 
quando se realiza a análise de dados.
Para que seja realizada a análise de dados de forma estratificada, é necessário 
que seja identificada a origem dos dados. Itens como o dia da semana e horários 
em que as coletas de dados foram realizadas são muito importantes. Para haver a 
rastreabilidade, devem também ser anotadas quais máquinas estavam operando, 
quais eram os operários e os lotes de matéria-prima.
Nessa técnica é recomendado que sejam registrados todosos fatores que so-
freram alterações durante o período em que os dados foram coletados. É igual-
mente fundamental que os dados sejam coletados durante períodos de tempo não 
muito curtos, de maneira que se possa analisar a variação dos dados em função 
do tempo.
Técnica da Folha de Verifi cação
A folha de verificação é uma técnica da Engenharia da Qualidade que é utilizada 
para planejar a coleta de dados a partir das necessidades futuras de análise de dados.
Essa técnica permite que a coleta de dados seja simplificada e organizada, 
eliminando-se a necessidade de rearranjo posterior à coleta dos dados.
A folha de verificação é um formulário no qual os itens que serão examinados 
já estarão impressos. Podem ser utilizadas diferentes folhas de verificação, sendo 
as mais comuns:
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UNIDADE Técnicas da Engenharia da Qualidade
• Folha de verificação para a distribuição de um item de controle de processo, 
com definição do Limite Inferior da Especificação (LIE) e Limite Superior da 
Especificação (LSE) (Quadro 1);
Quadro 1 – Exemplo de folha de verificação de item de controle de processo
Dimensões
25
LIE
3
LSE
20 5
15 5 5 1
10 5 5 5
5 1 5 5 5
0 3 5 5 5 5 5 4 1
Frequências 3 6 20 28 16 5 4 1
• Folha de verificação para a classificação de defeitos (Quadro 2).
Quadro 2 – Exemplo de folha de verificação para classificação dos defeitos
TIPO REJEITADOS Subtotal
Incompleto 5 5 5 5 5 2 27
Marcas 5 5 4 14
Trincas 5 4 9
Distorção 5 2 7
Outros 5 5 3 13
TOTAL GERAL 70
Total de 
Rejeitados 5 5 5 5 5 4 29
Técnica do Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é uma técnica da Engenharia da Qualidade que foi criada 
por Vilfredo Pareto – sociólogo e economista italiano (1843-1923). Foi adaptado 
aos problemas da qualidade por Joseph Moses Juran – engenheiro eletricista, 
advogado e consultor de negócios romeno (1904-2008).
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O diagrama de Pareto é construído a partir do princípio de Pareto, o qual diz que 
a maior parte da riqueza do mundo (80%) está em posse de poucas pessoas (20% ). 
Assim, adaptando o princípio de Pareto à Engenharia da Qualidade, tem-se que 
a maior parte das perdas provenientes de problemas da qualidade é consequência 
de poucos problemas, mas decisivos. Com essa premissa, por exemplo, caso 
tenhamos cinquenta problemas relacionados à qualidade – por exemplo, itens com 
defeito, refugo, retrabalho, gastos com reparos de produtos que estão no prazo 
de garantia, número de reclamações de clientes, ocorrências de acidentes, atrasos 
na entrega de produtos etc. –, a solução de apenas oito (16% x 50 = 8) ou dez 
(20% x 50 = 10) desses problemas poderia representar uma redução de 80% 
(80% x 50 = 40) a 90% (90% x 50 = 45) das perdas que a empresa tem em todos 
os seus casos de problemas.
Pelo princípio de Pareto, entre todas as causas de um determinado problema, 
apenas algumas são responsáveis pelas consequências indesejáveis do problema. 
Assim, se forem identificadas essas poucas causas de grande relevância, que são 
associadas aos problemas que são enfrentados pela organização, será possível 
eliminar quase todas as perdas por meio de um número pequeno de ações.
O diagrama de Pareto é a ferramenta da qualidade que representa o princípio 
de Pareto. Esse diagrama é composto por barras verticais, que apresentam as 
informações de forma a evidenciar visualmente a sequência de importância dos 
problemas, causas ou outras informações. Devem ser utilizados onde os benefícios 
obtidos pelo seu emprego sejam de maior impacto nos resultados da qualidade.
Exemplos de diagramas de Pareto:
• Custo de retrabalho de diferentes tipos de defeitos (Figura 2); 
Figura 2 – Exemplo de custo de retrabalho devido a defeitos de fabricação
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UNIDADE Técnicas da Engenharia da Qualidade
• Frequência de incidência de defeitos (Figuras 3 e 4);
Figura 3 – Exemplo de frequência de problemas em atividades de distribuição e entrega
Figura 4 – Exemplo de frequência de defeitos em montagem
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• Causa da ocorrência de um problema (Figura 5);
Figura 5 – Exemplo de causas principais para a ocorrência de acidentes
• Frequência de incidência de um tipo de defeito, ou problema, em lotes de 
peças resultantes de manufatura em máquinas similares (Figura 6);
Figura 6 – Exemplo da quantidade de defeitos por turno para diferentes máquinas
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UNIDADE Técnicas da Engenharia da Qualidade
• Frequência de incidência de defeito, ou problema, em lotes de peças resultantes 
de diferentes turnos de produção (Figura 7).
Figura 7 – Exemplo da quantidade de defeitos para diferentes turnos
A sequência para a construção do diagrama de Pareto é:
1. Seleção dos tipos de problemas, ou causas, que se deseja comparar – por 
exemplo, frequência de ocorrência de diferentes tipos de resultados de um 
processo, ou causas para a ocorrência de um problema. A seleção é realizada 
por meio de dados coletados, ou de discussão em grupo – brainstorming;
2. Seleção da unidade de comparação – por exemplo, número de ocorrências, 
custos etc.;
3. Definição do período de tempo em que os dados serão coletados – por 
exemplo, 24 horas; cinco dias, quatro semanas;
4. Coleta de dados no local – por exemplo, defeito X ocorreu 42 vezes; defeito 
Y ocorreu 34 vezes etc.;
5. Escrever as categorias no eixo horizontal, da esquerda para a direita, na 
ordem decrescente – frequência, custo etc.;
6. Desenhar um retângulo sobre cada categoria, em que sua altura represente o 
valor daquela categoria – frequência, custo etc.
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Técnica do Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito é uma técnica da Engenharia da Qualidade que foi 
desenvolvida por Kaoru Ishikawa – químico japonês (1915-1989) – para explicar 
a engenheiros de uma indústria japonesa como os vários fatores de um processo 
estavam inter-relacionados.
Assim, o diagrama da causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido 
para representar as relações existentes entre um problema, ou um efeito indesejável 
de um processo e todas as possíveis causas desse problema.
Atua como um guia para a identificação da causa de um problema e para a 
determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas.
Esse diagrama é traçado de forma a ilustrar as várias causas que levam a um 
determinado tipo de problema. A sua estrutura lembra o esqueleto de um peixe, 
por isso é também conhecido como diagrama “espinha de peixe”.
Um exemplo da estrutura básica do diagrama de causa e efeito é apresentado 
na Figura 8, onde vemos que as causas de um determinado efeito – produtos 
com defeitos – foram genericamente classificadas em quatro categorias básicas: 
operário, máquina, método de fabricação, material:
Figura 8 – Exemplo da estrutura básica do diagrama de causa e efeito
A construção do diagrama de causa e efeito deve ser feita por um grupo de 
pessoas relacionadas ao processo em estudo. Quanto maior o número de pessoas 
envolvidas com o processo, melhor será a construção do diagrama, pois esse 
procedimento diminui a possibilidade de omissão de causas relevantes.
Para a realização do trabalho em equipe é aconselhável a utilização da técnica 
de brainstorming. Essa técnica possibilita que a equipe produza o máximo possível 
de ideias em curto período de tempo.
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UNIDADE Técnicas da Engenharia da Qualidade
Após a definição do problema a ser estudado, a equipe deve identificar todas 
as possíveis causas do problema. A equipe deve identificar quais as causas que 
poderiam afetar a característica da qualidade de interesse, ou resultar no problema 
em estudo.
As causas identificadas pela equipe podem ser classificadas em categorias 
identificadas anteriormente, ou em novas categorias criadas para caracterizar as 
causas básicas.
Para cada causa identificada, deve-se verificar sua origem. Ou seja, para cada 
causa é possível identificar causas que se ramificam à causa anterior.
O grau de importância de cada causa relacionada no diagrama deve ser 
estabelecido com base em dados, tanto as causas como o efeito devem ser 
mensuráveis. Quandonão for possível de ser mensurado, deve-se encontrar 
variáveis alternativas mensuráveis que sejam substitutivas.
A Figura 9 apresenta um diagrama de causa e efeito sobre as possíveis causas 
para o atraso em um pedido de compra:
Figura 9 – Exemplo do diagrama de causa e efeito para o atraso no pedido de compra
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Técnica do Histograma
O histograma é uma técnica da Engenharia da Qualidade onde o eixo horizontal 
é subdividido em pequenos intervalos que apresentam os valores assumidos por 
uma variável de estudo.
Para cada intervalo do eixo horizontal é construída uma barra vertical, cuja área 
é proporcional ao número de observações na amostra e cujos valores pertencem 
ao intervalo correspondente.
O histograma apresenta as informações de modo que seja possível a visualização 
de um conjunto de dados, bem como possibilita a percepção da localização do 
valor central e da dispersão dos dados em torno desse valor central.
A comparação de dados, para uma qualidade de interesse, organizados na 
forma de histograma com os limites de especificação estabelecidos para aquela 
característica, permite saber se:
• O processo é capaz de atender às especificações;
• A média da distribuição das medidas da característica da qualidade está próxima 
do centro da faixa de especificação;
• É necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo.
As etapas para a construção do histograma são:
1. Coletar os dados (n) referentes à variável, cuja distribuição será analisada. É 
importante que a quantidade de dados (n) seja maior do que cinquenta para 
que se possa obter um padrão de representatividade da distribuição;
2. Escolha do número de intervalos ou classes (k). Uma sugestão para a escolha 
do número de intervalos é apresentada no Quadro 3:
Quadro 3 – Número de intervalos em função do tamanho da amostra
Tamanho da amostra (n) Número de intervalos (k)
< 50 5 – 7
50 – 100 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 – 20
3. Calcular a amplitude total dos dados (Expressão 1):
R = MAX – MIN ...(1)
Onde:
• MAX – maior valor da amostra;
• MIN – menor valor da amostra.
4. Calcular o comprimento de cada INTERVALO (Expressão 2):
h
R
k
= ...(2)
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UNIDADE Técnicas da Engenharia da Qualidade
Importante!
O valor de h deve ser arredondado para que seja obtido um número conveniente. Esse 
número deve ser um múltiplo da unidade de medida dos dados da amostra.
Importante!
5. Calcular os limites de cada intervalo. O limite inferior do primeiro intervalo 
corresponde ao menor valor da amostra. O limite inferior do segundo 
intervalo corresponde ao menor valor (MIN) mais a largura do intervalo h.
O primeiro intervalo está na Expressão (3):
MIN ≤ K1 < (MIN + h) ...(3)
O segundo intervalo está na Expressão (4):
(MIN + h) ≤ k2 < (MIN + 2h) ...(4)
Os demais intervalos são similarmente obtidos, até que seja alcançado um 
intervalo que contenha o maior valor da amostra (MAX) entre os seus limites;
6. Construção de tabela de distribuição de frequências, constituída pelas 
seguintes colunas:
• Número de ordem de cada intervalo (i);
• Limites de cada intervalo;
• Ponto médio de cada intervalo.
7. Construção de escala no eixo horizontal para representar os limites dos 
intervalos e de escala no eixo vertical para representar as frequências de 
ocorrências dentro de cada intervalo; 
8. Desenhar um retângulo em cada intervalo, com base igual ao comprimento 
h e altura igual à frequência fi do intervalo.
Exemplo: construir um histograma dos dados apresentados no Quadro 4:
Quadro 4 – Dados do exemplo
Dados
9,9 (2) 10,1 (2) 10,0 (2) 12,0 (5) 10,2 (2) 9,3 (1)
9,8 (2) 10,0 (2) 10,1 (2) 10,2 (2) 10,1 (2) 9,3 (1)
9,8 (2) 10,0 (2) 9,7 (2) 11,3 (4) 9,8 (2) 10,5 (3)
9,7 (2) 9,6 (2) 9,7 (2) 10,0 (2) 8,9 (1) 10,5 (3)
10,0 (2) 10,4 (3) 10,6 (3) 11,1 (4) 9.0 (1) 9,5 (1)
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Solução:
A amostra tem tamanho n = 30, de modo que serão utilizados 5 intervalos 
(k = 5).
A amplitude da amostra é: R = 12 - 8,9 = 3,1
O comprimento do intervalo é: h = R/k = 3,1 / 5 = 0,62, de modo que será 
adotado h = 0,7. Na Quadro 4 está entre parênteses o número do intervalo 
que pertence o dado.
A frequência de distribuição de dados é apresentada no Quadro 5:
Quadro 5 – Intervalos e frequência
Intervalo Limites Frequência
1 8,9 ≤ x < 9,6 5
2 9,6 ≤ x < 10,3 18
3 10,3 ≤ x < 11,0 4
4 11,0 ≤ x < 11,7 2
5 11,7 ≤ x < 12,4 1
Total 20
O histograma é construído a partir do Quadro 5 (Figura 10):
Figura 10 – Histograma
Na maioria dos casos é necessário, também, apresentar um sumário dos dados 
sob forma numérica.
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UNIDADE Técnicas da Engenharia da Qualidade
Técnica do Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é uma técnica da Engenharia da Qualidade que é 
utilizado para a visualização do tipo de relacionamento existente entre duas 
variáveis. Geralmente é utilizado para relacionar causa e efeito como, por exemplo, 
a intensidade de iluminação de um ambiente e os erros em inspeções visuais.
Alguns padrões de relacionamentos entre duas variáveis podem ser:
• Relação positiva – o aumento de uma variável conduz ao aumento da outra 
variável (Figura 11):
Figura 11 – Exemplo de correlação positiva entre variáveis
• Relação negativa – o aumento de uma variável conduz à diminuição da outra 
variável (Figura 12):
Figura 12 – Exemplo de correlação negativa entre variáveis
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• Relação inexistente – a alteração de uma variável não conduz à alteração 
sistemática na outra variável (Figura 13):
Figura 13 – Exemplo de correlação inexistente entre variáveis
Para a construção do diagrama de dispersão devem ser coletados, pelo menos, 
trinta pares de observações (x, y) das variáveis cujo tipo de relacionamento se 
deseja estudar. A variável no eixo horizontal deve ser aquela que é considerada a 
causa que prediz a outra variável, que será marcada no eixo y.
A escalas das variáveis se alteram conforme a melhor visualização do padrão de 
dispersão dos pontos.
Para diferentes intervalos de variação, os resultados encontrados podem não ser 
os mesmos. Portanto, o resultado da existência da correlação entre duas variáveis 
depende dos intervalos de alteração das variáveis.
Na análise do diagrama deve ser verificado se não existem pontos atípicos, que 
são denominados outliers. Outliers são pontos não condizentes à maioria dos 
dados. Podem ser consequência de registros incorretos de dados, ou a presença 
de um defeito no instrumento utilizado para a medição. Os outliers devem ser 
corrigidos ou eliminados do conjunto de dados.
Os outliers também podem representar observações incomuns. Nesse caso, 
podem fornecer informações importantes sobre o processo que é analisado. Essa 
análise pode resultar em melhorias em processos ou em novo conhecimento sobre 
a forma de atuação, cujos efeitos na variável y ainda eram desconhecidos.
21
UNIDADE Técnicas da Engenharia da Qualidade
Assim, um outlier somente poderá ser eliminado da base de dados quando exis-
tir uma forte evidência de que resultou de um erro de registro, de medição, do fun-
cionamento inadequado de um equipamento ou de outras circunstâncias parecidas.
Quando existirem um ou mais fatores de estratificação envolvidos no estudo 
realizado, podem ser obtidas informações importantes do gráfico de dispersão se 
os diferentes níveis desses fatores forem identificados.
Técnica dos Gráficos de Controle
Os gráficos de controle correspondem a uma técnica da Engenharia da Qualidade 
que tem por objetivo garantir que o processo ocorra na sua melhor condição 
de operação.
As comparações das médias de amostra para amostra e das amplitudes de 
amostra para amostra indicam como o processo está variando.
Quando um processo está em controle estatístico, isto é, quando apenas as 
causas crônicas de variabilidade estão presentes, o resultado do processo, conforme 
sua evolução temporal, deve-se distribuir aleatoriamente segundo um padrão de 
distribuição normal, variando dentro de limites previsíveis em torno de um ponto 
central. Assim, quando é registradaa média e a amplitude das amostras em gráficos 
cujos limites e linha central correspondam ao modelo estatístico de variabilidade 
da média e da amplitude da amostra, os pontos do gráfico devem se distribuir 
aleatoriamente em torno da linha central e dentro dos limites definidos (Figura 14).
Figura 14 – Exemplo de gráfico de média e amplitude em controle estatístico
22
23
Quando o processo não se encontra em controle estatístico, isto é, quando 
causas esporádicas, além das causas crônicas, estão interferindo na estabilidade 
do processo, a distribuição dos pontos no gráfico apresentará pontos fora dos 
limites do gráfico, ou com uma distribuição não aleatória, indicando que está 
presente algum problema que causa uma piora na qualidade do resultado do pro-
cesso (Figura 15):
Figura 15 – Exemplo de gráfi co de média e amplitude fora do controle estatístico
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UNIDADE Técnicas da Engenharia da Qualidade
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Gestão de Qualidade, Produção e Operações: Inclui a ISO 26000
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações: 
inclui a ISO 26000. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Introdução à Engenharia de Produção
BATALHA, M. O. (Org.). Introdução à Engenharia de Produção. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2008.
Gestão da Qualidade: Tópicos Avançados
OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Cengage Learning, 2013.
Administração da Produção e Operações
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São 
Paulo: Prentice Hall, 2004.
24
25
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: 
Atlas, 2010.
CARVALHO, M. M. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012.
MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.
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Engenharia 
da Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Antônio Carlos F. Bragança Pinheiro 
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
• Introdução
• Ferramenta da Qualidade 5S
• Ferramenta da Qualidade Kaizen
• Ferramenta da Qualidade Kanban
• Ferramenta da Qualidade 6-Sigma
 · Conceituar e apresentar as ferramentas de controle e melhoria da 
qualidade 5S e Kaizen.
 · Apresentar as ferramentas da qualidade Kanban e 6-Sigma.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Iniciaremos nossos estudos conceituando e apresentando a ferramenta da 
qualidade 5S. A partir de então veremos a ferramenta da qualidade Kaizen. 
Em seguida, aprenderemos sobre a ferramenta da qualidade Kanban. 
Aprenderemos também sobre a ferramenta da qualidade 6-Sigma.
É interessante que você reveja alguns conceitos de gestão, a fim de facilitar 
seu entendimento dessas definições.
Como ajuda, realize a leitura dos textos indicados, acompanhe e refaça os 
exemplos resolvidos.
Não deixe de assistir, também, à apresentação narrada do conteúdo e de 
alguns exercícios resolvidos.
Finalmente – e o mais importante –, fique atento(a) às atividades avaliativas 
propostas e aos respectivos prazos de realização e envio. 
ORIENTAÇÕES
Ferramentas de controle de melhoria 
da qualidade 
UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
Contextualização
Caro(a) aluno(a),
É importante compreender a importância das ferramentas de controle e me-
lhoria da qualidade. Saber identificar e controlar os processos produtivos é fun-
damental para melhorar o atendimento dos requisitos dos clientes e manter as 
empresas competitivas.
As ações para identificação e controle da qualidade dependem de vários 
fatores. Para cada tipo de organização empresarial existem padrões que permitem 
aumentar sua competitividade comercial. Contudo, aliar os aspectos econômicos, 
produtividade e qualidade ainda é uma tarefa árdua para o engenheiro de produção. 
Aspectos do dia a dia de nossa vida pessoal ocorrem também nas atividades 
profissionais. Exemplo disso é o nosso trabalho diário, no qual realizamos a 
avaliação de elementos simples, como no caso da escolha de um parafuso para 
fixação de uma prateleira. É possível perceber que determinados parafusos têm 
cabeças para chaves de fenda e outros para chaves do tipo Phillips, bem como 
alguns têm a cabeça cônica e outros na forma de panela. Isso ocorre também 
nas fábricas, no processo de produção industrial. Em nossa vida pessoal e nas 
fábricas é necessário prever as atividades que serão realizadas, com o objetivo 
de atender à produção e garantir altos níveis de produtividade fabril e qualidade. 
Assim, é realizada a escolha de matéria-prima para garantir os níveis de segurança 
e produtividade necessários para manter a competitividade das empresas dentro 
dos padrões da qualidade aceitáveis e nos requisitos dos clientes.
Exemplificando com fatos do cotidiano, como podemos avaliar os parafusos 
mais adequados para cada tipo de atividade? Qual a qualidade de um parafuso? 
Tendo essas informações, é possível determinar o parafuso mais adequado à 
produtividade desejada. Podem surgir questões pontuais, como variações nas 
dimensões dos parafusos, como no caso das diversas situações do cotidiano. Todas 
essas preocupações são similares quando comparadas às necessidades de uma 
grande estrutura, como em uma fábrica.
A manutenção de níveis da qualidade de uma fábrica pode passar por situações 
mais complexas como, por exemplo, a variação da qualidade dos produtos 
elaborados. Mas, similarmente ao nosso cotidiano com a escolha de um parafuso, a 
produtividade industrial precisa estimar as eventualidades inerentes a cada produto 
elaborado para atender aos níveis desejáveis de qualidade.
Para cada tipo de estrutura fabril existem questões estabelecidas e eventualidades 
que devem ser administradas na condução das questões da qualidade.
Nos sistemas de gestão da qualidade, além da utilização das normas técnicas para 
execução dos produtos, o envolvimento de todas as pessoas é ponto fundamental 
para a obtenção de níveis superiores da qualidade. 
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7
Assim, com esse exemplo simples de nosso cotidiano, como a escolha de um 
parafuso, lembre-se que na aplicação da normalização da qualidade podem haver 
situações muito mais complexas em seu dia a dia. 
Cabe ao engenheiro identificar as características do processo de fabricação, 
projetar e construir sistemas de produção capazes de atender às demandas das 
organizações, a fim de que possa atender aos níveis de segurança, qualidade e 
produtividade previstos.
Bom estudo!
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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
Introdução
As ferramentas de controle e melhoria da qualidade proporcionam às empresas 
ganhos financeiros através de processos organizacionais que têm por objetivo o 
atendimento aos requisitos dos clientes. Além do benchmarking e do just in time, 
são conhecidas como ferramentas da qualidade os processos de gestão 5S, Kaizen, 
Kanban e 6-Sigma. Tais ferramentas de gestão promovem a melhoria contínua da 
eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Ferramenta da Qualidade 5S
O 5S foi criado com o objetivo de fazer com que o ambiente de trabalho seja 
propício para melhorar a produtividade.
Seu início se deu na década de 1950, sendo sugerido por alguns autores que 
seu criador tenha sido Kaoru Ishikawa. O 5S é a base física e comportamental das 
ferramentas japonesas da qualidade.
Assim, o 5S é um processo que procura promover mudanças no comportamento 
das pessoas através de práticas de participação e do conhecimento de informações. 
Essa mudança comportamental deve apoiar e proporcionar suporte à base filosófica 
à qualidade de forma ampla e à melhoria contínua em todos os aspectos da vida 
do homem.
A sigla 5S vem das iniciais dos nomes – em japonês – das cinco atividades que 
compõem a ferramenta: Seiri; Seiton; Seiso; Seiketsu; Shitsuke.
Seiri
Classifica os recursos que estão dentro de um determinado ambiente. Separa e 
define o que fica e o que sai.Uma das dificuldades dessa ação é o sentimento de 
posse que as pessoas têm sobre as coisas materiais. Geralmente, as pessoas querem 
acumular e conservar bens e costumam achar que o planejamento é perda de tempo. 
Essas pessoas geram altos custos para as empresas, além de necessitarem de grandes 
espaços para guardarem tudo que vão acumulando ao longo da vida empresarial.
Nessa palavra, guardar coisas velhas e que já não são utilizadas significa impedir/
bloquear a circulação e renovação das energias no ambiente.
Assim, deve-se saber utilizar sem desperdiçar. Para isso, deve-se colocar em 
ordem tudo que está desarrumado.
A intenção desse princípio é levar, também, para a vida pessoal a prática do 
desapego, a liberação, a fim de dar oportunidade a novas coisas e experiências.
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Seiton
É a definição do local para guardar as coisas que interessam e que são utilizadas 
diariamente no trabalho. Essa palavra indica que se deve identificar e sinalizar, a 
fim de que seja mais fácil encontrar o que se precisa de forma rápida e fácil, assim 
podemos saber quando as coisas estão acabando e se torna necessário repô-las. 
Tudo deve ser simplificado, com as coisas em lugares específicos, de fácil acesso, 
afinal, quando qualquer coisa estiver fora do lugar, será vista imediatamente. Nesse 
sentido, tornar-se-á fácil colocar as coisas em seus lugares, de modo que cada local 
deve ser identificado com o objeto que guarda.
Com essa filosofia é possível revisar o layout do local de trabalho e procurar 
identificar novas alternativas mais adequadas para aumentar a produtividade. Essa 
possibilidade ocorre porque anteriormente foi realizada a eliminação do que não 
será utilizado, possibilitando mais espaço.
Essa atividade também pode sugerir às pessoas a importância do planejamento 
de tempo e de esforço físico. Dessa maneira, as pessoas percebem que o acesso 
aos recursos e às instalações da fábrica não pode depender de suas memórias, mas 
de processos de sistematização.
A ordenação facilita o acesso e a reposição, por isso é importante colocar em 
ordem o que está desarrumado. 
Seiso
Esta ação ocorre após a liberação da área de trabalho e de sua organização. 
Agora a ação é limpá-la e descobrir quais são as rotinas ou trabalhos daquele 
ambiente específico que geram sujeira, alterando o ambiente quando necessário e 
executando a limpeza da área de trabalho.
A limpeza deve ser realizada por cada pessoa que convive no mesmo setor e que 
utiliza as máquinas ou equipamentos. Dessa maneira, a manutenção da limpeza 
cabe às pessoas que usam os ambientes e os equipamentos ou máquinas, não 
sendo um trabalho mecânico desenvolvido por pessoas de outros setores.
Assim, a limpeza é utilizar sem sujar.
Seiketsu
Após separarmos, arrumarmos e limparmos o ambiente, devemos padronizar e 
provocar a melhoria contínua. Nesta etapa as pessoas já mudaram seus comporta-
mentos e as rotinas que geram sujeira. Neste caso, além do ambiente de trabalho, o 
da limpeza pessoal – asseio pessoal – acaba também melhorando. Os empregados 
acabam incorporando hábitos mais sadios para a higiene pessoal e aparência, por 
não quererem ser diferentes do ambiente limpo e agradável em que trabalham.
Ao melhorarmos a saúde das pessoas, estamos também promovendo um 
aumento da autoestima e do orgulho de trabalhar em um determinado local.
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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
Nesse nível existem dois aprendizados: conviver de forma harmoniosa sem 
perder a individualidade; respeito ao próprio corpo como ponto de partida para o 
respeito entre as pessoas. 
Assim, nesse nível procura-se no dia a dia padronizar e manter os três primeiros 
S, além de cuidar da saúde do corpo e da mente. 
Shitsuke
Este nível contempla a autodisciplina. É nesta que está o nível mais elevado do 
desenvolvimento humano. A disciplina ocorre quando as pessoas passam a realizar 
as coisas que devem ser feitas e da maneira como devem ser feitas, mesmo quando 
ninguém vê, controla ou exige.
O desenvolvimento do 5S é um processo de participação e de envolvimento 
das pessoas, as quais participam do desenvolvimento das normas e discussão dos 
procedimentos que serão adotados nesse programa. Caso as pessoas não participem 
das decisões que são tomadas, não se sentirão responsáveis pelo resultado obtido, 
tampouco saberão avaliar a importância de suas ações para o grupo.
Assim, a autodisciplina significa cumprir rigorosamente o que for estabelecido. 
Um resumo do 5S é apresentado na Figura 1:
Figura 1 – Etapas do processo educacional 5S
Fonte: Elaborado pelo conteudista.
A implantação do 5S passa pelas seguintes etapas:
 · Sensibilização – a alta administração das empresas deve ser sensibili-
zada e comprometida com a condução e continuidade do programa 5S. 
Deve ainda incluir as análises do padrão 5S a instalações, ambientes e 
clima organizacional; 
 · Indicação do grupo responsável pelos trabalhos – a alta administração 
das empresas decidirá quem promoverá o 5S. O grupo responsável pela im-
plantação do 5S deverá ter capacidade de liderança e conhecimento dos con-
ceitos que fazem parte do programa. O gestor desse grupo deverá (Figura 2):
• Criar a estrutura necessária para a implantação do 5S;
• Elaborar e apresentar um plano diretor de implantação;
• Treinar os líderes de diversos setores de forma adequada;
• Promover a integração do 5S em toda a empresa.
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Figura 2 – Atividades do gestor do programa educacional 5S
Fonte: Elaborado pelo conteudista.
 · Anúncio ofi cial da adoção do programa 5S – o anúncio da adoção do 
programa educacional 5S deve ser realizado oficialmente. Essa comunicação 
pode ser aplicada através de um comunicado, um documento circular ou 
mesmo por uma carta aberta a todos os funcionários. É importante marcar 
a ação através de uma solenidade, a fim de que possa ser informada a 
importância e o significado do programa para a empresa. Essa solenidade 
deve ser um marco institucional, onde é possível incentivar as pessoas a 
utilizarem o 5S em suas vidas privadas;
 · Treinamento do grupo responsável pelos trabalhos – no treinamento 
das pessoas que compõem o grupo responsável pelo 5S é importante que 
se utilize a literatura específica, folhetos explicativos, visitas técnicas a outras 
empresas que já implantaram esse programa. É possível, também, realizar 
cursos, palestras, debates, apresentações ou mesmo contratar empresas de 
consultoria; 
 · Elaboração do plano de implantação do 5S – o plano de implantação 
deve conter os objetivos e estratégias para atingi-los, bem como os meios que 
serão empregados para a verificação do andamento do plano de implantação;
 · Treinamento dos disseminadores do 5S – os disseminadores, ou 
facilitadores, devem ser treinados no 5S. Os principais disseminadores são 
os membros da alta administração das empresas. Depois, tem-se a média 
gerência que terá a responsabilidade de divulgar e explicar os conceitos do 
5S aos demais empregados da organização; 
 · Indicação de comitês setoriais – os comitês setoriais têm a responsabilidade 
de promover o programa 5S em seus locais de trabalho, bem como seu 
prosseguimento e continuidade;
 · Treinamento dos comitês setoriais – os comitês setoriais devem receber 
treinamento sobre o programa 5S, pois realizarão a orientação de seus 
colegas de trabalho. 
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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
O programa educacional 5S pode ser avaliado em relação a seus pontos fortes 
e fracos:
Pontos fortes (Figura 3):
 · Na aplicação de novas formas de trabalho;
 · Melhoria na condição de encontrar problemas ocultos pela bagunça e 
desorganização – por exemplo, máquinas obsoletas, excesso ou escassez 
de materiais;
 · Eliminação da poluição visual.
Figura 3 – Pontos fortes do programa educacional 5S
Fonte: Elaborado pelo conteudista.
Pontos fracos (Figura 4):
 · Conflitos decorrentes da resistência das pessoas às mudanças;
 · Dificuldade de participação voluntária ao programa 5S.O programa deve ser 
visto como uma filosofia de vida – e não como uma forma de arrumar o espaço;
 · Dificuldade das pessoas em equilibrar os conceitos teóricos e a prática. Cada 
pessoa e cada empresa têm seu meio próprio de ser e desenvolver o programa.
Figura 4 – Pontos fracos do programa educacional 5S
Fonte: Elaborado pelo conteudista.
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Ferramenta da Qualidade Kaizen
Kaizen significa melhoramento. Assim, aplicar essa filosofia constitui mudar 
para melhor – o contínuo melhoramento na vida pessoal e no trabalho. No caso 
do trabalho, significa contínuo melhoramento envolvendo a todos os trabalhadores 
da organização.
A ideia central da filosofia Kaizen é que todo dia deve haver algum tipo de 
melhoramento realizado em algum local da empresa. A constante e interminável 
melhoria é parte da forma de vida japonesa.
O envolvimento com essa filosofia deve ser de todas as pessoas na empresa. 
Assim, hierarquicamente, para cada nível de atuação nas organizações:
Alta gerência
• Determina a introdução do Kaizen como estratégia empresarial;
• Apoia e dirige a distribuição de recursos para o Kaizen;
• Estabelece o plano de ação e as metas para o Kaizen;
• Realiza as metas do Kaizen através do desdobramento do plano de 
ação e de verificação das metas;
• Cria sistemas, procedimentos e estruturas úteis ao Kaizen.
Média gerência
• Distribui e implanta as metas do Kaizen, as quais foram orientadas 
pela alta gerência, por meio de desdobramentos do plano de ação e de 
gestão multifuncional;
• Aplica o Kaizen nas capacitações funcionais; 
• Estabelece, mantém e melhora os padrões;
• Conscientiza as pessoas sob sua supervisão quanto ao Kaizen, por meio 
de programas intensivos de treinamento;
• Auxilia as pessoas sob sua supervisão a desenvolverem habilidades e 
ferramentas para a solução de problemas.
Supervisores
• Utilizam o Kaizen em suas tarefas funcionais;
• Elaboram planos para o Kaizen e oferecem orientação às pessoas sob 
sua supervisão;
• Melhoram a comunicação entre todos e mantêm o moral elevado;
• Apoiam as atividades em pequenos grupos e o sistema de sugestões 
individuais;
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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
• Introduzem a disciplina na área de trabalho;
• Oferecem sugestões de Kaizen.
Operários
• Participam do Kaizen por meio do sistema de sugestões e das atividades 
em pequenos grupos;
• Praticam a disciplina na área de trabalho;
• Envolvem-se continuamente em autodesenvolvimento para tornarem-
se melhores solucionadores de problemas;
• Enfatizam a habilidade e a experiência no desempenho do trabalho, 
aprendendo várias tarefas e funções.
Para a constante melhoria e a fim de alcançar o aumento da produtividade no 
ambiente de trabalho, é constantemente analisada e questionada a mão de obra, os 
métodos empregados, o tempo disponível, as instalações existentes, os dispositivos 
e ferramentas utilizadas, os materiais empregados, o volume de produção, os 
lugares e o modo de pensar.
A análise de todas as variáveis segue um padrão denominado 3M que, em 
japonês, significa: 
 · Muri – quais as restrições existentes nessas variáveis? 
 · Muda – quais perdas ocorrem nessas variáveis?
 · Mura – quais discrepâncias e irregularidades existem nessas variáveis?
Para que todos os níveis hierárquicos possam contribuir com o Kaizen, é 
necessário:
 · Treinamento, desenvolvimento e aperfeiçoamento das pessoas que executam 
os trabalhos;
 · Incentivar as pessoas para que concentrem todos os seus esforços nas 
atividades que realizam no momento, não desviando a atenção ou energia 
para outras coisas;
 · Permitir e incentivar as pessoas que trabalham em determinada atividade a 
apresentarem sugestões de aperfeiçoamento;
 · Sensibilizar as pessoas para que percebam que somente com processos 
aperfeiçoados podem oferecer melhores resultados;
 · Compreender que obtendo melhores resultados, todos estarão satisfeitos.
Para alcançar as melhorias previstas pelo Kaizen é preciso:
 · Eliminar o conceito de que somente existe um único modo melhor de 
processo de produção, ou que atualmente é utilizado o melhor método;
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 · Procurar alternativas para melhor resolver problemas – em vez de justificá-los;
 · Eliminar imediatamente os erros gerados a aceitar os procedimentos corretos;
 · Corrigir os erros no momento em que ocorrem;
 · Ficar sempre atento(a) às ideias de melhoria que geralmente ocorrem no 
instante em que problemas ou erros acontecem;
 · Detectar as causas dos resultados indesejados, aplicando as seis perguntas: 
Quem? O quê? Onde? Quando? Por quê? Como? (Figura 5).
QUEM?
• Quem faz?
• Quem está fazendo?
• Quem deveria fazer?
• Quem mais pode fazer?
• Quem mais deveria fazer?
• Quem está fazendo o 3M?
POR QUÊ?
• Por que fazer?
• Por que é feito?
• Por que fazer aqui?
• Por que fazer agora?
• Por que fazer assim?
• Os 3M existem no modo de pensar?
QUANDO?
• Quando fazer?
• Quando é feito?
• Quando se deveria fazer?
• Em que outra hora se pode ser feito?
• Em que outra hora deveria fazer?
• Os 3M exitems em algum momento?
O QUE?
• O que fazer?
• O que é feito?
• O que se deveria fazer?
• O que mais pode ser feito?
• O que mais se deveria fazer?
• Quais dos 3M são feitos?
COMO?
• Como fazer?
• Como é feito?
• Como deveria ser feito?
• Este método pode ser usado em outras áreas?
• Existe outra maneira de fazer?
• Os 3M existem no método?
ONDE?
• Onde fazer?
• Onde é feito?
• Onde deve ser feito?
• Onde mais pode ser feito?
• Onde mais se deveria fazer?
• Onde são feitos os 3M?
6 Perguntas para 
identi�car causas 
de resultados 
indejejados
Figura 5 – Perguntas para detectar as causas de resultados indesejados
Fonte: Elaborado pelo conteudista.
O Kaizen é simples e lógico, devendo ter o cuidado em perceber que:
 · A melhoria pode ser gradual e a eventual demora de melhoria nos 
resultados poderá passar a impressão de fracasso;
 · A criatividade do grupo é maior que a criatividade individual, por isso é 
importante a participação do grupo;
 · As melhorias não têm limite, devendo sempre procurar a superação.
Sequência para implantação do Kaizen (Figura 6):
1. Coleta de dados – estudar e analisar de forma sistemática os métodos 
existentes. Isso pode ser feito através da realização de reuniões de estudo; 
pesquisas sobre experiências em outras empresas; pesquisa bibliografia 
disponível; estudos de caso; seminários; cursos; consultoria; 
2. Fixação da diretriz básica – estabelecer e documentar os objetivos e as 
metas. Confirmar com a alta direção as diretrizes de médio e longo prazo, 
quanto às metas e objetivos fixados;
3. Construção da estrutura – definir o setor piloto que será exemplo para os 
demais setores da empresa. Para isso, criar uma estrutura funcional com 
grupos de projetos específicos;
4. Condução do Kaizen – informar e envolver oficialmente a todos, por meio 
de avisos informativos. Aplicar o 5S e desenvolver a automanutenção;
15
UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
5. Padronização – padronizar os relatórios de verificação e de melhorias, 
registrando os resultados obtidos. Realizar a verificação por local, por 
instalação, por processo etc.;
6. Avaliação e premiação – criar ambiente favorável à participação de todos 
os funcionários. Realizar controles por objetivos e a sistemática de competição 
e premiação;
7. Educação e treinamento – treinar até que os novos hábitos estejam 
incorporados às ações dos empregados. Construir ambiente de 
autoaprendizagem, onde todos ensinam e aprendem. Para isso, realizar 
cursos e treinamentos, bem como confeccionar manuais de orientação; 
8. Criação do hábito – acompanhamento da rotina. Para isso, deve-se 
elaborar rotina de revisão e acompanhamento.
1 - Coleta
de dados
2 - Fixação
da diretriz
básica
3 - Construção
da estrutura
4 - Condução
do Kaizen
6 - Avaliação
e premiação
7 - Educação
e treinamento
5 - Padronização
8 - Criação
do hábito
Figura 6 – Sequência de ações para implantação do Kaizen
Fonte: Elaborado peloconteudista.
O Kaizen pode ser avaliado em relação a seus pontos fortes e fracos:
Pontos fortes:
 · Baixo investimento sem envolvimento de novas tecnologias;
 · Resultados imediatos e que mantêm o ânimo e a motivação das pessoas 
envolvidas;
 · Melhoria da comunicação e das relações pessoais, devido à participação de 
todas as pessoas da empresa, elevando o moral e o clima organizacional 
mais participativo;
 · Promoção do aproveitamento de ideias e valorização de talentos 
da organização.
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Pontos fracos:
 · Deve ser baseado em plano de ação delimitado. Erros em sua determinação 
podem causar impactos indesejados nos planos e planejamento empresarial;
 · Ações pontuais e globais precisam ser estudadas para que não sejam 
vistas como muito simples para serem implementadas;
 · Ações devem ser estruturadas para que sejam compreendidas e aplicadas 
por todos nas empresas. 
Ferramenta da Qualidade Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa quadro ou cartão com sinalização 
visual e sua função é a de controlar o fluxo de materiais entre os postos de trabalho.
Assim, simplificadamente, é um cartão cuja finalidade é identificar visualmente a 
retirada de itens de um estágio anterior à medida que o estágio seguinte os utiliza 
no processo produtivo.
O fluxo Kanban é contrário ao fluxo de produção, isto é, a produção ocorre em 
direção à saída, enquanto que o Kanban se desenvolve no sentido inverso – do final 
para o começo da produção.
O objetivo principal do Kanban é manter os estoques dos materiais no limite 
mínimo possível, de tal maneira que não prejudiquem o fluxo produtivo.
No Kanban a produção é comandada pelas linhas de montagem e apenas após 
o consumo das peças existentes na linha de montagem é que se gera a autorização 
para a fabricação de um novo lote de produção.
O Kanban trabalha com pequenos lotes, que são armazenados em recipientes 
padronizados – caixas –, que contêm um número definido de peças para a montagem 
do produto final.
No Kanban trabalha-se com o mínimo de inventário – peças – em processo, com 
a intenção de trabalhar com estoque zero. Por isso, é adequado para a produção 
em série, sendo mais eficiente no controle de itens padronizados e com produção 
repetitiva. Nesse sentido, é mais eficiente quando os itens controlados apresentam 
grande atividade, repetição e pequena variação nas quantidades consumidas.
O objetivo do Kanban é minimizar estoques de material em processo, 
produzindo pequenos lotes somente com o necessário, qualidade, produtividade 
e no tempo adequado.
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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
O conceito básico do Kanban é produzir bens com a eliminação total de tudo 
que seja desnecessário à produção. Somente é utilizada a quantidade justa e no 
tempo devido, eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados, 
reduzindo os custos e aumentando a produtividade da empresa. 
Podem haver diversos tipos de Kanban, por exemplo:
Kanban de produção
Identifica o tipo e a quantidade de produto que uma área produtiva deve gerar. 
O fluxo ocorre entre o quadro Kanban e o estoque de saída dessa área de produção.
Quando o cartão está pendurado no quadro, significa que autoriza a produção 
equivalente a um contêiner de determinado produto. Quando está pendurado no 
contêiner cheio, significa que não se deve produzir mais até que um novo cartão 
apareça pendurado no contêiner vazio. Geralmente, o Kanban de produção é na 
cor azul. 
O contêiner ou contenedor é um recipiente que contém o item acabado ou em 
processamento. Pode ter diversas formas, volumes e tamanhos. Pode ser uma 
caixa, fardo, tambor, palete, recipiente especial em plástico, isopor, papelão, saco, 
engradado etc.
O Kanban de produção também é denominado ordem de produção.
As informações mínimas contidas no Kanban de produção são apresentadas na 
Figura 7:
CENTRO DE TRABALHO
(Identi�ca o centro produtor onde 
o cartão circula)
POSIÇÃO NO ESTOQUE
(Especi�ca o local onde o contêiner 
cheio como o cartão deve �car até 
seu transporte para a próxima
área consumidora)
CAPACIDADE DO 
CONTÊINER
(Especi�ca a quantidade desse 
item que o cartão representa)
CÓDIGO DA PEÇA
(Identi�ca o código de registro do 
item que acompanha o cartão)
MATERIAIS NECESSÁRIOS
(Especi�ca o nome, código, área
de trabalho, local do estoque
de saída de todos os materiais
que farão parte do item
identi�cado no cartão)
DESCRIÇÃO DO ITEM
(Descreve resumidamente o nome 
do intem que acompanha o cartão)
Informações 
mínimas no 
Kanban de 
Produção
Figura 7 – Informações mínimas do Kanban de produção
Fonte: Elaborada pelo conteudista.
18
19
Kanban de movimentação
Denominado também Kanban de retirada, Kanban de transporte, Kanban 
de recebimento, ou etiqueta de movimentação, informa o tipo e a quantidade 
de itens que a área consumidora deve retirar da área produtora.
Seu funcionamento é como se fosse uma requisição de material. O fluxo ocorre 
da área consumidora para a área produtora anterior.
Inicia-se quando o item do contêiner que o acompanha é totalmente consumido. 
Com o contêiner vazio, acompanhado pelo cartão de movimentação, é levado 
pelo próprio operador à área que gera esse item, onde acontece a transferência do 
cartão, do contêiner vazio para o outro contêiner cheio. O cartão de movimentação 
é preso ao contêiner cheio que volta à área consumidora, fechando o ciclo. 
Geralmente, o Kanban de movimentação é na cor vermelha.
As informações mínimas contidas no Kanban de movimentação são 
apresentadas na Figura 8:
IDENTIFICAÇÃO DO ITEM
(Descreve de forma resumida o 
nome do produto que acompanha 
o cartão)
PROCESSO ANTERIOR
(Identi�ca o processo, seu código
e o local de estoque de saída
que identi�cam a área
produtora do item)
NÚMERO DO CARTÃO
(Número de controle que identi�ca 
a quantidade total de cartões
de movimentação que existem 
entre a área de produção e a 
consumidora, além do numero 
sequencial do cartão)
CÓDIGO DO ITEM
(Identi�ca o código de registro do 
item que acompanha o cartão)
PROCESSO POSTERIOR
(Identi�ca o processo, seu código
e o local de estoque de entrada 
que identi�ca a área
consumidora do item)
CAPACIDADE DO 
CONTÊINER
(Identi�ca a quantidade de itens 
que o cartão representa)
Informações 
mínimas no 
Kanban de
Movimentação
Figura 8 – Informações mínimas do Kanban de movimentação
Fonte: Elaborada pelo conteudista.
Kanban de aquisição:
O Kanban de aquisição tem função similar ao Kanban de movimentação, exceto 
pelo fato de que se movimenta entre o cliente externo e o estoque de produto 
acabado. Geralmente, o Kanban de aquisição é na cor amarela.
Os cartões Kanban podem ser também colocados em quadro denominado 
painel porta-Kanban ou quadro Kanban.
O quadro é utilizado da seguinte maneira: quando um determinado contêiner 
cheio com um item é retirado do estoque de saída da área, o Kanban de produção 
que acompanha o contêiner é destacado deste e fixado no quadro, no primeiro 
19
UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
espaço vazio disponível de baixo para cima. Quando a mesma área completar a 
produção em quantidade adequada para encher um contêiner, o primeiro Kanban 
de produção disponível de cima para baixo no quadro de Kanban é retirado deste 
quadro e anexado ao contêiner cheio, ficando lá à espera de que alguém da outra 
área consumidora venha buscá-lo. Quando isso ocorrer, o Kanban de produção é 
retirado do contêiner cheio e colocado no quadro Kanban, fechando o ciclo.
O Kanban pode ser avaliado em relação a seus pontos fortes e fracos:
Pontos fortes:
 · Torna evidente os diferentes problemas do processo de produção;
 · Promove a redução dos estoques;
 · Melhora o aproveitamento dos setores produtivos;
 · Reduz o tempo de obtenção – lead time –, podendo antecipar-se os prazos 
de entrega;
 · Estimula o desenvolvimento da mão de obra e seu contínuo aperfeiçoamento 
para a redução do desperdício;
 · Assegura que será fabricado somente o que será utilizadona próxima etapa 
de produção, diminuindo os custos envolvidos;
 · Promove a redução de documentos entre as áreas produtivas, porque tudo é 
controlado por um cartão que vai e volta;
 · Controle visual imediato de tudo que ocorre em um determinado instante 
em toda a produção;
 · Maior agilidade na resposta aos clientes em função do controle visual imediato;
 · As informações circulam muito mais rapidamente sem retenção entre os 
postos de trabalho.
Pontos fracos:
 · Sua utilização somente é possível em empresas com produção contínua;
 · Necessidade de condições estáveis na linha de produção e que esta esteja 
nivelada e próxima ao programado;
 · Disciplina rígida em relação aos cartões, por exemplo, no atendimento a 
modificações no projeto do produto;
 · Requer mudanças no layout da fábrica para que seja possível desenvolver 
o fluxo de produção em pequenos lotes, uniformes e constantes;
 · Requer mudanças nos equipamentos para promover a diminuição dos 
tempos de preparação das máquinas e ferramentas. 
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21
Ferramenta da Qualidade 6-Sigma
O 6-Sigma é um processo de gestão que permite às empresas aumentar seus 
lucros através da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de 
defeitos, falhas e erros. Esse método de desenvolvimento passa por cinco etapas: 
Seleção do projeto
Nesta etapa é definido qual o efeito indesejável que existe em um determinado 
processo e que se quer eliminar. Esse efeito é associado a um requisito especificado 
pelo cliente, sendo vantajoso à empresa eliminá-lo. A sequência de operações é:
 · Definição do que o cliente deseja e espera receber. A intenção é trazer 
para dentro da empresa a visão do cliente. Esse procedimento delimita as 
Características Críticas para a Qualidade (CPQ);
 · Indicação das pessoas para o desenvolvimento do processo 6-Sigma;
 · Definição dos processos críticos, relacionando-os às CPQ e aos que provocam 
resultados ruins – reclamações dos clientes, problemas funcionais etc.;
 · Elaboração da análise de custo versus benefício do projeto;
 · Elaboração da proposta e sua aprovação na empresa.
Desempenho do processo atual
Nesta etapa é realizado o desenho detalhado do processo em estudo, identificadas 
e avaliadas as principais variáveis envolvidas. A sequência de operações é a seguinte:
 · Desenho detalhado do processo e subprocessos existentes no projeto, 
procurando-se estabelecer as relações de dependência entre as variáveis;
 · Análise do sistema empregado para medir as variáveis, identificando a 
necessidade de ajustes em função de cada processo. 
Análise das causas
Nesta etapa são analisados todos os dados coletados, transformando-os em 
informações. Procura-se identificar as causas que determinam os resultados obtidos 
no processo. A intenção é identificar as causas tangíveis e concretas, bem como as 
intangíveis e abstratas que influenciam os resultados dos processos em análise. A 
sequência de operações é a seguinte:
 · Análise das informações obtidas com a utilização de ferramentas estatísticas, 
identificando as causas tangíveis e intangíveis;
 · Identificação das causas dos resultados dos processos;
 · Definição da capacidade 6-Sigma do processo atual;
 · Fixação dos objetivos das melhorias do processo. 
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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
Melhoria do processo
Nesta etapa as informações anteriormente coletadas são transformadas em ações 
que modificam os componentes, elementos e atividades do processo corrigido. O 
resultado final desta etapa são os testes das soluções adotadas.
Controle do processo
Nesta etapa deve-se determinar, validar e fixar o sistema de medição e controle 
para o acompanhamento contínuo do novo processo. A intenção é assegurar a 
manutenção de sua capacidade.
O ciclo de atividades realizadas pelo 6-Sigma é apresentado na Figura 9:
Figura 9 – Ciclo DMAIC da ferramenta da qualidade 6-Sigma
Fonte: elaborada pelo professor conteudista.
Equipe 6-Sigma
A formação da equipe 6-Sigma é fundamental para o sucesso do programa e 
do desenvolvimento da ferramenta. As equipes devem ser montadas conforme a 
realidade de cada empresa.
O 6-Sigma pode ser avaliado em relação a seus pontos fortes e fracos:
Pontos fortes:
 · Estabelecimento de metas desafiadoras;
 · Estrutura que permite o desenvolvimento de estudos sempre sob um 
mesmo padrão;
 · Estrutura que permite o acompanhamento dos resultados facilmente, possi-
bilitando a cobrança das ações aos responsáveis e a identificação de pontos 
falhos no processo;
 · Questiona as causas das falhas e dos erros, buscando a origem 
dos problemas;
 · Valoriza as pessoas.
Pontos fracos:
 · Quando as pessoas não conhecem ou não entendem a ferramenta 
6-Sigma;
 · A alteração em um processo afeta todo o sistema;
 · Analisa um processo de forma isolada.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Gestão de qualidade, produção e operações: inclui a ISO 26000
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações: 
inclui a ISO 26000. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Introdução à Engenharia de produção
BATALHA, M. O. (Org.). Introdução à Engenharia de produção. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2008. 
Gestão da qualidade: tópicos avançados
OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Cengage Learning, 2013.
Administração da produção e operações
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São 
Paulo: Prentice Hall, 2004.
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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: 
Atlas, 2010. 
CARVALHO, M. M. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. 
MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.
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Engenharia da 
Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Antônio Carlos F. Bagança Pinheiro
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
Medição e Análise da Qualidade 
• Introdução
• Ações para a Medição e Análise da Qualidade
• Certificação da Qualidade ISO 9001
• Material Complementar
Conceituar e apresentar as ações para medição e análise da qualidade.
Apresentar a certifi cação ISO 9001, assim como as ferramentas da 
qualidade Benchmarking e Just In Time (JIT).
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Iniciaremos nossos estudos conceituando e apresentando as ações para 
medição e análise da qualidade. A partir de então, veremos os princípios da 
certificação da qualidade ISO 9001. Em seguida, aprenderemos a ferramenta 
da qualidade benchmarking. Aprenderemos também a ferramenta da 
qualidade Just In Time (JIT).
É interessante que você reveja alguns conceitos de gestão, a fim de facilitar 
seu entendimento dessas definições. Para tanto, realize a leitura dos textos 
indicados, acompanhe e refaça os exemplos resolvidos.
Não deixe de assistir, também, à apresentação narrada do conteúdo e de 
alguns exercícios resolvidos.
Finalmente – e o mais importante –, fique atento(a) às atividades avaliativas 
propostas e aos prazos de realização e envio. 
Bom estudo!
ORIENTAÇÕES
Medição e Análise da Qualidade 
UNIDADE Medição e Análise da Qualidade 
Contextualização
É importante compreender a importância da medição e análise para a melhoria 
da qualidade. Saber avaliar e analisar os processos produtivos conforme as normas 
ISO 9000 é fundamental para melhorar o atendimento dos requisitos dos clientes 
e manter as empresas competitivas.
As ações para medição e análise da qualidade dependem de vários fatores. Para 
cada tipo de organização empresarial existem padrões que permitem aumentar sua 
competitividade comercial. Contudo, aliar os aspectos econômicos, produtividade 
e qualidade ainda é uma tarefa árdua para o engenheiro de produção. 
Aspectos do dia a dia de nossa vida pessoal ocorrem também nas atividades 
profissionais. Exemplo disso é o nosso trabalho diário, no qualrealizamos a 
avaliação de elementos simples, como no caso da escolha de um tipo de caderno 
para anotações. É possível perceber que determinados cadernos têm superfícies 
mais lisas que outros, bem como alguns têm as folhas mais brancas que outros. 
Isso ocorre também nas fábricas, no processo de produção industrial. Em nossa 
vida pessoal e nas fábricas é necessário prever as atividades que serão realizadas, 
com o objetivo de atender à produção e garantir altos níveis de produtividade 
fabril e qualidade. Assim, é realizada a escolha de matéria-prima para garantir os 
níveis de segurança e produtividade necessários para manter a competitividade das 
empresas dentro dos padrões da qualidade aceitáveis e nos requisitos dos clientes.
Exemplificando com fatos do cotidiano, como podemos avaliar os cadernos mais 
adequados para cada tipo de atividade? Qual a qualidade de um caderno? Tendo 
essas informações, é possível determinar o caderno mais adequado à produtividade 
desejada. Podem surgir questões pontuais, como variações nas dimensões das 
folhas, como no caso das diversas situações do cotidiano. Todas essas preocupações 
são similares quando comparadas às necessidades de uma grande estrutura, como 
em uma fábrica.
A manutenção de níveis da qualidade de uma fábrica pode passar por situações 
mais complexas como, por exemplo, a variação da qualidade dos produtos 
elaborados. Mas, similarmente ao nosso cotidiano com a escolha de um caderno, a 
produtividade industrial precisa estimar as eventualidades inerentes a cada produto 
elaborado para atender aos níveis da qualidade desejáveis.
Para cada tipo de estrutura fabril existem questões estabelecidas e eventualidades 
que devem ser administradas na condução das questões da qualidade.
Nos sistemas de gestão da qualidade, além da utilização das normas técnicas para 
execução dos produtos, o envolvimento de todas as pessoas é ponto fundamental 
para a obtenção de níveis superiores da qualidade. 
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Assim, com esse exemplo simples de nosso cotidiano, como a escolha de um 
caderno, lembre-se que na aplicação da normalização da qualidade podem haver 
situações muito mais complexas em seu dia a dia. 
Cabe ao engenheiro identificar as características do processo de fabricação, 
projetar e construir sistemas de produção capazes de atender às demandas 
das organizações, para que possa atender aos níveis de segurança, qualidade e 
produtividade previstos.
Bom estudo!
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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade 
Introdução
A norma ISO 9001:2008 indica que as empresas devem planejar e colocar em 
prática atividades de medição, análise e melhoria para mostrar a conformidade 
com os requisitos do produto. Além disso, assegurar a conformidade do sistema 
de gestão da qualidade com os requisitos estabelecidos pelas normas. Esses 
procedimentos promovem a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão 
da qualidade.
Ações para a Medição e Análise da Qualidade
A norma ISO 9001:2008 adota quatro atividades básicas como requisitos do 
sistema da qualidade:
 » Medição e monitoramento;
 » Controle de produto não conforme;
 » Análise de dados;
 » Melhorias.
Medição e monitoramento
A medição deve ser realizada nos resultados de todos os processos da organização. 
O objetivo é avaliar a eficácia e a eficiência dos processos das empresas.
A recomendação é que sejam realizadas as seguintes medições (Figura 1):
 » Satisfação de clientes – esta medição procura avaliar se a empresa 
tem sucesso em promover produtos – bens e serviços – que atendam 
satisfatoriamente a seus clientes. Avalia também a eficácia do sistema de 
gestão da qualidade quanto ao atendimento dos requisitos dos clientes. Isso 
poderá ser feito através de pesquisa de opinião junto aos clientes. Pode 
também ser obtida através de dados dos clientes sobre a qualidade dos 
produtos, ou mesmo nas solicitações de serviços de garantia. Outra fonte 
de medição é o feedback dos representantes comerciais e nas análises de 
oportunidades perdidas de negócios;
 » Auditoria interna – esta medição procura avaliar se o sistema de gestão 
da qualidade atende aos requisitos da norma e do sistema da qualidade 
estabelecidos pelas empresas. Para isso, é estabelecido um procedimento 
documentado para o processo da auditoria interna. Esse processo define 
responsabilidades e requisitos para o planejamento e execução de auditorias, 
bem como dos registros e divulgação de resultados; 
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 » Medição e monitoramento de processo – esta medição procura avaliar se 
os processos alcançam os resultados planejados em função dos objetivos da 
qualidade. São também indicadas as ações corretivas, em caso de resultados 
insatisfatórios. A utilização dos indicadores de desempenho é considerada 
uma boa prática de gestão de desempenho. As empresas devem tomar 
cuidados quanto aos requisitos dos clientes, política e objetivos da qualidade, 
de maneira a realizar a identificação de indicadores que possam ser utilizados 
para monitorar o desempenho nos itens críticos de sucesso;
 » Medição e monitoramento do produto – esta medição procura avaliar 
a conformidade dos produtos, comparando os resultados obtidos com as 
especificações técnicas de projeto. O monitoramento pode ser realizado 
através da medição ou inspeção para aceitação, por amostragem ou para 
todas as unidades dos produtos. A liberação dos produtos e a entrega dos 
serviços não devem acontecer até que todas as verificações planejadas 
sejam concluídas satisfatoriamente, ou que sejam realizadas as providências 
consequentes dessas verificações. As exceções ocorrerão somente se 
aprovadas por autoridade pertinente e, quando for o caso, pelo cliente.
Figura 1 – Medições e monitoramentos conforme a NBR ISO 9001:2008
Fonte: elaborada pelo professor conteudista
Controle de produto não conforme
Os produtos que não estão em conformidade com os requisitos que foram 
especificados devem ser identificados e separados, com o objetivo de evitar o uso 
não intencional, ou mesmo a entrega dos quais. Assim, são recomendados os 
seguintes procedimentos:
 » Aplicar ações para eliminar as não conformidades detectadas;
 » Autorização dos produtos não conformes, liberação ou aceitação sob 
concessão por uma autoridade pertinente e, onde for o caso, pelo cliente;
 » Aplicar ação para impedimento da intenção original de seu uso ou aplicação;
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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade 
 » Aplicar ação adequada aos efeitos ou potenciais efeitos das não conformidades 
dos produtos depois de suas entregas, ou de iniciado o uso pelos clientes.
Devem ser mantidos os registros sobre os tipos das não conformidades 
e quaisquer ações subsequentes, incluindo novas verificações de produtos 
retrabalhados ou das concessões obtidas junto aos clientes. Quaisquer dessas ações 
que sejam adotadas devem ser aplicadas através de procedimentos documentados 
para controle dos produtos não conformes (Figura 2).
Figura 2 – Controle de produto não conforme segundo a NBR ISO 9001:2008
Fonte: elaborada pelo professor conteudista.
Análise de dados
Esta análise é realizada nas informações geradas, consequentes dos requisitos de 
medição, monitoramento e controle de não conformidades. O objetivo é avaliar a 
adequação do sistema da qualidade da empresa, bem como avaliar quais partes do 
sistema precisam de ações para melhoria de sua eficácia. A direção das empresas 
e as pessoas responsáveis pela gestão da qualidade nas atividades de realização dos 
produtos e de suporte são os que realizarão a análise crítica. Essas informações 
serão examinadas para implementar a melhoria contínua do sistema de gestão da 
qualidade (Figura 3).
Figura 3 – Análise de dados segundo a NBR ISO 9001:2008
Fonte: elaborada pelo professor conteudista
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Melhorias
As empresas devem continuamente melhorar a eficácia do sistema de 
gestão da qualidade. Essas conduzem à melhoria contínua da eficácia dos 
resultados e à eficiência das empresas. Nesse processo contínuo são incluídos 
os objetivos daqualidade, a política da qualidade, os resultados de auditorias e 
a análise de dados. Todas as eventuais ações corretivas e preventivas devem ser 
documentadas (Figura 4). 
Requisitos de
Clientes
Fatores Críticos de Sucesso
Requisitos de
Clientes
Política da
Qualidade
Objetivos da
Qualidade
Indicadores e
Meta
Análise Crítica
do Sistema
Processo
Críticos
Satisfação
dos Clientes
Figura 2 – Melhorias segundo a NBR ISO 9001:2008
Fonte: elaborada pelo professor conteudista
Certifi cação da Qualidade ISO 9001
A certificação de um sistema da qualidade na ISO 9001 constitui-se de um 
processo de avaliação através do qual uma empresa certificadora avalia o sistema 
da qualidade de uma organização que se habilita para receber o certificado.
A certificação garante que:
 » O sistema de gestão da qualidade da organização está de acordo com o 
modelo de sistema de gestão da qualidade indicado pela ISO 9001;
 » Foram identificadas evidências de que a organização aplica as atividades de 
gestão da qualidade indicadas como necessárias para atender aos requisitos 
dos clientes.
Esse processo de avaliação realizado pela empresa certificadora é denominado 
auditoria de terceira parte, isto é, uma avaliação oficial que é realizada por uma 
empresa independente.
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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade 
O certificado não é emitido pela ISO. Ou seja, a ISO não emite certificados, 
apenas define o padrão de sistema da qualidade. Recomenda que no material de 
divulgação do certificado não sejam utilizadas expressões como “Certificado ISO”, a 
fim de que o público saiba realmente quem emitiu o certificado. Assim, recomenda 
que seja utilizada a expressão “Certificado ISO 9001:2008”.
No Brasil, as empresas certificadoras são credenciadas pelo Instituto Nacional de 
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). Dito de outra forma, o 
Inmetro é o organismo federal que coordena o sistema nacional de certificação no 
Brasil, sendo reconhecido internacionalmente.
O credenciamento das empresas certificadoras não é obrigatório, mas quando 
são credenciadas pelo Inmetro têm maior credibilidade nacional e internacional.
O certificado ISO 9001:2008 tem a validade de três anos e as empresas 
certificadas devem passar por auditorias de manutenção semestralmente ou 
anualmente. Nas auditorias de manutenção, as empresas certificadas devem 
apresentar evidências de que seus sistemas da qualidade continuam atendendo aos 
requisitos da ISO 9001, bem como que as não conformidades identificadas nas 
auditorias anteriores foram devidamente tratadas. Após três anos, as empresas 
passam por processos de renovação do certificado por mais três anos. 
O certificado ISO 9001:2008 não é um atestado de qualidade do produto. 
Certifica que a empresa utiliza um sistema de gestão da qualidade que é baseado na 
ISO 9001:2008, com o objetivo principal de atender aos requisitos dos clientes. 
É recomendado que a divulgação do certificado ISO 9001:2008 não deva sugerir 
que os produtos tenham qualidade garantida.
Para as empresas que atuam com vários tipos de negócios ou linhas de diferentes 
produtos, o sistema da qualidade utilizado, por decisão da alta direção dessas 
empresas, poderá não abranger todos os negócios ou linhas de produtos. Nesses 
casos, no que for certificado não será permitido nenhuma exclusão. Assim, para 
esses será obrigatório abranger todas as atividades – primárias e de suporte da 
cadeia de valor – que são relacionadas ao atendimento de requisitos relativos aquele 
negócio ou linha de produto.
As empresas podem excluir do sistema da qualidade apenas os requisitos de 
realização do produto que sejam relacionados a atividades que não são executadas 
pela empresa.
As ferramentas da qualidade são:
 » Benchmarking;
 » Just in time;
 » 5S;
 » Kaizen;
 » Kanban;
 » 6-Sigma.
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Ferramentas da Qualidade – Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos 
de trabalho de empresas que são reconhecidas como as de melhores práticas, com o objetivo 
de melhoria organizacional. Assim, benchmarking é a busca e comparação sistemática de 
processos e/ou desempenhos para se criar uma forma melhor para se fazer o que já é feito.
Tipos de benchmarking
 » Interno – é desenvolvido na própria organização entre áreas diferentes. Nesse caso, 
existe o interesse em estudar como um determinado problema foi resolvido dentro 
da própria empresa por outro setor da organização. Assim, é possível aprender com as 
pessoas que trabalham na mesma empresa; 
 » Competitivo – é realizado junto às empresas que são concorrentes diretas. O estudo 
pode ser aplicado nas operações, no desempenho ou em ambos. A intenção é saber como 
as empresas concorrentes conseguem fazer algo melhor que a organização investigadora. 
Nesse caso, uma dificuldade de se obter informações está nos sigilos industriais;
 » Funcional – neste caso é realizada pesquisa junto a outras empresas, não 
necessariamente no mesmo segmento que a da organização investigadora, a fim de saber 
como resolvem problemas comuns. Por exemplo, atendimento à demanda de clientes;
 » Genérico – nesta modalidade procura-se ocupar de um único problema durante todo o 
tempo. Por exemplo, como é realizado o processo de atendimento de pedido de cliente. O 
inconveniente desse tipo é consumir muito tempo e pessoas.
A aplicação de qualquer um desses tipos pode ser positiva e produtiva às empresas, podendo 
gerar pistas quanto às forças e fraquezas das organizações, além de possibilitar novas alternativas 
para resolver problemas empresariais. 
O desenvolvimento do processo de benchmarking empresarial deve seguir os passos 
apresentados na Figura 5:
Figura 5 – Processo de benchmarking empresarial
Fonte: elaborada pelo professor conteudista
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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade 
Organização e planejamento
As atividades relacionadas nesta etapa são:
 » Compreender os propósitos do benchmarking – significa aprendizagem, 
compartilhamento, cooperação, desenvolvimento e superação para a 
empresa. Não se deve copiar as soluções de outras organizações ou pessoas 
sem o devido consentimento. A apropriação do conhecimento alheio sem os 
devidos créditos e consentimento é crime;
 » Formar a equipe de benchmarking – esta atividade somente deve ser 
realizada após a compreensão dos propósitos do benchmarking. As pessoas 
dessa equipe definirão itens como: ramo de atuação, amplitude dos estudos, 
temas, cultura organizacional, diferenças internas, custos, tempo disponível, 
entre outros aspectos;
 » Avaliação interna – deve ser realizada a avaliação interna das práticas 
de trabalho existentes, listando os pontos positivos e os negativos no 
desempenho da empresa e da área analisada;
 » Definição de níveis de desempenho interno desejados – deve ser reali-
zada por meio de modelos de referência ou de adição da prática existente 
na empresa;
 » Identificação de falhas de desempenho – identificação de áreas onde a 
prática existente é insatisfatória;
 » Resolução dos problemas mais simples – procurar resolver os problemas 
de mais fácil solução;
 » Definir temas do benchmarking – a equipe deve informar a razão da 
escolha dos temas a serem estudados. Deve também informar a área da 
empresa que será beneficiada sobre os benefícios esperados, os custos 
aproximados e os retornos estimados. Além disso, devem ser listadas as 
organizações parceiras e que são candidatas ao estudo e, entre as quais, 
aquela que é a mais indicada e a razão para isso. 
Coleta de dados. As atividades relacionadas nesta etapa são:
 » Ferramenta de coleta de dados – desenvolvimento de ferramenta de coleta 
de dados, que pode ser, por exemplo, questionário ou roteiro de entrevista;
 » Identificação de candidatos à participação – podem ser empresas ou 
pessoas. Os elegíveis devem ser convidados formalmente;
 » Levantamento de dados – os dados devem ser coletados e documentados 
de forma adequada.
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Análise de dados
As atividades