Controladoria 2

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Controladoria
O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.a Me. Divane Alves da Silva
Revisão Técnica:
Prof. Me. Carlos Henrique de Jesus Costa
Revisão Textual:
Prof.a Esp. Márcia Ota
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• Introdução
• Papel do Controller
• Estratégia, dos Pontos de Vista Militar e Empresarial
Cada pessoa tem sua forma particular de estudar. Uns gostam de ler e reler o texto várias vezes. 
Alguns gostam de entender profundamente os contornos teóricos, as pesquisas que dão fundamento 
ao que estamos discutindo. Já outros gostam de ler uma única vez e fazer exercícios práticos. Por 
isso, podemos listar várias abordagens ou “estratégias” (ou melhor táticas) de estudo. 
É neste ponto que eu advirto que, nesta unidade, tanto quem gostar de estudos práticos ou de conhecer 
os contornos teóricos, deve ter uma abordagem completamente diferente! Desvencilhe-se de suas 
preocupações do dia a dia e pense em algo crucial, algo fundamental, que seria inegociável mesmo 
na mais difícil das difíceis situações. Pronto, agora você está pronto(a) para estudar “estratégia”.
Você provavelmente já deve ter ouvido falar sobre esse tema antes. Sempre que algo é muito 
importante, crucial, que você deve fazer ou aceitar de qualquer jeito, alguém fala que é “estratégico”. 
Dessa forma, usando essa mesma expressão, é “estratégico” que além dos exemplos e casos que 
estamos trazendo para este livro, você observe casos de empresas e situações que ocorreram no 
passado e estão ocorrendo no presente. Nesta unidade, aguce a sua curiosidade com a seguinte 
pergunta: O que eles fizeram para conseguir isso? Ou por que eles perderam isso? 
· A estratégia é algo importante, tão importante, que 
torna-se imprescindível no universo dos negócios. Vamos 
estudar o que significa “estratégia” e como o controller 
lida com essa questão. 
O Papel da Controladoria no 
Planejamento Estratégico
• Controladoria Estratégica e Planejamento Estratégico
• Planejamento Estratégico
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Contextualização
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A Missão de um controller e o seu papel, ou “o que um controller faz” nós estudamos na 
unidade anterior. Agora, iremos estudar:
• Como exatamente ele trabalha. 
• Que instrumentos, medidas, técnicas ele utiliza? 
• E o quê exatamente apresenta para os outros profissionais de uma empresa?
• Assim sendo, a partir desta unidade iremos responder a essas perguntas.
Convido-o(a), então, a relembrar o significado de “controladoria” para dar início a essa nossa 
nova fase de estudo: Para Padoveze, (2003 p. 3, repetido em p. 33), controladoria é a “unidade 
administrativa dentro da empresa que, através da Ciência Contábil e do sistema de Informação 
de controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica da empresa.” 
Por essa definição, vemos que o campo ou “teatro” de atuação do trabalho do controller é 
na empresa, ajudando na sua correta administração e na melhoria dos seus resultados, sempre 
vinculado a esse departamento de “controladoria”. Padoveze (2003 p. 33) enfatiza que o con-
troller não é o profissional que irá liderar as decisões, mas irá ajudar na condição dos negócios 
da empresa. 
É difícil visualizar o trabalho de um controller porque é um profissional que não aparece muito 
na sociedade. (Embora a tendência é disso mudar rapidamente, o que veremos durante nossos 
estudos). É muito mais fácil visualizar o trabalho de um advogado ou um engenheiro, porque 
sabemos o que esses profissionais representam. Embora, muitas vezes, o trabalho de advogados 
ou engenheiros modernos também sejam um tanto diferente daquilo que normalmente 
imaginamos, no caso do controller não costumamos ter referências. Mesmo internamente, nas 
empresas, é complicado expor o trabalho do controller. 
Por isso, Padoveze (2003 p. 33) traz uma 
comparação técnica do controller com o co-
mando de um navio, usada por Peleias (1991), 
Heckert & Wilson (1963) e bem antes por Fayol! 
Padoveze (2003 p. 33) apud Heckert e 
Wilson (1963) dizem, então, que “ à contro-
ladoria não compete o comando do navio, 
pois esta tarefa é do primeiro executivo, repre-
senta, entretanto, o navegador que cuida dos 
mapas de navegação. É sua finalidade manter 
informado o comandante quanto à distância 
percorrida, ao local em que se encontra, à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, 
aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio 
chegue ao destino.” 
Introdução
Glossário
“Comparação Técnica“ é um proces-
so muito usado no processo de pesqui-
sa científica, principalmente nos métodos 
qualitativos, onde uma situação é compara-
da com outra completamente diferente, às 
vezes pode ser uma comparação incomum 
ou até chocante, exótica, o que facilita no 
processo de análise e entendimento.
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Essa comparação técnica nos mostra que o navegador, embora cumpra ordens do 
comandante, tem uma função extremamente importante dentro da equipe que compõe o navio. 
O comandante traça uma rota e um objetivo, no entanto, é o navegador quem irá definir o 
caminho e aconselhar o comandante.
Uma pessoa que estiver observando o tra-
balho de uma equipe de navegação na ponte 
de comando sem conhecer exatamente qual 
é o trabalho de cada um dos profissionais, em 
alguns momentos, poderá vir a pensar que o 
comandante segue ordens do navegador! Isso 
porque o comandante deve ouvir o navega-
dor a todo instante, aceitar sugestões e jamais tomar uma decisão sem consultá-lo! Quem, 
então, seria o líder ou o “chefe” em uma equipe de navegação? A resposta é o comandante, 
que ouve a todos e tem a responsabilidade de tomar as decisões. Se o navegador tomar uma 
decisão incorreta, não deve culpar o navegador, deve assumir o erro para si.
Assim, por meio dessa comparação bastante interessante e apropriada, Peleias (1991) disse 
que “a missão da controladoria é dar suporte à gestão de negócios da empresa, de modo a 
assegurar que esta atinja os seus objetivos, cumprindo assim sua missão”. Padoveze (2003 p. 33) 
comparou essa definição de Peleias (1991) com uma mais antiga, de Henri Fayol, o fundador 
da Teoria Clássica da Administração e ao lado de Taylor e Ford, um dos pais da administração! 
Sobre a contabilidade, assim disse Fayol: 
“... deve permitir que se saiba a todo instante onde estamos e para onde vamos”. 
Voltando a nossa exposição sobre a pessoa que observa o trabalho de um comandante na 
ponte de comando de um navio, o navegador não se limita a seguir ordens, sendo um profissional 
em uma posição passiva, ele também tem responsabilidades sobre o navio e se coloca em uma 
posição ativa. Padoveze (2003 p. 33) nos explica isso, analisando a definição de contabilidade de 
Fayol: “Ao mesmo tempo, é a visão do controle permanente e do alerta permanente. Controlar, 
informar, influenciar, para assegurar a eficácia empresarial, nunca é uma posição passiva, mas 
ativa, sabendo da responsabilidade que tem a Controladoria de fazer acontecer o planejado.” 
Para Pensar
Vendo essa comparação com o comandante de um navio, observe que a interação entre o comandante 
e o navegador e sua equipe em geral é de muita confiança e profissionalismo. Com o tempo, os 
profissionais conhecem a personalidade e os gostos e preferências, um do outro e passam a trabalhar 
de uma forma que seja o mais eficiente e produtiva possível, evitando conflitos e eventuais situações 
negativas que sabidamente nada acrescentariam ao trabalho.
Glossário
“Ponte de comando“ é a sala em um 
navio, onde a tripulação trabalha sob as or-
dens do comandante. 
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Padoveze (2003 p. 33) expõe as funções do controller usando a posição de Horngren, (1985 
p.9) que assim se referiu sobre o papel do controller: 
Padoveze (2003 p. 33) complementa essa exposição de Horngren, (1985 p.9) com Heckert 
e Willson (1963 p. 9) que dizem: 
Heckert e Willson (1963 p. 9) nos ajudam a entenderque o controller realiza um complexo 
trabalho intelectual de ordenar os dados e fatos e não apenas apresentá-los para análise 
do comandante da empresa, ou melhor, do gestor (presidente, diretor, superintendente, ou 
qualquer cargo correlato), mas para que esses dados sejam usados para o futuro das atividades 
da companhia. 
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 190) expõe esse importante papel sobre do controller 
dizendo que “uma característica básica da Controladoria é o conceito de integração da empresa, 
em que ela pode ser vista como área de apoio à gestão, área de interação entre sistemas de gestão 
(processos de informação e de gestão) e de integração entre sistemas econômico-financeiros 
(contabilidade, orçamento e padrões)” e complementam essa exposição com Nakagawa (1993, 
p. 16) e Catelli (1999 p. 372) de que “é por excelência uma área coordenadora de informações”. 
 Diálogo com o Autor
“O Controller. 
O Título de controller se aplica a diversos cargos na área de contabilidade, 
cujo nível e responsabilidades variam de uma empresa para outra (...) Neste 
livro, o termo controller (às vezes, escrito com p , comptroller, derivado do 
francês compte, que quer dizer conta) significa o principal executivo da área 
de contabilidade administrativa. Já vimos que o controller moderno não faz 
controle, algum em termos de autoridade de linha, exceto em seu próprio 
departamento. Contudo, o conceito moderno de controladoria sustenta que, 
num sentido especial, o controller realmente controla: fazendo relatórios e 
interpretando dados pertinentes, o controller exerce uma força ou influência 
ou projeta uma atitude que impele a administração rumo a decisões lógicas 
e compatíveis com os objetivos”.
 Diálogo com o Autor
“Essencial para a compreensão apropriada da função de controladoria é 
uma atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplicá-los 
ao futuro das atividades da companhia. É um conceito de olhar para a frente 
– em um enfoque analiticamente treinado, que traz balanço entre o planeja-
mento administrativo e o sistema de controle”
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Segundo esses autores Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 191), é grande a complexidade 
do trabalho do controller que tem funções amplas como “tarefas relacionadas com a auditoria, 
orçamento, contabilidade de custos, análise financeira, demonstrações financeiras (Contábeis), 
Controle de Ativos Permanentes, Procedimentos e Políticas de Controle, Análise de Processos, 
Arquivamento de Documentos, tributação Geral e Escrituração contábil. 
Dessa forma, Aquino, Mário e Cardoso (2007 p.191 e 192) enfatizam com o pensamento 
de Pipkin (1989 p.10-18) o sentido de centralidade do trabalho do Controller, por ser ele o 
responsável pela Inteligência Financeira da empresa. Coloca o Controller como o catalisador de 
todo o processo de mudança e adequação da empresa que participa efetivamente do processo de 
tomada de decisão da empresa, segundo a missão declarada, como suporte direto do processo 
estratégico da Direção ou Conselho. Para tal, deveria fornecer informação acurada, em tempo 
hábil, no formato adequado, para auxiliar na tomada de decisão pela melhor rentabilidade. 
 Atenção
Observe que Pipkin (1989 p. 10-18) usa o termo “Inteligência Financeira” para descrever o que 
Heckert e Willson (1963 p. 9) citam como “atitude mental que energiza e vitaliza os dados finan-
ceiros por aplicá-los ao futuro das atividades da companhia.” Esse trabalho, por sua vez, precisa ter 
entregue no momento mais apropriado, de forma correta, em tempo hábil e no formato adequado, 
condições básicas para que a informação surta efeito.
 Atenção
Padoveze (2003 p. 35), em uma tentativa de resumir a missão da controladoria na organização 
e suas relações com as demais áreas empresariais preparou a seguinte figura: 
 Figura: Missão da Controladoria e as demais áreas da empresa
 Fonte: Padoveze (2003 p. 35)
 Informação
Observe que a Controladoria se situa em uma posição de base, alicerçando, dando suporte às de-
mais áreas da empresa.
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Também nesse sentido, Nilsson, Olve e Parment (2011 p. XXIII) prepararam a seguinte figura 
para demonstrar o local onde o controller se situa dentro da empresa. 
Figura: O Papel Central do Controller (dentro dos conceitos-chave e relações abordada no livro desses autores)
Fonte: Nilsson, Olve e Parment (2011 p. XXIII)
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 191), adicionalmente e mostrando problemas que 
podem ser verificados em empresas brasileiras comentam que “informação é poder dentro 
da empresa” e que em algumas situações e organizações nem todas as informações seriam 
disponibilizadas ao controller para que determinadas “áreas” ou “pessoas” não corram o risco de 
perder poder. E também questionam se o fato de tanta informação e poder serem concentrados 
na controladoria, o que criaria uma espécie de “guardião da informação”, não ocorrendo uma 
“democratização” do uso da informação, mas esses questionamentos e problemas mostram o 
quão importante e crucial é o trabalho do controller para a empresa. 
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 195) realizam ainda uma análise muito apropriada da 
exposição de Padoveze (2003 p.4) sobre as duas abordagens que se têm na Contabilidade em 
relação ao controle: o conceito de controle econômico da Escola Italiana e o de Comunica-
ção de informação econômica da Escola Norte-americana. Segundo Aquino, Mário e Cardoso 
(2007 p. 195) que chamam a abordagem de Padoveze “muito interessante” descrevem essa 
abordagem da seguinte forma: 
 Informação
Observe que, nessa figura, o controller se situa 
exatamente no meio do diagrama
Pense
Se em uma empresa todos os executivos tiverem um bom relacionamento, certamente o papel do 
controller será também mais simples e efetivo, mas isso nem sempre ocorre. Imagine a rotina de 
trabalho de um controller tendo que lidar muitas com interesses divergentes e conflitos entre os 
executivos, como esse trabalho não se torna muito mais difícil! 
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
“a Controladoria assume ambos os conceitos, uma vez que atua no processo 
de medição ou avaliação de resultados e de desempenho para fins de produzir 
informação interna para a gestão da empresa. Talvez isso justifique o porquê 
de a contabilidade ter abraçado o estudo da Controladoria e sua disseminação, 
uma vez que esta utiliza as mesmas teorias preconizadas pela teoria contábil quer 
sejam as Teorias da Decisão, da Mensuração e da Informação. As semelhanças 
delas são muitas, especialmente no caso do enfoque da comunicação dos 
eventos por meio de um processo sistematizado que gera uma informação 
padronizada, em um relatório a ser analisado.”
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 195) chegam a comentar que a “Contabilidade 
alcançou sua plenitude como Controladoria”. E se, hoje, a controladoria seria um trabalho 
voltado aos usuários internos, nada impediria que suas informações também viessem a atingir 
os usuários externos. Ou como eles perguntaram: “Irá a Controladoria assumir todas as facetas 
da contabilidade para usuários externos, além dos internos? 
 Atenção
A literatura sobre controladoria apresenta o controller como um contador voltado às necessidades 
internas da empresa. Como um formador de “contabilidade gerencial”, as informações que prepara 
jamais seriam usadas por usuários externos. No entanto, temos visto que muitos controllers tam-
bém precisam lidar e fornecer informações para controllers e executivos de outras empresas que 
trabalham em cadeia ou sob contrato em um mesmo empreendimento (Joint ventures, OSCIPS, 
consórcios, etc). A introdução das Normas Internacionais de Contabilidade acelerou a necessidade 
de geração de informações tanto qualitativas como quantitativas para uso nas demonstrações Fi-
nanceiras (Contábeis) e em alguns casos, quando existe uma situação de “crise”(motivada por um 
acidente ou uma complicação que foi levada a público) com jornalistas e a mídia em geral. Assim, 
um pouco dessa pergunta de Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 195) já vem sendo respondida! A 
Controladoria em alguns casos já está assumindo facetas da contabilidade para usuários externos! 
 Atenção
Dentro dessa comparação técnica com a figura do comandante de um navio e o 
navegador, sugiro ler a matéria a seguir, que em particular mostra casos de mulheres 
brasileiras que vem alcançando importantes cargos de comando em navios: 
• https://goo.gl/LW9a3f
Na matéria jornalística, é possível verificar a rotina e a responsabilidade desses car-
gos de comando. 
Além dessa comparação técnica realizada por Padoveze (2003) e outros autores, 
Saramelli (2010) realiza uma outra comparação técnica com o universo da música, 
onde o primeiro violinista - Spalla também tem uma função muito importante dentro 
de uma orquestra sendo um importante apoio para o maestro e podendo inclusive 
assumir a responsabilidade por uma orquestra em alguns momentos, como em 
ensaios, por exemplo. Procure pesquisar sobre a função do “Spalla”!
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Segundo Padoveze (2003 p. 33 e 34) apud 
Heckert e Willson (1963 p. 13/17), as funções 
do controller são as seguintes: 
• A função de planejamento.
• A função de controle.
• A função de reporte. 
• A função contábil.
Horngren (1985 p. 14) e outros autores citam como função do controller: 
• Planejamento e controle.
• Relatórios internos.
• Avaliação e consultoria.
• Relatórios externos.
• Proteção de ativos.
• Avaliação econômica.
Roehl-Anderson e Bragg (2000 p. 2-5) apud Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 191) expõe 
as funções do Controller elencadas da seguinte forma: 
1. Planejamento (responsável por determinar quem faz o quê e em quanto tempo na 
contabilidade e nos demais departamentos, no tocante ao orçamento).
2. Organização (responsável por determinar os recursos necessários para que se mantenha 
a qualidade dos serviços da controladoria).
3. Direção (responsável por manter um trabalho sinergético de todos os funcionários e departamentos).
4. Mensuração (responsável por mensurar o desempenho de todos os aspectos chaves em 
termos de padrões, excessos e/ou erros, bem como sua correção).
5. Análise fi nanceira (Responsável por rever, interpretar e gerar recomendações sobre o 
desempenho financeiro e corporativo, o que requer excelentes estratégias de comunicação oral e 
escrita, além de convergência de informações entre a equipe de controladoria e de gestão).
6. Análise de processos (responsável por coordenar a revisão e avaliação, periodicamente, 
os processos principais da empresa, buscando manter o custo-benefício e a eficiência).
Papel do Controller
Glossário
A palavra reporte em “função de reporte” 
ou de “reportar”, acima é um estrangeiris-
mo com origem na língua inglesa, do verbo 
to report que traduzindo para o português 
seria demonstrar, mostrar, dizer, informar. 
Em algumas áreas, como na publicidade 
ou na militar, existe o termo briefing, que 
também significa dizer, informar. 
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Analisando essas funções, Padoveze (2003 p. 34) traz o pensamento de Peleias (1991) em 
um esforço para resumir as funções do controller: 
“Podemos dizer que hoje é a Controladoria a grande responsável pela coorde-
nação de esforços com vista à otimização da gestão de negócios das empresas 
e pela criação, implantação, operação e manutenção de sistemas de informação 
que deem suporte ao processo de planejamento e controle.”
Padoveze (2003 p. 36), então, expõe que o Controller atua por meio de persuasão e 
influência. Para muitos, o fato do Controller reunir uma série de informações, sendo o “guardião 
da informação” e por isso também do poder como comentaram Aquino, Mário e Cardoso 
(2007 p. 191), não é a forma do controller exercer sua função de controle. O Controller 
não é um profissional coercitivo, punitivo, ou desagregador, ele deve atuar “no sentido de 
informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de tal forma que todos ajam 
coordenadamente com os propósitos da empresa e, por conseguinte, obtenham eficiência nas 
suas áreas de responsabilidade; com isso, a empresa será lucrativa e eficaz. 
Dessa forma, Padoveze (2003 p. 37) argumenta que o Controller por conhecer a empresa 
como um todo, ter conhecimentos da ciência e gestão econômica, a ele são conferidas condições 
de exercer uma influência e persuasão sobre as demais áreas. Adverte que o Controller não 
tem responsabilidade em alcançar os resultados planejados, quem tem essa responsabilidade 
são os gestores! Assim, cabe a Controladoria monitorar esses resultados em relação ao que foi 
planejado em uma atitude de apoio, mas não de responsabilidade final em atingir os resultados 
traçados. Além disso, resume esse papel do controller da seguinte forma: 
• Monitoramento dos sistemas de informação gerenciais.
• Apoio aos demais gestores.
• Influência.
• Persuasão.
• Não toma decisões operacionais, exceto das da sua área. 
Em complemento ao estudo da função do Controller 
conforme expostas por Padoveze (2003) e Aquino, Mário e 
Cardoso (2007), temos uma interessantíssima abordagem de 
Nilsson, Olve e Parment (2011 p.274), autores de origem sueca, 
que expõem ”quatro funções do controller”, em uma matriz de 
dois por dois, que servem como ferramentas de análise com 
duas dimensões conforme havia sido proposto por um autor 
da área contábil ainda em 1931 (Jordan 1931), a seguir: 
Ao lado da Alemanha, 
a Suécia é um país com 
forte presença no Brasil, 
por meio de subsidiárias 
de suas principais 
empresas.
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A seguir, uma figura com as “quatro funções do controller”:
Figura: As funções do Controller e estratégias de negócios. 
Fonte: Nilsson, Olve e Parment (2011 p.281)
Surge com esse conceito, quatro funções denominadas de: 
• Contador
• Analista
• Educador 
• Coach 
 Diálogo com o Autor
– Atenção a processos de grupo
Os contatos e trajetórias de influência referentes à operação comercial a qual atua o controller. 
À esquerda há uma função mais tradicional, em que isso é essencialmente executado pelo 
gerente imediato do controller; à direita o controller interage com todos que sejam ativos na 
organização num nível operacional. Quando são tomadas decisões centralmente, o controller 
geralmente contribui com informações relevantes (na parte esquerda do diagrama); quando os 
problemas são decididos localmente o controller influencia as condições concernentes a como 
a decisão deve ser tomada, e a responsabilidade, assumida (na parte direita). 
– Número de fontes de informação
As informações com que o controller trabalha. Na parte inferior, há uma função mais tradicio-
nal, em que as informações são extraídas da contabilidade; na superior, todas as informações 
relevantes são utilizadas, tanto as financeiras como as não-financeiras. Isso corresponde à nos-
sa diferenciação entre métricas vinculadas e relatórios financeiros, métricas analítico-financeiras 
e métricas não-financeiras.
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Sendo que: 
• O “Contador” são atividades ligadas estritamente com a contabilidade, incluindo as 
funções financeiras. 
• O “Analista” usa outras informações relevantes, mas que não são contábeis.
• O “Educador” é o tempo consumido pelo Controller para disseminar conceitos financeiros 
para toda a organização. 
• O “Coach” é um exame, desenvolvimento e disseminação de informações e incentivos. 
Com base nessas quatro funções, o Controller apresenta as seguintes estratégias e funções de 
grupo, por exemplo, para uma situação envolvendo estratégias de negócios: 
Figura: As funções do Controller e estratégias de negócios. 
Fonte: Nilsson, Olve e Parment (2011 p.281)
Observe que aqui, já estamos estudando sobre a atuação ou influência do controller sobre o 
planejamento “estratégico”. É impossível prosseguirmosnossos estudos sem antes entendermos, 
afinal de contas, o que quer dizer “estratégia”? 
Segundo Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 197 e 198), as pessoas nem sempre pensam em 
qual é a melhor forma de realizar ou executar a maioria das tarefas do dia a dia. Poucas vezes, 
nos dedicamos a pensar ou raciocinar por exemplo, em qual é a melhor “estratégia” para tomar 
nosso banho, apesar disso representar um custo para nós. Dependendo das nossas decisões, 
podemos desperdiçar água que é fundamental ao meio ambiente, queimar combustíveis para 
aquecer a água. Ao utilizar produtos de higiene pessoal, não raramente utilizamos produtos 
químicos danosos ao meio ambiente. 
Estratégia, dos Pontos de Vista Militar e Empresarial
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Mas... como é bom tomar um belo banho, não é mesmo? Um banho, ainda mais depois 
de um extenuante dia de trabalho pode ser muito prazeroso e reconfortante. Ou mesmo que 
não estejamos cansados, é prazeroso mesmo assim! Muitas vezes, demoramos e evitamos ao 
máximo entrar no banho, mas depois não queremos mais sair! Essa sensação de prazer e muitas 
outras, como o simples escovar de dentes ou comprar um presente para dar para uma pessoa 
querida são o que chamamos de “recompensas” ou em inglês “payoff”.
O payoff, por sua vez, nos faz pensar que o custo-benefício de nossas ações tende a ser 
vantajoso, sem pensar nas consequências e principalmente, nas eventuais desvantagens. Aquino, 
Mário e Cardoso (2007 p.198) nos explicam que por isso temos “um comportamento 
estratégico de manutenção da ‘rota’ ”, ou seja, agimos por hábitos. Esses autores nos dizem 
que a tentativa [das empresas] é “provocar uma alteração no rumo a seguir, para que se 
obtenha êxito ou uma vantagem na competição de mercado”.
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p.198) comentam, assim como vários autores que abordam 
o tema da “estratégia” como Caminha (1982) que esse termo é de origem grega strategía
e militar, significa o “escritório do general”, ou o local onde fisicamente o general ficava e portanto, 
pensava e formulava ações sobre o que fazer. Como dizem Aquino, Mário e Cardoso (2007 
p.198) seria uma “arte de planejamento e execução para fins de alcançarem os objetivos, 
que em sua origem eram os de guerra, como escolher, onde, quando e com quem guerrear”. 
Esse termo, de origem essencialmente militar, com o tempo foi sendo usado em outras áreas 
como a política, a administração e a economia. Mas se difundiu tanto, que acabou de uma certa 
forma, como diz Caminha (1982), se banalizando. Tudo acabou virando “estratégico”. Segundo 
esse autor, “por causa da ampliação do círculo de influência da estratégia também aos meios 
políticos e devido a ausência de uma terminologia para tratar problemas de ação e decisão, a 
palavra caiu em um uso comum, sendo usada na administração pública, nas empresas privadas, 
em partidos políticos e até mesmo em associações esportivas.” 
De acordo com Eccles (1968), apud Caminha (1982), é lamentável a utilização da palavra 
estratégia em termos mais amplos: 
“Quando qualquer documento desprovido de menor importância recebe o 
rótulo de estratégia, em vez de simplesmente, norma ou plano, o significado da 
palavra estratégia degrada-se”.
Nesse tom de lamento, Caminha (1982) diz que decisões rotineiras foram elevadas 
inadequadamente à égide de “estratégia” o que resultou na falsa ideia de que a estratégia “é 
uma atividade intelectual que surge quando há alguma dificuldade a vencer, uma confusão com 
a arte da tomada de decisão”. Para Caminha (1982), então, o termo Estratégia seria apenas de 
uso militar. É o que ele diz:
“Caracterizam as situações a serem consideradas pela estratégia, além da 
existência de objetivos amplos de possível conflitância, a presença de vontades 
antagônicas, a existência de meios que poderão ser empregados de forma 
violenta e a existência, nos dois campos confrontantes, de estruturas de 
comandos habilitadas a desencadearem ações planejadas com os elementos 
disponíveis do Poder”.
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Sob essa definição militar, de fato, não haveria estratégia na área administrativa e comercial, 
porque apenas militares tem condições de lidar com conflitos onde existam vontades antagônicas 
e provável uso de poder e meios violentos. 
No entanto, sabe-se que no mundo dos negócios existem situações que podem ser 
comparadas com a estratégia militar, Assim, a estratégia empresarial absorveria os mesmos significados 
do meio essencialmente militar. Por exemplo, pode ocorrer hostilidade entre concorrentes. É claro 
que nenhuma empresa irá empregar meios violentos em suas ações, isso seria um absurdo, mas um 
empresário não hesitaria em eliminar um concorrente do mercado. Os executivos então precisam 
saber lidar com ambientes e situações hostis, em um processo comparável ao dos militares.
Mas é com Hafsi e Martinet (2008) que vemos um outro aspecto da estratégia empresarial 
que se inspira não no ambiente militar, mas na medicina! Hafsi e Martinet (2008) comentam 
que um século atrás, a Harvard Business School foi criada com o objetivo de se criar uma 
profissionalização dos empresários, mas nesse momento os professores não sabiam como ensinar 
administração. A dificuldade estaria em entender o sucesso empresarial, já que as empresas não 
obedecia a regras, mudavam o tempo todo. Inspirados na medicina, os professores da Harvard 
Business School descobriram uma abordagem prática enunciada por Hipócrates, que segundo 
as palavras de Roethlisberger (1977): 
“O primeiro elemento do método é um trabalho difícil, persistente, ininterrupto, 
no quarto do paciente e não na biblioteca; uma adaptação completa do médico 
à sua tarefa, uma adaptação que não era simplesmente intelectual. O segundo 
elemento do método apoia-se em observações precisas das coisas e dos 
acontecimentos, na escolha, guiada por um juízo baseado no conhecimento 
e na experiência, dos fenômenos recorrentes e que ressaltam, além da sua 
classificação e da exploração metódicas. O terceiro elemento é a construção 
judiciosa de uma teoria – não de uma teoria filosófica, nem tampouco um 
grande esforço de imaginação, nem um dogma quase-religioso, mas um modesto 
processo pedestre ou talvez, dever-se-ia dizer, um bastão útil para a caminhada 
e a sua utilização posterior”.
Hafsi e Martinet (2008) expõem que a Harvard Business School começou a usar “estudos 
de casos”, método inspirado em Hipócrates e o que se chamou posteriormente de bâton 
d´aveugle (bengala de cego) em alusão ao bastão citado por Hipócrates. A base do ensino 
na Harvard Business School (até os dias atuais) são os estudos de caso que logo foram 
ordenados em um guia popularizado como o Conceito de Estratégia Corporativa de Harvard, 
ou “modelo de Andrews”.
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p.198) comentam que em Economia, utiliza-se a figura 
dos jogos competitivos, onde “a estratégia é o plano de ação ou regra para participar de um 
jogo (econômico)”.
João Carlos Gonçalves Caminha é um autor da área militar, sendo Vice-
almirante na época em que escreveu um livro sobre estratégia militar.
19
A identificação da melhor estratégia será baseada na capacidade de aumentar sua recompensa 
em relação ao esperado, e obviamente esse será ou tenderá a ser o comportamento dos demais 
envolvidos nessa competição econômica. 
Estudados esses importantes aspectos sobre “estratégia”, que são imprescindíveis para o 
nosso estudo, vamos agora explorar como o controller lida com a estratégia empresarial.
Padoveze (2003 p. 91) argumenta que a controladoria na estratégia, ou a participação da 
Controladoria no Planejamento Estratégico das empresas é um tema que vem sendo objeto de 
polêmica atualmente. Alguns autores entendem que deve existir um ramo ou tipo de controla-
doria específica para lidar com estratégia, o que seria a “Controladoria Estratégica”. 
 Explore
O jogo de xadrez, conforme nos dizem Aquino, Mário e Cardoso (2007 p.198), é muito interessante 
para entenderestratégia, porque simula uma batalha onde por meio do equilíbrio entre defesa-ata-
que é possível vencer uma batalha. Observe que para obter uma vitória no xadrez é necessário fazer 
sacrifícios (custos). Alguns games de estratégia também tem essa mesma conotação! 
Em Síntese
Ou seja, o que usamos em estratégia empresarial é algo diferente da definição clássica de estratégia militar, 
mas que guarda algumas semelhanças com o meio militar (principalmente as vontades antagônicas a 
“hostilidade” entendida como concorrência), embora haja outras influências significativas como a 
medicina com seus métodos “pedestres” de experimentação, aprendizado e escolha daquilo que é mais 
efetivo e a Teoria dos Jogos, onde o que importa é o aumento das recompensas em relação ao esperado. 
À parte, as influências, entende-se que “estratégia empresarial” não são decisões de rotina ou um exercício 
de resolução de problemas, são pensamentos elevados, por vezes para lidar com situações muito difíceis e 
que ajudam a empresa a lidar de forma eficiente com a competição. 
No Filme “Tropa de Elite” há uma cena muito interessante, onde o Capitão Nascimento 
chama os seus soldados para treinamento no meio da madrugada, sendo que todos 
estavam exaustos, para falar justamente das definições de “estratégia”, do ponto de 
vista militar! Veja esse filme e essa cena, que traz um ensinamento muito interessante 
sobre trabalho em equipe e confiança. 
Tropa de Elite, Brasil, 2007 José Padilha 118 min.
Controladoria Estratégica e Planejamento Estratégico
20
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Martins (2003), em uma atitude que ele chamou de “semente”, disse que o contador precisa 
conhecer o plano estratégico da empresa monitorando suas ações, propiciando meios para que 
os gestores tenham uma melhor atuação, ou uma postura mais proativa. Segundo o autor, essa 
tarefa não seria limitada a empresa, mas também envolveria a cadeia de valor, onde podem 
estar oportunidades para a empresa aumentar a sua competitividade. 
Em uma definição impressionantemente simples, Roslender e Hart (2003) dizem que a 
controladoria estratégica seria: 
Fazer a contabilidade gerencial ser mais estratégica! 
Padoveze (2003 p. 93) argumenta ainda que o trabalho de Planejamento Estratégico 
normalmente é reservado a poucas pessoas na empresa e que participar desse processo requer 
do profissional um conhecimento adicional. Além do conhecimento necessário para efetivar o 
exercício de sua função, ele deve ter conhecimentos profundos de todos os outros fatores que são 
necessários para entender e tomar decisões estratégicas. Além disso, lista alguns conhecimentos 
importantes para realizar o planejamento estratégico: 
– Competitividade. Segundo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e 
Social), apud Nakagawa (1993 p. 5-6): 
“Competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como 
sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe 
permitam enfrentar a concorrência. Esta capacidade competitiva empresarial é 
condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e externos à empresa. 
Em nível interno, a competitividade empresarial resulta, em última instância, 
de decisões estratégicas, através das quais são definidas suas políticas de 
investimento, de marketing, tecnológica, de gestão da produção, financeira, de 
recursos humanos, etc. O objetivo de tais decisões deve ser atingir padrões de 
preço, qualidade e prazo de entrega competitivos com os padrões vigentes nos 
mercados atendidos pela empresa”.
Essa definição do BNDES nos enseja conhecer os conceitos de Estratégia Competitiva e 
Vantagem Competitiva. Como Estratégia competitiva, Padoveze (2003 p. 93) cita: 
Para Pensar
Observe como essa simples definição de Roslender e Hart (2003) traz em seis palavras um 
conjunto enorme de ações e um verdadeiro desafio para o controller: Como a contabilidade 
gerencial pode ficar mais estratégica? Não é simples de responder a essa pergunta, mas é possível 
comentar que o contador deve observar o que os outros executivos estão fazendo e entregar a 
eles nos momentos corretos, com rapidez e acurácia informações que vão fazer diferença na 
hora de uma decisão. Não é nada fácil! 
21
Padoveze (2003 p. 94) diz que para Thompson (1995) “estratégias são meios para fins e estes 
fins relacionam-se com os propósitos e objetivos da organização”. Nesse sentido, a administração 
estratégica é “o processo pelo qual as organizações determinam seus objetivos e níveis desejados 
de consecução, decidem sobre ações para atendimento desses propósitos em uma escala de 
tempo apropriada e frequentemente em um ambiente de mudança, implementam as ações e 
asseguram progressos e resultados”.
Padoveze (2003 p. 94) lista três “elementos essenciais da administração estratégica” a seguir: 
• Percepção – conhecimento da situação estratégica
• Formulação – escolha das estratégias apropriadas
• Implementação – fazer acontecer a estratégia escolhida 
Padoveze (2003 p. 94) lista três níveis de estratégias, que são ligados e interdependentes, 
conforme Thompson (1995):
 Diálogo com o Autor
Estratégia competitiva: 
Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis em 
produtos particulares ou mercados identificados na persecução de objetivos identificados. 
Vantagem Competitiva: 
É distinta e idealmente sustentável sobre os competidores ou concorrentes. É mais do que uma ideia 
de uma estratégia competitiva, que pode ou não ser distintamente comprovada. Porter (1996) diz 
que ela pode provir de: 
• Liderança de custo (quando a empresa consegue preços ao redor da média do mercado e lu-
cros superiores, porque seus custos são menores do que aqueles de seus rivais).
• Diferenciação (quando o valor é adicionado nas áreas de significância real para os clientes 
que estarão, então, desejando pagar um prêmio pela distinção ou diferenciação. Isto é possível 
através de uma faixa de produtos ou serviços diferenciados, cada qual desenhado para dar um 
apelo a um segmento diferente, assim como focar apenas num segmento). 
 Diálogo com o Autor
A estratégia competitiva - Relacionada com a criação e manutenção de uma vantagem compe-
titiva em cada uma das diversas áreas dos negócios da empresa. Ela pode ser conseguida dentro de 
uma única função ou em uma combinação de várias funções. 
• A estratégia funcional - Para cada atividade funcional, tais como: produção, marketing e 
recursos humanos. É crítico que essas estratégias funcionais sejam planejadas e administradas 
de um modo coordenado, uma vez que são inter-relacionadas com outras e, ao mesmo tempo, 
permitindo coletivamente que as estratégias competitivas sejam propriamente implementadas. 
• A estratégia corporativa - Relacionada com a decisão de quais negócios a organização 
deve participar e como o grupo de atividades pode ser estruturado e administrado. Uma orga-
nização pode escolher focar em um único produto ou serviço, concentrando-se em produtos 
e serviços que sejam relacionados- seja através de tecnologia, seja mediante marketing-, ou 
diversificar em negócios não relacionados.
22
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Padoveze (2003 p. 95) cita a “estratégia da sobrevivência” de Ansoff (1990) como uma 
condição imprescindível para a empresa: 
“... quando qualquer OSA (Organização a Serviço do Ambiente) se confronta 
com a perspectiva de extinção, concentra toda sua energia na busca de uma 
estratégia de sobrevivência”. 
Padoveze (2003 p. 95), com base no trabalho de Ward (1996 p. 33) lista uma série de 
trabalhos comumente realizados nas empresas por controllers, ao qual denominou de focos 
de atuação da Controladoria/Contabilidade Estratégica, para atender a diversos propósitos ou 
tipos estratégicos: 
Para Pensar
De fato, embora existam algumas empresas que os sócios e/ou proprietários acabam por 
reconhecer que suacontinuidade não mais vale a pena, como foi o caso das empresas 
Jornal Gazeta Mercantil ou Mappin, o pensamento geral é que tudo deve ser feito para que 
uma empresa sobreviva e prospere no mercado, em um pensamento quase parecido com 
o de manter a vida de uma pessoa. Um desses casos é a empresa de brinquedos Estrela, 
que passou por sérias dificuldades financeiras, mas está prosperando no mercado. Outra 
empresa que nunca gerou lucro, mas que é mantida por conta de seu potencial de mercado 
é o Complexo hoteleiro de Sauípe, na Bahia. 
 Diálogo com o Autor
Contabilidade para estratégia competitiva
• Rentabilidade por segmento (business units). 
• Contabilidade de competidores. 
• Contabilidade de rentabilidade de clientes. 
• Contabilidade para análise de rentabilidade de produtos. 
Contabilidade para estratégia corporativa 
• Contabilidade para a estrutura organizacional (centros de custos, de lucros e contribuição e 
de investimentos). 
• Contabilidade de negócios com foco único. 
• Contabilidade para estratégias de diversificação. 
• Contabilidade de negócios integrados verticalmente. 
• Contabilidade para conglomerados. 
23
Padoveze (2003 p. 95), ainda sobre o mesmo tema (o foco da atuação da Controladoria 
Estratégica), cita Martins (1998), que indica os seguintes pontos a serem abordados por esta 
área de atuação da Contabilidade e Controladoria:’ 
• Contabilidade para companhias multinacionais e globais.
• Contabilidade para desenvolvimento dos negócios (funciona/) 
• Contabilidade do ciclo de vida dos produtos. 
• Estratégias de lançamento de novos produtos. 
• Contabilidade para o crescimento dos negócios. 
• Contabilidade para análise do risco dos negócios. 
 Diálogo com o Autor
Fundamentos 
• Atenção a todos os credores ou depositários (stakeholders) (clientes, fornecedores, emprega-
dos, acionistas, sociedade em geral). 
• Preocupação com o longo prazo. 
• Inclusão dos indicadores de aderência ao Planejamento Estratégico. 
• Uso de informações monetárias, físicas, de produtividade e de qualidade. 
• Foco constante ao ambiente externo à empresa. 
Informações para a controladoria estratégica 
• Custos dos competidores. 
• Rentabilidade dos produtos dos competidores. 
• Informações sobre o processo de gestão de preços de vendas dos competidores. 
• Capacidade produtiva dos concorrentes. 
• Satisfação dos clientes em relação à concorrência. 
• Motivos dos negócios perdidos. 
• Grau de satisfação dos empregados. 
• Imagem da empresa junto aos recrutadores e funcionários potenciais. 
• Índice de absenteísmo. 
• Indicadores de produtividade X produtividade esperada. 
• Evolução da qualidade dos fornecedores. 
• Capacidade produtiva e saúde financeira dos fornecedores. 
• Grau de relacionamento e satisfação com os fornecedores. 
• Imagem institucional.
• Impacto na empresa das conjunturas econômica, política e social.
• Indicadores do mercado externo, importações, câmbio etc. 
• Satisfação dos acionistas. 
• Valor da empresa etc. 
24
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Padoveze (2003 p. 96) expõe que o contador é um “estrategista organizacional”!, sendo 
que esse aspecto já pode ser notado a partir da estruturação da contabilidade da organização. 
Sendo assim, o contador dentro da área administrativo e financeira, é responsável por: 
Pelo processo de planejamento e controle dos resultados operacionais.
E sua missão é:
Assegurar o resultado planejado na empresa.
Dessa forma, o Contador utiliza o Sistema de Informação Contábil (em muitos casos dentro 
de um sistema integrado de gestão empresarial). Por sua vez, esse mesmo sistema deve ser 
estruturado para atender “as necessidades informacionais de todo o processo de gestão da 
empresa, desde a etapa de planejamento estratégico até o processo final de controle, passando 
pela programação. Ou seja, Padoveze (2003 p. 96), nos diz que “o sistema deve estar apto para 
municiar e receber informações operacionais e financeiras”. 
Segundo Padoveze (2003 p. 96), a premissa é que o lucro é “a melhor e mais consistente 
medida de eficácia do sistema empresa”, sendo que deve ser usado como parâmetro para a 
avaliação de desempenho das atividades empresariais e de seus gestores”. Dessa forma, lista-se 
três formas pelas quais o contador mostra, deixa explícita a sua atuação estratégica:
Padoveze (2003 p. 96) baseado em Tiffany e Peterson (1998) diz que “planejar é uma 
estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios 
que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O Planejamento 
Estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas”. Nesse sentido, ensina 
que “O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico. E que: 
O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a empresa para o 
que está por vir”.
 Diálogo com o Autor
• No processo de mensuração dos resultados corretos das atividades empresariais, permitindo à 
empresa a tomada de decisão adequada.
• No seu papel influenciador, pelo apoio que presta às demais atividades dentro da empresa, e 
na sua missão como assegurador da eficácia empresarial.
• Em ele ser o responsável pelos sistemas de informações abastecedores do Planejamento Estra-
tégico e do controle das metas estratégicas.
Planejamento Estratégico
25
Para que esse planejamento seja bem realizado, é necessário segundo Padoveze (2003 p. 96), 
observar um conjunto de fundamentos: 
E um processo de planejamento estratégico, no qual, conforme esclarece Padoveze (2003 p. 96), 
“a estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, os quais, por sua vez, decorrem de 
suas metas, que estão em linha com a missão da corporação. Além disso, o Planejamento Estratégico 
deve englobar todos os objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo integrado e 
interativo” Esse processo de planejamento estratégico é demonstrado na seguinte figura: 
Figura: Objetivos Funcionais e Estratégicos {do planejamento estratégico]
Fonte: Padoveze (2003 p. 97)
 Diálogo com o Autor
Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que contém as seguintes descrições: 
• Como será o setor de atuação da empresa. 
• Quais os mercados em que ela irá competir. 
• Quais os competidores no mercado. 
• Quais produtos e serviços a empresa oferecerá. 
• Quem são e como são os seus clientes. 
• Que valor oferecerá a seus clientes através de seus produtos e serviços. 
• Quais vantagens ela terá no longo prazo. 
• Qual será ou deverá ser o seu porte. 
• Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade. 
• Quanto será agregado de valor aos acionistas.
26
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Análise SWOT
Dentro do processo de Planejamento Estratégico, segundo Padoveze (2003 p. 97) é necessário 
traduzir as informações existentes em planos operacionais. Esses planos, por sua vez, dependem 
da identificação, coleta, armazenamento, mensuração, análise, entendimento, interpretação 
e julgamento das informações. Existem diversos modelos administrativos para realizar esse 
processo, mas para planejamento estratégico o mais conhecido e praticado é a Análise SWOT, 
por conta da sua simplicidade e bons resultados. Esse modelo foi criado pelos professores 
Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School, embora alguns autores 
creditem a autoria do SWOT a Albert Humphrey, da Universidade de Stanford. Apesar dessa 
divergência sobre a autoria, autores dizem que esse método já existiria a muito tempo, pelo 
menos há dois mil anos! 
A seguir, o modelo SWOT ou em português, Análise FOFA ou PFOA: 
Imagem: Modelo SWOT
Nessa análise, os gestores buscam os pontos fortes e fracos da empresa, as ameaças e 
oportunidades. 
• S – Strenghts – Forças – Pontos Fortes
• W – Weaknesses - Fraquezas – Pontos Fracos
• O – Opportunities – Oportunidades
• T – Threats – Ameaças
Ao observar as forçasinternas, temos as Forças e Fraquezas, que é uma análise da empresa 
frente ao mercado, olhando de dentro para fora. 
Glossário
“Modelos Gerenciais” são formas de geren-
ciar os processos de uma organização/em-
presa. Existem diversos!
27
Ao observar o ambiente externo, temos as Oportunidades e Ameaças, uma análise da 
empresa olhando de fora para dentro. Como fatores externos, de acordo com Padoveze (2003 
p. 98), podemos citar “concorrentes, fornecedores, clientes, mercados, ambientes econômico, 
social e político, fatores legais e regulatórios, demografia. clima e desenvolvimento tecnológico. 
Outros trabalhos de Planejamento estratégico:
– Leitura do Ambiente e elaboração da estratégia
Com os dados resultantes da aplicação do modelo SWOT, é possível realizar uma leitura e 
interpretação do ambiente. A elaboração da estratégia é formalizada na “análise do ambiente” 
e depois, já em uma fase posterior, a geração de planos Diretores ou planos operacionais, 
e o plano estratégico com ou sem o auxílio de Construção de cenários. Ou seja, a partir do 
planejamento estratégico, elabora-se como a empresa irá agir no mercado.
É o que estudaremos na próxima unidade! 
 Atenção
O Modelo SWOT é simples, porém, é possível obter uma série de informações úteis para realizar o 
planejamento estratégico, o que o torna muito interessante. Uma sugestão: Experimente fazer o seu 
próprio modelo SWOT, da sua vida! Ou então, tente fazer o de uma empresa a que tenha admiração.
 Atenção
28
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Sugere-se ao aluno a leitura do seguinte artigo:
Material Complementar
Uma Apreciação sobre o Desenvolvimento dos Estudos em 
Estratégia no Brasil sob a Inspiração de Hafsi e Martinet:
Luiz Paulo Bignetti *
Ph.D. em Administração pela École des Hautes Études Commerciales (HEC)
de Montreal, Canadá.
Professor do PPGA/UNISINOS, São Leopoldo/RS, Brasil.
RAC, Curitiba, v. 12, n. 4, p. 1165-1171, Out./Dez. 2008
Disponível online em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v12n4/13.pdf
Qr Code:
Uma Apreciação sobre o Desenvolvimento dos Estudos em 
29
AQUINO, André Carlos Busanelli de, MÁRIO, Poueri do Carmo; CARDOSO, Ricardo Lopes. 
Contabilidade Gerencial: Mensuração, Monitoramento e Incentivos. São Paulo, Atlas, 
2007 p.456.
ANSOFF, Igor H. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990, p. 22.
BIGNETTI, Luiz Paulo. Comentários – Uma Apreciação sobre o Desenvolvimento 
dos Estudos em Estratégia no Brasil sob a Inspiração de Hafsi e Martinet. Rac, 
Curitiba, Outubro e Dezembro de 2008, p. 1165-1171 Disponível em: <http://www.scielo.br/
pdf/rac/v12n4/13.pdf>
CAMINHA, João Carlos Gonçalves. Delineamentos da estratégia. Coleção General Benício; 
v. 205, 206, 207. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exército, 1983. 
CATELLI, a. (Org). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON.
São Paulo: Atlas, 1999. Capítulos 4 e 13.
ECCLES, Henry E. Strategy. Newport, R.I. Naval War College Review, 1968. Conferência 
no Naval War College, em 1968.
HAFSI, Taieb; MARTINET, Alain-Charles. Estratégia e gestão estratégica das empre-
sas:um olhar histórico e crítico. RAC, Curitiba, , Vol. 12 N° 4. P. 1131-11158. 2008.
HECKERT. J. Brooks e WILLSON, James D. Controllership 2ª. ed. NY: Ronald Press, 1963.
HORNGREN, Charles T. Introdução à Contabilidade Gerencial. 5ª ed., RJ: Prentice/Hall, 1985.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo, Atlas, 2003.
MARTINS, Eliseu. O papel do contador estratégico do futuro – controladoria e contabi-
lidade estratégicas. 1º Simpósio Nacional IOB de Contabilidade. 19/06/1998 – São Paulo.
NAKAGAWA, Masayuki. Custos para a competitividade. Trabalho apresentado para 
o Concurso de Professor Titular. São Paulo: FEA/USP, 1993, pp. 5-6.
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria: conceitos, sistemas, 
implementação. São Paulo: Atlas, 1993. Capítulo 1.
NILSSON, Fredrik; OLVE, Nils-Göran e PARMENT, Anders. Controladoria para fi ns de 
Competitividade. Formulação e Implementação de Estratégias através do controle 
gerencial. Rio de Janeiro; Qualitymark, 2011. Traduzido por Celso Roberto Paschoal.
PADOVESE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo, Pioneira 
Thomson Learning, 2003.
Referências
30
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
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1989, v. 63, nº 3, p. 10-18.
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Roethlisberger, F. The elusive phenomena. Boston, MA: Harvard Business School Press. 1977.
ROSLENDER, R.; HART, S. J. In Search of Strategic Management Accounting: 
theoretical and fi eld study perspectives. Management Accounting Research. V. 14, 
n. 3, pp. 255-279, set, 2003.
SARAMELLI, Alexandre. Uma análise dos efeitos do módulo de controladoria do sis-
tema SAP sobre os profi ssionais da área contábil: o método de custeio e contabili-
dade gerencial GPK. 154 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, 
São Paulo, 2010.
THOMPSON, John L. The cima handbook of strategic management. Londres: 
Butterwort Heinemann, 1995.
TIFFANY, Paul e PETERSON, Steven D. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campos, 
1998, e WARD, Keith Op. Cit.
WARD, Keith. Strategic management accounting. Oxford: Butterworth Heinemann, 1996.