ESTRUTURAS INOVAÇÃO

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GESTÃO DA 
INOVAÇÃO
Aline Poggi Lins de Lima
Estruturas que 
inspiram a inovação
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o impacto da estrutura organizacional nos resultados.
  Identificar os diferentes tipos de estruturas organizacionais.
  Exemplificar estruturas empresariais que inspiram a inovação.
Introdução
As estruturas organizacionais das empresas vêm sendo estudadas há muitos 
anos na tentativa de identificar quais são mais eficazes, geram mais resultados 
e lucros, e, por consequência, trazem o sucesso esperado pelas organizações. 
Neste capítulo, você vai estudar conceitos e definições que demons-
tram os impactos positivos decorrentes das estruturas organizacionais. 
Você também vai verificar os diferentes tipos de estruturas, orgânicos e 
mecanicistas. Por fim, você vai reconhecer quais são as estruturas orga-
nizacionais que mais inspiram inovação, verificando como elas atuam, 
organizam-se e alcançam os seus resultados.
Estruturas organizacionais: conceito e impacto 
nos resultados empresariais
As empresas, para alcançarem os objetivos planejados, criam estratégias que 
possam conduzir as suas ações da melhor maneira possível. Frente às pressões 
externas do mercado e da própria concorrência, as empresas criam estruturas 
organizacionais adequadas para atender às suas necessidades. Porém, para que 
essa tática seja efi caz, deve haver um esforço para compreender os fenômenos 
organizacionais, como nos explica Schein (1982, p. 164):
[...] vivemos numa sociedade organizacional e, se não fazemos nem mesmo 
uma tentativa de compreender os fenômenos organizacionais, corremos o 
risco de passar a ser vítimas deles. De nada vale queixar-se da burocracia, rir 
da ineficiência organizacional, ou temermos o poder organizacional capaz de 
controlar nossas vidas. O que precisamos conseguir é o suficiente entendimento 
para sermos capazes de influenciar as organizações.
Estudar a estrutura organizacional possibilita entender como a empresa 
funciona ou deveria funcionar. Essa prática possibilita corrigir erros estruturais, 
realocar pessoas e aproveitar os benefícios que uma organização bem planejada 
traz consigo: menos prejuízos, melhor organização do tempo e espaço, mais 
eficiência e maior produtividade.
Qualquer organização é influenciada pela tomada de decisões daqueles 
que a gerem, e a estrutura organizacional, bem como o seu organograma, têm 
o poder de facilitar as decisões. Mas o que é uma estrutura organizacional? 
Podemos dizer, de maneira resumida, que a estrutura organizacional é o 
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões 
das partes de uma organização. Para Schultz (2016, p. 110-111): 
A estrutura organizacional pode ser entendida como o formato interno 
da organização, ou a representação dos seus níveis hierárquicos, compostos 
por setores, departamentos, áreas e funções. Ela determina a atribuição dos 
cargos de chefia, as relações de subordinação e os f luxos de informação 
que ocorrem internamente.
A estrutura diz respeito à organização das partes que compõem um todo; consiste na 
centralização ou descentralização da autoridade e das tomadas de decisões. Corres-
ponde à hierarquia das funções a serem exercidas internamente; ou seja, trata-se de 
um desenho organizacional. Uma estrutura organizacional adequada é vital para que a 
empresa alcance os seus objetivos, pois proporciona a coordenação e o direcionamento 
de todo o processo produtivo.
A importância dada à autoridade na tomada de decisão (centralização), os 
procedimentos para a coordenação (formalização) e a forma como as tarefas são 
distribuídas entre os trabalhadores da empresa (complexidade) são características 
da estrutura organizacional consideradas relevantes dentro da organização. 
Estruturas que inspiram a inovação2
Trata-se da forma como a empresa se organiza para atingir os seus objetivos. A 
estrutura organizacional interfere diretamente na autoridade e no poder dentro 
de uma organização (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
É evidente e notória a importância do alinhamento estrutural interno em uma 
organização para que consiga desenhar os seus processos e as suas ações, bem 
como direcionar as suas estratégias, os seus funcionários e os seus relacionamentos 
externos. É importante salientar que a estrutura organizacional afeta o desempenho 
da empresa e os seus resultados. Segundo Nickerson e Zenger (2002), a relação entre 
estrutura organizacional e desempenho é tão clara que os gestores normalmente 
escolhem a estrutura organizacional que, a longo prazo, vai proporcionar o nível 
de funcionalidade que mais se aproxime do nível desejado por eles.
Vários são os benefícios provenientes da organização da estrutura da empresa 
e que, consequentemente, geram impactos positivos nos resultados da organização. 
Quando se trata do processo de descentralização, por exemplo, há uma redução 
nos custos da transferência de informação e comunicação. Além disso, a descen-
tralização aumenta a velocidade das respostas da empresa às mudanças ocorridas 
no mercado. O ato de delegar responsabilidades permite o maior compromisso 
dos trabalhadores, a maior partilha de informações e a maior participação dos 
colaboradores do nível operacional, implicando diretamente no retorno à empresa.
Thesmar e Thoenig (2000) afirmam que, nas grandes empresas, é pos-
sível obter ganhos substanciais de produtividade por meio das estruturas 
organizacionais, devido à divisão do trabalho, à formalização, às hierarquias 
especialmente concebidas e ao controle. Alguns impactos decorrentes da 
implantação de uma estrutura organizacional eficaz incluem:
  organização das funções e responsabilidades;
  melhoria na identificação das tarefas;
  medidas de desempenho compatíveis com os objetivos preestabelecidos;
  maiores níveis de motivação;
  maior poder informacional e mais recursos e feedback aos colaboradores.
A estrutura organizacional se torna, assim, a espinha dorsal da empresa, que 
sustenta e articula todas as suas partes integrantes. É com ela que a empresa 
vai dirigir suas atividades frente ao mercado, ou seja, definir quais estratégias 
serão adotadas da forma mais eficaz na busca por resultados.
3Estruturas que inspiram a inovação
Diferentes tipos de estruturas organizacionais
A estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma empresa 
mantenha o foco nos seus objetivos. A missão, a visão, os valores e as estra-
tégias de mercado servirão de base para a formulação da estrutura. Assim, a 
estrutura está diretamente ligada à estratégia da empresa e envolve aspectos 
físicos, humanos, fi nanceiros, jurídicos, administrativos e econômicos.
Antes de descrever os tipos de estruturas organizacionais, vamos estudar 
um pouco mais sobre essa definição e o que ela representa nas empresas. Em 
uma estrutura organizacional eficaz, as atividades de uma empresa devem estar 
bem identificadas; ou seja, deve-se saber exatamente o que e em qual ordem 
fazer. Os recursos devem estar de acordo com as atividades; por exemplo, uma 
máquina deve estar no lugar certo, e as pessoas devem estar no lugar adequado 
para as atividades que elas sabem executar. Estabelecer os níveis de alçada e dos 
processos decisórios significa que as pessoas só podem mandar ou agir dentro 
dos seus limites e as decisões só podem ser tomadas dentro do seu campo de 
ação. Para que os objetivos de uma empresa sejam alcançados, é necessário um 
planejamento. As atividades da empresa devem seguir o planejamento estabele-
cido. Se não for dessa forma, os resultados esperados podem não ser alcançados.
Estruturas formais e informais
As estruturas formais, ou mecanicistas, têm por característica principal o alto 
grau de formalização e centralização da tomada de decisão, incitam os trabalha-
dores à especialização e possuem elevado grau de autoridade hierárquica, sendo 
representadas pelo organograma. Todas as relaçõessão formais nesse tipo de 
estrutura; não se pode descartá-la e deixar funcionários desenvolverem relações 
diretas. Para Nickerson e Zenger (2002), esse tipo de estrutura tem como principais 
pontos negativos a falta de fl exibilidade estrutural e a omissão de inovação.
As estruturas informais, ou orgânicas, são caracterizadas pelo baixo grau 
de formalização, de procedimentos e de regras; fica visível a descentralização da 
tomada de decisão. Essa estrutura é caracterizada pelo relacionamento entre as 
partes fora do organograma; ou seja, as relações não estão previstas — surgem 
naturalmente. A informalidade pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas 
pode, também, atrapalhar, possibilitando procedimentos errados. Para Wasserman 
(2008), as abordagens orgânicas são mais apropriadas do que as mecanicistas em 
situações de instabilidade, em que o ajustamento estrutural é contínuo; nesses 
casos, ter organogramas formais pode realmente prejudicar a eficiência.
Estruturas que inspiram a inovação4
Assim, estruturas mecânicas ou orgânicas resultam de escolhas feitas 
pelas organizações. O Quadro 1 mostra as características desses dois tipos 
de estruturas organizacionais.
Fonte: Adaptado de Jones (2010).
Estruturas mecânicas Estruturas orgânicas
Especialização individual: 
colaboradores trabalham 
separadamente para se 
especializarem em tarefas 
previamente definidas.
Especialização combinada: 
colaboradores trabalham juntos 
e coordenam suas ações para 
encontrar a melhor forma de 
realizar determinada tarefa.
Centralização: a autoridade para 
controlar as tarefas é mantida 
pela alta administração; a maior 
parte da comunicação é vertical.
Descentralização: a autoridade para 
controlar tarefas é delegada a pessoas 
de todos os níveis da organização; a 
maior parte da comunicação é lateral.
Padronização: o uso extensivo 
é feito mediante regras escritas 
e procedimentos de operação-
padrão para coordenar 
tarefas, e os processos de 
trabalho são previsíveis.
Adaptação: o uso extensivo é feito 
mediante contato pessoal para 
coordenar tarefas, e os processos de 
trabalho são relativamente imprevisíveis.
Quadro 1. Características das estruturas mecânicas e das estruturas orgânicas
Mansoor et al. (2012) explicam que os dois tipos de estruturas, orgânicas e 
mecanicistas, têm dois efeitos básicos: afetam o comportamento dos trabalha-
dores e impactam o desempenho organizacional. Por afetar o comportamento 
humano — sentimentos, personalidade, percepções e contribuições —, o tipo 
de estrutura escolhido impacta o indivíduo e influencia o seu processo de 
trabalho e, consequentemente, no desempenho organizacional.
A distinção entre essas estruturas é feita com o objetivo de analisar a 
realidade das empresas. Dentre as características principais das estruturas 
formais e informais, destacam-se a centralização e a descentralização da 
tomada de decisão. O Quadro 2 apresenta as vantagens e desvantagens da 
descentralização da tomada de decisão na organização.
5Estruturas que inspiram a inovação
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Vantagens da descentralização
Desvantagens da 
descentralização
  As decisões são tomadas mais 
rapidamente pelos próprios 
executores da ação
  As decisões são tomadas por 
aqueles que têm mais informação 
sobre a situação
  A maior participação no processo 
decisório proporciona motivação 
e moral elevado entre os 
administradores médios
  Um excelente treinamento é 
oportunizado aos administradores 
médios
  Pode ocorrer falta de informação 
e coordenação entre os 
departamentos envolvidos
  Verificam-se maiores custos devido 
à exigência de melhor seleção e 
treinamento dos administradores 
médios
  Há risco de subobjetivação, pois os 
administradores podem sobrepor 
os objetivos departamentais aos 
empresariais
  As políticas e os procedimentos 
podem variar enormemente entre 
os diversos departamentos
Quadro 2. Vantagens e desvantagens da descentralização das tomadas de decisão
Uma vez que a estrutura organizacional consiste na formulação de um con-
junto lógico de cargos funcionais e hierárquicos, ela está baseada no princípio 
de que as pessoas vão agir efetivamente de acordo com esse sistema racional. 
A forma como agrupamos as pessoas e dividimos o trabalho internamente 
também pode ser utilizada para classificar as organizações. Observa-se, assim, 
a chamada departamentalização, que pode variar de acordo com o interesse, 
o modo de atuação e o ambiente em que a organização está inserida.
A seguir são elencados os principais tipos de departamentalização, classi-
ficados quanto às atividades ou funções, aos resultados, à abrangência de cada 
atividade, ao tipo de cliente, à tecnologia utilizada ou ao projeto, conforme 
leciona Chiavenato (2014).
  Funcional: agrupamento por atividades ou funções; divisão do trabalho 
por especialidades. Por exemplo, Departamento de Produção, Depar-
tamento Financeiro, Departamento de Marketing, etc.
Estruturas que inspiram a inovação6
  Territorial ou geográfica: o agrupamento ocorre conforme a localiza-
ção geográfica ou territorial; orientação para o mercado. Por exemplo, 
região norte, região sul, etc.
  Produtos/serviços: divisão de trabalho por linhas de produtos; orienta-
ção para os resultados. Por exemplo, têxtil, farmacêutico, químico, etc.
  Clientes: ênfase no cliente; orientação voltada mais para o cliente do 
que para si mesma. Por exemplo, feminino, infantil, etc.
  Processos: agrupamento por fases do processo, produtos ou operações; 
ênfase na tecnologia utilizada. Por exemplo, em uma indústria, teremos 
as divisões por setores de corte, montagem, estamparia, etc.
  Projetos: agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a 
um ou mais projetos; necessidade de estrutura organizacional flexível 
e adaptável às circunstâncias do projeto. Por exemplo, uma construtora 
com várias obras, etapas e saídas.
As empresas com estruturas mecânicas, segundo Jones (2010, p. 88), “[...] são projetadas 
para induzir as pessoas a se comportar de maneira responsável e previsível”. Já as empresas 
que possuem estruturas orgânicas “[...] promovem flexibilidade para que as pessoas iniciem 
mudanças e possam adaptar-se rapidamente às condições variáveis” (JONES, 2010, p. 89).
Para a melhor visualização e organização da empresa e de suas funções e 
rotinas, nas estruturas formais, utilizam-se organogramas, como comentamos 
anteriormente. O organograma nada mais é do que uma representação gráfica 
da estrutura hierárquica de uma empresa, isto é, de sua estrutura organiza-
cional (Figura 1). Consiste na demonstração dos cargos e da relação entre as 
funções, demonstrando a autoridade e a subordinação no ambiente interno de 
uma organização, e é considerado a melhor representação gráfica da estrutura 
organizacional do tipo formal.
7Estruturas que inspiram a inovação
Figura 1. Exemplo de configuração estrutural de um organograma.
Fonte: Larson e Gray (2016).
Assim, o organograma é um excelente desenho organizacional, útil para 
que pessoas externas à organização possam identificar pessoas e setores, ou 
para que funcionários recém-contratados possam se familiarizar com o seu 
novo trabalho. Além disso, proporciona uma maior organização empresarial.
Como as organizações possuem diferentes objetivos, cada qual molda o 
ambiente ao seu modo; assim, cada organização é constituída por um formato 
estrutural único. Devido à competição de mercados, à globalização e à maior 
exigência do público-alvo, as estruturas organizacionais tendem a ficar cada 
vez mais enxutas. 
Modelos que inspiram a inovação
Fala-se muito em inovação. Chegou a virar clichê citar a inovação ao falar sobre 
sucesso empresarial. O fato é que queremos que nossas empresas trilhem um 
caminho positivo em busca da competitividade. A inovação é a exploração 
de novas ideias para melhorar os negócios, criando vantagem competitiva, 
gerando sucesso no mercado e alcançando os resultados esperados.
Estruturasque inspiram a inovação8
Qual é o motivo de várias empresas alcançarem sucessos extraordinários? 
Existe um modelo a ser seguido? Um guia de cabeceira? Segundo D’Ávila, 
Epstein e Shelton (2007, p. 47): 
A inovação não é privilégio reservado a empresas "escolhidas", nem algo que 
dependa de fórmulas mágicas ao alcance apenas de alguns iluminados. Pelo 
contrário, ela depende, acima de tudo, de uma boa gestão. O modo como uma 
empresa inova define aquilo que conseguirá inovar. Em resumo, os processos 
de inovação de cada empresa acabam sendo exclusivos.
A forma como você inova vai definir o que você inova. A inovação não é 
apenas uma oportunidade de crescimento e sobrevivência — é também uma 
forma de influenciar significativamente o mercado no qual a empresa atua.
Algumas empresas, como Apple, Toyota, Dell, Sony, Nucor Steel e várias 
outras, perceberam que o processo de mudança em alguns componentes or-
ganizacionais seria fundamental para redirecionar os caminhos competitivos 
dentro do mercado de atuação de cada uma. Assim, elas enxergaram o fator 
inovação como o mais eficaz para alcançar o sucesso, tornando-se, assim, 
referências mundiais A inovação é essencial dentro de um mercado cada vez 
mais dinâmico, exigente e globalizado.
O livro As regras da inovação, além de mostrar como gerenciar, medir e lucrar com a 
inovação, explica que ela não acontece por mera casualidade ou inspiração e aponta 
os caminhos que podem estimular a criatividade e a inovação dentro de uma empresa.
Todas as empresas que inspiram inovação refletem as mudanças internas 
e externas realizadas em seu processo de trabalho. As empresas inovadoras 
criam ambientes favoráveis à inovação, estimulando a criatividade e o compro-
metimento de seus colaboradores, ambientes estes que permitem que as ideias 
fluam de diferentes origens e sejam canalizadas e futuramente aproveitadas 
na criação de novos produtos, processos e soluções.
As empresas mais competitivas são aquelas que conseguem promover 
uma boa comunicação em seu ambiente interno, aberta e constante, que 
investem na capacitação dos seus profissionais e que incentivam no-
vas ideias mesmo quando os resultados não aparecem instantaneamente. 
9Estruturas que inspiram a inovação
A administração da Nokia, por exemplo, afirma que a inovação já está 
consolidada dentro da empresa, sendo nomeada como “renovação”; nessa 
empresa, o processo de inovação é constante. 
A Coca-Cola evidencia a sua “inovação de qualidade” proporcionando, dentro da 
empresa, insights sobre a importância de ser líder de inovação no mercado e os desafios 
inerentes ao cargo. Adaptar os seus produtos às novas exigências e lançar novos 
produtos é fundamental para essa manutenção. A empresa criou uma cultura de 
inovação em todas as suas áreas, desenvolvendo novas estruturas organizacionais e 
novos processos de inovação, mais concentrados e padronizados.
As preocupações da empresa inovadora estão mudando de foco. O que antes 
não era pensado pelas organizações hoje começa a fazer mais sentido. Os processos 
de inovação se relacionam com novas práticas administrativas ou novos métodos 
organizacionais que facilitem o alcance de sua missão e visão. Ou seja, iniciam-se 
mudanças em suas práticas de negócios, na aplicação de ferramentas gerenciais, 
na inclusão de sistemas de informação que facilitem e agilizem os processos orga-
nizacionais e até mesmo nas relações de trabalho internas ou externas à empresa.
Várias empresas inspiram inovação o tempo todo, porém, “[...] cada empresa 
cria seu próprio tipo de inovação mediante o acréscimo de toques especiais 
(por exemplo, cultura, conhecimento específico, recompensas diferenciadas) — 
mesmo que os ingredientes básicos para a inovação sejam todos praticamente 
iguais”, conforme lecionam D’Ávila, Epstein e Shelton (2007, p. 27).
O que as empresas inovadoras têm em comum é que todas usam elemen-
tos da inovação para se consolidarem, seja na liderança, nos processos, nos 
recursos, na mensuração e/ou nos incentivos. Cabe lembrar que a inovação 
exige mudanças em rotinas, processos e normas, que interferem diretamente 
na estrutura e na cultura organizacional. 
Estruturas que inspiram a inovação10
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Manole, 2014.
D Á́VILA, Y.; EPSTEIN, M. J.; SHELTON, R. As regras da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2007.
JONES, G. R. Teoria das organizações. 6. ed. São Paulo: Pearson, 2010.
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2016.
MANSOOR, N. et al. Organizational structure as determinant of organizational perfor-
mance: uncovering essential facets of organic and mechanistic structure. American 
Journal of Scientific Research, v. 55, p. 48-55, 2012.
NICKERSON, J. A.; ZENGER, T. R. Being efficiently fickle: a dynamic theory of organiza-
tional choice. Organization Science, v. 13, p. 547-566, 2002.
PROJECT MANGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2017.
SCHEIN, E. H. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1982.
SCHUTLZ, G. Introdução à gestão de organizações. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 
2016. 159 p.
THESMAR, D.; THOENIG, M. Creative destruction and firm organization choice. The 
Quarterly Journal of Economics, v. 115, p. 1201-1237, 2000.
WASSERMAN, N. Revisiting the strategy, structure, and performance paradigm: the 
case of venture capital. Organization Science, v. 19, p. 241-259, 2008.
Leituras recomendadas
BLAU, P. M.; SCOTT, W. R. Organizações formais. São Paulo: Atlas, 1970.
DIAS, R. Sociologia das organizações. São Paulo: Atlas, 2008.
SMITH, A. A riqueza das nações: investigação sobre sua natureza e suas causas. São Paulo: 
Nova 159 Cultural, 1996. (Os Economistas).
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
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