Administração da Inovação e Mudança

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Administração da Inovação e Mudança
APRESENTAÇÃO
As organizações são verdadeiras fontes de criatividade e de inovação. Elas abrigam pessoas que 
convivem diariamente e realizam atividades dentro de arranjos produtivos internos para que o pr
oduto ou o serviço seja apresentado ao cliente no tempo desejado.
Durante esse tempo de interação, muitos colaboradores costumam executar o mesmo tipo de ativ
idade pela própria estruturação das funções organizacionais. Muitos acabam se questionando: O 
que eu posso fazer de diferente? Como eu posso fazer mais em menos tempo? Em que a tecnolo
gia pode me ajudar a superar minhas metas? Como aumentar a minha criatividade? Um processo 
de mudança organizacional pode ser interessante para mim?
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá estudar as organizações como organismos vivos, o qu
e lhe proporcionará compreender como as contribuições dos colaboradores interferem na formul
ação das estratégias. A criatividade interna do ambiente e as contribuições inovadoras na elabora
ção dos planos e das estratégias, tão fomentadas pelos atuais gestores, também serão objeto de a
nálise.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Desenvolver estratégias inovadoras e aplicáveis ao ambiente organizacional.•
Estabelecer uma compreensão mais profunda sobre os tipos de mudanças e sobre o ciclo d
a inovação.
•
Analisar as novas formas organizacionais, compreendendo quando e como implementá-la
s.
•
DESAFIO
Você é diretor da empresa Mundi, que está localizada em Santa Catariana e opera com um siste
ma de produção de artigos de decoração de luxo, com design próprio, confeccionando produtos 
de alta qualidade, em quatro linhas distintas de produção.
No último ano, sua empresa fez um grande esforço para equilibrar as despesas com as receitas, p
ois o faturamento caiu 20% na linha metálica, 10% na linha de madeira e 5% na linha de l
ouças. A linha de tecidos se manteve estável. Você optou por não demitir os funcionários, afi
nal, eles são muito bem preparados e produtivos, e têm uma ótima convivência, o que dá uma va
ntagem competitiva à empresa em relação aos concorrentes.
Além disso, fez-se uma aposta na recuperação e no crescimento do mercado, com formulações e
stratégicas de atuação do pessoal da área comercial e Marketing. E a estratégia deu certo. Com a 
criatividade e inovação do Marketing, a empresa Mundi começou a vender seus produtos além 
das fronteiras de Santa Catariana, alcançando praticamente todos os estados brasileiros, o que 
lhe garantiu uma completa recuperação no faturamento e um crescimento de 20%. Entretanto, os 
custos logísticos de distribuição para as regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste estão altos e os 
estudos indicaram que é mais vantajoso expandir a estrutura da fábrica para as proximidad
es de Goiás, o que possibilitará um crescimento ainda maior nas vendas.
Diante do quadro descrito, você deve propor alternativas de estruturação organizacional dos 
arranjos produtivos da empresa no estado de Goiás. A solução do problema deve conter:
a) O arranjo produtivo proposto em forma de figura (desenho da estrutura), que deverá ser anexa
do em formato PDF. 
b) A forma como se dará o início das operações naquele estado, considerando que lá não há expe
rtise de produção. 
c) Especificar no desenho se a fábrica de Goiás receberá todas as linhas de produção da empres
a.
 
INFOGRÁFICO
 
A inovação tem se mostrado um dos grandes diferenciais para manter as empresas competiti
vas no mercado. A inovação nas empresas pode ser feita em diversas áreas, desde a área de pro
dução, até a área de gestão e negócios. No Infográfico a seguir, você verá sete razões para inova
r no ambiente organizacional.
Acompanhe.
CONTEÚDO DO LIVRO
Quais as vantagens de uma empresa ou de um indivíduo ser criativo e inovador? Na vida profiss
ional, um indivíduo criativo tem mais oportunidades e mais possibilidades de crescimento. Da m
esma forma, as empresas que são inovadoras conseguem maior destaque no mercado. 
 
Com a leitura do capítulo Administração da inovação e mudança, da obra Teoria Geral da Ad
ministração I, você irá saber mais sobre o ambiente organizacional, mais especificamente sobre 
criatividade e inovação, além de identificar conceitos muito necessários e que andam juntos fren
te ao processo de mudanças, com efeitos ora incrementais, ora radicais a esse ambiente. Para tan
to, serão abordados os diversos tipos de arranjos de estruturas organizacionais, afinal, as pessoas 
são agrupadas dentro desses arranjos e neles dão as suas contribuições para a produtividade e cre
scimento da empresa.
Boa leitura.
 
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO I 
Alceu Roque Rech
Administração da 
Inovação e Mudança
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Desenvolver estratégias inovadoras e aplicáveis ao ambiente
organizacional.
 � Estabelecer uma compreensão mais profunda sobre os tipos de mu-
dança e sobre o ciclo da inovação.
 � Analisar as novas formas organizacionais, compreendendo quando
e como implementá-las.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar as organizações como organismos vi-
vos, o que lhe proporcionará compreender como as contribuições dos 
funcionários e colaboradores de uma organização interferem positiva-
mente na formulação das estratégias. A criatividade interna do ambiente 
e as contribuições cheias de inovação na elaboração dos planos e das 
estratégias, tão fomentadas pelos atuais gestores, também serão objeto 
de análise. As organizações, por si só, já se constituem em verdadeiras 
fontes de criatividade e de inovação. Elas abrigam pessoas dentro de 
suas estruturas e nos seus arranjos produtivos internos que convivem 
boa parte do seu tempo, interagindo umas com as outras, para que o 
produto e/ou o serviço seja apresentado ao cliente no tempo desejado.
Durante este tempo de interação, muitos funcionários e colaboradores 
costumam executar o mesmo tipo de atividade pela própria estruturação 
das funções organizacionais. E muitos acabam se perguntando: “O que eu 
posso fazer de diferente? Como eu posso fazer mais em menos tempo? 
Em que a tecnologia pode me ajudar a superar minhas metas? Como 
aumentar a minha criatividade? Um processo de mudança organizacional 
pode ser interessante para mim?”.
Estas e outras questões serão abordadas no decorrer deste capítulo, 
cujas respostas poderão ser acessadas após a leitura dos conteúdos 
aqui apresentados dentro de cada objetivo proposto sobre as estraté-
gias inovadoras aplicáveis ao ambiente organizacional, as mudanças e 
o processo de inovação, além da compreensão dos arranjos estruturais 
produtivos das organizações.
Criatividade e inovação no ambiente 
organizacional
Uma das grandes inquietações humanas reside na ausência de criatividade, 
pois o ser humano que não consegue ser criativo tem uma vida de significado 
muito pobre. É assim no lado pessoal e também no profissional. 
Na vida pessoal, o indivíduo criativo se antecipa aos acontecimentos. Vive 
um estado de humor, geralmente sadio, com disposição, e se relaciona bem 
com as pessoas, amigos e família. 
Na vida profissional, o indivíduo criativo normalmente tem mais opor-
tunidades de participação nas decisões, é mais requisitado para reuniões, 
tem influência nas suas opiniões, encontra mais facilidade de crescimento 
na carreira e é melhor remunerado. Logicamente que a produtividade desse 
indivíduo será boa e todos os setores empresariais terão o desejo de tê-lo 
prestando serviços na sua estrutura (RECH, 2016).
E sobre criatividade, cabe uma reflexão inicial antes da análise do tema no 
meio organizacional. Será que existe ser humano com zero de criatividade? Será 
que existe ser humano considerado um “poço” de criatividade? Na realidade, 
a ciência nos aponta que todo ser humano é criativo, uns em maior, outros 
em menor grau. E isso nos anima, porque criatividadeé uma das habilidades 
humanas, portanto, treinável.
Sempre que se aborda o tema criatividade e inovação no ambiente organi-
zacional, uma inquietação surge na nossa mente: eu sou criativo e inovador na 
minha empresa? O que eu faço gera resultado diferenciado em termos de lucros? 
Agrego valor ao processo produtivo e à equipe? O propósito da mudança se 
associa a estes questionamentos. Quando se fala em mudanças, a expressão, 
por si só, nos remete ao ambiente. O que muda? Por que surgiu isso agora? O 
que nos afeta a ponto de termos de modificar atitudes e comportamentos? É 
lógico que o ambiente surge como o grande vilão do processo de mudanças, 
como nos breves exemplos listados a seguir de alterações ambientais que nos 
afetam:
Administração da Inovação e Mudança2
 � O Congresso alterou a legislação trabalhista e, por consequência, os 
contratos de trabalho;
 � O produto adquirido de determinada empresa não tem qualidade e 
afetou a saúde do consumidor;
 � A Câmara Municipal aprovou um projeto que obriga a empresa a recolher 
lixo até do aterro sanitário;
 � O sindicato convocou uma paralisação dos funcionários por aumento 
de benefícios;
 � Um funcionário se acidentou no trabalho, porque o piso estava molhado 
e escorregadio.
A lista de exemplos é interminável, mas a ideia é mostrar que o ambiente 
interno e externo é alterado com muita facilidade, é mutável e dinâmico e 
afeta o dia a dia das empresas, obrigando-as a mudar. Chiavenato (2009, 
p. 423), quando se refere ao conceito de mudança organizacional, diz: “O 
mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em explo-
siva progressão. As mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, 
políticas, etc., influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações, 
sejam elas industriais, de serviços, organizações públicas, hospitais, bancos, 
universidades, etc.”. Claro que existem forças que criam as necessidades de 
mudanças no meio interno e externo das organizações. No meio interno, 
basicamente as forças estão envolvidas com a relação das pessoas, e um bom 
clima organizacional ajuda o processo. Já no meio externo, outras variáveis que 
fogem ao controle dos gestores interagem e, muitas vezes, o líder gerencial fica 
impotente diante da situação. Chiavenato (2009) classifica essas forças como 
exógenas e endógenas na organização, proporcionando mudanças estruturais, 
tecnológicas, culturais, em produtos/serviços, e exemplifica:
 � Forças endógenas: são as que criam necessidades internas de mudança 
estrutural e comportamental;
 � Forças exógenas: provêm do ambiente externo ao das empresas, 
oriundas das novas tecnologias, da legislação existente, dos valores 
da sociedade, das limitações do ambiente, etc.
Na análise do processo de mudanças, percebe-se que elas não ocorrem 
isoladamente, e sim uma afetando as demais e forçando a adaptação interna 
das pessoas e do ambiente no sistema social. Chiavenato (2009), ao citar os 
cientistas sociais Maslow e Herzberg, salienta que se a organização for capaz 
de satisfazer as exigências dos indivíduos, estes poderão crescer, se expandir 
3Administração da Inovação e Mudança
e encontrar a autorrealização nela. Os indivíduos têm vocação para a produti-
vidade, e se o ambiente organizacional proporcionar condições, eles a mantém 
ativa por mais tempo, sempre com desejo de crescimento e evolução. Neste 
tipo de ambiente, esses indivíduos reúnem melhores condições de aprimorar 
o processo criativo e de aplicar práticas inovadoras na organização.
Algumas empresas adotam uma área específica para a criatividade e ino-
vação nos seus organogramas para facilitar a dinâmica do processo criativo. 
Mas a maioria delas deixa as pessoas livres dentro das equipes de trabalho. 
E como se dá o processo criativo? Como é que ele acontece com as pessoas? 
Quanto mais intenso for o processo de mudanças, mais a criatividade aflora 
e, como consequência, ocorre a inovação. Esta é uma reflexão oportuna, pois 
a criatividade não tem tempo e nem lugar. Ela brota de um “insight”, de um 
“click”, de um “lampejo”, e não de um processo completamente ordenado de 
ideias. Após o surgimento da ideia é possível entender a dinâmica do processo 
criativo, como propõe Silva Filho (2005) na Figura 1.
Figura 1. Dinâmica do processo criativo.
Fonte: Adaptada de Silva Filho (2005).
Análise Síntese
Mapeamento
Administração da Inovação e Mudança4
A Figura 1 indica que o processo criativo envolve três habilidades: a 
análise, a síntese e o mapeamento, que devem ser usadas simultaneamente. 
A análise é a capacidade de pensar e avaliar de maneira crítica para que as 
ideias tenham convergência. A síntese representa a habilidade do indivíduo 
de conceber novas ideias, por meio de raciocínio aberto e ilimitado, com 
capacidade imaginativa. Já o mapeamento representa a habilidade que o 
indivíduo tem de mapear uma situação abstrata e torná-la concreta. Mas não 
só isso. O indivíduo precisa saber vender essa abstração, comunicar e conven-
cer os outros de que ela pode ser concretizada. As organizações dependem 
muito do processo criativo, das pessoas que contratam para os seus quadros, 
pois elas não buscam mais um simples executor de tarefas, já que, na área 
industrial, por exemplo, a robótica faz isso muito bem e com erros mínimos. 
Nas áreas administrativas, como a financeira, contábeis, comercial e de RH 
das empresas, a utilização de modernos softwares de informatização das 
atividades reduziu muito a presença humana nos processos e também trouxe 
ganhos de velocidade de execução (tempo), recursos financeiros (dinheiro) e 
também de materiais (papel). Criatividade e inovação, portanto, são a “bola 
da vez” nas esferas empresariais, portanto, uma grande oportunidade para 
pessoas frente às crises (RECH, 2016).
Então, o grande desafio dos gestores organizacionais é o de proporcio-
nar um ambiente propício à criatividade das pessoas no trabalho e evitar 
as zonas de conforto, que são periogosas ao processo criativo, trazendo 
desafios novos, com metas arrojadas que exijam mais capacidade cognitiva 
dos funcionários na sua obtenção. A partir desse ambiente é que sugem 
as novas formulações estratégicas em benefício do produto elaborado ou 
do serviço prestado. Assim, no que se refere à criatividade e à inovação, 
o papel dos gestores tem importância cada vez mais destacada no meio 
organizacional.
5Administração da Inovação e Mudança
Figura 2. Modelo clássico de estruturação linear.
Diretor/
Presidente
Departamento
Operacional
Departamento
Comercial
Departamento
Administrativo/
Financeiro
Departamento
de Recursos
Humanos
Gerência de
Recrutamento,
seleção, Cargos,
Salários e Benefícios
Gerência 
Administrativa e
Controle de
Qualidade
Gerência
de Mercado
Gerência
de Engenharia
Gerência
de Vendas
Gerência
Financeira
Gerência de 
Treinamento e
Desenvolvimento e
Avaliação de
Desempenho
Gerência 
de Projeto
O segredo da criatividade se encontra na nossa capacidade de inquietação e no 
inconformismo com o “estado de coisas” no mundo organizacional. Ao adotarmos 
uma postura mais crítica no nosso dia a dia de trabalho, a nossa mente se abre aos 
insights e aos clicks de ideias, passando a exercer maior capacidade de inovar e de 
surpreender as pessoas. E uma mente aberta tem um alcance maior. Mantenha sempre 
lápis e papel no bolso para anotar os pensamentos criativos. Não confie na memória, 
pois as boas ideias, às vezes, não retornam. 
Administração da Inovação e Mudança6
Assista ao workshop de criatividade e inovação, com Denilson Shikako, disponível no 
link a seguir.
https://goo.gl/KB1pFZ
O livro “Gestão de ideias para inovação contínua” (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009) 
traz informações bastante oportunas a respeito dos clicks de ideias. 
Mudanças radicais versus mudanças 
incrementais e suas conexões com a inovação
Sempre que se reflete sobre as mudanças proporcionadas no ambiente orga-
nizacional, deparamo-nos com os processos de inovação, como visto no itemanterior. Todos os bons dirigentes (ao menos aqueles que assim se intitulam) 
pensam em inovar a organização que dirigem e mantêm dentro de si uma 
inquietação para desenvolver algo criativo e que surpreenda seus pares na 
empresa.
Você já parou para pensar no significado de uma mudança incremental 
e de uma mudança radical? Seriam iguais ou apresentariam diferenças? E 
sobre inovação? Será que quando alguém inventa alguma coisa está inovando? 
Inovação seria igual à invenção no processo criativo?
As organizações normalmente são fontes de criatividade, já que são or-
ganismos sociais vivos, portanto constituídas de pessoas. Além disso, as 
organizações agrupam as pessoas nos seus diferentes processos produtivos, 
e dessa interação resultam novas ideias, novos arranjos produtivos, e ganhos 
de recursos que, muitas vezes, resultam em um novo modus operandi da 
empresa. O treinamento tem o poder de modificar comportamentos da força 
de trabalho, pois exerce o papel de preparar as pessoas para os novos desafios 
e, através dele, estas pessoas se desenvolvem na organização. Ao ingressarem 
7Administração da Inovação e Mudança
na faculdade, os estudantes passam a treinar seu modo de pensar e, por esta 
razão, quando se formam, saem diferentes de quando entraram.
Os autores Coral, Ogliari e Abreu (2008, p. 2) fazem um grande exercício 
em torno da importância da inovação nas empresas. No dicionário Aurélio, 
inovação significa o “ato ou efeito de inovar”. “Já o termo inovar significa 
tornar novo, renovar, introduzir uma novidade” (FERREIRA, 1999, p. 1109). 
Entretanto, a introdução de uma novidade em um mercado não caracteriza 
uma inovação. É preciso que tal inovação seja percebida e aceita pelos clientes, 
diferentemente da invenção que não necessariamente precisa ser aceita. As 
pessoas podem inventar algo que ninguém aceite e com isso não estão inovando 
absolutamente nada (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2008).
As inovações nas empresas ocorrem em diversas áreas, podendo ser nos 
produtos, nos processos, no marketing, no financeiro, na contabilidade, no 
RH, no planejamento, em pesquisas e desenvolvimento (P&D), enfim, na 
organização como um todo. É comum ocorrerem mais nos produtos, afinal 
são eles que impactam os clientes. Mas, uma inovação em produto é sempre 
precedida por outras inovações, a exemplo de processos, de planejamento de 
RH, comercial, entre outras. As inovações, de acordo com Coral, Ogliari e 
Abreu (2008), citando estudos de Harvard Business Essentials, podem ser 
classificadas como incrementais ou radicais, a saber:
 � Inovação incremental: é entendida como sendo a melhoria de um produto, 
de um serviço, ou de um processo existente, que teve seu desempenho 
melhorado ou reconfigurado por uma tecnologia. Sua ocorrência é mais 
comum, uma vez que a criatividade parte de algo já estabelecido;
 � Inovação radial: é a diferenciação total de um produto, de um serviço, 
ou de um processo existente, cujos atributos modificaram por completo, 
pelo uso de tecnologias radicalmente novas ou por combinações de 
tecnologias existentes que fazem novos usos.
Normalmente, uma inovação radical traz consigo uma revolução tecnológica 
que suplanta o processo anterior e é precedida de pesquisa científica. Sempre 
que essa inovação é aceita pelos clientes, ela costuma gerar ótimos resultados 
financeiros à empresa. Já as inovações incrementais são mais comuns por serem 
mais seguras, mais fáceis de implementar, pois ficam limitadas ao âmbito interno, 
são mais baratas e costumam não gerar resultados financeiros significativos, 
apenas incrementais. Quando se analisa o panorama da inovação das empresas 
brasileiras, conforme dados da Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica, 
realizado pelo IBGE nos anos de 1998 a 2003, junto a 72 mil empresas (na 
Administração da Inovação e Mudança8
primeira pesquisa), e junto a 84.300 (na segunda), percebe-se que as inovações 
geraram maior impacto no aumento da qualidade e da competitividade dos 
produtos e, em menor escala, proporcionaram aumento de eficiência nos proces-
sos produtivos, com menor impacto ambiental (CORAL; OGLIARI; ABREU, 
2008). Esta relação indica que as empresas brasileiras devem investir na causa 
da inovação, de modo contínuo e sistemático, e não somente quando o produto 
já se encontra desgastado no mercado, com imagem ruim junto aos clientes. O 
trabalho inovador, neste caso, se torna maior. Inovar não é um processo simples, 
pois depende de um ambiente propício, do conhecimento das capacidades da 
organização e de como a organização se instrumentaliza para inovar.
A inovação tem se transformado num tema discutido internamente nas em-
presas. De um lado, as organizações estão sujeitas à entrada de novos produtos 
com muita frequência que podem substituir os seus; de outro, a empresa necessita 
da sua sustentabilidade no mercado e precisa fazer isso através de suas pessoas, 
e o caminho mais curto é a inovação. Conforme Coral, Ogliari e Abreu (2008), 
a inovação brota de impulsionadores, sendo os mais comuns:
a) O desejo de competir além dos produtos “commodities”;
b) A busca da vantagem competitiva sustentável;
c) Aumento da competitividade;
d) A busca de mudanças estratégicas;
e) Procura de novos nichos de mercado;
f) Alteração nas necessidades e no desejo dos consumidores;
g) Geração de oportunidades de crescimento de receitas a longo prazo;
h) Revisão de missão e visão corporativas;
i) Revisão nos processos de gestão;
j) Avanços tecnológicos;
k) Decisão por exportação, dentre outros.
Barreiras para a inovação
As empresas inovadoras são aquelas que comumente implantam novos produtos 
ou novos arranjos produtivos por alterações tecnológicas nos seus processos 
internos e que resultam em melhorias incrementais ou radicais, como visto 
anteriormente. Mesmo diante dos fatores impulsionadores de inovação e das 
práticas inovadoras das empresas, estas enfrentam barreiras, uma vez que as 
atividades de inovação podem ser dificultadas por diversos fatores, como os 
econômicos, os legais, os corporativos ou os culturais. Muitas vezes, as ideias 
9Administração da Inovação e Mudança
inovadoras surgem, mas a empresa não dispõe de recursos financeiros para 
implementá-la, ou a legislação não permite, ou ainda, um dos sócios não aceita 
a inovação, enfim, isto constitui em barreiras à inovação.
De acordo com Coral, Ogliari e Abreu (2008), existem outras barreiras 
que afetam o potencial inovador das empresas, sejam elas de grande ou de 
pequeno porte. Dentre estas variáveis, encontram-se:
 � O poder decisório da empresa: diz respeito à capacidade da tomada 
de decisão, individual ou colegiada.
 � A história e a cultura da empresa: a cultura é uma grande bloqueadora 
de inovação, pois é arraigada ao pensamento da gestão dominante, e 
se esta gestão for temerosa, a inovação não acontece.
 � O ambiente externo: inclui a rede de clientes, fornecedores, governos, 
sindicatos, órgãos reguladores, instituições. Enfim, é todo conjunto de 
forças exógenas que interagem como barreiras à inovação. 
Inovação como prioridade
As inovações acontecem nas empresas independentemente do seu tamanho. 
Uma empresa de pequeno porte pode reunir em torno dela uma grande ca-
pacidade inovadora, ao passo que uma empresa de grande porte pode ter 
uma baixa capacidade de inovação. A razão disso é que a inovação está na 
capacidade criativa das pessoas, cujo processo de criatividade se vincula às 
habilidades de análise, síntese e mapeamento de fenômenos, reais ou abstratos, 
como vimos na Figura 1.
Deste modo, o fato de uma empresa ser grande não necessariamente a 
transforma em vantagem em termos de inovação. O tamanho da empresa não 
influencia, e sim os profissionais competentes, a infraestrutura e o ferramental 
para apoiar o processo decisório, de modo rápido. Se, por um lado, a empresa 
grande tem melhores condições de oferecer produtos diferenciados em nichos 
de mercados, por outro, a empresa pequena pode tirar proveito da capacidade 
de oferecerprodutos e serviços mais personalizados em termos de inovação e 
com atendimento de modo mais personalizado aos seus clientes. 
Administração da Inovação e Mudança10
Por fim, as empresas que colocam a inovação no centro de suas discussões 
acabam por criar o hábito de trabalhar com indicadores de inovação, que 
oferecem facilidades aos gestores organizacionais em qualquer área de gestão. 
Com a inovação não é diferente, uma vez que esses indicadores sinalizam um 
“norte” e estabelecem uma referência para ser seguida. 
Para ser considerado inovador, o resultado de um processo necessariamente tem de 
ser útil à sociedade; caso contrário, não é inovação. Do mesmo modo, as invenções 
só serão consideradas inovações se forem aplicadas à sociedade. Você já deve ter 
escutado uma série de histórias de invenções que não serviram para nada e que não 
levaram ninguém a lugar algum! Recomenda-se a leitura do capítulo 5 – Programa 
de Inovação e criatividade – Click, do livro “Gestão de ideias para inovação contínua” 
(BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). E também o capítulo 5 – A inovação como 
processo de gestão, do livro “Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria 
para a prática” (PROENÇA et al., 2015).
A escolha de um arranjo de estrutura 
organizacional
Organizar a estrutura para uma empresa significa atuar no seu tamanho, na 
sua tecnologia, no seu ambiente e também nas suas estratégias e metas. Uma 
pequena empresa certamente terá uma estrutura bastante diferente do porte de 
uma média ou grande. Independentemente do tamanho, de acordo com Daft 
(1999), a estrutura engloba aspectos como o número de departamentos da 
organização, a esfera de controle e até que ponto a organização é formalizada 
ou centralizada. Neste objetivo, serão elencadas as principais ideias envolvidas 
na montagem de estruturas, bem como a forma que elas se apresentam em 
organogramas.
Apenas para ilustrar, vários organismos de fomento ao desenvolvimento 
econômico no Brasil como SEBRAE, BNB, BNDS, Simples Nacional, dentre 
outros, fornecem classificações às empresas de acordo com determinados 
parâmetros. O Quadro 1 traz um resumo destas classificações.
11Administração da Inovação e Mudança
Fonte: Adaptado de OOBJ (2016).
Porte da 
organização
Faturamento 
bruto anual (R$)
Número de 
funcionários
Observações
Microempreendedor 
individual
Até 60.000,00 1 Pessoa física que 
se torna jurídica.
Microempresa De 60.001,00 
a 360.000,00
Até 19 Existem 
classificações que 
separam indústria 
de comércio e 
de serviços.
Pequena empresa De 360.001,00 a 
16.000.000,00
De 20 a 99 Existem 
classificações que 
separam indústria 
de comércio e 
de serviços.
Média empresa De 16.000.001,00 
a 90.000.001,00
De 100 a 499 Existem 
classificações que 
separam indústria 
de comércio e 
de serviços.
Grande empresa Acima de 
90.000.001,00
Acima de 500 Existem 
classificações que 
separam indústria 
de comércio e 
de serviços.
Quadro 1. Classificação do porte das empresas.
Então, o tamanho de uma organização interfere diretamente na sua estrutura 
e o tipo do arranjo dar-se-á por semelhanças nas tarefas ou atividades. Uma 
pequena empresa poderá controlar o seu faturamento por meio da contabi-
lidade, mas uma grande empresa provavelmente montará um departamento 
financeiro, dotado de pessoas capacitadas para melhor controlar as finanças.
Daft (1999) envolve seis fundamentos no processo de elaboração estrutural, 
a saber:
Administração da Inovação e Mudança12
1. A perspectiva do processamento da informação sobre a estrutura, 
envolvendo as ligações verticais e horizontais de informações;
2. As alternativas de projeto de organizações, sendo necessário que se 
definam as atividades de trabalho, os relacionamentos de subordinação 
e as opções de agrupamento departamental;
3. Os projetos funcionais, divisionais e geográficos, que resultarão dire-
tamente na estrutura funcional, com ligações horizontais, na estrutura 
divisional e na estrutura geográfica;
4. A estrutura híbrida, de acordo com a diversidade de produtos e/ou 
localização e centralização;
5. A estrutura matricial (Figura 2), que estabelece as funções da matriz 
para o exercício de uma dupla autoridade;
6. Os sintomas de deficiência estrutural, cuja avaliação sinaliza resultados 
pouco positivos da estrutura.
Na descrição destes seis fundamentos para o entendimento do processo de 
montagem dos arranjos estruturais produtivos, um exemplo de cada um será 
apresentado em forma de figuras para facilitar a compreensão do conteúdo.
O primeiro fundamento da estrutura diz respeito à perspectiva do pro-
cessamento das informações e, para tanto, é necessário que se estabeleçam 
as ligações verticais e horizontais de informações. 
As ligações verticais de informações são aquelas que coordenam as ati-
vidades entre diferentes níveis, dos mais elevados no organograma aos mais 
baixos. Normalmente, os dirigentes que ocupam as posições mais elevadas 
definem as metas para que os funcionários dos níveis inferiores as executem. 
O organograma é divulgado nos veículos de comunicação da empresa para o 
conhecimento dos funcionários, de modo que as referências hierárquicas, as 
normas e os procedimentos sejam seguidos e as formalidades sejam cumpridas 
de acordo com os seguintes dispositivos verticais:
a) Referência hierárquica: representa a cadeia de comando da organização 
sinalizada por linhas verticais no organograma que funcionam como 
canais de comunicação.
b) Normas e planos: a norma garante a padronização das informações para 
a coordenação dos funcionários sem a necessidade de comunicação de 
cada tarefa, ao passo que os planos fornecem informações permanentes 
aos empregados, a exemplo de orçamento, cargos e salários, treinamento 
e desenvolvimento, entre outros.
13Administração da Inovação e Mudança
c) Posições hierárquicas: representam os níveis existentes na estrutura. 
Esses níveis podem ser acrescidos ou diminuídos a depender do grau 
de complexidade das tarefas na organização.
d) Sistemas de informações verticais: reúnem as informações em al-
gum tipo de documento (relatório, periódico, boletim, etc.) e tornam a 
comunicação eficiente aos empregados.
Já as ligações horizontais de informações são utilizadas para superar 
as barreiras departamentais e costumam produzir efeitos os mais variados 
possíveis, desde o apoio na coordenação da produção até os desentendimentos 
pessoais e conversas paralelas na organização. Os principais dispositivos de 
ligações horizontais são:
a) Sistemas de Informação, normalmente computadorizados e utilizados 
por gerentes, controladores ou funcionários que trocam informações 
de rotina sobre atividades, decisões, problemas, etc.
b) Contato direto, estabelecido entre gerentes e empregados de um modo 
geral que estejam envolvidos na solução dos problemas corriqueiros 
na organização.
c) Força-tarefa, estabelecida sempre que as ligações envolverem mais de 
uma área (departamentos) com interesse direto na solução de determi-
nado problema. A força-tarefa envolve o agrupamento temporário de 
pessoas representantes dos departamentos envolvidos.
d) Integrador, criado com o objetivo de coordenação, a exemplo de um 
gerente de projeto, produto, serviço, marca, com responsabilidade de 
coordenar as atividades de diferentes departamentos.
O segundo fundamento envolve as alternativas de projeto de organização 
no que diz respeito às atividades de trabalho, a subordinação e os agrupamentos 
propriamente ditos (departamentos), conforme exposto a seguir:
a) Definição das atividades de trabalho. Sempre que se cria um departa-
mento, este deve executar tarefas que foram consideradas importantes 
estrategicamente à organização. Essas tarefas são elencadas em do-
cumento específico que servirá de guia (norteador) ao departamento.
b) Subordinação, constituída pelos relacionamentos dentro da cadeia de 
comando e são sempre representados no organograma pelas linhas 
verticais.
Administração da Inovação e Mudança14
c)Agrupamento departamental, composto pelos agrupamentos funcionais, 
divisionais e geográficos e também os agrupamentos multifocalizados 
sempre que envolverem estruturas matriciais. O agrupamento funcional 
diz respeito às tarefas similares que exigem conhecimentos e habilidades 
semelhantes e podem requerer um ou mais funcionários para executá-las. 
O agrupamento divisional se volta aos tipos de produtos fabricados que 
são divididos em produto 1, 2, 3, …, n. O agrupamento geográfico se 
refere à região de presença da empresa, ao passo que o agrupamento 
multifocalizado engloba mais de uma alternativa de agrupamento si-
multaneamente tipo a estrutura matricial que será vista adiante.
O terceiro fundamento da estruturação se volta para os projetos funcio-
nais, divisionais e geográficos, que constitui a abordagem mais conhecida 
no processo de desenvolvimento de estruturas. Quando se fala em estrutura 
funcional significa dizer que as atividades ali reunidas são por função, como 
por exemplo: todos os contadores da empresa atuam dentro do departamento de 
contabilidade, que é dirigido por um contador sênior. E dentro desta estrutura 
haverá ligações verticais e horizontais como visto anteriormente. 
A estrutura divisional se organiza em torno de produtos, serviços, grandes 
projetos e programas ou até mesmo por grupos de produtos. Este tipo de estru-
tura costuma obter uma melhor coordenação entre departamentos funcionais, 
uma vez que se encontra bem focada nas atividades daquele determinado 
produto, projeto ou programa.
A estrutura geográfica, como o próprio nome já diz, organiza-se por de-
terminadas regiões de um país ou até mesmo em nível mundial, com a queda 
das barreiras comerciais e acordos bilaterais entre países que a globalização 
trouxe para dentro das organizações, expandindo a atuação das empresas.
O quarto fundamento dos arranjos estruturais diz respeito à estrutura 
híbrida. Entende-se por estrutura híbrida aquela que combina características da 
estrutura funcional ou divisional, de modo multifocalizado, ou seja, priorizando 
produtos, serviços, funções ou até mesmo a geografia, simultaneamente. Adotar 
estruturas híbridas tem sido uma tendência praticada por várias empresas. 
Entretanto, antes da decisão, recomenda-se uma análise dos pontos fortes e 
fracos. Essas estruturas são recomendadas para grandes empresas, quando o 
ambiente é incerto, produzindo produtos de inovação e com foco na eficácia 
externa. A coordenação é mais bem praticada devido ao alinhamento entre 
as divisões de produtos e estabelecimento de metas. Estes são pontos fortes 
da estrutura híbrida. Entretanto, a sobrecarga administrativa proporcionada 
pela centralização de decisões pode retirar a capacidade de reação rápida das 
15Administração da Inovação e Mudança
divisões de produtos, serviços ou funções frente ao processo constante de 
mudanças, sendo este o principal ponto fraco da estrutura híbrida (Figura 3).
Figura 3. Modelo híbrido de estruturação empresarial (matricial).
Fonte: Adaptada de Heflo (2016?).
O quinto fundamento estrutural traz uma novidade em termos de arranjos 
organizacionais produtivos, a estrutura matricial, que é uma poderosa fer-
ramenta de ligações horizontais, integrando simultaneamente as divisões de 
produtos das estruturas funcionais (horizontais e verticais) com a gestão dos 
produtos propriamente ditos, e opera quando ocorrem as seguintes condições:
a) Pressão por recursos: Ocorre em empresas de porte médio que não 
têm, por exemplo, engenheiros em número suficiente para alocá-los 
num único projeto e necessita compartilhar o conhecimento desses 
engenheiros noutro projeto. Então, ora eles atendem a um projeto, ora 
a outro.
b) Pressão ambiental: Quando se necessita de equilíbrio entre as estru-
turas funcionais e de produtos, sendo necessária a dupla autoridade 
para a manutenção do “status quo” estrutural.
Administração da Inovação e Mudança16
c) Mudanças no ambiente externo: Quando existem as incertezas que 
geram complexidade e exigem alto grau de coordenação e processamento 
de informações nas direções horizontais e verticais.
Com a adoção das matrizes, invariavelmente, um empregado responderá a 
dois chefes e isso, muitas vezes, traz problemas devido ao estresse, pois ora o 
subordinado atende as demandas do projeto “x”, coordenado pelo gerente “A”, 
ora atende as demandas do projeto “y”, coordenado pelo gerente “B”. Em que 
pese a possibilidade dos problemas da duplicidade de comando, a estrutura 
matricial é altamente racionalizadora, pois otimiza a utilização dos recursos 
próprios e evita a contratação de recursos desnecessários à organização, 
principalmente com pessoal.
O sexto e último fundamento dos estudos da montagem dos arranjos 
estruturais, na visão de Daft (1999), volta-se para o fato de que as estruturas 
precisam ser revistas constantemente para análise de suas deficiências e, para 
tanto, os sintomas devem ser percebidos pelos gestores, a exemplo de: 
a) As decisões tomadas têm qualidade ou são adiadas? Isso se refere ao 
fato de que os gestores podem estar com muitas demandas, tendo que 
priorizá-las, e se não tiverem como delegar autoridade a terceiros, 
podem decidir mal ou decidir tardiamente.
b) O ambiente muda e a organização não acompanha o processo da mu-
dança. Muitas vezes a empresa não revisa sua estrutura e a necessidade 
dos clientes é diferente do que ela tem nos seus arranjos. Então os 
departamentos fazem coisas que não são mais importantes ao mercado 
e os gestores desta empresa não conseguem perceber e identificar as 
mudanças.
c) Existência de conflitos. É comum, principalmente dentro de grandes 
organizações, a existência de conflitos departamentais que disputam 
prestígio, reconhecimento e visibilidade para a organização em termos 
de batimento de metas e importância existencial.
d) Conforme verificado acima, os arranjos produtivos para a adoção de 
uma estrutura organizacional se voltam basicamente para os seguintes 
pontos:
 ■ para o mercado, com base no foco da empresa (produtos ou serviços) 
a serem ofertados aos clientes;
 ■ para o número de clientes atendidos (tamanho do mercado);
 ■ para o tamanho ou porte da empresa (se micro, pequena, média ou 
grande porte);
17Administração da Inovação e Mudança
 ■ para os projetos e programas que pretende lançar no mercado;
 ■ para a região de atuação que atende (norte, sul, leste).
e) Seja qual for a maneira de organização, as empresas, de um modo geral, 
buscam a racionalização em suas estruturas organizacionais e, neste 
sentido, a estrutura matricial tem dado grandes contribuições para a 
efetividade de comando das empresas, com economia de recursos.
Seja qual for a maneira de organização, as empresas, de um modo geral, 
buscam a racionalização em suas estruturas organizacionais e, neste sentido, 
a estrutura matricial tem dado grandes contribuições para a efetividade de 
comando com economia de recursos. Além disso, a estrutura orgânica, diante 
das novas tendências de gestão organizacional, face às quedas de barreiras em 
que grandes organizações se tornam mundiais (multinacionais), ao uso intensivo 
das TICs – Tecnologias da Informação e Comunicação, seus organogramas 
tendem a ser orgânicos. As empresas consideradas modernas e inovadoras 
têm adotado essa forma de arranjo estrutural.
Denilson Shkako - Fábrica de Criatividade
https://goo.gl/KB1pFZ
Incremental Model Build Model – Construção de ciclos criativos
https://goo.gl/KhAcFr
Informação e Conhecimento (Tipos de Inovação – Incremental e Radical)
https://goo.gl/QQCvA6
Links
Administração da Inovação e Mudança18
Quando se atua numa grande empresa, que concorre em larga escala no mercado, 
inclusive em nível internacional, e com muitos funcionários, é bastante comum as 
disputas internas por recursos, posições, prestígio, facilidades, jogo de vaidades, 
principalmente da média gerência junto à alta gestão.
De 1989 até 1997, eu fui Diretor Regional dos Correios, no Estado do Mato Grossodo 
Sul, e contava com 14 gerentes que se reportavam técnica e administrativamente a 
mim (operações, RH, financeiro, comercial, administrativo, transportes, planejamento, 
auditoria, inspetoria, jurídico e quatro gerentes de regiões no interior do Estado). E o 
comportamento dos gerentes não foi diferente. Eu passei a perceber que havia disputas 
internas por espaços, jogos de interesses, vaidades e observações sobre a área de 
atuação do outro, que nem sempre eram para o lado sadio das atividades. Como eu 
tinha contato diário com a equipe, a situação se tornava cada vez mais clara. Havia 
uma posição na estrutura organizacional que era objeto de desejo de todos (Diretor 
Adjunto), e eu identificava isso, pois o processo de escolha cabia a mim quando da 
abertura da vaga, e a maioria pensava que quem exercesse maior influência seria o 
escolhido. Com o problema crescendo, eu precisava de uma solução criativa e inovadora 
que pudesse surpreender a todos ao mesmo tempo. 
Há um ditado popular que diz: “A vida do vizinho é sempre melhor do que a nossa”. E, 
de fato, é comum pensarmos que o outro está sempre melhor do que nós. Pensamos 
isso, mas não vivemos os problemas do “vizinho”, e esse era o equívoco presente na 
minha equipe. Quando a operação precisava repor urgente a vaga de um carteiro, 
por exemplo, e o gerente de RH tinha determinados procedimentos a adotar para a 
contratação, o gerente operacional o criticava, insinuando que “a vida de RH era mansa 
e que um dia esse pessoal teria de conhecer os problemas da operação”. Isso também 
ocorria entre o comercial e o financeiro, o jurídico e a auditoria, o planejamento e a 
inspeção, o administrativo e os transportes, entre outros. Enfim, eu precisava intervir 
para manter a equipe coesa e com produtividade elevada.
Em um belo dia de abril de 1994, eu tive um insight. Pensei que, se um achava a vida 
do outro melhor, por que não inverter as suas posições por um mês de trabalho? Fiz 
a emissão das respectivas portarias para que todos assumissem as responsabilidades 
de fato pela gestão de uma área que não conheciam, procurando colocar os mais 
críticos na gerência que mais criticavam.
O resultado desta experiência foi um dos melhores que alcancei durante meus 
34 anos de gestão. Todos os gerentes fizeram um processo de profunda reflexão 
profissional durante um mês de trabalho numa área que pouco conheciam e, além 
disso, também por um mês, passaram a ver a sua gerência “pelo lado de fora da janela”, 
como alguns colocaram no feedback. As críticas cessaram, a coesão aumentou, o 
respeito profissional se elevou, e todos, sem exceção, tornaram-se pessoas mais dóceis 
e agradáveis no trato profissional.
Esta experiência foi bastante ousada porque foi realizada nos Correios, que é uma 
empresa pública, e se algo desse errado, evidente que eu teria de assumir as conse-
quências. Ela foi apresentada numa reunião nacional interna no Rio de Janeiro como 
19Administração da Inovação e Mudança
benchmarking aos gestores de outros Estados da federação pelos resultados alcançados 
de uma ideia criativa e inovadora que envolveu todos os cargos gerenciais de uma 
estrutura funcional no organograma de uma unidade regional.
Fonte: Prof. Alceu Roque Rech (2017).
BARBIERI, J. C.; ALVARES, A. C. T.; CAJAZEIRA, J. E. R. Gestão de ideias para a inovação 
contínua. Porto Alegre: Artmed, 2009.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. São 
Paulo: Elsevier, 2009.
CORAL, E.; OGLIARI, A. ABREU, A. F. Gestão integrada da inovação: estratégia, organização 
e desenvolvimento de produtos. São Paulo: Atlas, 2008.
DAFT, R. Teoria e projetos das organizações. São Paulo: LTC, 1999.
FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio eletrônico. Rio de Janeiro: Nova Fronteira,1999.
HEFLO. Site. [S.l.]: Heflo, 2016. Disponível em: <https://www.heflo.com/pt-br/rh/>. 
Acesso em: 13 dez. 2017.
OOBJ. Qual a classificação dos Beneficiários de acordo com Porte de Empresa? 
[S.l.]: OOBJ, 2016. Disponível em: <https://www.oobj.com.br/bc/article/qual-a-
-classifica%C3%A7%C3%A3o-dos-benefici%C3%A1rios-de-acordo-com-porte-de-
-empresa-387.html>. Acesso em: 04 set. 2017.
PRATES, W. R. Principais tipos de estruturas organizacionais. AdminConcursos, 16 jul. 
2014. Disponível em: <http://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas-
-organizacionais.html>. Acesso em: 13 dez. 2017.
PROENÇA, A; et al. (Org.). Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria para 
a prática. Porto Alegre: Bookman, 2015.
RECH, A. R. Material da disciplina gestão do capital humano. Porto Alegre: GSL-Gestão 
Empresarial, 2016.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Site. [S.l.]: SEBRAE, 
[2017]. Disponível em: <http://www.sebraemercados.com.br/>. Acesso em: 13 dez. 
2017.
SILVA FILHO, A. M. da. O valor da criatividade no ambiente corporativo. Revista Espaço 
Acadêmico, ano 5, n. 52, set. 2005.
Administração da Inovação e Mudança20
DICA DO PROFESSOR
Você sabe como acontece a inovação? Para inovar, as ideias precisam sair do papel e passar pelo 
ciclo de inovação. No vídeo a seguir você verá que a inovação inicia com as ideias, passa pela cr
iatividade, estratégia, inovação, até chegar à mudança. Para isso, é importante ter sempre caneta 
e papel para anotar as ideias e colocá-las em práticas. 
 
Vamos ao vídeo:
Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.
EXERCÍCIOS
1) As mudanças organizacionais são constantes, rápidas e ocorrem pela atuação de um c
onjunto de forças que acabam por obrigar as empresas a alterar procedimentos para 
a manutenção no seu mercado de atuação. Essas forças, conforme Chiavenato (2009), 
são conhecidas como endógenas e exógenas. 
Assinale a alternativa correta sobre as diferenças entre as forças endógenas e exógena
s. 
A) 
As forças endógenas provêm da interação das pessoas no ambiente interno e podem provo
car mudanças nas organizações, ao passo que forças exógenas são todas aquelas que provê
m do meio externo e podem, de igual modo, provocar mudanças organizacionais.
B) 
As forças endógenas provêm das concorrências no ambiente externo e podem provocar mu
danças nas organizações, ao passo que forças exógenas são todas aquelas que resultam da i
nteração das pessoas e podem provocar mudanças organizacionais.
As forças endógenas são aquelas resultantes das alterações da política governamental que i
C) 
nterfere nas ações da empresa, ao passo que as forças exógenas são as que provêm do meio 
externo e, de igual modo, provocam mudanças organizacionais.
D) 
As forças endógenas provêm da interação das pessoas no ambiente interno e podem provo
car mudanças nas organizações, ao passo que forças exógenas provêm da vontade própria 
da diretoria em promover mudanças organizacionais que afetam a empresa.
E) 
As forças endógenas resultam da interação das pessoas no ambiente interno, mas não pode
m provocar mudanças. Já as forças exógenas são obtidas no meio interno e não podem pro
vocar mudanças organizacionais.
2) As inovações nas empresas ocorrem em diversas áreas, podendo ser nos produtos, nos 
processos, no Marketing, no financeiro, na contabilidade, nos recursos humanos, no p
lanejamento de pesquisas e desenvolvimento, enfim, na organização como um todo. É 
comum as inovações ocorrerem mais nos produtos, afinal são eles que impactam diret
amente os clientes. Conforme os estudos realizados, as inovações podem ser classifica
das como incrementais ou radicais. Qual a diferença entre uma inovação incremental 
e uma inovação radical? Assinale a alternativa correta. 
A) 
A inovação incremental está voltada a uma mudança por completo dos atributos do produt
o, ao passo que a radical melhora significativamente as caracterísitcas do produto. 
B) 
A inovação incremental está voltada para uma melhoria que mantém as caracterísitcas do p
roduto, ao passo que a radical modifica por completo os atributos ou altera o produto.
C) 
Uma inovação radical deve,necessariamente, resultar na invenção de um produto novo, ao 
passo que a incremental proporciona melhorias aos produtos existentes.
D) 
Uma inovação incremental deve, necessariamente, resultar na invenção de um produto nov
o, ao passo que a radical proporciona sofisticação aos produtos existentes.
E) 
A inovação incremental altera por completo o produto, enquanto a inovação radical apenas 
melhora as suas características.
O processo de mudanças organizacionais está sujeito a forças internas e externas que 
interagem com as empresas e acabam alterando, de alguma maneira, o modus operan
di dessas empresas. As mudanças estruturais da organização estão mais fortemente vi
nculadas às forças internas necessárias às adaptações rápidas em processos de produ
3) 
ção dos produtos ou serviços, por incremento de demandas dos clientes ou da tecnolo
gia. O que são mudanças estruturais na organização? Assinale a alternativa correta.
A) 
Mudanças estruturais são aquelas onde as empresas alteram o seu portfólio de produtos e s
erviços de acordo com a necessidade dos clientes.
B) 
Mudanças estruturais são aquelas que ocorrem pela substituição de máquinas, equipament
os, instalações, processos industriais e que necessitam de novas tecnologias para a sua func
ionalidade.
C) 
Mudanças estruturais são aquelas que ocorrem no organograma da empresa por necessidad
e de ampliação pela criação de novas estruturas funcionais, ou pela necessidade de extinçã
o ou fusão de estruturas, visando reduzir o organograma e a economia de custos.
D) 
Mudanças estruturais são aquelas que ocorrem sempre que as pessoas evoluem na direção 
de mudar seus comportamentos e atitudes para melhor, em função de suas aspirações e nec
essidades.
E) 
As mudanças estruturais normalmente provêm de mudanças externas à empresa, visando à 
organização.
4) A criatividade e a inovação na empresa precisa ser feita por meio de suas pessoas, poi
s são práticas utilizadas para a sustentabilidade da empresa no mercado, sendo a inov
ação o caminho mais curto. Conforme Coral, Ogliari e Abreu (2008), a inovação brot
a dos fatores impulsionadores. Dentre esses impulsionadores, três deles estão reunido
s em uma das alternativas abaixo. Assinale a alternativa correta.
A) 
Aumento da competitividade, estruturas verticalizadas e práticas de outplacement.
B) 
Desejo de competir além dos produtos commodities, estruturas verticalizadas e práticas de 
outplacement.
C) 
Vantagem competitiva sustentável, estrutura verticalizada e práticas de outplacement.
D) 
Desejo de competir além dos produtos commodities, aumento da competitividade e vantag
em competitiva sustentável.
E) 
Vantagem competitiva sustentável, desejo de competir além dos produtos commodities e id
eias inovadoras.
5) As estruturas empresariais têm sua origem na administração clássica, com o estabelecimen
to das linhas de comando e de autoridade definindo a hierarquia empresarial, conforme o c
onhecido e comum modelo de estrutura funcional, ainda hoje presente nas empresas. Entre
tanto, o processo de mudanças foi evoluindo para modelos mais racionalizadores e capazes 
de otimizar recursos produtivos como meio de redução de custos operacionais. Dentre as al
ternativas abaixo, uma delas contém os arranjos que compartilham recursos entre dois ou 
mais projetos simultaneamente na organização. Assinale a alternativa correta.
A) 
Estrutura geográfica.
B) 
Estrutura divisional.
C) 
Estrutura linha-staff.
D) 
Estrutura linear.
E) 
Estrutura matricial.
NA PRÁTICA
As organizações se constituem em verdadeiras fontes de criatividade e de inovação. Elas abriga
m pessoas que convivem diariamente e realizam atividades dentro de arranjos produtivos interno
s para que o produto ou o serviço seja apresentado ao cliente no tempo desejado.
Quando se atua em uma grande empresa, que concorre em larga escala no mercado, inclusive e
m nível internacional e com muitos funcionários, é bastante comum as disputas internas por recu
rsos, posições, prestígios, facilidades, jogos de vaidades, etc.
O caso que você verá a seguir aconteceu nos Correios e Telégrafos da cidade de Campo Grande, 
Mato Grosso do Sul, e envolveu criatividade e inovação na sua solução
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SAIBA +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professo
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Que tal saber mais sobre a inovação como processo de gestão? Para isso, faça a leitura do l
ivro Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria para a prática.
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Com a obra Gestão de ideias para inovação contínua, você terá uma abordagem muito opo
rtuna sobre inovação e criatividade nas empresas. Boa leitura!
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