Livro - Mapeamento de Processos

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<p>ACESSE AQUI O SEU</p><p>LIVRO NA VERSÃO</p><p>DIGITAL!</p><p>PROFESSOR</p><p>Me. Maílson José da Silva</p><p>Mapeamento</p><p>de Processos</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10957</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10957</p><p>FICHA CATALOGRÁFICA</p><p>C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.</p><p>Núcleo de Educação a Distância. SILVA, Maílson José da.</p><p>Mapeamento de Processos. Maílson José da Silva. Maringá - PR.:</p><p>Unicesumar, 2021.</p><p>300 p.</p><p>ISBN: 978-65-5615-588-3</p><p>“Graduação - EaD”.</p><p>1. Mapeamento 2. Processos. EaD. I. Título.</p><p>CDD - 22 ed. 658</p><p>Impresso por:</p><p>Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679 Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná</p><p>www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360</p><p>PRODUÇÃO DE MATERIAIS</p><p>DIREÇÃO UNICESUMAR</p><p>NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA</p><p>Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi</p><p>Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria</p><p>de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Graduação Marcia de Souza Head</p><p>de Metodologias Ativas Thuinie Medeiros Vilela Daros Head de Tecnologia e Planejamento Educacional Tania C. Yoshie Fukushima</p><p>Head de Recursos Digitais e Multimídias Franklin Portela Correia Gerência de Planejamento e Design Educacional Jislaine Cristina</p><p>da Silva Gerência de Produção Digital Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Recursos Educacionais Digitais Daniel Fuverki Hey</p><p>Supervisora de Design Educacional e Curadoria Yasminn T. Tavares Zagonel Supervisora de Produção Digital Daniele Correia</p><p>Coordenador de Conteúdo Crislaine Rodrigues Galan Designer Educacional Rossana Costa Giani Revisão Textual</p><p>Meyre Aparecida Barbosa da Silva Editoração Lucas Pinna Silveira Lima Ilustração Eduardo Aparecido Alves; Geison</p><p>Odlevati Ferreira Realidade Aumentada Cesar Henrique Seidel; Maicon Douglas Curriel; guandalini Fotos Shutterstock.</p><p>Tudo isso para honrarmos a</p><p>nossa missão, que é promover</p><p>a educação de qualidade nas</p><p>diferentes áreas do conhecimento,</p><p>formando profissionais</p><p>cidadãos que contribuam para o</p><p>desenvolvimento de uma sociedade</p><p>justa e solidária.</p><p>Reitor</p><p>Wilson de Matos Silva</p><p>A UniCesumar celebra os seus 30 anos de</p><p>história avançando a cada dia. Agora, enquanto</p><p>Universidade, ampliamos a nossa autonomia</p><p>e trabalhamos diariamente para que nossa</p><p>educação à distância continue como uma das</p><p>melhores do Brasil. Atuamos sobre quatro</p><p>pilares que consolidam a visão abrangente do</p><p>que é o conhecimento para nós: o intelectual, o</p><p>profissional, o emocional e o espiritual.</p><p>A nossa missão é a de “Promover a educação de</p><p>qualidade nas diferentes áreas do conhecimento,</p><p>formando profissionais cidadãos que contribuam</p><p>para o desenvolvimento de uma sociedade</p><p>justa e solidária”. Neste sentido, a UniCesumar</p><p>tem um gênio importante para o cumprimento</p><p>integral desta missão: o coletivo. São os nossos</p><p>professores e equipe que produzem a cada dia</p><p>uma inovação, uma transformação na forma</p><p>de pensar e de aprender. É assim que fazemos</p><p>juntos um novo conhecimento diariamente.</p><p>São mais de 800 títulos de livros didáticos</p><p>como este produzidos anualmente, com a</p><p>distribuição de mais de 2 milhões de exemplares</p><p>gratuitamente para nossos acadêmicos. Estamos</p><p>presentes em mais de 700 polos EAD e cinco</p><p>campi: Maringá, Curitiba, Londrina, Ponta Grossa</p><p>e Corumbá, o que nos posiciona entre os 10</p><p>maiores grupos educacionais do país.</p><p>Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssima</p><p>história da jornada do conhecimento. Mário</p><p>Quintana diz que “Livros não mudam o mundo,</p><p>quem muda o mundo são as pessoas. Os</p><p>livros só mudam as pessoas”. Seja bem-vindo à</p><p>oportunidade de fazer a sua mudança!</p><p>Aqui você pode</p><p>conhecer um</p><p>pouco mais sobre</p><p>mim, além das</p><p>informações do</p><p>meu currículo.</p><p>Maílson José da Silva</p><p>Saudações!</p><p>Meu nome é Maílson, autor deste material de estudo da dis-</p><p>ciplina Mapeamento de Processos. Concluí minha graduação</p><p>em Engenharia de Produção no ano de 2010 e, posteriormen-</p><p>te, trabalhei na Indústria, atuando no setor de Planejamento e</p><p>Controle da Produção de empresas do ramo metal-mecânico.</p><p>Após concluir a graduação, continuei meus estudos, obtendo o</p><p>título de especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho</p><p>e Mestre em Engenharia Urbana. Atualmente, atuo como enge-</p><p>nheiro de segurança do trabalho em uma instituição de ensino.</p><p>Nas horas vagas, gosto de assistir a filmes e séries, ler livros e</p><p>passar o tempo com a minha família e amigos. Gosto muito de</p><p>temas relacionados ao empreendedorismo, marketing digital,</p><p>produtividade e padronização de processos. Ao elaborar este</p><p>material, procurei apresentar alguns exemplos da aplicação da</p><p>Produção Enxuta - um tema que sempre me encantou, desde</p><p>minha graduação e que faz parte do mapeamento de proces-</p><p>sos. Espero que você também goste das ideias e das filosofias</p><p>da Produção Enxuta, e que este material o/a inspire a analisar</p><p>e desenvolver processos de trabalho produtivos.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8864</p><p>Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar</p><p>Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicativo</p><p>está disponível nas plataformas: Google Play App Store</p><p>Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite</p><p>este momento.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>EU INDICO</p><p>Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram a discussão sobre</p><p>os assuntos de maneira interativa usando a tecnologia a seu favor.</p><p>Sempre que encontrar esse ícone, esteja conectado à internet e inicie o aplicativo</p><p>Unicesumar Experience. Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os</p><p>recursos em Realidade Aumentada. Explore as ferramentas do App para saber das</p><p>possibilidades de interação de cada objeto.</p><p>REALIDADE AUMENTADA</p><p>Uma dose extra de conhecimento é sempre bem-vinda. Posicionando seu leitor de QRCode</p><p>sobre o código, você terá acesso aos vídeos que complementam o assunto discutido</p><p>PÍLULA DE APRENDIZAGEM</p><p>Professores especialistas e convidados, ampliando as discussões sobre os temas.</p><p>RODA DE CONVERSA</p><p>EXPLORANDO IDEIAS</p><p>Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e palavras-chave do</p><p>assunto discutido, de forma mais objetiva.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3881</p><p>MAPEAMENTO DE PROCESSOS</p><p>Você já percebeu desperdícios de tempo, materiais e dinheiro, na sua vida ou na empresa em que</p><p>você trabalha? A geração de desperdícios está relacionada a processos com uma execução ruim ou</p><p>processos mal desenhados. Podemos dizer que os processos estão presentes no dia a dia de em-</p><p>presas, mas também em nossas atividades diárias. Ir ao banco pagar uma conta, ou ir ao mercado</p><p>fazer compras pode representar processos básicos que realizamos, constantemente. Nas empre-</p><p>sas, nos setores e nos departamentos desempenham processos de vendas, compras, pagamento,</p><p>contabilidade, acompanhamento da produção, atendimento ao cliente etc.</p><p>Mapear um processo significa representar seus principais elementos para compreender o fluxo</p><p>de materiais e informações. Muitas vezes, as coisas que acontecem em um processo não ficam claras até</p><p>que sejam representadas formalmente. Este é um dos objetivos do mapeamento de processos: mostrar</p><p>atividades, materiais, recursos, decisões, regras de negócio e elementos produzidos em um processo</p><p>para que um analista possa entender o processo e verificar seu desempenho, propondo melhorias.</p><p>Vamos entender, agora, como o mapeamento de processos pode beneficiar uma organização</p><p>ou empresa. Considere o caso de uma prestadora de serviços que conserta aparelhos de ar-con-</p><p>para a resposta não, denominado embalar para entrega, que está ligado ao item “entrega ao cliente”. A segun-</p><p>da divisão do item “suprimento do estoque”, para a resposta sim, está ligado a “reservar no arquivo de disponibilidade”,</p><p>que está ligado a “carrinho de engate para a loja”, que está ligado ao item “montagem do kit”, que está ligado a “kit para</p><p>oficina”, que está ligado a “verificar equipamento”, que está ligado a “necessita de atenção”. Este item se divide em dois,</p><p>sendo um item para a resposta sim, denominado “reparo”, e outro item para a resposta não, denominado embalar para</p><p>entrega, que está ligado ao item “entrega ao cliente”.</p><p>40</p><p>2</p><p>Nesta unidade, exploraremos métodos para a identificação e resolução de</p><p>problemas. Os problemas são identificados durante o mapeamento dos</p><p>processos. Resolver problemas e tornar um processo melhor significa fa-</p><p>zer o kaizen - melhoria contínua. Você conhecerá as etapas de descoberta</p><p>do problema, de esclarecimento e de descoberta das causas do problema.</p><p>Você conhecerá abordagens usadas na resolução de problemas, como a</p><p>lista de verificação, a técnica dos porquês e os cinco elementos dos pro-</p><p>blemas. Após entender a natureza do problema a ser resolvido, parte-se</p><p>para a geração de ideias, para a sua solução. Você estudará as técnicas de</p><p>geração de ideias, tais como o brainstorming, método de entrada-saída,</p><p>método Gordon e as doze etapas para geração de ideias, propostas por</p><p>Shigeo Shingo. A melhoria de processos acontece quando os problemas</p><p>são resolvidos. Ela é feita de forma sistemática, por meio dos eventos</p><p>kaizen, que serão estudados no final do ciclo de aprendizagem.</p><p>Kaizen</p><p>Me. Maílson José da Silva</p><p>42</p><p>UNICESUMAR</p><p>Você já lidou com um problema sem solução? Ou você já passou</p><p>por uma situação difícil que parecia não haver solução? Faz parte da</p><p>nossa rotina lidar com problemas, sejam simples sejam complexos.</p><p>No dia a dia das empresas, problemas surgem, frequentemente.</p><p>Quando mapeamos um processo, identificamos desperdícios e</p><p>desempenhos que representam situações que precisam ser corri-</p><p>gidas. Para tratar destas situações indesejadas, precisamos aplicar</p><p>todo conhecimento que possuímos sobre o assunto tratado e, então,</p><p>encontrar uma solução para o problema. Na resolução do problema,</p><p>buscamos encontrar as soluções do nosso modo, conforme nossa</p><p>experiência. Mas será que existe uma maneira para agir que nos</p><p>auxilie a encontrar as melhores soluções para os problemas? Estu-</p><p>daremos, neste ciclo, as práticas de melhoria contínua, denominadas</p><p>kaizen, que nos auxiliarão a encontrar soluções para os problemas</p><p>encontrados nos processos produtivos.</p><p>Frequentemente, convivemos com situações que não nos agra-</p><p>dam e em que não são tomadas medidas para a sua correção. Por</p><p>exemplo, o transporte público em algumas cidades é composto</p><p>por veículos antigos, sujos e que circulam com muitos passageiros.</p><p>Embora o serviço seja pago corretamente, nós nos conformamos</p><p>em receber um serviço de qualidade questionável. Ou seja, nos</p><p>conformamos com o estado atual, também chamado status quo.</p><p>Olhando para os processos empresariais, observamos processos</p><p>com ineficiências e, mesmo assim, estes continuam a existir sem</p><p>serem melhorados. A melhoria dos processos inicia-se com o ques-</p><p>tionamento e o descontentamento do status quo, ou seja, ao estu-</p><p>darmos um processo, precisamos encontrar aspectos de desperdício</p><p>que deverão ser corrigidos. A correção passa por entender que</p><p>todo processo pode ser melhorado e o porquê de os desperdícios</p><p>acontecerem. Veremos, aqui, como entender bem os problemas e</p><p>gerar ideias para melhorar o status quo.</p><p>Considere a seguinte situação em um processo produtivo: em</p><p>uma fábrica, é realizada a estampagem de peças de metal sobre uma</p><p>bancada, onde atua um trabalhador. A Figura 1 ilustra o posto de</p><p>trabalho onde é feita a operação de estampagem.</p><p>43</p><p>UNIDADE 2</p><p>PEÇAS DE TRABALHO</p><p>PRODUTOS ACABADOS</p><p>Figura 1- Processo de estampagem de peças / Fonte: adaptada de Shingo (2010).</p><p>Neste processo, o trabalhador pega uma peça em um monte de peças de trabalho, após pegá-la, ele</p><p>gira o corpo e vai até a máquina de estampar. Em seguida, faz a estampagem da peça, retira a peça</p><p>estampada da máquina e coloca no monte de peças de produtos acabados. Ele retorna, então, para o</p><p>monte de peças de trabalho, retomando seu ciclo de produção.</p><p>Considerando a situação apresentada, será que existe algum problema? Será que este processo pode</p><p>ser melhorado?</p><p>Um problema em um processo pode ser definido como um estado do processo que não atinge um</p><p>nível de desempenho desejado. Assim, para identificar um problema, é preciso saber qual é o nível de</p><p>desempenho desejado. Considerando o exemplo do processo de estampagem, responda às seguintes</p><p>questões usando o Diário de Bordo.</p><p>• O processo pode ser melhorado?</p><p>• O que significa melhorar o processo?</p><p>• Alguns dos movimentos realizados pelo trabalhador para estampar peças podem ser eliminados?</p><p>Descrição da Imagem: a figura lustra um posto de trabalho composto por três bancadas: bancada onde ficam peças a serem traba-</p><p>lhadas; outra onde fica a máquina para estampagem da peça; e outra onde ficam armazenadas as peças estampadas. A bancada da</p><p>máquina de estampagem fica entre as bancadas de produtos estampados e peças a serem estampadas. Na bancada da máquina de</p><p>estampagem, existe um trabalhador sentado.</p><p>44</p><p>UNICESUMAR</p><p>Pela filosofia de kaizen, de melhoria contínua, entendemos que todo processo pode ser melhorado. A</p><p>melhoria pode ser dividida em duas: aquelas que corrigem uma situação indesejada e aquelas que elevam</p><p>o padrão de desempenho do processo. Em ambas as situações, consideramos que existe um problema,</p><p>seja pela existência da situação indesejada, seja pela necessidade de tornar um processo excelente. As-</p><p>sim, para o processo apresentado, é possível fazer sua melhoria. Se o processo não apresenta nenhuma</p><p>situação indesejada, a melhoria significará elevar o padrão de desempenho do processo. Por exemplo,</p><p>pode-se medir o tempo de ciclo do processo e realizar melhoria para reduzir este tempo. Pela análise dos</p><p>movimentos do trabalhador, é possível redesenhar o processo para que os movimentos sejam reduzidos.</p><p>DIÁRIO DE BORDO</p><p>45</p><p>UNIDADE 2</p><p>Reconhecer que há um problema no processo é o mesmo que não se contentar com o status quo.</p><p>Shingo (2010) apresenta-nos um esquema de como os problemas são esclarecidos.</p><p>Encontre os</p><p>problemas</p><p>Observação</p><p>Conheça a realidade</p><p>do chão de fábrica</p><p>Não se satisfaça</p><p>com o status quo</p><p>Lembre-se de que as</p><p>coisas mudam com o</p><p>passar do tempo</p><p>Não aja com base</p><p>em pressupostos</p><p>Existe em ponto</p><p>cego mental?</p><p>Figura 2 - Esclarecendo problemas - figura esquemática que representa um fluxo de resolução de problemas</p><p>Fonte: Shingo (2010, p. 45).</p><p>A figura mostra-nos que, ao longo do tempo, as situações observadas à nossa volta se alteram. Por</p><p>exemplo, matérias-primas que, anteriormente, eram muito caras podem ter seu preço reduzido, à me-</p><p>dida em que são produzidas em uma escala maior ou à medida que a tecnologia avança. Saber disso</p><p>nos faz refletir sobre os processos existentes, verificando se a tecnologia, atualmente, empregada está</p><p>ultrapassada, ou se existem maneiras melhores de executar o processo. Outra observação sobre como</p><p>esclarecer problemas, é saber que é preciso conhecer a realidade do chão de fábrica. Ou seja, obter</p><p>dados reais do processo pode revelar problemas ainda não observados.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um esquema das etapas para esclarecer problemas. Inicia com a caixa de texto “não se satisfaça</p><p>com o status quo”. Desta caixa saem três setas para três caixas de texto, contendo os textos: “lembre-se de que as coisas mudam com</p><p>o passar do tempo”; “conheça a realidade do chão de fábrica”; não aja com base em pressupostos”. Da caixa de texto “conheça a reali-</p><p>dade do chão de fábrica” sai uma seta para a caixa de texto “Observação”. Desta caixa de texto sai uma seta para a caixa de texto final</p><p>“encontrar os problemas”. Para a</p><p>caixa de texto “observação” entra uma seta oriunda da caixa de texto “existe um ponto cego mental?”</p><p>Só podemos resolver problemas que existem. Saber da existência dos mesmos e entender suas</p><p>causas são os passos iniciais para encontrar soluções. Devemos nos questionar: o que sabemos</p><p>sobre o problema? O que ainda não sabemos? Estes questionamentos nos direcionam para</p><p>encontrar a realidade dos fatos, evitando que nossas ações sejam baseadas em pressupostos</p><p>e naquilo que não é verdade.</p><p>46</p><p>UNICESUMAR</p><p>Para esclarecer problemas, é preciso abandonar pressupostos e confiar na observação dos fatos relacionados</p><p>ao problema. A observação atenta nos dá uma visão real das características dos problemas. É preciso, tam-</p><p>bém, tomar cuidado com pontos cegos mentais, que nos impedem de enxergar a realidade do problema.</p><p>A resolução de problemas de processos produtivos é feita por meio da melhoria contínua dos</p><p>processos, conhecido, também, como kaizen. No mapeamento de processos, o fluxo de materiais e</p><p>informações é identificado dentro de um sistema de produção. O mapeamento busca gerar melhores</p><p>resultados para o sistema produtivo em termos de custo e rapidez de entrega.</p><p>Para promover melhoria nos processos, devemos encontrar os problemas existentes nos mesmos.</p><p>É importante destacar que um problema nem sempre é percebido. Em uma fábrica onde são cortadas</p><p>chapas de alumínio, pode-se observar que, após o corte, sobram retalhos das chapas. Os operadores e</p><p>os gerentes da fábrica podem se acostumar com esta situação, considerando que é normal o processo</p><p>de gerar retalhos que serão descartados. Mas, quando os retalhos são vistos como um problema de</p><p>desperdício de material, parte-se para o seu entendimento e a melhoria no processo de corte.</p><p>47</p><p>UNIDADE 2</p><p>Outra situação em que ocorrem problemas que passam despercebidos é quando confiamos nos cha-</p><p>mados profissionais experientes. Os trabalhadores desenvolvem seus métodos de trabalho que, ao</p><p>longo dos anos, é assumido como sendo os métodos que trazem os melhores resultados. A experiência,</p><p>ao longo dos anos, leva as pessoas a não mudarem sua forma de trabalho, assumindo-se que os métodos</p><p>atuais sempre serão os melhores.</p><p>Após reconhecer um problema, é preciso conhecer em detalhes suas características. O problema</p><p>deve ser descrito com informações obtidas de fatos, e não de opiniões sobre o problema. Por exemplo,</p><p>um gerente de produção pode afirmar que o processo que ele gerencia está com a programação em</p><p>dia. Por outro lado, se for feito um levantamento dos dados da programação, por meio de relatório,</p><p>pode-se identificar quantos pedidos estão em processo, quantos pedidos estão em atraso, entre outras</p><p>informações que fornecerão uma imagem real da situação da programação da produção. Os dados dos</p><p>relatórios podem revelar que existem pedidos parados, devido à falta de matéria-prima na produção.</p><p>Neste ciclo de aprendizagem, propomos uma abordagem analítica dos problemas que ocorrem nos</p><p>processos e que envolve:</p><p>1. Reduzir o problema a componentes.</p><p>2. Estudar cada componente.</p><p>3. Retomar os componentes de forma lógica.</p><p>Considere a seguinte situação para a aplicação da abordagem analítica de problemas:</p><p>Chapas de acrílico são moldadas em um forno. Após a moldagem das peças, ocorria</p><p>a quebra das mesmas, tanto no processo dentro da fábrica como durante o seu uso</p><p>no cliente.</p><p>48</p><p>UNICESUMAR</p><p>Como este problema pode ser abordado?</p><p>1. Redução do problema a componentes: foi identificado que a qualidade das peças moldadas</p><p>depende da temperatura do forno e do fornecedor da chapa de acrílico.</p><p>2. Estudar cada componente: a influência dos dois componentes na qualidade final do produto</p><p>foi estudada separadamente, verificando-se o comportamento da peça moldada para diferentes</p><p>temperaturas e com materiais de diferentes fornecedores.</p><p>3. Retomar os componentes de forma lógica: os resultados do estudo da influência de cada</p><p>componente foram analisados e se chegou à melhor combinação entre temperatura do forno</p><p>e fornecedor do material.</p><p>A seguir, entenderemos como identificar e esclarecer as características de um problema, identificando</p><p>e estudando seus componentes.</p><p>A abordagem da lista de verificação é usada para fazer uma descrição rica das características</p><p>de um problema. Esta abordagem consiste em usar uma lista de características que são investigadas</p><p>em relação a um problema. O Quadro 1 mostra-nos exemplos de características a serem investigadas.</p><p>Comprimento Custo Quantidade</p><p>Largura Frequência de uso Tempo</p><p>Profundidade Gosto Temperatura</p><p>Peso Som Umidade</p><p>Volume Vida útil Preço</p><p>Ângulo Espessura Qualidade</p><p>Viscosidade Altura Aroma</p><p>Densidade Firmeza Odor</p><p>Velocidade Tamanho Eficiência</p><p>Voltagem Resistência Cor</p><p>Ventilação Falta de estabilidade</p><p>Quadro 1 - Lista de verificação de características de um problema / Fonte: Shingo (2010, p. 60).</p><p>Usando as características apresentadas pela lista de verificação, conseguimos explorar e detalhar</p><p>informações sobre um processo ou um produto para descrever os problemas associados a eles. Por</p><p>exemplo, usando as características de preço, frequência de uso, peso e vida útil para uma cadeira,</p><p>temos as seguintes informações (SILVA, 2021):</p><p>49</p><p>UNIDADE 2</p><p>• Preço de venda: entre R$ 150 a R$ 700.</p><p>• Frequência de uso: eventual ou diariamente.</p><p>• Peso: entre 7 kg a 10 kg.</p><p>• Vida útil: até 2 anos.</p><p>A partir destas informações, exploramos possíveis falhas associadas à cadeira:</p><p>• O preço de venda está acima do valor praticado pelos concorrentes que produzem cadeiras</p><p>semelhantes.</p><p>• O preço de venda não oferece uma margem de lucro atrativa, comparando o valor da margem</p><p>com a margem dos demais produtos da empresa.</p><p>• A vida útil da cadeira está abaixo do tempo esperado pelos clientes, que é de cinco anos sem</p><p>estragar o estofado.</p><p>• O tamanho e o peso da cadeira não são adequados para pequenos escritórios.</p><p>• As cadeiras de escritório estão sendo substituídas pelo uso de mesas elevadas e trabalho em pé.</p><p>Veja que com algumas palavras-chave conseguimos destacar as características do problema que estamos</p><p>analisando e comparar os valores dessas características com os valores ideais esperados pelos clientes.</p><p>A abordagem da lista de verificação enriquece a descrição de um processo ou produto, identificando</p><p>problemas e falhas associadas a eles.</p><p>Outra forma de enriquecer a descrição de problemas é quantificar suas características. O uso de</p><p>números para descrever um problema torna nosso pensamento mais racional. Usamos, rotineiramente,</p><p>as palavras muito ou pouco para descrever quantidades. Porém estas palavras não revelam o valor</p><p>exato, e, sem saber o valor exato envolvido na análise dos problemas, temos dificuldades para encontrar</p><p>a melhor solução. Veja um exemplo interessante do uso de números para lidar com problemas. Shingo</p><p>(2010) relata o caso de um fabricante de embarcações que realizava a montagem de uma embarcação</p><p>em quatro meses. Foi proposta a redução deste tempo para três meses. A proposta foi recusada com a</p><p>justificativa de que não existiam guindastes em quantidade suficiente para içar as peças das embarca-</p><p>ções. Os que eram usados para içar as peças grandes e pesadas fazem parte do casco das embarcações.</p><p>A abordagem quantitativa deste problema identificou os seguintes dados:</p><p>• Os guindastes operam, apenas, durante 25% do tempo total disponível de trabalho.</p><p>• 25% representam três meses de um ano, ou seja, os guindastes não realizavam trabalho útil por</p><p>nove meses do ano.</p><p>Ao apresentar esta informação quantitativa, ficou mais fácil mostrar à alta gerência que seria possível reduzir</p><p>o tempo de fabricação das embarcações, pois, na verdade, existiam guindastes suficientes para atender à</p><p>produção se o tempo disponível de trabalho dos mesmos fosse melhor aproveitado. É preciso quantificar</p><p>as características de um problema para entender suas causas. Os números estimulam nosso pensamento.</p><p>50</p><p>UNICESUMAR</p><p>Para encontrar as causas de um problema, pode ser usada a técnica dos cinco porquês. Ela</p><p>é sim-</p><p>ples, consiste em perguntar diversas vezes o motivo da ocorrência de um problema. A cada pergunta,</p><p>encontra-se uma causa que, após ser questionada, revelará outras causas. São feitos questionamentos até</p><p>se encontrar uma resposta satisfatória para encontrar a solução para o problema. Shingo (2010) relata</p><p>a aplicação dos cinco porquês em uma indústria que realizava a inspeção de tanques de aquecimento</p><p>de água. Nesta empresa, a orientação para se fazer isso era da seguinte maneira:</p><p>1. Posicionar um tanque de aquecimento utilizando uma talha.</p><p>2. Pintar o tanque com uma tinta usada na detecção de líquidos. Essa tinta permite encontrar a</p><p>localização de vazamentos com precisão.</p><p>3. Inserir ar comprimido no tanque.</p><p>4. Inspecionar o tanque para encontrar os vazamentos.</p><p>5. Após a inspeção, levantar o tanque.</p><p>Foi identificado que o processo de inspeção poderia ser melhorado. Para tanto, foram feitos os seguintes</p><p>questionamentos sobre o processo:</p><p>• Por que utilizar uma tinta para detecção de vazamentos? Resposta: porque a tinta permite en-</p><p>contrar a localização de um vazamento, caso ele exista.</p><p>• Por que é inserido o ar comprimido no tanque? Resposta: porque o ar comprimido revela a</p><p>existência de um vazamento.</p><p>Este questionamento lógico revela-nos que o uso da tinta é justificado apenas se houver um vaza-</p><p>mento no tanque. Ainda, o vazamento só é identificado por meio da inserção de ar comprimido no</p><p>tanque. Ou seja, o ar comprimido indica que existe um vazamento, e a tinta revela onde o vazamento</p><p>existe. Portanto, se não houver um vazamento a operação de pintar para encontrar a localização dos</p><p>vazamentos é desnecessária.</p><p>Ainda, aplicando a abordagem quantitativa a este problema, foi identificado que o número de tan-</p><p>ques que apresenta vazamento é de apenas 3%. Estes dados indicam que a operação de aplicar tinta</p><p>para localizar o defeito pode ser eliminada, sendo feito primeiro a introdução do ar comprimido no</p><p>tanque e, depois, a pintura, caso haja um vazamento. Esta mudança melhora o desempenho do processo,</p><p>tornando a inspeção mais rápida.</p><p>Outra forma de descrever problemas é identificando seus cinco elementos básicos. Os cinco</p><p>elementos são:</p><p>• Quem (who): refere-se ao sujeito envolvido no problema.</p><p>• O quê/qual (what): refere-se ao objeto envolvido no problema.</p><p>• Quando (when): refere-se à dimensão de tempo envolvida no problema.</p><p>• Onde (where): refere-se à dimensão de espaço envolvida no problema.</p><p>• Como (how): refere-se ao método envolvido no problema.</p><p>51</p><p>UNIDADE 2</p><p>Os problemas podem ser descritos em termos destes elementos. Considere o caso de uma fábrica que</p><p>possuía caixa de sugestões que não estava sendo usada pelos trabalhadores. Os cinco elementos deste</p><p>problema são descritos no Quadro 2.</p><p>Elemento Descrição</p><p>Objeto (o quê?) Quais tipos de sugestão estão diminuindo? Sobre método de trabalho, segu-</p><p>rança, ambiente de trabalho, administração etc.?</p><p>Sujeito (quem?) Os sujeitos que realizam a ação. Quem não está trazendo as sugestões? Enge-</p><p>nheiros, encarregados, administradores etc.?</p><p>Método (como?)</p><p>A quantidade de sugestões está diminuindo, devido à falta de ideias? É por causa</p><p>dos procedimentos complicados? Ou é por que leva tempo para criar desenhos</p><p>de produtos? Existe um problema associado às recompensas? As pessoas estão</p><p>preocupadas com as críticas dos outros?</p><p>Espaço (onde?) Para onde as pessoas trazem ideias: para o chão de fábrica ou para o escritório?</p><p>Existe uma caixa de sugestões no escritório? Onde fica essa caixa?</p><p>Tempo (quando?)</p><p>Quando as pessoas sugerem ideias? Sempre, em determinados dias, uma vez</p><p>ao mês, duas vezes ao mês etc.? Quando as ideias são debatidas? Quando as</p><p>pessoas decidem se as ideias serão adotadas, ou não?</p><p>Quadro 2 - Cinco elementos do problema de diminuição da quantidade de sugestões de melhoria / Fonte: adaptado de Shingo (2010).</p><p>52</p><p>UNICESUMAR</p><p>Por meio da identificação dos elementos do problema de falta de sugestões, podemos elaborar as</p><p>seguintes hipóteses:</p><p>• a falta de sugestões de melhoria acontece, devido à baixa participação dos trabalhadores do</p><p>chão de fábrica (elemento quem).</p><p>• as sugestões de melhoria não estão relacionadas ao ambiente de trabalho (elemento o quê).</p><p>• não existe um sistema de recompensa adequado para incentivar os trabalhadores a dar sugestões</p><p>(elemento como).</p><p>• as sugestões são criticadas (elemento como).</p><p>• existem poucas caixas de sugestões, e estas não estão espalhadas em todos os setores (elemento onde).</p><p>• os trabalhadores não possuem tempo para escrever suas sugestões e não é reservado um tempo</p><p>para fazer o debate das sugestões (elemento quando).</p><p>A descrição dos cinco elementos de um problema auxilia o analista a elaborar hipóteses sobre as causas</p><p>do problema, entendendo-o melhor.</p><p>Problemas relacionados ao mau uso do tempo podem ser melhor descritos pela análise do fluxo</p><p>de operações. As operações podem ser agrupadas em três grupos, apresentados pelo Quadro 3.</p><p>Grupo de Operação Descrição</p><p>Operações principais Operações principais e casuais.</p><p>Concessão de tempos adicionais Tempo adicional para fadiga, necessidade física ou operacional</p><p>e incidentes inesperados.</p><p>Preparação e limpeza Preparação antes do trabalho, limpeza depois do trabalho.</p><p>Quadro 3 - Fluxo de operações / Fonte: adaptado de Shingo (2010).</p><p>Considere a fabricação de uma peça que é processada em uma fresa, transportada para o almoxarifado</p><p>e, depois, é armazenada. As operações principais para a fabricação da peça são:</p><p>• Operações essenciais: fresa (processamento); medição (inspeção feita com o uso de um pa-</p><p>químetro para medir as dimensões da peça fabricada).</p><p>• Operações auxiliares: colocar o material na fresa; apanhar o paquímetro para fazer as medi-</p><p>ções; transportar a peça; colocar a peça processada no depósito.</p><p>53</p><p>UNIDADE 2</p><p>As operações auxiliares não agregam valor ao produto, sendo possível a sua eliminação para melhorar</p><p>o uso do tempo.</p><p>Outra forma de ganhar tempo é verificar como está a concessão de tempos adicionais na fabricação</p><p>da peça, que envolve:</p><p>• Tempo adicional para fadiga.</p><p>• Tempo adicional para higiene.</p><p>• Tempo adicional para operações.</p><p>• Tempo adicional para o local de trabalho.</p><p>Outra parcela de tempo da operação é gasta com preparação e limpeza, antes e após o trabalho. Este tempo</p><p>é conhecido como tempo de setup. Conhecendo os grupos de operações envolvidas, pode-se verificar</p><p>como o tempo total é distribuído em cada grupo e melhorar o uso do tempo. As abordagens apresentadas</p><p>auxiliam-nos na identificação, na descrição e no esclarecimento dos problemas. Após o entendimento</p><p>completo do problema, parte-se para a geração de ideias. As ideias geradas servem como diferentes ca-</p><p>minhos para um mesmo fim, que é resolver o problema. As ideias devem ser geradas em um ambiente</p><p>livre de críticas iniciais, devem fugir do status quo. Vejamos algumas técnicas para a geração de ideias.</p><p>A. F. Osborn propôs uma técnica de geração de ideias denominada de brainstorming (SHINGO,</p><p>2010). O termo remete ao conceito de tempestade de ideias. Ou seja, o objetivo desta técnica é gerar</p><p>muitas ideias, por meio da participação de várias pessoas. O ajuntamento de indivíduos para gerar</p><p>ideias produz resultados satisfatórios. Durante as reuniões de brainstorming, os participantes sugerem</p><p>o maior número de ideias possível, sem serem criticados, até mesmo por apresentarem ideais, inicial-</p><p>mente, consideradas absurdas. O brainstorming traz à tona soluções até então não imaginadas. Shingo</p><p>(2010) relata uma sessão de brainstorming em que um dos participantes sugeriu que fosse instalada uma</p><p>ratoeira em uma torradeira. Esta ideia revelou um problema das torradeiras: elas acumulavam restos</p><p>de comida que atraíam camundongos. Após esta ideia, o projeto da torradeira incluiu um mecanismo</p><p>para remover as migalhas de pão do produto. Este exemplo ilustra a importância de dar liberdade para</p><p>as pessoas sugerirem ideias iniciais, aparentemente, absurdas.</p><p>O brainstorming é conduzido em uma sala onde se reúnem os participantes</p><p>da sessão. O responsável</p><p>pela condução da reunião apresenta o tópico a ser abordado e as quatro regras básicas:</p><p>1. Não pode ser feita nenhuma crítica.</p><p>2. Ideias incomuns devem ser acatadas com receptividade.</p><p>3. É preciso gerar o maior número possível de ideias.</p><p>4. Ideias devem ser combinadas e aprimoradas.</p><p>54</p><p>UNICESUMAR</p><p>O responsável pela sessão de brainstorming deve estimular os participantes a darem ideias, caso elas</p><p>parem de ser geradas. As ideias geradas são combinadas posteriormente para mostrar o sentido por trás</p><p>delas. Por exemplo, em um brainstorming para reduzir o tempo de corte de peças de roupa em uma in-</p><p>dústria, foram sugeridas as seguintes ideias (SILVA, 2021): manter os tecidos próximos do setor de corte;</p><p>agrupar diferentes peças em uma mesma ordem de corte; determinar prioridades no setor de corte. O</p><p>que estas ideias indicam? Que é preciso melhorar a programação do corte com um sistema em que o</p><p>setor de almoxarifado leva o tecido até o setor de corte por meio de priorização de ordens de produção.</p><p>O método Gordon é semelhante ao brainstorming, a diferença é que o problema a ser debatido na</p><p>reunião não é apresentado como realmente ele é. Em seu lugar é apresentado um assunto que possui</p><p>semelhança com o problema, e as ideias geradas são aplicadas por semelhança. Um exemplo de seme-</p><p>lhança entre problemas é o de estacionamento de veículos nas cidades com o problema de armazenar</p><p>produtos em um depósito. Em ambas as situações, lida-se com as variáveis de espaço e dimensões. As</p><p>ideias geradas para melhorar o armazenamento de produtos em depósitos podem ser aplicadas para</p><p>melhorar a forma de estacionamento nas cidades.</p><p>55</p><p>UNIDADE 2</p><p>Outro método usado na geração de ideias é o método de entrada-saída. O método é usado para</p><p>identificar as entradas, as saídas e as condições de operação de um produto/serviço. Por exemplo, uma</p><p>persiana possui como entradas a energia do sol, a luz e o calor que incidem sobre o material da persiana.</p><p>Esta faz o bloqueio destas radiações e gera como saída uma porção filtrada de luz e calor. A persiana</p><p>opera nas seguintes condições: construção feita para se adaptar em diferentes tamanhos de janela; luz</p><p>que incide sobre a persiana não pode ter potência alta que venha a danificar o material; custo abaixo</p><p>de um valor estipulado pela direção da empresa.</p><p>Estas entradas, as saídas e as condições são analisadas para se obter vantagem para o produto. Ao</p><p>identificar estes elementos da persiana, faz-se a seguinte análise: o calor expande materiais gasosos e</p><p>sólidos, como o metal, e esta expansão flexiona materiais. Assim, as persianas podem ser construídas</p><p>com materiais que receberão luz e se expandirão de tal forma a ajustar, automaticamente, a abertura</p><p>da persiana para gerar melhor aproveitamento da luz natural.</p><p>A seguir, apresentamos doze etapas para a geração de ideias, propostas por Shingo (2010), que são:</p><p>Figura 3 - 12 etapas geração de ideias</p><p>Descrição da Imagem: a Figura 3 apresenta doze notas adesivas amarelas: 1. Eliminação, 2. Perspectiva, 3. Divergência, 4. Adaptação,</p><p>5. Proporção, 6. Distribuição, 7. Funcionalidade, 8. Economia, 9. Direção, 10. Reorganização, 11. Comparação, 12. Redefinição.</p><p>56</p><p>UNICESUMAR</p><p>Na etapa de eliminação, tenta-se eliminar alguma etapa de um processo sem alterar o resultado final.</p><p>Podem ser eliminados: transportes, esperas, estoques e inspeções. Na etapa de mudança de perspec-</p><p>tiva, a geração de ideias é voltada para inverter os papéis de como as coisas são feitas. Por exemplo,</p><p>em vez de o produto se mover entre os trabalhadores, os trabalhadores se movem para produzir um</p><p>produto. Em uma fábrica, foi alterada a perspectiva de como deveria ser feita uma operação para</p><p>produzir ferros de passar roupas. Observe a Figura 4, que mostra como as bases dos ferros de passar</p><p>roupa são, inicialmente, fabricadas. BASE</p><p>BASE</p><p>PROTUBERÂNCIA</p><p>BASE</p><p>BASE</p><p>PROTUBERÂNCIA</p><p>Veja que existe uma protuberância que precisa ser removida das bases do ferro de passar roupas. A</p><p>operação original consistia em martelar a protuberância para removê-la. Com uma mudança de pers-</p><p>pectiva, em vez de agir sobre a peça, a própria peça agiria sobre si para remover a protuberância. Isso</p><p>foi feito colocando-se as peças sobre uma esteira que as eleva e, depois, deixa cair as peças em uma</p><p>superfície projetada para quebrar a protuberância, conforme mostra a figura a seguir:</p><p>Descrição da Imagem: a figura apresenta o dese-</p><p>nho de uma peça metal que é composta por uma</p><p>espécie de tronco, denominado protuberância, do</p><p>qual saem duas bases de ferro de passar roupa.</p><p>Figura 4 - Árvore de ferro com bases para ferros</p><p>de passar roupa / Fonte: Shingo (2010, p. 166-167).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra o dese-</p><p>nho de uma esteira inclinada na diagonal superior</p><p>esquerda. Nesta esteira, existem peças que são</p><p>elevadas, denominadas de base de ferro. Estas ba-</p><p>ses de ferro caem, no final da esteira, sobre uma</p><p>superfície inclinada. Após bater nesta superfície,</p><p>as peças se quebram e se empilham em um mon-</p><p>te de peças.</p><p>Figura 5 - Separação de peças de ferro com uma</p><p>esteira / Fonte: Shingo (2010, p. 166-167).</p><p>57</p><p>UNIDADE 2</p><p>Este é um exemplo de mudança de perspectiva feita no processo, que gerou uma ideia de melhoria.</p><p>A etapa de divergência é usada para gerar ideias de melhorias baseadas na exceção. O que é mais</p><p>fácil: verificar se todas as ferramentas estão em um posto de trabalho, ou verificar qual ferramenta</p><p>está faltando? As exceções são em número menor e, portanto, gerenciar o processo por exceção traz</p><p>melhoria no ganho de tempo. No posto de trabalho, podem ser desenhadas posições onde ficam cada</p><p>ferramenta. Se uma delas não estiver lá, será fácil visualizar sua falta.</p><p>A etapa de geração de ideias por adaptação significa mudar a variabilidade dos objetos envolvidos</p><p>no problema, ou seja, tornar algo invariável em variável e vice-versa. Veja o caso de uma máquina que</p><p>dobra barras planas, conforme ilustrado na Figura 6.</p><p>Nos dias atuais, vivemos situações em que produtos e os serviços mudaram de perspectiva.</p><p>Observe o caso dos restaurantes que passaram a ter presença maior na casa dos clientes.</p><p>Cada vez mais os restaurantes vão até às casas dos clientes (serviço de delivery), ao invés de</p><p>os clientes irem até o restaurante.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um es-</p><p>quema de como uma peça é dobrada. A peça, re-</p><p>presentada por um retângulo laranja, fica entre</p><p>um retângulo, na parte superior, contendo o texto</p><p>“pressionar contra a base”, e uma matriz, na parte</p><p>inferior, com um formato curvo. Abaixo da matriz,</p><p>existe um retângulo com o texto “base”. Ao lado</p><p>do retângulo escrito “pressionar contra a base”,</p><p>existe uma seta apontando para baixo.</p><p>Figura 6 - Dobramento de barras planas</p><p>Fonte: Silva (2021, p. 140).</p><p>58</p><p>UNICESUMAR</p><p>A figura mostra como funciona a dobra. A máquina possui uma base sobre a qual é colocada a matriz</p><p>que possui o formato da dobra. A parte de cima da máquina prensa a peça a ser dobrada sobre a matriz,</p><p>e, quando é necessário um outro tipo de dobra, é preciso trocar a matriz. Esta troca consome tempo,</p><p>mas é necessária, pois a matriz possui formato invariável. Usando a etapa de adaptação, pensa-se em</p><p>tornar a matriz invariável em uma que varia de formato. Isso pode ser feito por meio de matrizes en-</p><p>caixáveis, conforme ilustra a Figura 7.</p><p>Veja que um formato de dobra é mudado, rapidamente, com o encaixe de matrizes. Este é um exemplo</p><p>de geração de ideias usando a etapa de adaptação.</p><p>Na etapa de proporção, as ideias são pensadas sob a perspectiva do tamanho dos elementos do</p><p>problema. Esta etapa gera boas ideias para problemas de armazenamento, como é o caso das caixas de</p><p>papelão que podem ser armazenadas desmontadas para ocupar menos espaço no setor de armazenamento.</p><p>A mudança de proporção é, também, aplicada para o projeto de produtos, como no caso dos aparelhos</p><p>celulares e computadores que possuem peças cada vez menores, mas com mais funções e desempenho.</p><p>A etapa de distribuição, na</p><p>geração de ideias, visa melhorar o fluxo relacionado a um problema. É</p><p>uma abordagem útil quando o problema envolve a chegada constante de demandas por um serviço.</p><p>Para melhorar o fluxo de entregas, um restaurante que faz entregas delivery pode agregar diversos</p><p>pedidos e distribuir os pedidos conforme as regiões de entrega.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um esque-</p><p>ma de como é feita a dobra em uma peça. A peça</p><p>é representada por um retângulo laranja, que fica</p><p>entre duas partes da figura. Na parte de cima, há</p><p>um retângulo com o texto “pressionar contra a</p><p>base”. Ao lado dele, existe uma seta apontando</p><p>para baixo. Na parte de baixo, há um desenho que</p><p>representa duas matrizes. Uma matriz fica encai-</p><p>xada sobre a outra e, na parte de baixo, há uma</p><p>base representada por um retângulo.</p><p>Figura 7 - Matrizes encaixáveis para dobramento de</p><p>barras planas / Fonte: Silva (2021, p. 141).</p><p>59</p><p>UNIDADE 2</p><p>Outra etapa na geração de ideias é pensar em ampliar as funcionalidades de um produto ou serviço:</p><p>chaves de fenda que servem, também, como chave para teste de tensão elétrica e que possuem uma ponta</p><p>magnetizada para pegar parafusos; vassoura que possui material magnético para varrer pregos; aparelhos</p><p>celulares que, além de fazerem ligação, realizam outras atividades, como enviar e-mails e tirar fotos etc.</p><p>Ampliar as funcionalidades importantes para o uso do produto ou serviço agrega valor aos mesmos.</p><p>A etapa de economia visa reduzir o gasto com recursos, seja de tempo seja de energia. Nessa etapa, as</p><p>ideias são geradas pensando-se em reduzir movimentos em um processo. As chaves phillips, usada para</p><p>apertar parafusos, é um exemplo de produto que economiza esforços durante a atividade de parafusar.</p><p>A etapa de direção traz à tona mudanças no espaço para gerar melhorias. Shingo (2010) relata</p><p>uma melhoria aplicando esta etapa. Em uma fábrica de sabão, no processo de solidificação, o sabão</p><p>era vertido em grandes moldes ou bandejas de 2m2. Estes moldes ficavam no chão. O sabão vertido</p><p>no molde ficava em repouso até se solidificar. Em seguida, os pedaços de sabão eram transferidos</p><p>para prateleiras. Com a melhoria, os moldes foram colocados, diretamente, nas prateleiras, e o sabão</p><p>era transferido, diretamente, nos moldes sobre as prateleiras, eliminando a necessidade de transferir</p><p>pedaços solidificados do chão para as prateleiras.</p><p>A geração de ideias, na etapa de reorganização, busca mudar a ordem das etapas de um processo</p><p>para gerar melhorias. Veja um exemplo de reorganização no caso da atividade de engraxar esferas de</p><p>rolamentos de eixos.</p><p>Rolamento Esfera</p><p>Graxa</p><p>A figura mostra o corte lateral de um eixo montado. Observamos que o eixo está montado dentro de</p><p>um rolamento que contém esferas em seu interior. O eixo gira bem quando as esferas estão engraxadas.</p><p>As operações para engraxar as esferas eram, inicialmente, as seguintes:</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um eixo</p><p>que está inserido em um rolamento. A imagem é</p><p>um corte lateral do conjunto de eixo e rolamento.</p><p>Na parte de cima do rolamento, há uma porca. O</p><p>corte mostra os detalhes do rolamento com esfe-</p><p>ras e graxa em seu interior.</p><p>Figura 8 - Eixo montado em um rolamento</p><p>Fonte: Shingo (2010, p. 148).</p><p>60</p><p>UNICESUMAR</p><p>• Engraxar as esferas do rolamento.</p><p>• Colocar 18 esferas engraxadas dentro do rolamento.</p><p>• Inserir o eixo no rolamento.</p><p>Nesta situação, as esferas eram primeiro engraxadas para depois</p><p>serem colocadas no rolamento. Com a reorganização das operações,</p><p>chegou-se a seguinte ordem:</p><p>• Inserir o eixo no rolamento.</p><p>• Colocar 18 esferas dentro do rolamento, em volta do eixo.</p><p>• Colocar graxa no interior do rolamento e fechar.</p><p>Esta organização tornou o engraxamento das esferas mais simples,</p><p>pois ele ocorreria, automaticamente, quando o eixo começasse a girar.</p><p>A etapa de comparação gera ideias pela identificação de seme-</p><p>lhanças e diferenças entre itens diferentes. Nesta etapa, é verificado</p><p>o que é parecido e o que é diferente entre os elementos de um pro-</p><p>blema. Veja um caso de aplicação. Em uma fábrica que embalava</p><p>porcas de aço, foi proposto um método em que as porcas rolavam</p><p>em um saco, por meio de uma canaleta, conforme ilustra a Figura 9.</p><p>REALIDADE</p><p>AUMENTADA</p><p>Eliminação de operações pela</p><p>reorganização</p><p>PRIMEIRA CALHA</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra, no</p><p>canto superior esquerdo, uma porca que rola</p><p>para baixo em uma calha arredondada. A calha</p><p>conduz a porca até um recipiente contendo um</p><p>saco para o armazenamento de porcas de aço.</p><p>Figura 9 - Sistema para embalar porcas</p><p>Fonte: Shingo (2010, p. 151).</p><p>61</p><p>UNIDADE 2</p><p>Este método de embalagem parecia bom, no entanto apresentava o inconveniente de permitir que</p><p>as limalhas (pequenas partículas metálicas resultantes do desgaste das porcas no processo anterior)</p><p>caíssem também dentro do saco. Foram, então, pensadas ideias para resolver este problema, fazendo-se</p><p>comparações, conforme mostra o Quadro 4.</p><p>Item Tamanho Peso</p><p>Porca Grande Alto</p><p>Limalhas tipo 1 Mediano Mediano</p><p>Limalhas tipo 2 Pequeno Leve</p><p>Quadro 4 - Comparações entre porcas e limalhas de aço / Fonte: Silva (2021, p. 145).</p><p>Os itens envolvidos no problema foram comparados em termos de tamanho e peso. Foram identifi-</p><p>cadas diferenças e semelhanças entre as porcas e as limalhas. Conforme sua característica, as limalhas</p><p>foram divididas em dois tipos. A comparação mostrou que as limalhas eram menores que as porcas</p><p>e que possuíam peso menor. A diferença de tamanho entre os itens do problema gerou a seguinte</p><p>ideia: utilizar uma calha com tela, para que as limalhas de tamanho menor (tipo 2) pudessem cair</p><p>pelo vão da tela, girando sobre a calha apenas as porcas com as limalhas de tamanho mediano (tipo</p><p>1). Já a diferença de peso entre os itens foi usada para separar as porcas das limalhas tipo 1. Um disco</p><p>excêntrico foi colocado para ser girado apenas no caso de uma porca bater nele. A porca, mais pesada</p><p>que a limalha fazia o movimento do disco. Já a limalha, mais leve, não girava o disco e, portanto, não</p><p>passava para dentro do saco, conforme ilustrado na Figura 10.</p><p>DISCO EXCÊNTRICO</p><p>(ELE GIRA)</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra uma</p><p>porca, no canto superior esquerdo, que rola</p><p>para baixo sobre uma calha no formato arre-</p><p>dondado, feita em uma tela com vãos. Pelos</p><p>vãos da tela, caem limalhas pequenas. No final</p><p>da calha, existe um disco excêntrico que gira</p><p>quando uma porca bate nele. As porcas que</p><p>passam pelo disco caem em um saco. As lima-</p><p>lhas de tamanho mediano que batem no disco</p><p>caem fora do saco.</p><p>Figura 10 - Sistema para separação de limalhas</p><p>de porcas / Fonte: Shingo (2010, p. 152).</p><p>62</p><p>UNICESUMAR</p><p>A comparação dos elementos do problema forneceu a solução para separar as limalhas das porcas.</p><p>A última etapa de geração de ideias, proposta por Shingo (2010), é a redefinição de um processo</p><p>para melhorar o uso do tempo. A redefinição consiste em redefinir como uma mesma atividade é</p><p>realizada. Por exemplo, em vez de usar mãos para realizar uma atividade podem ser utilizados os</p><p>pés, por meio de um pedal.</p><p>A geração de ideias deve ser estimulada usando-se as técnicas apresentadas e as etapas de geração</p><p>de ideias propostas por Shingo. As soluções que temos hoje, como pneus de borracha, tintas, lavadoras</p><p>de roupa, portões eletrônicos, processos de produção de fast food, processos de fabricação em massa</p><p>etc. foram desenvolvidas porque foram geradas ideias de melhoria, para tornar nossas atividades mais</p><p>fáceis. A geração de ideias e melhorias ocorre durante eventos denominados eventos kaizen.</p><p>A melhoria contínua de processos é conhecida como kaizen. As melhorias podem ser feitas de di-</p><p>ferentes maneiras, conforme conhecemos os métodos e as etapas para geração de ideias. As ideias são</p><p>geradas pelas pessoas que enxergam oportunidades de melhorias nos processos. Cada implementação</p><p>de uma ideia é implementação de um kaizen. Este é responsabilidade de todos dentro de uma orga-</p><p>nização. As melhorias não podem ser empurradas, devem ser geradas em conjunto com os próprios</p><p>trabalhadores,</p><p>diretamente, afetados por elas.</p><p>Nas unidades adiante, veremos como o mapeamento de processos identifica pontos de melhoria em um</p><p>processo. As iniciativas de melhorias serão desenvolvidas em eventos chamados eventos kaizen. Conforme</p><p>Ortiz (2010, p. 33) “um evento kaizen é um intervalo de tempo estabelecido e agendado para permitir que</p><p>um grupo de empregados se reúna e implemente a produção enxuta visando eliminar o desperdício”. Os</p><p>eventos são, também, chamados projetos de melhoria rápida. Eles podem ser diários, semanais, mensais,</p><p>trimestrais etc. As melhorias precisam trazer resultados em termos de custo, qualidade e entrega.</p><p>As melhorias podem ser medidas por indicadores de produtividade. Basicamente, esta significa:</p><p>Produtividade = saídas/entradas</p><p>Em um processo, são usadas entradas para que as saídas (produtos e serviços) sejam geradas. Exemplos</p><p>de entradas são: máquinas, tempo, ferramentas, mão-de-obra, treinamento etc. Com um projeto de</p><p>melhoria, espera-se que a produtividade aumente, ou seja, que se use menos entradas para produzir a</p><p>mesma quantidade de saídas, ou que se produzam mais saídas com a mesma quantidade de entradas.</p><p>Os eventos kaizen estão relacionados à produção enxuta, explicada no Ciclo de Aprendizagem 1. O</p><p>valor do resultado da melhoria proposta pelo evento kaizen pode ser medido pela redução no desperdício</p><p>de estoques, que resulta em diminuição de custo, pois uma quantia menor de capital financeiro fica inves-</p><p>tida em estoques. A redução do estoque em processo também está associada à melhoria da qualidade, pois</p><p>os erros no processo de produção são corrigidos antes de se produzir grandes quantidades de produtos.</p><p>Outro indicador da melhoria é verificar a economia de espaço obtida. Ao reduzir o estoque em</p><p>processo, consequentemente, será necessário menos espaço na operação. As melhorias, também,</p><p>impactam no equilíbrio de carga de trabalho entre estações de trabalho. O que significa que cada</p><p>estação de trabalho consegue cumprir o seu tempo de operação estipulado para atender à demanda.</p><p>63</p><p>UNIDADE 2</p><p>Outra forma de medir melhoria é verificar a redução de distância percorrida, obtida com a melhoria.</p><p>Organizar estações de trabalho, reduzindo o espaço necessário para o processo, diminui a distância a</p><p>percorrer no processo.</p><p>O planejamento dos eventos kaizen começa antes dos próprios eventos. Conforme guia de planeja-</p><p>mento proposto por Ortiz (2010), a primeira etapa é escolher o objeto do evento, ou seja, o processo,</p><p>o departamento ou a área que será o foco da melhoria. No mapeamento do fluxo de valor, conforme</p><p>veremos adiante, são identificados os pontos do processo que precisam ser melhorados. Uma forma de</p><p>priorizar é escolher processos que lidam com produtos com resultado financeiro significativo para a</p><p>empresa. Outra forma de priorizar é escolher áreas que possuem altas taxas de defeito, baixa ocupação,</p><p>menor produtividade e demais problemas significativos.</p><p>Após escolhido o objeto de melhoria, são relacionados os trabalhadores que participarão do evento</p><p>kaizen. No dia do evento, todos os trabalhadores selecionados deverão estar presentes. É importante</p><p>verificar o envolvimento deles em outras atividades, pois deverão dedicar seu tempo para o evento.</p><p>Dos trabalhadores selecionados para o evento, é designado um líder que possua alguns dos seguintes</p><p>atributos: habilidade em gestão de projetos; habilidades interpessoais, inclinação técnica; capacidade</p><p>em se manter dentro de orçamentos; atitude positiva etc.</p><p>Com a equipe formada, são definidas as metas. Estas devem estar relacionadas aos indicadores de</p><p>desempenho apresentados: produtividade, quantidade de material em processo, uso do espaço, distân-</p><p>cia percorrida por produtos e pessoas etc. As melhorias propostas pela equipe devem ter seus gastos</p><p>estimados. Exemplos: gastos com compras de materiais para a sinalização de espaços de armazenagem,</p><p>sinalização de postos de trabalho, aquisição de prateleiras etc.</p><p>O evento kaizen deve ser comunicado. A comunicação envolve informar a data de realização do</p><p>evento e o meio de coleta de sugestões de melhorias, seja por e-mail, caixas de sugestões, quadro etc.</p><p>Caso fornecedores ou clientes precisem participar do evento, eles devem ser comunicados. Por exem-</p><p>plo, fornecedores podem participar dos eventos de melhoria caso seja necessária a mudança do tipo</p><p>de embalagem ou a periodicidade de entrega dos materiais.</p><p>Os resultados dos eventos kaizen são medidos por: aumento da produtividade; redução de</p><p>estoques; redução de espaço necessário para a execução do processo; redução da distância</p><p>percorrida pelos materiais e pessoas dentro do processo. As ideias geradas para resolver um</p><p>problema devem visar ao alcance de bons resultados nesses indicadores.</p><p>64</p><p>UNICESUMAR</p><p>Antes da realização do evento kaizen, os dados de desperdício do setor ou processo estudado são</p><p>levantados para posterior comparação com os dados da situação após a melhoria. As técnicas de geração</p><p>de ideias são usadas nos eventos para encontrar soluções para os problemas identificados no processo.</p><p>Conheça alguns exemplos de kaizen obtidos, diariamente, para me-</p><p>lhorar processos industriais e os processos que ocorrem em nosso</p><p>dia a dia.</p><p>Este material representa uma parte da forma de pensar de Shigeo Shingo,</p><p>engenheiro japonês corresponsável pelo desenvolvimento do Sistema Toyota</p><p>de Produção, que visa à eliminação de desperdícios no sistema produtivo.</p><p>Nesta obra, Shingo mostra diferentes formas de pensar, utilizando o método</p><p>científico de observar, fazer hipóteses, testar e concluir. Apresenta formas</p><p>diferentes e criativas de pensar. O livro é repleto de exemplos de melhorias</p><p>propostas pelo autor e observadas por ele em diferentes tipos de indústrias.</p><p>Voltando à pergunta inicial: Considerando a situação do trabalhador que faz a estampagem de peças,</p><p>será que existe algum problema? Será que este processo pode ser melhorado?</p><p>Como vimos, a melhoria de um processo pode ser medida pelo aumento da produtividade. A pro-</p><p>dutividade pode ser aumentada pela eliminação de desperdícios. Analisando o trabalho de estampar</p><p>peças e aplicando a etapa de geração de ideias que consiste na redefinição de operações para ganho de</p><p>tempo no processo, observamos que as mãos do trabalhador ficam vazias quando ele retoma o ciclo</p><p>para tirar uma nova peça do monte de peças de trabalho. Pensando nesta situação, o processo pode</p><p>ser redefinido para a seguinte configuração:</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8825</p><p>65</p><p>UNIDADE 2</p><p>1. Pegar uma peça no monte “peças de trabalho”.</p><p>2. Girar e ir até a máquina de estampar.</p><p>3. Estampar a peça.</p><p>4. Retirar a peça estampada e colocar na guia, retirando, ao mesmo tempo, outra peça do monte</p><p>“peças de trabalho”.</p><p>Nesta melhoria, foi instalada uma guia e mudada a posição do monte de peças de produtos acabados,</p><p>conforme mostra a Figura 11.</p><p>PEÇAS DE TRABALHO</p><p>PRODUTOS ACABADOS</p><p>Guia</p><p>D</p><p>EPO</p><p>IS D</p><p>A</p><p>M</p><p>ELH</p><p>O</p><p>RIA</p><p>Figura 11 - Processo de estampagem melhorado / Fonte: adaptada de Shingo (2010).</p><p>Agora, o trabalhador, após estampar uma peça, coloca-a, com uma das mãos, em uma guia que desliza</p><p>a peça para o monte de produtos acabados e, com a outra mão, retira uma peça do monte de peças</p><p>de trabalho. Esta melhoria reduz o tempo de ciclo do processo, pois o trabalhador faz melhor uso do</p><p>tempo por usar as duas mãos ao mesmo tempo: uma para executar a operação de descarregar a peça</p><p>estampada na pilha de produtos acabados, e a outra para retirar uma peça para ser estampada.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um posto de trabalho composto por: uma bancada para estampagem de peças; do lado desta</p><p>bancada, existe uma mesa com peças para serem trabalhadas; ao lado desta mesa, existe uma pilha de produtos acabados. Entre a</p><p>mesa com peças a serem trabalhadas e a pilha de produtos acabados, existe uma guia. Na frente da bancada para estampar peças,</p><p>existe um trabalhador sentado.</p><p>66</p><p>Após conhecer a importância de entender um problema e as abordagens para</p><p>seu entendimento</p><p>e seu esclarecimento, elabore um Mapa Mental com os principais conceitos estudados neste ciclo.</p><p>Utilize como base o Mapa a seguir, preenchendo os campos e adicionando outros conceitos. Alu-</p><p>no(a), para melhor visualização do mapa, recomendamos que vire a página para melhor leitura.</p><p>A</p><p>bordagens para identi�car</p><p>esclarecer e entender causas</p><p>dos problem</p><p>as</p><p>São resolvidos com</p><p>Problem</p><p>as</p><p>É preciso</p><p>M</p><p>étodos para</p><p>G</p><p>eração de ideias</p><p>de m</p><p>elhorias</p><p>Exem</p><p>plos:</p><p>Exem</p><p>plos:</p><p>D</p><p>oze etapas</p><p>para a geração de</p><p>ideias propostas</p><p>por Shingo</p><p>Q</p><p>ue são</p><p>São abrangidos dentro de um</p><p>Fonte: o autor.</p><p>67</p><p>1. Um problema representa uma situação na qual não atingimos um objetivo proposto. É</p><p>um desvio daquilo que consideramos ideal. Considerando esta definição de problema,</p><p>quais são as duas maneiras de se melhorar um processo?</p><p>2. Considerando a figura apresentada, analise a situação de uma fábrica onde, após o</p><p>corte de peças em uma chapa de alumínio, sobraram retalhos da chapa que não foram</p><p>aproveitados. Sua resposta deve estar baseada nos elementos apresentados na figura.</p><p>Encontre os</p><p>problemas</p><p>Observação</p><p>Conheça a realidade</p><p>do chão de fábrica</p><p>Não se satisfaça</p><p>com o status quo</p><p>Lembre-se de que as</p><p>coisas mudam com o</p><p>passar do tempo</p><p>Não aja com base</p><p>em pressupostos</p><p>Existe em ponto</p><p>cego mental?</p><p>Fonte: Shingo (2010, p. 45).</p><p>3. Em algumas situações, precisamos quantificar as características do problema para</p><p>entender suas causas. Pensando nisso, considere a seguinte situação: um processo</p><p>é executado por meio de 32 máquinas que ficam paradas, por dia, durante 6,7% do</p><p>tempo para afiação de suas lâminas de corte. Se o tempo com a afiação das máquinas</p><p>pudesse ser eliminado, quantas máquinas extras processo ganharia?</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um esquema das etapas para esclarecer problemas. Inicia com a caixa de texto</p><p>“não se satisfaça com o status quo”. Desta caixa saem três setas para três caixas de texto, contendo os textos: “lembre-se</p><p>de que as coisas mudam com o passar do tempo”; “conheça a realidade do chão de fábrica”; não aja com base em pres-</p><p>supostos”. Da caixa de texto “conheça a realidade do chão de fábrica” sai uma seta para a caixa de texto “Observação”.</p><p>Desta caixa de texto sai uma seta para a caixa de texto final “encontrar os problemas”. Para a caixa de texto “observação”</p><p>entra uma seta oriunda da caixa de texto “existe um ponto cego mental?</p><p>68</p><p>4. Usando o quadro apresentado, liste possíveis problemas que podem ocorrer com o</p><p>uso de uma bota.</p><p>Comprimento Custo Quantidade</p><p>Largura Frequência de uso Tempo</p><p>Profundidade Gosto Temperatura</p><p>Peso Som Umidade</p><p>Volume Vida útil Preço</p><p>Ângulo Espessura Qualidade</p><p>Viscosidade Altura Aroma</p><p>Densidade Firmeza Odor</p><p>Velocidade Tamanho Eficiência</p><p>Voltagem Resistência Cor</p><p>Ventilação Falta de estabilidade</p><p>5. Considerando os métodos e as etapas para geração de ideias, assinale a alternativa que</p><p>descreve o método ou a etapa que consiste em gerar ideias para resolver um problema</p><p>semelhante ao problema estudado.</p><p>a) Brainstorming.</p><p>b) Método Gordon.</p><p>c) Método de entrada-saída.</p><p>d) Técnica dos cinco porquês.</p><p>e) Comparação de proporções para geração de ideias.</p><p>69</p><p>6. Após fechar uma caixa de papelão com produtos em seu interior, um empregado trans-</p><p>porta a caixa até uma doca de carregamento. Este processo foi melhorado, colocando-se</p><p>uma canaleta próximoa do posto do trabalhador que vai até a doca de carregamento.</p><p>Ou seja, o trabalhador não precisa mais se deslocar até a doca para levar a caixa, pois</p><p>esta é transportada pela canaleta pela ação da gravidade. Esta ideia foi gerada dentro</p><p>de qual etapa de geração de ideias proposta por Shingo?</p><p>a) Eliminação.</p><p>b) Divergência.</p><p>c) Funcionalidade.</p><p>d) Direção.</p><p>e) Comparação.</p><p>7. Sobre melhorias de processo, analise as afirmativas a seguir:</p><p>I) As melhorias de processo sempre reduzem a quantidade de estoque envolvida no</p><p>processo.</p><p>II) Uma melhoria que reduza a quantidade de estoque necessário no processo também</p><p>reduz o valor do custo com estoques.</p><p>III) Melhorias que reduzem o estoque de um processo podem trazer um ganho de</p><p>qualidade.</p><p>IV) IA redução de transporte dentro do processo é um dos resultados que uma melhoria</p><p>pode trazer ao processo.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) II e III, apenas.</p><p>c) I e IV, apenas.</p><p>d) I, II e III, apenas.</p><p>e) II, III e IV, apenas.</p><p>70</p><p>3</p><p>Agora, você terá a oportunidade de entender em detalhes quais são</p><p>os sete tipos de desperdícios presentes nos sistemas produtivos. O</p><p>objetivo do mapeamento de processo é localizar estes desperdícios</p><p>para que eles possam ser combatidos. Você conhecerá cada catego-</p><p>ria de desperdício: superprodução, estoques, espera, processamento</p><p>inadequado, movimentação, defeitos e transporte. Após o entendi-</p><p>mento e a apresentação de exemplos destes desperdícios, verá uma</p><p>primeira aplicação do mapeamento de processos utilizando o gráfico</p><p>do fluxo de processo. Você poderá utilizar este gráfico para mapear</p><p>o fluxo físico de materiais em um processo produtivo, identificando</p><p>operações, transportes, inspeções, esperas e armazenamentos que</p><p>ocorrem no processo. Você terá acesso a um exemplo de formulário</p><p>para mapear um processo, identificando seus elementos e analisará</p><p>o gráfico para buscar melhorias nos processos. Bons estudos!</p><p>Análise do Processo</p><p>Produtivo</p><p>Me. Maílson José da Silva</p><p>72</p><p>UNICESUMAR</p><p>Você já esteve em um ambiente fabril ou em um escritório e percebeu que, no local, havia uma bagunça</p><p>e desorganização? Ou, então, você já trabalhou, ou trabalha, em ambiente onde percebe que as coisas</p><p>poderiam ser feitas mais rápido e melhores? Bom, de forma geral, podemos afirmar que, em todos os</p><p>processos, sejam em um escritório sejam em uma fábrica, existem aqueles que podem ser melhorados.</p><p>A melhoria está implícita, devido à existência dos desperdícios nos processos. A sensação de sentir</p><p>que algo está errado, bagunçado, desorganizado ou lento, significa que estamos sentindo que existem</p><p>desperdícios no processo. Mas o que queremos dizer com a palavra desperdício? O que é um desper-</p><p>dício em um sistema produtivo? Será que os desperdícios são comuns em todas as empresas? Existe</p><p>algum método para encontrar estes desperdícios, ou depende da percepção de cada indivíduo? Neste</p><p>ciclo, responderemos estas perguntas, mostrando que existem sete classes de desperdícios em todos</p><p>os processos produtivos, independentemente do ramo de atuação da organização. Você verá, ainda,</p><p>um método para encontrar os desperdícios no processo.</p><p>Como vimos no primeiro ciclo de aprendizagem, os processos fazem as organizações funciona-</p><p>rem bem ou mal. Quando elas estão funcionando mal, significa que existem muitos desperdícios nos</p><p>processos. Exemplos: em um posto de combustível temos que esperar um tempo para ser atendido na</p><p>bomba de combustível; em uma fábrica, peças são transportadas de um lado para outro, sem sofrer</p><p>algum processamento que agregará valor ao material; no setor de embalagem de uma indústria, utili-</p><p>za-se uma quantidade excessiva de material de embalagem; em um escritório, um pedido de compra</p><p>é gerado com erro na quantidade do pedido. Estes e outros exemplos mostram desperdícios de pro-</p><p>cesso que podem ser eliminados, fazendo com que os processos funcionem melhor. Você conhecerá,</p><p>em detalhes, os tipos de desperdício e realizará o mapeamento de processos para encontrá-los e fará</p><p>a sua eliminação ou sua redução.</p><p>73</p><p>UNIDADE 3</p><p>Considere uma fábrica que produz letreiros em acrílico e alumínio. São realizados cortes destes</p><p>materiais e, posteriormente, é feita uma montagem, junto com outros componentes que fazem parte</p><p>do produto final. Desde o momento da chegada de matéria-prima no almoxarifado até a expedição do</p><p>produto acabado, realizam-se operações, movimentações, armazenamentos, transportes e inspeção. Se</p><p>simplesmente observarmos o processo de fabricação dos produtos, podemos não ter um entendimento</p><p>claro da quantidade de elementos que compõem o processo. Assim, como</p><p>entender bem o processo</p><p>de tal forma a identificar os seus desperdícios e propor medidas de melhoria?</p><p>Responderemos a esta questão ao longo deste ciclo de aprendizagem. Agora, reflita o seguinte: será</p><p>que todo o trabalho realizado para produzir os letreiros agrega valor?</p><p>Considere os seguintes trabalhos:</p><p>1. Montar peças.</p><p>2. Cortar peças.</p><p>3. Pintar peças.</p><p>4. Apertar botões de uma máquina.</p><p>5. Supervisionar a produção.</p><p>6. Limpar o posto de trabalho.</p><p>7. Retrabalhar uma peça com defeito.</p><p>A seguir, utilize o diário de bordo e agrupe estes trabalhos em três categorias diferentes: a) trabalho</p><p>líquido (trabalho que adiciona valor); b) trabalho adicional (trabalho que não agrega valor, mas que é</p><p>necessário para a produção do bem); e c) perdas (trabalho com custos desnecessários).</p><p>DIÁRIO DE BORDO</p><p>74</p><p>UNICESUMAR</p><p>A classificação correta para cada tipo de trabalho é:</p><p>a) Trabalho líquido: montar peças; cortar peças; pintar peças.</p><p>b) Trabalho adicional: apertar botões de uma máquina; supervisionar a produção; limpar o posto</p><p>de trabalho.</p><p>c) Perdas: retrabalhar uma peça com defeito.</p><p>Nosso objetivo, dentro do mapeamento de processos, é aumentar a parcela do trabalho líquido dentro</p><p>do trabalho total em um processo. É preciso reduzir o trabalho adicional e eliminar as perdas.</p><p>As perdas, como você deve ter percebido, são indesejadas em um sistema produtivo. A eliminação</p><p>delas em sistemas de produção, de forma sistematizada, iniciou-se no começo do século XX, por</p><p>meio do trabalho do engenheiro mecânico estadunidense Frederick Taylor. Ele é o responsável pela</p><p>Administração Científica, que nos traz princípios para a eliminação das perdas. Taylor enxergava as</p><p>perdas como desperdícios de materiais que eram usados durante a fabricação de produtos. No contexto</p><p>nacional da época, havia uma preocupação de aumentar a eficiência nacional. Esta eficiência estava</p><p>ligada ao melhor uso dos recursos naturais disponíveis no país. Assim, Taylor entendia que as perdas</p><p>ocorriam quando havia desperdício dos recursos disponíveis, como carvão, madeira, aço, transporte,</p><p>energia motriz etc. Elas ocorriam devido à gestão deficiente da época.</p><p>75</p><p>UNIDADE 3</p><p>O principal objetivo da</p><p>administração deve ser o de</p><p>assegurar o máximo de</p><p>prosperidade ao patrão e, ao</p><p>mesmo tempo, o máximo de</p><p>prosperidade ao empregado.</p><p>Frederick Taylor</p><p>Já Henry Ford, industrial norte-americano, no começo do século XX, não enxergava as perdas como</p><p>o simples desperdício de materiais. Ford considerava que, na natureza, havia muito material disponí-</p><p>vel. Para ele, as perdas surgem quando o material começa a ser processado na indústria. Isso porque,</p><p>a partir do momento em que o homem começa a trabalhar sobre o material disponível na natureza,</p><p>ele começa a agregar valor ao material. Um minério na natureza que é perdido não representa uma</p><p>perda significativa. Já um minério, que é retirado da natureza, transportado e processado, possui um</p><p>valor maior relacionado ao trabalho que foi aplicado sobre ele. A perda deste minério representa uma</p><p>perda significativa. Ford enxergava que uma perda existia quando havia o uso incorreto do trabalho</p><p>humano. Ele nos traz o seguinte exemplo para ilustrar esta visão:</p><p>“</p><p>Tomemos um filão carbonífero em uma hulheira. Enquanto permanece no seio da</p><p>terra não possui nenhuma importância, mas, desde que um bloco de carvão é extraí-</p><p>do e enviado para Detroit, torna-se algo muito importante porque representa uma</p><p>certa quantidade de trabalho humano, empregado em extraí-lo e transportá-lo. Se</p><p>desperdiçamos um pedaço de carvão ou se dele não tiramos toda utilidade de que é</p><p>suscetível, nesse caso desperdiçamos o tempo e a energia dos homens que o extraíram</p><p>(ANTUNES et al., 2008, p. 113).</p><p>76</p><p>UNICESUMAR</p><p>Não encontre um defeito,</p><p>encontre uma solução.</p><p>Henry Ford</p><p>Ford entendia a importância de valorizar o trabalho humano, evitando o seu desperdício. Com esta visão,</p><p>ele desenvolveu um sistema de produção em massa, que valorizava o trabalho humano agregado nos</p><p>produtos e ganhos em escala. Com a ocorrência das crises de petróleo, nos anos de 1973 e 1979, o mo-</p><p>delo de produção em massa de Ford foi afetado. A produção de poucos modelos de produtos em grande</p><p>volume começou a ser substituída pela produção de vários modelos de produtos em baixos volumes. O</p><p>mercado começou a demandar produtos mais personalizados. Nesse contexto, outro sistema produtivo</p><p>começou a ter destaque pelos seus resultados em termos de eliminação de desperdícios.</p><p>Taiichi Ohno, engenheiro</p><p>da Toyota Motor Company,</p><p>por volta dos anos de 1950,</p><p>desempenhou um papel im-</p><p>portante no combate aos des-</p><p>perdícios dentro do sistema</p><p>Toyota de produção. As per-</p><p>das estão relacionadas a pro-</p><p>blemas do sistema produtivo.</p><p>Fullmann (2009, p. 354) relata</p><p>que a filosofia dentro da Toyo-</p><p>ta era de que “nenhum proble-</p><p>ma descoberto, quando a linha</p><p>parar, deve esperar mais do</p><p>que a manhã do dia seguinte</p><p>para ser resolvido”.</p><p>A cultura no Sistema</p><p>Toyota de Produção (STP) era</p><p>Onde não há padrão,</p><p>não pode haver melhoria.</p><p>Taiichi Ohno</p><p>77</p><p>UNIDADE 3</p><p>a de ser proativo. Resolver problemas e eliminar desperdícios eram tão</p><p>importantes quanto produzir. Paul Akers, um entusiasta norte-americano</p><p>do STP, afirma que 90% do que fazemos são desperdícios (AKERS, 2014).</p><p>Até mesmo em atividades rotineiras, como nos arrumar para uma festa,</p><p>lavar o carro, ou usar o computador. Existem desperdícios que pode-</p><p>riam ser eliminados, tornando as atividades mais simples, divertidas e</p><p>produtivas. Processos com poucos desperdícios são processos em que</p><p>as pessoas se sentem motivadas para executá-los.</p><p>Taiichi Ohono, Shigeo Shingo e Fujio Cho definem desperdício como</p><p>“qualquer outra coisa que não seja a quantidade mínima de equipamentos,</p><p>materiais, partes e trabalhadores que são absolutamente essenciais para a</p><p>produção” (KACHITVICHYANUKUL; SETHANAN; GOLINSKA-DA-</p><p>WSON, 2015, p. 326). Observe que, por esta definição, os desperdícios</p><p>são elementos que estão sobrando dentro de um processo. Para entender</p><p>melhor as partes essenciais de um trabalho, Taiichi Ohno dividiu o trabalho</p><p>total em três partes:</p><p>1. Trabalho líquido: é o trabalho que adiciona valor ao produto.</p><p>Exemplos deste trabalho são as atividades de pintar, montar, usinar,</p><p>prensar e embalar um produto. Em uma indústria de confecção, as</p><p>atividades de cortar um tecido e fazer a sua costura representam</p><p>o trabalho líquido. Em uma indústria plástica, as atividades de</p><p>injeção e sopro nas máquinas são as atividades que agregam valor</p><p>ao produto. No setor de engenharia, as atividades de atendimento</p><p>ao cliente, pesquisa e desenvolvimento são o trabalho líquido que</p><p>agrega valor. É por este trabalho que o cliente está disposto a pagar.</p><p>2. Trabalho adicional: é o trabalho que, embora não agregue valor</p><p>ao produto, é necessário. Por exemplo, apertar um botão de uma</p><p>máquina, movimentar materiais, supervisionar a produção, ou</p><p>trocar ferramentas e peças de uma máquina antes de uma batelada</p><p>de produção são atividades necessárias para que a produção dos</p><p>materiais ocorra. Os clientes não estão dispostos a pagar por estas</p><p>atividades, pois elas não agregam valor ao produto.</p><p>3. Parcela de perdas: são as atividades ou elementos que precisam e</p><p>podem ser totalmente eliminados: retrabalho de peças danificadas,</p><p>refugo de peças, esperas de lotes para serem processados em um</p><p>posto de trabalho etc. As perdas podem ser visíveis ou não visíveis.</p><p>78</p><p>UNICESUMAR</p><p>Figura 1- (a) Frederick Taylor; (b) Henry Ford e (c) Taiichi Ohno</p><p>Fonte: (a) Wikimedia Commons (2008); (b) Wikimedia Commons (1919) e (c) Wikipedia (2015).</p><p>Conhecer o trabalho e identificar estas três partes é útil para entender quais elementos do trabalho</p><p>devem ser priorizados e quais devem ser eliminados ou reduzidos. É possível reduzir a parcela do</p><p>trabalho adicional e eliminar ao máximo as perdas, conforme ilustra a Figura 2.</p><p>a cb</p><p>Descrição da Imagem: a figura apresenta três fotografias dos mais importantes industriais de todos os tempos: Frederick</p><p>Taylor,</p><p>Henry Ford, Taiichi Ohno.</p><p>Você consegue imaginar os vários tipos de perdas presentes em um sistema produtivo? Podem</p><p>existir perdas ergonômicas, ligadas a posições inadequadas de trabalho; perdas ambientais,</p><p>ligadas a resíduos sólidos, líquidos e gasosos gerados no processo produtivo; e perdas ener-</p><p>géticas, pelo mau uso da energia disponível.</p><p>79</p><p>UNIDADE 3</p><p>Trabalho</p><p>líquido</p><p>Trabalho</p><p>adicional</p><p>Perdas</p><p>Trabalho</p><p>líquido</p><p>Perdas</p><p>Trabalho</p><p>adicional</p><p>Figura 2 - Mudança que deve ser buscada para se reduzir perdas / Fonte: Antunes et al. (2008, p. 199).</p><p>Com o mapeamento e posterior melhoria dos processos, pode-se alcançar a segunda situação da figura,</p><p>em que a maior parte do trabalho é composta de trabalho líquido.</p><p>De acordo com Cho, existem sete desperdícios nos sistemas produtivos que devem ser eliminados</p><p>(SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018):</p><p>Descrição da Imagem: a figura apresenta dois gráficos de rosca. O primeiro gráfico retrata uma combinação das parcelas de trabalho</p><p>líquido, trabalho adicional e perdas. O segundo gráfico representa uma parcela menor de perdas e de trabalho adicional e uma parcela</p><p>maior de trabalho líquido.</p><p>Um olhar crítico sobre a forma de pensar o trabalho, proposto por Ohno, é que esta abordagem</p><p>busca aumentar, de forma sistemática, a mais-valia relativa aos sistemas produtivos. Mais-valia</p><p>significa que aquilo que o trabalhador produz vale muito mais do que ele recebe de salário.</p><p>Este mais gerado pelo trabalho é apropriado pelo dono do negócio ou dono dos meios de</p><p>produção. Em termos sociológicos, o conceito de mais-valia é o centro do capitalismo, sendo</p><p>que, nela, reside a desigualdade social.</p><p>Fonte: Antunes et al. (2008) e Oliveira (2001).</p><p>80</p><p>UNICESUMAR</p><p>1. Produção em excesso.</p><p>2. Tempo de espera.</p><p>3. Transporte</p><p>4. Estoques.</p><p>5. Processamento inadequado.</p><p>6. Movimentação.</p><p>7. Produtos defeituosos</p><p>SUPERPRODUÇÃO TRANSPORTE ESTOQUE</p><p>DEFEITOS PROCESSAMENTO</p><p>INADEQUADO</p><p>MOVIMENTAÇÃO</p><p>ESPERA</p><p>DEMANDA DO CLIENTE =</p><p>20 PEÇAS</p><p>TAMANHO DO LOTE =</p><p>50 PEÇAS</p><p>Figura 3 - Os sete desperdícios de um sistema produtivo / Fonte: Silva (2021, p. 52).</p><p>Vejamos exemplos de cada desperdício:</p><p>O primeiro deles é a superprodução. Para Ohno, este é o pior dos desperdícios, por esconder a</p><p>existência dos demais desperdícios (ANTUNES et al., 2008). Ele ocorre de duas maneiras: quando o</p><p>setor de produção produz itens acima da quantidade real demandada pelo cliente, ou quando o setor</p><p>Descrição da Imagem: a figura representa os sete desperdícios. A que representa a “superprodução” é uma folha de papel escrito</p><p>“demanda do cliente = 20 peças”; e “tamanho do lote = 50 peças”. A figura que representa o “transporte” é uma empilhadeira. A figura</p><p>que representa o “estoque” são várias caixas sobre dois paletes. A figura que representa “defeitos” é uma caixa cheia de peças. A figura</p><p>que representa “processamento inadequado” é um parafuso e uma faca usada para apertá-lo. A figura que representa “movimentação”</p><p>é um homem puxando um carrinho com a mão. A figura que representa “espera” são caixas sobre um carrinho próximo de uma esteira.</p><p>81</p><p>UNIDADE 3</p><p>de produção produz itens antes do tempo que deve ser realmente entregue. Como ele ocorre, geralmen-</p><p>te? É comum quando a produção é feita por máquinas que produzem uma quantidade fixa de peças</p><p>por vez. A máquina é regulada, por exemplo, para produzir “X” unidades a cada vez que é acionada.</p><p>Esta regulagem é feita para se obter um tamanho de lote que compense os custos com o acionamento</p><p>da máquina. Porém as peças que não foram demandadas pelo cliente não se converterão em vendas</p><p>imediatas e ficarão no estoque.</p><p>Além da superprodução devida aos lotes econômicos, outra causa é devida aos defeitos de peças</p><p>previstos no processo. Por exemplo, um fabricante de peças que recebe um pedido de 2000 unidades</p><p>emite uma ordem de produção de 2100 unidades, estimando que 100 unidades terão defeito. Outra</p><p>situação de superprodução é quando a fábrica adianta a fabricação de lotes de produção. Por exemplo,</p><p>um pedido para ser entregue no dia 15 do mês é finalizado no dia 10. Recursos humanos, materiais e</p><p>financeiros foram aplicados neste pedido que não se converterá em vendas, imediatamente.</p><p>As causas ligadas à superprodução são ilustradas pela Figura 4.</p><p>OUTROS RETRABALHO REFUGO CULTURA</p><p>JUST - IN - CASE</p><p>QUEBRA DE</p><p>MÁQUINAS</p><p>PERDAS POR</p><p>SUPERPRODUÇÃO</p><p>FALTA DE</p><p>CONFIANÇA NOS</p><p>FORNECEDORES</p><p>DEFICIÊNCIA</p><p>NA PREVISÃO</p><p>DE VENDAS</p><p>TEMPOS DE</p><p>PREPARAÇÃO</p><p>ALTOS</p><p>PROBLEMA NOS</p><p>INDICADORES</p><p>DEFICIÊNCIA</p><p>NO PCP</p><p>Figura 4 - Causas do desperdício de superprodução / Fonte: Antunes et al. (2008, p. 205).</p><p>Como comentamos, o retrabalho faz com que haja uma superprodução para evitar falta de peças, de-</p><p>vido aos defeitos. Melhorar a qualidade, buscando o trabalho bem feito na primeira vez e estabelecer</p><p>meios de inspeção na fonte e não no final do processo são exemplos de ações que podem ser tomadas</p><p>para reduzir os retrabalhos e a superprodução. Estas ações são indicadas, também, para eliminar os</p><p>refugos. Outra causa de superprodução é o just-in-case - uma cultura de produzir uma quantidade a</p><p>mais de itens para cobrir imprevistos, como a quebra de máquinas ou peças defeituosas. Ela pode ser</p><p>eliminada com a aplicação do controle de qualidade, melhoria e padronização de métodos de trabalho.</p><p>O Total Productive Maintenance (TPM), ou Manutenção Produtiva Total, no contexto da Produção</p><p>Enxuta, traz a importância da manutenção produtiva para que as máquinas estejam sempre disponíveis.</p><p>Este aumento de disponibilidade traz mais segurança para o sistema produtivo, eliminando a necessi-</p><p>Descrição da Imagem: a figura representa um diagrama no formato de espinha de peixe. Na “cabeça” da espinha está uma caixa de</p><p>texto escrito “Perdas por superprodução”. Nos ramos da “espinha” existem caixas de texto com os seguintes textos: outros; retrabalho;</p><p>refugo; cultura just-in-case; quebras de máquinas; falta de confiança nos fornecedores; deficiência na previsão de vendas; tempos de</p><p>preparação altos; problemas nos indicadores; deficiência no PCP.</p><p>82</p><p>UNICESUMAR</p><p>dade de aumentar os lotes de produção para cobrir imprevistos. A</p><p>superprodução se deve, também, à incerteza de fornecimento dos</p><p>fornecedores. Neste sentido, parcerias com fornecedores, abrindo a</p><p>previsão de vendas da empresa faz com que os fornecedores atendam</p><p>melhor à empresa, aumentando a confiabilidade no fornecimento.</p><p>Os tempos altos de preparação de máquinas motiva a tomada</p><p>de decisão de se produzir lotes grandes para aproveitar a prepara-</p><p>ção da máquina. Por meio da Troca Rápida de Ferramentas (TRF),</p><p>pode-se reduzir o tempo de preparação, facilitando a produção de</p><p>lotes menores. Para reduzir desperdícios, o tamanho ideal de lote</p><p>a ser utilizado é o lote unitário de peças. Por fim, ter um sistema</p><p>de controle de produção, com dados atualizados de estoque e de</p><p>pedidos, permite aos gestores emitirem ordens de produção com</p><p>quantidade adequada para a demanda do momento.</p><p>O desperdício de transporte presente nos processos é repre-</p><p>sentado pela movimentação de produtos entre estações de traba-</p><p>lho distantes entre si. O transporte não agrega valor ao produto</p><p>transportado e aumenta seu tempo de entrega ao cliente. A Figura</p><p>5 ilustra as perdas geradas pelo transporte de produtos.</p><p>REALIDADE</p><p>AUMENTADA</p><p>Falta de sincronização na produção</p><p>83</p><p>UNIDADE 3</p><p>PERDAS NO TRANSPORTE</p><p>TRANSPORTE ENTRE ESPERAS</p><p>(GRANDES PERDAS)</p><p>ESPERAS</p><p>TRANSPORTE</p><p>PROCESSAMENTO</p><p>TRANSPORTE ENTRE</p><p>ESPERAS E PROCESSAMENTO</p><p>(MANIPULAÇÃO DE MATERIAIS =</p><p>PEQUENAS PERDAS)</p><p>Figura 5 - Perdas geradas pelos pequenos e grandes transportes / Fonte: Antunes et al. (2008, p. 206).</p><p>A Figura 5 mostra-nos que existem dois tipos de transporte: entre esperas, que representa grandes per-</p><p>das; e t entre esperas e processamento, que representa pequenas perdas. Inicialmente, um lote de peças</p><p>é transportado de um posto de trabalho para outro. Quando o lote chega no posto, ele fica esperando</p><p>para ser processado. Este transporte é o que gera</p><p>grandes perdas. Em seguida, no posto de trabalho,</p><p>o lote é processado e, dentro do posto, ele é transportado gerando, porém, uma perda menor, devido</p><p>a um transporte menor no posto. Esse transporte no posto é representado pela manipulação do lote.</p><p>O desperdício de transporte pode ser reduzido com a aproximação física dos postos de trabalho. A</p><p>utilização de alimentadores automáticos, como canaletas onde peças deslizam por gravidade, também</p><p>reduzem o transporte dentro do posto de trabalho. Pode-se, ainda, utilizar robôs ou esteiras para fazer</p><p>o transporte. Considera-se que estes meios mecânicos conseguem reduzir o transporte quando as</p><p>distâncias, e o trabalho humano envolvido são também eliminados.</p><p>A falta de sincronia entre a produção e a demanda causa um terceiro tipo de desperdício: estoques.</p><p>Os estoques são formados entre estações de trabalho ou, então, nos almoxarifados de produtos acabados</p><p>e de matéria-prima. Considere a situação de dois fornecedores de uma fábrica. O fornecedor A possui</p><p>o tempo de entrega, ou lead time, de 30 dias, após a colocação de um pedido. O fornecedor B entrega</p><p>Descrição da Imagem: a figura ilustra perdas geradas pelo pequeno e grande transporte. Ela possui três elementos básicos: uma am-</p><p>pulheta, que representa esperas; uma esteira com caixas em cima, que representa transporte; uma tela de computador, que representa</p><p>processamento. Inicialmente, existe uma ampulheta, seguida por uma esteira, seguida por outra ampulheta. No centro, fica um símbolo</p><p>de tela de computador. Em seguida, aparece uma ampulheta, depois uma esteira e, depois, uma ampulheta. A figura possui o texto</p><p>“transporte entre esperas (grandes perdas)”, indicando para as esteiras da figura. A figura possui o texto “transporte entre esperas e</p><p>processamento (manipulação de materiais = pequenas perdas)”, indicando para as ampulhetas do centro da figura.</p><p>84</p><p>UNICESUMAR</p><p>seus produtos quinze dias após a colocação de um pedido. Como o tempo de entrega do fornecedor A é</p><p>maior, significa que, caso a fábrica tenha falta dos itens do fornecedor A, ela terá que esperar mais para o</p><p>reabastecimento dos itens. Isso faz com que a gestão da fábrica aumente o nível de estoque dos produtos</p><p>fornecidos pelo fornecedor A, para evitar um desabastecimento durante o longo lead time de entrega.</p><p>O estoque esconde um problema, o longo tempo de fornecimento. Além deste propósito, o estoque</p><p>absorve desabastecimentos de máquinas dentro da produção, caso uma delas fique parada para ma-</p><p>nutenção. Estoques são formados, também, devido ao tamanho dos lotes de produção, quando estes</p><p>possuem um tamanho diferente da demanda real. O estoque é considerado um desperdício, pois, para</p><p>sua manutenção, é necessário espaço físico, mão de obra para seu manuseio, recursos financeiros para</p><p>pagar os custos, equipamentos para movimentação, além do risco de obsolescência do material. A Pro-</p><p>dução Enxuta visa reduzir os níveis de estoque até um nível aceitável, chamado estoque de segurança,</p><p>que é ajustado conforme o perfil de demanda. O Heijunka, Kanban e a Troca Rápida de Ferramentas</p><p>são técnicas aplicadas para reduzir os estoques.</p><p>Quando um produto apresenta defeito, ele é descartado ou é retrabalhado. Os defeitos represen-</p><p>tam o quarto desperdício existente nos sistemas de produção. O retrabalho consome tempo e recur-</p><p>sos materiais. Os defeitos são tratados, por meio do controle da qualidade. A inspeção de qualidade</p><p>realizada nas estações de trabalho evita que peças defeituosas passem entre as estações. Antigamente,</p><p>essa inspeção era feita apenas no processo final, julgando o produto final como bom ou ruim. Com</p><p>a inspeção na fonte que produz o defeito, é possível fazer a sua correção e economizar com produtos</p><p>acabados defeituosos. A inspeção pode ser dividida em três tipos, conforme o momento em que ocorre:</p><p>• Inspeção sucessiva: ocorre no processo subsequente que produziu o item. Caso seja consta-</p><p>tado um defeito na inspeção, o processo devolve o item para o processo anterior, para fazer sua</p><p>correção. Junto a esta inspeção, é recomendado reduzir o tamanho do lote de produção para</p><p>que, caso o defeito seja identificado no processo subsequente, o processo anterior possa parar</p><p>a tempo para evitar a produção de vários itens defeituosos. Lotes menores significam menos</p><p>peças produzidas com defeito, caso ele ocorra.</p><p>• Autoinspeção: ocorre quando a inspeção é feita no posto de trabalho que produziu o item,</p><p>após a sua produção. O produto só segue para a próxima etapa caso não apresente defeito. Um</p><p>dispositivo desenvolvido no contexto da Produção Enxuta para evitar a produção de itens defei-</p><p>tuosos é o poka-yoke, à prova de erros. Um exemplo é o uso de cores para guiar a montagem de</p><p>peças. A cor de cada peça é igual à cor do local onde elas devem ser inseridas na peça, evitando</p><p>a inserção de peças no lugar errado.</p><p>• Inspeção na fonte: é a que ocorre durante o processo. A inspeção é feita para controlar os erros</p><p>durante o processamento do item. O uso de check-list para verificar as características do item,</p><p>durante a sua produção, é uma forma de realizar a inspeção na fonte.</p><p>85</p><p>UNIDADE 3</p><p>Outro tipo de desperdício é o processamento inadequado. Este</p><p>ocorre quando o método não é adequado, ou quando é selecionado</p><p>um item inadequado para ser usado no processo. Um produto pode</p><p>ser produzido com diferentes métodos de fabricação e utilizando di-</p><p>ferentes tecnologias. Escolher aqueles que são mais adequados fará a</p><p>diferença na produtividade, reduzirá o tempo de produção e trará os</p><p>melhores resultados. Um exemplo deste desperdício é o que ocorre nos</p><p>setores de expedição quando o produto final recebe várias camadas</p><p>de embalagem sem uma real necessidade.</p><p>A forma como documentos são organizados em um escritório pode</p><p>facilitar ou dificultar a sua busca, representando, neste último caso, um</p><p>desperdício por processamento inadequado. A atribuição de tarefas</p><p>a trabalhadores não treinados, sem a devida orientação, representa,</p><p>também, um desperdício, pois estes usarão seus próprios métodos não</p><p>pensados e testados, previamente, gastando mais tempo nas tarefas. Se a</p><p>quantidade gasta na produção de um item ultrapassar o valor planejado,</p><p>ou, se for feita a escolha de material obsoleto para compor um produto,</p><p>pode-se dizer que há, também, um desperdício por processamento</p><p>inadequado. Com o avanço da tecnologia, novos materiais e novos</p><p>métodos de montagem surgem para trazer mais qualidade aos produtos.</p><p>Um sexto tipo de desperdício é o de movimentação. Quanto maior</p><p>o tempo disponível para se produzir, mais poderá ser produzido. Tra-</p><p>balhos em que são realizados diversos movimentos, sem agregar valor</p><p>ao produto, reduzem este tempo disponível. Ferramentas distantes</p><p>dos postos de trabalho, onde os trabalhadores precisam se deslocar</p><p>para pegá-las, representam um desperdício de movimentação. Os</p><p>movimentos realizados durante o trabalho foram estudados em de-</p><p>talhes por Gilbrethm que identificou dezessete unidades elementares</p><p>de movimentos, chamadas de therbligs (BARNES, 1977). Estas uni-</p><p>dades são: procurar, selecionar, agarrar, transporte vazio, transporte</p><p>carregado, segurar, soltar cargas, posicionar, pré-posicionar, inspe-</p><p>cionar, montar, desmontar, usar, demora inevitável, demora evitável,</p><p>planejar e descanso para recuperação. Um mesmo trabalho pode ser</p><p>executado com mais ou menos movimentos, dependendo do grau</p><p>de treinamento do trabalhador, da disponibilidade de ferramentas</p><p>no posto de trabalho, da existência de procedimentos operacionais</p><p>padrão (POP), entre outros fatores. Assim, treinamentos, elaboração</p><p>de POPs e a organização de ferramentas e do posto de trabalho são</p><p>ações para eliminar desperdícios de movimentação.</p><p>86</p><p>UNICESUMAR</p><p>Figura 6 - Organização de ambientes de trabalho / Fonte: Akers (2014, p. 26).</p><p>A Figura 6 mostra um posto de trabalho, antes e após a sua organização. Podemos observar que as fer-</p><p>ramentas ficaram mais visíveis no posto de trabalho organizado. O trabalho, neste posto, será</p><p>dicionado. Durante o verão, a demanda por este serviço sobe de forma expressiva e, em algumas</p><p>situações, a prestadora não consegue atender, satisfatoriamente, seus clientes a um custo baixo.</p><p>Isso porque seus processos não são definidos e padronizados. Por exemplo, o setor de compras</p><p>da empresa não consegue negociar preços com fornecedores, pois não existe um planejamento de</p><p>produção a médio prazo, com previsões de consumo de itens. Ora as requisições de materiais são</p><p>feitas pelos funcionários da área de campo, ora são feitas pelo proprietário da empresa ou gerente</p><p>administrativo. No atendimento pós-venda, os clientes não conseguem uma solução rápida para</p><p>os problemas que surgem após o conserto, pois o fluxo da solicitação de reparos pós-venda não é</p><p>conhecido por todos, sendo que a equipe de campo não consegue distribuir, adequadamente, os</p><p>trabalhos para clientes novos e clientes existentes.</p><p>Veja que, por falta de padronização de processos, as solicitações de clientes e solicitações in-</p><p>ternas não são atendidas, satisfatoriamente, o que aumenta o custo de operação da empresa e</p><p>impacta, negativamente, no atendimento ao cliente. Com o mapeamento de processos, estes se</p><p>tornam conhecidos e podem, então, ser monitorados para buscar sua melhoria contínua. As regras</p><p>de negócio são estabelecidas de forma clara, e as decisões podem ser tomadas de forma planejada,</p><p>buscando resultados cada vez melhores.</p><p>Ao longo deste livro, estudaremos conceitos, ideias e ferramentas para realizar o mapeamento</p><p>de processos. Inicialmente, apresentaremos e entenderemos melhor o conceito de processo e os</p><p>tipos existentes. Serão apresentados os símbolos para representar elementos básicos dos proces-</p><p>sos. O conceito de Produção Enxuta será explicado para que sirva de base para buscar melhorias</p><p>que eliminem desperdícios em processos produtivos.</p><p>Em seguida, estudaremos o conceito de Kaizen, ou melhoria contínua. Manter a melhoria de</p><p>processos é fundamental para que o mapeamento traga resultados positivos. Discutiremos o con-</p><p>ceito de problema, abordagens para a resolução de problemas e técnicas para a geração de ideias.</p><p>No mapeamento e no desenho de novos processos, busca-se a redução de sete tipos de des-</p><p>perdícios, os quais serão explicados com exemplos. Será apresentado o uso de uma ferramenta</p><p>denominada gráfico de fluxo de processos para representar processos industriais.</p><p>Estudaremos, também, o Mapeamento do Fluxo de Valor, que é uma abordagem para mapear</p><p>o fluxo de materiais e informações. Este mapeamento é dividido em Mapa do Estado Atual e Mapa</p><p>do Estado Futuro. Neste último mapa, são representadas as melhorias em processos advindas da</p><p>Produção Enxuta, como a redução de estoques, por meio de supermercados de produtos semia-</p><p>cabados e acabados, formação de células de produção, redução de tempos de ciclo, entre outras.</p><p>Ao final deste material, serão explicadas as técnicas e os conceitos para o mapeamento de</p><p>processos empresariais. Trataremos de formas de tornar processos mais ágeis e de sistemas de</p><p>medição de desempenho de processos empresariais. Será discutida a importância do feedback</p><p>para a melhoria contínua de processos.</p><p>Trabalharemos o conceito de BPM - Business Process Management ou Gerenciamento de Processos</p><p>de Negócios. O BPM é baseado no ciclo PDCA de melhoria contínua e na reengenharia de processos.</p><p>Nele, os processos são representados, por meio do BPMN - Business Process Management Notation,</p><p>que consiste em um conjunto de símbolos padronizados para representar processos de negócio.</p><p>Esta notação é conhecida, mundialmente, e facilita a comunicação e a representação de processos</p><p>entre empresas. Apresentaremos alguns exemplos de mapeamento de processos usando a notação</p><p>BPMN com o auxílio de uma ferramenta computacional.</p><p>Com os conhecimentos adquiridos nesta disciplina, você estará apto para representar, analisar e</p><p>melhorar processos produtivos e processos de negócio. Por exemplo, atuando em um processo de</p><p>atendimento a clientes, você poderá desenhar os elementos necessários para que o cliente receba</p><p>um atendimento satisfatório. Atuando em um processo de compras, poderá analisar o fluxo de</p><p>trabalho entre os setores envolvidos. Caso sua atuação seja em processos produtivos, você poderá</p><p>mapear o processo para encontrar pontos de desperdício, ou criar o mapa do fluxo de valor do pro-</p><p>cesso, analisando o volume de estoque em processo, os tempos de ciclo, lead time e sincronização</p><p>da produção com a demanda do cliente.</p><p>Assim, prezado(a) estudante, convido você a iniciar sua jornada de aprendizado sobre Mapea-</p><p>mento de Processos. Esta disciplina aumentará seu conhecimento e lhe ajudará a compreender o</p><p>desempenho de diferentes tipos de processos em uma organização.</p><p>APRENDIZAGEM</p><p>CAMINHOS DE</p><p>1 2</p><p>43</p><p>5</p><p>11</p><p>71</p><p>41</p><p>105</p><p>INTRODUÇÃO AO</p><p>MAPEAMENTO DE</p><p>PROCESSOS E</p><p>LEAN THINKING</p><p>6 161</p><p>MFV -</p><p>IMPLEMENTAÇÃO</p><p>DO ESTADO</p><p>FUTURO</p><p>ANÁLISE DO</p><p>PROCESSO</p><p>PRODUTIVO</p><p>KAIZEN</p><p>MAPEAMENTO DO</p><p>FLUXO DE VALOR -</p><p>DESENHO DO</p><p>ESTUDO ATUAL</p><p>MAPEAMENTO DO</p><p>FLUXO DE VALOR -</p><p>DESENHO DO</p><p>ESTUDO FUTURO</p><p>135</p><p>7 195 8 221</p><p>MODELAGEM DE</p><p>PROCESSO I</p><p>APERFEIÇOAMENTO</p><p>DE PROCESSOS</p><p>EMPRESARIAIS</p><p>9 249</p><p>MODELAGEM DE</p><p>PROCESSOS II</p><p>1</p><p>Iniciamos nosso estudo entendendo melhor o que são processos. Provavel-</p><p>mente, você já ouviu falar deles e usa o termo processo em diferentes situa-</p><p>ções. Aqui, você conhecerá as definições e os tipos de processos e entenderá</p><p>por que eles são importantes para as empresas. A partir do entendimento do</p><p>que é um processo, adentraremos no assunto-chave deste material: o mapea-</p><p>mento de processos. Você vai entender quais símbolos e técnicas são usados</p><p>para representar graficamente um processo. Em seguida, será explicada uma</p><p>filosofia de produção que servirá de base para guiar o objetivo do mapeamento</p><p>de processos em nosso material: a produção enxuta ou produção lean. Esta</p><p>filosofia abrange o uso da técnica de mapeamento de processos denominada</p><p>de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), além de outras técnicas, ferramentas</p><p>e metodologias que visam à redução ou à eliminação de desperdícios nos</p><p>sistemas produtivos. Você conhecerá exemplos de mapas utilizando a técnica</p><p>do MFV, que será explicada em detalhes ao longo do nosso material.</p><p>Introdução ao</p><p>Mapeamento de</p><p>Processos e Lean</p><p>Thinking</p><p>Me. Maílson José da Silva</p><p>12</p><p>UNICESUMAR</p><p>Você já foi a um serviço de saúde, como um hospital ou uma clínica médica, e teve que esperar vários</p><p>minutos ou horas para ser atendido pelo profissional médico? Ou você já fez pedido de material para</p><p>um fornecedor e este demorou dias ou semanas para fazer a entrega?</p><p>Estas e outras situações semelhantes ocorrem em nosso dia a dia e, em todas elas, temos processos</p><p>envolvidos. Quando um processo não funciona bem, percebemos sinais negativos, como custos extras,</p><p>atrasos, baixa qualidade, insatisfação de clientes e empregados etc. Assim, enquanto gestores de empre-</p><p>sas e participantes de suas atividades, podemos nos questionar: como melhorar o desempenho de um</p><p>processo? Como entender a complexidade existente nas empresas com diferentes processos, objetivos</p><p>de desempenho, clientes, fornecedores, materiais, recursos? Estas perguntas podem ser respondidas</p><p>com base no conhecimento detalhado dos processos.</p><p>Os processos fazem as organizações funcionarem bem ou mal, conforme seu desempenho. Podemos</p><p>enxergar o início de um processo em um hospital quando um paciente está sendo recepcionado. O final</p><p>deste processo termina com o paciente saindo com o tratamento adequado. Em uma fábrica, podemos</p><p>enxergar um processo que se inicia pela entrada de matéria-prima no almoxarifado e termina com</p><p>a entrega dos produtos manufaturados ao cliente. Além destes processos mais abrangentes, existem</p><p>processos menores relacionados a processos maiores que, por sua vez, podem ser divididos em outros</p><p>processos. Nosso objetivo, aqui, é mostrar a você como enxergar os diferentes tipos de processos nas</p><p>organizações e fazer a sua melhoria.</p><p>13</p><p>UNIDADE 1</p><p>Imagine que você trabalhe</p><p>feito com</p><p>menos movimentos e mais produtividade. A redução dos movimentos na realização de uma tarefa reduz</p><p>o tempo de execução da mesma, contribuindo para um processo com fluxo mais contínuo de peças.</p><p>O último desperdício que elencamos é o de espera. Ele é representado por lotes ou peças esperan-</p><p>do no processo para serem trabalhadas. Material parado não recebe agregação de valor ao longo do</p><p>tempo. Máquinas e mão de obra possuem custos horários que não são pagos caso o produto não seja</p><p>finalizado e entregue ao cliente. Durante as esperas, os custos horários continuam acontecendo. Uma</p><p>maneira de eliminar esperas, desenvolvida no Sistema Toyota de Produção, é a alimentação automática</p><p>de materiais, sem a necessidade de supervisão humana constante. Esta ação é chamada de autonomação.</p><p>Outra iniciativa para reduzir esperas é mudar o layout da produção para permitir que os trabalhadores</p><p>atuem em diferentes etapas do processo, não deixando os lotes parados. Esperas também podem ser</p><p>reduzidas, por meio da redução do tempo de preparação de ferramentas nas máquinas e manutenção</p><p>preventiva das mesmas, para que estejam sempre disponíveis para processar os lotes de produção.</p><p>Descrição da Imagem: à esquerda, temos a foto de um posto de trabalho contendo uma mesa e diversos materiais, como peças de</p><p>madeira e ferramentas, distribuídos de forma desorganizada. À direita, mostra a foto do mesmo posto de trabalho organizado, com</p><p>separação de ferramentas e materiais conforme o seu tipo e com um espaço de trabalho desobstruído de materiais.</p><p>87</p><p>UNIDADE 3</p><p>Quando fazemos o mapeamento dos processos, estamos fazendo um diag-</p><p>nóstico para identificar e combater os desperdícios apresentados. Uma téc-</p><p>nica usada no mapeamento é o gráfico do fluxo de processos, que apresenta</p><p>uma visão compacta do processo, mostrando os elementos fundamentais</p><p>que devem ser analisados para melhorá-lo. Por meio deste gráfico, tem-se</p><p>uma compreensão melhor da quantidade de transportes, esperas, operações,</p><p>armazenamentos e inspeções que ocorrem durante o processo. Pela análise</p><p>deste gráfico, o gestor do processo identifica partes que precisam de um</p><p>estudo detalhado. As melhorias buscadas nesta análise são: I) eliminar ope-</p><p>rações; II) combinar operações; III) melhorar o trajeto de um item dentro</p><p>do sistema produtivo; e IV) eliminar esperas no processo (SILVA, 2021).</p><p>O gráfico do fluxo de processos é elaborado com a simbologia apre-</p><p>sentada na Figura 7.</p><p>O combate aos desperdícios traz uma série de benefícios, con-</p><p>forme discutido. Em resumo, destacamos os seguintes benefí-</p><p>cios com a eliminação das perdas:</p><p>• Menos perdas por processamento inapropriado permite</p><p>que o preço do produto seja aumentado, pois ele ganha</p><p>em valor agregado.</p><p>• Menos produtos defeituosos acarretam menos custo com</p><p>matéria-prima.</p><p>• Menos transporte e menos produtos defeituosos acar-</p><p>retam aumento de vendas futuras, devido à rapidez de</p><p>entrega e à qualidade dos produtos.</p><p>• Menos superprodução resulta em sincronização da produção.</p><p>Fonte: Silva (2021, p. 61).</p><p>88</p><p>UNICESUMAR</p><p>OPERAÇÃO</p><p>INSPEÇÃO</p><p>TRANSPORTE</p><p>DEMORA</p><p>ATIVIDADE</p><p>COMBINADA</p><p>ARMAZENAMENTO</p><p>Figura 7- Símbolos da ASME para mapeamento de processos industriais / Fonte: adaptada de Fullmann (2009).</p><p>Os símbolos apresentados foram padronizados pela American Society of Mechanical Engineers (ASME),</p><p>em 1947. Vamos utilizá-los para descrever o fluxo dos materiais dos processos. O círculo representa</p><p>uma operação, que é responsável por mudar, física ou quimicamente, um material. É a operação que</p><p>agrega valor ao produto, é representada, também, pela montagem e desmontagem de componentes.</p><p>Exemplos de operações: martelar uma peça, parafusar, dobrar, rebitar, digitar, preencher um documento,</p><p>fazer um orçamento, ligar, pintar, dirigir etc. O transporte, representado por uma seta, ocorre quando</p><p>há a movimentação de materiais de forma manual ou com o uso de um equipamento entre os postos</p><p>de trabalho ou pontos de estoque.</p><p>Outro elemento mapeado é a espera, representada por um retângulo com um dos lados com bordas</p><p>arredondadas. A espera acontece quando um item é colocado em posição estática, aguardando seu</p><p>processamento. Alguns exemplos de esperas são: emails que chegam na caixa de entrada, aguardando</p><p>resposta; peças paradas ao lado de uma máquina, aguardando seu processamento; passageiros aguar-</p><p>dando o táxi chegar etc. A inspeção é outro elemento necessário dentro dos processos. É representada</p><p>por um quadrado e acontece quando um item é examinado para serem verificadas suas dimensões,</p><p>seu peso, a ausência de riscos, a qualidade da montagem e demais variáveis do produto. No início e</p><p>término do processo, ocorrem os armazenamentos, representados por um triângulo. Eles são pontos de</p><p>estocagem: almoxarifado de matéria-prima, setor de expedição, ponto para estoque de peças, arquivo</p><p>de documentos etc. Quando estes elementos do processo ocorrem, simultaneamente, utilizam-se os</p><p>símbolos de forma combinada como uma operação junto com uma inspeção ou uma operação junto</p><p>com um transporte. Um gráfico de fluxo de processo é mostrado na Figura 8.</p><p>Descrição da Imagem: figura apresenta Símbolos da ASME para mapeamento de processos industriais. Representa seis símbolos:</p><p>operação (círculo), inspeção (quadrado), transporte (seta), demora (retângulo com um dos lados com bordas arredondadas), armaze-</p><p>namento (triângulo) e atividade combinada (retângulo com uma seta dentro).</p><p>89</p><p>UNIDADE 3</p><p>Descrição</p><p>Parafusos no almoxarifado</p><p>Transporte para a montagem</p><p>Montar a porca no parafuso</p><p>Aguardar a empilhadeira</p><p>Para o almoxarifado</p><p>No almoxarifado</p><p>Descrição</p><p>Porcas no almoxarifado</p><p>Transporte para a montagem</p><p>Símbolo Símbolo</p><p>FOLHA DE REGISTRO</p><p>PROCESSO: MONTAGEM DE PORCA EM PARAFUSO</p><p>ELABORADO POR: FPL</p><p>PEÇA N°: 400-4</p><p>CHAPA: 2365</p><p>DATA: XX/XX/XX</p><p>Figura 8 - Exemplo de gráfico de fluxo de processo / Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 101).</p><p>A Figura 8 mostra-nos um processo simples de montagem de porca em um parafuso, registrado em</p><p>uma folha de registro, contendo o nome do processo, elaborador do registro, identificação da peça e</p><p>data de elaboração. O processo possui três transportes, três pontos de armazenamento, uma operação</p><p>e uma espera. O fluxo de cada item inicia-se de forma separada e converge no momento da monta-</p><p>gem. O gráfico faz o mapeamento desses fluxos, nele pode ser acrescentada a informação de distância</p><p>percorrida nos transportes para se conhecer o impacto do transporte no processo. Considerando este</p><p>mapeamento, é possível melhorar o processo? Qual elemento realmente agrega valor ao produto final</p><p>que é o conjunto porca e parafuso? Apenas a montagem agrega o valor para o produto final, ou seja,</p><p>dos oito elementos do processo, apenas um é o responsável por atender a real necessidade do cliente.</p><p>Como vimos, o transporte e a espera são elementos que representam desperdício no sistema produtivo.</p><p>Assim, um sistema de canaletas entre o posto que faz a montagem e o armazenamento do produto final</p><p>poderia ser construído para eliminar o transporte e a espera dos conjuntos montados.</p><p>Para avaliar a representação do tempo gasto com operações que agregam valor em relação ao tempo</p><p>total do processo, é calculado o índice de aproveitamento:</p><p>Descrição da Imagem: a figura ilustra um exemplo de gráfico de fluxo de processo. Mostra o processo de montagem de porca e pa-</p><p>rafuso. É uma folha de registro contendo os símbolos do fluxo. Dois triângulos representam parafusos e porcas no almoxarifado. Em</p><p>seguida, duas setas representam o transporte destes materiais para a montagem. Os fluxos se convergem para uma operação de montar</p><p>a porca no parafuso, representada por um círculo. Em seguida, o fluxo segue para uma espera, aguardando a empilhadeira. Depois,</p><p>uma seta representa o transporte do material para o almoxarifado. Por fim, um triângulo representa o armazenamento do material.</p><p>90</p><p>UNICESUMAR</p><p>índice de aproveitamento = tempo de agregação de valor / tempo total do processo</p><p>Este índice é calculado</p><p>antes e após a melhoria do processo para quantificar a melhoria no aprovei-</p><p>tamento do tempo total.</p><p>O gráfico do fluxo de processo pode ser elaborado sobre um desenho que representa o layout físico</p><p>onde acontece o processo. A Figura 9 mostra um exemplo desta representação chamada mapofluxograma.</p><p>PAD e PET</p><p>enfardado PET</p><p>transparente</p><p>Plástico</p><p>enfardado</p><p>Latas de</p><p>alumínio</p><p>Bags não separadas</p><p>Prensa Papelão</p><p>enfardado</p><p>W.C. Cozinha</p><p>Pa</p><p>pe</p><p>l</p><p>br</p><p>an</p><p>co</p><p>Pa</p><p>pe</p><p>lã</p><p>o</p><p>Te</p><p>tr</p><p>a</p><p>Pa</p><p>rk</p><p>PE</p><p>T</p><p>ól</p><p>eo</p><p>PE</p><p>T</p><p>ve</p><p>rd</p><p>e</p><p>PA</p><p>D</p><p>tr</p><p>an</p><p>sp</p><p>ar</p><p>en</p><p>te</p><p>PA</p><p>D</p><p>co</p><p>lo</p><p>rid</p><p>o</p><p>Pl</p><p>ás</p><p>tic</p><p>o</p><p>em</p><p>ge</p><p>ra</p><p>l Informática</p><p>Informática Escritório Bags não separadas</p><p>11 12</p><p>14</p><p>8</p><p>9</p><p>1</p><p>16</p><p>Bags não separadas</p><p>Metais</p><p>Diversos</p><p>Vi</p><p>dr</p><p>o</p><p>2356</p><p>4</p><p>7</p><p>15</p><p>10</p><p>13</p><p>Figura 9 - Mapofluxograma do processo de seleção de materiais plásticos / Fonte: Lobato e Lima (2010, p. 355).</p><p>Observamos, na figura, que o processo se inicia no lado direito da planta baixa e, depois, o material</p><p>é transportado e trabalhado em diferentes áreas. No mapofluxograma, observamos pontos em que</p><p>há espera do material, como materiais ao lado da prensa (elemento 12 do mapofluxograma). Outras</p><p>variantes deste gráfico são apresentadas na Figura 10.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um mapofluxograma do processo de seleção de materiais plásticos, indicando as operações,</p><p>transportes, esperas e armazenagens sobre uma planta baixa do local. Este é composto pelos setores e locais dentro de um barracão</p><p>para reciclagem de materiais representados por retângulos com o nome dos setores.</p><p>91</p><p>UNIDADE 3</p><p>1 - Fluxograma linear de operações</p><p>2 - Fluxograma setorial</p><p>3 - Fluxograma de linhas de montagem</p><p>MP PA</p><p>MP</p><p>PA</p><p>MP MP MP</p><p>PA</p><p>MP PA</p><p>4 - Fluxograma de arranjo físico funcional</p><p>Torno Montagem</p><p>Prensa Pintura</p><p>Almoxarifado Prensa Pintura Montagem Expedição</p><p>Figura 10 - Tipos de fluxogramas utilizados para mapear operações industriais / Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 155).</p><p>Descrição da Imagem: a figura ilustra quatro tipos de fluxogramas utilizados para mapear operações industriais: 1. fluxograma</p><p>linear de operações, 2. fluxograma setorial, 3. fluxograma de linhas de montagem e 4. fluxograma de arranjo físico funcional. Todos</p><p>os fluxogramas são construídos com símbolos padrão: círculo, seta, triângulo e triângulo. Os fluxogramas partem do ponto onde há a</p><p>matéria-prima até o ponto onde fica o produto acabado.</p><p>92</p><p>UNICESUMAR</p><p>O Gráfico 1 (fluxograma linear de operações) é</p><p>usado para mapear o fluxo de produção envol-</p><p>vendo apenas um único material. O foco do grá-</p><p>fico é representar as etapas pelas quais passa este</p><p>item. O Gráfico 2 (fluxograma setorial) repre-</p><p>senta cada setor onde os elementos do processo</p><p>acontecem. Podemos ver que o nome de cada</p><p>setor é representado em uma coluna e, dentro</p><p>desta, são registrados os elementos do proces-</p><p>so. O Gráfico 3 (fluxograma de linhas de mon-</p><p>tagem) mostra o fluxo de diferentes itens que,</p><p>em certo ponto, se encontram, representando a</p><p>montagem. O Gráfico 4 (fluxograma de arranjo</p><p>físico funcional) é semelhante ao mapofluxo-</p><p>grama. Ele mostra a posição física dos setores</p><p>da produção e seus respectivos elementos do</p><p>processo. Conforme o tipo de processo, pode-se</p><p>escolher o melhor gráfico para representá-lo.</p><p>Na coleta dos dados do processo é registra-</p><p>do cada elemento, conforme a sequência em que</p><p>ocorre. A Figura 11 mostra um exemplo de for-</p><p>mulário usado na coleta de dados.</p><p>Grá�co de �uxo de processo</p><p>Processo</p><p>Produto:</p><p>Local:</p><p>Analista:</p><p>Nº Descrição da</p><p>atividade</p><p>Duração Tipo de atividade Distância</p><p>percorrida</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>...</p><p>Resumo do processo:</p><p>Atividade Total Distância total:</p><p>Itens Qtde</p><p>Tempos</p><p>%</p><p>%</p><p>Valor</p><p>Índice de</p><p>aproveitamento</p><p>Data:</p><p>Figura 11- Modelo de formulário para construção do gráfico de fluxo de processo / Fonte: adaptada de Peinado e Graeml (2007).</p><p>Descrição da Imagem: a figura ilustra um formulário para coleta de dados, usado durante o mapeamento do fluxo de um processo.</p><p>Ele é composto pelos seguintes campos: nome do processo; local; produto; nome do analista; linhas para registrar a ocorrência de cada</p><p>elemento, identificando a descrição da atividade, sua duração, o símbolo gráfico correspondente e a distância percorrida. Na parte de</p><p>baixo do formulário, há um resumo do processo que mostra a quantidade de cada elemento do processo, sua representação percentual,</p><p>a distância total percorrida no processo, o índice de aproveitamento e data de elaboração.</p><p>93</p><p>UNIDADE 3</p><p>O gráfico de fluxo do processo é</p><p>uma ferramenta usada para melho-</p><p>rar o tempo de agregação de valor</p><p>do processo. Na sua elaboração, são</p><p>identificados os cinco elementos</p><p>padrões que apresentamos. Peque-</p><p>nas mudanças no processo podem</p><p>reduzir os tempos de espera e a</p><p>distância percorrida. Inicialmente,</p><p>é preciso que o responsável pela ela-</p><p>boração do gráfico vá até ao chão de</p><p>fábrica para conhecer os elementos</p><p>do processo. Conversas e entrevis-</p><p>tas com os trabalhadores são funda-</p><p>mentais para compreender o traba-</p><p>lho. Nesta visita, é preciso observar</p><p>como o material, selecionado para</p><p>ter seu fluxo mapeado é movimen-</p><p>tado e cronometrar o tempo das</p><p>operações. Se ocorrem montagens,</p><p>é feito o acompanhamento do fluxo</p><p>dos componentes do produto final.</p><p>Vejamos dois exemplos.</p><p>O primeiro exemplo é do pro-</p><p>cesso de corte a laser de chapas de</p><p>aço inox, realizado no material,</p><p>conforme as dimensões que são re-</p><p>quisitadas pelo cliente, obtendo um</p><p>produto final. Você pode conhecer</p><p>este tipo de processo assistindo ao</p><p>vídeo no seguinte endereço: ht-</p><p>tps://www.youtube.com/watch?-</p><p>v=hxh87tG1hls. No mapeamento</p><p>deste processo o fluxo da chapa</p><p>dentro da indústria foi mapeado. A</p><p>figura 12 mostra o formulário de</p><p>coleta de dados preenchido.</p><p>94</p><p>UNICESUMAR</p><p>Grá�co de �uxo de processo</p><p>Processo: corte de chapa a laser Local: Empresa X</p><p>Produtos: chapa de aço inox Analista: “analista A”</p><p>Nº Descrição da atividade Duração</p><p>(min)</p><p>Tipo de atividade Distância</p><p>percorrida</p><p>(m)</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>10</p><p>5</p><p>5</p><p>10</p><p>10</p><p>5</p><p>5</p><p>20</p><p>-</p><p>-</p><p>40</p><p>30</p><p>-</p><p>-Descarregar chapa</p><p>no almoxarifado</p><p>Inspecionar chapa</p><p>Armazenar</p><p>Para a máquina</p><p>de corte</p><p>Esperar ao lado</p><p>da máquina</p><p>Cortar chapa</p><p>No chão</p><p>Para a expedição</p><p>Embalar</p><p>Armazenar</p><p>Resumo do processo:</p><p>Atividade</p><p>Itens</p><p>Tempos</p><p>(min)</p><p>Total Distância total: 70m</p><p>Índice de</p><p>aproveitamento:</p><p>20/70= 28%</p><p>Data: 04/06/2020</p><p>Qtde</p><p>Valor</p><p>%</p><p>%</p><p>3</p><p>30</p><p>40</p><p>57</p><p>1</p><p>10</p><p>5</p><p>7</p><p>2</p><p>20</p><p>15</p><p>21</p><p>2</p><p>20 20</p><p>10</p><p>14</p><p>2 10</p><p>100</p><p>70</p><p>Figura 12 - Mapeamento do processo “Corte a laser em chapas de aço” / Fonte: adaptada de Silva (2021, p. 70).</p><p>Descrição da Imagem: a figura ilustra um formulário para mapeamento de fluxo de processo aplicado ao processo de corte de chapa</p><p>a laser. Mostra os símbolos do mapeamento e um quadro resumo. Os seguintes elementos são mapeados: descarregar chapa no</p><p>almoxarifado, duração 20 minutos; inspecionar chapa, duração 5 minutos; armazenar; para a máquina de corte, duração 10 minutos,</p><p>distância percorrida de 30 metros; esperar ao lado da máquina, duração 5 minutos; cortar chapa, duração 10 minutos; no chão, duração</p><p>5 minutos; para a expedição, duração 5 minutos, distância percorrida de 40 metros; embalar, duração 10 minutos; armazenar. Na parte</p><p>inferior, mostra o resumo do processo com distância total de 70 metros e índice de aproveitamento de 28%.</p><p>95</p><p>UNIDADE 3</p><p>O mapeamento mostra que o processo é composto por dez elementos com duração total de 70</p><p>minutos. Das três operações, as que agregam valor ao produto são cortar chapa e embalar, totali-</p><p>zando 20 minutos. Conforme vimos, o índice de aproveitamento é calculado pela divisão entre o</p><p>tempo de agregação de valor pelo tempo total do processo, obtendo-se um índice de 28%. Durante</p><p>72% do tempo do processo, não há agregação de valor. Consegue observar uma oportunidade de</p><p>melhoria? Os transportes e esperas podem ser reduzidos para melhorar o índice de aproveitamento.</p><p>Uma mudança que pode ser proposta é alterar a área de armazenagem de chapas para o lado da</p><p>máquina, ou seja, ao chegar um pedido de compra deste material,</p><p>ele é descarregado próximo do</p><p>posto de trabalho que o utilizará. Esta mudança elimina o transporte do material do almoxarifado</p><p>para o posto de trabalho e o tempo de espera ao lado da máquina.</p><p>Agora, veremos um exemplo de mapeamento de um processo que envolve a montagem de peças.</p><p>O material a ser mapeado são letreiros fabricados em alumínio e acrílico e iluminados, internamente,</p><p>por leds e são usados nas fachadas de prédios, como o ilustrado na Figura 13.</p><p>Figura 13 - Letreiro feito de acrílico e alumínio com lâmpadas de led internas</p><p>Os materiais mapeados são os três materiais principais que compõem o letreiro: acrílico, alumínio e led.</p><p>Uma chapa de acrílico é cortada no formato das letras e forma a parte da frente do letreiro. Uma caixa,</p><p>feita de alumínio, no formato das letras, é fabricada à parte. Em seguida, os leds são montados nesta</p><p>caixa, e ela é fechada com o letreiro cortado em acrílico. O transporte dos materiais é feito, manualmente,</p><p>sem o auxílio de meios de transporte mecânicos. A Figura 13 mostra o mapeamento deste processo.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um letreiro e uma logomarca na fachada de um prédio. O letreiro forma a palavra Sprint com</p><p>uma logo no formato de um triângulo ao final da palavra.</p><p>96</p><p>UNICESUMAR</p><p>Atividade</p><p>Itens</p><p>Tempos</p><p>(min)</p><p>Qtde</p><p>%</p><p>Valor</p><p>%</p><p>9</p><p>37,5</p><p>170</p><p>79,1</p><p>1</p><p>4,1</p><p>10</p><p>4,6</p><p>6</p><p>25</p><p>35</p><p>16,3</p><p>4 4</p><p>16,7 16,7</p><p>-</p><p>-</p><p>-</p><p>-</p><p>Total</p><p>24</p><p>100</p><p>215</p><p>100</p><p>Distância total: 105m</p><p>Índice de</p><p>aproveitamento:</p><p>105/215≈49%</p><p>Data:04/06/2020.</p><p>Acrílico Alumínio Led</p><p>Descarregar</p><p>15min</p><p>Armazenar</p><p>Para máquina</p><p>de corte 5min/50m</p><p>Espera ao lado</p><p>da máquina</p><p>Corte 20 minCorte 15 min</p><p>Lixamento 5 min</p><p>Para montagem</p><p>4min/20m</p><p>Descarregar</p><p>40min</p><p>Armazenar</p><p>Para máquina</p><p>de corte 10min/10m</p><p>Descarregar</p><p>5min</p><p>Armazenar</p><p>Para montagem</p><p>2min/5m</p><p>Montagem</p><p>Espera</p><p>Espera ao lado</p><p>da máquina</p><p>Para montagem</p><p>4min/10m</p><p>Montagem caixas</p><p>alumínio 20 min</p><p>Ligação de</p><p>Leds 20min</p><p>Fechamento com</p><p>letras em acrílico</p><p>30 min</p><p>Teste 10 min</p><p>Espera</p><p>Para expedição</p><p>10min/20m</p><p>ArmazenarResumo da operação:</p><p>Figura 13 - Gráfico de fluxo de processo de montagem de letras caixa / Fonte: Silva (2021, p. 72).</p><p>Descrição da Imagem: a figura ilustra o mapeamento do processo de montagem de letras caixa. São mapeados os fluxos de três mate-</p><p>riais: acrílico, alumínio e led. O fluxo do acrílico possui os seguintes elementos: círculo (descarregar, 15 minutos); triângulo (armazenar);</p><p>seta (para máquina de corte, 5 minutos e 10 metros); retângulo com um lado arredondado (espera ao lado da máquina); círculo (corte,</p><p>15 minutos); círculo (lixamento, 5 minutos); seta (para montagem, 4 minutos e 20 metros). O fluxo do alumínio possui os seguintes ele-</p><p>mentos: círculo (descarregar, 40 minutos); triângulo (armazenar); seta (para máquina de corte, 10 minutos e 10 metros); retângulo com</p><p>um lado arredondado (espera ao lado da máquina); círculo (corte, 20 minutos); seta (para montagem, 4 minutos e 10 metros). O fluxo do</p><p>led possui os seguintes elementos: círculo (descarregar, 5 minutos); triângulo (armazenar); seta (para montagem, 2 minutos e 5 metros).</p><p>Estes três fluxos se encontram na montagem onde há um retângulo com um lado arredondado (espera). Depois temos o seguinte fluxo,</p><p>na montagem: círculo (montagem caixas alumínio, 20 minutos); círculo (ligação de leds, 20 minutos); círculo (fechamento com letras em</p><p>acrílico, 30 minutos); quadrado (teste, 10 minutos); retângulo com um lado arredondado (espera); seta (para expedição, 10 minutos e</p><p>20 metros); triângulo (armazenar). Abaixo, temos um quadro resumo que mostra a quantidade de símbolos usados, distância total de</p><p>105 metros, índice de aproveitamento de, aproximadamente, 49%, tempo gasto em cada elemento e data de elaboração de 04/06/2020.</p><p>97</p><p>UNIDADE 3</p><p>Neste gráfico, o mapeamento foi feito,</p><p>individualmente, para cada item e, de-</p><p>pois, continuou para a peça montada</p><p>que é o letreiro. O tempo total gasto</p><p>neste processo é de 215 minutos, com</p><p>um índice de aproveitamento de 49%.</p><p>Quais operações agregam valor neste</p><p>processo? São cinco operações: corte</p><p>da chapa de acrílico (15 minutos), cor-</p><p>te da chapa de alumínio (20 minutos),</p><p>montagem das caixas de alumínio (20</p><p>minutos), ligação de leds (20 minutos)</p><p>e fechamento com letras de acrílico (30</p><p>minutos). Ou seja, existe oportunidade</p><p>de melhoria nas outras quatro opera-</p><p>ções mapeadas: descarregamento do</p><p>alumínio, descarregamento do acrílico,</p><p>descarregamento do led e lixamento da</p><p>chapa de acrílico cortada. As seguintes</p><p>medidas de melhoria são propostas:</p><p>• Eliminar o transporte da chapa de</p><p>acrílico de 50 metros e sua espera</p><p>ao lado da máquina, instalando o</p><p>estoque deste material ao lado da</p><p>máquina de corte.</p><p>• Eliminar ou reduzir a operação de</p><p>lixamento do acrílico, por meio da</p><p>melhoria da operação do corte.</p><p>• Adquirir carrinhos para o trans-</p><p>porte das chapas de alumínio e</p><p>dos letreiros, reduzindo o tempo</p><p>de transporte.</p><p>Com a aplicação destas medidas, o pro-</p><p>cesso é mapeado novamente para identi-</p><p>ficar o impacto das medidas. São coleta-</p><p>das novas informações no chão de fábrica.</p><p>A Figura 14 mostra o resultado.</p><p>98</p><p>UNICESUMAR</p><p>Atividade</p><p>Itens</p><p>Tempos</p><p>(min)</p><p>Qtde</p><p>%</p><p>Valor</p><p>%</p><p>8 1 5 4 3</p><p>Total</p><p>21</p><p>Distância total: 65m</p><p>Índice de</p><p>aproveitamento:</p><p>105/193≈54%</p><p>Data:04/06/2020.</p><p>Acrílico Alumínio Led</p><p>Descarregar</p><p>15min</p><p>Armazenar</p><p>Corte 20 min</p><p>Corte 15 min</p><p>Para montagem</p><p>4min/20m</p><p>Descarregar</p><p>40min</p><p>Armazenar</p><p>Para máquina</p><p>de corte</p><p>5min/10m</p><p>Descarregar</p><p>5min</p><p>Armazenar</p><p>Para montagem</p><p>2min/5m</p><p>Montagem</p><p>Espera</p><p>Espera ao lado</p><p>da máquina</p><p>Para montagem</p><p>2min/10m</p><p>Montagem caixas</p><p>alumínio 20 min</p><p>Ligação de</p><p>Leds 20min</p><p>Fechamento com</p><p>letras em acrílico</p><p>30 min</p><p>Teste 10 min</p><p>Espera</p><p>Para expedição</p><p>5min/20m</p><p>Armazenar</p><p>38,1 4,8 23,8 19,0 14,3 100</p><p>165 10 18 193- -</p><p>- -85,5 5,2 9,3 100</p><p>Figura 14 - Gráfico de fluxo do processo de montagem de letras caixa melhorado / Fonte: Silva (2021, p. 74).</p><p>Descrição da Imagem: a figura ilustra o mapeamento do processo de montagem de letras caixa melhorado. São mapeados os fluxos</p><p>de três materiais: acrílico, alumínio e led. O fluxo do acrílico possui os seguintes elementos: círculo (descarregar, 15 minutos); triângulo</p><p>(armazenar); círculo (corte, 15 minutos); seta (para montagem, 4 minutos e 20 metros). O fluxo do alumínio possui os seguintes elementos:</p><p>círculo (descarregar, 40 minutos); triângulo (armazenar); seta (para máquina de corte, 5 minutos e 10 metros); retângulo com um lado</p><p>arredondado (espera ao lado da máquina); círculo (corte, 20 minutos); seta (para montagem, 2 minutos e 10 metros). O fluxo do led possui</p><p>os seguintes elementos: círculo (descarregar, 5 minutos); triângulo (armazenar); seta (para montagem, 2 minutos e 5 metros). Estes três</p><p>fluxos se encontram na montagem onde há um retângulo com um lado arredondado (espera). Depois, temos o seguinte fluxo, na mon-</p><p>tagem: círculo (montagem caixas alumínio, 20 minutos); círculo (ligação de leds, 20 minutos); círculo (fechamento com letras em acrílico,</p><p>30 minutos); quadrado (teste, 10 minutos); retângulo com um lado arredondado (espera); seta (para expedição, 5 minutos e 20 metros);</p><p>triângulo (armazenar). Abaixo, temos um quadro resumo que mostra a quantidade de símbolos usados, distância total de 65 metros, índice</p><p>de aproveitamento de, aproximadamente, 54%, tempo gasto em cada elemento e data de elaboração de 04/06/2020.</p><p>99</p><p>UNIDADE 3</p><p>Podemos observar que o tempo total do processo reduziu para 193 minutos, melhorando o índice</p><p>de aproveitamento para 54%. A distância total percorrida também reduziu para 65 metros. O uso do</p><p>carrinho para transportar os materiais não reduziu a distância percorrida nestes transportes, porém</p><p>reduziu o tempo gasto durante eles. O processo com o fluxo melhorado é mais rápido e tem um custo</p><p>mais baixo, fazendo um aproveitamento melhor do tempo disponível de trabalho.</p><p>Ouça o Podcast que trata da conversa entre um consultor em gestão</p><p>industrial e o proprietário de uma empresa de pequeno porte do</p><p>ramo de confecções. Eles conversam sobre os desperdícios</p><p>existen-</p><p>tes na fábrica.</p><p>Neste vídeo produzido pela Toyota do Brasil, são mostradas as prin-</p><p>cipais características de um sistema de produção enxuta. O vídeo</p><p>mostra também como este sistema foi aplicado em um hospital para</p><p>reduzir o tempo de atendimento dos pacientes. Confira!</p><p>Você se lembra da pergunta que fizemos no início: como entender bem um processo de tal forma a</p><p>identificar os seus desperdícios e propor medidas de melhoria?</p><p>Agora, sabemos que existem sete tipos de desperdícios presentes nos processos produtivos. Apren-</p><p>demos a descrever os processos usando a simbologia dos gráficos dos fluxos de processos. Vimos que</p><p>as informações básicas de interesse no estudo do processo são: quantidade de operações, transportes,</p><p>esperas, inspeções e armazenamentos.</p><p>Com a visão ampliada do que é um desperdício e usando a técnica de mapeamento de processos,</p><p>por meio dos gráficos de fluxos de processo, podemos identificar os desperdícios nos processos e</p><p>propor mudanças para reduzir tempos de operação, distâncias percorridas e melhorar o índice de</p><p>aproveitamento do processo.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8826</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8827</p><p>100</p><p>Neste ciclo, entendemos, em detalhes, os conceitos fundamentais para enxergar os problemas</p><p>presentes nos processos produtivos e os gráficos usados para fazer o estudo dos processos. Faça</p><p>um Mapa Mental resumindo o que foi estudado neste ciclo. Utilize como base o mapa a seguir,</p><p>preenchendo os campos e adicionando outros conceitos. Aluno(a), para melhor visualização do</p><p>mapa, recomendamos que vire a página para melhor leitura.</p><p>D</p><p>esperdício</p><p>U</p><p>sado para m</p><p>apear um</p><p>processo</p><p>e identi�car o</p><p>G</p><p>rá�co de �uxo</p><p>de processo</p><p>tipos Foi enxergado</p><p>de três m</p><p>aneiras</p><p>diferentes</p><p>ao longo da história</p><p>entendia</p><p>que</p><p>entendia</p><p>que</p><p>D</p><p>esperdício</p><p>ocorre quando um</p><p>m</p><p>aterial é descartado</p><p>D</p><p>esperdício</p><p>ocorre quando</p><p>um</p><p>m</p><p>aterial passou</p><p>pelo trabalho hum</p><p>ano</p><p>e foi descartado</p><p>identi�ca</p><p>Sete tipos</p><p>de desperdícios</p><p>que</p><p>são</p><p>Fonte: o autor.</p><p>101</p><p>1. O entendimento do que são perdas em sistemas produtivos evoluiu desde o surgimen-</p><p>to da Administração Científica, no início do século XX, nos Estados Unidos. Em relação</p><p>às definições de perda, associe exemplos de perdas de acordo com a visão de Taylor,</p><p>Ford e da Produção Enxuta.</p><p>1) Visão de Taylor.</p><p>2) Visão de Ford.</p><p>3) Perda no contexto da Produção Enxuta.</p><p>) ( Desperdício de toras de madeira.</p><p>) ( Desperdício de minérios que foram retirados da crosta terrestre e levados até uma</p><p>mineradora.</p><p>) ( Tijolos que ficam parados em um monte em uma construção civil.</p><p>A associação correta é:</p><p>a) 1, 2, 3.</p><p>b) 3, 2, 1.</p><p>c) 1, 3, 2.</p><p>d) 2, 1, 3.</p><p>e) 2, 3, 1.</p><p>2. O trabalho total, em qualquer ramo de atuação, pode ser dividido em três parcelas:</p><p>trabalho líquido, trabalho adicional e parcela de perdas. Considerando este conceito,</p><p>relacione os elementos a seguir do trabalho de “estudo para uma prova”.</p><p>1) Trabalho líquido.</p><p>2) Trabalho adicional.</p><p>3) Parcela de perdas.</p><p>) ( Relacionar o conteúdo que vai cair na prova.</p><p>) ( Selecionar materiais para o estudo.</p><p>) ( Estudar.</p><p>) ( Fazer anotações.</p><p>) ( Escolher uma música para escutar enquanto estuda.</p><p>) ( Anotações com informações equivocadas.</p><p>102</p><p>A associação correta é:</p><p>a) 1, 1, 2, 2, 1, 3.</p><p>b) 2, 1, 1, 1, 2, 3.</p><p>c) 2, 2, 1, 1, 2, 3.</p><p>d) 1, 2, 1, 3, 2, 3.</p><p>e) 2, 1, 2, 1, 2, 3.</p><p>3. Conforme estudamos, existem sete tipos de desperdícios a serem combatidos nos</p><p>sistemas produtivos. Sobre esses desperdícios, analise as assertivas a seguir:</p><p>I) A superprodução é causada pela cultura do just-in-case.</p><p>II) Quando um produto é finalizado em uma estação de trabalho e precisa ser levado</p><p>para a expedição que dista 30 metros do posto, existe desperdício de movimentação.</p><p>III) Uma ferramenta descalibrada representa um desperdício de processamento ina-</p><p>dequado.</p><p>IV) Para reduzir a quantidade de peças produzidas com defeito pode ser feita a redução</p><p>do tamanho do lote de produção.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) II e III, apenas.</p><p>b) III e IV, apenas.</p><p>c) I, III e IV, apenas.</p><p>d) II, III e IV, apenas.</p><p>e) I e II, apenas.</p><p>4. Para verificar a existência do desperdício de movimentação, podem ser registradas as</p><p>unidades elementares de movimentação, chamadas ________. Existem ______ unidades</p><p>elementares.</p><p>Assinale a alternativa que completa, corretamente, as lacunas.</p><p>a) helibs, 15.</p><p>b) therbligs, 17.</p><p>c) thelius, 14.</p><p>d) therbligs, 10.</p><p>e) thelibs, 17.</p><p>103</p><p>5. Para representar os processos, são construídos gráficos de fluxo de processos. Associe</p><p>os tipos de gráficos com o seu objetivo.</p><p>1) Fluxograma linear de operações.</p><p>2) Fluxograma setorial.</p><p>3) Fluxograma de linhas de montagem.</p><p>4) Fluxograma de arranjo físico funcional.</p><p>) ( Usado quando o produto final é composto por diferentes componentes que são</p><p>unidos.</p><p>) ( Usado quando se deseja representar, espacialmente, os locais em que ocorrem as</p><p>operações, os transportes, as esperas, o armazenamentos e as inspeções.</p><p>) ( Usado quando o fluxo de agregação de componentes no produto final é irrelevante.</p><p>) ( Usado para identificar os setores onde ocorrem os elementos do processo.</p><p>A associação correta é:</p><p>a) 1, 2, 3, 4.</p><p>b) 3, 2, 1, 4.</p><p>c) 2, 3, 1, 4.</p><p>d) 3, 4, 1, 2.</p><p>e) 4, 3, 1, 2.</p><p>104</p><p>4</p><p>Avançando no nosso estudo sobre Mapeamento de Processos, chega-</p><p>mos no estudo do Mapeamento do Fluxo de Valor. Neste ciclo, você</p><p>aprenderá a terminologia e a simbologia usadas na elaboração dos</p><p>Mapas do Estado Atual e Futuro. Aprenderá como representar os ele-</p><p>mentos principais de um processo que evidenciam as características</p><p>dos fluxos de informação e o material que estão presentes em todas</p><p>as organizações. Você conhecerá quatro etapas para a elaboração do</p><p>mapeamento e verá a aplicação dos conceitos em um exemplo de</p><p>processo de manufatura. Ainda, aprenderá como um processo pode</p><p>ser melhorado do ponto de vista do fluxo de valor. Ao final, você terá</p><p>uma visão crítica dos fluxos de materiais e informações presentes</p><p>nos diversos tipos de processos. Vamos começar?</p><p>Mapeamento do Fluxo</p><p>de Valor - Desenho do</p><p>Estudo Atual</p><p>Me. Maílson José da Silva</p><p>106</p><p>UNICESUMAR</p><p>O que existe em comum entre uma pizzaria e uma fábrica de móveis?</p><p>Você poderia apontar vários tipos de semelhanças, embora sejam dois</p><p>ambientes distintos que produzem produtos bem diferentes entre si. No</p><p>entanto estas atividades econômicas, bem como as demais atividades</p><p>econômicas existentes, possuem em comum a existência de processos</p><p>produtivos que envolvem dois tipos de fluxos: materiais e informações.</p><p>Você já percebeu a existência destes fluxos em uma fábrica de automóveis</p><p>ou no restaurante onde você faz pedidos de refeição? Como estes fluxos</p><p>podem ser representados? Qual a importância de se entender os fluxos</p><p>para aumentar a produtividade nestes locais? Estas e outras questões</p><p>serão abordadas neste ciclo de aprendizagem.</p><p>Em uma pizzaria existe um fluxo de materiais, tais como as próprias</p><p>pizzas prontas, as bandejas e os utensílios, as embalagens, a farinha, os</p><p>ovos e demais insumos usados na confecção das pizzas. Existe, tam-</p><p>bém, um fluxo constante de informações, como número de pedido,</p><p>nome de clientes, dados de contato, sabores das pizzas, informações</p><p>para retirada de algum ingrediente, como cebola e alho, programação</p><p>da produção das pizzas, dentre outras informações. Para que a pizza</p><p>chegue às mãos do cliente, conforme solicitado e em tempo adequado,</p><p>é preciso que as informações sejam transmitidas entre as várias etapas</p><p>de produção, desde o recebimento do pedido até a expedição. Seme-</p><p>lhantemente, em uma fábrica de móveis, existe um fluxo de materiais,</p><p>tais como madeira, cola, revestimentos, tinta, parafusos, pregos etc. E,</p><p>também, há um fluxo de informações: número dos pedidos, dados de</p><p>data de entrega dos pedidos, identificação do cliente, quantidades etc.</p><p>Em todos os processos existirão fluxos de materiais e informações.</p><p>As informações saem do cliente e vão até</p><p>a empresa, enquanto que os</p><p>materiais saem da empresa e vão até o cliente. Estes fluxos são identi-</p><p>ficados pelo Mapeamento do Fluxo de Valor.</p><p>Considere agora a produção de camisetas promocionais feitas em</p><p>uma malha de algodão com uma estampa personalizada. Este tipo de</p><p>produto é vendido em lotes personalizados, conforme as necessidades</p><p>dos clientes. O que é necessário, em termos de materiais e informações,</p><p>para que este produto chegue às mãos do cliente dentro do prazo que</p><p>ele necessita e com a qualidade desejada?</p><p>Primeiro, podemos fazer uma lista de materiais e informações que</p><p>serão movimentados entre a empresa fabricante e o cliente. A seguir,</p><p>utilize o Diário de Bordo e faça uma lista dos materiais e das informações</p><p>presentes no processo de fabricação de camisetas promocionais.</p><p>107</p><p>UNIDADE 4</p><p>Uma lista de itens que compõem os fluxos de materiais e informações é:</p><p>• Materiais: tecido, linha para costura, peças semiacabadas, material para estampa, camisetas,</p><p>material de embalagem.</p><p>• Informações: número do pedido de venda, quantidades do pedido, itens do pedido, imagem da</p><p>estampa, nome do cliente, data de entrega, data de recebimento do pedido, previsão de vendas</p><p>mensal, tempo de produção em cada estação de trabalho, dados da programação da produção,</p><p>quantidade em estoque dos materiais.</p><p>No Mapeamento do Fluxo de Valor, estes fluxos são identificados e representados, graficamente, des-</p><p>crevendo-se, inicialmente, o estado atual do processo produtivo. O estado atual mostra como ocorre</p><p>a produção, como são movimentados os materiais e como as informações saem do cliente e vão até</p><p>a central de planejamento da organização e passa pelas estações de trabalho e pelos fornecedores.</p><p>DIÁRIO DE BORDO</p><p>108</p><p>UNICESUMAR</p><p>Depois de ser feita a representação do estado atual do processo, ele é estudado visando à sua melho-</p><p>ria. A mudança no processo é proposta no Mapa do Estado Futuro que, para ser atingido, deverá ser</p><p>estabelecido um plano de ação. A mudança no processo deve ser proposta por toda a equipe envolvida</p><p>no processo, ou seja, trabalhadores da gerência e do chão de fábrica.</p><p>Neste ciclo, você aprenderá a construir o Mapa do Estado Atual do Processo. Para iniciarmos, co-</p><p>nheceremos melhor os conceitos envolvidos no Mapeamento do Fluxo de Valor.</p><p>O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) (do inglês Value Stream Mapping (VSM)) faz a iden-</p><p>tificação dos fluxos de informação e material presentes nos processos. O fluxo de valor é composto</p><p>por todos os passos, incluindo atividades que agregam valor e atividades que não agregam valor, ne-</p><p>cessários para transformar matéria-prima em produto ou serviço e entregá-los nas mãos dos clientes</p><p>(ROTHER; SHOOK, 2003). O mapeamento pode ser feito em ambientes fabris e, também, no setor de</p><p>serviços e escritórios. O mapeamento inicial do processo é estudado, e é proposta uma situação futura</p><p>com melhoria nos fluxos de materiais e informações. O resultado da melhoria é um processo com</p><p>menores níveis de estoque, maior giro de estoques, menor tempo de processamento, menor tempo de</p><p>entrega ao cliente e com um melhor uso dos recursos produtivos.</p><p>109</p><p>UNIDADE 4</p><p>O MFV auxilia gestores a estabelecer mudanças nos processos produtivos. Os negócios empresariais</p><p>estão em constante mudança, conforme a demanda e a situação do mercado. A grande pergunta a ser</p><p>respondida é: o que mudar? Será que a mudança terá um impacto positivo ou negativo? Com o MFV, é</p><p>possível obter uma resposta satisfatória, pois ele visa o aumento da produtividade, a redução de custos,</p><p>a redução do tempo ociosos de recursos e o aumento da satisfação dos clientes.</p><p>No MFV, não nos preocupamos com detalhes do processo, como número de transportes ou esperas e</p><p>distância percorrida, conforme é feito na abordagem do gráfico do fluxo de processos. O MFV é focado</p><p>em melhorar o fluxo de valor e é feito de forma colaborativa e rápida. Um mapa pode ser feito em até dois</p><p>dias, utilizando-se papel e lápis (ROTHER; SHOOK, 2003). Na sua elaboração, devem ser envolvidos os</p><p>trabalhadores de chão de fábrica para que o processo seja descrito conforme realmente acontece na prática.</p><p>A melhoria do processo buscada durante o mapeamento deve estar alinhada com os objetivos</p><p>estratégicos da empresa. Estes objetivos estão relacionados a um problema que está sendo enfrentado.</p><p>Por exemplo, em uma indústria de sorvetes um problema que pode ocorrer é a perda de vendas du-</p><p>rante os períodos do ano mais quentes, devido à falta de capacidade produtiva para atender ao pico</p><p>de demanda. Então, um objetivo estratégico da empresa é aumentar sua capacidade produtiva durante</p><p>estes períodos. O Mapa do Estado Futuro deverá ser desenhado para atingir este objetivo.</p><p>Após mapear um estado atual e propor um estado futuro do processo melhorado, o trabalho de</p><p>melhoria não termina. Conforme estudamos, a produção enxuta traz o conceito de melhoria contínua</p><p>(kaizen). Assim, podemos afirmar que o estado futuro do processo será o estado atual do processo</p><p>melhorado que, por sua vez, terá um novo estado futuro. Por isso, é recomendado que, inicialmente, o</p><p>mapeamento seja feito para os principais produtos ou famílias de produtos e, depois, para os demais</p><p>itens que compõem o portfólio da empresa. O MFV é feito para os processos internos da organização</p><p>e, também, para os processos fora da organização.</p><p>O MFV é elaborado em quatros níveis de abrangência:</p><p>1. Mapeamento do fluxo de materiais e informações em uma célula ou linha de produção.</p><p>2. Mapeamento do fluxo de materiais e informações dentro da empresa, desde a entrada</p><p>e a saída da matéria-prima.</p><p>3. Mapeamento do fluxo de materiais e informações entre plantas industriais da mes-</p><p>ma empresa.</p><p>4. Mapeamento do fluxo de processos entre empresas diferentes.</p><p>Fonte: Silva (2021, p. 86).</p><p>110</p><p>UNICESUMAR</p><p>Ao longo desta e das próximas unidades, você aprenderá como montar um mapa do estado atual e</p><p>futuro. Este mapa possui o seguinte formato, mostrado pela Figura 1.</p><p>I II</p><p>Fornecedor</p><p>previsão</p><p>Controle de Produção</p><p>MRP</p><p>Pedido diário</p><p>Cliente</p><p>2500 pares</p><p>1800 à direita;</p><p>700 à esquerda.</p><p>Ter e Qui 1x ao dia</p><p>Plano</p><p>1500 bobinas 1 2</p><p>Selagem</p><p>2400</p><p>lâminas</p><p>Montagem</p><p>1800</p><p>tesouras</p><p>Envio</p><p>Tempo de ciclo 48</p><p>Tempo de mudança</p><p>de fabricação 107</p><p>Tempo de ciclo</p><p>Tempo de mudança</p><p>de fabricação</p><p>62</p><p>86</p><p>5 dias</p><p>48 segundos</p><p>2 dias</p><p>62 segundos</p><p>2,5 dias</p><p>Tempo de carregamento</p><p>da Produção: 9,5 dias</p><p>Tempo de Processamento:</p><p>110 segundos</p><p>Figura 1- Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor / Fonte: Suporte do Office ([2021], on-line).</p><p>Observe como o Mapa do Fluxo de Valor é uma representação objetiva dos fluxos de materiais e</p><p>informações. Podemos ver que existem dois símbolos no formato de uma indústria. Eles são usados</p><p>para representar o fornecedor e o cliente do processo em questão. O cliente envia informações para o</p><p>setor de controle da produção que, por sua vez, envia informações para os setores de produção (sela-</p><p>gem, montagem e envio). Os transportes de materiais entre o fornecedor e a fábrica e entre a fábrica</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um exemplo de Mapa de Fluxo de Valor com os seguintes elementos: caixas de processo (se-</p><p>lagem, montagem e envio); símbolos de transporte entre fábrica e cliente e fornecedor e fábrica; triângulos representando estoques</p><p>entre processos; lead time total representado por uma linha inferior; setor de controle de produção representado por um retângulo,</p><p>com símbolos de operários em seu interior.</p><p>111</p><p>UNIDADE 4</p><p>e o cliente são representados por símbolos de um</p><p>caminhão. Se o transporte dos materiais fosse feito</p><p>por outra via, por exemplo, a via aérea, seria usado</p><p>um símbolo de um avião para representar o trans-</p><p>porte. Ao lado do símbolo do veículo, é indicada</p><p>a frequência em que ocorre o transporte. Vemos</p><p>que os envios de produtos acabados para o cliente</p><p>são feitos uma vez ao dia, enquanto que o envio</p><p>de matéria-prima do fornecedor para a fábrica é</p><p>feito na terça e quarta-feira da semana. No mapa,</p><p>há, também, os triângulos</p><p>que representam os es-</p><p>toques próximos de cada setor de produção. Em</p><p>cada setor são descritas as informações básicas</p><p>de produção, como tempo de ciclo e tempo de</p><p>mudança de fabricação (setup). Na parte de baixo</p><p>do mapa, são mostrados os tempos de espera do</p><p>estoque e lead time total de produção. Conhece-</p><p>remos melhor estes símbolos e as terminologias</p><p>logo a seguir. Antes, entenderemos os princípios</p><p>norteadores para a elaboração do MFV.</p><p>Ao elaborar um MFV, a meta geral é “construir</p><p>uma cadeia de produção onde os processos indivi-</p><p>duais são articulados aos seus clientes ou por meio</p><p>de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se</p><p>aproxima o máximo possível de produzir apenas o</p><p>que os clientes precisam e quando precisam (RO-</p><p>THER; SHOOK, 2003, p. 57). Esta meta pode ser</p><p>ilustrada por um tobogã onde, na parte superior,</p><p>soltamos um objeto que flui livremente pela sua</p><p>rampa até a parte inferior. Você já imaginou um</p><p>processo assim? Já pensou, por exemplo, se você</p><p>fizesse um pedido de um secador de cabelos em</p><p>uma loja virtual e, dentro de poucos minutos, já</p><p>recebesse o produto em casa? Alcançar este resul-</p><p>tado é uma meta geral do MFV.</p><p>Para atingir a meta de tornar o fluxo do pro-</p><p>cesso livre de obstáculos, o primeiro princípio a</p><p>seguir é o de entender por que será elaborado o</p><p>Mapa do Fluxo de Valor. Alguns motivos são:</p><p>1. A demanda aumentará.</p><p>2. A demanda diminuirá.</p><p>3. Os clientes estão insatisfeitos com o tempo</p><p>atual de entrega dos produtos.</p><p>4. Os estoques estão elevados.</p><p>Entender o motivo da elaboração do MFV é im-</p><p>portante para direcionar a atenção da análise para</p><p>os pontos do processo que precisam ser melhora-</p><p>dos. O tempo, no MFV, é uma informação muito</p><p>importante. Ele pode ser medido em segundos,</p><p>minutos, horas ou dias. Os tempos de ciclo são</p><p>medidos em segundos; tempos de trocas de ferra-</p><p>mentas são medidos, geralmente, em minutos ou</p><p>horas; e os tempos de permanência dos estoques</p><p>no processo são medidos, geralmente, em dias. As</p><p>métricas de tempo do MFV são:</p><p>1. Tempo de Ciclo (TC): é o tempo neces-</p><p>sário para que uma peça seja completada</p><p>em um processo. Por exemplo, na emba-</p><p>lagem de um produto, o TC é igual a 50</p><p>segundos, ou seja, a cada 50 segundos um</p><p>produto é embalado.</p><p>2. Tempo de Agregação de Valor (TAV):</p><p>é o tempo de atividade que agrega valor</p><p>ao produto. Os clientes estão dispostos a</p><p>pagar somente por esta atividade.</p><p>3. Lead Time (LT): é o tempo gasto para</p><p>movimentar uma peça desde o começo</p><p>de um processo produtivo até o seu fim.</p><p>Por exemplo, o aço adquirido para fabricar</p><p>carros pode ficar 20 dias na fábrica, desde o</p><p>momento que entra no estoque até o mo-</p><p>mento que sai da fábrica, na forma de carro.</p><p>112</p><p>UNICESUMAR</p><p>O LT é, geralmente, o maior valor de tempo, seguido pelo valor de TC e pelo TAV, ou seja, o tempo</p><p>gasto na agregação de valor é o menor tempo envolvido no processo, enquanto que o tempo que os</p><p>materiais ficam dentro da fábrica é o maior tempo. E o que você pensa de um valor de lead time alto?</p><p>Será que é prejudicial para a empresa? Quanto maior o LT, significa que maior será o tempo entre</p><p>gastar o dinheiro com matéria-prima e receber o dinheiro pela venda do produto acabado. Ou seja,</p><p>para aumentar o fluxo de caixa, é preciso reduzir o lead time. Você já refletiu como as empresas des-</p><p>perdiçam dinheiro com materiais que não são usados, efetivamente, para produzir os produtos que os</p><p>clientes demandam no momento?</p><p>Quando um cliente leva seu veículo até um lava-rápido para ser lavado, será que ele está dis-</p><p>posto a pagar pelo tempo que o trabalhador gasta para preparar o material de limpeza, tirar</p><p>outros carros do local, procurar utensílios para iniciar a lavagem, entre outras atividades que,</p><p>diretamente, não impactarão na limpeza do veículo?</p><p>113</p><p>UNIDADE 4</p><p>Outro princípio norteador na elaboração do MFV é escutar os</p><p>trabalhadores que atuam, diretamente, nos setores de produção.</p><p>Eles conhecem em detalhes como ocorre o fluxo de materiais e</p><p>informações. O responsável pela elaboração do MFV precisa ouvir</p><p>e coletar informações para montar a visão geral do fluxo. Este res-</p><p>ponsável é chamado gerente do fluxo de valor. Diferentemente</p><p>de um gerente de área, que se preocupa com o desempenho do</p><p>seu setor, o gerente do fluxo de valor se preocupa com o fluxo de</p><p>valor que envolve vários setores. Ele se reporta a uma pessoa com</p><p>poder de comando sobre todos os setores da empresa. Ele é o que</p><p>deve fazer as coisas acontecerem, liderando a confecção dos mapas</p><p>dos estados atual e futuro e o plano de melhorias. Ele monitora a</p><p>implantação do plano e o fluxo diário da produção e deve possuir</p><p>o perfil de quem “põe a mão na massa” para que o estado futuro</p><p>de melhoria seja atingido (ROTHER; SHOOK, 2003). O gerente</p><p>deve atuar junto do seu time de melhorias, que é composto por</p><p>trabalhadores de diferentes setores. As pessoas que compõem o</p><p>time, preferencialmente, devem ser pessoas com conhecimento</p><p>profundo sobre o produto ou a família de produtos que está sendo</p><p>estudado. Tanto o gerente do fluxo como os demais membros da</p><p>equipe precisam receber treinamento sobre a aplicação do MFV.</p><p>Trabalhar com dados que expressem a realidade da empresa é outro</p><p>princípio norteador na elaboração do MFV. Isso significa que é preci-</p><p>so ir até o chão de fábrica para coletar dados de tempo de produção,</p><p>níveis de estoque, fluxo dos produtos, formato de troca de informação</p><p>entre o setor de planejamento e os setores produtivos, dentre outros</p><p>dados. É preciso ir ao gemba para elaborar o MFV. O princípio de dar</p><p>pequenos passos rumo à melhoria desejada deve ser sempre seguido.</p><p>Um primeiro Mapa do Estado Futuro não deve abranger grandes</p><p>mudanças. Estas podem ser feitas apenas em alguns setores. Após</p><p>implementadas, há uma nova rodada de estudo do estado atual e uma</p><p>proposta de melhoria. O estado futuro deve ser alcançado em um</p><p>médio prazo de tempo, variando de seis meses a um ano.</p><p>As melhorias propostas para alcançar o estado futuro dividem-se</p><p>em dois tipos: kaizen de fluxo e kaizen de processo. O primeiro</p><p>tem uma abrangência maior, pois envolve o fluxo que compreende</p><p>desde a entrada de matéria-prima até a entrega do produto para o</p><p>cliente. Esta melhoria é de responsabilidade da alta direção, junta-</p><p>mente com o gerente do fluxo. O segundo tipo é aplicado a cada</p><p>114</p><p>UNICESUMAR</p><p>célula de produção e envolve o gerente do fluxo e os gerentes das áreas. Ambos os tipos de melhoria</p><p>devem ser aplicados para que o estado futuro seja alcançado.</p><p>Agora, conheceremos a simbologia usada na elaboração do MFV. Os símbolos representam mate-</p><p>riais, informações e dados gerais do fluxo de valor. Os principais símbolos são mostrados pela Figura 2.</p><p>A B C Costura</p><p>2</p><p>TC= 5s</p><p>TR= 1h</p><p>Disponibilidade= 90%</p><p>23.000 s disponíveis</p><p>E</p><p>3</p><p>P M</p><p>FIFO OXOX</p><p>D E F</p><p>G H I</p><p>J K L</p><p>M N</p><p>Figura 2 - Simbologia usada no MFV / Fonte: Silva (2021, p. 91).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra 14 símbolos usados no mapeamento do fluxo de valor. Símbolo A: um avião, um barco e um</p><p>caminhão; símbolo B: uma seta listrada e uma seta em sentido anti-horário; símbolo C: uma caixa de processo; símbolo D: um triângulo;</p><p>símbolo E: duas setas, sendo uma com linha reta e outra com uma linha quebrada; símbolo F: um óculos; símbolo G: supermercado</p><p>de peças e kanbans de produção e movimentação; símbolo H: uma estante no formato de U; símbolo I: um retângulo dividido em três</p><p>partes; símbolo J: uma seta com as letras FIFO; símbolo K: um retângulo com as letras OXOX; símbolo L: um U invertido para baixo;</p><p>símbolo M: desenho de uma fábrica; símbolo N: desenho de um balão no formato de estouro.</p><p>115</p><p>UNIDADE 4</p><p>Cada símbolo significa:</p><p>1. Símbolo A: representa a forma de transporte dos produtos acabados entre a fábrica e os clientes</p><p>e das matérias-primas entre o fornecedor e a fábrica. Conforme a via de transporte, é usado um</p><p>símbolo: avião, caminhão ou barco. Junto a este símbolo, no mapa, é representada a frequência</p><p>do transporte e o tamanho do lote. Exemplos: entregas semanais de matéria-prima,</p><p>por meio</p><p>de um caminhão; entregas diárias de produtos acabados para o cliente, por meio de um avião.</p><p>2. Símbolo B: este símbolo representa o tipo de produção: empurrada ou puxada. A produção</p><p>empurrada é representada pela seta listrada, e a produção puxada é representada pela seta em</p><p>sentido anti-horário.</p><p>3. Símbolo C: este símbolo é chamado de caixa do processo. Ele representa os principais dados</p><p>de produção em um setor, célula ou posto de trabalho. Alguns exemplos de dados que são</p><p>representados na caixa do processo: tempo de ciclo, quantidade de operadores, tempo de</p><p>troca de ferramentas, disponibilidade, variações do produto, tamanho de embalagem, taxa de</p><p>refugo e tempo disponível de produção. Os dados de cada processo são usados para calcular a</p><p>capacidade do processo que é dada pela seguinte fórmula:</p><p>capacidade do processo = (tempo de trabalho disponível/tempo de ciclo) x disponibilidade</p><p>A disponibilidade representa a porcentagem do tempo em que o equipamento está disponível para</p><p>fabricar, descontando o tempo gasto em interrupções.</p><p>Exemplo de cálculo de capacidade do processo: uma máquina de costura, com disponibilidade de</p><p>90% em um turno de trabalho de 23.400 segundos, processa um produto em um tempo de ciclo de 40</p><p>segundos. Esta máquina possui a seguinte capacidade:</p><p>capacidade do processo = (23400/40)x0,90 ≈ 526 peças</p><p>4. Símbolo D: representa um ponto de estoque. Junto a este símbolo, é anotada a quantidade de</p><p>estoque em termos de dias, ou seja, o total de estoque em unidades de produto deve ser con-</p><p>vertido em unidades de tempo. Esta conversão é feita pela seguinte fórmula:</p><p>estoque em dias = estoque em unidades/consumo diário do item</p><p>Exemplo: ao lado de uma máquina de costura existem 300 peças para serem costuradas cuja demanda</p><p>diária é de 100 peças. O estoque em dias dessas 300 peças é de:</p><p>116</p><p>UNICESUMAR</p><p>estoque em dias = 300/100 = 3 dias.</p><p>Os pontos de estoque com valores altos de estoque precisam ser es-</p><p>tudados. Os estoques podem ser o resultado do excesso de produção</p><p>frente à capacidade do processo em processar as peças, ou podem ser</p><p>o resultado de uma programação de produção que não está alinhada</p><p>com a demanda real do cliente. Estoques, como já discutido anterior-</p><p>mente, podem esconder defeitos em peças. Também, quanto maior</p><p>o estoque, maior será o lead time. Ou seja, a matéria-prima fica um</p><p>tempo maior no processo produtivo até chegar ao cliente na forma</p><p>de produto acabado. Neste sentido, na elaboração do Mapa do Estado</p><p>Futuro, é preciso pensar em uma maneira de ligar os processos em um</p><p>fluxo contínuo, evitando a formação de estoques entre os processos,</p><p>ou gerando um baixo volume de estoque.</p><p>5. Símbolo E: representa o fluxo de informações trocadas por</p><p>meio físico (papel) ou eletrônico. As informações transmitidas</p><p>em ordens de produção, pedidos de venda e outros documentos</p><p>físicos, são representadas pela seta contínua. E as informações</p><p>trocadas por sistemas de computador são mostradas por setas</p><p>com uma “quebra” de linha. Mapear o fluxo de informações é</p><p>fundamental para descobrir como os trabalhadores do setor</p><p>de produção sabem o que deve ser produzido, quando deve ser</p><p>produzido e quanto deve ser produzido. É a informação que</p><p>dispara a produção física dos bens e serviços, e, portanto, é um</p><p>elemento chave para entender o fluxo de valor nos processos.</p><p>6. Símbolo F: representa um tipo de programação chamado de</p><p>“vá ver”. Uma programação deste tipo ocorre quando, para saber</p><p>se um item deve ser produzido, é verificado no local o estoque</p><p>do item e, então, a partir do valor do estoque, determina-se a</p><p>quantidade a ser produzida para reabastecer o estoque do item.</p><p>7. Símbolo G: representa um supermercado de peças e os cartões</p><p>kanban de produção e movimentação. Um supermercado é um</p><p>ponto no processo produtivo onde as peças processadas, os pro-</p><p>dutos acabados e os semiacabados são armazenados. O supermer-</p><p>cado armazena peças fabricadas por uma estação de trabalho, e</p><p>os trabalhadores da estação de trabalho subsequente vão até ele</p><p>117</p><p>UNIDADE 4</p><p>para retirar peças para realizar seu processo. Ao retirar peças, um cartão chamado cartão kanban</p><p>de produção é colocado em um quadro, chamado quadro porta kanban. Este cartão sinaliza ao</p><p>processo que produziu as peças para produzir novas unidades, repondo o estoque consumido.</p><p>Quando as estações de trabalho ficam distantes, é usado o cartão de movimentação.</p><p>8. Símbolo H: representa o quadro porta kanban, onde são colocados os cartões kanban.</p><p>9. Símbolo I: representa o estoque de segurança, que é dimensionado para cobrir as varia-</p><p>ções na demanda. Ele possui um valor reduzido e fica maior à medida em que a variação</p><p>da demanda é menor. Ele é melhor aplicável para sistemas de produção que não produzem</p><p>produtos sob encomenda.</p><p>10. Símbolo J: representa um tipo fixo de quantidade de estoque. O consumo das peças deste es-</p><p>toque é feito pela programação FIFO - First In First Out, ou seja, Primeiro a Entrar, Primeiro</p><p>a Sair. Um exemplo deste estoque ocorre nas terceirizações de peças para costura. A empresa</p><p>que envia peças cortadas para serem costuradas em terceiros pode estabelecer um estoque fixo</p><p>de 100 unidades, que ficam disponíveis para retirada pelas empresas terceirizadas. Sempre que</p><p>este estoque é consumido, um novo lote de peças é reposto.</p><p>11. Símbolo K: representa o nivelamento da programação da produção. Nivelar a produção é um</p><p>conceito chave da produção enxuta. Significa que as variabilidades são reduzidas em termos</p><p>de mix de produção e volume de produção de cada item. Por exemplo, se em uma semana uma</p><p>fábrica possui uma demanda de 10000 peças do modelo “A”, 5000 peças do modelo “B” e 3500</p><p>peças do modelo “C”, deve ser decidido quando e em quais quantidades estes itens devem ser</p><p>produzidos ao longo da semana. Em uma programação de produção nivelada, serão progra-</p><p>mados pequenos lotes de cada modelo para que, ao final de um dia, algumas peças estejam</p><p>disponíveis para serem entregues aos clientes. Um exemplo de programação de produção</p><p>nivelada ao longo dos cinco dias da semana seria: 2000 peças do modelo “A”, 1000 peças do</p><p>modelo “B” e 700 peças do modelo “C”.</p><p>12. Símbolo L: representa o agrupamento de processos e uma célula de produção. Algumas das</p><p>vantagens da célula é que ela encurta a distância percorrida pelo produto e, também, permite</p><p>que um trabalhador execute mais de um processo diferente.</p><p>13. Símbolo M: representa as instalações dos clientes e dos fornecedores.</p><p>14. Símbolo N: representa a melhoria kaizen. No Mapa do Estado Futuro, este símbolo indica que</p><p>naquele ponto houve uma proposta de melhoria.</p><p>118</p><p>UNICESUMAR</p><p>Agora que você já conhece a simbologia básica dos Mapas do Fluxo de Valor, entenderemos quais são</p><p>as etapas para sua elaboração. De acordo com Rother e Shook (2003), o MFV é feito em quatro etapas:</p><p>1. Identificação do produto ou família de produtos que terão seu fluxo mapeado.</p><p>2. Desenho do Mapa do Estado Atual.</p><p>3. Desenho do Mapa do Estado Futuro.</p><p>4. Elaboração do plano de implementação para alcançar o estado futuro.</p><p>Como mencionado anteriormente, estas etapas devem ser cumpridas, de forma rápida e simples,</p><p>porém com os detalhes necess��rios para entender o fluxo de valor do processo. O MFV não deve ser</p><p>algo complexo de se fazer. Estas etapas são dinâmicas, ou seja, após atingir um estado futuro, deve ser</p><p>elaborado um novo mapeamento para se alcançar estados futuros melhorados.</p><p>119</p><p>UNIDADE 4</p><p>Na primeira etapa, são identificados os itens que terão seu fluxo mapeado. Uma empresa pode</p><p>possuir vários itens diferentes, também chamados de SKU (Stock Keeping Unit). Iniciar pelo ma-</p><p>peamento do fluxo de todos os itens é desnecessário. Deve ser dada atenção para os itens que estão</p><p>relacionados com a estratégia e os objetivos que a empresa quer alcançar. Para escolher os itens,</p><p>devem ser definidos critérios, como:</p><p>• Escolher um produto ou família de produtos cuja produção será aumentada, devido a um</p><p>aumento de demanda.</p><p>• Escolher um produto</p><p>ou família de produtos que possui a melhor margem de lucro.</p><p>• Escolher um produto ou família de produtos demandados pelo melhor cliente da empresa.</p><p>Uma família de produtos é um conjunto de itens que possui semelhanças de processamento. Para</p><p>identificar as famílias, entre os diversos itens produzidos, pode ser feito um quadro, como o ilustrado</p><p>na Figura 3.</p><p>Produto Corte Dobra Solda Pintura</p><p>A x x x</p><p>B x x x</p><p>C x x x</p><p>D x x x</p><p>E x x x</p><p>Figura 3 - Identificação de famílias de produto / Fonte: Silva (2021, p. 95).</p><p>Neste quadro, observamos que os produtos A e B passam pelos mesmos processos: Corte, Dobra e</p><p>Pintura; os produtos C, D e E passam pelos mesmos processos: Corte, Solda e Pintura, ou seja, existem</p><p>duas famílias de produtos, uma composta pelos itens A e B, e outra composta pelos itens C, D e E. O</p><p>gerente de fluxo de valor deve ser designado para conduzir o mapeamento, pois é o responsável por</p><p>seguir o fluxo do produto ou família de produtos selecionados. Ele acompanha as matérias-primas</p><p>principais desde a sua chegada do fornecedor até a sua expedição para o cliente no formato de produto</p><p>acabado. Ele faz o acompanhamento das informações no sentido do cliente até o fornecedor.</p><p>O desenho do mapa deve evidenciar postos-chave do fluxo, dando uma visão geral de todas as etapas</p><p>de produção envolvendo materiais e informações. Os pontos onde há a formação de estoques devem</p><p>ser identificados. A simbologia que estudamos é usada para representar os dados identificados no chão</p><p>de fábrica. Os materiais que precisam ter seu fluxo representado são apenas os principais materiais</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um quadro composto pelas seguintes colunas: produto, corte, dobra, solda e pintura. Nas linhas,</p><p>são anotados cinco produtos: A, B, C, D e E, e os respectivos processos nos quais passa cada produto.</p><p>120</p><p>UNICESUMAR</p><p>que compõem o produto final. Ou seja, um produto acabado pode ser</p><p>composto por diversas matérias-primas, porém apenas uma ou duas,</p><p>consideradas principais, serão identificadas no mapa.</p><p>O mapa deve ser construído, preferencialmente, em uma folha de</p><p>papel, usando lápis, borracha, prancheta, cronômetro e uma máquina</p><p>fotográfica. Com este material em mãos, o gerente do fluxo de processos</p><p>vai até os setores para coletar os dados e esboçar o mapa.</p><p>Algumas observações importantes durante a elaboração:</p><p>1. O mapa deve representar apenas processos de produção ge-</p><p>rais em cujas entrada e saída há a formação de estoques. Por</p><p>exemplo, se existem três processos de montagem seguidos, e</p><p>entre eles não há formação significativa de estoques, os três</p><p>processos devem ser representados por um único processo</p><p>geral de montagem.</p><p>2. Como mencionado anteriormente, deve ser mapeado o fluxo</p><p>de apenas alguns materiais, em um primeiro momento. Depois,</p><p>em uma segunda oportunidade de melhoria, outros materiais</p><p>podem ser incluídos no mapeamento.</p><p>3. A informação representada no mapa deve condizer com a rea-</p><p>lidade do momento atual. Ou seja, tempos de ciclo em cada</p><p>processo são aqueles obtidos por meio da medição com um</p><p>cronômetro, no local, com exceção dos dados de refugo, dis-</p><p>ponibilidade de máquina e até tempos de troca de ferramentas</p><p>que, neste caso, podem ser obtidos dos sistemas de informação</p><p>da empresa, caso existam.</p><p>4. O desenho do mapa deve iniciar pelo final do fluxo, no sentido</p><p>da empresa do cliente até o fornecedor de materiais, passando</p><p>pelos processos produtivos.</p><p>Após a confecção do Mapa do Estado Atual, é feita a elaboração do</p><p>Mapa do Estado Futuro. O estado atual é analisado do ponto de vista</p><p>da produção enxuta e, então, as melhorias são propostas no Mapa do</p><p>Estado Futuro. A seguir, apresentamos algumas das melhorias que de-</p><p>vem ser pensadas na elaboração do Mapa do Estado Futuro:</p><p>121</p><p>UNIDADE 4</p><p>1. Tornar processos compartilhados em processos dedicados. Nes-</p><p>ta melhoria, um processo que atende à produção de diferentes</p><p>itens passa a atender apenas à produção de uma família de itens,</p><p>ou, até mesmo, de um único produto, tornando-se um proces-</p><p>so dedicado. Esta mudança traz um fluxo contínuo de produção,</p><p>evitando paradas para troca de ferramentas.</p><p>2. Mudar o sistema de produção empurrado para o sistema de pro-</p><p>dução puxado.</p><p>3. Reduzir o tempo de ciclo dos processos, por meio do kaizen.</p><p>4. Agrupar processos para tornar o fluxo produtivo contínuo, sem</p><p>estoques intermediários entre eles.</p><p>5. Implementar supermercados de peças entre os processos. Os</p><p>supermercados regularão a quantidade de itens em estoque e,</p><p>juntamente com os cartões kanban, formarão um sistema de</p><p>programação da produção operado pelos próprios trabalhado-</p><p>res. Este sistema programará a produção de acordo com a real</p><p>demanda dos clientes.</p><p>6. Reduzir os tempos de preparação de máquinas e troca de fer-</p><p>ramentas (tempo de setup). Esta redução é obtida por meio da</p><p>aplicação de um método de redução de tempo denominado Tro-</p><p>ca Rápida de Ferramentas (TRF) ou, em inglês, Single Minute Ex-</p><p>change of Dies (SMED).</p><p>7. Alterar a programação da produção para produzir lotes menores</p><p>de forma nivelada de acordo com a demanda dos clientes. Esta</p><p>alteração significa aplicar o heijunka, que é o nivelamento de va-</p><p>riedade ou volume de itens produzidos.</p><p>8. Buscar eliminar pontos de superprodução.</p><p>9. Aproximar estações de trabalho.</p><p>10. Estabelecer um processo puxador (pacemaker) que puxará a pro-</p><p>dução nos demais processos anteriores.</p><p>11. Diminuir o tamanho dos lotes de produção.</p><p>122</p><p>UNICESUMAR</p><p>Dentro de um sistema produtivo, existem processos que restringem a capacidade</p><p>produtiva total do sistema. Estes processos são chamados gargalos. Ao serem iden-</p><p>tificados, uma atenção especial deve ser dada a eles. Estes processos nunca podem</p><p>ficar parados, tendo à sua disposição um estoque de peças para serem processadas,</p><p>chamado estoque pulmão. As melhorias trazidas pelo MFV devem ser pensadas para</p><p>que a produção atenda ao chamado takt time do cliente. Este é um valor de tempo que</p><p>serve como um compasso do ritmo da produção e calculado pela seguinte equação:</p><p>Takt time = tempo disponível de produção no dia / demanda diária</p><p>Para entender melhor a importância deste tempo, considere o caso em que foi ela-</p><p>borado o Mapa do Estado Atual em uma indústria de confecção de roupas. Como</p><p>saber se o tempo de ciclo em cada processo está adequado? É preciso calcular qual é</p><p>o ritmo ideal para atender a demanda do cliente. Considere que um dia de produção</p><p>nesta fábrica possui 23.400 segundos e que a demanda diária da família de produtos</p><p>mapeada é de 80 peças. Neste caso temos que:</p><p>Takt time = 23400/80 = 292,5 segundos/peça</p><p>Isto significa que, a cada 292,5 segundos ou quatro minutos e 52 segundos, uma peça</p><p>deve ser produzida em cada processo. O tempo de ciclo em cada processo deve atender</p><p>a este requisito de tempo. O takt time servirá de parâmetro para estabelecer o tempo</p><p>de ciclo das operações em cada processo. No entanto, para lidar com as variações</p><p>de tempo inerentes às operações, é recomendado usar um valor de referência ainda</p><p>menor que o takt time do cliente. Este valor é chamado de takt time da produção.</p><p>As melhorias propostas no Mapa do Estado Futuro são alcançadas, por meio da</p><p>última etapa, que é a elaboração e a implementação de um plano de ação elaborado</p><p>para tornar real o Mapa do Estado Futuro. Observe que os mapas são como uma</p><p>planta baixa de uma casa antiga e de uma planta baixa da mesma casa reformada.</p><p>Para entender melhor como é feita a elaboração dos mapas, veremos a aplicação das</p><p>duas primeiras etapas para a confecção do MFV: identificação do produto ou família</p><p>de produtos e elaboração do Mapa do Estado Atual.</p><p>O exemplo que estudaremos é o de uma indústria que fabrica artigos para comu-</p><p>nicação visual, como placas, letreiros, fachadas, pórticos e displays. Foi selecionada a</p><p>família de produtos composta pelos displays fabricados em aço, por representarem o</p><p>maior percentual de faturamento da empresa. A melhoria do fluxo destes itens terá um</p><p>grande impacto no faturamento da empresa,</p><p>com a redução dos custos relacionados</p><p>a estoques e tempo de produção. A família é composta por quatro produtos proces-</p><p>sados nos mesmos processos produtivos. A Figura 4 mostra a imagem de um display.</p><p>123</p><p>UNIDADE 4</p><p>Figura 4 - Modelo de display</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um modelo de display visto de perfil e pela frente. Possui o formato de uma torre com base</p><p>triangular.</p><p>124</p><p>UNICESUMAR</p><p>Para iniciar a construção do mapa, é preciso identificar os processos</p><p>produtivos, a demanda e o tempo disponível para fabricação. Na</p><p>fábrica do exemplo, a demanda pelos itens da família de produtos</p><p>é de 1700 unidades por mês, que corresponde a uma demanda de</p><p>cerca de 77,27 unidades por dia, considerando 22 dias úteis de</p><p>trabalho. O turno de trabalho da fábrica é de 8 horas diárias, du-</p><p>rante 22 dias no mês. Há uma parada para refeição com duração</p><p>de 1h15min. A fabricação dos displays é feita em quatro processos:</p><p>corte, solda, pintura e montagem. Os dados levantados no chão de</p><p>fábrica referentes a cada processo são:</p><p>1. Corte</p><p>• Tempo de ciclo: 120 s</p><p>• Tempo de troca de ferramentas: 10 min</p><p>• Disponibilidade: 85%</p><p>• Número de operadores: 1</p><p>2. Solda</p><p>• Tempo de ciclo: 180 s</p><p>• Tempo de troca de ferramentas: 10 min</p><p>• Disponibilidade: 100%</p><p>• Número de operadores: 2</p><p>3. Pintura</p><p>• Tempo de ciclo: 60 s</p><p>• Tempo de troca de ferramentas: 15 min</p><p>• Disponibilidade: 100%</p><p>• Número de operadores: 1</p><p>4. Montagem</p><p>• Tempo de ciclo: 300 s</p><p>• Tempo de troca de ferramentas: 5 min</p><p>• Disponibilidade: 100%</p><p>• Número de operadores: 2</p><p>A quantidade de itens em estoque entre os processos foi contada</p><p>durante a caminhada no gemba. Com estes dados, é feita a versão</p><p>preliminar do mapa, mostrada pela Figura 5.</p><p>125</p><p>UNIDADE 4</p><p>E E E E E1 2 1 2</p><p>8002008001000Aço para</p><p>4000 displays</p><p>Corte Solda Pintura Montagem Expedição</p><p>Clientes</p><p>1700 unid./mês</p><p>Figura 5 - Primeira visão do Mapa do Estado Atual / Fonte: Silva (2021, p. 100).</p><p>As quantidades em estoque, entre cada processo, são variáveis. O sistema de produção é empurrado, e não</p><p>existe uma sincronia entre os processos. Ou seja, cada setor produz conforme a programação recebida na</p><p>semana, sem, necessariamente, produzir as quantidades de cada modelo de display que está sendo deman-</p><p>dado pelo cliente no momento. O maior estoque é o de aço para a fabricação de 4000 displays. Próximo à</p><p>expedição, existe um estoque de 800 unidades que são liberadas conforme a programação diária de entregas.</p><p>Estes produtos são entregues por caminhão aos clientes. A principal matéria-prima, o aço, é adquirido de um</p><p>fornecedor local que faz entregas uma vez por semana. Os pedidos são feitos conforme uma programação</p><p>de produção mensal. Estas informações são agregadas no mapa, conforme ilustra a Figura 6.</p><p>Aço para</p><p>4000 displays</p><p>Clientes</p><p>1700 unid./mês</p><p>E E E E E1 2 1 2</p><p>Fornecedor</p><p>de Aço</p><p>1000 800 200 800</p><p>Corte Solda Pintura Montagem Expedição</p><p>TC= 120s</p><p>TR= 10 min</p><p>Disponibilidade= 85%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 180s</p><p>TR= 10 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 60s</p><p>TR= 15 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 300s</p><p>TR= 5 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>1 x</p><p>Diariamente</p><p>1 x</p><p>semana</p><p>Figura 6 - Segunda visão do Mapa do Estado Atual / Fonte: Silva (2021, p. 101).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra uma versão inicial do Mapa do Estado Atual, com os seguintes elementos: caixas de processos,</p><p>estoques e clientes. Os valores de estoque são: aço para 4000 displays; 1000 unidades entre os processos de corte e solda; 800 unidades</p><p>entre os processos de solda e pintura; 200 unidades entre os processos de pintura e montagem; 800 unidades entre os processos de</p><p>montagem e expedição. Em cada caixa de processo, é mostrada a quantidade de operadores - corte: 1 operador; solda: 2 operadores;</p><p>pintura: 1 operador; montagem: 2 operadores.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra a segunda visão do Mapa do Estado Atual, representando clientes, fornecedores, processos</p><p>e estoques. Dois símbolos de uma fábrica representam, em cada lado da figura, o fornecedor do aço e os clientes que possuem uma</p><p>demanda de 1700 unidades por mês. Um símbolo de caminhão é colocado ao lado do símbolo do fornecedor de aço, com a descrição “1</p><p>vez por semana” e um símbolo de caminhão é colocado ao lado do símbolo do cliente, com a descrição “1 vez diariamente”. Nas caixas dos</p><p>processos são colocados os dados de tempo de ciclo, tempo de troca de ferramentas, disponibilidade e tempo disponível de produção.</p><p>126</p><p>UNICESUMAR</p><p>Nesta versão atual do mapa do estado, já podemos ver o fluxo do material desde o fornecedor até o</p><p>cliente. Falta a representação do fluxo de informações, que é desenhado no sentido da direita para a</p><p>esquerda no mapa. O fluxo representa a troca de informações entre os clientes e a empresa e entre a</p><p>empresa e o fornecedor. Também deve mostrar a troca de informações internas entre o setor de plane-</p><p>jamento e o controle da produção (PCP) e os setores produtivos. Os pedidos dos clientes são recebidos,</p><p>semanalmente, e são processados pelo PCP. Os dados de programação são passados para os setores,</p><p>no primeiro dia da semana, e cada setor fabrica peças que são empurradas para os demais setores. O</p><p>setor de PCP passa pedidos de compra para o fornecedor uma vez por mês. Com estes dados do fluxo</p><p>de informações, é montada uma nova versão do Mapa do Estado Atual, mostrada na Figura 7.</p><p>Clientes</p><p>1700 unid./mês</p><p>E</p><p>Fornecedor</p><p>de Aço</p><p>800Aço para</p><p>4000 displays</p><p>E E E E</p><p>800TC= 120 s</p><p>TR= 10 min</p><p>Disponibilidade= 85%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 180 s</p><p>TR= 10 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 60 s</p><p>TR= 15 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 300 s</p><p>TR= 5 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>1000</p><p>PCP</p><p>Programação Semanal</p><p>Pedido semanal</p><p>Programação diária</p><p>de entregas</p><p>Corte Solda Pintura Montagem Expedição</p><p>2121</p><p>Pedido mensal</p><p>200</p><p>1 x</p><p>Diariamente</p><p>1 x</p><p>semana</p><p>Figura 7 - Terceira visão do Mapa do Estado Atual / Fonte: Silva (2021, p. 102).</p><p>A seta usada para representar o pedido do cliente é a seta com uma quebra. Isso significa que o pedido é</p><p>enviado de forma eletrônica. O mesmo ocorre com o pedido de matéria-prima feito para o fornecedor.</p><p>Já a informação da programação de produção semanal, que é passada para os processos produtivos,</p><p>é transmitida por papel. Entre cada processo existe uma seta listrada que indica que a produção é</p><p>empurrada entre os setores.</p><p>Para montar a versão final do Mapa do Estado Atual, falta a representação dos tempos de processa-</p><p>mento total e Lead Time total. Estes tempos devem ser mostrados sobre uma linha do tempo abaixo de</p><p>cada processo e dos triângulos de estoque. A Figura 8 mostra a versão final do Mapa do Estado Atual.</p><p>Descrição da Imagem: a figura representa a terceira versão do Mapa do Estado Atual. Representa clientes, fornecedores, processos,</p><p>estoques, tipo de produção e fluxo de informações. Entre cada processo, é colocada uma seta grossa listrada, representado a produção</p><p>empurrada entre os processos. Setas finas são colocadas no mapa para representar o fluxo de informações: uma seta entre clientes e</p><p>PCP, com o dado de pedido mensal; uma seta entre o PCP e o fornecedor de aço, com o dado de pedido mensal. Entre o setor de PCP</p><p>e os processos produtivos são colocadas setas com o dado de programação semanal.</p><p>127</p><p>UNIDADE 4</p><p>1700 unid./mês</p><p>E</p><p>Fornecedor</p><p>de Aço</p><p>800Aço para</p><p>4000 displays</p><p>E E E E</p><p>8001000</p><p>PCP</p><p>Programação Semanal</p><p>200</p><p>Programação diária</p><p>de entregas</p><p>ExpediçãoMontagem</p><p>2</p><p>Pintura</p><p>1</p><p>Solda</p><p>2</p><p>Corte</p><p>1</p><p>TC= 120 s</p><p>TR= 10 min</p><p>Disponibilidade= 85%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 180 s</p><p>TR= 10 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 60 s</p><p>TR= 15 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 300 s</p><p>TR= 5 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>Pedido mensalPedido mensal</p><p>51,8 dias</p><p>120 s</p><p>12,9 dias</p><p>180 s</p><p>10,4 dias</p><p>60 s</p><p>2,6 dias</p><p>300 s</p><p>10,4 dias</p><p>LT de</p><p>produção=</p><p>88,1 dias</p><p>Tempo</p><p>processamento=</p><p>660 s</p><p>1 x</p><p>Diariamente</p><p>1 x</p><p>semana</p><p>Figura 8 - Versão final do</p><p>Mapa do Estado Atual / Fonte: Silva (2021, p. 103).</p><p>Observe que a linha abaixo dos processos e dos estoques possui um patamar superior e outro inferior.</p><p>No patamar superior, é colocado o Lead Time de produção, tempo que o material fica em estoque. O</p><p>estoque, agora, não é mais representado em termos de unidades, mas em termos de tempo. Por exemplo,</p><p>o estoque de 4000 displays corresponde a:</p><p>Estoque em dias = estoque em unidades / consumo diário do item = 4000/77,2727 ≈ 51,8 dias</p><p>Este cálculo é feito para os demais estoques, e o tempo é representado no patamar superior. O tempo</p><p>de agregação de valor é mostrado pela linha inferior, que, no caso, é igual ao tempo de ciclo em cada</p><p>processo. O tempo total que o material fica no estoque é de 88,1 dias, e o tempo total de agregação de</p><p>valor é de 660 segundos. Estes dados mostram-nos o seguinte: o material demora 88,1 dias para ser</p><p>entregue ao cliente, desde o momento que chega na fábrica como matéria-prima e sai como produto</p><p>acabado, no entanto são gastos apenas onze minutos (660 segundos) em atividades que realmente</p><p>agregam valor. Ficou surpreso com esta informação? Este tipo de constatação ocorre, frequentemente,</p><p>quando é elaborado o Mapa do Estado Atual de um processo.</p><p>Os sistemas de produção empurrados fazem com que haja uma formação alta de estoques interme-</p><p>diários que aumenta o valor do Lead Time. Assim, melhorias para reduzir a quantidade em estoque</p><p>Descrição da Imagem: a figura apresenta a versão final do Mapa do Estado Atual. Representa clientes, fornecedores, processos, es-</p><p>toques, tipo de produção, fluxo de informações e lead time total de produção. Abaixo de cada processo e dos triângulos de estoque é</p><p>colocado uma linha com os dados de processamento e de lead time, sendo o valor de lead time: 51,8 dias para o estoque de aço; 12,9</p><p>dias para o estoque entre o corte e a solda; 10,4 dias para o estoque entre a solda e a pintura; 2,6 dias para o estoque entre a pintura</p><p>e a montagem; 10,4 dias para o estoque entre a montagem e a expedição. E o valor de tempo de processamento é de 120 segundos</p><p>para o processo de corte; 180 segundos para o processo de solda; 60 segundos para o processo de pintura; e 300 segundos para o</p><p>processo de montagem. Ao final, é mostrado o valor total de lead time de 88,1 dias e do tempo de processamento de 660 segundos.</p><p>128</p><p>UNICESUMAR</p><p>farão com que o LT seja reduzido. Estas melhorias serão propostas no Mapa do Estado Futuro que</p><p>será estudado no próximo ciclo de aprendizagem.</p><p>Estudamos, aqui, a aplicação do MFV para um sistema produtivo</p><p>de bens. Mas o fluxo de valor também pode ser mapeado no se-</p><p>tor de serviços. E no setor de saúde, será que é possível aplicar os</p><p>conceitos de fluxo de valor para melhorar os resultados do serviço</p><p>prestado aos diferentes tipos de pacientes atendidos pelo serviço de</p><p>saúde? Para descobrir a resposta, ouça nosso Podcast.</p><p>Título: Aprendendo a Enxergar mapeando o fluxo de valor para agregar</p><p>valor e eliminar desperdício</p><p>Autores: Mike Rother e John Shook</p><p>Editores: James Womack, Daniel Jones e José Roberto Ferro</p><p>Editora: Lean Institute Brasil</p><p>Ano: 2012</p><p>Sinopse: a obra Aprendendo a Enxergar é um guia fundamental para aqueles</p><p>que querem aprender a criar processos com fluxos de valor. Por meio da escolha de uma família de</p><p>produtos, você aprenderá, neste livro, a mapear o fluxo de materiais e de informações e a definir o</p><p>estado atual (identificar a situação real atual), o estado futuro (como deveria funcionar, a partir da</p><p>eliminação dos desperdícios) e o plano de ação (o que deve ser feito para se atingir o estado futuro).</p><p>Assista ao vídeo Explicando o sistema Kanban com um cartão. O</p><p>vídeo mostra o funcionamento básico do sistema kanban que é uma</p><p>das melhorias aplicadas no processo para melhorar o fluxo de valor.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8858</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9786</p><p>129</p><p>UNIDADE 4</p><p>Agora que você já sabe o que é o Mapeamento do Fluxo de Valor e como ele é aplicado para ter o de-</p><p>senho do estado atual do processo, voltaremos a um dos questionamentos feitos no início deste ciclo</p><p>de aprendizagem. O que é necessário, em termos de materiais e informações, para que um produto</p><p>chegue nas mãos do cliente dentro do prazo que ele necessita e com a qualidade desejada?</p><p>Como vimos, materiais e informações compõem o fluxo de valor dentro das organizações. Este</p><p>fluxo pode apresentar desperdícios que são identificados pelo Mapeamento do Fluxo de Valor. No</p><p>mapeamento, são identificados os materiais do principal produto ou da família de produtos da empresa</p><p>e as informações de programação da produção, pedidos de venda e pedidos de compra. Quando bem</p><p>organizados e ágeis, os fluxos de materiais e informações produziram uma resposta rápida à demanda</p><p>dos clientes, fazendo com que os produtos cheguem até os clientes com qualidade e no prazo desejado.</p><p>130</p><p>Chegou a hora de relembrarmos os principais conceitos do Mapeamento do Fluxo de Valor.</p><p>Faça um Mapa Mental com um resumo dos conceitos estudados neste ciclo. Utilize como base o</p><p>mapa a seguir, preenchendo os campos e adicionando outros conceitos. Aluno(a), para melhor</p><p>visualização do mapa, recomendamos que vire a página para melhor leitura.</p><p>4 níveis de</p><p>abrangência</p><p>Sím</p><p>bolos</p><p>Possui até</p><p>É representado</p><p>por</p><p>M</p><p>A</p><p>PEA</p><p>M</p><p>EN</p><p>TO</p><p>D</p><p>O</p><p>FLU</p><p>XO</p><p>D</p><p>E VA</p><p>LO</p><p>R</p><p>é conduzido pelo</p><p>É feito para</p><p>um</p><p>produto</p><p>ou para</p><p>M</p><p>otivos</p><p>para elaboração</p><p>do M</p><p>FV</p><p>Exem</p><p>plos</p><p>é feito em</p><p>4 etapas</p><p>que</p><p>são</p><p>Identi�cação do produto</p><p>ou fam</p><p>ília de produtos</p><p>a m</p><p>apear</p><p>D</p><p>esenho do m</p><p>apa</p><p>do estado futuro</p><p>D</p><p>esenho do m</p><p>apa</p><p>do estado atual</p><p>para</p><p>alcançar</p><p>este estado</p><p>são propostas</p><p>representam</p><p>dados de tem</p><p>po</p><p>com</p><p>o</p><p>Estoque em</p><p>term</p><p>os de tem</p><p>po</p><p>Tem</p><p>po de</p><p>ciclo (TC)</p><p>Tem</p><p>po de agregação</p><p>de valor(TAV</p><p>)</p><p>escolha</p><p>baseada em</p><p>Kaisen</p><p>baseadas</p><p>no</p><p>Aum</p><p>ento de dem</p><p>anda</p><p>Produto com</p><p>m</p><p>elhor</p><p>m</p><p>argem</p><p>de lucro</p><p>Processos com</p><p>partilhados</p><p>Redução Setup</p><p>Agregação de</p><p>processos</p><p>Superm</p><p>ercados</p><p>Exem</p><p>plos</p><p>Redução do</p><p>tam</p><p>anho de</p><p>lotes</p><p>que são</p><p>M</p><p>elhorias</p><p>Fonte: o autor.</p><p>131</p><p>1. Melhorar o fluxo de valor é um dos objetivos do Mapeamento do Fluxo de Valor. A</p><p>seguir, assinale a alternativa que melhor representa a definição do fluxo de valor.</p><p>a) É o conjunto de atividades que agrega valor aos produtos. Atividades que não agregam</p><p>valor não compõem o fluxo de valor.</p><p>b) É o conjunto de atividades que agrega, ou não, valor ao produto, mas que não é ne-</p><p>cessário para a transformação de matéria-prima em produtos acabados.</p><p>c) É o conjunto de atividades que agrega, ou não, valor ao produto. São atividades neces-</p><p>sárias para transformar matéria-prima em produto acabado ou serviço.</p><p>d) Corresponde ao fluxo dos materiais que são os mais valiosos para a organização.</p><p>e) Corresponde ao fluxo das informações que são as mais valiosas para a organização.</p><p>2. Ao se elaborar o Mapeamento do Fluxo de Valor, os responsáveis pela elaboração</p><p>possuem um objetivo em mente. Cada organização possui objetivos que mudam ao</p><p>longo do tempo, conforme o cenário atual que é enfrentado.</p><p>Discorra sobre os principais motivos para se elaborar um Mapeamento do Fluxo de Valor.</p><p>3. Observe a seguinte figura:</p><p>Fonte: Portal Comunitário (2013, on-line)1.</p><p>Esta imagem mostra uma obra de construção civil parada. Não é difícil encontrar esta</p><p>situação em várias cidades do Brasil. Considerando os conceitos estudados sobre Ma-</p><p>peamento do Fluxo de Valor, qual tipo de desperdício podemos identificar?</p><p>132</p><p>4. Em uma empresa, as funções podem ser divididas em departamentos que possuem</p><p>responsáveis pelo seu desempenho. Em relação aos recursos humanos envolvidos na</p><p>confecção do Mapa do Estado Atual, qual é o profissional responsável pela sua elaboração?</p><p>a) Chefe de um setor.</p><p>b) Diretor da empresa.</p><p>c) Líder de equipe.</p><p>d) Gerente do fluxo de valor.</p><p>e) Proprietário da empresa.</p><p>5. Em uma fábrica, a demanda semanal do produto “A” é de 8000 unidades. Foram pro-</p><p>postas as seguintes programações de produção para atender a esta demanda:</p><p>Programação</p><p>em uma fábrica de móveis, onde são produzidos diversos modelos e</p><p>variações de produtos para o mercado nacional. Após participar de uma reunião com membros da</p><p>equipe de produção, vendas e gerência industrial, você fica sabendo que a fábrica possui mais de 50%</p><p>de seus pedidos em atraso e que o principal concorrente consegue entregar produtos semelhantes, gas-</p><p>tando dois dias a menos na produção. Como a fábrica poderia melhorar seu desempenho, eliminando</p><p>pedidos em atraso e acelerando a produção?</p><p>Em primeiro lugar, seria preciso entender as causas ou as origens dos atrasos e da baixa velocidade</p><p>de produção. Use o Diário de Bordo e formule, no mínimo, quatro hipóteses para explicar os atrasos</p><p>e a baixa velocidade de produção na fábrica.</p><p>DIÁRIO DE BORDO</p><p>14</p><p>UNICESUMAR</p><p>Agora, compare sua resposta com as seguintes causas que podem ser observadas na fábrica:</p><p>• Faltam algumas matérias-primas e alguns componentes dos produtos para finalizar os pedidos.</p><p>• Existe um estoque de produtos acabados, porém não existe estoque de alguns itens que os</p><p>clientes desejam no momento.</p><p>• Ao lado de algumas máquinas em funcionamento existe uma fila de peças para serem proces-</p><p>sadas, enquanto outras máquinas estão ociosas.</p><p>• O depósito de madeira usada na fabricação dos móveis fica distante das máquinas e, quando</p><p>é necessário um movimento de madeiras para o setor de produção, é preciso utilizar uma em-</p><p>pilhadeira.</p><p>Estas são algumas das causas que podem estar por trás de atrasos de pedidos e que comprometem a</p><p>velocidade de entrega. Porém sejam quais forem as reais causas, podemos afirmar o seguinte:</p><p>Todo processo possui desperdícios e estes são os responsáveis pelo mau desem-</p><p>penho do processo.</p><p>A palavra-chave para explicar problemas no desempenho de processos é desperdício. Ele está em</p><p>toda parte, em todo momento, seja em processos industriais ou nas atividades administrativas e de</p><p>serviços. Com o mapeamento de processos, é possível identificar estes desperdícios e, então, agir</p><p>para combatê-los de forma sistemática. A eliminação de desperdícios leva a uma agregação de</p><p>valor maior ao produto produzido. Atividades que agregam valor são aquelas que os clientes estão</p><p>dispostos a pagar. Processos com desperdícios possuem muitas atividades e esperas sem agregação</p><p>de valor, que poderiam ser eliminadas.</p><p>Então, vamos entender primeiro o que é um processo. Segundo Werkema (2006, p. 16), um processo</p><p>é “um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado</p><p>produto do processo”. Ou seja, as causas de um processo são os responsáveis pelo seu resultado final.</p><p>Qualquer alteração nas causas poderá influenciar no resultado final do produto do processo. Vejamos</p><p>a aplicação desta definição para uma fábrica de geladeiras.</p><p>Uma indústria de geladeiras é composta por diversos departamentos e processos. Citamos, aqui, os</p><p>processos de vendas, marketing, produção e expedição de produtos. Além destes processos funcionais,</p><p>podemos afirmar que a indústria como um todo é um grande processo. Consequentemente, temos,</p><p>pela definição, causas e efeitos associados a este grande processo. O efeito do processo são os produtos</p><p>acabados, ou seja, as geladeiras, e as causas do processo são todos os fatores responsáveis pelo produto</p><p>final: máquinas, equipamentos, instalações, mão-de-obra, instruções de trabalho, instrumentos de</p><p>medição, matéria-prima etc. Todas estas causas são as responsáveis pela qualidade final do processo. Se</p><p>uma máquina de corte não está calibrada, poderá cortar peças em tamanhos diferentes do especificado,</p><p>15</p><p>UNIDADE 1</p><p>produzindo itens com defeitos; se um trabalhador não está treinado, poderá executar operações de</p><p>forma errada ou de forma mais lenta que o normal. Estas são algumas ilustrações de como as causas</p><p>dos processos estão ligadas com o seu resultado.</p><p>Um exemplo de processo trivial do nosso contexto diário é o processo de se arrumar para sair. Qual é o</p><p>efeito deste processo? Uma boa aparência. Quais são as causas? Para se ter uma boa aparência, é preciso:</p><p>selecionar as roupas de acordo com o local que visitaremos; ter vários modelos de roupas disponíveis,</p><p>um espelho, um guarda-roupas, uma boa iluminação, entre outras causas que nos proporcionarão a</p><p>aparência desejada. Observe que qualquer variação em uma destas causas impactará no resultado: se a</p><p>iluminação do ambiente não estiver boa, uma roupa rasgada ou com mancha pode passar despercebida</p><p>pela inspeção visual do usuário, se não existir, no guarda-roupas, as peças adequadas, a aparência de-</p><p>sejada não será alcançada. Este exemplo simples reforça a ideia de que vivemos rodeados de processos.</p><p>Embora simples, a definição e o entendimento do que é um processo é fundamental para nos</p><p>conscientizar de que é possível melhorar um processo. A partir da definição apresentada, você</p><p>consegue dar exemplos de processos do seu dia a dia?</p><p>16</p><p>UNICESUMAR</p><p>Aprofundando mais no entendimento do que é um</p><p>processo, vejamos a definição dada por Fullmann (2009):</p><p>“</p><p>Conceitualmente, pode-se dizer</p><p>que processo é uma sequência</p><p>de atividades interligadas, ca-</p><p>racterizadas por terem entra-</p><p>das mensuráveis (insumos),</p><p>atividades que, no tempo, agre-</p><p>gam valor, e saídas, atividades</p><p>destinadas a produzir um bem,</p><p>ou um serviço intermediário ou</p><p>final. Processo é o resultado da</p><p>articulação de pessoas, informa-</p><p>ções, instalações, equipamentos</p><p>e outros recursos materiais, por</p><p>exemplo (2009, p. 216).</p><p>Fullman (2009) define que processos possuem ati-</p><p>vidades agregadoras de valor. Você percebe isso nos</p><p>bens e serviços que consome? Uma indústria de</p><p>móveis consegue agregar valor à sua matéria-pri-</p><p>ma básica, a madeira, porque possui um processo</p><p>produtivo que corta, lixa, desempenha, fura, fresa e</p><p>pinta a madeira retirada da natureza e a transforma</p><p>em um móvel útil para ser usados dentro de nos-</p><p>sas casas. A madeira sem passar pelo processo não</p><p>possui valor agregado.</p><p>Para agregar valor, são necessários vários tipos de</p><p>processos (SILVA, 2021):</p><p>• Processos primários: são os processos que</p><p>relacionam a empresa com o seu meio exter-</p><p>no. São os processos mais visíveis, que atuam,</p><p>diretamente, na produção de bens e serviços.</p><p>Exemplos: processos de marketing, vendas,</p><p>produção, expedição etc.</p><p>17</p><p>UNIDADE 1</p><p>• Processos de suporte: são os processos sem interface com o cliente final e essenciais para a</p><p>administração de recursos. Exemplos: processos de contabilidade e manutenção preventiva.</p><p>• Processos funcionais: são processos que iniciam e terminam em um setor. Estes proces-</p><p>sos são comuns em empresas tradicionais. O produto do processo é gerado dentro de um</p><p>setor, podendo ser um relatório, uma informação, uma instrução etc., e é usado em outro</p><p>departamento que dará continuidade ao processamento do produto final. Um exemplo de</p><p>processo funcional é o de compras de matéria-prima para a fabricação de protótipos. O setor</p><p>de compras executa o processo de compras, isoladamente, em relação aos demais setores.</p><p>Esta falta de compartilhamento de informações entre processos funcionais faz com que haja</p><p>mais defeitos e mais tempo de processamento nos processos funcionais. São usadas metas</p><p>específicas de desempenho para cada setor.</p><p>• Processos multifuncionais: são processos executados por diferentes setores de uma organiza-</p><p>ção, ou seja, há mais compartilhamento de informações entre os setores para que o processo seja</p><p>executado. A comunicação e o fluxo de atividades são melhores nos processos multifuncionais.</p><p>São usadas metas gerais de desempenho em vez de metas específicas dos setores.</p><p>O processo de desenvolvimento de produtos é um exemplo de processo multifuncional (ou</p><p>pelo menos deveria ser). Para desenvolver um produto, é necessário a participação de diver-</p><p>sos setores da empresa. Pense bem: conforme as características do produto, elas impactarão</p><p>nas atividades de diversos setores. Por exemplo, se um produto for volumoso e não possuir</p><p>pontos de içamento, como a expedição fará seu adequado manuseio? Se</p><p>1</p><p>Dia Seg Ter Qua Qui Sex</p><p>Quantidade a produzir 4000 4000 0 0 0</p><p>Programação 2</p><p>Dia Seg Ter Qua Qui Sex</p><p>Quantidade a produzir 1600 1600 1600 1600 1600</p><p>Considerando estas programações, qual delas proporciona um melhor fluxo de valor?</p><p>Justifique sua resposta.</p><p>6. O MFV não é apenas uma forma de descrever um processo, ele é usado para fazer</p><p>mudanças e melhorias efetivas nos processos. A seguir, relacione as melhorias com</p><p>os seus principais objetivos.</p><p>1) Tornar processos compartilhados em processos dedicados</p><p>2) Mudar um sistema de produção empurrado para um sistema de produção puxado.</p><p>3) Aplicar kaizen nos processos.</p><p>4) Implementar supermercados de peças entre os processos produtivos.</p><p>5) Aplicar a Troca Rápida de Ferramentas (TRF).</p><p>6) Reduzir o tamanho dos lotes de produção.</p><p>7) Estabelecer um processo puxador (pacemaker).</p><p>) ( Reduzir o tempo de setup.</p><p>) ( Nivelar a produção.</p><p>133</p><p>) ( Sincronizar a produção com a real demanda do cliente.</p><p>) ( Reduzir o estoque formado entre os processos produtivos.</p><p>) ( Proporcionar melhoria geral dos processos, incluindo a redução do tempo de ciclo.</p><p>) ( Fazer com que os processos de produção fiquem sincronizados com um processo</p><p>de interesse.</p><p>) ( Fazer com que o fluxo de produção fique contínuo em uma sequência de processos.</p><p>A correta relação é:</p><p>a) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.</p><p>b) 5, 6, 4, 3, 2, 1, 7.</p><p>c) 1, 5, 2, 3, 4, 6, 7.</p><p>d) 5, 6, 2, 4, 3, 7, 1.</p><p>e) 2, 3, 6, 4, 5, 1, 7.</p><p>7. Considere o Mapa Atual do Estado, elaborado neste ciclo.</p><p>1700 unid./mês</p><p>E</p><p>Fornecedor</p><p>de Aço</p><p>800Aço para</p><p>4000 displays</p><p>E E E E</p><p>8001000</p><p>PCP</p><p>Programação Semanal</p><p>200</p><p>Programação diária</p><p>de entregas</p><p>ExpediçãoMontagem</p><p>2</p><p>Pintura</p><p>1</p><p>Solda</p><p>2</p><p>Corte</p><p>1</p><p>TC= 120 s</p><p>TR= 10 min</p><p>Disponibilidade= 85%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 180 s</p><p>TR= 10 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 60 s</p><p>TR= 15 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>TC= 300 s</p><p>TR= 5 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>Pedido mensalPedido mensal</p><p>51,8 dias</p><p>120 s</p><p>12,9 dias</p><p>180 s</p><p>10,4 dias</p><p>60 s</p><p>2,6 dias</p><p>300 s</p><p>10,4 dias</p><p>LT de</p><p>produção=</p><p>88,1 dias</p><p>Tempo</p><p>processamento=</p><p>660 s</p><p>1 x</p><p>Diariamente</p><p>1 x</p><p>semana</p><p>Fonte: o autor.</p><p>Com base nele, responda às seguintes questões:</p><p>a) Por quanto tempo a matéria-prima fica na fábrica antes de ser enviada para o cliente?</p><p>b) Onde podem ser colocados supermercados de peças? Qual é a sua função?</p><p>c) Qual é o valor do takt time, considerando um tempo disponível de 24300 segundos e</p><p>22 dias úteis no mês?</p><p>d) O valor de takt time, calculado no item c, é atendido pelos processos? Justifique sua</p><p>resposta.</p><p>134</p><p>5</p><p>Agora que já estudamos a confecção do Mapa do Fluxo de Valor</p><p>Atual, seguiremos para a elaboração do Mapa do Estado Futuro. Para</p><p>confeccionar este mapa, é preciso analisar o mapa atual e verificar</p><p>o que pode ser mudado no fluxo de valor. Neste ciclo, explicaremos</p><p>o que deve ser analisado no Mapa do Estado Atual para melhorar o</p><p>fluxo de valor. Você aprenderá quais mudanças podem ser feitas no</p><p>fluxo para torná-lo um fluxo de valor enxuto, conhecerá, em detalhes,</p><p>a aplicação dos princípios de eliminação do excesso de produção e</p><p>o princípio das características de um fluxo de valor enxuto. Algumas</p><p>questões devem ser levantadas para identificar as melhorias que po-</p><p>dem ser aplicadas no processo. Em seguida, será construído o Mapa</p><p>do Estado Futuro. Este mostrará um fluxo com menos estoques e</p><p>menor lead time. Você verá, novamente, a aplicação da simbologia</p><p>mostrada no ciclo de Aprendizagem 4. Vamos começar?</p><p>Mapeamento do Fluxo</p><p>de Valor - Desenho do</p><p>Estudo Futuro</p><p>Me. Maílson José da Silva</p><p>136</p><p>UNICESUMAR</p><p>Após elaborar o Mapa do Estado Atual, podemos identificar diversos problemas no fluxo:</p><p>estoques intermediários altos entre os processos; alto lead time de entrega em comparação</p><p>com o tempo de agregação de valor; postos de trabalho com tempo de ciclo inferior ao takt</p><p>time - gerando ociosidade dos recursos; tempos de ciclo que não estão regulados de acordo</p><p>com o takt time da demanda do cliente; baixa disponibilidade de equipamentos; fluxo de</p><p>informações deficiente etc. Ao saber destes problemas, qual deles deve ser resolvido com</p><p>prioridade? É possível aumentar a velocidade de entrega dos pedidos sem fazer grandes</p><p>investimentos em novas tecnologias, mudança de layout e alteração no projeto dos produtos?</p><p>O desenho do Mapa do Estado Futuro é a etapa do MFV que responde à pergunta</p><p>sobre o que deve ser melhorado no processo. Ele será uma planta baixa da reforma da</p><p>casa atual, que é o estado atual do fluxo de valor. O Mapa do Estado Futuro é um projeto</p><p>de melhoria do fluxo de valor. Para construí-lo, é preciso saber o que deve ser melhorado.</p><p>Ele mostra como deve ser o fluxo de valor para que o lead time e o volume de estoque</p><p>sejam reduzidos, atendendo às necessidades dos clientes de forma econômica e rápida.</p><p>Na sua construção, é preciso pensar nos elementos do fluxo que, se modificados, tornarão</p><p>o fluxo enxuto, com menos desperdícios.</p><p>Considere o caso de um fabricante de bicicletas. Para a montagem do produto, são</p><p>necessárias diferentes matérias-primas e componentes que são juntados para compor</p><p>os produtos finais que são os diferentes modelos de bicicletas. Os materiais passam por</p><p>diferentes processos e, conforme a produção de cada processo, são formados estoques</p><p>intermediários. Por exemplo, o quadro da bicicleta é feito por meio da união de tubos de</p><p>aço em um processo de solda. Após esta solda, os quadros passam por outro processo, o de</p><p>remoção de rebarbas. Em seguida, os quadros seguem no fluxo de produção, em diferentes</p><p>processos. Entre o processo de solda e o processo de remoção de rebarbas é formado um</p><p>estoque de produtos semiacabados, também chamado de work in process (WIP).</p><p>À medida que aumenta este estoque, aumenta também o lead time do produto, que</p><p>é o tempo total gasto para produzir uma unidade do produto. Enquanto isso, os clientes</p><p>fazem seus pedidos à fábrica, conforme os modelos de bicicletas comercializados. Tanto</p><p>nesta fábrica de bicicletas como em outros tipos de fábricas, observamos que os pedidos</p><p>dos clientes nem sempre são atendidos de forma imediata, mesmo que a fábrica trabalhe</p><p>no sistema de produção que forma estoque de produtos acabados. Ocorrem divergências</p><p>entre o que os clientes pedem e o que a fábrica possui em estoque, seja na quantidade</p><p>seja nos modelos pedidos. Observamos, em algumas situações, que existe estoque de</p><p>produto que não está sendo vendido, e não existe estoque de produto que está sendo</p><p>demandado no momento.</p><p>Como conciliar a produção da fábrica com a demanda do cliente? É possível reduzir o</p><p>tempo que o cliente esperará para receber seu pedido e, ao mesmo tempo, evitar a formação</p><p>de um alto volume de estoque?</p><p>137</p><p>UNIDADE 5</p><p>A resposta a estas perguntas é sim. Veja alguns exemplos de medidas que podem ser tomadas:</p><p>• A fábrica pode criar um estoque de produtos acabados de tamanho reduzido. Como veremos</p><p>neste ciclo, este estoque é denominado supermercado de produtos acabados, que é controlado</p><p>por meio de cartões kanban que sinalizarão a necessidade de reposição de peças no supermer-</p><p>cado, sempre que um item for consumido.</p><p>• Outra medida para reduzir o volume de estoques é estabelecer pontos de estocagem de quanti-</p><p>dade fixa com um consumo de peças na sequência FIFO - First In First Out (ou PEPS, Primeiro</p><p>a Entrar Primeiro a Sair). O que isso significa? O estoque tem uma quantidade fixa de peças</p><p>cujo consumo é feito na sequência da peça mais antiga em estoque para a peça que foi estocada</p><p>recentemente. Isso evita a formação de grandes quantidades de estoque e, ao mesmo tempo,</p><p>evita a obsolescência de itens.</p><p>Existem outros exemplos de medidas práticas para controlar o excesso de estoque. Você pode pensar</p><p>em algumas delas? Registre no Diário de Bordo.</p><p>DIÁRIO DE BORDO</p><p>138</p><p>UNICESUMAR</p><p>Agora, conheceremos as medidas propostas pela metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor</p><p>para eliminar o excesso de produção e a formação</p><p>de grandes volumes de estoques. Estas medidas,</p><p>depois de escolhidas, são indicadas no desenho do Mapa do Estado Futuro.</p><p>Para alcançar um estado futuro do processo com menos desperdícios e com um fluxo enxuto, é pre-</p><p>ciso refazer o mapa do fluxo de valor diversas vezes. Ou seja, é feita a construção inicial de um estado</p><p>futuro, que é revisado, posteriormente, com novas melhorias. Neste sentido, conforme a cultura japonesa,</p><p>ter um “sansei” ou mentor para auxiliar na construção do estado futuro pode economizar tempo para a</p><p>organização. Mas nem sempre alguém com experiência na elaboração do MFV estará disponível. Assim,</p><p>a organização, com os recursos humanos e materiais disponíveis, deve dar início à construção do mapa</p><p>do estado futuro, refazendo-o quando necessário. Para guiar esta ação, é preciso pensar no principal</p><p>objetivo ao se fazer o mapa: tornar o fluxo de valor enxuto. Como ele pode ser alcançado?</p><p>Diversas medidas, com base na experiência das fábricas que usam o MFV, podem ser implanta-</p><p>das. É preciso estudar qual delas é aplicável para a organização. Estas medidas estão baseadas em</p><p>dois princípios básicos.</p><p>139</p><p>UNIDADE 5</p><p>O primeiro é o de eliminar o excesso de produção. O que fazer para que cada processo produtivo</p><p>produza menos, formando uma quantidade baixa de estoque? Os excessos de estoque acontecem,</p><p>basicamente, por três motivos (ROTHER; SHOOK, 2003):</p><p>• Os processos entregam os produtos em uma data anterior à data necessária para entrega do</p><p>pedido.</p><p>• Os processos produzem uma quantidade superior à quantidade real dos pedidos.</p><p>• Os processos produzem a um ritmo maior que o ritmo do consumo real das peças.</p><p>Quando o setor produtivo fica perdido, é fácil acontecer a superprodução, afinal, ninguém sabe com</p><p>clareza a real demanda do cliente. Pedidos ficam atrasados enquanto que produtos não solicitados no</p><p>momento pelos clientes são produzidos em excesso. Você já vivenciou esta situação?</p><p>Itens produzidos em excesso estão associados a problemas: os itens que estão em estoque podem</p><p>apresentar defeitos que não são identificados até que o processo consumidor do item realmente o</p><p>utilize; é necessário alocar recursos para fazer o manuseio da superprodução; é necessário utilizar</p><p>espaço dentro da fábrica para armazenar a superprodução; a disponibilidade dos recursos produtivos</p><p>diminui, pois estes estão ocupados produzindo itens que não estão sendo demandados no momento; o</p><p>atraso de pedidos aumenta, pois com a menor disponibilidade, a demanda e as alterações dos pedidos</p><p>não são atendidas prontamente pelo setor produtivo.</p><p>Assim, ao elaborar o Mapa do Estado Futuro, pense neste primeiro princípio de eliminar a superpro-</p><p>dução. As mudanças no fluxo devem ser pensadas para que não haja a formação de grandes estoques</p><p>entre os processos produtivos.</p><p>O segundo princípio é o de tornar o fluxo de valor em um fluxo de valor enxuto. O que queremos</p><p>é que cada processo produtivo produza, apenas e exatamente, o que o processo posterior necessita</p><p>no momento. Isso significa que no fluxo de valor enxuto todos os processos estão ligados, desde o</p><p>consumidor final até o fornecimento da matéria-prima.</p><p>O artigo A essência da Ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor</p><p>descreve algumas orientações gerais para elaborar Mapas de Fluxo</p><p>de Valor. Acesse o Qrcode para ler esse conteúdo.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9047</p><p>140</p><p>UNICESUMAR</p><p>Para evitar a superprodução e, ao mesmo tempo, atender à demanda do cliente, é preciso regular o fluxo</p><p>de produção em todo sistema produtivo. O ritmo de produção precisa ser regulado de acordo com a de-</p><p>manda do cliente. Esta regulagem é alcançada por meio de um tempo de referência, o takt time. Como já</p><p>vimos, este tempo é um valor, geralmente, em segundos ou minutos, durante o qual a produção de uma</p><p>unidade do produto é feita. Estabelecer este tempo é fácil, o mais difícil é fazer com que os processos pro-</p><p>dutivos respeitem o valor estabelecido. Podem ocorrer paradas para manutenção das máquinas, trocas de</p><p>ferramentas e outros problemas que poderão interromper a produção, comprometendo o atendimento do</p><p>takt. Assim, caso existam problemas que interrompam a produção, eles precisam ser resolvidos, indicando</p><p>a necessidade de melhoria em cada processo no desenho do mapa do estado futuro.</p><p>O valor do takt é estabelecido no processo puxador (pacemaker). Se este processo atende ao takt,</p><p>consequentemente, a produção à montante, nos demais processos, ocorrerá conforme o takt. A liga-</p><p>ção dos processos com a demanda final do cliente é feita, basicamente, por meio do fluxo contínuo</p><p>ou dos supermercados de estoques de peças. O fluxo contínuo significa unir processos de produção</p><p>e estabelecer a produção unitária de itens. Ou seja, entre estes processos do fluxo contínuo não existe</p><p>a formação de estoques. No fluxo, a produção ocorre no sequenciamento FIFO - First In First Out.</p><p>141</p><p>UNIDADE 5</p><p>Para criar este fluxo, é preciso organizar os processos</p><p>em pequenas células ou linhas de produção com pra-</p><p>ticamente zero trocas de ferramentas. Isto é obtido</p><p>fazendo a dedicação dos recursos produtivos para a</p><p>produção de um único item.</p><p>O fluxo contínuo sempre deve ser buscado, mas nem</p><p>sempre ele é possível de ser aplicado. Por exemplo,</p><p>é difícil estabelecer um fluxo contínuo de entregas</p><p>do fornecedor, fora da empresa. Dificilmente, o for-</p><p>necedor, devido à distância física, entregará apenas</p><p>uma unidade de produto, conforme a demanda da</p><p>fábrica. Outra situação que impede o fluxo contínuo</p><p>é quando várias famílias de produtos precisam ser</p><p>fabricadas nos processos. Também, quando o lead</p><p>time de produção é alto, ou não é confiável, não é</p><p>recomendado o fluxo contínuo sem estoques, pois o</p><p>cliente teria que esperar um tempo maior para receber</p><p>o produto. Neste último caso, você consegue perceber</p><p>a necessidade de ter processos produtivos mais ágeis</p><p>para reduzir o lead time ou para deixá-lo com um</p><p>valor confiável? Se o LT é baixo e confiável, é possível</p><p>obter o fluxo contínuo.</p><p>Quando não é possível estabelecer o fluxo contí-</p><p>nuo, são utilizados os supermercados. Para entender o</p><p>funcionamento de um supermercado, veja a Figura 1.</p><p>Qual é a melhor alternativa: dedicar uma má-</p><p>quina de grande porte ou uma máquina de</p><p>pequeno porte para produzir um único item?</p><p>Máquinas menores possuem um custo mais</p><p>baixo e são as mais indicadas para serem</p><p>usadas no fluxo contínuo.</p><p>142</p><p>UNICESUMAR</p><p>PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer o que foi retirado.</p><p>Objetivo: Controlar a produção no processo de fornecimento sem tentar programar.</p><p>Controlar a produção entre os �uxos.</p><p>KANBAN de "produção"</p><p>processo</p><p>fornecedor</p><p>processo</p><p>cliente</p><p>produto produto</p><p>SUPERMERCADO</p><p>A B</p><p>KANBAN de "retirada"</p><p>PROCESSO CLIENTE vai ao supermercado e retira o que precisa e quando precisa.</p><p>Figura 1- Funcionamento de um supermercado com um sistema puxado de produção / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 46).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra o funcionamento de um supermercado no sistema puxado de produção. Do lado esquerdo,</p><p>há um retângulo representando o processo fornecedor A. Do lado direito, há um retângulo representando o processo cliente B. Entre</p><p>estes processos, está o desenho do supermercado cujo símbolo se assemelha a um retângulo sem o lado esquerdo, dividido em quatro</p><p>partes. Na parte superior, entre o supermercado e o processo fornecedor A, existe o desenho de um cartão kanban de produção. Entre</p><p>o supermercado e o processo fornecedor B, na parte superior, existe um cartão kanban de retirada. E, entre o processo fornecedor A</p><p>e o supermercado, na parte central, existe o desenho de um quadrado mostrando a transferência do produto para o supermercado.</p><p>E, entre o supermercado e o processo fornecedor B, na parte central, existe o desenho de um quadrado mostrando a transferência do</p><p>produto para o processo fornecedor B.</p><p>Para tornar o fluxo enxuto, o Operator balance chart deve ser estabelecido um fluxo contínuo</p><p>e/ou estabelecer supermercados de matéria-prima,</p><p>semiacabados e produto acabado. O fluxo</p><p>contínuo nem sempre é possível de ser aplicado e, então, deve ser usado um supermercado</p><p>para reduzir a quantidade de itens em estoque. Para estocar itens em um supermercado, é</p><p>necessário avaliar sua praticidade. Para itens que são produzidos sob encomenda, armazenar</p><p>esses itens em supermercados torna-se desnecessário. Também, peças que possuem uma</p><p>demanda muito baixa não precisam de estoque dentro do supermercado.</p><p>Fonte: adaptado de Rother e Shook (2003).</p><p>143</p><p>UNIDADE 5</p><p>Com os supermercados implementados dentro da fábrica, o estoque fica controlado e reduzido à</p><p>quantidade máxima de capacidade de armazenamento em cada supermercado de peças. Quando</p><p>não for possível, ou não for desejado usar o supermercado para armazenar itens, existem, ainda, duas</p><p>alternativas. A primeira é estabelecer um ponto de estoque em uma linha FIFO. Neste ponto, os itens</p><p>são armazenados conforme a ordem de chegada e são consumidos na sequência do item mais antigo</p><p>para o item mais novo. A Figura 2 ilustra um esquema da linha FIFO.</p><p>PARE! CHEIO?</p><p>máximo 50 peças</p><p>LINHA FIFO</p><p>Processo</p><p>anterior</p><p>Processo</p><p>posterior</p><p>kanban</p><p>Supermercado</p><p>Figura 2 - Esquema de funcionamento da linha FIFO / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 48).</p><p>Este ponto de estoque é útil quando ocorre a terceirização da produção de itens. Por exemplo, para</p><p>uma empresa que faz a soldagem de peças e não possui um processo de pintura, ela pode terceirizar</p><p>este processo. O estoque pode ser controlado por uma Linha FIFO. Neste controle, é definida a capa-</p><p>cidade máxima de produção diária do fornecedor terceirizado. O estoque da linha FIFO corresponde</p><p>a este valor de capacidade máxima. O processo de solda não fabrica mais peças do que a quantidade</p><p>máxima que o fornecedor de pintura pode atender.</p><p>Para itens feitos sob encomenda, pode ser utilizado um sistema puxado sequenciado. Neste sistema,</p><p>o processo cliente envia a quantidade exata que precisa do item para o processo fornecedor, e este produz</p><p>o item com um lead time baixo. Caso o lead time de produção seja alto, este sistema não é recomendado.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um esquema de funcionamento de uma linha de estoque do tipo FIFO. No centro da figura,</p><p>existe a linha FIFO, representada por um retângulo e uma seta indicando o sentido do fluxo de produção. Na linha, está a quantidade</p><p>máxima, 50 peças. À esquerda da linha FIFO, existe um retângulo que representa o processo anterior, e, à direita, existe um retângulo</p><p>que representa o processo posterior. Após o processo posterior, existe um símbolo do supermercado de peças. Deste supermercado,</p><p>sai uma linha pontilhada que vai até o processo anterior, indicando o caminho do cartão kanban. No meio da figura, existe a indagação</p><p>“CHEIO?” ligada por uma seta com a exclamação “PARE!”</p><p>144</p><p>UNICESUMAR</p><p>O processo puxador (pacemaker), que controla a produção nos demais processos, é o que recebe a</p><p>programação de entregas do cliente. Para escolher qual processo deve ser o processo puxador, é ne-</p><p>cessário saber que, a partir deste processo, o fluxo deve ser contínuo. Assim, geralmente, o processo</p><p>puxador é o último processo. Ele dispara a produção conforme as variações de demanda do cliente.</p><p>Neste processo, a programação deve ser nivelada, o que significa que os lotes de produção de cada</p><p>modelo da família de produtos devem ter um tamanho reduzido.</p><p>Qual é o tamanho de lote de produção ideal no processo puxador para tornar o fluxo enxuto? O</p><p>lote deve ter um tamanho mínimo que permita que sejam, em um dia de trabalho, pelo menos, um</p><p>lote de cada modelo de peças da família de produtos seja produzido. É preciso ter flexibilidade na</p><p>produção, o que significa que todos os dias existe, pelo menos, um lote de produção sendo fabricado,</p><p>de todos os modelos de produtos possíveis. Esta produção pode ser indicada pela sigla TPT (Toda Peça</p><p>Todo, podendo ser “todo dia” ou, até mesmo, “toda hora”). Um sistema de produção enxuto consegue</p><p>produzir todos os modelos de peças que são comercializados a toda a hora, em quantidade reduzida.</p><p>O tamanho do lote de produção no processo puxador é definido por um tamanho de lote inicial que</p><p>atende a um tempo de pitch. Este lote representa uma quantidade de tempo de referência para que o</p><p>atendimento ao takt seja monitorado. Por exemplo, para um valor de takt igual a 40 segundos, significa</p><p>que a cada 40 segundos uma peça deve ser produzida. Se estas peças são entregues em embalagens</p><p>de dez unidades, um lote de peças que completa uma embalagem possui um tempo total de 10 x 40</p><p>= 400 segundos de trabalho. Este tempo é, então, usado como referência para monitorar a produção,</p><p>verificando se o takt está sendo atendido. A cada 400 segundos será liberada uma ordem de produção</p><p>para o processo puxador produzir um lote de dez unidades de peças, e um lote de dez unidades será</p><p>retirado do estoque de produtos acabados. Esta retirada a cada tempo de pitch é chamada retirada</p><p>compassada. O pitch define a unidade básica de programação.</p><p>145</p><p>UNIDADE 5</p><p>Após apresentados os principais conceitos usados para obter um fluxo de produção enxuto, agora,</p><p>elaboraremos o Mapa do Estado Futuro do exemplo da fábrica de displays para comunicação visual,</p><p>apresentado no Ciclo de Aprendizagem 4. Para elaborar o Mapa do Estado Futuro é preciso responder</p><p>às seguintes questões (SILVA, 2021, p. 104):</p><p>1. Qual é o takt time do cliente?</p><p>2. É possível ter um supermercado de produtos junto ao cliente?</p><p>3. Onde é possível implementar o fluxo contínuo, juntando processos diferentes?</p><p>4. Onde devem ser colocados supermercados?</p><p>5. Qual processo deve ser o processo puxador (pacemaker)?</p><p>6. Onde e como nivelar a produção?</p><p>7. Quais kaizens de melhoria devem ser implementados?</p><p>O takt time é o compasso da produção, que dita o ritmo da produção, definindo qual deve ser o tempo</p><p>de ciclo nos processos que compõem o fluxo. Se o tempo de ciclo for superior ao takt time, significa</p><p>que os processos não conseguirão atender, satisfatoriamente, à demanda. Por outro lado, se o tempo de</p><p>ciclo for muito inferior ao tempo takt, significa que os recursos terão um tempo ocioso correspondente</p><p>à diferença de tempo entre o tempo de ciclo e o takt time. Estabelecer um ritmo de acordo com o takt</p><p>força os processos a terem um bom desempenho. Se um processo não consegue produzir na velocidade</p><p>do takt, os problemas aparecerão. Saber dos problemas é fundamental para melhorar os processos. Por</p><p>exemplo, para um valor de takt igual a dez minutos/peça, significa que a cada dez minutos uma peça</p><p>deve ser processada em cada processo que compõe o fluxo. Se passados os dez minutos, a peça ainda</p><p>não foi produzida, significa que existe um problema no processo. Neste sentido, o treinamento dos</p><p>trabalhadores para aprenderem a resolver os problemas de seus processos passa a integrar as ações da</p><p>empresa para alcançar um fluxo de valor melhor. Algumas das causas que impossibilitam o alcance</p><p>do takt são as paradas, devido à quebra de máquinas ou para troca de ferramentas.</p><p>O tempo de ciclo deve ser menor que o valor de takt para que a demanda seja atendida. Preferen-</p><p>cialmente, o TC deve ser o mais próximo do valor do takt, para que não haja ociosidade de recursos.</p><p>Como vimos, o takt é calculado pela seguinte equação:</p><p>Takt time = tempo disponível no dia / demanda diária</p><p>Retomando os dados do nosso exemplo da fábrica de displays para comunicação visual, o tempo dis-</p><p>ponível de produção é de 24300 segundos com uma demanda diária de, aproximadamente, 77 peças,</p><p>o que corresponde a:</p><p>Takt time = 24300 / 77 ≈ 316 segundos</p><p>Ou seja, significa que a cada 316 segundos um novo display deve ser produzido.</p><p>146</p><p>UNICESUMAR</p><p>A outra questão a ser respondida é sobre a colocação de supermercados de pro-</p><p>dutos acabados próximo do cliente. Ou seja, estabelecer um supermercado próximo</p><p>do último processo do fluxo de valor. Com este supermercado haverá uma regu-</p><p>lação da quantidade de itens que ficarão em estoques. Esta quantidade será igual</p><p>ao tamanho</p><p>do supermercado. Ele é um espaço para armazenar uma quantidade</p><p>fixa de cada modelo de produto que é produzido ou de semiacabados. Em nosso</p><p>exemplo da fábrica de displays, estes são entregues em embalagens contendo cinco</p><p>unidades. Considerando este múltiplo, à medida em que os clientes demandam</p><p>os displays, um cartão kanban de produção é enviado ao setor de montagem para</p><p>repor o lote do modelo que foi solicitado pelo cliente. A produção é disparada em</p><p>múltiplos de cinco unidades. Observe que com o uso do supermercado entre a</p><p>expedição e a montagem, a produção passa a ser puxada pelo cliente em múltiplos</p><p>de cinco unidades. Com o supermercado, não é mais necessário fazer a programa-</p><p>ção da produção para cada setor, como ocorre na situação atual em que o setor de</p><p>PCP distribui as ordens de produção para cada setor.</p><p>A terceira questão, sobre o fluxo contínuo, deve ser analisada para os processos</p><p>que compõem o fluxo. A ideia é juntar processos evitando a formação de esto-</p><p>ques entre eles e trabalhando com o fluxo de one-piece-flow ou fluxo unitário</p><p>de peças. Isso significa que uma peça é, completamente, fabricada antes de dar</p><p>início à fabricação de outros itens. Para entender melhor, considere o exemplo</p><p>de produção entre duas estações de trabalho em uma indústria de confecção</p><p>de roupas. A estação de costura processa peças que são enviadas para a estação</p><p>de colocação de aviamentos. Em um sistema de produção sem fluxo contínuo,</p><p>um trabalhador opera a máquina de costura para produzir a maior quantidade</p><p>possível de itens, enviando todo o estoque de semiacabados para a estação de</p><p>colocação de aviamentos. Quando a taxa de produção na estação de colocação</p><p>de aviamentos é menor que a taxa de produção da costura, um estoque interme-</p><p>diário será formado entre as estações. Já na situação em que o fluxo unitário de</p><p>peças é aplicado, é estabelecido a seguinte regra: uma peça precisa ser completada</p><p>para que a outra comece a ser produzida. Usando esta regra, as duas estações de</p><p>trabalho são aproximadas, fisicamente, e os trabalhadores fazem todo o trabalho</p><p>de costura e de colocação de aviamentos, uma peça por vez, eliminando o estoque</p><p>de peças costuradas entre as estações.</p><p>Para saber onde é possível juntar processos e tornar o fluxo contínuo, é preciso</p><p>avaliar o tempo de ciclo em cada processo. Esta avaliação é feita por meio de um gráfico</p><p>denominado gráfico de balanceamento do operador (operator balance chart). A</p><p>Figura 3 mostra um exemplo de gráfico construído para uma indústria de confecção</p><p>que possui os processos de corte, costura 1, costura 2, aviamentos e embalagem.</p><p>147</p><p>UNIDADE 5</p><p>Corte Costura 1 Costura 2 Aviamentos Embalagem</p><p>1</p><p>11</p><p>25 24</p><p>33</p><p>45</p><p>40</p><p>35</p><p>30</p><p>25</p><p>20</p><p>15</p><p>10</p><p>5</p><p>0</p><p>Figura 3 - Operator balance chart inicial / Fonte: Silva (2021, p. 106).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um gráfico de barras em cujo eixo horizontal estão listados os processos produtivos: corte,</p><p>costura 1, costura 2, aviamentos, embalagem. No eixo vertical, estão listados os valores de tempo a cada cinco segundos, indo do valor</p><p>de 0 a 45 segundos. Os valores de tempo para cada processo são anotados na parte superior das barras, sendo: corte, 1 segundo;</p><p>costura 1, 11 segundos; costura 2, 25 segundos; aviamentos, 24 segundos; embalagem, 33 segundos. Acima das barras, é desenhada</p><p>uma linha em vermelho que representa o valor do takt time.</p><p>No eixo horizontal do gráfico, é anotado o nome dos processos, e,</p><p>no eixo vertical, seu respectivo tempo de ciclo, sendo de 1 segundo</p><p>para o processo de corte, 11 segundos para o processo de costura 1,</p><p>25 segundos para o processo de costura 2, 24 segundos para o pro-</p><p>cesso de aviamentos e 33 segundos para o processo de embalagem.</p><p>O gráfico mostra, também, o valor do takt time que é representado</p><p>pela linha vermelha e corresponde a um tempo de 40 segundos. É</p><p>possível concluir que todos os processos possuem um TC menor</p><p>que o takt. Isso significa que os processos ficam ociosos. Conforme</p><p>esta disponibilidade de tempo, alguns processos podem ser juntados</p><p>para criar um fluxo contínuo. Por exemplo, os processos de costura</p><p>1 e costura 2 podem ser juntados em um único processo, resultando</p><p>em um TC de 36 segundos, ainda inferior ao valor de takt. A Figura</p><p>4 mostra como fica o gráfico de balanceamento do operador.</p><p>148</p><p>UNICESUMAR</p><p>Corte Costura 1 e 2</p><p>40</p><p>35</p><p>30</p><p>25</p><p>20</p><p>15</p><p>10</p><p>5</p><p>0</p><p>Aviamentos Embalagem</p><p>Figura 4 - Operator balance chart inicial com processos juntados / Fonte: Silva (2021, p. 107).</p><p>Temos, assim, um fluxo contínuo nos processos de costura 1 e 2 e que respeita o valor do takt da deman-</p><p>da do cliente. Os processos podem ser juntados de forma linear, ou, então, em uma célula de produção</p><p>nos formatos de U, L ou S, que permitem juntar estações de trabalho que ficam distantes fisicamente.</p><p>Avaliaremos se é possível juntar os processos de corte, solda, pintura e montagem da fábrica de</p><p>displays do nosso exemplo? Os valores de tempo de ciclo são representados no Gráfico de Balancea-</p><p>mento do Operador da Figura 5.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um gráfico de barras em cujo eixo horizontal estão listados os processos produtivos: corte, costura</p><p>1 e costura 2 (juntos na mesma categoria), aviamentos, embalagem. No eixo vertical, estão listados os valores de tempo a cada 5 segundos,</p><p>indo do valor de 0 a 40 segundos. A barra do processo de costura 1 e 2 possui dois segmentos, um de cor azul e outro de cor laranja.</p><p>149</p><p>UNIDADE 5</p><p>Corte Solda</p><p>350</p><p>300</p><p>250</p><p>200</p><p>150</p><p>100</p><p>50</p><p>0</p><p>Pintura Montagem</p><p>TC</p><p>TK</p><p>Figura 5 - Operator balance chart do processo de fabricação de displays / Fonte: Silva (2021, p. 107).</p><p>Analise o gráfico e responda: é possível juntar os processos considerando os tempos de ciclo? No gráfico</p><p>observamos que todos os processos possuem um TC menor que o valor do takt time. Há, portanto,</p><p>uma oportunidade de juntar processos e criar um fluxo contínuo. Por exemplo, os processos de solda</p><p>e pintura podem ser juntados em uma célula de produção para criar um fluxo contínuo de uma peça.</p><p>O estoque intermediário entre estes processos será eliminado. Juntando estes dois processos, o gráfico</p><p>do balanceamento fica da seguinte forma:</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um gráfico de barras em cujo eixo horizontal estão listados os processos produtivos: corte, solda,</p><p>pintura, montagem. No eixo vertical, estão listados os valores de tempo a cada 50 segundos, indo do valor de 0 a 350 segundos. Acima de</p><p>cada barra, existe uma linha contínua que representa o valor do takt time.</p><p>150</p><p>UNICESUMAR</p><p>Corte Solda+Pintura</p><p>350</p><p>300</p><p>250</p><p>200</p><p>150</p><p>100</p><p>50</p><p>0</p><p>Montagem</p><p>Figura 6 - Operator balance chart do processo de fabricação de displays em fluxo contínuo / Fonte: Silva (2021, p. 108).</p><p>Nessa nova configuração de processos, o tempo de ciclo na célula formada pela Solda e Pintura é me-</p><p>nor que o valor do takt. No entanto estas configurações de juntar processos nem sempre é possível.</p><p>Quando isso acontece, para reduzir o estoque entre os processos, são usados os supermercados de peças</p><p>semiacabadas. Os supermercados são aplicados para unir processos não dedicados, que são aqueles</p><p>processos que produzem itens de mais de uma família de produtos.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um gráfico de barras em cujo eixo horizontal estão listados os processos produtivos: corte, solda,</p><p>pintura, montagem. No eixo vertical, estão listados os valores de tempo a cada 50 segundos, indo do valor de 0 a 350 segundos. Acima de</p><p>cada barra, existe uma linha contínua que representa o valor do takt time.</p><p>O que fazer quando os processos não podem ser juntados, devido à soma dos tempos de ciclo</p><p>ultrapassar o valor do takt? Neste caso, é preciso aplicar um kaizen de processo para reduzir</p><p>o tempo de ciclo nos processos.</p><p>Outra ação que deve ser tomada para tornar o fluxo de valor contínuo é reduzir o tempo de setup ou</p><p>tempo de preparação de máquinas. Os tempos de troca de ferramentas dos processos da fábrica do</p><p>nosso exemplo são:</p><p>151</p><p>UNIDADE 5</p><p>•</p><p>Corte: 10 minutos.</p><p>• Solda: 10 minutos.</p><p>• Pintura: 15 minutos.</p><p>• Montagem: 5 minutos.</p><p>Por meio do SMED (Single Minute Exchange of Die) ou TRF (Troca Rápida de Ferramentas) é feita</p><p>a redução destes tempos de preparação de máquina ou de setup. Neste ciclo, nosso objetivo não é</p><p>explicar como estas metodologias são aplicadas. Na indicação de materiais, temos uma referência que</p><p>pode ser consultada para entender melhor a aplicação do SMED. Em nosso exemplo, foi aplicada esta</p><p>ferramenta para reduzir o tempo de setup na célula da pintura e solda, e, entre esta célula e o processo</p><p>de montagem, foi estabelecido um supermercado de semiacabados.</p><p>Estas mudanças discutidas até o momento são mostradas pela versão inicial do mapa do estado</p><p>futuro, na Figura 7.</p><p>1700 unid./mês</p><p>Takt= 316 s</p><p>TC= 60 s</p><p>TR= 0</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>Solda + Pintura Montagem Expedição</p><p>Takt= 316 s</p><p>TC= 300 s</p><p>TR= 5 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>P-5 P-5</p><p>2</p><p>Clientes</p><p>Diariamente</p><p>Figura 7- Primeira visão do Mapa do Estado Futuro / Fonte: Silva (2021, p. 109).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra o desenho da primeira versão do Mapa do Estado Futuro. À esquerda, na parte inferior, existe</p><p>o desenho de um retângulo com três círculos na parte de dentro, que representam o processo de Solda+Pintura. Abaixo do retângulo,</p><p>existe outro retângulo que representa a caixa de dados do processo, com os valores de takt=316 segundos, TC=60 segundos; TR=0; dis-</p><p>ponibilidade = 100%; 24300 segundos disponíveis. Ao lado, existe um símbolo de supermercado e de um cartão kanban com uma seta</p><p>pontilhada que liga o cartão ao processo de Solda+Pintura. Ao lado direito, existe uma seta circular no sentido anti-horário. Ao lado direito</p><p>da seta circular, existe o desenho de um retângulo com um círculo na parte de dentro, que representa o processo de Montagem. Abaixo do</p><p>retângulo, existe outro retângulo que representa a caixa de dados do processo, com os valores de takt=316 segundos, TC=300 segundos;</p><p>TR=5 minutos; disponibilidade = 100%; 24300 segundos disponíveis. Ao lado, existe um símbolo de supermercado e de um cartão kanban</p><p>com uma seta pontilhada que liga o cartão ao processo de Solda+Pintura. Ao lado direito, existe uma seta circular no sentido anti-horário.</p><p>Ao lado direito, existe um símbolo de retângulo da expedição e de um caminhão, com a notação “diariamente” e uma seta que liga a expe-</p><p>dição a um símbolo dos clientes, que fica na parte superior da figura. Abaixo do símbolo do cliente, existe a notação 1700 unidades/mês.</p><p>152</p><p>UNICESUMAR</p><p>No mapa, podemos observar a mudança do siste-</p><p>ma de produção empurrado para um sistema de</p><p>produção puxado. As setas em sentido anti-ho-</p><p>rário indicam que a Montagem puxa a produção</p><p>por meio da retirada de peças do supermercado</p><p>que fica na frente da célula Solda+Pintura. O se-</p><p>tor da Expedição também puxa a produção do</p><p>supermercado da Montagem. A programação da</p><p>produção é feita por meio de cartões Kanban com</p><p>múltiplos de cinco unidades de display.</p><p>No mapa, ainda não está representado o pro-</p><p>cesso de Corte. A produção, neste processo, tam-</p><p>bém pode ser feita de forma puxada, por meio da</p><p>instalação de um supermercado de peças cortadas</p><p>que são retiradas pela célula de Solda+Pìntura.</p><p>E, no almoxarifado de chapas, será que é possível</p><p>reduzir a quantidade em estoque?</p><p>Sim, o estoque do almoxarifado pode ser redu-</p><p>zido com a montagem de um supermercado de</p><p>chapas, juntamente com a formação de um estoque</p><p>de segurança para absorver variações na demanda.</p><p>Este supermercado associado ao uso de cartões kan-</p><p>ban será uma referência para o setor de PCP fazer o</p><p>pedido de reposição semanal de chapas, baseado no</p><p>real consumo, e não em previsões de venda.</p><p>Outra questão a definir no Mapa do Estado</p><p>Futuro é o processo puxador (pacemaker). Este</p><p>processo define o que será produzido nos demais</p><p>processos anteriores a ele. O pacemaker, geral-</p><p>mente, é o último processo do fluxo que, em nosso</p><p>caso, é o processo de Montagem. Após este pro-</p><p>cesso puxador, a produção deve seguir em fluxo</p><p>contínuo, sem a formação de estoques posteriores.</p><p>A programação de produção no processo puxador</p><p>deve ser feita de tal forma a distribuir, uniforme-</p><p>mente, a produção dos lotes dos diferentes itens</p><p>da família de produtos. Os lotes devem ter um</p><p>tamanho fixo, garantindo que a cada determinado</p><p>intervalo de tempo (pitch) haja um lote disponível.</p><p>É preciso nivelar a carga de trabalho no processo</p><p>puxador, nivelando o mix (modelos de produtos) e</p><p>o volume de produtos. Para o nosso exemplo, onde</p><p>há uma variedade de quatro itens dentro da famí-</p><p>lia de produtos, considere a seguinte demanda:</p><p>• Item modelo D1: 10 lotes.</p><p>• Item modelo D2: 5 lotes.</p><p>• Item modelo D3: 4 lotes.</p><p>• Item modelo D4: 3 lotes.</p><p>Como ficaria a programação da produção nive-</p><p>lada? O Quadro 1 mostra compara uma progra-</p><p>mação nivelada e uma programação não nivelada.</p><p>Programação não Nivelada Programação Nivelada</p><p>D1D1D1D1D1D1D1D1D1D1D2D2D2D2D2</p><p>D3D3D3D4D4D4</p><p>D1D1D1D2D2D3D4D1D1D1D2D2D3D4D1</p><p>D1D1D2D3D4D1D3</p><p>Quadro 1- Exemplos de Programação não Nivelada e Programação Nivelada / Fonte: o autor.</p><p>153</p><p>UNIDADE 5</p><p>Na Programação não Nivelada, os lotes de um mesmo item são produzi-</p><p>dos de forma sequencial, para se obter os chamados ganhos de escala. No</p><p>entanto este tipo de programação forma estoques intermediários e não</p><p>proporciona o estoque de todos os modelos de itens. Caso a demanda</p><p>do cliente mude, o sistema de produção não conseguirá atender a esta</p><p>mudança de demanda. Na programação nivelada, observamos que são</p><p>produzidos lotes de diferentes itens de forma sequencial, oferecendo</p><p>uma variedade maior de itens em estoque.</p><p>No sistema kanban do nosso exemplo, cada cartão aciona a produ-</p><p>ção de cinco unidades de um modelo de display. Para uma demanda</p><p>diária de 77 unidades, serão utilizados 16 cartões kanban. Estes cartões</p><p>ficam afixados nos lotes de peças acabadas do supermercado existente</p><p>na expedição. Quando um lote é enviado para o cliente, o cartão é co-</p><p>locado na porta kanban do supermercado da montagem. Este cartão</p><p>autoriza a montagem a montar um novo lote de displays para abastecer</p><p>o supermercado. Como a todo momento chegam pedidos, os cartões</p><p>kanban vão sendo acumulados na porta kanban.</p><p>Por qual cartão a montagem deve começar a produção? Novamente,</p><p>a produção precisa ocorrer de forma nivelada. Para os 16 cartões, a</p><p>sequência de montagem dos displays será:</p><p>D1D2D3D4D1D2D3D4D1D2D3D4D1D2D3D4</p><p>Esta sequência de montagem garante que no supermercado existirá</p><p>uma variedade suficiente de modelos para atender à demanda variável</p><p>dos clientes. Além de seguir esta regra de sequenciamento, pode ser</p><p>seguido o princípio de tentar produzir “toda peça todo dia”. Ou seja, a</p><p>programação é feita de tal forma que todos os dias é produzido, pelo</p><p>menos, um lote de cada display.</p><p>Estabelecer este nivelamento no processo puxador faz com que o</p><p>sistema produtivo ganhe flexibilidade para atender, todos os dias, à</p><p>demanda variável do cliente. Em Mapas de Estado Futuro posteriores,</p><p>pode-se buscar alcançar a meta de produzir “toda peça todo turno”,</p><p>caso a jornada de trabalho na empresa seja dividida em turnos. O ni-</p><p>velamento quebra a produção de grandes lotes em lotes menores e com</p><p>uma maior frequência de entrega.</p><p>Considerando estas melhorias, é esboçada a versão final do Mapa</p><p>do Estado Futuro.</p><p>154</p><p>UNICESUMAR</p><p>1 dia5 dias</p><p>120 s</p><p>1 dia</p><p>180 s 300 s</p><p>1700 unid./mês</p><p>PCPPrevisão mensal</p><p>Pedido semanal</p><p>Expedição</p><p>Clientes</p><p>Takt= 316 s</p><p>TC= 300 s</p><p>TR= 5 min</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>P-5P-5</p><p>Montagem</p><p>2</p><p>P-5</p><p>1 dia</p><p>1 dia1 dia</p><p>Solda + Pintura</p><p>Takt= 316 s</p><p>TC= 180 s</p><p>TR= 0</p><p>Disponibilidade= 100%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>Takt= 316 s</p><p>TC= 120 s</p><p>TR= 10 min</p><p>Disponibilidade= 85%</p><p>24.300 s disponíveis</p><p>1 dia</p><p>1</p><p>Corte</p><p>Chapas de aço</p><p>Aço para</p><p>385 displays</p><p>LT de produção=</p><p>8 dias</p><p>Tempo de</p><p>processamento=</p><p>600 s</p><p>Lote de</p><p>chapas</p><p>Lote de</p><p>chapas</p><p>Pedido semanal</p><p>Entregas diárias Diariamente</p><p>Fornecedor de Aço</p><p>1X por semana</p><p>Figura 8 - Versão final do Mapa do Estado Futuro / Fonte: Silva (2021, p. 111).</p><p>No mapa, temos uma visão de como ficará o fluxo de valor. Antes do processo de corte, podemos</p><p>ver que foi estabelecido um estoque de segurança e um supermercado de chapas de aço. Na célula de</p><p>Solda+Pintura, foi colocado o símbolo de balão que indica a melhoria de redução de tempo na troca</p><p>de ferramentas. Os supermercados, entre os processos, foram dimensionados para armazenar displays</p><p>suficientes para um dia de produção. No setor de corte, existe um quadro kanban onde é colocado um</p><p>cartão sempre que um lote de chapas de aço é retirado. Este cartão é enviado para o PCP, que alimenta</p><p>a previsão mensal de consumo de chapas. Os pedidos de reposição de material são feitos, agora, com</p><p>frequência semanal. Observe que, agora, não existe mais a troca de informações entre o PCP e os se-</p><p>tores da produção, pois estes fazem a programação de acordo com os cartões kanban, em um sistema</p><p>puxado de produção. O processo puxador (montagem) dispara a reposição nos supermercados, a partir</p><p>do consumo de produtos do supermercado de produtos acabados.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra o desenho da versão final do Mapa do Estado Futuro. Na parte superior central, há o desenho de</p><p>um retângulo com a notação PCP. Deste saem duas setas quebradas que representam a previsão mensal e o pedido semanal. Estas setas</p><p>se ligam no símbolo do fornecedor de aço que fica à esquerda da figura. Perto deste símbolo, existe a representação de um caminhão</p><p>com a notação 1 vez por semana. Do retângulo do PCP, sai outra seta que se liga no processo de expedição, na parte inferior direita da</p><p>figura. No lado direito superior, existe o símbolo do cliente, com a notação de 1700 unidades/mês. Na parte inferior da figura, são repre-</p><p>sentados os processos de produção com as caixas de dados, sendo os processos de corte, Solda+Pintura e Montagem. Atrás do processo</p><p>de corte, existem dois símbolos: um de estoque de segurança e outro de supermercado. Entre o processo de corte e solda+pintura existe</p><p>um símbolo de supermercado; entre o processo de montagem e solda+pintura existe um supermercado; entre a expedição e o processo</p><p>de montagem existe um supermercado. Abaixo da caixa de dados dos processos, existe uma linha que representa o lead time de cada</p><p>estoque e o tempo de processamento das peças.</p><p>155</p><p>UNIDADE 5</p><p>Observe, no mapa, a redução de tempo de estoque dos itens no supermercado. Comparando este Mapa</p><p>do Estado Futuro com o mapa do estado atual que foi construído no Ciclo de Aprendizagem 4, obser-</p><p>vamos que o estoque de chapas diminuiu de 51,8 dias para 5 dias; o estoque de semiacabados entre o</p><p>corte e a solda diminui de 12,9 dias para apenas 1 dia. O Quadro 2 mostra um resumo das melhorias</p><p>obtidas em termos de estoque e lead time de produção com a mudança do sistema de produção em-</p><p>purrado para o sistema de produção puxado.</p><p>Situação Estoque de</p><p>chapas</p><p>Estoque</p><p>de peças</p><p>cortadas</p><p>Estoque de</p><p>peças solda-</p><p>das</p><p>Estoque de</p><p>produtos</p><p>acabados</p><p>Lead time de</p><p>produção</p><p>Antes -</p><p>Produção</p><p>empurrada</p><p>51,8 dias 12,9 dias 10, 4 dias 10,4 dias 88,1 dias</p><p>Depois -</p><p>Produção</p><p>puxada</p><p>5 dias 1 dia 1 dia 1 dia 8 dias</p><p>Quadro 2 - Melhorias do lead time da indústria de displays / Fonte: Silva (2021, p. 112).</p><p>As mudanças propostas no Mapa do Estado Futuro - tais como a agregação de processos, estabeleci-</p><p>mento de supermercados de matéria-prima, semiacabados e produtos acabados, uso do quadro kanban,</p><p>estabelecimento de estoque de segurança, estabelecimento de um processo puxador, nivelamento da</p><p>produção e produção puxada - proporcionam uma redução do lead time de meses para cerca de apenas</p><p>1 semana e, também, reduz a quantidade de material em estoque. Com estas mudanças, a empresa ob-</p><p>tém melhor taxa de giro de estoques e reduz o capital investido em estoques. Também, conseguirá</p><p>atender, de forma mais rápida, à demanda dos clientes, agregando maior valor em seu fluxo produtivo.</p><p>Neste vídeo produzido pelo Lean Institute Brasil, pode-se ver a dife-</p><p>rença entre um fluxo interrompido da produção, com a formação de</p><p>estoques intermediários e um fluxo contínuo de uma única peça, sem</p><p>a formação de estoques intermediários.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9034</p><p>156</p><p>UNICESUMAR</p><p>Para finalizar a conceitualização sobre o Mapa do Estado Futuro, é importante frisar que as modi-</p><p>ficações propostas no sistema de produção são mudanças de baixo investimento. Não foram conside-</p><p>radas, aqui, outras mudanças cuja implementação é de alto investimento, como a alteração geográfica</p><p>da fábrica, alteração no projeto do produto e na tecnologia de produção. O MFV é uma metodologia</p><p>que estimula o pensamento das pessoas envolvidas nos processos para que elas encontrem maneiras</p><p>econômicas de reduzir os estoques e proporcionar um atendimento rápido das necessidades dos clientes.</p><p>O MFV é apenas uma ferramenta. Para que o estado futuro desejado realmente aconteça, é preciso</p><p>implementar partes da situação futura planejada. No próximo ciclo, estudaremos como é feito o plano</p><p>de ação para implementar as melhorias propostas no Mapa do Estado Futuro.</p><p>Conheça um modelo de heijunka box, o quadro utilizado para nivelar</p><p>a produção e tornar a gestão mais visual.</p><p>Serviços essenciais, como os serviços de saúde, também consti-</p><p>tuem sistemas produtivos. O Mapeamento do Fluxo de Valor pode</p><p>ser aplicado nestes serviços para melhorar sua agregação de valor.</p><p>Confira, em nosso Podcast, como o MFV pode beneficiar a socieda-</p><p>de, por meio de sua aplicação nas Unidades de Pronto Atendimento</p><p>(UPA) e demais serviços de saúde.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9033</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8859</p><p>157</p><p>UNIDADE 5</p><p>Conforme as situações apresentadas ao longo deste ciclo de aprendizagem, é comum observar, nos</p><p>sistemas produtivos, a situação de formação de estoques de produtos que não são demandados pelo</p><p>cliente e, ao mesmo tempo, a falta de itens em estoque que estão sendo pedidos pelos clientes. Também,</p><p>é comum visualizar a formação de estoque de peças entre os processos produtivos. Considerando os</p><p>conceitos estudados, o que pode ser feito?</p><p>Para que uma fábrica tenha, ao mesmo tempo, uma quantidade baixa de estoque e itens em estoque</p><p>que realmente são demandados pelos clientes, é preciso que o fluxo produtivo fique enxuto, e que a</p><p>superprodução de itens seja combatida. Neste sentido, a montagem de células de produção com fluxo</p><p>contínuo ou a instalação de supermercados de itens fará com que o estoque em processo seja reduzido.</p><p>O estabelecimento de um processo puxador, que está ligado, diretamente, com o cliente, regulará o ritmo</p><p>e a programação da produção, para que apenas itens que estão sendo demandados sejam produzidos.</p><p>O artigo “Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): análise crítica e es-</p><p>tudo de caso” faz uma análise crítica da metodologia de Troca Rápida</p><p>de Ferramentas, usada para reduzir o tempo de setup.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9035</p><p>158</p><p>Agora, relembraremos os principais conceitos relacionados à construção do Mapa do Estado Fu-</p><p>turo. Faça um Mapa Mental relacionando os conceitos estudados neste ciclo. Utilize como base</p><p>o mapa a seguir, preenchendo os campos e adicionando outros que achar necessário. Aluno(a),</p><p>para melhor visualização do mapa, recomendamos que vire a página para melhor leitura.</p><p>Elim</p><p>inar o excesso</p><p>de produção</p><p>que</p><p>signi�ca</p><p>Produção acim</p><p>a</p><p>da quantidade</p><p>do pedido</p><p>neste �uxo, a produção</p><p>é regulada conform</p><p>e</p><p>um</p><p>tem</p><p>po denom</p><p>inado</p><p>de</p><p>Tornar o �uxo de valor</p><p>enxuto</p><p>por m</p><p>eio de</p><p>Fluxo contínuo</p><p>Sistem</p><p>a “puxado sequênciado”</p><p>Linha FIFO</p><p>Superm</p><p>ercados</p><p>Estão ligados a um</p><p>processo puxador cham</p><p>ado</p><p>os lotes</p><p>neste processo</p><p>são dim</p><p>ensionados</p><p>de acordo com</p><p>um</p><p>tem</p><p>po denom</p><p>inado</p><p>faz a</p><p>união de</p><p>M</p><p>apa de Estado Futuro</p><p>na sua elaboração</p><p>busca-se</p><p>Pacem</p><p>aker</p><p>o estoque neste</p><p>processo é</p><p>Retirado</p><p>com</p><p>passadam</p><p>ente</p><p>Fonte: o autor.</p><p>159</p><p>1. O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma metodologia usada para aumentar</p><p>o valor</p><p>agregado para o cliente. Neste sentido, são ações que agregam valor ao cliente:</p><p>I) A eliminação da superprodução de itens.</p><p>II) A formação de estoques de segurança.</p><p>III) A criação de um fluxo de valor enxuto.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) II, apenas.</p><p>c) III, apenas.</p><p>d) I e II, apenas.</p><p>e) I e III, apenas.</p><p>2. Em uma fábrica, foi estabelecido que, a cada 50 segundos, um item denominado Produto</p><p>A deveria ser produzido. No entanto este tempo de produção não foi respeitado, e, na</p><p>realidade, em média, a cada 90 segundos, uma unidade do Produto A era produzida.</p><p>Sobre esta situação responda:</p><p>a) Como é denominado o tempo de 50 segundos e qual é a sua função?</p><p>b) Quais são as possíveis causas do não atendimento do tempo de 50 segundos?</p><p>3. Para obter um Fluxo de Produção Enxuto, é preciso mudar a configuração da formação</p><p>de estoques cujas possibilidades para formação são: criação de supermercados, estabe-</p><p>lecimento de um fluxo contínuo, estabelecimento de uma linha FIFO e estabelecimento</p><p>de um sistema “puxado sequenciado”.</p><p>Explique como funciona cada uma destas possibilidades.</p><p>4. Um sistema de produção com fluxo enxuto possui vários elementos que favorecem</p><p>a redução do nível de estoques. Neste sentido, estudamos o conceito de Toda Peça</p><p>Todo dia, ou toda hora.</p><p>Explique como este conceito está associado à flexibilidade do sistema produtivo.</p><p>160</p><p>5. Observe o gráfico de operator balance chart, que mostra os tempos de ciclo de quatro</p><p>processos, em segundos.</p><p>Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4</p><p>20</p><p>15</p><p>35</p><p>10</p><p>40</p><p>35</p><p>30</p><p>25</p><p>20</p><p>15</p><p>10</p><p>5</p><p>0</p><p>Fonte: o autor.</p><p>Considerando um valor de takt time igual a 40 segundos, responda:</p><p>a) É possível juntar os Processos 1 e 2? Justifique.</p><p>b) O processo 4 fica distante, fisicamente, do Processo 1. Neste caso, é possível juntar o</p><p>Processo 1 com o Processo 4? Justifique.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um gráfico de barras com o eixo na horizontal, representando as categorias de</p><p>Processo 1, Processo 2, Processo 3, Processo 4. No eixo vertical, possui uma escala de valores variando de 0 a 40. Em cada ca-</p><p>tegoria, os valores são: Processo 1, 20 segundos; Processo 2, 15 segundos; Processo 3, 35 segundos; Processo 4, 10 segundos.</p><p>6</p><p>Para finalizar a aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), nesta</p><p>unidade, discutiremos a implementação do estado futuro. Você enten-</p><p>derá como as melhorias são implementadas em um sistema produtivo</p><p>para que, aos poucos, o fluxo enxuto seja obtido, e conhecerá os mo-</p><p>delos de plano e de acompanhamento das ações de implementação do</p><p>estado futuro. Compreenderá como a implementação do estado futuro</p><p>é dividida em loops de fluxo, tendo em vista que as melhorias são im-</p><p>plementadas em todo o fluxo, e haverá necessidade de priorizar a sua</p><p>implementação. Também entenderá como uma melhoria se relaciona</p><p>com as demais melhorias do fluxo e o papel da Alta Administração na</p><p>implementação do estado futuro. Por fim, conhecerá algumas práticas</p><p>de implementação do estado futuro advindas da experiência de imple-</p><p>mentação de melhorias no fluxo de valor.</p><p>MFV - Implementação</p><p>do Estado Futuro</p><p>Me. Maílson José da Silva</p><p>162</p><p>UNICESUMAR</p><p>Na unidade anterior, caro(a) estudante, você elaborou um Mapa do Estado Futuro visando eliminar o</p><p>excesso de produção e tornar o fluxo de valor enxuto. Mas será que apenas o Mapa do Estado Futuro</p><p>já traz benefícios para a empresa que o elaborou? Qual seria o próximo passo para se obter um fluxo</p><p>de valor enxuto? Para dar continuidade no mapeamento do fluxo de valor, veremos os passos seguintes</p><p>à elaboração do mapa do estado futuro. a sua simples elaboração não garante à organização o sucesso</p><p>na obtenção de um fluxo de valor enxuto. Para que os objetivos traçados no mapa - como a redução</p><p>de estoques e do lead time de entrega de produtos - sejam alcançados, é preciso que as melhorias de-</p><p>senhadas sejam colocadas em prática. Neste ponto, diversas questões podem surgir, como: Por onde</p><p>começar? Quais mudanças trarão o melhor retorno para o fluxo de valor? Quem fará a implementação</p><p>das melhorias? Em até quanto tempo as melhorias serão implementadas?</p><p>As melhorias propostas no mapa foram: criação de um fluxo contínuo nos processos de solda e</p><p>pintura; instalação de supermercados de peças no estoque de chapas de aço, entre os postos de trabalho</p><p>corte e solda, pintura e montagem e montagem e expedição; substituição do sistema empurrado de</p><p>produção para o sistema puxado de produção; alteração da frequência de pedidos no fornecedor de</p><p>chapas de aço; mudança do sistema de programação de produção; eliminação do tempo de troca de</p><p>ferramentas e dedicação de processo (solda + pintura). Estas melhorias não serão aplicadas ao mesmo</p><p>tempo. A sua aplicação pode ser dividida em partes. O critério para dividir é a identificação de loops</p><p>de fluxos. É feita uma melhoria em um loop e quando identificado o resultado da melhoria, significa</p><p>que um fluxo enxuto, neste loop, foi obtido. Após este resultado, ou, até mesmo, durante a sua imple-</p><p>mentação, melhorias nos demais loops são realizadas.</p><p>Imagine a seguinte situação: o proprietário de uma empresa lhe apresenta um Mapa do Estado Futuro</p><p>que foi elaborado há um tempo, mas que não foi implementado. Ele lhe pediu que verificasse como o</p><p>estado futuro poderia ser implementado. A seguir está o mapa com o fluxo total de materiais. Analise-o</p><p>e verifique em quantas partes ele pode ser dividido, destacando sobre o mapa quais são estas partes.</p><p>163</p><p>UNIDADE 6</p><p>Fornecedor</p><p>Processo 1</p><p>Cliente</p><p>Planejamento e</p><p>Controle da</p><p>Produção</p><p>Processo 2 Processo 3</p><p>Figura 1 - Fluxo de valor genérico / Fonte: o autor.</p><p>Você conseguiu identificar em quantas partes o fluxo total de materiais pode ser dividido? Pense bem</p><p>e faça um desenho sobre o mapa, identificando estas partes. Use o seu Diário de Bordo para esboçar</p><p>as suas dúvidas e suas soluções para este problema.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um Mapa do Estado Futuro composto pelos seguintes elementos: Processo 1, Processo 2 e</p><p>Processo 3, representados por retângulos, na parte inferior da figura. Entre eles existe um símbolo de supermercado com uma seta no</p><p>sentido anti-horário. O Processo 3 é ligado ao símbolo de Fábrica do Cliente (canto direito superior) por uma seta e um símbolo de um</p><p>caminhão. Do símbolo da Fábrica do Cliente sai a informação (da direita para a esquerda), representada por uma seta, que vai até o</p><p>retângulo do Planejamento e Controle da Produção (disposto na parte superior e central da figura). Deste, sai a informação (do centro</p><p>para a esquerda), representada por uma seta, para o símbolo do Fornecedor (canto esquerdo superior). Do fornecedor sai uma seta</p><p>para baixo que se liga ao supermercado do Processo 1. Ao lado da seta há o símbolo de um caminhão.</p><p>DIÁRIO DE BORDO</p><p>164</p><p>UNICESUMAR</p><p>Para alcançar o estado futuro, além do Mapa do Estado Futuro, é preciso</p><p>ter um plano. Mudar o estado atual significa eliminar velhos hábitos e,</p><p>também, expor a existência de desperdícios nos sistemas de produção.</p><p>As pessoas, em geral, não gostam desta mudança. As ações determina-</p><p>das no plano serão implantadas em um processo de tentativa e erro,</p><p>voltadas para a melhoria dos processos e das pessoas.</p><p>Um Mapa do Estado Futuro mostra um conjunto de mudanças/</p><p>melhorias que serão feitas nos processos e no fluxo de valor. A proposta</p><p>de melhoria trará resultado quando for colocada em prática. Isso é feito</p><p>por meio de um plano de implementação do fluxo de valor da situação</p><p>futura. Ele é um documento compacto, que contém o Mapa do Estado</p><p>Futuro, mapas detalhados dos processos e layout e um plano anual</p><p>do fluxo de valor. Um modelo de plano anual é mostrado na Tabela 1.</p><p>165</p><p>UNIDADE 6</p><p>Atenção, querido(a) aluno(a)!</p><p>Forma de leitura</p><p>[página dupla]</p><p>Aproveite sua leitura!</p><p>Devido ao tamanho, o quadro/tabela a seguir deverá</p><p>ser interpretado(a) no sentido horizontal (livro aberto).</p><p>Para visualização no formato digital (PDF), você</p><p>precisará configurar em: Visualizar</p><p>> Exibição da</p><p>página > Exibição em duas páginas.</p><p>166</p><p>UNICESUMAR</p><p>Data:</p><p>Plano Anual do</p><p>Fluxo de Valor</p><p>Assinaturas</p><p>Gerente da planta:</p><p>Gerente do fluxo</p><p>de valor:</p><p>Gerente da Planta Sindicato Engenharia Manutenção</p><p>Objetivo do negócio</p><p>da família de pro-</p><p>dutos</p><p>Loop F. V.</p><p>Objetivo do</p><p>Fluxo de</p><p>Valor</p><p>Meta (mensurável)</p><p>Ano - Programação</p><p>Mensal</p><p>Pessoa responsável</p><p>Indivíduos e</p><p>departamentos</p><p>relacionados</p><p>Programação da revisão</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Revisor Data</p><p>Família de produtos:</p><p>Tabela 1 - Modelo de Plano Anual do Fluxo de Valor / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 92)</p><p>No plano, é informado o objetivo a ser alcançado com o Mapa do Estado Futuro da família de produtos</p><p>selecionada. Um dos objetivos é a melhoria da sua rentabilidade. Na segunda coluna do plano, é infor-</p><p>mado o loop do fluxo de valor. Cada loop é uma parte do fluxo de valor que será selecionada para aplicar</p><p>as melhorias. Cada melhoria tem um objetivo de fluxo de valor e uma meta mensurável. Por exemplo:</p><p>• Objetivo do fluxo de valor: obter fluxo contínuo entre dois processos; meta: estoque igual a</p><p>zero entre estes dois processos.</p><p>• Objetivo do fluxo de valor: kaizen para reduzir o tempo de ciclo no processo; meta: valor de</p><p>tempo de ciclo a ser alcançado.</p><p>167</p><p>UNIDADE 6</p><p>Data:</p><p>Plano Anual do</p><p>Fluxo de Valor</p><p>Assinaturas</p><p>Gerente da planta:</p><p>Gerente do fluxo</p><p>de valor:</p><p>Gerente da Planta Sindicato Engenharia Manutenção</p><p>Objetivo do negócio</p><p>da família de pro-</p><p>dutos</p><p>Loop F. V.</p><p>Objetivo do</p><p>Fluxo de</p><p>Valor</p><p>Meta (mensurável)</p><p>Ano - Programação</p><p>Mensal</p><p>Pessoa responsável</p><p>Indivíduos e</p><p>departamentos</p><p>relacionados</p><p>Programação da revisão</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Revisor Data</p><p>Família de produtos:</p><p>Tabela 1 - Modelo de Plano Anual do Fluxo de Valor / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 92)</p><p>• Objetivo do fluxo de valor: reduzir tempo troca de ferramentas em um processo; meta: valor</p><p>mínimo de tempo de troca de ferramentas.</p><p>• Objetivo do fluxo de valor: aumentar a disponibilidade de um processo; meta: porcentagem de</p><p>disponibilidade de um processo.</p><p>• Objetivo do fluxo de valor: alterar produção empurrada para produção puxada; meta: número</p><p>de dias em estoque de produtos acabados.</p><p>168</p><p>UNICESUMAR</p><p>Há um plano com abrangência anual, em que o prazo para alcance de cada meta é estabelecido. No</p><p>plano, também são nomeados os responsáveis pelo alcance das metas, bem como os departamentos e</p><p>indivíduos relacionados a elas. O plano anual do fluxo de valor é feito para cada família de produtos</p><p>e, basicamente, é dividido em loops do fluxo de valor, devendo ser usado como uma ferramenta para</p><p>aprovação de orçamentos de investimentos em melhorias nas fábricas. Ou seja, os investimentos em</p><p>melhorias, como compra de novas máquinas, a alteração nas condições físicas do chão de fábrica, as</p><p>contratações de novos trabalhadores, entre outros, devem ser avaliadas sob o ponto de vista das melho-</p><p>rias propostas no plano anual. Os investimentos devem contribuir com as metas estabelecidas no plano.</p><p>Para acompanhar o alcance das metas nos loops, é feita uma revisão do fluxo de valor, seguindo o</p><p>modelo apresentado na Tabela 2.</p><p>Data:</p><p>Revisão do</p><p>fluxo de valor</p><p>Assinaturas</p><p>Gerente da planta:</p><p>Gerente do fluxo</p><p>de valor:</p><p>Gerente da</p><p>Planta Sindicato Engenharia Manutenção</p><p>Objetivo no nível</p><p>da planta Loop F. V. Objetivos e metas</p><p>mensuráveis Condições do progresso Avaliação Problemas pendentes Pontos e ideiais para os objetivos do próximo ano</p><p>O = Sucesso Δ = Sucesso limitado Χ = Fracasso Família de produtos:</p><p>Tabela 2 - Modelo de revisão do fluxo de valor / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 95).</p><p>169</p><p>UNIDADE 6</p><p>Data:</p><p>Revisão do</p><p>fluxo de valor</p><p>Assinaturas</p><p>Gerente da planta:</p><p>Gerente do fluxo</p><p>de valor:</p><p>Gerente da</p><p>Planta Sindicato Engenharia Manutenção</p><p>Objetivo no nível</p><p>da planta Loop F. V. Objetivos e metas</p><p>mensuráveis Condições do progresso Avaliação Problemas pendentes Pontos e ideiais para os objetivos do próximo ano</p><p>O = Sucesso Δ = Sucesso limitado Χ = Fracasso Família de produtos:</p><p>Tabela 2 - Modelo de revisão do fluxo de valor / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 95).</p><p>170</p><p>UNICESUMAR</p><p>Neste modelo de revisão, os objetivos de melhoria são monitorados quanto ao seu</p><p>sucesso. O monitoramento pode ser feito a cada três meses, mostrando o progresso</p><p>de implantação de cada melhoria. Itens com a marcação “Fracasso” precisam ser</p><p>investigados pelo gerente da alta administração. Ele deve questionar o gerente do</p><p>fluxo sobre o que é preciso fazer para que a melhoria aconteça, providenciando o</p><p>suporte necessário. Conforme destacam Rother e Shook (2009), a implementação das</p><p>melhorias do estado futuro é um processo de tentativa e erro. Por isso, é necessário</p><p>o seu acompanhamento e a atualização do planejamento. O acompanhamento deve</p><p>acontecer com visitas no chão de fábrica para verificar como está a implantação das</p><p>melhorias.</p><p>A divisão do fluxo de valor total em pequenos fluxos beneficia a implantação do</p><p>estado futuro como um todo. Isso porque, quando melhorias são implementadas</p><p>nos loops, outras partes do fluxo também podem ser melhoradas. A implantação do</p><p>MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor) não se trata de aplicar técnicas, mas de criar</p><p>fluxos de valor que estejam conectados. É preciso “quebrar” o mapa do estado futuro</p><p>em loops que são denominados:</p><p>• Loop puxador: conjunto do fluxo de materiais e informações no processo</p><p>próximo do cliente.</p><p>• Loops adicionais: conjunto do fluxo de materiais e informações entre os de-</p><p>mais processos.</p><p>Na Tabela 2, temos a divisão do fluxo de valor total em quatro fluxos. O último</p><p>fluxo é denominado loop puxador, e os demais são os loops adicionais. Após fazer</p><p>esta divisão, é preciso escolher por qual loop deve ser iniciada a implementação de</p><p>melhorias. Uma sugestão é escolher aqueles cujos processos sejam bem entendidos</p><p>e dominados e em cujos processos acredita-se ter uma grande chance de sucesso.</p><p>Também pode ser escolhido o loop cuja melhoria trará o melhor retorno financeiro.</p><p>A implantação do estado futuro também pode ocorrer de forma simultânea em</p><p>mais de um loop ao mesmo tempo. Por exemplo, em um loop pode ser trabalhada</p><p>a redução do tamanho de lotes e a implementação da produção puxada e, em outro</p><p>loop, podem ser trabalhados o fluxo contínuo e o nivelamento da produção. Uma</p><p>dica geral é começar pelo loop puxador, pois a criação de um fluxo de valor enxuto</p><p>nele exigirá que os demais pontos do fluxo também sejam melhorados.</p><p>171</p><p>UNIDADE 6</p><p>As melhorias dentro de um loop podem ser implementadas na seguinte se-</p><p>quência:</p><p>1. Criar um fluxo contínuo no(s) processo(s) do loop, que atenda ao</p><p>valor do takt time calculado. Este fluxo contínuo eliminará o excesso</p><p>de produção. Junto com a implantação do fluxo contínuo, a melhoria</p><p>de confiabilidade do processo e a padronização das operações devem</p><p>ser implementadas.</p><p>2. Alterar o sistema de produção empurrada para puxada: esta me-</p><p>lhoria vem em seguida para programar a produção no fluxo contínuo.</p><p>3. Nivelamento da produção: o nivelamento é a programação de lotes</p><p>de tamanho reduzido e de diferentes modelos da mesma família de</p><p>produtos. Sem o nivelamento, a célula de produção em fluxo contínuo</p><p>não consegue atender à demanda variável do cliente.</p><p>4. Implementar a troca rápida de ferramentas: esta troca rápida é ne-</p><p>cessária para que a célula de fluxo contínuo consiga produzir diferen-</p><p>tes modelos atendendo ao takt time.</p><p>5. Implementar os kaizens: os projetos de melhoria para redução do</p><p>tempo de ciclo, eliminação de desperdícios, redução do tamanho do</p><p>lote de produção e implementação dos supermercados.</p><p>A responsabilidade maior pela implementação das melhorias deve ser atribuída à alta administração</p><p>da organização. Os membros da alta administração precisam entender que eles são os únicos capazes</p><p>de enxergar todo o fluxo de valor e que precisam ter uma visão geral do futuro deste fluxo.</p><p>A seguir, apresentamos algumas práticas de implementação do estado futuro que foram desenvolvi-</p><p>das conforme a experiência de implementação</p><p>dos mapas de estado futuro (ROTHER; SHOOK, 2003).</p><p>1. Ter foco na eliminação do excesso de produção: com menos material dentro da fábrica, o</p><p>fluxo de valor é melhorado. Menos peças produzidas resultarão em um estoque em processo</p><p>menor, que reduzirá o lead time total.</p><p>2. Ter convicção da aplicação dos princípios de manufatura enxuta: independentemente</p><p>do tamanho da empresa ou de seu ramo de atuação, o estado futuro só pode ser alcançado se</p><p>os envolvidos tiverem convicção de que os princípios de manufatura enxuta são aplicáveis ao</p><p>negócio em questão.</p><p>172</p><p>UNICESUMAR</p><p>3. Ter disposição para tentar, falhar e aprender: mudar o estado atual, de produção em-</p><p>purrada tradicional, com formação de grandes volumes de estoques para o estado futuro de</p><p>produção puxada e com baixos volumes de estoques não é uma tarefa simples. Envolve mudar</p><p>a mentalidade e a cultura dos envolvidos nos processos. Assim, é preciso ter consciência de</p><p>que haverá diversas tentativas e falhas que servirão como lição para entender como realmente</p><p>implantar o estado futuro. Segundo Rother e Shook (2003), Taiichi Ohno passou por diversas</p><p>tentativas e erros até obter êxito na redução do excesso de produção na empresa da Toyota</p><p>Motor Corporation.</p><p>4. Aprendizado da alta administração: os membros da alta administração devem dominar a</p><p>implantação das melhorias do estado futuro. Eles precisam aprender os conceitos a ponto de</p><p>poder ensinar as práticas de produção enxuta no dia a dia da empresa.</p><p>5. Praticar o mapeamento: o MFV, com o esboço do mapa do estado atual, representando os</p><p>fluxos de materiais e informações, deve ser usado como uma ferramenta de comunicação entre</p><p>as pessoas envolvidas nos processos. Observe que a linguagem de comunicação do MFV são</p><p>os termos sobre estoque, tempo de ciclo, takt time, pontos de estocagem, tipo de programação</p><p>da produção, demanda do cliente, frequência de entregas dos fornecedores etc.</p><p>6. Envolver outras áreas na implementação do estado futuro: para que o takt time seja obe-</p><p>decido, as máquinas e os recursos precisam estar disponíveis, conforme planejado. Assim, é</p><p>fundamental que os setores de apoio, como a manutenção, tenham atuação rápida o suficiente</p><p>para que o takt time seja atendido. Os problemas precisam ser resolvidos, prontamente, para</p><p>garantir o takt e o pitch de produção.</p><p>7. Mudança de foco sobre responsabilidade da produção de produtos: tradicionalmente,</p><p>todos os produtos fabricados por uma empresa não possuem um único responsável pela sua</p><p>fabricação. Os responsáveis ficam divididos em diferentes setores, como: projeto, compras,</p><p>planejamento, setores de fabricação, expedição e logística. Na implementação do estado futuro,</p><p>este foco de responsabilidade deve ser mudado para a criação de uma equipe de responsáveis</p><p>pelos produtos. O gerente do fluxo de valor deve liderar esta equipe e se responsabilizar pelo</p><p>custo, qualidade e entrega dos produtos da família de produtos. A importância de mudar este</p><p>foco é bem retratada por Rother e Shook (2003, p. 98):</p><p>Ficamos sempre surpreendidos pelas respostas que recebemos quando andamos pelas</p><p>empresas, escolhemos um produto ao acaso e fazemos uma pergunta simples: quem é</p><p>o responsável pelo custo, qualidade e pontualidade de entrega deste produto, desde o</p><p>começo até o fim? A resposta comum é: bem, a logística é responsável por transportar</p><p>as peças entre os estágios de produção; o gerente de Departamento de Estamparia é</p><p>173</p><p>UNIDADE 6</p><p>responsável por seguir a sua programação; o gerente do Departamento de Solda é res-</p><p>ponsável por seguir a sua programação; o Departamento de Expedição é responsável</p><p>por liberar os produtos na hora certa; o Controle de Produção é responsável por definir</p><p>as programações de todos os departamentos; o Chefe do Departamento de Garantia da</p><p>Qualidade é responsável por garantir que os defeitos fiquem abaixo do nível mínimo</p><p>aceitável e… Em resumo, ninguém é responsável.</p><p>8. Obter apoio externo: a aplicação dos conceitos de manufatura enxuta acontece em uma jorna-</p><p>da lean, isto é, é necessário tempo para que mudanças no sistema tradicional sejam realizadas.</p><p>Neste sentido, ao se obter apoio externo de consultores experientes na implantação do lean, a</p><p>jornada pode ser acelerada.</p><p>9. O aprendizado de implementação do mapa do estado futuro vem com a prática: é preciso</p><p>iniciar a implementação das melhorias para entender melhor como o estado futuro funcionará.</p><p>É necessário ter envolvimento nas práticas de produção enxuta.</p><p>10. Usar um novo conjunto de indicadores de desempenho: para saber o desempenho das</p><p>equipes em relação ao alcance do estado futuro, devem ser descartados os indicadores tradi-</p><p>cionais, como o de que os estoques são um ativo para a empresa. No lugar deles, devem ser</p><p>pensados os seguintes indicadores: lead time total; uso do espaço físico disponível; quantidade</p><p>de defeitos; falhas na entrega. Na busca pelo fluxo de valor enxuto deve ser sempre questionado:</p><p>O objetivo de produzir conforme o takt time está sendo atingido todos os dias no processo</p><p>puxador? Produzir dentro do takt significa que a produção no processo puxador está sincro-</p><p>nizada com a demanda do cliente, o que cria um fluxo com menos estoques, menor lead time</p><p>e maior satisfação dos clientes.</p><p>A implantação das melhorias para criar um fluxo de valor enxuto passa pela resistência im-</p><p>posta pelo estado atual. Neste sentido, erros e fracassos durante a implantação das primeiras</p><p>melhorias ocorrerão. É preciso corrigir a causa destes erros e persistir na obtenção de alguma</p><p>melhoria no estado futuro.</p><p>174</p><p>UNICESUMAR</p><p>Agora, recapitularemos todo o processo do Mapeamento do Fluxo de Valor com mais um exemplo.</p><p>Estudaremos um processo de fabricação desde a elaboração do Mapa do Estado Atual e a proposição</p><p>de melhorias no estado futuro e seu plano de ação. O exemplo é da estamparia ABC, que fabrica peças</p><p>para a montadora São Jorge. A família de produtos escolhida para ser mapeada é uma família de suporte</p><p>para direção, composta pelo suporte de direção esquerdo e suporte de direção direito.</p><p>A estamparia produz estes itens feitos a partir de aço que é entregue, semanalmente, às terças e</p><p>quintas-feiras. Este material passa pelos seguintes processos: estamparia, solda e montagem. Na solda</p><p>e montagem das peças, existe um estoque alto de peças semiacabadas. Desta maneira, os processos</p><p>de solda e montagem foram divididos em dois. Após observação e análise dos processos, foram</p><p>obtidos os seguintes dados:</p><p>• Estamparia:</p><p>• Tempo de ciclo: 1 s</p><p>• Tempo de troca de ferramentas: 1 h</p><p>• Disponibilidade: 85%</p><p>• Tempo disponível para produção: 27600 s</p><p>• Tamanho do lote de produção: produção para duas semanas.</p><p>• Quantidade de operadores: 1</p><p>• Estoque antes do processo: 5 bobinas de aço</p><p>• Estoque após o processo: 4600 suportes esquerdo e 2400 suportes direito</p><p>• Solda 1:</p><p>• Tempo de ciclo: 39 s</p><p>• Tempo de troca de ferramentas: 10 min</p><p>• Disponibilidade: 100%</p><p>• Tempo disponível para produção: 2 turnos e 27600 segundos por turno</p><p>• Quantidade de operadores: 1</p><p>• Estoque após o processo: 1100 suportes esquerdo e 600 suportes direito</p><p>• Solda 2:</p><p>• Tempo de ciclo: 46 s</p><p>• Tempo de troca de ferramentas: 10 min</p><p>• Disponibilidade: 80%</p><p>• Tempo disponível para produção: 2 turnos e 27600 segundos por turno</p><p>• Quantidade de operadores: 1</p><p>• Estoque após o processo: 1600 suportes esquerdo e 850 suportes direito</p><p>175</p><p>UNIDADE 6</p><p>• Montagem 1:</p><p>• Tempo de ciclo: 62 s</p><p>• Tempo de troca de ferramentas: 0 (não exis-</p><p>te troca de ferramentas)</p><p>• Disponibilidade: 100%</p><p>• Tempo disponível para produção: 2 turnos</p><p>e 27600 segundos por turno</p><p>• Quantidade de operadores: 1</p><p>• Estoque após o processo: 1200 suportes</p><p>esquerdo e 640 suportes direito</p><p>• Montagem 2:</p><p>• Tempo de ciclo: 40 s</p><p>• Tempo de troca de ferramentas: 0 (não exis-</p><p>te troca de ferramentas)</p><p>• Disponibilidade: 100%</p><p>• Tempo disponível para produção: 2 turnos</p><p>e 27600 segundos por turno</p><p>• Quantidade de operadores: 1</p><p>• Estoque após o processo: 2700 suportes es-</p><p>querdo e 1440 suportes direito</p><p>A Estamparia</p><p>ABC entrega, diariamente, os suportes</p><p>para a Montadora São Jorge, que possui uma demanda</p><p>de 18400 peças/mês, sendo 12000 peças do suporte</p><p>esquerdo e 6400 peças do suporte direito. Os produtos</p><p>são entregues em bandejas contendo 20 peças cada, e</p><p>a montadora opera em dois turnos de trabalho.</p><p>A primeira versão do Mapa do Estado Atual que</p><p>ilustra o fluxo de materiais é mostrada na Figura 2.</p><p>176</p><p>UNICESUMAR</p><p>1111</p><p>T/C = 1s</p><p>TR=1h</p><p>Disp.=85%</p><p>27600s disp.</p><p>TPT=2 semanas</p><p>T/C = 39s</p><p>TR=10 min</p><p>Disp.=100%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>T/C = 46s</p><p>TR=10 min</p><p>Disp.=80%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>T/C = 62s</p><p>TR=0</p><p>Disp.=100%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>T/C = 40s</p><p>TR=0</p><p>Disp.=85%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>Estamparia</p><p>Bobinas</p><p>5 dias</p><p>Terça e</p><p>quinta</p><p>Bobinas de</p><p>500 pés</p><p>Aços São Paulo Montadora São Jorge</p><p>18400 peças/mês</p><p>Bandeja= 20 peças</p><p>2 turnos</p><p>Diariamente</p><p>-12000 “E”</p><p>-6400 “D”</p><p>Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição</p><p>Plataforma</p><p>2700 E</p><p>1440 D</p><p>1200 E</p><p>640 D</p><p>1600 E</p><p>850 D</p><p>1100 E</p><p>600 D</p><p>4600 E</p><p>2400 D</p><p>200T</p><p>1</p><p>Figura 2 - Primeira versão do Mapa do Estado Atual / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003, p. 32-34).</p><p>Observe, na figura, que o material flui em um sistema de produção empurrada, ou seja, cada setor</p><p>produz uma quantidade de itens que não reflete a demanda exata diária do cliente. A montadora</p><p>São Jorge realiza pedidos com entregas diárias, além disso, repassa uma informação de previsão de</p><p>consumo para horizontes de 90, 60 e 30 dias adiante. Estas informações são recebidas pelo setor de</p><p>Controle de Produção, via sistema eletrônico, que elabora uma programação semanal por meio de um</p><p>sistema MRP. A programação semanal é enviada para cada setor em ordens de produção impressas.</p><p>O Controle de Produção faz um pedido semanal de bobinas de aço e, também, passa uma previsão</p><p>de consumo deste material para seis semanas. Este fluxo de informações é representado na segunda</p><p>versão do mapa, conforme Figura 3.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra a primeira versão de um Mapa do Estado Atual. Na parte inferior, há cinco processos ligados</p><p>por setas listradas e, entre eles, existe um triângulo com a letra I no centro. Os processos e seus dados são, respectivamente, da es-</p><p>querda para a direita: Estamparia - Tempo de ciclo igual a 1 segundo; tempo de troca de ferramentas igual a 1 hora; disponibilidade</p><p>de 85%, 27600 segundos disponíveis; toda peça todo a cada 2 semanas. Solda 1- Tempo de ciclo igual a 39 segundos; tempo de troca</p><p>de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Solda 2 - Tempo de ciclo igual a 46</p><p>segundos; tempo de troca de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 80%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Montagem</p><p>1 - Tempo de ciclo igual a 62 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600 segundos</p><p>disponíveis. Montagem 2 - Tempo de ciclo igual a 40 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade de 100%,</p><p>2 turnos, 27600 segundos disponíveis. No canto inferior direito da figura, é representada a Expedição da qual sai uma seta para cima</p><p>que vai até o símbolo do cliente (canto superior direito). Em cima da seta, existe um símbolo de veículo com a palavra diariamente. No</p><p>símbolo do cliente, existem as seguintes informações: Montadora São Jorge, 18400 peças/mês, 12000 “E”, 6400 “D”, bandeja = 20 peças,</p><p>2 turnos. No canto superior esquerdo da figura, existe o símbolo do fornecedor Aços São Paulo. Deste símbolo sai uma seta para baixo</p><p>que se liga no símbolo de estoque de matéria-prima do processo de Estamparia. Sobre a seta, existe um símbolo de veículo com o texto</p><p>”Terça e quinta” e outro símbolo com a informação “bobinas de 500 pés”.</p><p>177</p><p>UNIDADE 6</p><p>1111</p><p>T/C = 1s</p><p>TR=1h</p><p>Disp.=85%</p><p>27600s disp.</p><p>TPT=2 semanas</p><p>T/C = 39s</p><p>TR=10 min</p><p>Disp.=100%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>T/C = 46s</p><p>TR=10 min</p><p>Disp.=80%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>T/C = 62s</p><p>TR=0</p><p>Disp.=100%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>T/C = 40s</p><p>TR=0</p><p>Disp.=85%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>Estamparia</p><p>Bobinas</p><p>5 dias</p><p>Terça e</p><p>quinta</p><p>Bobinas de</p><p>500 pés</p><p>Aços São Paulo Montadora São Jorge</p><p>18400 peças/mês</p><p>Bandeja= 20 peças</p><p>2 turnos</p><p>Diariamente</p><p>-12000 “E”</p><p>-6400 “D”</p><p>Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição</p><p>Plataforma</p><p>2700 E</p><p>1440 D</p><p>1200 E</p><p>640 D</p><p>1600 E</p><p>850 D</p><p>1100 E</p><p>600 D</p><p>4600 E</p><p>2400 D</p><p>200T</p><p>1</p><p>Controle da Produção</p><p>Previsão de</p><p>90/60/30</p><p>Programação</p><p>Diária de</p><p>Entregas</p><p>Pedido diário</p><p>Programação semanal</p><p>Pedido semanal</p><p>Previsão de</p><p>6 semanas</p><p>MRP</p><p>Figura 3 - Segunda versão do Mapa do Estado Atual / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003).</p><p>Com estes dados de fluxo de materiais e informações e de tempos de processamento e quantidade de</p><p>estoque em processo, é possível construir a linha de tempo para identificar o lead time total de pro-</p><p>dução e o tempo total de processamento. A Figura 4 mostra a versão final do Mapa do Estado Atual.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra uma primeira versão de um Mapa do Estado Atual. Na parte inferior, possui cinco processos</p><p>ligados por setas listradas e, entre eles, existe um triângulo com a letra I no centro. Os processos e seus dados são, respectivamente, da</p><p>esquerda para a direita: Estamparia - Tempo de ciclo igual a 1 segundo; tempo de troca de ferramentas igual a 1 hora; disponibilidade</p><p>de 85%, 27600 segundos disponíveis; toda peça todo a cada 2 semanas. Solda 1- Tempo de ciclo igual a 39 segundos; tempo de troca</p><p>de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Solda 2 - Tempo de ciclo igual a</p><p>46 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 80%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Mon-</p><p>tagem 1 - Tempo de ciclo igual a 62 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600</p><p>segundos disponíveis. Montagem 2 - Tempo de ciclo igual a 40 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade</p><p>de 100%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. No canto inferior direito da figura, é representada a Expedição da qual sai uma seta</p><p>para cima que vai até o símbolo do cliente. Em cima da seta, existe um símbolo de veículo com a palavra “diariamente”. No símbolo do</p><p>cliente estão as seguintes informações: Montadora São Jorge, 18400 peças/mês, 12000 “E”, 6400 “D”, bandeja = 20 peças, 2 turnos. No</p><p>canto superior esquerdo da figura, existe o símbolo do fornecedor Aços São Paulo. Deste símbolo sai uma seta para baixo que se liga</p><p>no símbolo de estoque de matéria-prima do processo de Estamparia. Sobre a seta existe um símbolo de veículo com o texto “Terça e</p><p>quinta” e outro símbolo com a informação “bobinas de 500 pés”. Na parte central superior, é representado o fluxo de informações, onde</p><p>saindo cliente segue para o controle de produção: o pedido diário e previsão de 90/60/30 do cliente, e do controle de produção até o</p><p>fornecedor: previsão 6 semanas e pedido semanal. Entre o controle de produção e os processos, na parte inferior, existe um fluxo de</p><p>informações de programação semanal, e, entre o controle de produção e a expedição (canto inferior direito), um fluxo de informações</p><p>de programação diária de entregas.</p><p>178</p><p>UNICESUMAR</p><p>1111</p><p>T/C = 1s</p><p>TR=1h</p><p>Disp.=85%</p><p>27600s disp.</p><p>TPT=2 semanas</p><p>T/C = 39s</p><p>TR=10 min</p><p>Disp.=100%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>T/C = 46s</p><p>TR=10 min</p><p>Disp.=80%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>T/C = 62s</p><p>TR=0</p><p>Disp.=100%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>T/C = 40s</p><p>TR=0</p><p>Disp.=85%</p><p>2 turnos</p><p>27600s disp.</p><p>Estamparia</p><p>Bobinas</p><p>5 dias</p><p>Terça e</p><p>quinta</p><p>Bobinas de</p><p>500 pés</p><p>Aços São Paulo Montadora São Jorge</p><p>18400 peças/mês</p><p>Bandeja= 20 peças</p><p>2 turnos</p><p>Diariamente</p><p>-12000 “E”</p><p>-6400 “D”</p><p>Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição</p><p>Plataforma</p><p>2700 E</p><p>1440 D</p><p>1200 E</p><p>640 D</p><p>1600 E</p><p>850 D</p><p>1100 E</p><p>600 D</p><p>4600 E</p><p>2400 D</p><p>200T</p><p>1</p><p>Controle da Produção</p><p>Previsão de</p><p>90/60/30</p><p>Programação</p><p>Diária de</p><p>Entregas</p><p>Pedido diário</p><p>Programação semanal</p><p>Pedido semanal</p><p>Previsão de</p><p>6 semanas</p><p>MRP</p><p>5 dias</p><p>1 s 39 s 46 s 62 s 40 s</p><p>7,6</p><p>dias</p><p>1,8</p><p>dias</p><p>2,7</p><p>dias</p><p>4,5</p><p>dias</p><p>Lead time</p><p>produção</p><p>o produto possuir</p><p>dimensões tais que impeçam que ele entre dentro do veículo de entrega da empresa, ela terá</p><p>que arcar com um custo extra de transporte. A relação entre o departamento de compras e o</p><p>desenvolvimento de produtos também é forte. Imagine um produto que é desenvolvido com</p><p>materiais que estão saindo da linha de fabricação do fornecedor. Se não houver a participação</p><p>destes setores que possuem relação direta com o produto desenvolvido, ele terá um desen-</p><p>volvimento com retrabalhos e/ou esforços desnecessários.</p><p>Fonte: Silva (2021, p. 12).</p><p>18</p><p>UNICESUMAR</p><p>Para que uma organização atinja seus objetivos, é fundamental que seus processos sejam projetados,</p><p>organizados e planejados de acordo com os objetivos a serem atingidos. Por exemplo, uma empresa</p><p>que faz a criação e a publicação de material gráfico para clientes que precisam de seus produtos prontos</p><p>em até 48 horas deve organizar seus processos para dar esta resposta rápida aos clientes. Por outro lado,</p><p>uma empresa do mesmo ramo, mas que prioriza oferecer o melhor preço do mercado, deve organizar</p><p>seus processos para reduzir seus custos de produção. Observe que, a partir dos objetivos maiores de uma</p><p>organização, seus processos são organizados para atender a estes objetivos. Segundo Slack, Brandon-Jo-</p><p>nes e Johnston (2018, p. 202) “o projeto de qualquer processo deve ser avaliado em termos de qualidade,</p><p>velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e sustentabilidade”. Estes elementos são, também, chamados</p><p>de objetivos de desempenho. Como os processos podem ser planejados para atender a estes objetivos?</p><p>Para oferecer qualidade, um processo precisa ser elaborado para ser isento de erros. Os recursos</p><p>usados no processo, como máquinas, instalações e mão-de-obra devem ser capazes de atender às es-</p><p>pecificações dos produtos. Neste sentido, é importante se atentar para a calibração, a manutenção e a</p><p>especificação adequada de máquinas e equipamentos para o tipo de produto que está sendo processado.</p><p>A mão-de-obra deve ser qualificada e treinada para agir em todas as situações críticas do processo.</p><p>Para oferecer velocidade, um processo precisa ser projetado de maneira tal que um item que é</p><p>processado nele gaste o menor tempo desde sua entrada até o final do processo. Este tempo é chama-</p><p>do de tempo de atravessamento: tempo médio que as entradas do processo demoram para se mover</p><p>no decorrer do processo e se transformam em saídas do processo (SLACK; BRANDON-JONES;</p><p>JOHNSTON, 2018). O tempo de atravessamento é encurtado quando as filas de itens nos recursos são</p><p>reduzidas, ou seja, para um processo ser veloz, não cabe apenas ter máquinas ou recursos que gastam</p><p>menos tempo na operação transformadora em si, é preciso que os itens sejam processados em um</p><p>fluxo contínuo, sem muitas paradas.</p><p>A confiabilidade de um processo é alcançada com a aquisição ou contratação de recursos confiá-</p><p>veis. Máquinas e equipamentos que estejam disponíveis em todo o tempo são exemplos de recursos</p><p>confiáveis. Ter informações corretas, como tempos de processamento e acuracidade de estoques, é</p><p>outro fator para ter confiabilidade no processo.</p><p>A flexibilidade em processos é obtida com o uso de recursos que conseguem atender a diferentes tipos</p><p>de demandas. Esta diferenciação refere-se a diferentes volumes de produção e a diferentes itens. Neste</p><p>sentido, o uso de equipamentos menores, com facilidade de troca de ferramentas para processar diferentes</p><p>tipos de itens, é uma maneira de se alcançar flexibilidade no processo. Ter diferentes opções de aumentar a</p><p>produção, como a disponibilidade de contratação de empresas para a terceirização de trabalhos, ou atuar</p><p>em diferentes turnos são maneiras de flexibilizar o processo produtivo. Ainda, facilitar a comunicação</p><p>entre setores contribui também para flexibilizar um processo, pois, neste caso, as alterações nos pedidos</p><p>podem ser repassadas com mais facilidade até o setor que executa a produção do item.</p><p>O objetivo de custo é, em algumas situações, o mais priorizado nos processos. Quando certo mercado</p><p>possui várias empresas que oferecem o mesmo produto, em algumas situações, se destacam as empresas</p><p>que oferecem o menor preço. Reduzir o custo, neste cenário, é fundamental para que a empresa seja</p><p>competitiva e tenha uma margem de lucro adequada. A redução ou eliminação de desperdícios de</p><p>19</p><p>UNIDADE 1</p><p>produção tem um impacto grande na redução de custos de produção. Um processo que produz itens</p><p>defeituosos oferece uma série de custos que poderiam ser evitados: custo de inspeção, para verificar a</p><p>qualidade dos itens; custo de retrabalho, para corrigir itens defeituosos; custo de descarte de material</p><p>processado que não pode ser recuperado; custo com a imagem ruim da empresa no mercado. A redu-</p><p>ção e eliminação de desperdícios é um dos objetivos principais do mapeamento de processos, como</p><p>veremos ao longo deste material.</p><p>O objetivo da sustentabilidade está ligado ao uso eficiente dos recursos produtivos, como a energia</p><p>usada no processo. O mapeamento de processos pode ser aplicado, também, para encontrar pontos</p><p>dentro do processo com descarte de materiais. Este pode ser reduzido, ou o material pode ser reutili-</p><p>zado, dentro do processo.</p><p>Os processos têm um papel central no alcance dos objetivos de desempenho. Para ilustrar a impor-</p><p>tância deles nas vendas e no resultado das organizações, veja o caso das redes de restaurantes de comida</p><p>rápida, ou fast-food. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) relatam a sofisticação dos drive-throughs</p><p>das redes de fast-food. Por exemplo, a rede Starbucks coloca câmeras em lugares estratégicos, nos painéis</p><p>de pedidos, para que os atendentes possam reconhecer a presença dos clientes mais assíduos. O pedido</p><p>é, então, preparado antes mesmo de ser feito. A rede Burguer King desenvolveu painéis simplificados de</p><p>pedidos e tem um sistema de som sofisticado em suas estações de drive-through. A rede McDonald’s,</p><p>nos Estados Unidos, criou uma central para recebimento de chamadas telefônicas que atende a pedi-</p><p>dos remotos. Após o pedido ser feito na central, ele é repassado para a unidade mais perto do cliente.</p><p>20</p><p>UNICESUMAR</p><p>Restaurantes de comida rápida precisam de processos que ofereçam</p><p>velocidade, confiabilidade e custo baixo. A forma que organizam</p><p>seus processos faz com que eles atendam bem a estes objetivos.</p><p>Dado que as organizações funcionam a partir de seus diferentes</p><p>tipos de processos, conhecer e interpretar as características deles</p><p>nos permite entender as causas dos problemas empresariais. Você</p><p>se lembra do caso da fábrica de móveis apresentada no início? Para</p><p>entender o que causa dos atrasos e o longo tempo de entrega, é</p><p>preciso conhecer os processos desta indústria. Fazemos isso por</p><p>mapear seus processos. Para isso, foram criadas algumas técnicas</p><p>de mapeamento de processos.</p><p>Estas técnicas auxiliam os analistas a estudar os processos que</p><p>compõem uma empresa. Por meio do mapeamento do processo</p><p>cada uma de suas partes é conhecida, suas características, dados de</p><p>tempo de produção, quantidade de recursos utilizados no processo</p><p>etc. E por que é feito um mapeamento? Quando observamos um</p><p>mapa, conseguimos extrair diversas informações sobre o objeto</p><p>mapeado. Por meio de um mapa geográfico, podemos conhecer a</p><p>distância entre localidades, cidades próximas, localização de zonas</p><p>residenciais e industriais, localização de uma rua específica etc. O</p><p>mapa de processos é uma ferramenta visual que permite uma leitura</p><p>rápida do que queremos conhecer. Além de ser uma ferramenta de</p><p>análise, o mapa de processos fornece informações úteis sobre um</p><p>processo: tarefas envolvidas, operações, recursos, materiais, deci-</p><p>sões, fluxos etc. Estas informações são representadas por textos e</p><p>símbolos. Alguns dos símbolos básicos usados no mapeamento de</p><p>processos são mostrados na Figura 1.</p><p>Quais objetivos de desempenho são priorizados nos pro-</p><p>cessos de restaurantes fast-food?</p><p>21</p><p>UNIDADE 1</p><p>Resultado de</p><p>uma atividade/</p><p>etapa</p><p>Início ou</p><p>�m do processo</p><p>Decisão</p><p>= 23,6</p><p>dias</p><p>Tempo de</p><p>processamento=</p><p>188 s</p><p>2 dias</p><p>Figura 4 - Versão final do Mapa do Estado Atual / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2009).</p><p>A comparação do lead time de produção com o tempo de processamento revela-nos uma grande diferença</p><p>entre eles. O material leva cerca de 23,6 dias para se tornar um produto acabado, enquanto são necessá-</p><p>rios apenas 188 segundos para que as operações que agregam valor aconteçam. É constatado, então, um</p><p>problema, e existem, portanto, oportunidades de melhoria para construir um estado de fluxo de valor</p><p>futuro que reduza o estoque em processo e reduza o lead time total de produção. Além disso, observa-se</p><p>que os processos de solda e montagem estão desconectados, o que gera a formação de estoques entre eles.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra uma primeira versão de um Mapa do Estado Atual. Na parte inferior, há cinco processos liga-</p><p>dos por setas listradas e, entre eles, existe um triângulo com a letra I no centro. Os processos e seus dados são, respectivamente, da</p><p>esquerda para a direita: Estamparia - Tempo de ciclo igual a 1 segundo; tempo de troca de ferramentas igual a 1 hora; disponibilidade</p><p>de 85%, 27600 segundos disponíveis; toda peça todo a cada 2 semanas. Solda 1- Tempo de ciclo igual a 39 segundos; tempo de troca</p><p>de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Solda 2 - Tempo de ciclo igual a 46</p><p>segundos; tempo de troca de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 80%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Montagem</p><p>1 - Tempo de ciclo igual a 62 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600 segundos</p><p>disponíveis. Montagem 2 - Tempo de ciclo igual a 40 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade de 100%, 2</p><p>turnos, 27600 segundos disponíveis. No canto inferior direito da figura, é representada a Expedição da qual sai uma seta para cima que</p><p>vai até o símbolo do cliente. Em cima da seta, existe um símbolo de veículo com a palavra “diariamente”. No símbolo do cliente, estão</p><p>as seguintes informações: Montadora São Jorge, 18400 peças/mês, 12000 “E”, 6400 “D”, bandeja = 20 peças, 2 turnos. No canto superior</p><p>esquerdo da figura, existe o símbolo do fornecedor Aços São Paulo. Deste símbolo sai uma seta para baixo que se liga no símbolo de</p><p>estoque de matéria-prima do processo de Estamparia. Sobre a seta, existe um símbolo de veículo com o texto ”Terça e quinta” e outro</p><p>símbolo com a informação “bobinas de 500 pés”. Na parte central superior, é representado o fluxo de informações, onde saindo cliente</p><p>segue para o controle de produção: o pedido diário e previsão de 90/60/30 do cliente, e do controle de produção até o fornecedor:</p><p>previsão 6 semanas e pedido semanal. Entre o controle de produção e os processos na parte inferior existe um fluxo de informações de</p><p>programação semanal, e entre o controle de produção e a expedição (canto inferior direito), um fluxo de informações de programação</p><p>diária de entregas. Na parte inferior da figura, abaixo dos cinco processos, é representada a linha onde, na parte superior, está o lead</p><p>time, e, na parte, o tempo de processamento que totalizam 23,6 dias e 188 segundos, respectivamente.</p><p>179</p><p>UNIDADE 6</p><p>Para construir o Mapa do Estado Futuro, é preciso encontrar o valor do takt time que regerá o ritmo</p><p>da produção. O tempo disponível, por turno de trabalho, é de 27600 segundos. A demanda diária, por</p><p>turno de trabalho, é de 460 unidades (18400 peças/mês/20 dias = 920 peças/dia para dois turnos de</p><p>trabalho, sendo, portanto, 920 peças/dia/2 turnos = 460 peças/turno). Assim, o valor do takt é igual a:</p><p>Takt time = 27600/460 = 60 segundos</p><p>Para avaliar como cada processo pode atender a este valor de takt, foi construído o gráfico de balan-</p><p>ceamento de operador, mostrado na Figura 5.</p><p>takt time</p><p>60 segundos</p><p>Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2</p><p>70</p><p>60</p><p>50</p><p>40</p><p>30</p><p>20</p><p>10</p><p>0</p><p>1</p><p>39</p><p>46</p><p>62</p><p>40</p><p>Figura 5 - Gráfico de Balanceamento de Operador / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003).</p><p>O gráfico mostra que o processo de Montagem 1 possui um tempo de ciclo maior que o takt. É neces-</p><p>sário fazer melhoria neste processo para que o takt seja atendido. A primeira melhoria a ser pensada</p><p>é a criação de um fluxo contínuo de produção entre os processos. Para isso, é feita a seguinte análise:</p><p>o tempo total nos processos de Solda 1, Solda 2, Montagem 1 e Montagem 2 é igual a 187 segundos.</p><p>Este tempo dividido pelo takt fornece a quantidade de operadores necessários, que é de cerca de 3,12</p><p>operadores (187/60 ≈ 3,12). Existe uma possibilidade de agrupar os processos e criar um fluxo con-</p><p>tínuo, utilizando três operadores. Com o fluxo contínuo, não será formado estoque entre as estações</p><p>de trabalho, e será dispensada a necessidade de um operador para movimentar os materiais entre os</p><p>Descrição da Imagem: a figura apresenta um gráfico de barras onde, na parte inferior, temos as categorias, e, na vertical do lado es-</p><p>querdo, os valores de 0 até 70 (contando em dezenas). O gráfico apresenta as seguintes categorias e valores da esquerda para a direita:</p><p>estamparia, 1 segundo; solda 1, 39 segundos; solda 2, 46 segundos; montagem 1, 62 segundos; montagem 2, 40 segundos. Uma linha</p><p>vermelha sobre o gráfico na horizontal está representando o takt time de 60 segundos.</p><p>180</p><p>UNICESUMAR</p><p>processos. No entanto, para agrupar os processos, é preciso reduzir o tempo de ciclo de algum dos</p><p>processos por meio de um kaizen no processo. Foi estabelecido, para a situação futura, um tempo de</p><p>ciclo de, no máximo, 55 segundos, como mostra o gráfico da Figura 6.</p><p>takt time</p><p>60 segundos</p><p>60</p><p>50</p><p>40</p><p>30</p><p>20</p><p>10</p><p>0</p><p>Solda 1 Solda 2 e Montagem 1 Montagem 2</p><p>Figura 6 - Gráfico de Balanceamento de Operador / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003).</p><p>Com esta situação, os processos de Solda 1, Solda 2 e Montagem 1 e Montagem 2 são agrupados em</p><p>uma única célula de produção que produz em um fluxo contínuo. Será necessário melhorar a dispo-</p><p>nibilidade do processo de solda de 80% para 100%, pois este ficará na célula de produção que possui</p><p>outros processos com disponibilidade de 100%.</p><p>A segunda melhoria a ser implementada é a redução do estoque de material, por meio de super-</p><p>mercados. A demanda pelos suportes varia, diariamente. Portanto, para atender bem o cliente final, a</p><p>Montadora São Jorge, é preciso criar um supermercado de peças na expedição, para que tanto o suporte</p><p>esquerdo como o suporte direito estejam disponíveis, diariamente, para a entrega. Este supermercado</p><p>é abastecido conforme os cartões kanban, que são afixados nas bandejas de 20 peças e são enviados para</p><p>os processos anteriores que providenciarão o reabastecimento de peças. Este acontece em múltiplos</p><p>de 20 peças, pois é o tamanho da bandeja padrão de fornecimento dos suportes. A célula de solda +</p><p>montagem será o processo puxador que puxa a produção dos suportes nos processos anteriores, no</p><p>caso, a estamparia, cuja reposição é disparada por meio dos cartões kanban.</p><p>Descrição da Imagem: a figura apresenta um gráfico de barras onde, na parte inferior, temos as categorias, e, na vertical do lado</p><p>esquerdo, os valores de 0 até 60 (contando em dezenas). O gráfico apresenta as seguintes categorias e valores da esquerda para a</p><p>direita: solda 1, 55 segundos; solda 2 e montagem 1, 55 segundos; montagem 2, 55 segundos. Uma linha vermelha sobre o gráfico na</p><p>horizontal está representando o takt time de 60 segundos.</p><p>181</p><p>UNIDADE 6</p><p>A terceira melhoria é a redução ou eliminação do tempo de preparação nos processos. Para atender</p><p>à variação na demanda de produtos, os processos anteriores precisam ter agilidade no sentido de ter</p><p>uma troca rápida de ferramentas para mudar, rapidamente, a produção entre o suporte direito para</p><p>o esquerdo ou do esquerdo para o direito. Assim, outra melhoria proposta para a situação futura é</p><p>eliminar a troca de ferramentas na solda. Aplicando todas estas melhorias (criação de fluxo contínuo</p><p>na solda e montagem,</p><p>processo puxador com supermercado, redução do tempo de ciclo para 55 se-</p><p>gundos e eliminação da troca de ferramentas), obtém-se a seguinte versão do Mapa do Estado Futuro.</p><p>Montadora</p><p>São Jorge</p><p>18400 peças/mês</p><p>����������</p><p>���������</p><p>�������������</p><p>����</p><p>2 turnos</p><p>Diariamente</p><p>Expedição</p><p>Plataforma</p><p>Solda + MontagemEstamparia</p><p>Takt = 60 s</p><p>E</p><p>D</p><p>P</p><p>T/C = 55 s</p><p>TR = 0</p><p>Disp. = 100%</p><p>2 turnos</p><p>Figura 7 - Versão inicial do mapa do estado futuro / Fonte: Rother e Shook (2003).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra uma versão inicial de um mapa do estado futuro. Contém processos de estamparia e solda +</p><p>montagem. Ao lado esquerdo da figura, temos um retângulo escrito estamparia, no centro da figura o processo de solda + montagem</p><p>onde, ao lado direito, existe um supermercado de produtos com um cartão kanban e uma seta em sentido anti-horário representando</p><p>a produção puxada. A produção puxada é retirada pela expedição que envia produtos para a montadora São Jorge (canto superior</p><p>direito). O envio é representado por uma seta para cima e um caminhão com a palavra “diariamente”. Dados do processo de solda +</p><p>montagem: takt = 60 segundos; tempo de ciclo = 55 segundos; tempo de troca de ferramentas = 0; disponibilidade = 100%; 2 turnos.</p><p>Dados do cliente “montadora São Jorge”: 18400 peças/mês; 12000 peças esquerda; 6400 peças direita; bandeja = 20 peças; 2 turnos.</p><p>182</p><p>UNICESUMAR</p><p>A expedição retira do supermercado de supor-</p><p>tes os itens que serão entregues no dia. No total,</p><p>no supermercado, haverá um estoque suficiente</p><p>para um dia de trabalho, ou seja, 920 peças, sendo</p><p>cerca de 600 peças modelo esquerdo e 320 peças</p><p>modelo direito. Como os produtos são entregues</p><p>em bandejas de 20 unidades, haverá um total de</p><p>46 cartões kanban. Após o desabastecimento do</p><p>supermercado, com os carregamentos diários,</p><p>como deveria ser feita a sua reposição?</p><p>Observe que, se os 46 cartões forem enviados</p><p>todos de uma vez, para um mesmo modelo de su-</p><p>porte, a célula de produção produzirá todos os itens</p><p>de um modelo primeiro e, depois, produzirá todos</p><p>os itens do segundo modelo. Esta forma de pro-</p><p>gramação da produção causará desabastecimento</p><p>de peças no supermercado de produtos acabados.</p><p>Assim, é preciso estabelecer uma programação de</p><p>produção nivelada que pode ser feita por meio do</p><p>envio de cartões kanban, do setor de Controle da</p><p>Produção, para um movimentador de materiais na</p><p>Expedição. Os cartões enviados pelo Controle da</p><p>Produção são colocados em uma caixa de nivela-</p><p>mento de carga que fica próxima da expedição. A</p><p>sequência de colocação destes cartões é bem im-</p><p>portante, pois deve estar em uma sequência mista</p><p>de direção esquerda e direção direita. O movi-</p><p>mentador de carga na expedição retira um cartão</p><p>por vez e retira, também, uma bandeja de direção</p><p>do estoque do supermercado, uma a uma. Este tipo</p><p>de controle é mostrado na Figura 8.</p><p>183</p><p>UNIDADE 6</p><p>LOTES</p><p>KANBAN</p><p>UM KANBAN</p><p>DE CADA VEZ</p><p>Montadora</p><p>São Jorge</p><p>18400 peças/mês</p><p>����������</p><p>���������</p><p>�������������</p><p>����</p><p>2 turnos</p><p>Diariamente</p><p>Expedição</p><p>Plataforma</p><p>Solda + Montagem</p><p>E</p><p>D</p><p>20 20</p><p>2020</p><p>2020</p><p>2020</p><p>2020</p><p>Controle de Produção</p><p>MRP</p><p>Pedido diário</p><p>Figura 8 - Nivelamento de carga no processo puxador / Fonte: Rother e Shook (2003).</p><p>O tempo para produção de uma bandeja de 20 unidades no processo puxador (célula solda + mon-</p><p>tagem) é igual a 20 minutos (20 unidades x tempo de ciclo de 60 segundos). Este tempo corresponde</p><p>ao tempo de produção de um kanban e será usado para monitorar a produção no processo puxador.</p><p>Ou seja, a cada 20 minutos é verificado se a produção de 20 unidades de um modelo de suporte foi</p><p>concluída. Este é, portanto, o tempo pitch. A cada 20 minutos haverá uma retirada do supermercado</p><p>de suportes e, também, o envio de um kanban de produção para a célula de solda + montagem.</p><p>Descrição da Imagem: a figura ilustra o nivelamento de carga, feito a partir do Controle de Produção, que envia pedidos diários em</p><p>lotes kanban de 20 unidades, representados por cartões listrados. Estes são enviados de forma balanceada para a expedição. Contém</p><p>processos de estamparia e solda + montagem. Ao lado direito do processo de solda + montagem existe um supermercado de pro-</p><p>dutos com um cartão kanban e uma seta em sentido anti-horário representando a produção puxada. A produção puxada é retirada</p><p>pela expedição que envia produtos para a montadora São Jorge. O envio é representado por uma seta e um caminhão com a palavra</p><p>“diariamente”. Dados do processo de solda + montagem: takt = 60 segundos; tempo de ciclo = 55 segundos; tempo de troca de ferra-</p><p>mentas = 0; disponibilidade = 100%; 2 turnos. Dados do cliente “montadora São Jorge”: 18400 peças/mês; 12000 peças esquerda; 6400</p><p>peças direita; bandeja = 20 peças; 2 turnos.</p><p>184</p><p>UNICESUMAR</p><p>A Figura 9 mostra um exemplo de quadro para nivelamento da produção.</p><p>�������</p><p>�������</p><p>�������</p><p>��������</p><p>�������</p><p>�������</p><p>������� ������� ���� ������� ������� ��������������</p><p>������� ������� ���� ������� �������</p><p>������</p><p>������</p><p>����������</p><p>�����</p><p>�</p><p>���</p><p>������</p><p>�����������</p><p>���</p><p>���</p><p>���</p><p>�	�����������</p><p>������</p><p>� � � � �</p><p>� � �</p><p>Figura 9 - Quadro para nivelamento de carga no processo puxador / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 76).</p><p>O quadro é dividido por colunas, sendo que cada coluna representa um intervalo de tempo corres-</p><p>pondente ao pitch de 20 minutos. Ele é preenchido da esquerda para a direita e mostra exatamente o</p><p>que deve ser produzido, a sequência de produção e o horário de início.</p><p>Observe que, nesta situação, não existe um fluxo contínuo entre a estamparia e a célula de solda +</p><p>montagem. A estamparia possui um tempo de ciclo de apenas um segundo, porém não é possível dedicar</p><p>a máquina da estamparia para produzir apenas os suportes de direção, tendo em vista seu tamanho e</p><p>sua alta capacidade de produção. A estamparia deve atender a diferentes famílias de produtos. Assim,</p><p>para que a célula solda + montagem não fique desabastecida, é preciso que ela seja alimentada por</p><p>um supermercado de peças composto pelos modelos direito e esquerdo. A demanda total de peças</p><p>é de 920 unidades/dia, sendo cerca de 600 peças modelo esquerdo e 320 peças modelo direito. Este</p><p>valor pode ser escolhido como sendo o valor do tamanho de lote da estamparia. Porém, para absorver</p><p>variações na demanda e problemas na produção, o estoque do supermercado é dimensionado para</p><p>uma quantidade de 1,5 dias de estoque para alimentar a célula solda + montagem. Quando 600 peças</p><p>do modelo esquerdo ou 320 peças do modelo direito são consumidas do supermercado, um cartão</p><p>kanban de sinalização é enviado para a estamparia para produção e reposição de um novo lote de peças.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra uma prateleira contendo espaços para colocar cartões kanban. A prateleira é composta pelos</p><p>espaços, no lado esquerdo: número do turno (turno 1 e turno 2); nome da peça (direção esquerda e direção direita); na parte superior,</p><p>o horário do dia, variando de 7 horas da manhã até as 18 horas e 30 minutos; e dezesseis espaços dispostos em duas fileiras onde é</p><p>colocado o cartão kanban de produção, sendo em que cada fileira é colocado um tipo de produto.</p><p>185</p><p>UNIDADE 6</p><p>Já a célula de produção receberá lotes de peças de direção no tamanho de 60 unidades, que equivale a</p><p>uma hora de trabalho. Esta situação é ilustrada pela Figura 10.</p><p>Estamparia</p><p>1,5 dia</p><p>E</p><p>D</p><p>lote</p><p>Solda + Montagem</p><p>60</p><p>Figura 10 - Gráfico de balanceamento de operador / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2009).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um esquema de supermercado instalado entre os processos de estamparia (lado esquerdo)</p><p>e solda + montagem (lado direito). Um cartão kanban de 60 unidades, localizado na parte superior, é enviado para o supermercado</p><p>que se junta até formar um lote. Este lote possui um cartão que é enviado para o processo de estamparia, sinalizado com uma seta</p><p>da direita para a esquerda. O supermercado contém estoque dos modelos “esquerdo” e “direito” equivalente a 1,5 dia de trabalho.</p><p>Outro supermercado que precisa ser pensado é</p><p>o de</p><p>matéria-prima. As bobinas ficam em estoque por cinco</p><p>dias. No lugar deste estoque, pode ser estabelecido um</p><p>supermercado com as bobinas armazenadas junta-</p><p>mente com cartões kanban. Quando uma bobina é</p><p>consumida, o cartão é encaminhado para o setor de</p><p>Controle da Produção, que utiliza este cartão para so-</p><p>licitar a reposição do material para o fornecedor. Após</p><p>a solicitação do material, o cartão pode voltar para o</p><p>estoque de bobinas e ser colocado em um quadro com</p><p>a programação de chegada do material. Outra melho-</p><p>ria a ser proposta é junto do fornecedor para que o</p><p>mesmo mude as entregas que acontecem apenas às</p><p>terças e quintas-feiras para entregas diárias com base</p><p>nos pedidos enviados por meio dos cartões kanban.</p><p>A Figura 11 mostra a versão final do Mapa do</p><p>Estado Futuro.</p><p>186</p><p>UNICESUMAR</p><p>LOTES</p><p>KANBAN</p><p>UM KANBAN</p><p>DE CADA VEZ</p><p>Solda + Montagem</p><p>E</p><p>D</p><p>20 20</p><p>2020</p><p>2020</p><p>2020</p><p>2020</p><p>Pedido diário</p><p>Estamparia</p><p>Trocas</p><p>1,5 dia</p><p>Troca na so</p><p>lda 2 dias</p><p>E</p><p>D</p><p>lote 60</p><p>Bobinas</p><p>1,5 dia</p><p>1,5 dia 1,5 dia 2 dias</p><p>165 s1s</p><p>Na prensa</p><p>20</p><p>Bobina</p><p>20</p><p>Bo</p><p>bi</p><p>na</p><p>Disp</p><p>onibilid</p><p>ade Tra</p><p>balh</p><p>o to</p><p>ta</p><p>l</p><p>165 s</p><p>T/C = 1s</p><p>TR<10 min</p><p>27600 s disp.</p><p>Takt = 60s</p><p>T/C = 55 s</p><p>TR = 0</p><p>Disp. = 100%</p><p>2 turnos</p><p>Diariamente</p><p>Bobinas de</p><p>500 pés</p><p>Aços São Paulo Montadora São Jorge</p><p>18400 peças/mês</p><p>Bandeja= 20 peças</p><p>2 turnos</p><p>Diariamente</p><p>-12000 “E”</p><p>-6400 “D”</p><p>Expedição</p><p>Plataforma</p><p>Controle da Produção</p><p>Previsão de</p><p>90/60/30</p><p>Pedido diárioPedido diário</p><p>Previsão de</p><p>6 semanas</p><p>MRP</p><p>Lead time</p><p>produção = 5 dias</p><p>Tempo de</p><p>processamento=</p><p>166 s</p><p>Figura 11 - Versão final do Mapa do Estado Futuro / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 78-79).</p><p>Para a implantação deste estado futuro, é preciso dividir o fluxo em loops. O mapa pode ser dividido</p><p>em três loops: loop puxador, loop estamparia e loop fornecedor, conforme ilustra a Figura 12.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra a versão final do Mapa do Estado Futuro. É composto por dois processos, estamparia e solda</p><p>+ montagem, além do setor de expedição. Entre os processos e a expedição, existem supermercados de peças dos modelos esquerdo</p><p>e direito. Existe um estoque de bobinas antes do processo de estamparia. O fornecedor “Aços São Paulo” (localizado no canto superior</p><p>esquerdo) abastece o estoque de matéria-prima, diariamente, com bobinas de 500 pés. Após consumida, um cartão kanban de bobina</p><p>é colocado no quadro porta-kanban que é enviado para o Controle de Produção. O controle de produção faz um pedido diário e uma</p><p>previsão de consumo de seis semanas para o Fornecedor. O Controle de Produção libera pedidos diários para a expedição, em cartões</p><p>kanban de 20 unidades de forma balanceada. A expedição envia produtos acabados, diariamente, para o cliente “Montadora São Jorge”</p><p>(localizado no canto superior direito). Este cliente envia um pedido diário para o setor de Controle da Produção e uma previsão de</p><p>90/60/30 dias. Na parte inferior, existe a linha do tempo, que representa o lead time total de cinco dias e o tempo de processamento</p><p>total de 166 segundos. Próximo do processo de solda + montagem (centro da figura) existem símbolos de kaizen de redução do tempo</p><p>de troca de ferramentas, aumento de disponibilidade e redução do trabalho total na célula para um valor de 165 segundos. No processo</p><p>de estamparia, existe um símbolo de kaizen de redução do tempo de troca de ferramentas.</p><p>187</p><p>UNIDADE 6</p><p>LOTES</p><p>KANBAN</p><p>UM KANBAN</p><p>DE CADA VEZ</p><p>Solda + Montagem</p><p>E</p><p>D</p><p>20 20</p><p>2020</p><p>2020</p><p>2020</p><p>2020</p><p>Pedido diário</p><p>Estamparia</p><p>Trocas</p><p>1,5 dia</p><p>Troca na so</p><p>lda 2 dias</p><p>E</p><p>D</p><p>lote 60</p><p>Bobinas</p><p>1,5 dia</p><p>1,5 dia 1,5 dia 2 dias</p><p>165 s1s</p><p>Na prensa</p><p>20</p><p>Bobina</p><p>20</p><p>Bo</p><p>bi</p><p>na</p><p>Disp</p><p>onibilid</p><p>ade Tra</p><p>balh</p><p>o to</p><p>ta</p><p>l</p><p>165 s</p><p>T/C = 1s</p><p>TR<10 min</p><p>27600 s disp.</p><p>Takt = 60s</p><p>T/C = 55 s</p><p>TR = 0</p><p>Disp. = 100%</p><p>2 turnos</p><p>Diariamente</p><p>Bobinas de</p><p>500 pés</p><p>Aços São Paulo Montadora São Jorge</p><p>18400 peças/mês</p><p>Bandeja= 20 peças</p><p>2 turnos</p><p>Diariamente</p><p>-12000 “E”</p><p>-6400 “D”</p><p>Expedição</p><p>Plataforma</p><p>Controle da Produção</p><p>Previsão de</p><p>90/60/30</p><p>Pedido diárioPedido diário</p><p>Previsão de</p><p>6 semanas</p><p>MRP</p><p>Lead time</p><p>produção = 5 dias</p><p>Tempo de</p><p>processamento=</p><p>166 s</p><p>LOOP</p><p>FORNECEDOR</p><p>LOOP</p><p>ESTAMPARIA</p><p>LOOP</p><p>PUXADOR</p><p>Figura 12 - Divisão do estado futuro em loops de fluxo / Fonte: Rother e Shook (2009, p. 89).</p><p>Com esta divisão, as melhorias serão implantadas por loop. Como mencionado anteriormente, a</p><p>implantação no loop puxador deve ser priorizada. As melhorias implantadas nesta área do mapa im-</p><p>pulsionarão a melhoria do fluxo nos demais loops. A Tabela 3 mostra o Plano Anual de Fluxo de Valor.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra o delineamento de loops sobre o Mapa do Estado Futuro descrito na Figura 12. O primeiro é</p><p>denominado loop fornecedor (ao lado esquerdo da figura), que contém o fornecedor, o Controle da Produção e o estoque de bobinas;</p><p>o segundo é denominado loop estamparia (parte inferior da figura), que contém a estamparia e seu supermercado; o terceiro é de-</p><p>nominado loop puxador (abrange a parte central e inferior direita da figura), que contém a célula de solda + montagem, o estoque de</p><p>produtos acabados e a expedição.</p><p>188</p><p>UNICESUMAR</p><p>Data: 02/jan./09</p><p>Plano Anual do</p><p>Fluxo de Valor</p><p>Assinaturas</p><p>Gerente da planta: Estella Maris</p><p>Gerente do fluxo</p><p>de valor:</p><p>Mauro Vendramini Gerente da Planta Sindicato Engenharia Manutenção</p><p>Objetivo do negócio</p><p>da família de pro-</p><p>dutos</p><p>Loop F. V. Objetivo do Fluxo</p><p>de Valor</p><p>Meta</p><p>(mensurável)</p><p>Ano - Programação</p><p>Mensal Pessoa responsável</p><p>Indivíduos e</p><p>departamentos</p><p>relacionados</p><p>Programação da revisão</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Revisor Data</p><p>Melhorar a rentabili-</p><p>dade da braçadeira</p><p>de direção</p><p>1 Puxador</p><p>Fluxo contínuo</p><p>solda-montagem</p><p>Estoque zero</p><p>em processo</p><p>Kaizen para 165s <= 165 s T/C</p><p>Eliminar trocas na</p><p>solda <= 30 s TR</p><p>Disponibilidade da</p><p>solda nº2 100%</p><p>Puxada dos pro-</p><p>dutos</p><p>acabados</p><p>2 dias de pro-</p><p>dutos acabados</p><p>+ programação</p><p>puxada</p><p>2 Estam-</p><p>paria</p><p>Puxar na estam-</p><p>paria</p><p>1,5 dia estoque +</p><p>programação</p><p>puxada</p><p>Troca na estam-</p><p>paria</p><p>Tamanho dos</p><p>lotes 300/160</p><p>peças TR < 10min</p><p>3 Fornece-</p><p>dor</p><p>Puxar bobinas</p><p>com</p><p>entrega</p><p>Entregas diárias</p><p>e <= 1,5 dia de</p><p>bobina na prensa</p><p>Família de produtos: braçadeira de direção</p><p>Tabela 3 - Plano Anual do Fluxo de Valor / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003).</p><p>189</p><p>UNIDADE 6</p><p>Data: 02/jan./09</p><p>Plano Anual do</p><p>Fluxo de Valor</p><p>Assinaturas</p><p>Gerente da planta: Estella Maris</p><p>Gerente do fluxo</p><p>de valor:</p><p>Mauro Vendramini Gerente da Planta Sindicato Engenharia Manutenção</p><p>Objetivo do negócio</p><p>da família de pro-</p><p>dutos</p><p>Loop F. V. Objetivo do Fluxo</p><p>de Valor</p><p>Meta</p><p>(mensurável)</p><p>Ano - Programação</p><p>Mensal Pessoa responsável</p><p>Indivíduos e</p><p>departamentos</p><p>relacionados</p><p>Programação da revisão</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Revisor Data</p><p>Melhorar a rentabili-</p><p>dade da braçadeira</p><p>de direção</p><p>1 Puxador</p><p>Fluxo contínuo</p><p>solda-montagem</p><p>Estoque zero</p><p>em processo</p><p>Kaizen para 165s <= 165 s T/C</p><p>Eliminar trocas na</p><p>solda <= 30 s TR</p><p>Disponibilidade da</p><p>solda nº2 100%</p><p>Puxada dos pro-</p><p>dutos</p><p>acabados</p><p>2 dias de pro-</p><p>dutos acabados</p><p>+ programação</p><p>puxada</p><p>2 Estam-</p><p>paria</p><p>Puxar na estam-</p><p>paria</p><p>1,5 dia estoque +</p><p>programação</p><p>puxada</p><p>Troca na estam-</p><p>paria</p><p>Tamanho dos</p><p>lotes 300/160</p><p>peças TR < 10min</p><p>3 Fornece-</p><p>dor</p><p>Puxar bobinas</p><p>com</p><p>entrega</p><p>Entregas diárias</p><p>e <= 1,5 dia de</p><p>bobina na prensa</p><p>Família de produtos: braçadeira de direção</p><p>Tabela 3 - Plano Anual do Fluxo de Valor / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003).</p><p>190</p><p>UNICESUMAR</p><p>Neste plano, a implantação do estado futuro começa no loop puxador com o estabelecimento de um</p><p>fluxo contínuo na célula composta pelos processos de solda e montagem. A meta deste fluxo contínuo</p><p>é zerar o estoque em processo, após a estampagem das peças. Junto a esta melhoria, será realizado um</p><p>kaizen para reduzir o tempo total de processamento na célula para 165 segundos. Nessa célula, também</p><p>será eliminado o tempo de troca de ferramentas. Após esta melhoria, é previsto no plano a implantação</p><p>de um sistema puxado de produtos acabados que disparará a produção na célula</p><p>de fluxo contínuo.</p><p>Essas melhorias aplicadas em conjunto já trarão benefícios iniciais.</p><p>Em seguida, serão implantadas as melhorias dos demais loops. Primeiro, na estamparia, com a pro-</p><p>gramação puxada de produção e formação de estoque para até 1,5 dia de trabalho. Outra melhoria é</p><p>a padronização do tamanho de lote de 300 e 160 peças com uma troca de ferramentas inferior a dez</p><p>minutos. Por último, no loop do fornecedor, será implantada a melhoria de solicitar a reposição das</p><p>bobinas em um sistema puxado com entregas diárias.</p><p>Título: Criando o Fluxo Contínuo</p><p>Autor: Mike Rother e Rick Harris</p><p>Editora: Lean Institute</p><p>Sinopse: O primeiro manual do Lean Enterprise Institute, "Aprendendo a En-</p><p>xergar", apresenta ao leitor uma das ferramentas mais básicas e importante</p><p>para a transformação lean em qualquer organização: o mapeamento do fluxo</p><p>de valor. Para avançar na jornada lean, após a realização do mapa do fluxo</p><p>de valor, Mike Rother e Rick Harris lançaram o segundo manual, "Criando o</p><p>Fluxo Contínuo", cujo objetivo é apresentar ao leitor como tornar os processos mais fluidos, com</p><p>menos interrupções e, consequentemente, diminuindo o tempo takt de um dado processo.</p><p>Uma das melhorias que são desenhadas no Mapa do Estado Futuro</p><p>é a Troca Rápida de Ferramentas (TRF). Ouça o Podcast para enten-</p><p>der o que é e como é aplicada a TRF.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8557</p><p>191</p><p>UNIDADE 6</p><p>Conforme estudamos neste ciclo, o fluxo de valor pode ser dividido em loops que são pequenos fluxos de</p><p>valor dentro do mapa do fluxo de valor. Na figura apresentada, podemos identificar quatro loops: um fluxo</p><p>de materiais do fornecedor para o estoque de matéria-prima; um fluxo entre o processo 1 e seu estoque;</p><p>um terceiro fluxo entre o processo 2 e seu estoque; e um quarto fluxo entre o processo 3 e seu estoque.</p><p>Fornecedor Cliente</p><p>Planejamento e</p><p>Controle de</p><p>Produção</p><p>Processo 1 Processo 2 Processo 3</p><p>Loop</p><p>Fornecedor</p><p>Loop Loop Loop</p><p>Figura 13 - Loops do Fluxo de Valor / Fonte: o autor.</p><p>Em cada um destes fluxos serão aplicadas as melhorias propostas no Mapa do Estado Futuro, e a im-</p><p>plementação acontece por loop de fluxo de valor. O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta</p><p>útil para identificar pontos do processo que precisam ser melhorados para ser atingido um objetivo</p><p>de negócio da empresa. Um de seus benefícios é que ele é aplicado para apenas um produto ou família</p><p>de produtos mais interessante à empresa. Assim, ele pode ser aplicado, sistematicamente, até se atingir</p><p>uma melhoria nos fluxos de outros produtos.</p><p>Ao atuar nos sistemas produtivos, você pode usar o MFV para identificar pontos de estoque e desper-</p><p>dício. Com o MFV o lead time total e o tempo de agregação de valor são comparados, dando visibilidade</p><p>para o desperdício de tempo que ocorre em todos os processos. Por meio do MFV você terá condições</p><p>de propor melhorias acertadas nos processos para reduzir estoques e aumentar o valor agregado.</p><p>Descrição da Imagem: esta figura representa o mesmo Mapa de Fluxo de Valor da figura anterior. Sobre ele são delimitadas quatro</p><p>áreas. A primeira área denominada de Loop fornecedor abrange o Fornecedor (canto superior esquerdo), o supermercado de matéria-</p><p>-prima do Processo 1 (canto inferior esquerdo) e o Planejamento e Controle da Produção (centro da figura). A segunda área abrange o</p><p>Processo 1 e seu supermercado de peças. A terceira área abrange o Processo 2 e seu supermercado de peças. A quarta área abrange</p><p>o Processo 3 e seu supermercado de peças. Ambas áreas estão descritas na figura como Loop e dispostas na parte inferior.</p><p>192</p><p>Elabore um Mapa Mental com o resumo dos principais conceitos da implantação do estado futuro.</p><p>Utilize como base o mapa a seguir, preenchendo os campos em branco com alguns conceitos, ou</p><p>fique à vontade para usar sua criatividade e elaborar outro mapa.</p><p>��������������</p><p>��������������</p><p>é executado</p><p>por</p><p>possui</p><p>Objetivo de �uxo</p><p>de valor</p><p>exemplos</p><p>exemplos</p><p>cada</p><p>objetivo</p><p>possui</p><p>Metas de �uxo</p><p>de valor</p><p>para alcançá-las,</p><p>são sugeridas</p><p>Práticas de implementação</p><p>desenvolvidas</p><p>com a experiência</p><p>Foco na eliminação do excesso</p><p>de produção</p><p>Mudar</p><p>indicadores de</p><p>desempenho</p><p>Aprendizado da</p><p>alta administração</p><p>Praticar o</p><p>mapeamento</p><p>Nivelamento</p><p>da produção</p><p>Sistema de produção</p><p>puxada</p><p>loops</p><p>se</p><p>dividem</p><p>basicamente</p><p>em</p><p>Fonte: o autor.</p><p>193</p><p>1. A implementação do Mapa do Estado Futuro é feita por etapas. O mapa contém as</p><p>melhorias que não precisam ser implementadas ao mesmo tempo. Neste sentido, as</p><p>melhorias são feitas por loop.</p><p>Assinale a alternativa que representa a definição de um loop.</p><p>a) É o conjunto de melhorias a serem implementadas.</p><p>b) É uma parte do Mapa do Estado Futuro que contém um fluxo de materiais e/ou in-</p><p>formações.</p><p>c) É o conjunto dos processos do Mapa do Estado Futuro.</p><p>d) É o conjunto dos supermercados do Mapa do Estado Futuro.</p><p>e) É uma parte do Mapa do Estado Futuro composta pelo Cliente e Fornecedor.</p><p>2. As melhorias nos processos têm diferentes objetivos relacionados ao fluxo de valor.</p><p>Associe as colunas de objetivos de fluxo de valor com suas respectivas metas.</p><p>1) Obter fluxo contínuo entre dois processos.</p><p>2) Kaizen para reduzir o tempo de ciclo no processo.</p><p>3) Reduzir tempo troca de ferramentas em um processo.</p><p>4) Aumentar a disponibilidade de um processo.</p><p>5) Alterar produção empurrada para produção puxada.</p><p>) ( Valor de tempo de ciclo a ser alcançado.</p><p>) ( Porcentagem de disponibilidade de um processo.</p><p>) ( Estoque igual a zero entre estes dois processos.</p><p>) ( Valor mínimo de tempo de troca de ferramentas.</p><p>) ( Número de dias em estoque de produtos acabados.</p><p>Assinale a alternativa que mostra a associação correta.</p><p>a) 1, 2, 3, 4, 5.</p><p>b) 2, 1, 4, 3, 5.</p><p>c) 2, 4, 1, 3, 5.</p><p>d) 3, 1, 2, 4, 5.</p><p>e) 3, 5, 4, 2, 1.</p><p>194</p><p>3. Sobre o Plano Anual do Fluxo de Valor, julgue cada afirmativa em Verdadeira (V) ou</p><p>Falsa (F):</p><p>) ( O plano é elaborado para todos os itens da carteira de produtos da empresa.</p><p>) ( O plano mostra um cronograma de implementação dos objetivos de fluxo de valor</p><p>que são agrupados por loops de implementação.</p><p>) ( O plano pode servir como referência para tomada de decisão sobre investimentos</p><p>em melhorias no chão de fábrica.</p><p>As afirmativas são, respectivamente:</p><p>a) F, F, F.</p><p>b) V, V, V.</p><p>c) F, V, F.</p><p>d) F, V, V.</p><p>e) V, V, F.</p><p>4. Complete as lacunas: Um ________ corresponde a uma parte do Mapa do Estado Futuro</p><p>onde existe um fluxo de materiais e/ou informações. O conjunto do fluxo de materiais</p><p>e informações no processo próximo do cliente é denominado _________. O conjunto do</p><p>fluxo de materiais e informações entre os demais processos é denominado ________.</p><p>Assinale a alternativa que preenche as lacunas, corretamente.</p><p>a) Plano de melhoria; loop adicional; loop puxador.</p><p>b) Plano de melhoria; loop puxador; loop adicional.</p><p>c) Loop; loop adicional; loop puxador.</p><p>d) Loop; loop puxador; loop adicional.</p><p>e) Kaizen; loop puxador; loop adicional.</p><p>5. Explique como as seguintes melhorias se relacionam, produzindo efeitos sinérgicos no</p><p>desempenho dos processos.</p><p>• Criar um fluxo contínuo no(s) processo(s) do loop, que atenda ao valor do takt time</p><p>calculado.</p><p>• Alterar o sistema de produção empurrada para puxada.</p><p>• Nivelamento da produção.</p><p>• Implementar a troca rápida de ferramentas.</p><p>• Implementar os kaizens.</p><p>7</p><p>Neste ciclo, você entenderá como os processos empresariais podem ser</p><p>aperfeiçoados. Você aprenderá as medidas que podem ser tomadas para</p><p>tornar um processo mais ágil, tais como redução da burocracia, eliminação</p><p>de controles repetidos, análise de valor agregado das atividades, simplifica-</p><p>ção de atividades, redução de tempo de ciclo, execução de atividades em</p><p>paralelo, eliminação de interrupções, aproximação de membros de uma</p><p>equipe, uso de mecanismos à prova de erros, modernização de processos,</p><p>uso de linguagem simples, padronização de atividades e parcerias com</p><p>fornecedores do processo. Você entenderá a composição de um sistema de</p><p>medição de desempenho de processos</p><p>empresariais, os tipos de medidas</p><p>realizadas e os tipos de dados qualitativos e quantitativos que podem ser</p><p>obtidos. Entenderá, ainda, a importância do feedback para a melhoria de</p><p>processos e será apresentado ao benchmarking, que consiste na comparação</p><p>de processos internos e comparação de processos de diferentes empresas.</p><p>Aperfeiçoamento</p><p>de Processos</p><p>Empresariais</p><p>Me. Maílson José da Silva</p><p>196</p><p>UNICESUMAR</p><p>Imagine a seguinte situação: uma empresa identifica um novo tipo de tecnologia e, então, coloca como</p><p>meta a adaptação de seus produtos para incorporar a nova tecnologia dentro dos próximos seis meses.</p><p>Para tanto, diferentes departamentos da organização precisam atuar em conjunto no processo de de-</p><p>senvolvimento de produtos: o setor de projetos precisa elaborar os desenhos iniciais do produto; o setor</p><p>comercial precisa pesquisar os requisitos dos clientes para que a nova tecnologia atenda melhor às suas</p><p>necessidades; o setor de compras deve providenciar os materiais necessários para o desenvolvimento</p><p>do protótipo; o setor de produção precisa adaptar as máquinas e criar um processo que tenha uma</p><p>taxa de produção satisfatória para atender à demanda dos clientes. Além disso, é preciso que a nova</p><p>tecnologia não traga nenhum risco aos consumidores e, para tanto, o setor jurídico precisa verificar</p><p>as regulamentações aplicáveis. Porém, no terceiro mês de desenvolvimento do produto, a equipe de</p><p>desenvolvimento se depara com uma surpresa: o principal concorrente lança no mercado o mesmo</p><p>produto com a nova tecnologia já em funcionamento.</p><p>Observe que, por conta de um processo mais lento de desenvolvimento de produtos, o desempenho</p><p>da empresa é prejudicado, podendo perder parte da sua participação no mercado devido à desatua-</p><p>lização de seus produtos.</p><p>O processo de desenvolvimento de produtos é um exemplo de processo empresarial. Este tipo de</p><p>processo apoia os processos produtivos. Para que a produção de um bem ocorra, é preciso ter mão de</p><p>obra e equipamentos disponíveis. Estes recursos são obtidos, por meio de processos empresariais, por</p><p>exemplo, de contratação e de aquisição de equipamentos. O processo de compras de matéria-prima é</p><p>fundamental para manter o setor produtivo abastecido, e este terá seu desempenho afetado pelo desem-</p><p>penho do processo empresarial. Além disso, processos empresariais ágeis podem trazer competitividade</p><p>à empresa, como no caso apresentado pela empresa que precisou adaptar uma nova tecnologia em seus</p><p>produtos. Melhorar o desempenho dos processos empresariais traz ganho para os processos produtivos.</p><p>Considere que você foi contratado por uma empresa prestadora de serviços que atua no conserto</p><p>de aparelhos de celular. Um de seus processos empresariais é o de orçamento do serviço. Quando um</p><p>cliente fica sem seu aparelho de celular, geralmente, ele deseja uma reposição rápida, sendo, portanto,</p><p>fundamental fornecer, rapidamente, um orçamento para o cliente que busca comparar preços e realizar</p><p>o serviço. Para aperfeiçoar este processo empresarial, a empresa busca maneiras de torná-lo mais ágil.</p><p>Caso você fosse o responsável por melhorar o processo de orçamento, quais medidas tomaria</p><p>para fornecer um orçamento rápido, conforme as necessidades dos clientes? Anote no Diário de</p><p>Bordo suas respostas.</p><p>O resultado do aperfeiçoamento será verificado por meio da medição de seu desempenho, usan-</p><p>do medidas de eficácia, eficiência e adaptabilidade. Você pode, também, estabelecer um sistema de</p><p>feedback para entender como o cliente da empresa avalia o desempenho no processo de orçamento.</p><p>Ainda, pode verificar como é o desempenho dos concorrentes, por exemplo, verificando em quanto</p><p>tempo eles entregam um orçamento para o cliente e quais são os canais para envio deste orçamento.</p><p>Diversos processos empresariais são executados, de forma consciente ou não, para que uma organi-</p><p>zação produza bens e serviços. É preciso identificar cada processo e, então, fazer seu aperfeiçoamento.</p><p>197</p><p>UNIDADE 7</p><p>Considerando o exemplo do prestador de serviços que realiza o conserto de celulares, quais são os</p><p>processos empresariais existentes? Utilize o Diário de Bordo para listar alguns exemplos.</p><p>Alguns exemplos de processos são:</p><p>• Processo de marketing</p><p>• Processo de orçamento</p><p>• Processo de vendas</p><p>• Processo de faturamento</p><p>• Processo de entrega</p><p>• Processo de pós-venda</p><p>• Processo de compra de insumos</p><p>Agora, você estudará os conceitos do aperfeiçoamento destes processos.</p><p>DIÁRIO DE BORDO</p><p>198</p><p>UNICESUMAR</p><p>Aperfeiçoar um processo empresarial significa deixá-lo mais eficaz, eficiente e adaptável. Processos</p><p>eficazes são processos que entregam mais resultados; processos eficientes são processos que produzem</p><p>resultados utilizando menos recursos; e processos adaptáveis são processos que operam em diferentes</p><p>condições. O aperfeiçoamento de um processo empresarial passa por quatro fases (HARRINGTON,</p><p>1993): agilização, prevenção, correção e excelência. Nosso foco é explicar a agilização de processos,</p><p>pois esta aumenta a eficácia, a eficiência e a adaptabilidade do processo. Um processo ágil é desejado</p><p>por todos nós: é um processo que entrega aos clientes resultados no momento em que desejam, a um</p><p>tempo de solicitação e custo reduzidos. Para tornar um processo ágil, Harrington (1993) recomenda:</p><p>eliminar a burocracia; eliminar a duplicidade; avaliar o valor agregado; simplificar; reduzir o tempo</p><p>de ciclo do processo; tornar o processo à prova de erros; modernizar o processo; usar uma linguagem</p><p>simples; padronizar; e estabelecer parcerias com fornecedores.</p><p>Um processo empresarial é todo processo que gera serviço, ou que dá apoio aos processos</p><p>produtivos. Alguns exemplos: processo de atendimento de pedido, processo de mudança de</p><p>engenharia, processo de planejamento de processo de manufatura etc. Os processos empre-</p><p>sariais são compostos por tarefas interligadas, logicamente, e que fazem uso dos recursos</p><p>da organização para gerar resultados definidos em apoio a outros objetivos da organização.</p><p>Fonte: Harrington (1993).</p><p>199</p><p>UNIDADE 7</p><p>A burocracia está presente em vários processos empresariais. Seu objetivo, quando bem aplicada, é</p><p>trazer segurança jurídica para o processo. No entanto ela vai de encontro à eficácia e à eficiência. A</p><p>burocracia desnecessária surge em empresas com grandes departamentos que focam no desempenho</p><p>individual do departamento. São características de existência de burocracia desnecessária:</p><p>• Tarefas e regulamentos desnecessários que poderiam ser eliminados. Estes aumentam o tempo</p><p>de ciclo dos processos e agregam custo.</p><p>• Geração de vários documentos e verificações do que já foi feito.</p><p>• Necessidade de mais de uma pessoa para aprovar documentos para que o processo continue fluindo.</p><p>Observe um exemplo da existência de burocracia para a aprovação de um pedido de compra:</p><p>• O requisitante precisa pegar um envelope para envio da requisição.</p><p>• O requisitante deverá endereçar o envelope com a requisição.</p><p>• O requisitante leva o envelope até a caixa de correio.</p><p>• A correspondência é enviada pelos correios e recebida pela secretária do comprador.</p><p>• A secretária registra o recebimento da correspondência.</p><p>• O documento fica parado, aguardando a leitura pelo comprador.</p><p>• O comprador lê a requisição e aprova a compra.</p><p>• A secretária registra a saída do documento.</p><p>Observe que, para existir a efetiva aprovação da requisição, é preciso apenas que o comprador faça a sua</p><p>leitura e aprovação. No entanto a correspondência passa por várias etapas até chegar para o comprador.</p><p>Dessa forma, é preciso avaliar: quais etapas são realmente necessárias no processo e quais podem ser</p><p>eliminadas para reduzir a burocracia existente?</p><p>O quadro a seguir mostra um checklist para auxiliar na identificação de burocracia existente nos</p><p>processos empresariais.</p><p>Por que a burocracia prevalece? A paranoia de ser acusado de erros, desconfiança de todos,</p><p>falta de trabalho, inabilidade em delegar tarefas, falta de estima pessoal e necessidade de maior</p><p>controle são alguns dos</p><p>fatores por trás da burocracia.</p><p>200</p><p>UNICESUMAR</p><p>Item Sim Não</p><p>Existem verificações cruzadas desnecessárias?</p><p>A atividade inspeciona e aprova o trabalho de alguém?</p><p>Exige mais de uma assinatura?</p><p>São necessárias várias cópias?</p><p>As cópias são arquivadas sem motivo aparente?</p><p>As cópias são enviadas para pessoas que não precisam da informação?</p><p>Existem pessoas ou agências envolvidas, que impedem a eficácia e a eficiência do</p><p>processo?</p><p>Existe correspondência escrita desnecessária?</p><p>Os procedimentos organizacionais existentes impedem, com frequência, o desem-</p><p>penho das tarefas de forma eficaz, eficiente e no prazo correto?</p><p>Alguém está aprovando algo que ele ou ela já tenha aprovado?</p><p>Quadro 1 - Checklist para identificar burocracia em processos empresariais / Fonte: adaptado de Harrington (1993).</p><p>É preciso analisar cada processo, pois nem sempre as atividades poderão ser eliminadas. Uma atenção</p><p>deve ser dada às atividades de conferência do trabalho realizado por outros setores. Embora sejam</p><p>indispensáveis em algumas situações, podem indicar que um setor não possui qualidade suficiente.</p><p>Neste caso, a qualidade deveria ser priorizada no setor de origem, e não na conferência.</p><p>Outro item a eliminar nos processos é a duplicidade. Ela acontece, por exemplo, quando uma in-</p><p>formação é solicitada mais de uma vez. Em uma empresa de engenharia, a cotação de materiais era ora</p><p>realizada pelo setor de compras ora realizada pelo setor de projetos. Em algumas situações, havia a cotação</p><p>do mesmo item feita pelos dois setores, gerando um trabalho desnecessário. É preciso criar uma base de</p><p>dados confiável que tenha integridade para que operações em duplicidade não precisem ser realizadas.</p><p>Todo processo empresarial visa à agregação de valor. Por exemplo, em um escritório de advoca-</p><p>cia, os dados dos clientes são processados para que uma ação judicial seja gerada, agregando valor ao</p><p>cliente. Nos processos industriais, uma matéria-prima passa por processamento e, ao longo deste, seu</p><p>custo se eleva conforme o número de atividades que agregaram valor. Outros exemplos de agregação</p><p>de valor nos processos empresariais: pedido de compra que contém dados dos itens solicitados que são</p><p>separados, embalados e enviados para os clientes; uma imobiliária que gera um contrato de locação</p><p>de um imóvel; processo de recebimento de uma fatura. Desta forma, para tornar um processo ágil, é</p><p>preciso aumentar ou manter as atividades que agregam valor (aquelas que atendem às exigências dos</p><p>clientes) e reduzir as que não agregam valor (aquelas que podem ser eliminadas, sem comprometer a</p><p>integridade do produto ou do serviço ou os interesses da empresa).</p><p>201</p><p>UNIDADE 7</p><p>A Figura 1 mostra um esquema de como é avaliada a agregação de valor de uma atividade.</p><p>Contribui para</p><p>as exigências</p><p>do cliente?</p><p>Atividade</p><p>Necessária</p><p>para produzir</p><p>resultado?</p><p>Contribui para</p><p>funções</p><p>empresariais?</p><p>Sem valor</p><p>agregado</p><p>Valor</p><p>empresarial</p><p>agregado</p><p>Valor real</p><p>agregado</p><p>Registrar o pedido</p><p>Tipo de método</p><p>Pesquisar dados</p><p>Registrar uma reclamação</p><p>Registrar dados recebidos</p><p>Solicitar formulários</p><p>Atualizar dados dos funcionários</p><p>Preparar relatórios �nanceiros</p><p>Revisão e aprovação</p><p>Refazer o trabalho</p><p>Movimentar</p><p>Armazenar</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Figura 1- Avaliação do valor agregado / Fonte: Harrington (1993, p. 170).</p><p>Uma atividade que agrega valor é aquela que é necessária para produzir o resultado do processo e con-</p><p>tribui para atender às exigências dos clientes. Para que uma reserva de veículo em uma locadora seja</p><p>feita, é preciso registrar um pedido. Esta atividade é necessária para produzir o resultado do processo</p><p>e contribui para atender às exigências do cliente. Ela é uma atividade que não pode ser eliminada. Por</p><p>outro lado, existem atividades que podem ser eliminadas, porém elas contribuem para as funções em-</p><p>presariais. E, existem, também, as atividades que não agregam nenhum valor, como a movimentação</p><p>de um documento ou conferência de dados, não sendo necessárias para a obtenção do resultado e que</p><p>não contribuem para as funções empresariais.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um diagrama com retângulos. No topo, um retângulo em que está escrito Atividade. Abaixo, a</p><p>pergunta: “necessária para produzir resultado?” desta pergunta segue para dois fluxos diferentes. Para a esquerda, a resposta “sim”,</p><p>segue um retângulo com o texto: “contribui para as exigências do cliente?” Desta pergunta para a resposta “não”, segue para a direita</p><p>no retângulo com o texto “contribui para as funções empresariais?” Voltando ao início do fluxo na pergunta “necessária para produzir</p><p>resultado”?, para a direita, a resposta sendo “não”, vai para o mesmo retângulo com a pergunta “contribui para as funções empresariais?”.</p><p>Desta pergunta para a resposta “não”, segue para o retângulo “sem valor agregado” com os exemplos de atividades: revisão e aprova-</p><p>ção, refazer o trabalho, movimentar, armazenar. Para a resposta “sim”, segue para a esquerda o retângulo no centro da figura “valor</p><p>empresarial agregado”, com os exemplos de atividades: registrar dados recebidos, solicitar formulários, atualizar dados dos funcionários</p><p>e preparar relatórios financeiros. Para a resposta “sim” da pergunta “Contribui para as exigências do cliente?” segue para o retângulo</p><p>“valor real agregado”, com os exemplos de atividades: registrar o pedido, tipo de método, pesquisar dados e registrar reclamação.</p><p>202</p><p>UNICESUMAR</p><p>Os processos empresariais podem ser simplificados, por meio da eliminação de elementos rela-</p><p>cionados a eles. Um processo complexo é aquele que possui mais elementos, tais como: mais informa-</p><p>ções, sistemas, relacionamentos, dependências, problemas, envolvidos, fases, tarefas, pessoas etc. Um</p><p>processo com menos desses elementos é um processo simplificado. Alguns exemplos de simplificação:</p><p>• Relatórios sucintos com frases curtas e diretas para facilitar sua compreensão.</p><p>• Elaboração de protocolo de reuniões para encurtar a sua duração.</p><p>• Eliminar dados de formulários e relatórios que não são usados na prática.</p><p>Gostamos de realizar tarefas que entendemos bem e que são simples. A simplificação torna um pro-</p><p>cesso mais ágil.</p><p>O tempo entre a chegada das entradas de um processo empresarial e a sua saída na forma de</p><p>um bem ou serviço é denominado de tempo de ciclo do processo. Em um processo de vendas,</p><p>como entradas, são recebidos pedidos de cotação e pedidos firmes de venda. E como saída existe o</p><p>recebimento dos pedidos pelos clientes. O tempo transcorrido entre o pedido do cliente até o rece-</p><p>bimento é o tempo de ciclo do processo. Na agilização de processos, é preciso reduzir este tempo,</p><p>principalmente em processos críticos. Um exemplo de processo crítico é o de desenvolvimento de</p><p>produtos. Podemos observar sua importância pela quantidade de novos produtos no mercado: novos</p><p>lançamentos de aparelhos de celular, televisores, computadores, veículos etc. O desenvolvimento de</p><p>produtos torna-se cada vez mais importante para que as empresas sejam competitivas. Para reduzir</p><p>o tempo de ciclo de um processo é recomendado:</p><p>• Executar atividades em paralelo: realizar, simultaneamente, as atividades de um processo.</p><p>No desenvolvimento de um produto, as atividades de concepção de embalagem e formação do</p><p>custo final do produto podem ser realizadas em paralelo. A definição da logística do produto</p><p>pode ser realizada em paralelo com o processo de produção do protótipo.</p><p>• Facilitar o compartilhamento de informações: a realização de um processo depende da</p><p>disponibilidade de uma série de informações. Quando existe uma tecnologia para centralizar</p><p>e compartilhar os dados, o acesso à informação por cada envolvido no processo fica mais ágil,</p><p>reduzindo o tempo de ciclo do processo. Hoje, existem softwares baseados em computação na</p><p>nuvem que permitem o acesso a um banco de dados de forma remota.</p><p>• Reduzir as interrupções do pessoal: a redução do tempo de ciclo envolve criar boas condições</p><p>de trabalho para os envolvidos. Em um processo crítico, cada envolvido</p><p>precisa se dedicar às</p><p>atividades do processo e não ser interrompido, por exemplo, com ligações ou e-mails desnecessá-</p><p>rios. Outra ação para reduzir as interrupções é evitar o fluxo de pessoas no ambiente de trabalho.</p><p>203</p><p>UNIDADE 7</p><p>• Aproximar os membros da equipe de processo: a apro-</p><p>ximação física dos envolvidos em um processo facilita a co-</p><p>municação e a interação. Esta troca facilitada de informações</p><p>pode contribuir para reduzir o tempo de ciclo do processo.</p><p>Por exemplo, um setor de desenvolvimento de produtos pode</p><p>agilizar seu processo por meio da aproximação com o setor</p><p>de vendas, pois este está mais próximo do cliente e conhece,</p><p>em detalhes, seus desejos e requisitos. O desenvolvimento de</p><p>produtos passa a ser mais ágil por ter uma fonte de dados, o</p><p>setor de vendas, mais próximo.</p><p>Outras ações podem ser aplicadas para que o tempo de ciclo do</p><p>processo crítico seja reduzido.</p><p>Processo com erros pode gerar retrabalhos, que torna o processo</p><p>menos ágil. A pressão sobre as pessoas para realizar seu trabalho</p><p>pode aumentar a quantidade de erros. É possível adotar alguns</p><p>mecanismos nos processos para que os erros sejam evitados. Al-</p><p>guns erros simples podem ser evitados com o auxílio da tecnologia</p><p>disponível. Um exemplo de mecanismo é o aviso recebido antes</p><p>de enviar um e-mail quando esquecemos de anexar um arquivo.</p><p>O software do e-mail identifica que um arquivo não foi anexado</p><p>quando existe a palavra anexo no corpo do email. Outro mecanismo</p><p>é o corretor ortográfico presente nos softwares de edição de texto.</p><p>Formulários e listas de verificação evitam erros na coleta de dados,</p><p>pois padronizam a coleta. Para criar ou implantar estes mecanis-</p><p>mos, é preciso refletir: “Como a tarefa pode ser realizada de modo</p><p>errado?” A resposta a esta pergunta indicará qual mecanismo pode</p><p>ser usado para que não ocorram erros em um processo.</p><p>Outra forma de agilizar um processo é verificar a adequação</p><p>dos equipamentos usados na sua execução, por meio da moder-</p><p>nização da tecnologia usada. Entre os equipamentos que podem</p><p>ser modernizados podemos citar: computadores, celulares, fotoco-</p><p>piadoras, equipamentos de medição etc. Compare, por exemplo, o</p><p>tempo gasto no processo de digitalização de documentos usando</p><p>um aparelho celular e um equipamento específico de digitalização.</p><p>Conforme a demanda existente em um processo, será preciso mo-</p><p>dernizar as tecnologias usadas na sua execução. É preciso verificar</p><p>se os equipamentos oferecem uma resposta satisfatória para as exi-</p><p>gências do processo. Um exemplo corriqueiro é a baixa velocidade</p><p>204</p><p>UNICESUMAR</p><p>de processamento e resposta de computadores, em que os usuários reclamam que seus computadores</p><p>estão lerdos, prejudicando sua produtividade e resposta ao cliente. Exemplos de modernização de pro-</p><p>cessos: em um escritório, disponibilizar um headset para que os trabalhadores possam ficar com suas</p><p>mãos livres, durante um atendimento telefônico; em um almoxarifado, implantar códigos de barras e</p><p>aparelhos leitores do código para aumentar a velocidade de entrada e saída de produtos; disponibilizar</p><p>um sistema de compartilhamento de arquivos em nuvem.</p><p>As mesas, as cadeiras e as bancadas também podem ser substituídas para melhorar a agilidade</p><p>do processo. Os trabalhadores podem sentir falta de espaço para realizar suas atividades, bem como</p><p>o mobiliário pode ter dimensões tais que não atendem ao tamanho dos usuários, causando descon-</p><p>forto, dor e baixa produtividade.</p><p>A modernização também é feita para os próprios trabalhadores, por meio de cursos e treinamentos,</p><p>tornando-os mais capacitados para desempenhar suas atividades. A reciclagem de conhecimentos é</p><p>fundamental para que as melhores práticas em cada processo sejam aplicadas. A agilização de pro-</p><p>cessos envolve o uso de uma linguagem simples e adequada ao público a que se destina. É preciso</p><p>verificar se a linguagem usada nos documentos está adequada às características da cultura e do grau</p><p>de escolaridade do público usuário. Na comunicação, é fundamental que a mensagem seja entendida e</p><p>compreendida. O uso de termos em língua estrangeira pode dificultar a compreensão dos envolvidos</p><p>no processo. Estes termos podem ser substituídos ou explicados, previamente. Para explicar proce-</p><p>dimentos ou instruções, em alguns casos, fluxogramas e outras representações gráficas podem ser</p><p>mais efetivos do que usar palavras. A simplificação da linguagem tem como objetivo transmitir uma</p><p>mensagem com poucas palavras e de forma clara.</p><p>Processos padronizados são mais ágeis do que processos sem padrões definidos. Isso porque com</p><p>a padronização, existe um conjunto de tarefas pré-definidas que se provou eficaz. Tanto nos processos</p><p>industriais como nos empresariais a padronização é fundamental para obter qualidade nos resultados.</p><p>Exemplos de padronização:</p><p>• Desenhos e esquemas com especificação das dimensões de um produto ou dos detalhes de</p><p>uma montagem.</p><p>• Instruções passo a passo.</p><p>• Instruções de testes e inspeções.</p><p>• Plano de um treinamento.</p><p>Para os processos empresariais, é possível escrever as instruções e definir o fluxograma de como eles</p><p>ocorrem. Após definir as instruções, os trabalhadores envolvidos são treinados para realizar as ativi-</p><p>dades com qualidade. Órgãos de fiscalização, como o da Vigilância Sanitária, possuem Procedimentos</p><p>Operacionais Padrão (POP) para a realização de suas atividades, como:</p><p>• POP para fiscalização da fabricação de medicamentos.</p><p>• Procedimentos para realização de auditorias internas.</p><p>205</p><p>UNIDADE 7</p><p>• Condução de inspeções.</p><p>• Procedimento para confecção de relatório de inspeção em fabricantes, distribuidoras e arma-</p><p>zenadoras de produtos para saúde.</p><p>Um POP contém informações que direcionam as atividades de um processo. Ele contém a base legal</p><p>ou bibliográfica que fundamenta as melhores práticas, a definição dos termos usados no processo,</p><p>prazos e tempo de execução das atividades, modelos de relatórios etc. O POP documenta um processo</p><p>e organiza a sua realização, visando garantir a qualidade do resultado do processo.</p><p>As entradas de um processo empresarial podem ser informações, documentos ou materiais. As en-</p><p>tradas são de responsabilidade do fornecedor do processo. Um exemplo de relação entre fornecedor e</p><p>um processo ocorre no processo de compras cujo fornecedor é o setor de Planejamento e Controle da</p><p>Produção que repassa dados de itens a serem comprados, com quantidade e prazo. Se estas entradas che-</p><p>gam de forma inadequada, a agilidade do processo ficará prejudicada. Assim, outra maneira de agilizar</p><p>um processo é estabelecer parcerias com os fornecedores. Podem ser avaliados diferentes aspectos da</p><p>relação entre o processo e seus fornecedores. Por exemplo, pode ser avaliado se alguma entrada que é</p><p>enviada pelo fornecedor é desnecessária, evitando seu envio. Esta entrada pode ser tanto um material ou</p><p>uma informação que não é necessária para que o processo cliente produza seus resultados.</p><p>Além do erro nas entradas, outro aspecto a avaliar é o tempo em que elas são fornecidas. No processo</p><p>de vendas, o vendedor precisa verificar a disponibilidade de estoque do item que está sendo vendido.</p><p>Para tanto, ele precisa de uma entrada que é o dado de disponibilidade de estoque ou entrega que é for-</p><p>necido pelo setor de produção. Se esta informação não for disponibilizada e atualizada, constantemente,</p><p>o setor de vendas pode perder ou realizar uma venda que não atenda ao prazo solicitado pelo cliente.</p><p>Título: Ágil do jeito certo: transformação sem caos</p><p>Autor: Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez</p><p>Editora: ARX - BENVIRÁ</p><p>Sinopse: muito se fala sobre os métodos ágeis, hoje em dia, e sobre como</p><p>eles têm o poder de transformar para melhor o modo como trabalhamos,</p><p>trazendo inovação e avanços com mais rapidez e menor custo. Em Ágil do</p><p>jeito certo: transformação sem caos, três experientes e renomados consulto-</p><p>res da Bain & Company explicam, de forma clara, as principais dificuldades</p><p>dos gestores na hora de adotar o ágil e todas as armadilhas que eles podem vir</p><p>a enfrentar.</p><p>Utilizando exemplos de grandes empresas, como Bosch, Amazon, Spotify e Dell, os autores vão</p><p>ajudá-lo(a) a iniciar sua jornada ágil, evitando inúmeros erros já conhecidos e vislumbrar um</p><p>futuro de resultados cada vez melhores.</p><p>206</p><p>UNICESUMAR</p><p>Estas são algumas maneiras de agilizar os processos empresariais e</p><p>fazer seu aperfeiçoamento. Para medir e controlar o resultado destas</p><p>ações, são usadas diferentes métricas de desempenho. Em processos</p><p>industriais, são usadas métricas mais conhecidas, como a eficiência</p><p>de máquinas, tempo de disponibilidade de recursos, produtividade</p><p>no mês, níveis de estoque, tempo de ciclo, lead time etc. Para os</p><p>processos empresariais, também, é possível estabelecer métricas.</p><p>Para fazer o gerenciamento de um processo, é preciso medir seus</p><p>resultados. A medição permite comparar o desempenho com um</p><p>padrão, ou serve para acompanhar os resultados do processo ao lon-</p><p>go do tempo. Os resultados das medições são usados para a tomada</p><p>de decisão sobre alterar, ou não, as práticas envolvidas no processo.</p><p>A medição de um processo empresarial leva a um entendimento</p><p>detalhado do processo. A abordagem quantitativa esclarece aspectos</p><p>de um problema e, no caso do processo, esclarece pontos para me-</p><p>lhoria de seu desempenho. Um processo que é medido é entendido</p><p>de forma mais clara. Os resultados da medição também motivam os</p><p>envolvidos no processo, pois mostram seu desempenho e o quanto</p><p>conseguiram alcançar de um resultado pretendido.</p><p>A medição nos processos empresariais motiva a equipe a superar</p><p>desafios. A mensuração dos resultados pode ser comparada com</p><p>uma meta que é definida para a equipe do processo. As pessoas são</p><p>desafiadas e motivadas para alcançar esta meta, aperfeiçoando o</p><p>processo. Esta meta deve ser estabelecida considerando-se os equi-</p><p>pamentos e as condições de trabalho disponíveis. Ela representa</p><p>um padrão que deve e pode ser seguido por aqueles que executam</p><p>as atividades do processo.</p><p>Para tratar das medições e do alcance de metas, explicaremos</p><p>as características de um sistema de medição usado em processos</p><p>empresariais e as variáveis que são mensuradas, bem como a forma</p><p>de estabelecer um sistema de medição de processos empresariais.</p><p>Um sistema de medição de um processo empresarial funciona por</p><p>meio do feedback. Conforme o dicionário Priberam ([2021], on-li-</p><p>ne), feedback significa retroação das correções e regulações de um</p><p>sistema de informações sobre o centro de comando do sistema; ação</p><p>exercida sobre as causas de um fenômeno pelo próprio fenômeno;</p><p>reação a alguma coisa. Um feedback realimenta o processo com o</p><p>resultado do valor que está sendo medido.</p><p>207</p><p>UNIDADE 7</p><p>Um exemplo de aperfeiçoamento de processo com o feedback</p><p>aconteceu na fábrica de impressoras da IBM, na Inglaterra. Devido</p><p>a um alto número de impressoras produzidas com defeito, começou</p><p>a ser realizado o registro da quantidade de defeitos. Esta informação</p><p>voltou como feedback para os funcionários que puderam conhecer</p><p>a porcentagem de impressoras com defeito por funcionário. Este</p><p>feedback fez com que o número de defeitos reduzisse significati-</p><p>vamente e, após 14 semanas, 97 % das máquinas não apresenta-</p><p>vam mais defeito (HARRINGTON, 1993). Este exemplo mostra</p><p>a importância de um sistema de medição e retroalimentação. A</p><p>informação medida não ficou apenas registrada, ela voltou para os</p><p>responsáveis pelo processo que puderam tomar ações para corrigir</p><p>o desempenho.</p><p>Para montar um sistema de medição, é preciso definir os se-</p><p>guintes pontos: onde e quando as medições serão feitas, o que será</p><p>medido e quem realizará as medições. A definição do local ou do</p><p>ponto de medição é feita conforme a utilidade da informação a ser</p><p>obtida. Pode ser definido o ponto em uma máquina, departamento</p><p>ou setor. A definição de quando medir está relacionada ao momento</p><p>em que a medição será feita: a cada hora, diariamente, semanalmen-</p><p>te, mensalmente etc. Por exemplo, para fazer o controle de gasto com</p><p>energia elétrica, a medição mensal do gasto não proporciona infor-</p><p>mações para a tomada de decisão durante o mês, sendo necessário</p><p>transcorrer um mês de consumo para saber o valor consumido. O</p><p>feedback precisa ser dado a tempo para que o processo possa ser</p><p>controlado. Neste caso, a medição diária é mais apropriada.</p><p>Outro elemento do sistema de medição é definir o que será</p><p>medido. Deve ser avaliada qual informação é importante para</p><p>ser obtida. Por exemplo, para um processo de vendas, algumas</p><p>medições importantes são:</p><p>• Valor total vendido versus projeção de vendas.</p><p>• Quantidade, em porcentagem, de erros contidos em orça-</p><p>mentos.</p><p>• Quantidade, em porcentagem, de negócios perdidos.</p><p>• Quantidade, em porcentagem, de pedidos urgentes.</p><p>As medições podem ser feitas pelos próprios executores do processo</p><p>ou por terceiros. No primeiro caso, os responsáveis pelo processo</p><p>208</p><p>UNICESUMAR</p><p>fazem uma autoavaliação. Os dados medidos podem ser qualitativos ou quantitativos (contínuos ou</p><p>discretos). Os dados contínuos ou discretos são medidos com um instrumento de medição, ou são</p><p>obtidos pela contagem. Os dados contínuos fazem parte de uma escala contínua, como o valor em</p><p>reais do custo de um processo. O Quadro 2 mostra exemplos de dados qualitativos e quantitativos que</p><p>podem ser medidos nos processos.</p><p>Dados qualitativos Unidade de medida</p><p>Funcionário chegou na hora Sim/não</p><p>O contrato foi escrito sem erros Sim/não</p><p>O orçamento foi ultrapassado Sim/não</p><p>A reunião começou no horário marcado Sim/não</p><p>O relatório foi apresentado no prazo Sim/não</p><p>O telefone foi atendido até o terceiro toque Sim/não</p><p>Dados discretos ou contínuos Unidade de medida</p><p>Total de vezes que o telefone toca antes de ser atendido Número de toques</p><p>Número de horas para processar uma solicitação de mu-</p><p>dança de engenharia Horas</p><p>Número de dias necessários para resolver um problema Dias</p><p>Quadro 2 - Exemplos de dados de atributos e variáveis / Fonte: adaptado de Harrington (1993).</p><p>Os dados qualitativos são medidos por meio da verificação da existência, ou não, de um atributo. Já os</p><p>dados contínuos ou discretos assumem valores dados por uma unidade de medida, como o número</p><p>de toques de um telefone antes de ser atendido, o número de horas para processar uma solicitação de</p><p>mudança de engenharia e o número de dias necessários para resolver um problema.</p><p>Os dados discretos ou contínuos podem revelar informações mais detalhadas da situação de um</p><p>processo. O quadro a seguir mostra como uma mesma variável pode ser medida usando dados qua-</p><p>litativos e quantitativos.</p><p>Variável Medição qualitativa Medição quantitativa</p><p>Tempo de chegada de um</p><p>funcionário.</p><p>O funcionário chegou no</p><p>horário?</p><p>Quantos minutos o funcionário</p><p>se atrasou?</p><p>Orçamento de um depar-</p><p>tamento.</p><p>O departamento está</p><p>dentro do orçamento?</p><p>Qual o valor da diferença entre o</p><p>orçamento e as despesas reais?</p><p>Erros em um relatório. O relatório está sem erros? Quantos erros existiram, por cem</p><p>palavras escritas no relatório?</p><p>209</p><p>UNIDADE 7</p><p>Variável Medição qualitativa Medição quantitativa</p><p>Horário de início de uma</p><p>reunião.</p><p>A reunião começou no</p><p>horário marcado?</p><p>De quantos minutos foi o atraso</p><p>do início da reunião?</p><p>Prazo de apresentação de</p><p>um relatório.</p><p>O relatório foi apresenta-</p><p>do dentro do prazo?</p><p>Quantas horas antes ou depois do</p><p>prazo o relatório foi apresentado?</p><p>Tempo de resposta de um</p><p>e-mail.</p><p>O e-mail foi respondido</p><p>no mesmo dia?</p><p>Quantos dias o e-mail ficou na caixa</p><p>de entrada sem ser respondido?</p><p>Quadro 3 - Exemplos de medições usando dados qualitativos e quantitativos / Fonte: adaptado de Harrington (1993).</p><p>Observe a diferença das medidas. Saber se existe, ou não, erros em um relatório é uma informação</p><p>simples que pode ser detalhada com a quantidade de erros que foram identificados no relatório. A</p><p>entrega de um relatório pode ser medida pelo prazo que foi atendido, ou não, ou pelo total de horas</p><p>ou dias em que o relatório foi entregue antes ou depois do prazo. Sobre o tempo de resposta de um</p><p>e-mail, ele pode ser medido</p><p>pela verificação se ele foi respondido no mesmo dia ou pelo total de dias</p><p>em que o e-mail ficou na caixa de entrada sem ser respondido. Esta informação detalhada da variável</p><p>quantitativa pode mostrar que alguns orçamentos e vendas são perdidos, devido a um determinado</p><p>tempo de falta de resposta dos e-mails.</p><p>As medidas a serem tomadas nos processos referem-se à eficácia, à eficiência e à adaptabilidade dos processos.</p><p>A eficácia refere-se aos resultados do processo que atende às expectativas dos clientes internos</p><p>ou externos. Por exemplo, um resultado esperado do processo de vendas é que ele atinja um valor de</p><p>meta de vendas estabelecida. Neste caso, o cliente deste processo é um cliente interno, por exemplo o</p><p>Departamento de Vendas. As expectativas dos clientes estão relacionadas à exatidão, à pontualidade,</p><p>à confiabilidade e ao atendimento do processo. Tomando como exemplo o processo de engenharia de</p><p>produto, as expectativas e respectivas medidas são mostradas no Quadro 4.</p><p>Expectativa Medição</p><p>Exatidão</p><p>Número de mudanças de engenharia por desenho.</p><p>Número de reclamações relativas ao projeto.</p><p>Pontualidade Diferença entre o primeiro embarque de mercadoria ou serviço e a</p><p>data original de lançamento, estabelecida pelo marketing.</p><p>Confiabilidade</p><p>Porcentagem de prazos não cumpridos.</p><p>Porcentagem de reuniões que começam na hora.</p><p>Atendimento</p><p>Porcentagem de tempo com o cliente.</p><p>Porcentagem de consultas respondidas, corretamente, de imediato.</p><p>Número de dias para atender uma solicitação do cliente.</p><p>Quadro 4 - Exemplos de expectativas relacionadas à eficácia de um processo / Fonte: adaptado de Harrington (1993).</p><p>210</p><p>UNICESUMAR</p><p>No processo de engenharia de produto é desejável que existam poucas mudanças de engenharia e re-</p><p>clamações relativas ao projeto. Estas medidas estão relacionadas à exatidão do processo. O processo de</p><p>engenharia gera o lançamento de um produto que possui uma data prevista de lançamento. O quanto</p><p>esta data de lançamento se aproxima da data prevista está relacionado à expectativa de pontualidade,</p><p>que pode ser medida pela porcentagem de prazos atendidos e, também, pelo total de reuniões que</p><p>começam no horário marcado. A expectativa de atendimento está ligada ao tempo dispensado com</p><p>o cliente, consultas realizadas que são respondidas, corretamente, de imediato e total de dias para</p><p>responder a uma solicitação do cliente.</p><p>Estas medidas podem ser tomadas para verificar o atendimento das expectativas dos clientes. A</p><p>eficácia de um processo pode ser verificada pelas suas entregas nestes termos de exatidão, pontualidade,</p><p>confiabilidade e atendimento. Outras expectativas também podem ser associadas aos processos, como</p><p>conhecimento, capacidade de ação, polidez e atenção. Quanto mais expectativas forem atendidas, mais</p><p>eficaz o processo será.</p><p>Outro grupo de medidas dos processos está relacionado à eficiência dos processos, que se refere a</p><p>fazer um bom uso dos recursos disponíveis. Um processo é mais eficiente quando são buscadas ma-</p><p>neiras para reduzir os recursos necessários para a sua realização, evitando desperdícios. Harrington</p><p>(1993) apresenta os seguintes exemplos de medidas de eficiência em processos empresariais:</p><p>• Volume de transações processadas por funcionário.</p><p>• Total de horas de trabalho necessárias para se realizar cem transações.</p><p>• Custo para processar uma transação.</p><p>O terceiro grupo de medidas é de adaptabilidade do processo. Os clientes possuem necessidades espe-</p><p>ciais e específicas, e mudanças ocorrem, constantemente, no ambiente de negócios. A capacidade de o</p><p>processo de responder a estas demandas refere-se à sua adaptabilidade. Esta pode trazer vantagem para</p><p>a organização, pois mostra o quanto está sendo colocado de esforço para atender às necessidades indi-</p><p>viduais dos clientes. Processos que não são adaptáveis podem gerar perdas de clientes. Conforme dados</p><p>apresentados por Harrington (1993), no ano de 1988, houve os seguintes valores estimados de perdas:</p><p>• A cada perda de cliente, no setor automobilístico, pode existir um custo de US$140.000 (con-</p><p>forme expectativa de vida do cliente).</p><p>• No setor de eletrodomésticos, a falta de um cliente pode custar US$ 160 por ano.</p><p>• No setor de supermercados, um cliente a menos pode custar US$ 4.400 por ano.</p><p>• Nos hospitais, a falta de um cliente pode chegar a custar US$ 60.000 (conforme expectativa de</p><p>vida do cliente).</p><p>Estes dados estatísticos, embora antigos, mostram um fato: clientes que não são atendidos bem buscarão</p><p>o atendimento na concorrência que possui um atendimento melhor.</p><p>211</p><p>UNIDADE 7</p><p>Um processo adaptável contribui para evitar prejuízos futuros</p><p>com a perda de clientes e, também, contribui para que estes tenham</p><p>admiração pela organização. Experiências ruins advindas da não</p><p>adaptação de um processo podem ser marcantes. Talvez você já tenha</p><p>passado pela situação em que precisava fazer a troca de um produto</p><p>e, por motivos de política interna de vendas, a troca não foi realizada.</p><p>Caso encontre um concorrente com preço e qualidade similares, ou</p><p>até melhor, é fácil mudar de fornecedor. Outra situação de falta de</p><p>adaptação acontece quando chegamos em uma loja, cinco minutos</p><p>após seu fechamento, e os funcionários, mesmo dentro da mesma não</p><p>abrem as portas porque o horário de funcionamento já foi encerrado.</p><p>Em alguns casos, abrir exceções para as regras da empresa pode</p><p>dar uma boa impressão para os clientes e ser vantajoso para fide-</p><p>lizar os mesmos. Para que exista adaptabilidade, é preciso existir</p><p>flexibilidade nos processos, atendendo, inclusive, às necessidades</p><p>dos próprios trabalhadores para que eles sejam adaptáveis às ne-</p><p>cessidades dos clientes.</p><p>A adaptabilidade em um processo pode ser medida por:</p><p>• Número de solicitações especiais no mês.</p><p>• Porcentagem de solicitações especiais atendidas.</p><p>• Porcentagem de solicitações autogeradas pelo funcionário</p><p>de contato.</p><p>Estas medidas de processo são feitas em um sistema de medição.</p><p>O objetivo do sistema é assegurar que os processos atendam às</p><p>especificações relacionadas às medidas de eficácia, eficiência e</p><p>adaptabilidade. Na definição de um sistema de medição, é preciso</p><p>estabelecer, inicialmente, as especificações de eficácia, eficiência e</p><p>adaptabilidade do processo. Em outras palavras, é preciso definir</p><p>quais são as expectativas dos clientes internos e externos.</p><p>Após entender as expectativas dos clientes, é preciso definir as</p><p>medições e como será feito o feedback. É preciso saber o que será</p><p>medido, quando e onde as medidas serão feitas. Após o atendimento</p><p>de uma especificação do cliente, é preciso existir um feedback. O</p><p>resultado dos processos precisa estar visível para os vários envolvi-</p><p>dos. Para isso, podem ser usados quadros para mostrar os valores</p><p>medidos do processo. A Figura 2 mostra um gráfico que representa</p><p>o nível de desempenho de um processo ao longo do tempo.</p><p>212</p><p>UNICESUMAR</p><p>N</p><p>ív</p><p>el</p><p>d</p><p>e</p><p>de</p><p>se</p><p>m</p><p>pe</p><p>nh</p><p>o</p><p>100</p><p>95</p><p>85</p><p>80</p><p>75</p><p>70</p><p>1 6 12</p><p>Meses</p><p>MD-1</p><p>MD-2</p><p>18 24</p><p>90</p><p>Figura 2 - Gráfico de Aperfeiçoamento do Processo / Fonte: Harrington (1993, p. 228).</p><p>No eixo vertical do gráfico, está o nível percentual de desempenho do processo, e, no eixo horizontal,</p><p>os meses de monitoramento. No gráfico, são apontados dois valores MD-1 e MD-2 que se referem a</p><p>metas empresariais e metas desafio. As metas empresariais são as que podem ser alcançadas por tra-</p><p>balhadores com desempenho regular, e as metas desafio são para serem alcançadas com um padrão</p><p>de desempenho mais alto.</p><p>A definição de metas empresariais faz parte do estabelecimento de um sistema de medição. Elas</p><p>servem como ponto de referência que precisa ser alcançado e são determinadas pelos próprios clientes</p><p>que definem o nível de desempenho desejado. O feedback do sistema de medição precisa retornar</p><p>dados com qualidade. Isso significa que eles devem ser significativos, precisos e fornecidos em um</p><p>prazo hábil. Harrington (1993) propõe os seguintes passos para obtenção de um feedback de qualidade:</p><p>Descrição da Imagem: a figura apresenta</p><p>um gráfico eixo x e y, no eixo x (horizontal) são mostrados os meses: 1, 6, 12, 18 e 24, e, no</p><p>eixo y (vertical), o nível de desempenho que se inicia em 70 e vai até 100 (contando de 5 em 5). Uma curva é plotada com comporta-</p><p>mento crescente até o 18º mês. São anotados dois valores de meta sobre a curva, MD-1 e MD-2 referentes ao nível de desempenho.</p><p>213</p><p>UNIDADE 7</p><p>1. Identificar as pessoas que deverão receber o feedback: o sistema deve endereçar o feedback para</p><p>o próprio fornecedor do processo, e não para outros destinatários, como gerentes. É preciso dar</p><p>autonomia para que os responsáveis, após receberem o feedback, tomem providências imediatas</p><p>para corrigir seu desempenho com base na informação recebida.</p><p>2. Comunicar a obrigatoriedade do feedback: deixe claro que é obrigatório dar um feedback ne-</p><p>gativo ou positivo, entendendo que o relato dos erros serve para aperfeiçoamento do processo,</p><p>e não para encontrar culpados. O feedback precisa ser construtivo.</p><p>3. Entender o papel dos feedbacks positivo e negativo. O positivo incentiva as pessoas a conti-</p><p>nuarem seu desempenho e fazerem um bom trabalho. O negativo serve para que as pessoas</p><p>entendam como melhorar seu desempenho.</p><p>4. Organizar o sistema para que o feedback seja contínuo. É preciso cuidar para que as reclamações,</p><p>os elogios e as sugestões advindos do feedback não parem de ser dados.</p><p>5. Estabelecer um sistema de alerta para a falta de feedback. A ausência de feedback negativo não</p><p>significa que as coisas estão indo bem, significa que há menor contato com o cliente.</p><p>6. Encorajar o cliente a fazer reclamações.</p><p>O feedback em um sistema de medições é útil para que sejam feitos ajustes nos processos e faz parte do</p><p>aperfeiçoamento dos processos. As medidas de desempenho nos processos de uma organização podem</p><p>ser comparadas com o desempenho de outras organizações concorrentes. O benchmarking (índices de</p><p>comparação) corresponde a este processo de comparação de desempenho entre organizações.</p><p>Para entender até quanto um processo precisa ser melhorado, pode ser aplicado o benchmarking.</p><p>Por meio dele, uma organização consegue planejar a melhoria de seus processos para que sejam os</p><p>melhores do mercado. Isso faz com que a organização se torne referência em seu mercado de atuação,</p><p>trazendo reconhecimento, respeito, clientes e faturamento.</p><p>O benchmarking é o processo destinado a melhorar o desempenho e os procedimentos de uma</p><p>empresa, baseado na avaliação e comparação de desempenho e procedimentos de outras empresas</p><p>(PRIBERAM [2021], on-line). O Processo de Benchmarking (PBM) compara o desempenho de uma</p><p>empresa com o desempenho de seus concorrentes. Conhecer os concorrentes é necessário para definir</p><p>com clareza o que precisa ser melhorado em um processo empresarial. Um exemplo de comparação</p><p>é o de um processo de faturamento. É possível saber quantas horas são necessárias para finalizar um</p><p>faturamento em comparação com o processo de faturamento de outras empresas. Uma meta de redução</p><p>de tempo de ciclo do faturamento pode ser estabelecida.</p><p>214</p><p>UNICESUMAR</p><p>Além da comparação de processos entre organizações distintas, pode ser feita a comparação en-</p><p>tre filiais de uma mesma empresa. Na década de 70, a empresa Xerox fez uma comparação entre o</p><p>preço de venda de seus produtos americanos e o preço de venda de seus produtos fabricados na sua</p><p>filial japonesa (Fuji-Xerox). Esta comparação revelou que o preço de venda de copiadoras japonesas</p><p>correspondia ao custo de fabricação dos produtos americanos, evidenciando que este custo era bem</p><p>superior ao custo dos produtos japoneses.</p><p>O benchmarking pode ser aplicado a produtos, serviços, processos e práticas de qualidade. Podem</p><p>ser comparadas à qualidade de produtos da empresa com a qualidade dos produtos da concorrência</p><p>ou à qualidade dos serviços da empresa com a qualidade dos serviços da concorrência. A comparação</p><p>gera certa provocação à empresa para que os processos sejam aperfeiçoados. Podem ser comparadas</p><p>várias características entre os concorrentes: prazos, volume de vendas, qualidade, prazo de entrega,</p><p>localização, tamanhos, conveniências etc. Além de entender o que vai ser comparado, é preciso saber</p><p>que deve ser identificado como o concorrente consegue o melhor resultado.</p><p>Para uma empresa que atua no e-commerce, pode ser feita a comparação de seu prazo de entrega</p><p>com o prazo dos concorrentes ou do design de seu website com o design do site do concorrente. Pode</p><p>ser comparada à qualidade das fotos dos produtos com a qualidade dos produtos dos concorrentes</p><p>e os tipos de canais de atendimento existentes nos concorrentes. Esta comparação permite entender</p><p>como empresas de referência chegaram ao desempenho atual. Os processos e os métodos dos concor-</p><p>215</p><p>UNIDADE 7</p><p>rentes são estudados para entender como eles contribuíram para tornar a organização competitiva. O</p><p>benchmarking é realizado em quatro diferentes tipos:</p><p>1. Benchmarking interno: significa comparar o desempenho de diferentes setores dentro de</p><p>uma mesma empresa. Os dados internos da empresa não são confidenciais, e isso faz com que</p><p>o PBE seja mais seguro e barato. Este tipo de benchmarking favorece a troca de experiências</p><p>entre os funcionários mais experientes com os demais funcionários da organização.</p><p>2. Benchmarking concorrente: é feito por meio da aquisição dos produtos e serviços dos con-</p><p>correntes. Os produtos são analisados para identificar suas vantagens competitivas. Isso signi-</p><p>fica fazer a engenharia reversa dos produtos e serviços, desmontando o produto em partes e</p><p>analisando cada uma delas. Segundo Harrington (1993), este tipo de benchmarking é praticado</p><p>por empresas, como IBM, Xerox, General Motors e Ford. Os produtos dos concorrentes passam</p><p>por testes para identificar seus pontos fortes e fracos. As características dos produtos, como</p><p>embalagem, instruções, assistência técnica, métodos de entrega, peso, dimensões, funcionali-</p><p>dades etc. são avaliadas.</p><p>3. Benchmarking de operações de padrão internacional: consiste em comparar o desempenho</p><p>da empresa com o desempenho de outra empresa que é referência em seu segmento. A empresa</p><p>que é usada na comparação não é, necessariamente, do mesmo ramo da outra empresa. Ela é</p><p>uma empresa referência em determinada área, como na área de logística, propaganda, relação</p><p>com o cliente, recrutamento pessoal etc. O Quadro 5 mostra exemplos de empresas que são</p><p>referências e que já foram usadas no benchmarking feito pela Xerox.</p><p>Organização Categoria de benchmarking de produto ou processo</p><p>Canon Copiadoras</p><p>DEC Instalações</p><p>L. L. Bean Operações de depósitos</p><p>General Electric Sistemas de informações</p><p>Deere Logística de peças de reposição</p><p>Ford Processos gerais de automação de montagem</p><p>Federal Reserve Leitura de valores (raios laser)</p><p>Citicorp Processamento de documentos</p><p>Quadro 5 - Organizações típicas de benchmark identificadas pela Xerox / Fonte: Camp (1989 apud HARRINGTON, 1993).</p><p>Neste quadro, são listadas organizações que são referência em algumas áreas. O entendimento de como</p><p>chegaram a este patamar de desempenho em suas áreas pode ser usado para melhorar o desempenho</p><p>da respectiva área dentro de uma empresa. A Canon é referência na fabricação de copiadoras, e a Ford</p><p>em processos gerais de automação de montagem.</p><p>216</p><p>UNICESUMAR</p><p>4. Benchmarking por tipo de atividade: ele é aplicado para atividades, tais como entrada de</p><p>pedidos, faturamento, folha de pagamento, recrutamento, embalagem de produtos etc.</p><p>O PBM pode ser feito de maneira gradual. Inicialmente, pode ser feito o benchmarking interno, entre</p><p>os setores de uma empresa, entendido e comparado ao desempenho dos setores para depois avançar</p><p>para o benchmarking externo. Deve ser planejado quais produtos, processos e atividades serão com-</p><p>parados, como os dados qualitativos e/ou quantitativos que serão usados na comparação, bem como a</p><p>maneira que eles serão coletados. Os dados podem ser obtidos por entrevistas e levantamentos feitos</p><p>por telefone, comissões ou visitas locais.</p><p>Após este</p><p>a ser</p><p>tomada</p><p>Documento/</p><p>relatório</p><p>Direção</p><p>de �uxo</p><p>Figura 1 - Exemplos de símbolos usados no mapeamento de processos / Fonte: adaptada de Fullmann (2009).</p><p>Assim, é usado um retângulo para representar uma atividade do processo. O início e o final do processo</p><p>é representado por um retângulo com cantos arredondados. Quando existe uma decisão envolvida no</p><p>processo, é usado um losango para representá-la. Documentos gerados no processo são representados</p><p>por uma figura retangular com a parte inferior curva. O fluxo entre as etapas do processo é ilustrado por</p><p>uma seta. Veja, na Figura 2, como fica o mapeamento do processo de fazer um café, usando estes símbolos.</p><p>Descrição da Imagem: a Figura 1 mostra cinco símbolos usados no mapeamento de processos. O primeiro é um retângulo, usado</p><p>para representar o resultado de uma atividade/etapa. O segundo é um retângulo com cantos arredondados, usado para representar</p><p>o início ou fim do processo. O terceiro é um losango, usado para representar uma decisão a ser tomada. O quarto é um retângulo</p><p>com a parte de baixa curvada, usado para representar um documento/relatório. O quinto é uma seta que é usada para representar a</p><p>direção do fluxo do processo.</p><p>22</p><p>UNICESUMAR</p><p>Figura 2 - Exemplo de um processo denominado Fazer café / Fonte: Silva (2021, p. 15).</p><p>Além destes símbolos, outros também são usados, conforme a finalidade do mapeamento. A Ameri-</p><p>can Society of Mechanical Engineers (ASME) utiliza cinco símbolos básicos, mostrados na Figura 3.</p><p>OPERAÇÃO</p><p>INSPEÇÃO</p><p>TRANSPORTE</p><p>DEMORA</p><p>ATIVIDADE</p><p>COMBINADA</p><p>ARMAZENAMENTO</p><p>Figura 3 - Símbolos da ASME para mapeamento de processos industriais / Fonte: adaptada de Fullmann (2009).</p><p>Descrição da Imagem: a Figura 2 representa o processo denominado “fazer café”. Possui oito símbolos ligados, sequencialmente, por</p><p>setas. Os símbolos das atividades são ilustrados por um retângulo. O primeiro é o início do processo; o segundo é da atividade de ferver</p><p>água; o terceiro é o da atividade de colocar pó no coador; o quarto é da atividade de coar o café; o quinto é da atividade de adicionar</p><p>açúcar; o sexto é um losango. Deste símbolo, saem duas setas. Uma seta é a do fluxo para a decisão “não”, que é ligada no símbolo</p><p>da atividade de adicionar açúcar. A outra seta é a do fluxo para a decisão sim, que é ligada no sétimo símbolo da atividade de fechar a</p><p>garrafa; o oitavo símbolo é o de final do processo.</p><p>Descrição da Imagem: a Figura 3 apresenta Símbolos da ASME para mapeamento de processos industriais. São seis símbolos: um</p><p>círculo, usado para representar operação; um quadrado usado para representar inspeção; uma seta usada para representar transporte;</p><p>um símbolo no formato da letra "D" é usado para representar demora; um triângulo usado para representar armazenamento; e um</p><p>círculo com uma seta no seu interior usado para representar atividade combinada.</p><p>23</p><p>UNIDADE 1</p><p>Este conjunto de símbolos é usado para mapear o fluxo de produção de um item em uma planta indus-</p><p>trial. Eles servem para representar, individualmente ou de forma combinada, as operações, transportes,</p><p>inspeções, esperas e armazenamentos no decorrer da produção de um item. Observe que são apenas</p><p>cinco símbolos, mas que trazem importantes informações sobre um processo:</p><p>• O círculo representa uma operação, que é a responsável por modificar, física ou quimicamente,</p><p>o produto em processo.</p><p>• O quadrado representa uma inspeção, que é necessária para verificar se o item atende às espe-</p><p>cificações de qualidade.</p><p>• A seta representa o transporte do item dentro da produção. Isso acontece quando o material em</p><p>processamento sai de uma estação de trabalho e vai para outra ou para o depósito.</p><p>• O símbolo no formato da letra “D” representa as esperas no processo. Uma espera acontece</p><p>quando o material precisa aguardar a disponibilidade de um recurso para ser processado.</p><p>• O triângulo representa a formação de estoque do item em processo.</p><p>O mapeamento feito com estes símbolos mostra quantas vezes um produto fica parado ao longo da</p><p>produção, a frequência em que ele é transportado dentro do processo produtivo e as operações ne-</p><p>cessárias para transformar matéria-prima em produto acabado para o cliente final. Fazendo a repre-</p><p>sentação do processo com estes símbolos, conseguimos analisar quais operações, transportes, esperas,</p><p>inspeções e armazenamentos poderiam ser melhorados ou eliminados, para tornar o processo mais</p><p>ágil. Na Unidade 3, estudaremos como aplicar estes símbolos na melhoria de processos industriais.</p><p>Outro conjunto de símbolos usados no mapeamento de processos são os símbolos da ferramenta</p><p>de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) ou Value Stream Mapping (VSM). Este mapeamento</p><p>é usado dentro do contexto da filosofia da produção enxuta ou produção lean. Esta surgiu, após a</p><p>Segunda Guerra Mundial, dentro de indústrias japonesas. A escassez de recursos pós-guerra foi su-</p><p>perada pela indústria japonesa, por meio do desenvolvimento de um sistema de produção que visou</p><p>fazer o melhor uso dos poucos recursos então disponíveis. O conjunto de técnicas, conceitos e filosofia</p><p>desenvolvidos nos anos 70 em empresas japonesas, como a Toyota e Matsushita formam o sistema de</p><p>produção enxuta, conhecido, internacionalmente, por Lean Manufacturing (LUSTOSA et al., 2008).</p><p>Ele foi desenvolvido dentro da indústria automobilística, mais especificamente, na fábrica de veículos</p><p>da Toyota. Daí este sistema ser chamado, também, Sistema Toyota de Produção (STP).</p><p>A Produção Enxuta visa obter (WOMACK et al., 1991 apud LUSTOSA et al., 2008):</p><p>• Fluxo integrado - Single piece flow da produção, com lotes pequenos.</p><p>• Prevenção de defeitos.</p><p>• Produção puxada.</p><p>• Organização do trabalho em times.</p><p>• Envolvimento ativo na solução de causas fundamentais dos problemas.</p><p>• Integração de fornecedores e clientes, formando parcerias.</p><p>24</p><p>UNICESUMAR</p><p>Em essência, a produção enxuta visa obter a redução ou a eliminação de diferentes tipos de desperdícios.</p><p>Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 562) explicam que a “abordagem enxuta pode ser vista como</p><p>uma filosofia de como conduzir a produção, um método de planejamento e controle da produção e um</p><p>conjunto de ferramentas que melhoram o desempenho da produção”. A produção enxuta funciona com</p><p>base no foco no cliente, sincronização da produção conforme a demanda do cliente, comportamento das</p><p>pessoas direcionado para a melhoria contínua e eliminação de desperdícios (LUSTOSA et al., 2008).</p><p>A produção lean reduz custos e atende melhor ao mercado que possui uma demanda com baixo volume</p><p>e grande variedade de modelos. A produção enxuta difere da produção tradicional em massa, protagoni-</p><p>zada por Henry Ford. Ela atende a um novo paradigma de produção estabelecido após a Segunda Guerra</p><p>Mundial, quando a demanda do mercado mudou de uma demanda alta com produtos padronizados</p><p>para uma demanda menor com produtos mais personalizados, conforme os desejos dos clientes. Ford,</p><p>por meio da produção em massa, conseguiu reduzir em 90% a quantidade de esforço para produzir um</p><p>de seus veículos, o modelo T. Porém o perfil de consumo mudou, pois os consumidores não buscavam</p><p>mais produtos padronizados feitos em larga escala, mas produtos com características que atendiam,</p><p>especificamente, às suas necessidades, com opções de cores, tamanhos, desempenho e acessórios. Esta</p><p>nova demanda foi bem atendida pela fábrica da Toyota, que ajustou seu sistema produtivo para produzir</p><p>veículos com características diferenciadas e em pequeno volume. Por meio da produção enxuta, a Toyota</p><p>conseguiu desenvolver um sistema que produzia em fluxo contínuo e em baixo volume.</p><p>O projeto “Lean nas Emergências”, do Ministério da Saúde, é um exemplo de como a produção</p><p>enxuta pode ser aplicada em diferentes tipos de operações e no setor de serviços. Devido ao</p><p>alto tempo de permanência de pacientes nos prontos-socorros da Secretaria de Saúde do</p><p>Estado do Amazonas, o projeto foi aplicado em três deles. O tempo de permanência de um</p><p>paciente, antes do projeto, chegava a 24</p><p>planejamento, há a coleta e a análise dos dados. Os dados coletados são analisados, e são</p><p>identificados os melhores processos e as atividades que são realizadas dentro da empresa. Após conhecer</p><p>as melhores práticas, é estabelecido um plano de mudança de processo. Pode ser alvo do benchmarking</p><p>tanto algumas atividades-chave como todo o processo. Após a realização do benchmarking interno,</p><p>temos a realização do benchmarking externo. As melhores organizações são listadas, conforme sua</p><p>reputação. Esta lista é refinada com os nomes apenas das principais organizações. Os dados de de-</p><p>sempenho dos concorrentes podem ser obtidos por diferentes meios: pesquisa em literatura (jornais,</p><p>revistas, periódicos, livros, relatórios anuais para acionistas); consultas em associações profissionais;</p><p>especialistas externos; fontes especializadas (universidades, empresas de software, internet etc.); pes-</p><p>quisas especializadas realizadas por terceiros.</p><p>Outra maneira de realizar o benchmarking externo é por meio de visitas nos concorrentes. As visitas</p><p>dão a oportunidade de conhecer de perto os processos, os métodos e as atividades. A visita pode ser</p><p>viabilizada, por meio de um contato mútuo entre as empresas, ou por meio de um relacionamento</p><p>comercial entre elas. Com os dados coletados e analisados, há a fase final do benchmarking, que é</p><p>fazer o aperfeiçoamento dos processos. É a fase de realizar as mudanças nos processos, fazendo seu</p><p>acompanhamento. O benchmarking não finaliza após as mudanças nos processos. É preciso fazer</p><p>Para exemplificar o padrão internacional de desempenho, assista ao</p><p>vídeo a seguir de uma compra realizada, na Amazon Go, em San Fran-</p><p>cisco (Califórnia), sua loja sem caixas e, inteiramente, automatizada.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10747</p><p>217</p><p>UNIDADE 7</p><p>uma revisão periódica, por exemplo, a cada seis meses ou anualmente. A cultura da empresa deve ser</p><p>moldada para uma cultura de comparação de desempenho e de melhoria contínua.</p><p>Para finalizar nosso estudo sobre Mapeamento de Processos, entenderemos, nos próximos ciclos,</p><p>como representar processos de negócio usando o conceito de Business Process Management (BPM).</p><p>Voltando ao exemplo do processo de orçamento da prestadora de serviços que conserta aparelhos de</p><p>celulares, algumas maneiras para tornar este processo mais ágil são:</p><p>• Simplificar as informações necessárias para a realização do orçamento, solicitando apenas o pri-</p><p>meiro nome do cliente, um telefone para contato, o modelo do aparelho e a descrição do defeito.</p><p>• Apresentar um orçamento em linguagem simples com um diagrama que mostra as peças que</p><p>serão reparadas, o valor de cada uma delas e o valor da mão de obra do serviço.</p><p>• Reduzir o tempo de ciclo para gerar um orçamento por meio da padronização do nome de</p><p>peças e serviços e seu respectivo custo unitário.</p><p>Um sistema de medição dos resultados deste processo pode ser estabelecido para:</p><p>• Solicitar um retorno do cliente, após o envio do orçamento, para verificar se ele entendeu os</p><p>valores e as condições do orçamento.</p><p>• Medir a adaptabilidade do processo pelo número de orçamentos realizados fora do horário</p><p>normal de serviço, por exemplo, em finais de semana, para atender os clientes com necessidades</p><p>mais urgentes.</p><p>• Medir o total de orçamentos entregues dentro de uma hora, após o recebimento da solicitação.</p><p>Para aperfeiçoar o processo, a empresa pode realizar um benchmarking do tipo concorrente, ligando para</p><p>seus principais concorrentes solicitando um orçamento e identificando os pontos fortes de cada empresa.</p><p>O aperfeiçoamento de processos empresariais permite criar uma</p><p>experiência de prestação de serviço única para os clientes. Ouça o</p><p>podcast para entender a importância do aperfeiçoamento de pro-</p><p>cessos empresariais na criação de experiências memoráveis.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8861</p><p>218</p><p>Agora, proponho a você elaborar um Mapa Mental com o resumo dos principais conceitos do</p><p>aperfeiçoamento de processos empresariais que estudou ao longo desta unidade. Utilize como</p><p>base o mapa a seguir, preenchendo os campos em branco com alguns conceitos, ou use sua cria-</p><p>tividade para elaborar outro mapa. Aluno(a), para melhor visualização do mapa, recomendamos</p><p>que vire a página para melhor leitura.</p><p>������</p><p>�����</p><p>�</p><p>������</p><p>�</p><p>����������</p><p>����</p><p>������</p><p>�����</p><p>��</p><p>����������</p><p>É veri�cado</p><p>por m</p><p>eio de</p><p>É feito por</p><p>um</p><p>gera</p><p>Feedback</p><p>positivo</p><p>M</p><p>edição de</p><p>resultados</p><p>que são</p><p>com</p><p>parados</p><p>no</p><p>���</p><p>�</p><p>��	���</p><p>tipos</p><p>Interno</p><p>Por tipo</p><p>de atividade</p><p>E�cácia</p><p>3 conjutos</p><p>de m</p><p>edidas</p><p>��</p><p>���</p><p>��</p><p>É m</p><p>edida</p><p>pela</p><p>acontece</p><p>por m</p><p>eio de</p><p>Agilização</p><p>de processos</p><p>exem</p><p>plo</p><p>N</p><p>úm</p><p>ero de solicitações</p><p>especiais recebidas no</p><p>m</p><p>ês</p><p>A</p><p>tingim</p><p>ento de</p><p>resultados</p><p>conform</p><p>e expectativas</p><p>dos clientes relacionadas a</p><p>ExatidãoPontualidade</p><p>Consiste</p><p>em</p><p>Redução do tem</p><p>po</p><p>de ciclo</p><p>É realizada por</p><p>m</p><p>eio de</p><p>Execução de</p><p>atividades em</p><p>paralelo</p><p>exem</p><p>plo</p><p>219</p><p>1. O aperfeiçoamento de um processo empresarial acontece quando ele se torna mais</p><p>eficaz, eficiente e adaptável. Associe estes termos às suas definições.</p><p>1) Eficaz.</p><p>2) Eficiente.</p><p>3) Adaptável.</p><p>) ( Refere-se à capacidade de operar em diferentes condições</p><p>) ( Refere-se à capacidade de entregar resultados.</p><p>) ( Refere-se à capacidade de entregar os mesmos resultados com a utilização de menos</p><p>recursos.</p><p>Assinale a alternativa correta.</p><p>a) 1, 2, 3.</p><p>b) 3, 2, 1.</p><p>c) 3, 1, 2.</p><p>d) 2, 1, 3.</p><p>e) 2, 3, 1.</p><p>2. A burocracia nos processos empresariais impede que eles sejam ágeis. Identifique e</p><p>descreva alguns elementos presentes em processos burocráticos.</p><p>3. O tempo de ciclo de um processo corresponde ao intervalo entre a chegada das entradas</p><p>no processo até a sua saída na forma de um bem ou serviço. Explique três ações que</p><p>podem ser aplicadas para reduzir este tempo e tornar o processo ágil.</p><p>4. Considere a situação hipotética de um vendedor em uma empresa que presta servi-</p><p>ços de limpeza a outras empresas. Este vendedor visita estabelecimentos comerciais</p><p>oferecendo o serviço. Em um sistema de medição de desempenho deste processo de</p><p>vendas, quais seriam algumas das medições importantes?</p><p>5. Em uma imobiliária, existe um processo de vistoria de casas de aluguel. Neste processo,</p><p>é confeccionado um relatório contendo as avarias no imóvel. Foram estabelecidas as</p><p>seguintes métricas para medir o desempenho:</p><p>1) Relatório foi apresentado no prazo planejado?</p><p>2) Tempo gasto na confecção do relatório.</p><p>3) Quantidade de erros no relatório.</p><p>Classifique os tipos de dados obtidos nestas métricas.</p><p>220</p><p>6. Algumas organizações comparam as medições de desempenho de seus processos</p><p>empresariais com o desempenho dos processos de outras organizações. Explique por</p><p>que esta comparação é feita e quais são seus benefícios.</p><p>7. Foram realizados 3 tipos de benchmarking:</p><p>I) Um funcionário de uma empresa de plano de saúde contratou um seguro de outra</p><p>empresa para entender como são os processos de contratação, atendimento ao</p><p>cliente e agendamento de consultas e exames.</p><p>II) Uma empresa que atua no e-commerce fez um estudo detalhado sobre o design do</p><p>site da Amazon e de seu processo de atendimento ao cliente e entrega de produtos.</p><p>A Amazon foi considerada uma empresa referência no ramo de e-commerce.</p><p>III) Foi comparado o tempo de resposta a e-mails do setor de Compras de uma empresa</p><p>com o tempo de resposta a e-mails do setor de Engenharia da mesma empresa.</p><p>Estes benchmarkings são, respectivamente, do tipo:</p><p>a) Interno, concorrente e de operações de padrão internacional.</p><p>b) Concorrente, interno e de operações de padrão internacional.</p><p>c) Interno, de operações de padrão internacional e concorrente.</p><p>d) Concorrente, de operações de padrão internacional e interno.</p><p>e) De operações de padrão internacional, concorrente e interno.</p><p>8</p><p>Neste ciclo, você aprenderá um conceito moderno de gerenciamento em-</p><p>presarial. Trata-se do gerenciamento de processos de negócio, também</p><p>chamado, em inglês, Business Process Management (BPM). Você entenderá</p><p>como o BPM é</p><p>horas. Ou seja, o paciente passava todo este tempo</p><p>dentro do hospital, desde o momento de sua chegada até seu atendimento e sua liberação.</p><p>Com o uso das ferramentas do lean, o tempo de atendimento caiu para até 3,5 horas. A me-</p><p>lhoria no fluxo de pacientes em um serviço de saúde pode ser feita com o uso de cartões e</p><p>quadros sinalizadores, transparência de informações e treinamento da equipe de trabalho</p><p>nos conceitos de lean.</p><p>25</p><p>UNIDADE 1</p><p>Para tanto, técnicas, ferramentas e princípios foram desenvolvidos para tornar a fábrica enxuta.</p><p>Em uma fábrica lean, há simplicidade nos controles, baixo volume de estoques e constante busca</p><p>pela eliminação dos desperdícios e melhoria contínua. Uma filosofia e técnica central do STP é o</p><p>Just-in-Time (JIT). JIT significa produzir no tempo certo, na quantidade certa e na qualidade exigida,</p><p>sem desperdícios. Para entender melhor o que significa o JIT, pense no exemplo de um sistema de</p><p>produção que opera de forma contrária a ele. Quando a produção não é feita no tempo certo, itens</p><p>ficam parados em estoques por longos períodos. Quando itens são produzidos em quantidades</p><p>diferentes do que o cliente pede, significa que as máquinas estão produzindo itens que não serão</p><p>demandados pelo cliente, gerando desperdício de tempo, energia, mão-de-obra, dentre outros. O</p><p>JIT permitiu à Toyota, em 1990, oferecer tantos modelos quanto a General Motors (LUSTOSA et</p><p>al., 2008). Apesar da forma de produção no tempo certo ter sido cunhada com um termo específi-</p><p>co, o JIT, ela não é uma novidade. Padarias que fazem lanches a seus clientes, no momento em que</p><p>são solicitados, operam de forma JIT. Ou seja, o cliente puxa a produção do item. Mas, em um uma</p><p>lanchonete, existe, também, itens que não são produzidos just-in-time. Os salgados fritos e assados</p><p>que ficam na estufa da padaria foram produzidos pelo sistema oposto ao JIT. Eles foram empurrados</p><p>para o cliente, ou seja, a produção é feita sem uma real demanda.</p><p>Assim, podemos diferenciar os sistemas produtivos, que envolvem processos, em dois tipos: sistemas</p><p>enxutos, ou puxados, e sistemas de produção tradicionais, ou empurrados. Observe, na Figura 4, as</p><p>diferenças entre um fluxo de produção puxado e um fluxo de produção empurrado.</p><p>A Pixar, que produziu animações de sucesso, como Toy Story, Os Incríveis e Procurando Dory,</p><p>adotou conceitos da produção enxuta para melhorar o fluxo das atividades de desenvolvimen-</p><p>to de suas produções. Foi adotado um feedback contínuo de suas produções, estimulando a</p><p>participação de diversos setores no desenvolvimento de suas animações. Também, foi adotada</p><p>a prática de apresentar produções ainda inacabadas às equipes, de forma frequente, para</p><p>melhoria e colaboração de todos.</p><p>Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).</p><p>26</p><p>UNICESUMAR</p><p>A informação sobre programação e movimentação vem do sistema</p><p>de planejamento e controle da operação.</p><p>(a) Abordagem tradicional - estoques "pulmão" separam estágios</p><p>(b)Abordagem enxuta - as entregas são feitas sob encomenda</p><p>Estágio A</p><p>Informação</p><p>Entregas Entregas Entregas Entregas</p><p>Informação Informação Informação</p><p>Estoque</p><p>"pulmão" Estágio B</p><p>Estoque</p><p>"pulmão" Estágio C</p><p>Informação</p><p>(Pedidos)</p><p>Informação</p><p>(Pedidos)</p><p>Entregas Entregas</p><p>Estágio A Estágio B Estágio C</p><p>Figura 4 - Diferenças entre os fluxos de produção nas abordagens tradicional e enxuta</p><p>Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 563).</p><p>Na abordagem da produção empurrada, ou tradicional, cada estágio da produção, após concluir</p><p>seu trabalho, envia o produto semiacabado para o próximo estágio, independentemente de existir,</p><p>ou não, demanda do item naquele momento. Altos estoques entre os estágios são formados. Na</p><p>abordagem da produção puxada, ou enxuta, cada estágio produtivo só inicia a produção e envia o</p><p>semiacabado para o próximo estágio se existir demanda do item pelo estágio subsequente. Estoques</p><p>entre os estágios são menores ou nulos.</p><p>A produção puxada funciona pelo disparo da produção a partir da demanda do cliente no momento,</p><p>ou seja, a ordem de produzir vem de trás para frente, no fluxo produtivo. Para que a produção enxuta</p><p>funcione, é preciso organizar o sistema para que responda, rapidamente, às variações na demanda do</p><p>cliente. Uma das ferramentas usadas para sincronizar a produção entre o cliente e os estágios produti-</p><p>vos é o Kanban cujo significado é cartão ou sinalização. Por meio de cartões ou sinais visuais simples,</p><p>Descrição da Imagem: a Figura 4 apresenta as diferenças entre os fluxos de produção, nas abordagens tradicional e enxuta. A figura</p><p>é dividida em parte A e parte B. A parte a) representa o fluxo da produção na abordagem tradicional de produção, em que o estágio</p><p>A entrega peças no estoque pulmão formado entre o estágio A e o estágio B. O estágio B entrega peças no estoque pulmão, formado</p><p>entre o estágio B e o estágio C. Os estágios e os estoques são ligados por setas que representam o fluxo de informações e entregas, no</p><p>sentido da esquerda para a direita. Os estágios são ilustrados por círculos, e os estoques pulmão por triângulos. A parte b) representa</p><p>o fluxo da produção na abordagem enxuta. O estágio A recebe informação do estágio B e entrega peças para o estágio B. O estágio B</p><p>recebe informação do estágio C e entrega peças para o estágio C. Os estágios são ligados por duas setas, uma que representa a infor-</p><p>mação, e a outra que representa os produtos produzidos. Os estágios são ilustrados por círculos, e os estoques pulmão por triângulos.</p><p>27</p><p>UNIDADE 1</p><p>o estoque da produção é controlado. Cada cartão serve como uma autorização para que um estágio</p><p>produtivo inicie a sua produção, evitando, assim, a produção de itens desnecessários para o momento.</p><p>A produção em cada posto de trabalho é feita conforme a real necessidade do cliente no momento.</p><p>Puxar a produção em vez de empurrar traz benefícios para o sistema produtivo e para os processos.</p><p>Um deles é que a equipe de trabalho se engaja na resolução de problemas. Isso porque se falta um item</p><p>no estoque, ou se um item é fabricado com defeito, os estágios de produção podem parar por falta de</p><p>material, pois não existe a formação de grandes estoques intermediários. É preciso, então, que todos</p><p>estejam envolvidos em produzir bem para evitar estas paradas.</p><p>O fluxo produtivo puxado, com a eliminação de defeitos, acontece com a produção voltada para a</p><p>eliminação de desperdícios. Estes podem ser divididos em sete tipos: superprodução, transporte, es-</p><p>toque, defeitos, processamento inapropriado, movimentação e espera. Na Unidade 3, você entenderá</p><p>quando ocorrem cada um deles.</p><p>Uma das técnicas aplicadas para entender as causas dos problemas no sistema de produção lean, é a</p><p>técnica dos cinco porquês (five whys), que se tornou popular no STP, na década de 80, (FULLMANN,</p><p>2009). A técnica é simples e consiste em fazer cinco perguntas usando a interrogação Por quê? Pergun-</p><p>tar, sucessivamente, por que algo positivo ou negativo aconteceu revela as causas de sucesso ou fracasso.</p><p>Veja um exemplo com o uso da técnica dos cinco porquês (SILVA, 2021). Em um restaurante, houve</p><p>o seguinte resultado negativo:</p><p>Clientes que fazem pedido delivery estão insatisfeitos.</p><p>Por quê?</p><p>Resposta: Porque seus pedidos estão atrasados.</p><p>Por que os pedidos estão atrasados?</p><p>Resposta: Porque os entregadores não chegaram nos clientes no tempo prometido.</p><p>Por quê?</p><p>Resposta: Porque os entregadores estão esperando mais de um pedido para inicia-</p><p>rem a entrega.</p><p>Por que os entregadores estão esperando mais de um pedido para iniciarem a</p><p>entrega?</p><p>Resposta: Porque alguns entregadores estão entregando mais pedidos do que outros</p><p>entregadores. Os entregadores que entregam menos pedidos começaram a esperar</p><p>mais de um pedido para sair à entrega, para reduzir seu custo.</p><p>Por quê?</p><p>Resposta: Porque alguns entregadores recebem pedidos com entrega mais próxima</p><p>do restaurante, e outros entregadores recebem apenas pedidos com endereços de</p><p>entrega mais distantes do restaurante.</p><p>28</p><p>UNICESUMAR</p><p>Perguntar, sucessivamente,</p><p>o motivo de um evento levou à análise</p><p>da causa raiz do problema: a insatisfação dos clientes com as en-</p><p>tregas delivery é causada pela distribuição desigual de pedidos aos</p><p>entregadores do restaurante. Pedidos mais distantes ficam atrasados</p><p>porque os entregadores que recebem este pedido ficam esperando</p><p>no restaurante a chegada de outro pedido para ser entregue junto</p><p>com o primeiro pedido.</p><p>Para manter o sistema produtivo organizado e com uma res-</p><p>posta rápida à demanda do cliente, é utilizada a metodologia 5S, ou</p><p>cinco sensos. Após a destruição do país, durante a Segunda Guerra</p><p>Mundial, as indústrias japonesas recrutaram trabalhadores simples</p><p>do campo. O 5S foi utilizado para trazer disciplina e organização</p><p>a estas pessoas. A metodologia consiste em aplicar cinco sensos,</p><p>todos os dias, nas práticas de trabalho. Os sensos são:</p><p>• Seiri: senso de utilização, que nos sensibiliza a observar a real</p><p>necessidade de se ter um objeto no posto de trabalho. Aqueles</p><p>objetos que não são utilizados devem ser retirados do local.</p><p>• Seiton: senso de organização, que nos sensibiliza a manter a</p><p>organização dos objetos do posto de trabalho, ou seja, cada</p><p>objeto deve estar em seu devido lugar. Um objeto não pode</p><p>estar em outro local que não seja aquele que deveria estar.</p><p>• Seiso: senso de limpeza, que nos sensibiliza a manter um am-</p><p>biente de trabalho, permanentemente, limpo. Ferramentas,</p><p>equipamentos, uniforme e o ambiente devem estar limpos.</p><p>Além de manter as coisas limpas, deve-se evitar sujar itens</p><p>do posto de trabalho.</p><p>• Seiketsu: senso de saúde ou melhoria contínua, que nos sen-</p><p>sibiliza à manutenção do padrão alcançado com a aplicação</p><p>dos sensos anteriores.</p><p>• Shitsuke: senso de autodisciplina, que nos sensibiliza a ter</p><p>disciplina individual em nossas atividades, buscando o cum-</p><p>primento de deveres básicos.</p><p>29</p><p>UNIDADE 1</p><p>O 5S é introduzido nas empresas, por meio de programas em que se</p><p>estabelecem prazos para o cumprimento dos sensos, mas deve ser,</p><p>também, uma prática constante para manter os resultados. Aplicar</p><p>o 5S em um sistema produtivo contribui para manter processos</p><p>rápidos e com baixo custo. Ao se aplicar o seiri, objetos desnecessá-</p><p>rios são eliminados dos postos de trabalho, ficam no posto apenas</p><p>aqueles itens que são necessários para o desenvolvimento das ati-</p><p>vidades, liberando espaço no local. A aplicação do seiton organiza</p><p>os itens usados nas atividades, fazendo com que, por exemplo, uma</p><p>ferramenta seja encontrada de forma imediata, quando necessá-</p><p>ria. A aplicação do seiso, senso de limpeza, promove o bem-estar</p><p>de trabalhadores e clientes do processo. O seiketsu padroniza as</p><p>atividades e promove a qualidade do trabalho. E o shitsuke dá o</p><p>senso de disciplina para realizar o trabalho da maneira correta.</p><p>Ainda, podem ser desenvolvidos outros sensos, como o senso de</p><p>segurança, economia, hábito, responsabilidade e comprometimento.</p><p>A metodologia 5S desenvolve os trabalhadores, tornando-os mais</p><p>profissionais e comprometidos com os objetivos da organização.</p><p>REALIDADE</p><p>AUMENTADA</p><p>Aplicação do 5S</p><p>Por que o Sistema Toyota de Produção consegue produzir carros de</p><p>qualidade? O vídeo explica algumas das razões do sucesso do Sistema</p><p>Toyota de Produção.</p><p>Uma empresa enxuta busca entregar produtos de qualidade, na quantidade e no tempo demandados.</p><p>Para tanto, seu fluxo de valor consiste em atividades que, realmente, agregam valor ao produto final.</p><p>Para verificar a adequação do fluxo de valor, é feito o mapeamento do fluxo de valor. Esta técnica de</p><p>mapeamento de processos será estudada em detalhes nas unidades 4, 5 e 6. Por enquanto, vamos en-</p><p>tender, de forma geral, como ela é aplicada.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8824</p><p>30</p><p>UNICESUMAR</p><p>Por meio do MFV é possível encontrar desperdícios em pontos do processo mapeado. Ele é aplicado</p><p>no mapeamento de processos de fluxos dentro da organização e fora dela, ou seja, pode ser mapeado</p><p>o fluxo de valor da cadeia produtiva, envolvendo fornecedores e clientes de diferentes níveis. O MFV</p><p>representa, por meio de símbolos e texto, as principais atividades para produzir uma família de produ-</p><p>tos cujo fluxo é mapeado desde a entrada de matéria-prima até a entrega dos produtos acabados aos</p><p>clientes. O fluxo de valor compreende as atividades que agregam valor e as atividades que não agregam.</p><p>As atividades que agregam valor são aquelas que satisfazem os clientes. São as atividades pelas quais</p><p>os clientes estão dispostos a pagar para serem realizadas. Por exemplo, quando um cliente pede um</p><p>hambúrguer em uma lanchonete, ele fica satisfeito com o serviço prestado em decorrência da realização</p><p>das atividades que agregam valor: fritura do hambúrguer, preparo do molho e montagem do lanche.</p><p>Por outro lado, as atividades de transportar o lanche, o tempo de espera na fila para fazer um pedido e</p><p>o tempo que o lanche fica parado sem ser processado são atividades não bem vistas pelo cliente, pois</p><p>não agregam valor ao produto que foi comprado (SILVA, 2021).</p><p>O MFV mapeia as atividades que não agregam valor. A partir deste mapeamento é feito um plano</p><p>de ação, buscando melhorar o fluxo de valor. A melhoria do fluxo é alcançada por meio da melhoria</p><p>contínua, utilizando o kaizen. Esta palavra de origem japonesa representa uma poderosa filosofia de</p><p>melhoria contínua, geração de ideias e resolução de problemas. Kaizen é formado por dois termos:</p><p>“kai”, que significa “mudança” e “zen”, que significa “bom”. Ou seja, kaizen significa mudar para algo</p><p>bom, melhor do que o estado atual. Esta melhoria não precisa ser grande, e sim pequena e contínua.</p><p>Algumas vezes, aplicamos o kaizen sem perceber, quando buscamos melhorar, constantemente, nosso</p><p>desempenho no trabalho, nos estudos ou na vida pessoal. A aplicação do kaizen de forma sistemática</p><p>forma uma mentalidade de mudança e melhoria contínua na equipe de trabalho, essencial para me-</p><p>lhorar o desempenho dos processos. As empresas que aplicam o kaizen tendem a se destacar dos seus</p><p>concorrentes, pois podem chegar no estado futuro de um negócio antes deles. O kaizen é usado para</p><p>melhorar produtos e processos e será estudado em detalhes na próxima unidade.</p><p>As informações mapeadas no MFV e o plano de ação de melhorias são usados para comunicação,</p><p>entre os setores, sobre a mudança proposta em um processo. O MFV é usado para dar uma visão geral</p><p>dos processos produtivos envolvendo produtos estratégicos da empresa. Na sua confecção são usados</p><p>símbolos para representar clientes, fornecedores e estações de trabalho em um fluxo de valor. Os sím-</p><p>bolos são ligados por setas que representam a troca de informações e materiais entre os elementos do</p><p>mapa. São registradas, também, as frequências de troca de informação e de produção.</p><p>Outro elemento mapeado dentro do MFV são os pontos de estoque que mostram quanto tempo um</p><p>item fica parado sem agregação de valor. Após desenhar os elementos do MFV, podem ser calculados</p><p>os tempos de atravessamento, tempo de agregação de valor e níveis de estoques em termos de dias. O</p><p>MFV mostra, também, como os materiais são entregues na planta industrial e como são despachados,</p><p>ou seja, se por via aérea, terrestre ou marítima. A ideia central do MFV é mostrar o fluxo de valor, ou</p><p>seja, a troca de informações e materiais, desde a sua chegada até a sua saída do processo mapeado. O</p><p>mapa não tem como objetivo detalhar operações dentro de um posto de trabalho, mas apresentar uma</p><p>visão geral do processo. Ele é desenhado em duas versões. A primeira é um mapa do estado atual, ou</p><p>31</p><p>UNIDADE 1</p><p>seja, de como o processo se encontra, atualmente. A partir desta visão inicial, é montada a segunda</p><p>versão do MFV, que é um projeto do estado futuro do processo que representa o processo melhorado,</p><p>com menos esperas, menos estoque, melhor troca de informações e melhor fluxo de valor. Para alcançar</p><p>esse estado futuro, é elaborado um plano de ação com a aplicação das ferramentas e dos conceitos da</p><p>produção enxuta. Veja como é o formato de um mapa de fluxo de valor</p><p>na Figura 5.</p><p>SEMELHANTE DIARIAMENTE</p><p>ENTREGAS</p><p>SEMANAIS</p><p>DIARIAMENTE DIARIAMENTE DIARIAMENTE</p><p>FORNECEDOR CLIENTE</p><p>PCP</p><p>PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3</p><p>Figura 5 - Exemplo de símbolos usados no MFV / Fonte: Silva (2021).</p><p>A Figura 5 apresenta um mapa de fluxo de valor para um processo genérico em que são mostrados</p><p>os fluxos de informações e materiais. São utilizados símbolos bem representativos do que se está</p><p>mapeando. O símbolo de um prédio industrial é usado para representar o fornecedor e o cliente do</p><p>processo da empresa que está sendo mapeado. O desenho de um caminhão com o texto “entregas</p><p>semanais” mostra que o fornecedor entrega matéria-prima, por via terrestre, semanalmente, no</p><p>processo 1 da empresa. Esse processo transfere a matéria-prima processada para o processo 2. A</p><p>transferência de material entre os processos é ilustrada por setas grossas. Esta transferência é feita</p><p>pelo sistema empurrado de produção. Entre os processos, existe o símbolo de um triângulo, que</p><p>representa o estoque intermediário. O setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) recebe</p><p>Descrição da Imagem: a Figura 5 apresenta o exemplo de símbolos usados no MFV ligados por setas. No centro, temos uma caixa onde</p><p>está escrito PCP. Dela saem setas finas para outros símbolos: fornecedor, processo 1, processo 2 e processo 3. Essas setas possuem</p><p>a frequência em que a informação é passada, sendo, diariamente, para os processos 1, 2 e 3 e, semanalmente, para o fornecedor. Do</p><p>símbolo do fornecedor sai uma seta grossa para o processo 1. Ao lado da seta, há o símbolo de um caminhão, escrito em seu interior</p><p>"entregas semanais". Os processos 1, 2 e 3 são ligados por uma seta grossa. Entre os processos, há um triângulo com a letra I escrita</p><p>em seu interior. Do processo 3, sai uma seta grossa até o símbolo do cliente. Ao lado da seta, há o símbolo de um avião. Do símbolo</p><p>do cliente, sai uma seta fina que é ligada na caixa escrito PCP.</p><p>32</p><p>UNICESUMAR</p><p>pedidos diários do cliente. A chegada destes pedidos é mostrada por uma seta que sai do cliente e</p><p>vai até o setor de PCP. Observamos, no mapa, que o PCP solicita, semanalmente, a compra de ma-</p><p>téria-prima para o fornecedor. Além disso, o mapa mostra que o PCP encaminha ordens diárias de</p><p>produção para cada processo. O produto acabado, que sai do processo 3, é entregue ao cliente por</p><p>via aérea. Observe que o mapa mostra o fluxo de informações e materiais.</p><p>Veja agora outro exemplo de MFV com mais informações.</p><p>Espera</p><p>na seção</p><p>Espera</p><p>para</p><p>montagem</p><p>Embarque</p><p>para outra</p><p>seção e</p><p>espera</p><p>Espera</p><p>para</p><p>intaladores</p><p>Escritório</p><p>de vendas</p><p>Previsões</p><p>Levantamento Pedido Montagem Armação Instalação</p><p>Planejamento</p><p>das operações</p><p>Con�rmação dos trabalhos</p><p>Status da</p><p>fatura</p><p>Gestão de</p><p>caixa</p><p>Con�rmação</p><p>da conclusão</p><p>T/T = Tempo de tarefa</p><p>TTT = Tempo total de atravessamento</p><p>V-AT= Tempo de valor agregado</p><p>C/T = Tempo de ciclo</p><p>Legenda</p><p>T/T = 0,5</p><p>Dispon.= 100%</p><p>C/T = 30</p><p>T/T = 0,5</p><p>Dispon.= 100%</p><p>C/T = 10</p><p>T/T = 5,0</p><p>Dispon.= 100%</p><p>C/T = 12,5</p><p>T/T = 0,75</p><p>Dispon.= 100%</p><p>C/T = 17</p><p>T/T = 0,75</p><p>Dispon.= 100%</p><p>C/T = 35</p><p>30 min 30 min</p><p>58 h 96 h</p><p>5 h</p><p>48 h</p><p>60 min</p><p>48 h</p><p>60 min</p><p>TTT = 258 h</p><p>V-AT = 8 h</p><p>Figura 6 - Mapa do fluxo de valor para uma empresa de instalação de um ar-condicionado industrial</p><p>Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 573).</p><p>Descrição da Imagem: a Figura 6 apresenta mapa de fluxo de valor para uma empresa de instalação de um ar-condicionado industrial.</p><p>Cada item do mapa é representado por um retângulo. O escritório de vendas passa informações para o planejamento das operações.</p><p>Esse repasse é ilustrado por duas setas quebradas. A gestão de caixa também passa informações para o planejamento de operações.</p><p>O repasse é ilustrado por duas setas quebradas. O planejamento de operações passa e recebe informações para o setor de montagem.</p><p>Esse repasse é ilustrado por duas setas contínuas, com sentidos opostos. Os setores de pedido e armação passam informações para</p><p>o planejamento de operações. Esse repasse é ilustrado por uma seta contínua. O levantamento passa informações para o escritório</p><p>de vendas e para o pedido. Esse repasse é ilustrado por setas contínuas. O pedido passa informações para o setor de montagem, que</p><p>passa informações para o setor de armação, que passa informações para o setor de instalação. Esses repasses são ilustrados por setas</p><p>contínuas. Entre os setores de levantamento, pedido, montagem, armação e instalação há um desenho de triângulo representando a</p><p>espera entre os setores. Abaixo dos setores de levantamento, pedido, montagem, armação e instalação existem caixas com dados de:</p><p>disponibilidade do setor, tempo de ciclo, tempo de valor agregado e tempo de tarefa.</p><p>33</p><p>UNIDADE 1</p><p>No mapa, é representado o fluxo de valor de uma empresa que faz a instalação de aparelhos de ar</p><p>condicionado industrial. No fluxo, observamos que o planejamento das operações recebe informações</p><p>de diversos setores. Observe que existem dois tipos de setas: uma contínua e outra contínua, mas com</p><p>uma dobra (quebrada). A primeira significa que a informação é passada por papel, e a segunda significa</p><p>que é passada de forma eletrônica. O planejamento de operações troca informações com: Escritório</p><p>de vendas, Pedido, Montagem, Armação e Gestão de Caixa. Abaixo, temos uma linha de setores que</p><p>atuam, diretamente, na operação de troca de aparelho de ar condicionado: levantamento, pedido, mon-</p><p>tagem, armação e instalação. O setor de levantamento agrega 30 minutos na sua atividade. O resultado</p><p>do seu trabalho é passado para o setor de Pedido. No entanto a informação produzida pelo setor de</p><p>Levantamento fica em espera por 58 horas. Em seguida, o setor de pedido processa uma requisição,</p><p>em 30 minutos, e esta, após processada, fica aguardando 96 horas para ser processada no setor de</p><p>Montagem. Até ser processada na Armação, a requisição aguarda 48 horas. Entre o setor de Armação</p><p>e a Instalação a requisição espera por instaladores por 48 horas. No final, é apresentado o tempo total</p><p>de atravessamento de 258 horas e o tempo total de valor agregado que é de apenas 8 horas. O MFV</p><p>revela a relação da quantidade de tempo com e sem agregação de valor. Esta comparação serve como</p><p>um diagnóstico do desempenho do processo, mostrando que é possível melhorar seu desempenho,</p><p>reduzindo esperas entre as etapas do processo.</p><p>A elaboração do MFV deve ser simples, porém completa. Na sua confecção, é utilizada uma folha</p><p>sulfite, lápis e borracha. Para elaborá-lo o analista deve ir ao chão-de-fábrica e registrar os dados do</p><p>processo, como realmente são naquele momento: estações de trabalho, tempo de ciclo das operações,</p><p>quantidade de itens em estoque entre as estações de trabalho, sistema de produção (puxado ou empur-</p><p>rado), quantidade de trabalhadores em cada estação de trabalho, disponibilidade de máquinas, tempo</p><p>da jornada de trabalho, quantidade de turnos, tipos de informação trocadas, formas de transporte dos</p><p>produtos, fornecedores, clientes etc.</p><p>O mapa apresentado na figura anterior mostra o estado atual do fluxo de valor. Depois dele, é</p><p>elaborado o mapa do estado futuro e o plano para alcançar esse estado. O produto que circula pelas</p><p>etapas mapeadas deve ser escolhido, ou seja, não são mapeados os fluxos de valor de todos os produtos</p><p>fabricados por uma empresa. É escolhido o produto ou a família de produtos baseando-se em algu-</p><p>ma característica importante do item. Por exemplo, pode ser selecionada a família de produtos com</p><p>maior representatividade no volume de vendas. Os dados usados no mapeamento devem ser dados</p><p>reais e não estimados. É preciso ir ao chão de fábrica e observar como, de fato, as coisas acontecem lá.</p><p>São observados: volume de estoque entre estações de trabalho, tempo que um item fica em estoque,</p><p>número de trabalhadores que atuam em cada processo, tempos de parada etc.</p><p>O MFV visa balancear o fluxo de valor do produto. Este balanceamento é diferente de balancear a</p><p>capacidade produtiva. Máquinas podem ficar ociosas por algum tempo, desde que o fluxo</p><p>de mate-</p><p>riais entre as máquinas permaneça regular. Um fluxo de valor balanceado significa que existe menos</p><p>esperas, menos estoque e maior agregação de valor no processo. Estes são um dos principais objetivos</p><p>do mapeamento de processos.</p><p>34</p><p>UNICESUMAR</p><p>Conheça, no Podcast, alguns termos em japonês usados para definir</p><p>conceitos da produção enxuta.</p><p>Título: A máquina que mudou o mundo</p><p>Autores: James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos</p><p>Edição: 5ª</p><p>Editora: Campus</p><p>Sinopse: este livro baseia-se no maior e mais detalhado estudo já em-</p><p>preendido em qualquer indústria, a saber, o International Motor Vehicle</p><p>Program (Programa Internacional de Veículos Automotores), dirigido no</p><p>Massachusetts Institute of Technology. Duas vezes, no século XX, a indústria</p><p>automobilística modificou as ideias fundamentais sobre como produzir, e eis que, agora, ela o faz</p><p>novamente. A nova e revolucionária produção enxuta, rapidamente, está tornando a produção</p><p>em massa obsoleta. Sua leitura é recomendada para entender o Sistema Toyota de Produção.</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8823</p><p>35</p><p>UNIDADE 1</p><p>Relembrando o caso da fábrica de móveis com pedi-</p><p>dos em atraso e alto prazo de entrega, você consegue</p><p>imaginar como o mapeamento de processos poderia</p><p>auxiliar os gestores na resolução dos problemas?</p><p>Vimos que, ao entender uma fábrica ou uma orga-</p><p>nização como sendo um grande processo, passamos</p><p>a buscar as causas do efeito principal da organização,</p><p>que é o produto produzido. Enxergar os processos</p><p>das organizações é essencial para fazer seu gerencia-</p><p>mento. Esses processos são vistos em detalhes, uti-</p><p>lizando técnicas de mapeamento de processos. No</p><p>caso da fábrica, poderiam ser montados diferentes</p><p>tipos de mapas do processo industrial e, a partir deles,</p><p>encontrar pontos de melhoria. Por exemplo, poder-</p><p>-se-ia mapear quantas operações, esperas, inspeções,</p><p>quantos transportes, armazenamentos são necessários</p><p>para a produção final dos produtos. O mapa gerado</p><p>servirá de base para o gestor decidir o que deve ser</p><p>melhorado: eliminar algumas operações, agrupar ope-</p><p>rações, reduzir a distância de transporte interno dos</p><p>produtos, eliminar esperas etc.</p><p>Ainda, utilizando a técnica de mapeamento de</p><p>processos, usada dentro do contexto da produção</p><p>lean, é possível conhecer o fluxo de valor da produção</p><p>de móveis. Neste fluxo, será conhecido como e em</p><p>qual frequência a informação de pedido do cliente</p><p>chega à fábrica, como esta faz o pedido de reposição</p><p>de matéria-prima, como é feita a programação da pro-</p><p>dução nas estações de trabalho, o tempo de agregação</p><p>de valor, o tempo total de atravessamento do produto</p><p>dentro da fábrica etc. Este mapeamento será estudado</p><p>e, então, um estado melhorado do fluxo de valor será</p><p>proposto em um mapa do estado futuro, juntamente</p><p>com um plano de ação. Com o mapeamento dos pro-</p><p>cessos, os gestores da fábrica conseguem encontrar as</p><p>causas dos atrasos e dos prazos de entrega estendidos.</p><p>Assim, o mapeamento é fundamental para conhecer</p><p>um processo e fazer sua melhoria.</p><p>36</p><p>Após conhecer o que é o mapeamento de processos e os conceitos da produção enxuta, faça</p><p>um Mapa Mental com os principais conceitos estudados. Utilize como base o mapa a seguir,</p><p>preenchendo os círculos em branco com alguns conceitos, ou elabore outro mapa.</p><p>De�nição de</p><p>processo</p><p>Como fazer</p><p>o mapa</p><p>Produção</p><p>Lean</p><p>Mapeamento do</p><p>�uxo de valor</p><p>Fonte: o autor.</p><p>37</p><p>1. Em uma pequena empresa, foi estabelecido um departamento de vendas. Este faz o</p><p>contato com o cliente e lança os pedidos no sistema de produção. Para desenvolver</p><p>um produto nesta empresa, é necessário que os departamentos de compras, vendas</p><p>e produção forneçam dados ao projetista para que ele desenvolva novos produtos. A</p><p>cada novo produto desenvolvido, o protótipo é revisado por estes setores para que o</p><p>projeto possa ser executado corretamente. Considerando estas informações, responda:</p><p>a) Que processos funcional e multifuncional foram descritos no enunciado?</p><p>b) O processo de produção é um processo primário ou de suporte?</p><p>2. Para regar um jardim, ocorrem os seguintes eventos:</p><p>• Uma pessoa vai até a porta da garagem.</p><p>• Abre a porta.</p><p>• Vai até o armário de ferramentas.</p><p>• Retira uma mangueira de dentro do armário.</p><p>• Vai até a torneira que fica próxima do jardim.</p><p>• Conecta a mangueira na torneira.</p><p>• Rega o jardim.</p><p>Considerando os símbolos de mapeamento de processos da ASME, faça o mapeamento</p><p>do processo de regar um jardim.</p><p>3. Explique por que a produção enxuta é mais adequada para o cenário atual de consumo</p><p>de produtos cada vez mais personalizados.</p><p>4. Você chega doente em um hospital e, até sair de lá com uma prescrição médica, passam-</p><p>-se quatro horas. Identifique alguns dos desperdícios que podem ser os responsáveis</p><p>por este tempo de espera.</p><p>5. Em relação às abordagens da produção tradicional e enxuta, analise as afirmativas a</p><p>seguir:</p><p>I) Na produção enxuta, os produtos são produzidos de forma empurrada.</p><p>II) Na produção tradicional, não existe a formação de estoques pulmão.</p><p>III) A produção enxuta visa eliminar desperdícios na produção.</p><p>IV) A produção enxuta utiliza o kanban para controlar estoques.</p><p>38</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I e II apenas.</p><p>b) II e III, apenas.</p><p>c) III e IV, apenas.</p><p>d) I, II e III, apenas.</p><p>e) II, III e IV, apenas.</p><p>6. Sobre o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), assinale (V) para verdadeiro e (F) para</p><p>falso nas afirmações seguintes:</p><p>) ( Faz o mapeamento de materiais e informações dentro e fora da organização.</p><p>) ( Mostra a quantidade de tempo com agregação de valor.</p><p>) ( Identifica o tempo que um item fica parado antes de ser processado em uma estação</p><p>de trabalho.</p><p>) ( Mostra como é feita a programação da produção.</p><p>a) V, V, V, V.</p><p>b) F, F, F, F.</p><p>c) V, V, F, F.</p><p>d) F, F, V, V.</p><p>e) V, V, V, F.</p><p>7. Analise a figura a seguir que mostra o mapa do processo denominado “suprimento</p><p>e instalação da iluminação” de uma empresa de iluminação de palco e responda as</p><p>perguntas.</p><p>39</p><p>N</p><p>S</p><p>N</p><p>N</p><p>S</p><p>S</p><p>N</p><p>S</p><p>Enviar</p><p>orientação</p><p>ao cliente</p><p>Chamar</p><p>o cliente</p><p>Fornecedor</p><p>Equipamento do</p><p>fornecedor para</p><p>a o�cina</p><p>Equipamento</p><p>estocado</p><p>Con�rmar</p><p>com</p><p>fornecedor</p><p>Encontrar</p><p>fornecedor?Pesquisa</p><p>Cliente</p><p>deseja</p><p>pesquisar?</p><p>Solicitação</p><p>do cliente</p><p>Veri�car</p><p>arquivo de</p><p>disponibilidade</p><p>Suprimento</p><p>do esoque?</p><p>Reservar no</p><p>arquivo de</p><p>disponibilidade</p><p>Caminho de</p><p>engate para</p><p>a loja</p><p>Montagem</p><p>do kit</p><p>Kit para</p><p>o�cina</p><p>Veri�car</p><p>equipamento</p><p>Necessita</p><p>de atenção?</p><p>Reparo</p><p>Embalar</p><p>para</p><p>entrega</p><p>Entrega</p><p>ao cliente</p><p>Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 236).</p><p>a) O que acontece se um suprimento não estiver em estoque?</p><p>b) Quantos transportes são feitos neste processo?</p><p>c) Quantas decisões são tomadas neste processo?</p><p>d) É possível detalhar a etapa de «verificar arquivo de disponibilidade”?</p><p>Descrição da Imagem: na figura, temos um fluxograma sobre suprimento e instalação da iluminação. Iniciamos com</p><p>"Solicitação do cliente" que está ligado a “verificar arquivo de disponibilidade”, seguido por uma pergunta “suprimento</p><p>do estoque?”, aqui o item se divide em dois, sendo que a sua primeira divisão para a resposta não contém o item “cliente</p><p>deseja pesquisar”, aqui o item se divide dois, sendo que a sua primeira divisão, para a resposta não, contém o item “evitar</p><p>orientação do cliente” e a segunda divisão, para a resposta sim, contém o item “pesquisa”, que está ligado a “encontrar</p><p>fornecedor?”. Esse item se divide em dois, sendo um item para resposta não denominado “chamar o cliente”, que está</p><p>ligado a “enviar orientação ao cliente”, e o outro item para a resposta sim, denominado “confirmar com fornecedores”, que</p><p>está ligada ao item “fornecedor - equipamento do fornecedor para a oficina”, que está ligado a “equipamento estocado”</p><p>que está ligado à “montagem do kit” que está ligado a “kit para oficina”, que está ligado a “verificar equipamento” que está</p><p>ligado a “necessita de atenção”. Esse item se divide em dois, sendo um item para a resposta sim, denominado “reparo”, e</p><p>outro item</p>