PRODUÇÃO ENXUTA EM UM FÁBRICA DE MÓVEIS

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PRODUÇÃO ENXUTA EM UM FÁBRICA DE MÓVEIS
Autores
Pablo Tessaro (pablo.tessaro91@gmail.com)
Luis Henrique Ramos Camfield (luis.camfield@bento.ifrs.edu.br)
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul – Campus Bento Gonçalves
RESUMO
O conceito de Produção Enxuta é associado à melhoria contínua da linha produtiva em busca da eliminação dos desperdícios, aumento da qualidade e diminuição dos custos. A utilização desta filosofia é sugerida para qualquer processo produtivo a fim de torna-la mais rentável possível. O objetivo deste estudo é observar as perdas existente, principalmente quanto a superprodução, retrabalho e transporte em uma manufatura de móveis da cidade de Monte Belo do Sul, tornando-os evidente aos gestores e sugerir correções a partir dos conhecimentos da produção enxuta. De modo geral pretende-se identificar as perdas nos processos produtivos da organização e sugerir correções para estas por meio da aplicação da mentalidade enxuta. A fim de desenvolver este trabalho empregou-se pesquisa bibliográfica para ter embasamento teórico nas estratégias da produção enxuta. Para a pesquisa de campo utilizou-se de observação participante, os dados coletados foram classificados em qualitativos. Espera-se obter subsídios a fim de possibilitar melhorias no sistema de produção. 
Palavras-Chave: Lean Manufacturing, Gestão da Produção, Indústria Moveleira. 
1. Introdução
	O conceito principal da Produção Enxuta dentro de um contexto organizacional é associado a fazer mais com menos. Essa filosofia tem o potencial de melhorar efetivamente a capacidade produtiva de qualquer empresa.	O sistema de produção enxuta tem como principal característica a flexibilidade das linhas produtivas e conceitos que buscam a melhoria contínua da linha produtiva diariamente, de modo resumido, o sistema de produção Lean nasceu na recusa em aceitar desperdícios na produção (BASTOS, CHAVES, 2012). A Produção Enxuta ou Lean Manufacturing é uma ferramenta eficiente, derivada do Sistema Toyota de produção, onde a mensuração dos processos referente às ações desenvolvidas em chão de fábrica é orientada especificamente para a análise dos processos produtivos e a analise das perdas nos processos requer critérios que são delimitados pelas ações desenvolvidas.
	 Verifica-se a necessidade da utilização desta filosofia em qualquer processo produtivo existente para, assim, a empresa se tornar o mais rentável possível. O estudo visa contribuir na observação dos problemas existentes a fim de torna-los evidentes e sugerir correções por meio da aplicação da mentalidade enxuta. Como objetivo geral pretende-se identificar as perdas nos processos produtivos da organização e sugerir correções para estas por meio da aplicação de ferramentas da mentalidade enxuta. Como objetivos específicos são elencados os seguintes: mensurar perdas por refugo, retrabalho e setup (parada); observar o andamento de um determinado lote de produtos para identificar possíveis atrasos e observar o material humano para posterior readequação se necessário, verificar a adequação do layout da linha de produção e sugerir melhorias de processo.
	Em geral, empresas tem buscado por melhorias que as mantenham rentáveis ao longo do tempo e se renovem para aumentar sua força no mercado. Deste modo, com a necessidade de identificar, planejar e implementar melhorias, destaca-se a importância de se conhecer profundamente o processo em que se trabalha. Para que seja possível enxergar pontos de ação, é importante entender a situação atual em que se trabalha (GASTL, 2017).
	O presente estudo justifica-se por buscar identificar elementos da gestão da produção que não estão em conformidade dentro dos padrões que deveriam ser adotados, buscando indicar fatores que poderiam melhorar a rentabilidade da empresa caso observados com maior cuidado. Assim, o presente estudo permitirá a identificação de falhas em processos que podem estar prejudicando a organização e tornando-se gargalos relevantes no processo. 
	Tendo em vista alguns conceitos, com base nas circunstâncias observadas na organização do ambiente de trabalho da empresa e considerando o tempo disponível para a execução do trabalho, o estudo tratará exclusivamente das questões que envolvem identificar as perdas nos processos produtivos da organização e sugerir correções para estas por meio da aplicação da “mentalidade enxuta”. O estudo limita-se em investigar as perdas produtivas e compreender a necessidade da implantação de técnicas de Produção Enxuta, não tendo como propósito realizar a implantação destas ou de outras técnicas na organização.
2. Referencial Teórico
2.1. Gestão da Produção
	Gestão da Produção é a atividade de gerenciamento de recursos e processos para que sejam produzidos e entregues bens e serviços, visando a atender todos os desejos dos consumidores com qualidade, tempo e custo adequados. Toda organização tem dentro de si uma função de produção mesmo que não ganhe esse nome, pois gera algum valor para seus clientes que inclui algum composto de produtos e serviços (BHAMU, SANGWAN; 2014).
	A principal preocupação da Gestão da Produção é a proteção da produção, para tal medidas são tomadas para garantir a continuidade da produção ao longo do tempo, como desenvolver estratégias de produção dentre as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo, desenvolver projeto de produtos e serviços com criação e melhora destes, organizar arranjos físicos e fluxos produtivos, observar a ergonomia e buscar melhora-la, e trabalhar com o planejamento da produção. A administração deve também providenciar a proteção física com construção de um estoque de recursos de matéria-prima e produto acabado adequados (BHAMU, SANGWAN; 2014).
	De acordo com Bastos e Chaves (2012) A revolução industrial, iniciada no século XVIII na Inglaterra, trouxe grandes mudanças à humanidade, até então vivia-se na época da manufatura onde pequenas oficinas forneciam para um curto leque de clientes, a primeira alteração desta era se deu com os motores a vapor de James Watt, colocando máquinas no lugar de trabalhadores. Já no início do século XX Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, desenvolveu a primeira linha de produção e estabeleceu um novo sistema produtivo denominado “Produção em Massa”.
	A partir da década de 1970 algumas práticas de gestão adotadas por empresas japonesas, em especial pela Toyota, passaram a ser apontados como a explicação para o sucesso da indústria automobilística japonesa, a fim de conhecer estas técnicas pesquisadores e executivos dos países ocidentais começaram a viajar para o Japão para visitar essas empresas e conhecer suas práticas de gestão fazendo-se conhecer no mundo todo as práticas da Produção Enxuta. Nos anos 1980, várias montadoras japonesas realizaram investimentos diretos, sozinhas ou por meio de joint ventures, nos EUA e Europa. Esses investimentos ajudaram a derrubar a crença de que as práticas de gestão japonesas não seriam transferíveis para outros contextos culturais (RACHID, 2013).
2.2. Sistema Toyota de Produção
	Várias são as formas de organizar o trabalho dentro de uma manufatura, uma destas é conhecida como Sistema Toyota de Produção, criada na Toyota Motor Company após a Segunda Guerra Mundial. A Toyota há muito tempo tentava reproduzir a metodologia criada por Henry Ford buscando aumento de produtividade e redução de custos até que em 1956, o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu em sua primeira visita às fábricas da Ford que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias para poder ser aplicada com sucesso no mercado japonês, já que este tinha características diferentes das que se observava na fábrica americana, Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas e não agregavam valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários (GASTL, 2017).
	Para aplicar o sistemade manufatura em massa de Ford no Japão mudanças foram feitas e assim surgiu o Sistema Toyota de Produção, este buscava fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio da eliminação do desperdício. O sistema foi formado sobre dois pilares o Just-in-Time e Jidoka. O Just-in-Time consiste em produzir e entregar bens no momento exato e na quantidade exata que são necessários, é uma forma de eliminar desperdícios de estoques e, consequentemente, reduzir custos, mantendo-se baixo lead time de entrega de produtos, já o Jidoka é um sistema de automação inteligente que traz uma ferramenta para evitar anomalias nas peças, uma vez que as máquinas são projetadas para evitar problemas autonomamente, ela distingue entre a condição normal de funcionamento e uma anormal e para quando detecta um problema, evitando fabricar produtos defeituosos, sendo esta uma forma de fornecer inteligência humana às máquinas (CORONADO et al. , 2017). 	Taiichi Ohno liderou o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção ao longo das décadas de 1950 e 1960, e o disseminou à toda a cadeia de fornecedores nas décadas de 1960 e 1970. Fora do Japão a expansão do sistema começou com a criação da joint venture Toyota - General Motors, em 1984, na Califórnia (PINTO, TORRES JÚNIOR, TORTATO; 2016). 
2.3. Layouts Produtivos
	Pode-se definir layout ou arranjo físico como o planejamento do espaço físico a ser ocupado e representa a disposição de máquinas e equipamentos necessários à produção dos produtos/serviços da empresa, o significado de layout é um arranjo físico onde está exposto de que forma as pessoas, máquinas e equipamentos estão posicionados na fábrica, para assim encontrar a melhor forma possível de combinar as instalações, equipamentos, mão de obra e outros itens que fazem parte da atividade industrial. O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência; também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais, informações e clientes – fluem por meio da operação (DIAS et al. , 2017)
	Conforme Dias et al (2017).As decisões de arranjo físico são importantes devido a mudança de arranjo físico frequente ser atividade difícil por ser um processo de longa duração devido às dimensões físicas dos recursos de transformação movidos e o rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento levando à insatisfação do cliente ou a perdas de produção; no caso de o arranjo físico estar errado os padrões de fluxo podem ser excessivamente longos ou confusos trazendo estoque de materiais, inconveniências para os clientes, tempos de processamento desnecessariamente longos, operações inflexíveis e altos custos.
	Entre os principais objetivos de um bom arranjo físico pode-se destacar (SLACK et al. , 2008): 
a) Proporcionar segurança essencial, já que todos os processos podem representar perigo, tanto para a mão de obra quanto para os clientes, ou seja, não devem ser acessíveis a pessoas não autorizadas, saídas de incêndio devem ser claramente sinalizadas com acesso desimpedido, passagens devem ser claramente marcadas e mantidas livres;
b) Manter a extensão do fluxo, seja de materiais, de informações ou de clientes, canalizado pelo arranjo físico de forma a atender aos objetivos da operação; 
c) Possibilitar a clareza de fluxo sinalizando-os de forma clara e evidente para consumidores e para a mão de obra;
d) Proporcionar o conforto da mão de obra com um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possível, agradável; 
e) Facilitar a coordenação gerencial; 
f) Possibilitar o acesso a todas as máquinas, equipamentos e instalações para permitir adequada limpeza e manutenção; 
g) Fazer o uso adequado do espaço;
h) Ter flexibilidade de longo prazo, pois os arranjos físicos devem ser mudados periodicamente à medida que as necessidades de operação mudam (SLACK et al. ,2008). 
	As principais etapas para se determinar o arranjo físico são: 
1. Analisar sobre o que se pretende que o arranjo físico propicie;
2. Selecionar o tipo de produção (manufatura ou serviço), considerando a característica volume (a quantidade de produtos e/ou serviços produzidos/ oferecidos) e variedade (a variedade de produtos e/ou serviços produzidos/oferecidos);
3. Selecionar o arranjo físico básico, ou seja, a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação (SLACK et al. , 2008). 
	Para Slack et al (2008), os quatro tipos básicos de arranjo físico são: posicional, por processo, celular e por produto; o arranjo físico posicional, também conhecido como arranjo físico de posição fixa, é quando os recursos transformadores é que se movem entre os recursos transformados, ou seja, em vez de materiais, informações ou clientes fluírem por meio de uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se da e para a cena do processamento na medida do necessário, como exemplo em serviços são restaurantes de alta classe do tipo “a lá carte”, manutenção de computador de grande porte, etc (SLACK et al. , 2008). 
	O arranjo físico por processo é assim chamado porque as necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo de operação dominam a decisão sobre o arranjo físico, neste processos similares são localizados juntos um do outro, deve-se à conveniência para a operação de mantê-los juntos, pois dessa forma a utilização dos recursos transformadores é beneficiada, significa que, quando produtos, informações ou clientes fluírem com a operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades, como exemplo em serviços, temos os supermercados onde alguns processos, como a área que dispõe de vegetais e enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados, produtos refrigerados (SLACK et al. , 2008).
	O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados para se movimentar para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender as suas necessidades imediatas de processamento se encontram, a célula em si pode ser organizada segundo um arranjo físico por processo ou por produto. Por fim o arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência 
do recurso que está sendo transformado, cada produto, elemento de informação ou cliente, segue um roteiro pré-definido no qual a sequência de atividades requerida coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente, por este motivo às vezes este tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”, o fluxo de produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível no arranjo físico por produto, o que faz dele um arranjo relativamente fácil de controlar (SLACK et al. , 2008). 
	Além de cada tipo de arranjo físico, também existem os arranjos físicos mistos, isto porque muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam elementos de alguns ou de todos os tipos básicos de arranjo físico ou, alternativamente, usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da operação. A decisão sobre qual tipo de arranjo físico adotar raramente envolve uma escolha entre os quatro tipos básicos. As características de volume e variedade de uma operação vão reduzir a escolha, grosso modo, a uma ou duas opções (SLACK et al. , 2008). 
2.4. Produção Enxuta
	A Produção Enxuta dentro de um contexto organizacional é associada a “fazer mais com menos”, suas bases advém do Japão depois da Segunda Guerra Mundial juntamente com as práticas do Sistema Toyota de Produção. Os princípios do pensamento enxuto têm sido amplamente aceitos por muitos gerentes de produção e foram aplicados com sucesso nos mais diversos locais, segundo estudos dos autores Bhamu e Sangwans (2014) o lean pode terdiversas definições, pode ser: um caminho, um processo, um conjunto de princípios, um conjunto de ferramentas e técnicas, uma abordagem, um conceito, uma filosofia, uma prática, um sistema, um programa ou um modelo (BHAMU, SANGWAN; 2014).
	O escopo do Lean Manufacturing inclui desenvolvimento de produtos, gestão de operações, cadeia de suprimentos total, elemento de design, paradigmas de fabricação, demanda do mercado e mudanças ambientais. Dentre os motivos para os quais a produção enxuta é implementada são para mudar: grandes variedade de produtos com defeitos, para integrar o desenvolvimento de produtos, para reduzir custo, para reduzir o tempo de entrega, para nivelar o cronograma de produção, para melhorar a qualidade, para diminuição de resíduos, para maximizar a capacidade e minimizar o inventário, para melhorar a produtividade e qualidade e para alcançar agilidade (BHAMU, SANGWAN; 2014).
	Conforme a produção enxuta se difunde na organização mudanças significativas na organização do trabalho ocorrem com a ampliação das atribuições dos trabalhadores que além de realizar suas tarefas devem tomar decisões, resolver problemas, controlar a qualidade e a realizar a melhoria contínua. Os manuais de diferentes métodos de gestão ligados à produção enxuta preveem o envolvimento dos operários ou mesmo que estes sejam os principais responsáveis por sua utilização, como o just in time, os grupos para solução de problemas, os grupos de trabalho, a manutenção preventiva e vários métodos para controle da qualidade. (RACHID, 2013)
	De acordo com Costa, Lima e Marcis (2017) a filosofia da produção enxuta pretende identificar e eliminar desperdícios em toda a cadeia de valor, não somente dentro da organização Define-se “desperdício” como qualquer atividade que consome recursos, adicionando custos sem gerar qualquer valor ao produto desejado pelo cliente, pode se classificar estes em sete tipos que devem ser eliminados:
1. Superprodução: produzir mais, e antes do necessário, gera um excesso de produtos aumentando o inventário; 
2. Esperas: se caracterizam pela espera dos operadores ou Máquinas de algo que viabilize a produção;
3. Transporte: movimentos desnecessários de material; 
4. Retrabalho: fazer novamente as operações em virtude de defeitos, excesso de produção ou excesso de inventário;
5. Inventário: todo o material produzido, matéria-prima e estoques existentes no meio da linha produtiva que não foi pedido pelo cliente; 
6. Movimento: movimentos desnecessários por parte dos operadores, por vezes devido ao Layout das próprias empresas, defeitos, retrabalhos, superprodução ou excesso de inventários; 
7. Defeitos: produtos finais com falhas operacionais, ou em desacordo com o pedido do cliente, pode ocorrer devido a problemas de concepção produto ou processo não adequado. 
	No intuito de eliminar os desperdícios aumentar a qualidade, diminuir custos foram desenvolvidas várias práticas ou ferramentas como melhoria contínua; Just in Time; Kanban; o programa 5S; Manutenção produtiva total; Redução de estoque; Funcionário multifuncional; Kaizen; Poka- Yoke. Para que uma organização se caracterize como “Lean” ela deve utilizar de um conjunto destas práticas; estes princípios são aplicáveis a qualquer ambiente, desde que sejam escolhidas as ferramentas corretas e utilizadas de forma adequada (COSTA, LIMA, MARCIS; 2017).
2.4.1. Lean Thinking 
	O pensamento Lean traz dificuldades em sua aplicação prática, por isto Womack e Jones, em 1996, publicaram o livro “Lean Thinking – Banish Waste and Create Wealth in your Corporation” (Pensamento Enxuto - Banir resíduos e criar riqueza em sua empresa), que surge como um guia para a implantação dos métodos da Produção Enxuta, nele apresentam conceitos como (BASTOS, CHAVES; 2012):
1. Especificar valor, definido pelo cliente, é onde se inicia o pensamento enxuto, propondo consumir produtos sem risco, e não produzir algo que o cliente não quer. A empresa tem como seu papel determinar o que o cliente deseja, mantendo um preço acessível a seu público alvo e sempre buscando melhoria;
2. Definir a cadeia de valor no processo, buscar uma visão geral, definindo as atividades que gera valor, Atividades que não geram valor e as atividades que não geram valor, mas são necessárias;
3. Criar fluidez na linha produtiva, fazer com que todas as atividades fluam naturalmente, evitando que fatores externos quebrem seu desempenho;
4. Produção “puxada” pelas necessidades dos clientes, diferente da produção empurrada, na produção puxada é o cliente quem determina a produção por meio de pedidos;
5. Busca pela perfeição, perfeição é o último princípio, considerando que todos os outros princípios foram alcançados, será mais fácil encontrar inúmeras oportunidades de melhoria, possibilitando que a empresa alcance os resultados que o cliente espera.
	Na filosofia Lean, o valor é sempre definido pelo cliente final que identifica as características pelo qual está disposto a pagar, de forma a considerar o investimento no produto como algo de mais valia para si. A aplicação das técnicas de Lean deve der compreendida e analisada a fim de obter sucesso total e não correr riscos de não conseguir as melhorias pretendidas (PINTO, TORRES JÚNIOR, TORTATO; 2016).
2.4.2. Ferramentas da Produção Enxuta
	Para uma observação mais prática da Produção Enxuta existe um conjunto de técnicas e ferramentas que visam a redução dos desperdícios ao longo da linha produtiva, as principais ferramentas que serão descritas a seguir são Jidoka, Just-in-Time, Kaizen, Kanban, Mapeamento de Fluxo de Valor, Poka-Yoke e SMED.
	De acordo com Coronado et al (2017) O Jidoka ou Automação Inteligente surgiu após a percepção de que as máquinas tinham uma grande capacidade produtiva, mas pequenas anomalias poderia danificá-las com relativa facilidade trazendo muitas peças defeituosas em pouco tempo, a fim de evitar acontecimentos como esse foi criada essa ferramenta projetando as máquinas para evitar problemas, a máquina conta com um sistema que pode distinguir entre a condição normal de funcionamento e uma anormal e para quando detecta um problema, evitando fabricar produtos defeituosos.
	O Just-in-Time consiste em produzir e entregar bens no momento exato e na quantidade exata que são necessários, é uma forma de eliminar desperdícios de estoques e, consequentemente, reduzir custos, mantendo-se baixo lead time de entrega de produtos (CORONADO et al. ,2017). O Kanbam tem o objetivo de controlar os níveis de estoques, a produção e o fornecimento de componentes cooperando com o conceito Just In Time, que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. A palavra japonesa “Kanban” significa “Cartão” ou “Etiqueta”, uma das principais características do sistema Kanban é contribuir para o conceito que permite o cliente puxar o produto que deseja, ou seja, permite a produção de uma nova peça num determinado posto de trabalho somente quando este receber um sinal do setor informando-o que necessita ser fornecido de forma a não quebrar a sua produção. O Kanban impede o desenvolvimento de elevados estoques, pois os materiais só darão entrada na linha produtiva após ser libertado o sinal que o solicite, mantendo assim o equilíbrio na relação entre os estoques e os pedidos de clientes. (BASTOS, CHAVES; 2012).
	O Kaizen é um termo japonês que significa "mudança para melhor" ou "melhoria" e é geralmente traduzido como melhoria contínua e permite que todos os membros da organização busquem continuamente formas de melhorar cada aspecto do mesmo. Esta ferramenta não é simplesmente um pacote de melhorias desenvolvidas e implementadas por especialistas na organização, mas envolve todos, alimentando-se da experiência e conhecimento de cada um. A melhoria contínua só pode ocorrer quando um processo é estável e padronizado (CORONADO et al. , 2017). 
	O Mapeamento do Fluxo de Valor representa o conjunto de todas as operações (quer de valor acrescentado, quer de valor não acrescentado) que são necessárias para trazer o produto,ou lote de produtos, através da linha produtiva, começando na chegada da matéria-prima e acabando no cliente. Permite mensurar de forma rápida e eficaz o estado das linhas produtivas, de acordo com a realidade de cada uma, permitindo a detecção de desperdícios e encontrando, assim, as melhorias que se poderão implementar no sistema (BASTOS, CHAVES; 2012). 
	O Poka-Yoke é uma palavra japonesa que significa mais amplo é “à prova de erros”, foi desenvolvido por Shingeo Shingo no início dos anos sessenta e trabalha detectando e evitando erros, prevenindo as consequências destes ao longo da linha produtiva. De acordo com Shingo, os defeitos seriam evitáveis se os erros fossem detectados com antecedência e Poka-Yoke propõe-se a isso, pois o sistema visa o estabelecimento de limites na prática de uma atividade a fim de obrigar à correta execução da operação (BASTOS, CHAVES; 2012).
	Segundo Coronado et al (2017) o SMED (Single Minute Exchange of Die ou troca rápida de ferramentas) representa a troca em minutos, se refere à técnica pela qual é possível modificar a configuração de uma máquina em menos de 10 minutos ou até mesmo em poucos segundos. É importante porque uma máquina com um tempo de configuração alto deve ter um excesso de capacidade para compensar esse tempo fazendo com que se acumule grande número de peças a fim de fornecer estas para as próximas etapas de produção e qualquer redução do tempo de configuração do maquinário reduz dois tipos de desperdício: excesso de capacidade e superprodução. O procedimento desta ferramenta é simples e baseado em três etapas, a primeira separa a configuração interna da externa, a segunda converte a configuração interna em externa e a terceira reestrutura a configuração da mudança de modelo no processo.
3. Metodologia 
Segundo Lakatos e Marconi (2009) método é um conjunto de atividades sistemáticas e racionais que permite atender ao objetivo de forma mais confiável. Para a realização deste estudo, adotou-se como metodologia a pesquisa bibliográfica e um estudo de caso de uma empresa do setor moveleiro, localizada na cidade de Monte Belo do Sul - RS. 
A pesquisa bibliográfica permitirá um embasamento e aprofundamento teórico maior no que pertence às estratégias utilizadas para se definir um bom layout e a gestão dos processos compreendidos neste projeto, caracterizando-se como pesquisa exploratória, permitindo descobrir informações acerca das temáticas descritas neste projeto. O estudo de caso foi efetuado por meio de pesquisa de campo com foco na obtenção de informações estruturais com 3 funcionários do chão de fábrica da empresa (coordenação e gerencia) através de entrevista semiestruturada e também será utilizado o uso da observação participante. 
Quanto á abordagem e tratamento de dados será utilizado o método qualitativo, observação analítica de dados e entrevista semiestruturada direta (conversação), é um estudo de caso no qual se utiliza de técnicas bibliográficas, de pesquisa documental com entrevistas. Os dados referentes ao estudo de caso serão coletados na organização por fonte primária com aplicação da entrevista aos funcionários da empresa por meio de sondagem de opinião, com base na revisão bibliográfica citada anteriormente, e por observação in loco. 
	A empresa foco do estudo atua na fabricação de móveis em MDF e MDP, foi fundada em 1990, em Bento Gonçalves, RS, durante sua existência desenvolveu conhecimentos na fabricação de móveis, está hoje entre as maiores empresas brasileiras do setor exportando para mais de quarenta países e estabelecendo relacionamentos comerciais sólidos nos cinco continentes. Possui um parque industrial de 39.500 m2, em uma área total de 140.000 m2, localizada em Monte Belo do Sul; no seu portfólio de produtos estão dormitórios, cozinhas, estantes, racks, balcões, fruteiras, mesas de passar, móveis para escritório e linha infantil (DITALIA MOVEIS, 2018).
	Qualidade, inovação, foco no cliente, criatividade, valorização das pessoas e dinamismo são alguns dos princípios que norteiam a organização. O layout produtivo da empresa inicia na fase de corte, após pode fazer a borda ou furação, junto com a borda, se necessário é feita a usinagem, seguinte a isto, estando sujeito á forma do material pode ou não ir para a pintura, vai para a embalagem, onde também são juntados os materiais de moldura e perfil, que são feitos em outra parte da fábrica, e por fim chega à expedição, de onde é transportado para os mais diversos locais. (DITALIA MOVEIS, 2018).
O período em que estará sendo desenvolvido o estudo será no período compreendido entre os meses de março a novembro do ano de 2018. Os processos referentes a este são graficamente demonstrados na Figura 1.
Início
Definição do Problema de Pesquisa
Levantamento Bibliográfico
Observação da Situação Inicial
Entrevistas com Gestores
Levantamento de Dados das Máquinas
 
 
Análise dos Dados Coletados
Indicação de Correções
 
 
Figura 1: Fluxograma da estrutura do trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor.
	Para dar início ao trabalho buscou-se o levantamento de dados bibliográfico, definindo características sobre a teoria de dados essenciais sobre produção enxuta. Após será verificada a situação em que se encontra a empresa, levantando dados sobre as máquinas e entrevistando os gestores da área do estudo. Estes dados serão analisados de maneira a identificar os problemas existentes e as correções possíveis, por fim serão indicadas as mudanças que poderias ser feitas para melhorar o andamento do trabalho da empresa. Os processos práticos referentes ao estudo são graficamente demonstrados na Figura 2.
Início
Entrevista com Funcionários
Acompanhamento do Lote de Cozinhas 
Observar e registrar as perdas nos processos 
Sugerir Melhorias
 
 
 
Figura 2: Fluxograma das atividades desenvolvidas em chão de fábrica. 
Fonte: Elaborado pelo autor.
	A filosofia da produção enxuta pretende identificar e eliminar desperdícios em toda a cadeia que gera valor, tanto dentro quanto fora da organização. Para tal sabe-se que desperdício é qualquer atividade que consome recursos e adiciona custos sem gerar qualquer valor ao produto desejado pelos clientes. As principais perdas são por superprodução, por esperas, por transporte, por retrabalho, de inventário, por movimento e por defeitos (COSTA, LIMA, MARCIS; 2017), estas perdas ocorrem por variados motivos e identificar quais delas ocorrem e por que é o objetivo do presente estudo, assim como indicar para a organização quais das ferramentas podem ser aplicadas para eliminar estas. 
4. Resultados 
O estudo de caso foi efetuado por meio de entrevista e observação com foco na obtenção de informações estruturais, as entrevistas foram realizadas com 3 funcionários do chão de fábrica da empresa. Os entrevistados são ambos do sexo masculino, com os perfis conforme a seguir: Gerente de produção, 41 anos, Ensino Superior Completo em Administração, 11 anos na empresa, 3 anos na função; Coordenador de setor, 30 anos, Ensino Médio Completo, 9 anos na empresa, 4 anos como coordenador de setor; Operador Líder, 35 anos, Superior em andamento em Administração, 12 anos de empresa, 6 anos na função. Tabela 1 apresenta descrição separada para uma melhor visualização dos perfis dos entrevistados.
Tabela 1: Perfil dos Respondentes.
	Respondentes
	Sexo
	Idade
	Escolaridade
	Tempo Empresa
	Tempo Função
	Gerente de Produção
	Masculino
	41 Anos
	Superior Completo em
ADM
	11 Anos
	3 Anos
	Coordenador de Setor
	Masculino
	30 Anos
	Ensino Médio Completo
	9 Anos
	4 Anos
	Operador Líder
	Masculino
	35 Anos
	
	12 Anos
	6 Anos
Fonte: o Autor.
A tabela 2 mostra o resultado do questionário em anexo no final do trabalho, em ordem de numeração e em escala de Likert de 1 a 5 entre concordância e discordância. Sendo que para concordo totalmente usou-se (CT), para concordo parcialmente usou-se (CP), para imparcia usou-se a palavra por extenso (Imparcial), para discordo parcialmente usou-se (DP) e para discordo totalmente usou-se (DT).
Tabela 2: Respostas dos entrevistados.
	PerguntasGerente
	Coordenador
	Operador líder
	1
	C.P
	C.P
	C.P
	2
	Movimentação
	Refugo
	Retrabalho
	3
	C.T
	C.T
	C.T
	4
	C.T
	C.P
	C.P
	5
	C.P
	C.P
	Imparcial
	6
	C.P
	C.P
	C.P
	7
	C.P
	C.P
	C.P
	8
	C.T
	C.T
	C.T
Fonte: o Autor. *Considerar mesma ordem e legenda do questionário em anexo.
	Observou-se nas respostas uma concordância mesclando entre parcial e total em praticamente todas as respostas dos entrevistados e também o questionário mostrou que os respondente estão cientes e tem um domínio aceitável do assunto (perdas) que impacta diariamente seu trabalho na fábrica. 
Foram acompanhados os procedimentos para fabricação de um lote de móveis de Cozinha (cozinha ASPEN) com as seguintes peças: Portas com molduras, Laterais, Tampos, Bases e Gavetas em 6 máquinas principais, são elas: Máquina de corte (seccionadora), Máquina de borda (bordatriz), Máquina de furação (furadeira), Máquina de pintura (linha de pintura), Máquina de usinagem (CNC) e Máquina de moldura (coladora de fita para moldura). Neste procedimento buscou-se observar perdas por tempo, movimentos, retrabalhos, superprodução ou refugos. Tabela 3 apresenta descrição da nomenclatura e origem das máquinas observadas.
Tabela 3: Máquinas utilizadas.
	Descrição da Máquina
	Origem
	Seccionadora Shelling (Corte)
	Alemanha
	Bordatriz Biesse Dupla (Borda)
	Itália
	Furadeira IMA (Furação)
	Alemanha
	Linha de Pintura Crippa (Pintura)
	Brasil
	CNC Biesse (Usinagem)
	Itália
	Coladora de Fita Gaidzinski (Moldura)
	Alemanha
Fonte: o Autor.
	Os processos por máquina estão detalhados na tabela 4, usou-se para acompanhamento um lote considerando a totalidade de 80 peças de cada tipo por máquina, afim de facilitar a observação das perdas ocorrentes. 
Tabela 4: Processos para cada máquina.
	Peças
	Corte
	Borda
	Furação
	Pintura
	Usinagem
	Moldura
	Porta com Moldura
	X
	
	X
	
	
	X
	Lateral
	X
	X
	X
	X
	
	
	Tampo
	X
	X
	X
	X
	
	
	Base
	X
	X
	X
	X
	
	
	Gaveta
	X
	X
	X
	X
	X
	
Fonte: o Autor.
*Considerar X como processo utilizado.
*Considerar lote completo com 80 peças cada tipo.
	Na tabela 5 estão detalhados os tempos de cada lote de peças em cada máquina, considerando a média de tempo descrita pelos operadores que realizam o processo diariamente e o tempo real de cada lote processado nos dias em que o acompanhamento foi realizado.
Tabela 5: Tempo Esperado (E) X Tempo Real Cronometrado (R).
	Peças
	Corte
	Borda
	Furação
	Pintura
	Usinagem
	Moldura
	
	E
	R
	E
	R
	E
	R
	E
	R
	E
	R
	E
	R
	Porta com Moldura
	15
	28
	-x-
	-x-
	20
	32
	-x-
	-x-
	- x -
	-x-
	30
	48
	Lateral
	10
	16
	5
	7
	20
	29
	5
	9
	- x -
	-x-
	- x -
	- x -
	Tampo
	15
	20
	5
	8
	20
	21
	-x-
	-x-
	- x -
	-x-
	- x -
	- x -
	Base
	10
	12
	5
	5
	20
	23
	5
	8
	- x -
	-x-
	- x -
	- x -
	Gaveta
	20
	22
	10
	14
	15
	15
	5
	7
	10
	19
	- x -
	- x -
Fonte: o Autor.
*Considerar tempo em minutos. 
	Como pode-se observar na tabela 5 os tempos reais tenderam a ser maiores que o tempo médio descrito pelos operadores. Os motivos observados como determinantes e também as perdas identificadas para este resultado real serão descritos detalhadamente, processo por processo a seguir.
4.1. Perdas Observadas
	
	As perdas observadas foram descritas por setores, para haver o maior entendimento possível por parte do leitor, já que trata-se de um estudo técnico. No setor de Corte, as perdas mais relevantes a serem destacadas são as sobras de material cortado (chapas), determinados retalhos que atualmente são descartados em containers poderiam ser aproveitados para constituir peças de outros moveis com dimensões menores, como por exemplo: laterais de gavetas ou rodapé. Também observou-se que não há um bom aproveitamento nos planos de corte pois atualmente cada móvel sai com um plano de corte diferente, gerando perda de tempo e movimentação que poderia ser evitado com mais planos saindo ao mesmo tempo.
	No setor de Borda constatou-se que praticamente todos os lotes observados geraram pelo menos um retrabalho por lote, alguns até mais, a principal causa de retrabalhos no setor é que a própria fita de borda é de material frágil e de fácil danificação, devendo ser substituída sempre que apresentar qualquer defeito, como por exemplo alguma batida ou mancha apresentada no próprio rolo de fita. No lote de gavetas houve um refugo causado pela própria máquina que está com uma de suas duas correias em más condições e a empresa no momento não tem disposição financeira para fazer a substituição do equipamento com problemas, o que acarreta nas perdas descritas anteriormente.
	No setor de furação a perda mais relevante a ser destacada é a perda de tempo usado para regulagem da máquina (setup), pois os furos precisam ser exatos para obter sucesso na hora da montagem do móvel, este procedimento exige mais tempo na própria regulagem do que no ato de furar os lotes quando a máquina está regulada e como cada tipo de peça exige uma regulagem diferente o processo tem que ser refeito a cada tipo de peça que passa pela máquina, o que causa a perda mais significativa observada; tempo de regulagem (setup).
	Na pintura o setup para troca de cores é uma das perdas mais relevantes porque a máquina precisa ficar parada em média 20 minutos para cada troca de cor. Também observou-se perdas por retrabalho causados por defeitos na borda das peças causados no ato da pintura e no ato de empilhar as peças pintadas, estas peças precisam voltar para a borda para substituir a fita danificada e após precisa ser repintada, o que gera novas perdas por retrabalho, movimentação e setup quando a máquina de pintura está pintando outra cor que não seja a cor das peças refeitas.
	O setor de usinagem houve uma perda observada por setup causado pela diferença nas usinagens das peças acompanhadas e a principal perda destacada é o tempo perdido por movimentação de pilhas pois o setor de usinagem está distante dos outros setores, o que exige maior tempo de ida e volta dos lotes até os outros setores da fábrica.
	No setor de molduras a perda por refugo foi a mais impactante no estudo, porque quando a fita adesiva da moldura é aplicada e apresentar algum defeito ou rasura, a mesma não pode ser retrabalhada, o que acaba por ser necessário gerar um refugo para substituição da peça defeituosa, fazendo com que uma nova peça precise ser cortada no setor de corte e após, levada ao setor de moldura para aplicação da moldura, o que gera também perda por movimentação repetitiva de peças e uso de novo material para corte da peça refugada.
	Em um contexto gelar da observação dos lotes sendo processados nos setores produtivos da fábrica, destacam-se perdas por refugo, retrabalho, setup, movimentação e no caso específico do setor de borda há uma perda recorrente por falta de manutenção na máquina bordatriz, problema este que não é resolvido pelo atual momento financeiro da empresa que não disponibiliza do recurso necessário para substituição da peça defeituosa na máquina, já que a correia nova necessária custa aproximadamente R$ 18.000,00.
	 
4.2. Sugestões de Melhorias
	
	Levando em consideração a atual situação financeira da empresa que não é boa, optou-se por sugerir em um primeiro momento, melhorias que não exigissem compra de peças ou máquinas já que o setor financeiro atualmente não dispõe de recursos para tal fim. Também levou-se em consideração todo o conhecimento adquirido com o estudo da gestão da produção como um todo e também o uso das ferramentas da produção enxuta descritas ao longo deste trabalho.
	Como primeira sugestão de melhoria, observou-se a necessidade de uma mudança no atual layout da fábrica, fazendo principalmente com que o setor de Usinagem fique mais próximo dos outros setores que estão praticamente em linha, apenas a usinagem não faz parte da linha, o que causa perda considerável por movimentação de lotes de peças para dentro e fora da linha para ir e vir da usinagem. Tal medida não teria relevância impactante no financeiro da empresa e poderia ser efetuado sem altos custos e traria benefícios imediatos para uma melhor comunicaçãoentre os setores fabris.
	Outra sugestão sem alto custo e com rentabilidade a curto prazo seria a criação de um setor ou espaço no próprio setor de corte para aproveitamento das sobras das chapas utilizadas. Os retalhos poderiam ser utilizados para confecção de peças com medidas inferiores para outros lotes de peças e de outros produtos existentes na linha de atual de produção. O que auxilia a reduzir custos com matéria prima que pode ser aproveitada de outra forma.
4.3. Gráfico Expectativa x Realidade
Ao fim do desenvolvimento deste estudo, espera-se observar quais os maiores problemas encontrados na empresa estudada, almejando averiguar a necessidade de alterações nos processos verificados para melhoria destes e eliminação das perdas existentes. Desta maneira mostrar de maneira prática como a mentalidade enxuta pode ser aproveitada na indústria moveleira. 
Buscando atender os aspectos mencionados anteriormente, deseja-se identificar princípios do Lean Manufacturing que não estão em conformidade com padrões estabelecidos pela pesquisa bibliográfica efetuada e sugerir atitudes a serem tomadas para a correção destes padrões. 
Por fim, procura-se sugerir oportunidades para implantação de outros programas de melhoria contínua, com foco em observar sempre a otimização de tempo e processos na organização.
5. Considerações Finais
Na busca pela melhoria da qualidade percebe-se uma demanda de esforços que é ininterrupta e que precisa partir de todos os agentes participantes das atividades estudas; na gestão da produção não pode ser diferente, a qualidade sempre assume significado estratégico para a consolidação da implantação de mecanismos que monitorem as condições necessárias para execução do processo de trabalho. 
Com tema de pesquisa, este projeto contribui para a área da gestão da produção, especificamente voltada a produção enxuta em uma fábrica de móveis em busca do menor custo de produção e consequentemente maior lucro pela eliminação de falhas na produção.
Por fim, sugere-se oportunidades para implantação de outros programas para melhoria contínua.
6. Referências
BASTOS, Bernardo Campbell; CHAVES Carlos. Aplicação de Lean Manufacturing em uma Linha de Produção de uma Empresa do Setor Automotivo. Anais do IX simpósio de excelência em gestão e tecnologia. 2012.
BHAMU, Jaiprakash; SANGWAN, Kuldip Singh. Lean manufacturing: literature review and research issues. International Journal of Operations & Production Management, v. 34, n. 7, p. 876-940, 2014.
	CORONADO, Jessica Tapia et al. Marco de Referencia de la Aplicación de Manufactura Esbelta en la Industria. Ciencia & trabajo, v. 19, n. 60, p. 171-178, 2017.
	COSTA, Sergio Eduardo Gouveia da; LIMA, Edson Pinheiro de; MARCIS, Jaqueline. Desperdícios e Sustentabilidade nas Indústrias Moveleiras de Pequeno Porte do Sudoeste do Paraná. Journal Of Lean Systems, Vol. 2, Nº 1, pp. 68-81. 2017. 
	DIAS, Fabricio C. et al. Proposta de melhoria do Layout Produtivo: estudo de caso de uma gráfica na cidade do Rio de Janeiro – RJ. Revista Produção Industrial & Serviços, v. 3, n. 2, p. 14-25, 2017
	GASTL, Carlos Eduardo. Proposta de melhorias no processo produtivo de uma indústria alimentícia do Paraná através do acompanhamento do indicador de eficiência global OEE. Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. 2017.
	LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 2009.
	PINTO, Ricardo Aurélio Quinhões; TORRES JÚNIOR, Alvair Silveira; TORTATO, Ubiratã. Do TOC para manufatura enxuta: um estudo de caso de mudança de gestão da produção. Gestão & Regionalidade, v. 32, n. 94, 2016. 
	VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. Campinas: Alínea, 2010. 
	RACHID, Alessandra. Participação dos trabalhadores na gestão da produção. Gestão & Conexões, v. 2, n. 2, p. 123-150, Julho-Dezembro, 2013. 
	SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2008. 
Anexo I
Questionário da Entrevista Semiestruturada
Perfil Do Respondente: 
Cargo:_________________ 
Idade: ( ) 18 A 25 ( ) 26 A 35 ( ) 36 A 45 ( ) 46 A 55 ( ) Mais De 55 
Escolaridade: ( ) Ensino Médio ( ) Superior Em Curso ( ) Superior Completo ( ) Pós Graduado ( ) Mestrado 
Tempo No Cargo: ( ) Até Um Ano ( ) 2 A 5 Anos ( ) 6 A 10 Anos ( ) 11 A 15 Anos ( ) Mais De 15 Anos
1. Você acredita que existe uma grande quantidades de perdas (de um modo geral) no atual processo produtivo da empresa? 
( ) Concordo Totalmente 
( ) Concordo Parcialmente 
( ) Imparcial 
( ) Discordo Parcialmente
( ) Discordo Totalmente
2. Quais são as perdas que mais ocorrem e que podem afetar diretamente o lucro da empresa?
( )Superprodução 
( )Movimentação
( )Retrabalho
( )Refugo
( )Setup das máquinas 
( )Manutenção
3. Acredita que as atuais perdas existentes na empresa podem ser diminuídas através de aplicações de ações desenvolvidas pela mesma? 
( ) Concordo Totalmente 
( ) Concordo Parcialmente 
( ) Imparcial 
( ) Discordo Parcialmente 
( ) Discordo Totalmente
4. Você acha que a direção da empresa está preocupada com as perdas referentes ao processo produtivo da empresa? 
( ) Concordo Totalmente 
( ) Concordo Parcialmente 
( ) Imparcial 
( ) Discordo Parcialmente 
( ) Discordo Totalmente
5. Já participou de algum programa para melhorar a questão das perdas na empresa?
( ) Concordo Totalmente 
( ) Concordo Parcialmente 
( ) Imparcial 
( ) Discordo Parcialmente 
( ) Discordo Totalmente
6. Você acredita que a empresa tem um controle eficiente de perdas?
( ) Concordo Totalmente 
( ) Concordo Parcialmente 
( ) Imparcial 
( ) Discordo Parcialmente
( ) Discordo Totalmente
7.Você considera o tempo médio usado nos processos das maquinas coerente? 
( ) Concordo Totalmente 
( ) Concordo Parcialmente 
( ) Imparcial 
( ) Discordo Parcialmente
( ) Discordo Totalmente
8.Acredita que perdas por retrabalho podem ser diminuídas ou até mesmo evitadas com manutenção periódica nas máquinas?
( ) Concordo Totalmente 
( ) Concordo Parcialmente 
( ) Imparcial 
( ) Discordo Parcialmente
( ) Discordo Totalmente
Legenda de respostas na tabela 2.
( ) Concordo Totalmente (C.T)
( ) Concordo Parcialmente (C.P)
( ) Imparcial (Imparcial) 
( ) Discordo Parcialmente (D.P)
( ) Discordo Totalmente (D.T)
Anexo II
Formulário de acompanhamento de processo.
Tempo Real e Esperado da Furação
Furação Esperado	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	20	20	20	20	15	Furação Real	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	32	29	21	23	15	Peças
Tempo em Minutos
Tempo Real e Esperado da Pintura
Pintura Esperado	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	0	5	0	5	5	Pintura Real	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	0	9	0	8	7	Peças
Tempo em Minutos
Tempo Real e Esperado da Usinagem
Usinagem Esperado	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	0	0	0	0	10	UsinagemReal	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	0	0	0	0	19	Peças
Tempo em Minutos
Tempo Real e Esperado da Moldura
Modura Esperado	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	30	0	0	0	0	MolduraReal	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	48	0	0	0	0	Peças
Tempo em Minutos
Tempo Real e Esperado do Corte 
Corte Esperado	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	15	10	15	10	20	Corte Real	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	28	16	20	12	22	Peças
Tempo em Minutos
Tempo Real e Esperado da Borda
Borda Esperado	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	0	5	5	5	10	Borda Real	
Porta com Moldura	Lateral	Tampo	Base	Gaveta	0	7	8	5	14	Peças
Tempo em Minutos
14