PLANEJAMENTO-EMPRESARIAL-4

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ESPÍRITO SANTO 
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – FAVENI 
 
 
SUMÁRIO 
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ...................................................................... 3 
1.1 Quais os tipos de planejamento? ......................................................... 5 
1.2 Orientações para Mudanças ................................................................ 6 
1.3 Os Paradigmas ..................................................................................... 7 
1.4 O exemplo de Henry Ford .................................................................... 8 
1.5 Desenhar Cenários .............................................................................. 9 
2 A EMPRESA COMO SISTEMA ................................................................ 11 
2.1 A Dinâmica de um sistema ................................................................. 12 
2.2 O ambiente de negócios ..................................................................... 13 
3 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO ....................................................................... 14 
3.1 Alguns casos de definição do negócio ............................................... 15 
3.2 A Visão ............................................................................................... 16 
3.3 A Missão ............................................................................................. 17 
3.4 Políticas e Valores .............................................................................. 18 
3.5 Delimitação do Negócio...................................................................... 20 
3.6 Objetivos e plano de ação .................................................................. 22 
3.7 Competência Distintiva ....................................................................... 24 
3.8 Foco ................................................................................................... 25 
3.9 Exemplos de como Expandir o Business Core ................................... 27 
3.10 Posicionamento ............................................................................... 29 
4 DIMENSÕES PARA DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ..................................... 30 
4.1 Dimensão produto/mercado ............................................................... 30 
4.2 Dimensão geográfica.......................................................................... 30 
4.3 Dimensão Vertical .............................................................................. 31 
 
4.4 Análise do Ambiente Externo ............................................................. 32 
4.5 Variáveis Macro Ambientais: .............................................................. 32 
4.6 Relacionamentos ................................................................................ 33 
4.7 Cenários ............................................................................................. 34 
4.8 Ambiente Competitivo ........................................................................ 36 
4.9 Fatores de Atratividade do Mercado .................................................. 36 
4.10 As 5 Forças Competitivas de Porter ................................................ 37 
4.11 Nível de rivalidade ........................................................................... 37 
4.11.1 Ameaça de Novos Entrantes ............................................................ 38 
4.11.2 Ameaça de Substitutos .................................................................. 39 
4.11.3 Poder de Compra do Cliente .......................................................... 39 
4.11.4 Poder de Negociação do Fornecedor ............................................ 39 
4.12 Marketing de Guerra ....................................................................... 40 
Princípio de Guerra Defensiva – o líder ............................................... 40 
Princípio de Guerra Ofensiva – o segundo e terceiro ........................ 41 
Princípio de Guerra de Flanqueamento ............................................... 41 
Princípio de Guerrilha ........................................................................... 42 
4.13 Fatores que afetam a competitividade ............................................ 42 
5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ........................................................ 43 
5.1 Diagnóstico do ambiente interno ........................................................ 43 
5.2 Fases do diagnóstico:......................................................................... 44 
5.3 Palavras importantes .......................................................................... 44 
5.4 Gestão de Processos ......................................................................... 47 
5.5 Como enxergar a empresa pelo ângulo dos processos ..................... 49 
5.6 Qualidade Total .................................................................................. 52 
6 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 52 
 
 
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
Planejar significa projetar, traçar metas ou objetivos que sejam claros, que 
possam ser alcançados e que sejam mensuráveis, mas, porque o planejamento 
empresarial será tão valioso para uma empresa? A resposta é bem simples: sem 
traçar um caminho a ser seguido, ficará difícil saber por onde começar e quais serão 
os próximos passar a serem trilhados. 
“Planejamento é uma atividade contemplativa, abstrata, às vezes até 
filosófica, que nem sempre produz resultados mensuráveis a curto prazo ou 
de forma tangível ou visível. O planejamento estratégico requer que todos os 
aspectos do empreendimento sejam considerados e relevantemente 
manipulados com o mesmo grau de importância e dedicação. A empresa tem 
que ser planejada como um conjunto onde marketing, produção, finanças e 
recursos humanos sejam todos importantes e partes desse universo comum” 
– U. W. Rasmussen. 
Segundo Kotler, Planejamento Estratégico (Empresarial) é um processo 
gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da 
organização e as oportunidades do mercado que está em permanente modificação. E 
por ser um processo tão importante, ele precisa ser absorvido para as atividades do 
dia a dia da empresa, afinal todo o direcionamento do trabalho visa obter resultados 
para que ela cresça. 
O planejamento estratégico evoluiu por três estágios distintos ao longo das 
últimas três décadas: 
No primeiro estágio, planejamento significava pouco mais que orçamento e 
previsão de vendas. Limitava-se apenas em prever e controlar o desempenho 
financeiro do negócio. 
No segundo estágio, o plano de marketing é evidenciado e precede os demais 
planos e o próprio orçamento. Pelo plano de marketing leva-se em conta tendências 
do meio ambiente, mudanças no comportamento do consumidor, concorrência e 
mercados. Embora o plano de marketing guia o desenvolvimento dos demais planos 
funcionais (produção, finanças, etc.) ele não a dita. 
 
No terceiro estágio, o planejamento do “negócio” precede o desenvolvimento 
dos demais planos. É um plano estratégico que integra todas as atividades da 
empresa em busca de objetivos comuns. Esses objetivos são determinados com base 
nas oportunidades de mercado e na capacidade da empresa. Então, a definição do 
negócio e de seus objetivos é o primeiro passo em todo o processo de planejamento 
estratégico. 
Um quarto estágio, a gestão estratégica, vem se desenvolvendo atualmente. 
Semelhante, ou complementando, ao terceiro estágio, a gestão estratégica se difere 
por envolver todos os níveis hierárquicos, inclusive o operacional, na elaboração do 
plano estratégico e no envolvimento de todos para conseguir alcançar os objetivos 
propostos. Embora a decisão ainda seja em grande parte atribuída a cúpula da 
empresa, procura-se ouvir e envolver todos para conseguiro comprometimento na 
execução do plano. 
É importante entender que esses planejamentos devem ser desdobrados para 
todas as áreas da empresa, para que haja sinergia no desenvolvimento das atividades 
que buscam chegar a um resultado final semelhante: o crescimento do negócio. 
Perceba que esse processo é facilmente inserido nas atividades diárias e, como 
vivemos em uma época em que as mudanças ocorrem a cada momento, não há nada 
de errado em perceber que uma nova oportunidade surgiu e direcionar sua força 
estratégica para que aquele nicho de mercado seja atendido. 
O Planejamento: 
1. É um processo sistêmico e interativo; 
2. É voltado para o futuro; 
3. Envolve a tomada de decisões; 
4. Envolve a seleção, entre alternativas, de um curso de ação; 
5. Envolve mudanças e inovação; 
6. Estabelece estratégias e objetivos; 
7. Aloca recursos; 
8. Acompanha, avalia e cobra a execução dos planos. 
Para Drucker, “Planejar é muito mais que prever o futuro, é antecipar-se e estar 
preparado para ele. É determinar o futuro”. Porque Planejar? 
 
 O planejamento estratégico e a consequente gestão estratégica tornam 
o processo decisório mais eficiente através da delegação de poderes e 
responsabilidades e com os níveis hierárquicos assumindo 
responsabilidades; 
 Maior participação e comprometimento da gerência com o desempenho 
da empresa já que eles participam da elaboração e aprovação do plano 
estratégico e tem sua remuneração variável vinculada ao desempenho 
do seu trabalho e da sua equipe; 
 Formação de um espírito de equipe pela necessidade de comunicação 
e envolvimento de todos para conseguir alcançar os objetivos e até 
mesmo a coleta de dados para análise de desempenho; 
 Criação do hábito de conhecer e monitorar os efeitos do macroambiente 
sobre sua empresa o que facilita identificar ameaças e oportunidades 
para tomada de medidas corretivas. 
Funções do Administrador 
 Planejar; 
 Organizar; 
 Coordenar – ou dirigir; 
 Controlar; 
1.1 Quais os tipos de planejamento? 
Existem três níveis de planejamento empresarial que precisam ser entendidos 
e colocados em prática, que são: planejamento estratégico, planejamento tático e o 
planejamento operacional. 
 Planejamento estratégico 
No desenvolvimento do planejamento empresarial, o nível mais abrangente é o 
do planejamento estratégico, que investiga soluções de longo prazo. Nesse processo 
é importante projetar onde sua empresa quer estar daqui a 5 ou 10 anos. 
Ele é feito por meio de análises internas da empresa, identificando suas 
principais forças e fraquezas e verificando possíveis oportunidades ou ameaças 
 
externas a ela, no mercado, considerando o cenário econômico, político, tecnológico, 
demográfico entre outros fatores. 
 Planejamento tático 
O planejamento tático, por sua vez, fornece as direções de como o que foi 
planejado na primeira etapa será colocado em prática. Aqui é onde conseguimos 
visualizar o dia a dia do negócio, dando direcionamento para que o que foi elaborado 
seja operacionalizado. 
Nessa etapa é considerado o levantamento de recursos humanos, de 
investimentos financeiros, máquinas e toda a estrutura necessária para que haja 
desenvolvimento do que foi desenhado na etapa de planejamento estratégico. 
 Planejamento operacional 
Na fase de planejamento operacional, busca-se resultado de maneira rápida, 
em curto prazo, colocando em prática o que foi desenvolvido no planejamento tático, 
como por exemplo, ações de venda, elaboração de cronogramas, otimização de 
resultados. 
1.2 Orientações para Mudanças 
Perguntas: 
1. Onde você quer que sua empresa esteja daqui a 1 ano?; 
2. Onde ela está hoje?; 
3. Desenvolva um plano para conduzi-lo do momento atual para o futuro 
visualizado; 
4. Identifique os obstáculos que você terá que enfrentar e prepare-se para 
enfrentá-los; 
5. Quais são nossos pontos fortes e fracos para conseguir executar o plano 
idealizado? Reforce os fortes minimize ou elimine os fracos; 
6. Qual deve ser a participação de cada um na organização (quem pode 
ajudar no que?) Para executar o plano? 
 
 
 
Fonte: cdn.thinglink.me 
Mude, inove, melhore seu produto antes que o concorrente o faça e você perca 
mercado. 
O exemplo da Gillete é clássico. Ela sempre melhora seu produto o aparelho 
de barbear: GII, Mach 3, Mach ..., assim não dá chance de o concorrente lançar algo 
melhor que o produto dela. Ela destrói seu produto, mesmo que este seja ótimo e 
tenha boa posição no mercado, e lança outro melhor ainda. 
São ideias que atrapalham a mudança 
1. Nunca fizemos isto antes; 
2. Já tentamos antes; 
3. Não funciona na nossa empresa; 
4. Isto é impossível; 
5. Não estamos preparados; 
6. A nossa empresa é diferente; 
7. Nossos concorrentes não agem assim. 
1.3 Os Paradigmas 
Frase 1 Frase 2 
A frase da direita é verdadeira A frase da esquerda é falsa. 
 
 
Se a frase 2 diz que a 1 é falsa, logo a frase 2 passa a ser verdadeira, pois 
contradiz a frase 1. 
Se a frase 1 então é falsa, a frase 2 também é falsa, o que torna a frase 1 
novamente verdadeira. 
Estamos então num paradigma. É preciso que haja uma mudança na regra para 
acharmos solução. 
Os paradigmas são sistemas de ideias e valores. 
Ideias e valores condicionam nossas ações. 
Sair do quadrado é atrever-se a romper os paradigmas. 
1.4 O exemplo de Henry Ford 
Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante 
americano. Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que 
não fosse um automóvel preto. 
Foi brilhante porque idealizou um sistema de produção destinado a atender às 
necessidades do mercado. 
Ele conseguiu reduzir o preço de venda e assim vender milhões de automóveis 
a 500 dólares cada um graças à invenção da linha de montagem que diminuía custos. 
Na realidade ele inventou a linha de montagem porque concluíra que a 500 dólares 
por unidade ele poderia vender milhões de automóveis. 
A produção em massa foi o resultado e não a causa dos preços baixos. 
1.4.1 Exemplos de falta de visão de futuro 
“Não existe nenhuma razão para alguém ter um computador em casa” - Ken 
Olsen presidente da Digital Equipment em 1977, empresa concorrente IBM que só 
vendia computador de grande porte. 
“O homem nunca será capaz de usar o poder do átomo” - Robert Millikan, 
prêmio nobel de física em 1920. 
“Quem no mundo gostaria de ouvir atores falando?” - Harry Warner, presidente 
da Warner Brothers em 1927. 
 
1.4.2 As Variáveis 
1. Visão do futuro; 
2. Macroambiente (mundo, país, mercado local); 
3. Hábitos, costumes, cultura; 
4. Tecnologia, inovações; 
5. O negócio e o mercado da empresa; 
6. Ameaças e oportunidades; 
7. Políticas governamentais (social, interna, externa, econômica); 
8. Movimento dos concorrentes; 
9. Economia nacional e mundial; 
10. Legislação; 
11. Ecologia; 
12. Experiência regressa; 
13. Feeling dos empresários; 
14. Crenças e valores dos empresários. 
1.5 Desenhar Cenários 
Todo empresário deve estar antenado ao que acontece no mundo e no ramo 
de negócios em que atua. 
Hoje com a internet as informações chegam em volume tão expressivo que é 
difícil absorver tudo. 
A leitura de jornais, revistas especializadas, consulta de sites de bancos onde 
seus analistas financeiros emitem relatórios de tendências e cenários, conversa com 
concorrentes e viagens a lugares e culturas diferentes são algumas das fontes onde 
podemos buscar informações para visualizarmos um cenário do futuro. 
 
 
 
Fonte: abrhmg.org.brbiblioteca 
As pesquisas do IBGE, o censo, levantamentos feitos por agências 
governamentais são ótimas fontes de informações. 
Alguém que queira abrir um negócio de comida congelada. Bom, supõe-se que 
seus clientes precisam ter freezer em casa para guardar esta comida e talvez também 
micro-ondas para aquecer. Consultando o censo estima-se que X % dos lares 
brasileiros, principalmente grandescentros, têm freezer em casa, então esse é o 
tamanho do mercado que aquele empreendedor terá. 
 
Fases do Planejamento 
 
1. Exame da situação (cenários, informações, tendências, mercado, estrutura da 
empresa); 
2. Decisão (visão, missão, objetivos e estratégias); 
3. Elaboração do plano (formalização do planejamento, orçamento); 
4. Execução do plano (comunicação do plano e envolvimento das partes); 
5. Supervisão, controle e alteração do plano (feedback, controles, avaliações, 
correções de rota); 
 
2 A EMPRESA COMO SISTEMA 
 
Fonte: belodigital.com 
Uma empresa é um grupo de pessoas que se reúne e existe como instituição, 
que chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes 
de realizar individualmente, para atender a uma necessidade do cliente visando um 
retorno financeiro com essa atividade. 
Uma empresa é composta por 5 elementos citados abaixo e a combinação ideal 
dos elementos é a função principal do empresário. A melhor combinação possível em 
termos de custo, melhor aproveitamento dos recursos possível, satisfação dos 
envolvidos (funcionários, fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) 
e econômico (crescimento do patrimônio e aumento de valor da empresa). 
O grande desafio é justamente achar a combinação ideal desses elementos 
para minimizar o custo e maximizar o lucro porque essa combinação pode ser um 
grande diferencial competitivo, se conseguir uma combinação melhor do que o 
concorrente e colocar a empresa numa situação de vantagem competitiva. A 
longevidade das empresas é medida dessa eficiente combinação dos 5 elementos e 
da busca do diferencial competitivo. 
Os 5 elementos que compõem uma empresa são: 
1. Estrutura – a forma de organização da empresa em termo de cargos, hierarquia, e 
órgãos funcionais, 
 
2. Pessoas – os funcionários que irão desenvolver as atividades necessárias dentro 
da empresa, 
3. Processos – a forma de execução das atividades dentro da empresa, 
4. Capital – o dinheiro envolvido na operação, como estoque, fluxo de caixa e 
investimentos, 
5. Tecnologia – a tecnologia usada tanto na produção quanto no desenvolvimento 
dos processos da empresa e também a tecnologia da informação (TI), a informática 
necessária em todas as atividades da empresa. 
Um sistema é um conjunto de elementos (ou subsistemas) que atuam em um 
mesmo ambiente e interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo comum 
para manter o equilíbrio inicial. 
Elementos: são as partes que compõe o todo; 
Ambiente: é afetado por causas externas (entradas e saídas); 
Objetivo: situação que se quer alcançar. 
 
Premissas de um sistema 
 
- Todo sistema é um subsistema de um sistema maior; 
- A função do subsistema dependerá da estrutura do sistema; 
- Todo sistema é aberto (intercâmbio); 
- Feedback (retroalimentação) – todo sistema deve ser avaliado e monitorado para 
detectar as falhas que vão ocorrendo e promover os ajustes necessários para 
voltar ao equilíbrio existente. 
2.1 A Dinâmica de um sistema 
Todo sistema busca manter-se em equilíbrio. Como é influenciado pelo 
ambiente (externo) em que se encontra, eventos podem ocorrer que afetam seu 
funcionamento. Assim, todo sistema buscará voltar ao estado inicial ou evoluir para 
um novo estado, melhor que o inicial. 
A empresa é um sistema que está inserido num sistema maior, que é o mercado 
(ambiente externo). Ela é composta por subsistemas e cada qual tem uma função 
 
especifica no sistema. Esses subsistemas se interagem e são interdependentes e o 
resultado que a empresa espera alcançar dependerá da eficiência do funcionamento 
equilibrado dos mesmos, onde a soma das partes é maior do que o todo. Os 
subsistemas são divididos em: primário (função principal da empresa), secundário 
(funções que são fundamentais para as primárias) e de apoio (também necessárias, 
mas não é o foco de atuação da empresa). 
 
Subsistema primário: 
 - Produção 
 - Vendas 
 
 Subsistema secundário: 
 - Finanças 
 - Recursos Humanos (RH) 
 - Planejamento 
 - Marketing 
 
 Subsistema de apoio: 
 - Contabilidade 
 - Tecnologia da Informação 
 - Jurídico 
2.2 O ambiente de negócios 
Ainda se utilizando da Teoria de Sistemas, vimos que um sistema sempre está 
inserido em um ambiente que é outro sistema maior do qual aquele faz parte. Como 
o corpo humano, onde temos sistema respiratório, sistema digestivo que são sistemas 
independentes entre si, com seus elementos (órgãos), mas que fazem parte de um 
sistema maior que é o corpo humano. No caso das empresas, elas estão inseridas no 
ambiente externo do qual sofre influência. 
Pelo enfoque sistêmico, as empresas só poderão sobreviver em um ambiente 
de grande mutabilidade na medida em que, com base na retroalimentação, possam 
 
se adaptar a essas mudanças ambientais. A função de planejamento tem justamente 
esse enfoque, ou seja, constantemente avaliar o ambiente externo e confrontar com 
o ambiente interno para os devidos ajustes e adaptações, enquanto se formula os 
objetivos pretendidos pela organização a serem atingidos em um horizonte de tempo 
pré-definido. 
Cada vez mais o ambiente externo tem-se tornado complexo e de maior 
dificuldade de análise, devido a fatores como mudanças sociais e políticas, 
globalização, evolução da informática, mudanças de paradigmas e outros. A empresa 
precisa ter um “radar” para poder monitorar o ambiente a fim de formular seus 
objetivos e estratégias. 
O planejamento empresarial deverá: 
- Definir e conhecer qual o ambiente da empresa; 
- Estabelecer a forma de monitorar e analisar o ambiente; 
- Estabelecer as estratégias para “viver” nesse ambiente; 
- Propor as ações necessárias de ajustes à sobrevivência. 
3 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO 
Ao definir o negócio da empresa devemos ter uma visão ampla, inovadora e 
diferenciada para não restringirmos o campo de atuação da empresa. 
Definir o negócio é a questão estratégica mais importante e deve ser de 
responsabilidade da diretoria da organização, uma vez que se criará o contexto dentro 
do qual todas as demais questões estratégicas deverão ser consideradas. 
A definição do negócio não pode ser muito ampla, para não perder o foco, e 
nem muito restrita, para não perder as oportunidades. 
Também o negócio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e 
comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decisões 
estratégicas tomadas por toda a organização tenham coerência e consistência, pois a 
escolha dos objetivos está relacionada com a definição do negócio. Os objetivos 
podem afetar a definição do negócio, como por exemplo, uma decisão de investir num 
segmento específico de atividade pode expandir ou contrair a abrangência do negócio. 
 
A redefinição do negócio é natural, com o passar do tempo, por uma 
necessidade de crescimento ou por mudanças do ambiente externo. 
O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business 
core). A atividade essencial lucrativa é a base sobre a qual se expande o negócio. 
Busca-se então sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com 
clientes e mercados já conhecidos e atendidos pela empresa. 
A mudança no mercado, novas oportunidades de negócios, as pressões 
externas e a exigência de novas competências podem levar a uma redefinição do 
negócio da empresa. Nesse caso, a organização deverá aprender, inovar e buscar 
novos clientes ou oferecer novos produtos para os mesmos clientes. 
 
Fonte: cimconsultoria.com.br 
3.1 Alguns casos de definição do negócio 
A Gucci, uma das maiores marcas em produtos de couro de luxo, buscando um 
crescimento nas suas atividades, acrescentou a sua linha um conjunto de mercadorias 
de lona mais baratas. Com essa medida, deslocou-se de seu negócio central de alto 
custo e altas margens para um segmento de margens baixas que requeria uma 
estrutura de custos inteiramente diferente.A empresa empurrou as mercadorias para lojas duty-free e de departamentos. 
Também ampliou sua linha com sua marca aparecendo em relógios, óculos e 
perfumes fazendo as vendas dispararem, mas a um preço muito alto. A abordagem 
 
indiscriminada à expansão de seus produtos e canais manchou o brilho da marca 
Gucci. As vendas de seus produtos de luxo despencaram, assim como os lucros. Os 
grandes volumes de vendas com margens baixas não conseguiam compensar os 
lucros perdidos. Embora a empresa, no final da história, tenha voltado atrás e se 
recuperado, ela perdeu toda uma geração de clientes zelosos de sua imagem. 
A Polaroid, fabricante de câmeras baseada na fotografia química instantânea, 
desde o começo foi uma das empresas mais inovadoras dos EUA. Mas ela não foi 
capaz de alterar seu negócio à medida que a definição externa do negócio de 
fotografia se alterava. A Kodak, por outro lado, havia se antecipado à essa alteração, 
a fotografia digital, investindo pesado em centros de processamento e distribuição de 
imagens tanto em formato químico quanto digital. Hoje a situação da Polaroid não é 
boa e seu valor de mercado teve uma queda vertiginosa para uma empresa que em 
20 anos foi um dos papéis de maior crescimento em Wall Street. 
A HP, concentrando sua força no negócio central de impressoras, tem 
expandindo para as adjacências ligeiramente fora de seu negócio central passo a 
passo. Devido à estrutura de custos, pesquisa e tecnologia e canais de distribuição, 
ela buscou negócios em uma linha combinada de produtos que integram várias 
tecnologias – fax, copiadora, scanner e impressora - além de câmeras digitais e papéis 
de impressão. 
Recentemente a empresa comprou a Compaq, cujo o objetivo é a expansão 
para área de computadores, uma adjacência mais distante do negócio central. 
Veremos como ela irá posicionar-se no mercado e qual será o resultado dessa fusão. 
3.2 A Visão 
Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos gerais e de mais longo 
prazo. A visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para 
alcançá-las. Insistimos apenas que a visão seja inspiradora e motivadora. 
A visão está focada no futuro da empresa, pode ser um sonho e pode ser um 
desafio estratégico que irá mobilizar talentos, competências e recursos. Mais do que 
da visão, o sucesso irá depender da adesão da equipe que a visão consegue gerar. 
 
Então se a visão é para inspirar e motivar, ela tem que ser comunicada a todos 
na empresa. A comunicação da visão dá-se através da missão. 
Por que é importante ter uma Visão? 
1. A Visão promove a inovação; 
2. A Visão levanta uma bandeira; 
3. A Visão motiva e inspira a equipe; 
4. A Visão orienta para os programas de qualidade; 
5. A Visão orienta os objetivos. 
3.3 A Missão 
A missão é a maneira pela qual a visão torna-se tangível. É a razão de existir 
da empresa. A sua definição deve conter as respostas às seguintes questões: 
1. O que a empresa é? 
2. O que a empresa deve fazer? 
3. Como a empresa deve fazer? 
4. Para que deve fazer? 
5. Para quem ela deve fazer? 
A missão não deve necessariamente responder a todas as 5 questões, mas a 
algumas delas. A missão deverá também: 
1. Ser concisa e objetiva; 
2. Assegurar um propósito único dentro da organização; 
3. Ser bem divulgada; 
4. Ser orientadora das decisões a serem tomadas. 
São alguns exemplos: 
“Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e 
agradável” – Mc Donalds”” 
“Produzir conhecimento em todas as suas formas e torná-lo acessível à 
sociedade, contribuindo principalmente para o desenvolvimento integrado da região” 
- Universidade de Caxias do Sul 
“Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de 
ações educacionais” - Senac 
 
“Fazer com que você se sinta como se estivesse em sua casa” - Double Tree 
Hotels 
 
Diferenças entre Missão e Visão: 
 
Visão Missão 
O que queremos ser O que devemos fazer 
É aonde vamos É o ponto de partida 
Energiza a empresa Dá rumo à empresa 
É inspiradora É orientadora 
Foco no futuro Foco no presente 
3.4 Políticas e Valores 
Os valores são princípios básicos, o modo de pensar dos líderes da 
organização, que conduzirão a tomada de decisões dentro da empresa e vão 
estabelecer limites ao definir a missão. 
Esses valores são expressos em forma de políticas a serem seguidas pelos 
membros da organização ao tomarem decisões de forma coerente com a missão e 
padronizada, ou seja, todos devem ter comportamento idêntico ao tomar uma decisão. 
Então, deve-se definir esses valores centrais, o credo corporativo, transmiti-los 
a todos os funcionários e lembrar-se deles antes de tomar qualquer decisão. 
As políticas devem cobrir áreas essenciais da organização e ser mutuamente 
compatíveis e interligadas, visando facilitar a consecução dos objetivos estabelecidos 
e estar orientada para a visão, permitindo o exercício da missão. 
Os valores e políticas de uma organização refletirão nas expectativas a serem 
atendidas dos diversos públicos que relacionam-se com ela como os clientes, 
empregados, fornecedores e investidores, bem como a comunidade, o governo e a 
imprensa. 
Quando um funcionário é contratado ele deve ter valores pessoais compatíveis 
com os valores organizacionais, pois ele, ao desempenhar sua função na empresa 
deverá aplicar seus valores. 
 
 
 
Fonte: revistacabelos.uol.com.br/ 
Mas é preciso usar do bom senso ao estabelecer políticas para que elas não 
sejam autoritárias e não prejudiquem a criatividade e iniciativa de quem decide, pois 
há situações que exigem que a política da empresa não seja observada ao pé da letra 
se for em prol de um bem maior para o cliente ou a empresa. Obviamente, essa 
flexibilidade será mais permitida no nível gerencial do que no operacional. 
Supõe-se que os gerentes sejam capacitados, bem informados e preparados 
para discernirem em que situação a flexibilidade é possível, ou seja, não obedecer 
uma política da empresa. No nível operacional, torna-se mais difícil o não 
cumprimento das políticas. O que pode ser criado são canais de comunicação do nível 
mais baixo para o nível mais alto, onde o funcionário seja ouvido pela gerência, pois 
por estar mais próximo do cliente e de alguma dificuldade deste, sua observação pode 
ser pertinente e seria bom para a empresa dar ouvidos a ele e repensar a política 
visando sua melhoria. 
Empresas centralizadas e com gerentes autoritários levam a não flexibilização 
das políticas e muitas vezes a perda de clientes ou negócios rentáveis. Empresas 
onde os gerentes assumem papel de líderes promovendo o empowerment (ação da 
gestão estratégica que visa o melhor aproveitamento do capital humano nas 
organizações através da delegação de poder) e mantém canais abertos de 
http://revistacabelos.uol.com.br/
 
comunicação conseguem criar ambientes de trabalho produtivos e agradáveis para se 
trabalhar. 
3.5 Delimitação do Negócio 
 
Fonte: www.corporativabrasil.com.br 
O negócio de uma empresa corresponde a uma escolha em meio a um conjunto 
amplo de alternativas. Implica também em olhá-la de fora para dentro, confrontando 
as demandas do mercado com sua competência distintiva para determinar seu campo 
de atuação (business core). 
Muito se discute sobre o foco, ou seja, o negócio principal de uma empresa. O 
Business core (núcleo do negócio) é a atividade principal de uma empresa da qual 
vem seu lucro. Quando se tem foco, a empresa somente atua na área de sua 
competência, ou seja, tem foco de atuação no mercado. O oposto de ter foco é a 
diversificação. A questão aqui é quando a empresa quer expandir suas atividades, 
buscando crescimento de receita e lucros, para onde ir? O que fazer? Não há 
respostas certas ou receitas. Tudo dependerá de “n” variáveis que deverão ser 
consideradas na decisão de crescimento e expansão. E a decisão poderá ser de 2 
tipos: 
 
1. Expandirpara negócios adjacentes - seria a decisão de expandir a atividade 
principal para atividades adjacentes de modo lucrativo e coerente com os 
objetivos estratégicos ou redefinição do negócio principal. O negócio adjacente 
tira energia do core e ao mesmo tempo pode reforçá-lo ou defende-lo, onde 
uma extensão do core traria sinergia dos recursos de forma a reforçar a 
proposta de crescimento. 
2. A diversificação – seria expandir para atividades totalmente diferentes e novas 
do core da empresa. A empresa se aventura em outros negócios totalmente 
diferentes do seu habitual e deixa seu core desprotegido, enfraquecido 
dispersando seus recursos e aventura-se numa área de negócios 
desconhecida, podendo onerar a empresa com riscos excessivos. 
 
 
Fonte: www.onda-planetaria.com 
Em 2002 a Wal-Mart se tornou a maior dentre as 500 maiores da Fortune, e a 
empresa mais respeitada dos Estados Unidos, enquanto a Kmart rumava para 
falência. Ambas abriram a primeira loja nos anos 60. Enquanto a Wal-Mart cresceu 
em torno de seu core, como o Sam’s Club (entrando na área de atacado, sendo uma 
empresa de varejo, mas reforçando essa operação), diversificando produtos da loja, 
como eletrônicos, e expandindo para outros países como o México, a Kmart expandiu 
através da diversificação, com uma rede de livrarias (Walden) e outra rede de produtos 
 
esportivos (Sports Authority). Esses movimentos fracassados tiraram a força do 
negócio principal da Kmart, justamente no momento que seu principal concorrente se 
fortalecia em torno do core dele. 
3.6 Objetivos e plano de ação 
O objetivo é o detalhamento mais específico da missão da empresa. 
Devem ser mensuráveis e realistas e também ter uma dimensão temporal, ou 
seja, deverá estar vinculado a um prazo limite de execução para que haja disposição 
de executá-los e uma medida para aferição de desempenho. Também deve-se 
determinar o responsável pela execução. 
A estratégia é a ação, em planos operacionais, que levará ao alcance do 
objetivo determinado que provem da missão. 
Os objetivos: 
1. Não são abstrações; 
2. São atribuições específicas (quem, quando e como?); 
3. Devem possibilitar a concentração de recursos e esforços; 
4. Devem realizar a missão. 
Objetivo e Meta 
A meta é a quantificação do objetivo. É o detalhamento ou especificação de um 
objetivo em termos quantitativos e temporal também. Contempla o quanto se pretende 
atingir e em que tempo máximo o objetivo deve ser alcançado. 
Exemplo 
Se o objetivo for aumentar as vendas em 15% em 12 meses, 
As estratégias a serem implementadas podem ser: a abertura de nova filial ou 
regional, contratação de mais vendedores, campanha de marketing específica, 
ampliação do mix de produtos vendidos. 
A meta do objetivo é 15% em 12 meses. 
 
Objetivo - o que fazer? 
 
Estratégia - como fazer? 
 
 
Meta – qual o tamanho e tempo do objetivo? 
Um objetivo é a tradução da missão e visão da empresa em ações práticas que 
levarão à realização das mesmas através das estratégias adotadas. 
Um objetivo deverá explicitar: 
 Os recursos (como); 
 O responsável (quem); 
 O tempo (quando ou até quando). 
 
 
Fonte: microjurisar.files.wordpress.com 
Assim, a ação planejada será desencadeada e o seu resultado poderá ser 
mensurado e avaliado. 
Também os objetivos deverão: 
 Seguir uma hierarquia – uma empresa irá seguir vários objetivos ao mesmo 
tempo. Então é necessário priorizá-los quanto à urgência, importância e 
factibilidade; 
 Ter realidade – o objetivo proposto tem que ser possível de ser atingido, não 
poderá ser algo além das possibilidades da empresa ou dos indivíduos que irão 
executá-los. Assim terão um efeito encorajador e motivador; 
 
 Ter coerência – deve-se buscar a sinergia dentro da empresa. Todas as áreas 
somando esforços, com seus objetivos particulares, mas visando um objetivo 
maior e global. O objetivo de uma área poderá estar vinculado ou na 
dependência de certa ação de outra área. Por exemplo, se cabe ao Marketing 
a responsabilidade de buscar alternativas de expansão do negócio, caberá a 
Finanças a disponibilização dos recursos financeiros que viabilizem as ações 
do Marketing; 
 Ser explícitos – todas as pessoas envolvidas na busca de um objetivo devem 
ter conhecimento claro e compreensão do mesmo; 
 Buscar comprometimento – aqueles que devem buscar alcançar o objetivo 
proposto devem participar da definição dele para serem envolvidos e 
responsabilizados pelo sucesso ou não de sua execução; 
 Ser flexíveis – mudanças de rotas e correções são características de qualquer 
processo de planejamento e a flexibilidade de um objetivo garantirá responder 
àquelas alterações rapidamente. 
 O objetivo pode ser: 
 Geral – abrange a empresa como um todo e determina o plano de ação 
(estratégias e objetivos específicos de cada área da empresa). 
 Específico – relaciona-se à determinada área da empresa, o que ela deverá 
fazer para que o objetivo geral seja alcançado. 
 De curto, de médio ou de longo prazo – quanto ao prazo não se tem uma 
definição exata. Para alguns, um ano seria curto prazo e 5 anos longo prazo. 
Talvez para outros 10 anos seria longo prazo. Então cabe ao planejador definir 
e classificar uma escala que atenda melhor ao seu plano. Também se pode 
entender o curto e médio prazo como objetivos intermediários que devem ser 
alcançados primeiramente como condição para buscar-se o de longo prazo. 
3.7 Competência Distintiva 
É aquilo que a empresa sabe fazer de melhor, melhor que seu concorrente. É 
o ponto forte que deve ser explorado, melhorado para a empresa se destacar dentre 
seus concorrentes, para ter um produto ou serviço diferenciado. 
 
Não queremos com isso dizer que a empresa não possa vir a atuar em outros 
mercados ou atividades. Poderá, desde que se prepare e organize, ou seja, incluam 
no seu planejamento estratégico as atividades necessárias para alcançar tal fim. 
O desenvolvimento de novas competências, para ampliar a diferenciação e 
garantir sua competitividade futura, é necessário também para garantir o alcance da 
visão. 
3.8 Foco 
 
Fonte: isaacmartins.com.br 
A empresa deve focar, ou seja, concentrar seus esforços, recursos, tecnologia 
e marketing na sua atividade principal (business core), naquela que ela tem 
competência distintiva, para alcançar seus resultados. 
Ela pode visar à diversificação, mas deverá saber fazer isso ao mesmo tempo 
em que mantém o foco atual. Precisará privilegiar a maximização dos resultados do 
negócio atual e viabilizar a criação de novos negócios. Os negócios atuais devem ser 
analisados sob a perspectiva do incrementalismo, isto é, de sua otimização. A criação 
de novos negócios precisa estar na prospecção e na inovação. 
Para conquistar e sustentar uma vantagem competitiva a longo prazo é preciso 
focalizar o negócio e atender as necessidades dos clientes e para se criar um foco 
 
estratégico é preciso ter clara a visão do futuro do negócio e transmitir essa visão a 
todos os funcionários. 
A definição do foco da empresa, de seu negócio, deve levar em conta o 
comportamento do cliente, as exigências de recursos para desenvolver o plano, o 
comportamento dos custos incrementais para expansão do negócio, o conhecimento 
da tecnologia do negócio e as competências da empresa para conseguir uma 
competitividade superior. 
A estrutura tridimensional de definição de negócio (matriz de definição de 
negócios) nos faz pensar em termos de grupos de clientes, tipos de necessidades 
desses clientes e tecnologias utilizadas como um primeiro passo para determinar o 
foco e definir o negócio. 
 
 
Fonte: www.myrp.com.br 
Razões para manter o foco no negócio: 
 Os recursos são limitados, 
 A empresa não sabe fazer bem ou tão bem quanto ou melhor que o 
concorrente, 
 Entrar em outra área diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito 
pode ser prejudicial para o desempenhofuturo, 
 
 Mudar de área requer investimento para o crescimento e se esse dinheiro vier 
do negócio principal poderá enfraquecê-lo, 
 O cliente não conhece essa nova competência da empresa e demandará muito 
esforço e dinheiro para comunicá-lo, 
 Poderá causar confusão na mente do cliente. A empresa vende o que? É uma 
empresa de? 
 Mudar de área terá que enfrentar a diferença de mercados e clientes que requer 
tempo de aprendizado, esforço e recursos. 
3.9 Exemplos de como Expandir o Business Core 
Partindo do núcleo (core) do negócio, novos clientes ou produtos podem ser 
adicionados pela empresa, sendo adjacências próximas (aproveitando sinergias de 
clientes e canais de distribuição), adjacências distantes (novos clientes ou canais 
diferentes) até a diversificação (não aproveitando nada do negócio principal) criando-
se negócios diferentes. 
 
Adjacências Próximas
Core
Adjacências Distantes
Diversificação
 
Fonte: twitter.com/columbiaentrep 
 
Coca-Cola – depois de anos atuando somente no mercado de refrigerantes, 
sua estratégia mudou para ter outros produtos, mas respeitando a competência 
distintiva de bebidas não alcoólicas. Assim, com um produto único, refrigerantes, a 
estratégia de crescer para negócios adjacentes tem sido baseada em “bebidas não 
alcóolicas”, mantendo o foco e reforçando o negócio principal. Energéticos, água 
mineral e sucos naturais foram acrescentados a linha de produtos da empresa. 
 
Fonte: www.keyword-suggestions.com 
Nike – além de ter um foco muito bem definido e de definir seu negócio “como 
uma empresa de vendas” e não um fabricante, tendo terceirizado 100% da sua 
produção, partindo do negócio de calçados, foi buscar negócios adjacentes que 
reforçassem a marca e o núcleo do negócio de calçados. Assim, vestuários, 
equipamentos e acessórios esportivos expandiram enormemente o faturamento e 
tamanho da empresa. Além disso, expansão para novos clientes, como o público 
feminino que cada vez mais passou a praticar esportes. 
UPS (United Parcel Service) – a ampliação da definição de “entrega de 
encomendas” para “serviços de logísticas” fez a empresa criar uma nova divisão que 
estoca, rastreia e encontra qualquer peça automotiva solicitada e a entrega onde o 
cliente do seu cliente ordenar. Assim, agregou valor ao seu produto “serviço de 
entrega” gerenciando o estoque de seus clientes, fabricantes de automóveis, e 
ampliando a receita do negócio central de entregas. 
IBM (International Business Machines) – tradicional fabricante de 
computadores de grande porte expandiu para o negócio de micro computadores sem 
 
sucesso sempre atrás da Compaq e Dell. Ao expandir seu negócio de fabricação de 
computadores para oferecer serviços a seus clientes que compravam seus 
computadores, descobriu uma enorme potencialidade de lucros que a levou a sair do 
mercado de micro computadores, vendendo essa divisão para um grande player 
Chinês. A transformação foi tanta que até redefiniu seu negócio de uma empresa de 
produtos enfraquecida para o ramo de serviços com a criação da IBM Global Services. 
Esta estratégia de ser empresa de serviços salvou a vida da empresa. 
Deve-se dar através dos negócios que tenham alto potencial de recompensa 
para o risco da expansão. Sejam eles: 
- Segmentos de consumidores (Nívea com linha de produtos masculinos), 
- Mercados (expansão para outros mercados como Wall Mart), 
- Produtos (Nike, Coca-Cola, UPS), 
- Oferta de serviço agregado ao produto vendido (como IBM). 
3.10 Posicionamento 
Ao olhar o mercado (negócio) em que vai atuar, a empresa deve-se posicionar 
diante dele no sentido de fazer seu planejamento estratégico e se organizar para sua 
atuação. 
Um posicionamento restrito tende a negligenciar o seu consumidor, 
concentrando-se no seu produto. Já em um posicionamento amplo a empresa 
visualiza o produto ou serviço como alternativas para satisfazer a demanda do 
mercado. 
Exemplo: as estradas de ferro no início do século XX nos Estados Unidos. As 
empresas ferroviárias se posicionaram como “empresas de trem de ferro” e não como 
empresas de transporte. Então concentraram no produto transporte ferroviário 
enquanto a tecnologia colocava à disposição do mercado alternativas mais rápidas e 
flexíveis, como aviões, ônibus e automóveis. Essas empresas não atenderam a esses 
tipos de necessidades, deixando que outras entrassem no mercado e assumissem 
sua função. Optaram por considerarem-se empresas ferroviárias (posicionamento em 
relação ao produto) em vez de empresas de transporte (posicionamento em relação à 
necessidade do cliente). 
 
 Posicionamento em Relação ao produto 
 
 
 Posicionamento em Relação às Necessidades 
 
 
4 DIMENSÕES PARA DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
4.1 Dimensão produto/mercado 
Nessa dimensão a empresa deverá levar em conta as necessidades e hábitos 
de consumo do seu cliente, a tecnologia, o processo, os canais de distribuição 
necessários para atender aquela tal necessidade. 
Está relacionada à competência distintiva da empresa. Nós somos bons em 
fazer o quê? 
4.2 Dimensão geográfica 
Refere-se à abrangência geográfica do negócio, onde estão os mercados em 
que a empresa pretende atuar. Aqui define-se, de acordo com a aceitação do produto 
 
nessa ou naquela região, a adequação do produto à região, a cultura, as barreiras 
legais impostas ao produto, a logística e custos de distribuição, qual mercado deve-
se atuar. 
4.3 Dimensão Vertical 
A empresa deve definir em quais estágios ela quer e pode participar. 
Os estágios típicos de um negócio são: 
 
 
Fonte: encrypted-tbn0.gstatic.com 
Essa dimensão, ou seja, a definição dos estágios é fundamental para o sucesso 
do negócio. Aqui define-se também as estratégias do negócio (do planejamento 
estratégico). É a operacionalização do negócio. 
Decisões como: 
1. Devo produzir ou comprar? Ou comprar semifinalizado e dar acabamento? 
2. Devo distribuir ou ter distribuidores? 
3. Devo desenvolver tecnologias ou comprá-las? 
4. O que posso e devo terceirizar? 
5. Devo me agrupar em redes, fazer alianças, ou parcerias? 
6. Devo estabelecer franquias? 
7. Devo importar, exportar ou ambos? 
8. Devo comprar ou alugar ou associar? 
 
4.4 Análise do Ambiente Externo 
A atividade organizacional está sujeita a influências externas, algumas 
previstas e outras não, sendo algumas incontroláveis. 
A leitura desse ambiente externo proporciona à organização a capacidade de 
interagir com seu ambiente, melhorando sua perspectiva de sobrevivência, 
crescimento e desenvolvimento. 
Logicamente essa leitura precisa estar associada à ação. Precisa ser traduzida 
em alternativas estratégicas que possam orientar o foco da organização frente às 
oportunidades e ameaças previstas. 
Portanto, faz-se necessário: 
- Monitorar/conhecer o ambiente; 
- Prever (cenários); 
- Inovar (criar); 
- Adaptar (reagir). 
Naturalmente as pessoas procuram a estabilidade. Manter as coisas como 
estão ou como sempre foram. No ambiente empresarial e na nova ordem dos negócios 
e da humanidade, é estratégico e vital ter a incerteza como uma variável do negócio. 
Ter certeza que haverá incerteza. 
4.5 Variáveis Macro Ambientais: 
1. Economia; 
2. Tecnologia; 
3. Demografia; 
4. Cultura; 
5. Política; 
6. Ecologia; 
7. Legislação; 
8. Aspectos sociais. 
As variáveis macro ambientais podem ser identificadas segundo quatro 
dimensões: 
 
1. Complexidade – grau de leitura da variável; 
2. Velocidade – rapidez que a variável transforma; 
3. Duração – período de tempo que a variável interfere; 
4. Incerteza – grau de previsibilidade que pode ser alto, baixo ou médio. 
 
Variáveis Oportunidades Ameaça 
Política Externa (câmbio) 
Real valorizado 
Bom para importação 
 
Ruim para exportação 
Aspectos sociais – 
marginalidade 
Sistemas de segurança 
privada, seguros 
patrimoniais, condomínios 
fechados 
Redução das vendas de 
produtos de luxo, 
desvalorizaçãode áreas 
urbanas 
Política econômica – 
abertura capital externo 
Joint ventures, 
associações 
Concorrência maior, 
inovação tecnológica 
Aspectos sociais – déficit 
da educação pública 
Escolares particulares, 
centros de treinamento, 
cursos e similares 
Renda baixa, gasto com 
ensino particular. 
4.6 Relacionamentos 
Uma organização ao desempenhar seu papel irá se relacionar com um público 
diverso. A natureza desse relacionamento e o nível de interesse irão variar de acordo 
com aquele público. Alguns exemplos desse público: 
1. Acionistas; 
2. Bancos e comunidade financeira; 
3. Fornecedores; 
4. Clientes; 
5. Órgãos Governamentais; 
6. Organizações não Governamentais; 
7. Comunidade local; 
8. Sindicato e Associações; 
9. Imprensa. 
A organização deverá manter relacionamentos amigáveis com seu público uma 
vez que, como as forças macro ambientais, tal público também representa ameaça e 
oportunidade, dependendo da situação. 
 
O relacionamento institucional, com acionistas, governo e imprensa; o 
relacionamento funcional, com a comunidade local, os fornecedores e bancos e o 
relacionamento competitivo com os concorrentes deverão ser elaborados com a 
finalidade de cumprir a missão da empresa e tirar proveito do que cada público desses 
pode oferecer de positivo para a organização. 
4.7 Cenários 
Um cenário corresponde ao desenvolvimento de modelos hipotéticos de 
possíveis ambientes externos futuros que poderão afetar positiva ou negativamente o 
desempenho da empresa. A partir do estudo dessas hipóteses estabelece-se cursos 
de ação para alinhar as estratégias da empresa com esse futuro provável. Lembrando 
sempre que as possibilidades futuras são mais probabilísticas do que determinísticas. 
Embora seja fundamental o planejamento de cenários futuros que sejam 
coerentes, criativos e verossímeis, é preciso ter sempre em mente que a razão de tal 
exercício é traduzir tais cenários em decisões acertadas e, finalmente, em ação. Os 
cenários devem constituir uma ferramenta de gestão que sirva para melhorar a 
qualidade da tomada de decisões e passar à ação. 
 
 
Fonte: implementarmidias.blogspot.com.br 
 
Em outras palavras, sem a implementação das estratégias derivadas dos 
cenários, o exercício é inútil. Parece uma conclusão óbvia, mas não é o que se nota 
em muitas empresas. Depois de reconhecer as barreiras culturais existentes, o ponto 
de partida é estabelecer um “foco de decisão” claramente definido para cada conjunto 
de cenários. Ao relacioná-los com necessidades específicas do planejamento 
estratégico, o processo não se dispersa em generalizações. Em seguida, o 
aconselhável é aplicar um método “passo a passo” que inclua avaliações contínuas e 
planos de emergência. 
A maior barreira cultural para a implementação de cenários, porém, está em 
nossa percepção do que é competência gerencial. Bons líderes, costuma-se dizer, 
sabem onde estão, para onde vão e como chegarão lá. Associamos a ideia de 
competência gerencial a “conhecimento” e acreditamos que as decisões dependerão 
de fatos presentes e futuros. É claro, porém, que não há fatos futuros. Não há como 
escapar do dilema de que nosso conhecimento versa sobre o passado e nossas 
decisões dizem respeito ao futuro. Ao reconhecer a incerteza, os cenários 
escancaram o fato de não ser possível saber qual será o futuro e, portanto, abalam 
nossa segurança sobre o “saber” e nossa ideia de competência gerencial. E como a 
cultura empresarial quase nunca, ou nunca, recompensa a incompetência, os 
executivos resistem à ingerência do planejamento de cenários nas formas tradicionais 
de tomada de decisões. 
 
 
 
Fonte: cursosabrafordes.com.br 
Existem várias metodologias para construção de cenários. Resumidamente, 
abaixo o passo a passo do método da General Eletric (GE) de fazer cenários: 
1. Preparação da base – avaliar todos os fatores do ambiente externo, política, 
economia, aspectos sociais; 
2. Seleção de indicadores críticos – escolher o que se deve monitorar e a 
frequência da medição; 
3. Conhecer o comportamento passado desses indicadores – projetar 
tendências; 
4. Verificar e prognosticar potenciais eventos futuros; 
5. Escrever cenários – ter sempre 3 opções de futuro (adequado, péssimo e 
ótimo) 
4.8 Ambiente Competitivo 
Fundamental no processo de planejamento é conhecer quem são os 
concorrentes da empresa, qual o poder destes e como eles atuam ou vão atuar no 
mercado. A competição se dá, pois todos, a empresa e seus concorrentes, têm o 
mesmo objetivo geral que é conquistar os mesmo clientes que estão no mesmo 
mercado de disputa. Na complexidade do mundo dos negócios atual, torna-se difícil 
saber quem é seu concorrente. Mercados cruzados, novos produtos, evolução 
constante das necessidades dos clientes, tornam os negócios muito dinâmicos e cada 
vez mais acirrados. Não conhecer o concorrente pode afetar toda a estratégia da 
empresa. 
A disputa do mercado entre a empresa e a concorrência é para saber qual a 
participação de mercado a empresa tem e planeja ter. 
4.9 Fatores de Atratividade do Mercado 
1. Tamanho do mercado; 
2. Potencial de crescimento; 
 
3. Alta rentabilidade; 
4. Inexplorado ou sub explorado. 
4.10 As 5 Forças Competitivas de Porter 
A organização está inserida num ambiente competitivo que é o setor em que 
ela atua. A estrutura de um setor de negócios é determinada pela interação de 5 forças 
competitivas, segundo o autor Michael Porter em seu livro Estratégia Competitiva. 
As 5 forças são: 
1. Nível de rivalidade; 
2. Ameaça de entrantes; 
3. Ameaça de substitutos; 
4. Poder de compra do cliente; 
5. Poder de negociação do fornecedor. 
4.11 Nível de rivalidade 
Refere-se a estrutura operacional de cada concorrente. Seu volume de 
produção (ganho de escala), capital investido, custo fixo, linha de produtos, tecnologia 
usada, canais de distribuição, capital intelectual, posição que ocupa no mercado, 
marcas e patentes, etc. 
Quando o setor tem poucos concorrentes o nível de rivalidade tende a ser 
menor, daí a condição para surgimento de cartel e oligopólio. 
Quando o setor é pulverizado, ou seja, vários concorrentes, a rivalidade tende 
a ser bem maior, pois cada um quer ganhar mais participação de mercado (market 
share) tirando clientes dos seus concorrentes. 
A existência de um concorrente dominante também tende a diminuir a 
rivalidade porque ele pode estabelecer as regras da concorrência. 
 
 
 
Fonte: canalgerentedigital.com.br 
4.11.1 Ameaça de Novos Entrantes 
Chamamos de “entrante” um concorrente ou produto novo que entra no setor, 
ou no mercado, para competir com os demais já estabelecidos. Por um lado podemos 
achar que ele terá dificuldades iniciais, pois terá que aprender e se posicionar no 
mercado que não o conhece, mas por outro lado ele poderá vir com alguma inovação 
ou fazer divulgação que chame a atenção de todo o mercado para ele e este entrante 
fique em destaque. 
Alguns players (concorrentes em um mesmo mercado) estabelecem 
estratégias de defesa criando barreiras que impedem ou dificultam a entrada de novos 
concorrentes. Alguns exemplos de barreiras: 
1. Governo por meio de incentivos ou restrições; 
2. Relacionamento com os canais de distribuição (exclusividade, alianças); 
3. Custo de mudança para o consumidor; 
4. Tecnologias; 
5. Marcas e patentes; 
6. Ganho com escala; 
7. Volume de Recursos na operação; 
8. Lealdade do consumidor. 
 
4.11.2 Ameaça de Substitutos 
Um produto substituto é aquele que é diferente, mas que desempenha a 
mesma função do produto que ele veio substituir. 
Se esse produto traz uma inovação tecnológica ou redução considerável de 
preço ou maior qualidade ou funcionalidade, é provável que ele elimine o produto 
anterior, como por exemplo, o fax que acabou com o telex, e o e-mail que diminuiu o 
uso do fax. 
Assim um produto novo pode mudar totalmente a posição de cada playersno 
mercado em que atuam. 
4.11.3 Poder de Compra do Cliente 
O determinante desse poder será, logicamente, o tamanho e o grau de 
concentração dos clientes e volume de compras. Grande volume de compra força o 
preço para baixo e também faz com que fornecedores lutem por aquele cliente, 
aumentando a rivalidade. 
Cada organização precisa ter estratégias para amenizar ou anular essa força 
para vender ao melhor preço, mais lucrativo, para ela ou oferecer vantagens a mais 
do que o concorrente para justificar seu preço superior e convencer o cliente. 
4.11.4 Poder de Negociação do Fornecedor 
Aqui também o tamanho e o grau de concentração são fatores 
determinantes. Cabe a organização manter relacionamento estreito com seus 
fornecedores, quando possível não depender de um só, para conseguir preços, 
condições e principalmente garantia de fornecimento. Contrato de fornecimento por 
período determinado é uma estratégia a ser implementada que garanta sua 
produção, preço melhor e pode ser barreira para seu concorrente, quando em caso 
de escassez do produto, se você conseguir ter o produto de seu fornecedor e ele 
não. 
 
Fornecedores monopolistas, logicamente, determinarão preços e condições 
ao seu mercado de clientes. 
 
 
Fonte: vemprariobranco.com.br 
Alianças e parcerias são estratégias essenciais para garantir melhor 
competitividade no mercado, principalmente, em mercados de grande 
concorrência. 
4.12 Marketing de Guerra 
Segundo os autores Al Ries e Jack Trout em seu livro “Marketing de Guerra”, a 
organização deve criar suas estratégias para ganhar mercado, segundo a sua posição 
no mercado. 
Todo mercado tem o líder, o 2º lugar (seguidor do líder) e os demais seguidores. 
Para cada posição a ser defendida, eles criaram princípios a serem 
observados, segundo os mesmos princípios aplicados por generais em batalhas 
militares. 
4.12.1 Princípio de Guerra Defensiva – o líder 
 
Quem é o líder do mercado deve manter a qualquer custo sua posição, deve 
estar na defensiva. Atacar a si próprio inovando seu produto ou assumindo custo maior 
para bloquear o número 2. A Gillette sempre está inovando seu produto e lançando 
algo melhor. Já com o Prestobarba ela teve prejuízos, pois o produto era de baixo 
lucro, mas ela absorveu tais custos e impediu que a BIC crescesse no mercado de 
lâminas de barbear descartáveis. 
4.12.2 Princípio de Guerra Ofensiva – o segundo e terceiro 
Encontre uma fraqueza na força do líder e ataque esse ponto. O mercado, os 
clientes da nº 2 estão lá com a líder. E deve ser lá que ela deve ir buscá-los. 
Um anúncio da Avis dizia “Alugue um carro da Avis. A fila em nosso balcão é 
mais curta”. Foi uma estratégia de ataque ao líder Hertz locadora que, por ser a maior, 
tinha a maior quantidade de clientes querendo alugar um carro. 
Ataque em uma frente mais estreita possível. A Fedex começou suas 
operações querendo competir com o líder em sua linha completa. Sua estratégia 
prioridade um, dois e três para entrega de mercadorias em 1,2 ou 3 dias não foi bem 
sucedida. Depois que ela mudou sua estratégia, seu foco seria na prioridade 1, ou 
seja, entregas expressas do dia para noite, se tornou a líder do mercado. 
Geralmente o líder tem grande poder de manobra, recursos disponíveis e por 
estar na liderança também flexibilidade em baixar preços. Então ache uma fraqueza 
inerente ao negócio dele e ataque. 
4.12.3 Princípio de Guerra de Flanqueamento 
Basicamente flanquear o concorrente líder do mercado passa por uma ação 
surpresa. É preciso haver um elemento novidade ou exclusividade. Para ser um 
verdadeiro movimento de flanco, você precisa ser o primeiro a ocupar o segmento. Do 
contrário é apenas um ataque ofensivo. 
A introdução do fusca no mercado americano, um carro pequeno num mercado 
que não havia opções de concorrentes, foi um típico movimento de flanco. 
A Lever lançou o primeiro dentifrício geleia, e não pasta, o Close-up de cor clara 
que rapidamente passou a ser o terceiro nas vendas de pastas dentais. O 
 
flanqueamento seguinte foi lançar o primeiro dentifrício com flúor direcionado ao 
mercado infantil. Também era uma geleia e de gosto doce. Ao invés de fazer uma 
expansão da linha com close-up, fez diferente e criou uma nova marca o Aim. 
4.12.4 Princípio de Guerrilha 
Encontre um segmento de mercado bastante pequeno para defender. 
Geralmente é uma estratégia para empresas pequenas no mercado em que atuam. 
Por isso, são mais flexíveis e manobram mais rápido do que as grandes empresas. 
Ou senão é um segmento pequeno que não desperta o interesse do líder. Ele 
não vê possibilidade de grande volume de vendas ou lucro naquele segmento. Então 
procure você ser o líder desse mercado. 
A Rolls-Royce é uma guerrilha de alto preço no negócio de automóveis. A 
empresa domina o mercado dos carros de altíssimo luxo. Alguém que fosse querer 
concorrer com ela teria que enfrentar o peso da marca, mas o mercado existente é 
pequeno. Quais seriam as chances desse concorrente vencer a Rolls-Royce? 
Lançar uma publicação sobre negócios para concorrer com Forbes e Fortune 
seria extremamente difícil, mas publicações locais ou especializadas sobre negócios 
estão florescendo nos EUA. Por exemplo a revista INC. foi a primeira revista para 
proprietários de pequenas empresas e foi um grande sucesso já no seu primeiro ano 
de circulação. 
4.12.5 Fatores que afetam a competitividade 
 Melhor acesso a fatores de produção; 
 Maior disponibilidade de capital; 
 Melhor captação de capital de terceiros; 
 Melhor tecnologia; 
 Maior acesso às informações dos consumidores; 
 Aumento de players globais; 
 Maturação de mercados – busca de novos mercados; 
 Aumento de canais de distribuição. 
 
Esses fatores têm afetado sobremaneira os negócios das empresas e com isso 
elas na tentativa de sobreviverem estão buscando soluções como: 
 Fusões 
 Redes de associados 
 Alianças estratégicas 
 Aquisições de concorrentes (mantendo suas marcas) 
 Globalização dos negócios 
5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
 
Fonte: www.procfit.com.br 
5.1 Diagnóstico do ambiente interno 
É um instrumento para auxiliar a tomada de decisões e identificar situações e 
problemas que devem ser sanados para que as estratégias possam ser 
implementadas. 
É feito em três níveis: 
1. Nível diretivo – diagnóstico estratégico – desenvolver a visão e a missão 
e comunicá-la para toda organização, qualidade do processo de gestão, 
estilo de direção, sistema de decisão; 
 
2. Nível técnico – diagnóstico de marketing, produção, finanças, etc. – 
otimizar a produtividade, rentabilidade, aplicação dos recursos de forma 
eficiente, racionalização dos processos; 
3. Nível social – diagnóstico comportamental – relacionamentos 
interpessoais, produtividade do capital intelectual, ações sinergéticas. 
O papel da liderança é fundamental no processo. As pessoas precisam 
acreditar na organização, serem motivadas e valorizadas. O líder será aquele que 
levará a empresa a mudança, irá traçar visão e a missão e estimular a todos que 
alcancem e realizem. O líder tem valores e princípios fortes que as pessoas admiram 
e sentem-se confiantes na direção que ele irá dar a empresa. 
5.2 Fases do diagnóstico: 
1. Identificação dos problemas; 
2. Priorização dos problemas; 
3. Identificação de suas causas e efeitos; 
4. Identificação dos pontos fracos – ações para melhorar; 
5. Identificação dos pontos fortes – ações para manter. 
5.3 Palavras importantes 
Benchmarking – copiar processos, produtos ou serviços de empresas tido 
como modelos, não anular a criatividade, observar as peculiaridades de cada negócio; 
Reengenharia – mudança radical ou até eliminação dos processos 
organizacionais existentes para melhoria do desempenho; 
Downsizing – redução da estrutura organizacional, eliminação de níveis 
hierárquicos; 
Teoria da restrição – todo sistema tem uma restrição. Deve-se achá-la esuperá-la da melhor forma possível. É o elo mais fraco da corrente que deve ser 
reforçado; 
Unidades estratégicas – para grupos empresariais que atuam em ramos de 
atividades diversos, divide-se a empresa em unidades de negócios separadas, cada 
 
unidade com certa autonomia na direção, tomada de decisão e responsável direto 
pelos resultados; 
Curva de experiência – a experiência acumulada no tempo em sua atividade 
principal faz com que a empresa tenha ganhos com diminuição de custos, volume de 
produção e menores erros e perdas. Contudo busca-se uma elevadíssima capacidade 
de produção que requer uma estrutura também enorme o que pode ser um problema 
diante de novas tecnologias, inovações no processo produtivo, mudança no mercado 
o que acarretaria em um alto custo de mudança. 
Capital intelectual – a organização é composta de indivíduos que têm 
habilidades e competências distintas. O foco deve estar no resultado final produzido 
não por uma tarefa individual, mas uma coleção de tarefas organizadas em um 
processo efetivo. 
Os talentos da empresa, aqueles que detêm grande conhecimento, devem ser 
preservados ao máximo. Contudo, visando continuidade no padrão de operação da 
empresa, se um talento vier a sair não se pode perder o conhecimento dele aplicado 
ao negócio, é preciso criar uma cultura de compartilhar informação e conhecimento, 
tornando-se crucial para a empresa. É preciso criar um processo de aprendizagem 
dentro da organização que dissemine o conhecimento entre todos para 
enriquecimento profissional das pessoas e maior eficiência operacional para a 
empresa. 
É preciso ter meios de distribuir o conhecimento organizacional, aquilo que as 
pessoas sabem fazer na sua função dentro da empresa, para garantir que esse 
conhecimento não seja perdido com a saída de pessoas da empresa. 
O capital intelectual, segundo Stewart (1998) constitui a matéria intelectual – 
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser 
utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva. 
Sendo assim, podemos considerar aquele como um ativo da empresa. Mas 
como medir esse ativo? 
Por um lado, temos os bens tangíveis como máquinas, instalações prediais, 
matéria-prima, capital e terrenos. Por outro temos os bens intangíveis, como marcas, 
patentes e o capital intelectual. 
 
Vários são os exemplos de empresas cujas ações têm sido negociadas ou que 
o mercado avalia acima dos seus valores patrimoniais. Então, a grosso modo, essa 
diferença entre o valor de mercado e o valor de seus ativos tangíveis seria o valor dos 
bens intangíveis, acima citados. 
Vejamos a Intel que apresentou em 1996 U$ 24 bilhões em ativos para um valor 
de mercado de U$ 110 bilhões. 
Os ativos da Microsoft correspondem a apenas 6% de seu valor de mercado e 
da Coca-Cola são apenas 4% em relação ao seu valor. 
 
 
Fonte: www.allstrategy.com.br 
Existe uma mudança em processo, onde o conhecimento humano é o ponto 
chave. Esta mudança, denominada de Revolução do Conhecimento, é vista como a 
ruptura de um modelo de organização calcado na indústria, para um novo modelo, 
onde não só o capital financeiro é importante, mas também o chamado Capital 
Intelectual. 
A gestão do conhecimento é algo que deve ser tratado com bastante atenção, 
pois será fator estratégico, que contribuirá não só para a sobrevivência da 
organização, como também para o seu crescimento. Com o conhecimento em alta, 
mão-de-obra barata deixou de ser vantagem competitiva há algum tempo. O sucesso 
da empresa hoje está vinculado ao seu pessoal, seu principal ativo, responsável pelo 
aumento de qualidade dos seus produtos e serviços, pelo mercado e sua 
competitividade. 
 
O novo padrão de competitividade coloca recursos humanos como uma peça 
fundamental na estratégia das empresas, pois a combinação de infraestrutura 
organizacional com profissionais de conhecimento é um recurso difícil de se replicar, 
imóvel e, portanto, capaz de dar sustentabilidade e competitividade às empresas. 
A cultura corporativa, a habilidade de gerar conhecimento, a capacidade de 
aprender, a inovação proativa e a flexibilidade cognitiva dos empregados, que também 
dependem de política de contratação, e a retenção de pessoal devem, também, ser 
considerados itens importantes dentro da formulação estratégica. Portanto, o novo 
padrão de competitividade exige que a performance de uma empresa esteja 
relacionada ao valor de seus recursos humanos e às suas competências. 
5.4 Gestão de Processos 
 
Fonte: www.gestaoporprocessos.com.br 
Um processo é visto como a organização de pessoas, recursos e materiais em 
atividades de trabalho logicamente interligadas que produzem um resultado de valor 
para um cliente. Para Harrington um processo é qualquer atividade que, fazendo uso 
dos recursos da organização, recebe uma entrada e gera uma saída com valor 
agregado para um cliente interno ou externo. Já no âmbito empresarial, este mesmo 
autor afirma que os processos empresariais além de apoiar os objetivos da 
organização devem fazer uso de seus recursos para produzir valor para o cliente. 
http://www.dgz.org.br/jun08/Art_05.htm#R1
 
Os processos empresariais têm duas características fundamentais. A primeira 
é a interfuncionalidade porque a maioria deles atravessa as fronteiras das áreas 
funcionais. A segunda refere-se ao fato de todos os processos possuírem clientes, 
internos e externos, devido à concepção de processo como fluxo de valor, que agrega 
valor a uma entrada para entregar um produto final a um cliente. 
É evidente que os processos empresariais, entendidos como fluxos de valor, 
devem ser constantemente avaliados, melhorados e/ou recriados para acompanhar 
tanto as mudanças nos objetivos e as necessidades da organização, como também 
as mudanças no ambiente externo. Por que motivo, é necessário um adequado 
gerenciamento desses processos. 
Tradicionalmente uma empresa é vista como um conjunto de departamentos 
especializados, separados uns dos outros sob comando de um executivo. 
Nessa visão, os processos não são enxergados no seu todo, e sim por parte, 
de acordo com a visão do departamento que o executa. O resultado final (ou seja o 
produto ou serviço) pode ser prejudicado pela falta de integração e cooperação dos 
departamentos. 
Na visão de processos, a visão é do processo como um todo, desde a entrada 
da matéria-prima, seu processamento e entrega do produto ao cliente, onde cada 
departamento tem sua função a executar, mas sabe da importância do todo, de que 
sua função é importante para conseguir um resultado final bom. 
Na primeira visão (departamentos) um vendedor é apenas isso, atende o cliente 
e tira os pedidos. Na segunda visão (processos) ele passa a ser um gerente de conta 
ou um consultor de negócios. Após atender o cliente, ele acompanha a entrega, o 
faturamento e até se envolve mais no pós-venda. E mais, ele pode até acompanhar a 
entrada da mercadoria no estoque ou a produção. Ele conhece todos os processos 
da empresa e sabe da importância de cada um para a satisfação geral do cliente. 
 
5.5 Como enxergar a empresa pelo ângulo dos processos 
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
 
Fonte: Acervo do autor 
A análise da cadeia de processos irá decompor os processos de um negócio 
em unidades elementares. Cada unidade tem seu valor de acordo com seus custos 
(custo) e sua contribuição para sucesso do negócio (benefício). O modo que cada 
processo será executado irá determinar o seu valor e sua diferenciação em relação 
ao concorrente. Busca-se então descobrir a vantagem competitiva que diferencia uma 
organização de outra. Em qual ou quais processos a empresa é melhor que o 
concorrente e gera mais valor para o negócio, sendo assim uma vantagem 
competitiva. 
Cada processo será classificado de acordo com: 
-Produtivo – agrega valor; 
- Essencial – não agrega valor diretamente; 
- Improdutivo – não agrega valor. 
Conceito de valor: o valor de um produto, processo ou sistema é o grau de 
aceitabilidade pelo cliente. Aceitabilidade quanto à qualidade, funcionalidade e custo 
do mesmo. 
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
𝐹𝑢𝑛çã𝑜
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜
 
 
Critérios para avaliar e decidir se um processo deve ou não permanecer na 
cadeia de valores: 
1. Qual a importância para o cliente? 
 
2. Qual a velocidade do avanço tecnológico? 
3. Qual a posição competitiva: vantagem – paridade – desvantagem 
4. Existem fornecedores capacitados? 
5. Arquitetura da cadeia de valores: modular ou integral? 
 
A alta importância para o cliente e o rápido ritmo de evolução indicam um alto 
valor estratégico e desestimulam a terceirização. 
As posições competitivas das áreas com vantagem não devem ser 
terceirizadas. A capacidade da base de fornecedores precisa estar presente para uma 
terceirização bem sucedida. 
Um alto grau de modularidade da arquitetura da cadeia de valor facilita 
significativamente a terceirização. 
Uma estrutura estratégica permite redesenhar a cadeia de valor continuamente 
para adaptá-la às mudanças. A proposta concentra-se na origem dos processos de 
fornecimento e permite entender e redesenhar a cadeia de processos (ou cadeia de 
valores) constantemente, identificando onde se cria valor e que atividades não 
contribuem para isso, além de um reordernamento frequente dos ativos estruturais, 
tecnológicos, financeiros e humanos em todos os elos. 
São três os objetivos a serem atingidos: 
- Custo mais baixo; 
- Ciclo de produção mais curto; 
- Melhores práticas empresariais. 
Cada processo deve ser analisado observando: 
 Deve-se buscar eliminar, terceirizar ou remodelar a atividade que tenha 
um custo não aceitável em relação ao benefício que ela gera; 
 Deve-se agregar valor ao produto ou processo, valor este que justifique 
o benefício alcançado. 
Os processos devem ser mapeados, ou seja, analisados e estudados como são 
atualmente para que em seguida seja feita a análise e proposta de melhoria dos 
mesmos. 
Existem algumas ferramentas como fluxograma que ajudam na análise e 
programas para desenhar processos empresariais. 
 
 
 
Fonte: jornalismoantenado.blogspot.com.br 
Ao criar seu plano de negócios, não deixe de continuar monitorando essas 
forças, para que elas não ameacem a vantagem competitiva que sua empresa 
conquistou com tanto esforço. 
A cadeia de valores pode extrapolar as fronteiras da empresa. Isso acontece 
quando se quer agregar valor ao produto ou a um processo na cadeia de valores. A 
empresa pode incrementar e alavancar seu fornecedor como as montadoras de 
veículos que financiam a tecnologia de seu fornecedor para que este ofereça um 
produto de melhor qualidade para elas ou como a Arisco e Perdigão que financiam, 
fornecem tecnologia e apoio aos produtores rurais para que eles forneçam produtos 
de melhor qualidade e melhor rendimento de sua produção para que as fábricas 
tenham matéria-prima garantida e de boa qualidade e procedência. 
Ao conjunto de processos de várias empresas que fazem negócios em comum 
é conhecido como Supply Chain ou cadeia de suprimentos. Cada setor de atividade, 
exemplo informática, bebidas, varejo e eletrônicos, tem sua própria cadeia que deve 
ser entendida pelo empresário para que ele consiga entregar mais valor ao cliente. 
Conhecendo a cadeia, seu funcionamento, suas falhas e oportunidades, ele pode criar 
vantagem competitiva à frente de seus concorrentes. 
Cadeia de Processos (Supply Chain) do Suco Natural: 
 
Quais são os processos em cada etapa? 
1. Plantio e cultivo da laranja, 
2. Extração da laranja, 
3. Armazenamento e transporte da laranja, 
4. Processamento industrial da laranja, 
5. Processos administrativos da compra/produção/venda da laranja, 
6. Processos de Marketing para venda do suco, 
7. Venda e entrega do suco de laranja. 
5.6 Qualidade Total 
O processo de qualidade total tornou-se crucial num mundo dos negócios cada 
vez mais competitivo e obrigado a se enquadrar em padrões de qualidade. O 
movimento de qualidade total teve sua expressão maior no Japão pós-segunda guerra 
onde todo um esforço fora realizado para reconstruir o país e tirá-lo de uma situação 
primitiva para uma de modernidade e como um dos principais players mundiais na 
indústria eletrônica. 
Fazer mais com menos e cada vez melhor parece ser um esforço grandioso, 
mas se a empresa consegue fazer da qualidade não um porto a ser alcançado, e sim 
um caminho, uma rotina constante na vida de seus colaboradores e da própria 
empresa, essa dificuldade é minimizada. O lema da qualidade total é “hoje melhor do 
que ontem, amanhã melhor do que hoje”. Quer dizer melhoria continua. 
6 BIBLIOGRAFIA 
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Implementação e Controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
CASTIGLIONI, José Antônio De Mattos; TANCREDI, Claudio Tadeu. Organização 
Empresarial - Conceitos, Modelos, Planejamento, Técnicas de Gestão e Normas 
de Qualidade. 1. ed. São Paulo: Érica, 2014. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da administração. 9. ed. São 
Paulo: Manole, 2014. 
CRUZ, Tadeu. Manual de Planejamento Estratégico - Ferramentas Para 
Desenvolver, Executar e Aplicar. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
DIAS, Ricardo Resende. Planejamento Estratégico Evolutivo. 1. ed. Curitiba: 
Escolar Editora / Zamboni, 2016. 
DRUCKER, Peter Ferdinand. A profissão de administrador. 1. ed. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2002. 
FERREIRA, Patricia Itala; MALHEIROS, Gustavo. Comunicação Empresarial - 
Planejamento, Aplicação e Resultados. São Paulo: Atlas, 2016. 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. 
São Paulo: Atlas, 2015. 
MAXIMIANO, Antônio César A. Teoria geral da administração: da escola científica 
à competitividade na economia globalizada. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
MIEDZINSKI, João Cirilo. Planejamento Empresarial - observando a teoria e 
construindo a prática. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
VALADARES, Mauricio Castelo B. Planejamento Estratégico Empresarial. 1. ed. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.