indicadores03

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CONSTRUÇÃO DE 
INDICADORES 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, você compreenderá que a construção de indicadores se dá 
pela necessidade de acompanhamento do desempenho organizacional, tanto 
desempenho oriundo de uma empresa privada quanto de uma organização 
pública. Assim, você terá acesso ao entendimento de que é difícil ter uma única 
definição do que é desempenho organizacional, já que ele se apresenta sob as 
mais diferentes óticas. Perceberá, então, que o importante é definir qual tipo de 
desempenho da organização que se pretende acompanhar. 
Para conhecer essa variedade, você terá disponível um modelo com 
várias óticas sobre o que é desempenho, mas não basta saber o que é 
desempenho, também é necessário compreender como mensurá-lo. Para isso, 
você verá mais um modelo, agora explicando as várias formas de coleta de 
dados para a mensuração do desempenho. 
Conhecer essa ideia deixa clara a necessidade de compreender os 
aspectos estratégicos das organizações, pois é com base nesses aspectos que 
se definem os indicadores de mensuração de desempenho. Portanto, você vai 
conhecer a questão estratégica tanto sob a ótica das empresas privadas, por 
meio das etapas de seu processo estratégico, bem como das organizações 
públicas, por meio de seu ciclo de políticas. Assim, você terá condição de 
compreender a importância dos indicadores para as empresas privadas e para 
as organizações públicas. 
TEMA 1 – DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 
A sobrevivência das organizações e sua busca por uma vantagem 
competitiva que as possa manter em uma boa posição no mercado faz com 
que elas elaborem estratégias. Essas estratégias nada mais são do que os 
objetivos que a organização possui e a forma de alcançá-los. Com os objetivos 
bem definidos, é importante observar se a organização, com as ações que está 
implementando, está conseguindo alcançá-los. Assim, surge a necessidade de 
se ter conhecimento e controle sobre o desempenho da organização. 
O desempenho organizacional deve ser controlado de tal forma que seja 
possível observar, identificar e gerir tudo o que diga respeito ao alcance do 
desempenho desejado. Mas essa não é uma tarefa simples, já que, conforme 
Carneiro et al. (2005, p. 1), o “desempenho organizacional é um fenômeno 
 
 
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complexo e multifacetado, que escapa a uma concepção simplista”. E essa 
complexidade vem do fato de que “não é possível descrever o sucesso de uma 
empresa, de uma divisão ou de um projeto fazendo-se uso simplesmente de 
uma única métrica. De fato, diversas perspectivas deverão ser consideradas 
para se avaliar se o sucesso foi ou não alcançado”, dificultando a tarefa de se 
compreender e de se gerir o desempenho. 
Figura 1 – Desempenho organizacional 
 
Créditos: oatawa/Shutterstock. 
Na verdade, não há um conceito único para desempenho organizacional, 
então é importante saber que se pode usar de diferentes critérios, indicadores 
e abordagens para se mensurar o desempenho, desde que o gestor tenha a 
compreensão do que pretende acompanhar em termos de resultados 
organizacionais. Carneiro et al. (2005) também apontam que os gestores 
trabalham em um contexto de racionalidade limitada, ou seja, não conseguem 
imaginar todas as consequências futuras de ações realizadas no presente, o 
que pode tornar mais difícil imaginar quais serão as métricas necessárias para 
se acompanhar o desempenho. Outra dificuldade está no fato de que pode 
haver graus de sucesso na avaliação do desempenho, o que torna a atividade 
de seu acompanhamento ainda mais difícil, já que não é apenas uma questão 
binária de sucesso ou insucesso. 
 
 
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Carneiro et al. (2005) propõem um modelo geral de classificação dos 
diversos aspectos do desempenho que levam em conta as várias definições 
encontradas pelos autores na literatura sobre o tema. Esse modelo nos auxilia 
a perceber a complexidade de aplicação, já que várias são as possibilidades de 
entendimento do que seja o desempenho organizacional, organizadas segundo 
a ótica dos stakeholders (partes interessadas), as classes de medidas, as 
perspectivas de referência e a orientação temporal. Você pode observar o 
modelo no Quadro 1. 
Quadro 1 – Modelo genérico para caracterização conceitual do desempenho 
organizacional 
Ótica dos 
stakeholders 
Classes de medidas Perspectiva de 
referência 
Orientação 
temporal 
 
Acionistas 
Clientes 
Empregados 
Executivos e 
gerentes 
Credores 
Fornecedores 
Canais de 
distribuição 
Parceiros 
Sindicatos 
Beneficiários de 
pensões 
Membros de 
conselho 
administrativo 
Comunidade local 
Público em geral 
ONGs 
Governos 
 
Contábeis-financeiras 
De clientes/ De 
mercado 
De processos 
internos 
De inovação e 
aprendizado 
Sociais 
Ambientais 
Comportamentais/Sit
uacionais 
Gerais/Agregadas 
 
Absoluta 
 
Relativa 
– média dos 
principais 
competidores 
– Benchmark 
– Outras operações 
da empresa 
– Objetivos 
predefinidos 
 
Transversal/estática 
– Passado recente 
– Expectativas de 
futuro 
 
Longitudinal/ 
dinâmica 
– Mudanças no 
passado recente 
– Mudanças nas 
expectativas de 
futuro 
Fonte: Carneiro et al., 2005. 
Sob a ótica dos stakeholders, o desempenho estará relacionado ao que 
cada parte interessada em relação à empresa tem por expectativa, e essas 
expectativas são diferentes. Por exemplo, empregados poderiam desejar 
salários mais altos, mas isso poderia contrariar os interesses de rentabilidade 
 
 
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dos acionistas ou as expectativas de preços dos consumidores. Assim, um bom 
desempenho organizacional será obtido se a houver compreensão das 
diversas partes interessadas de que cada um deve ceder um pouco em relação 
a suas expectativas quanto à empresa. “Torna-se, pois, necessário alcançar no 
curto e no longo prazo um certo equilíbrio (embora não necessariamente um 
consenso) nos níveis de desempenho de acordo com as diversas óticas 
envolvidas” (Carneiro et al., 2005, p. 4). 
Quanto às classes de medidas, até algum tempo atrás o desempenho 
era analisado somente por meio de medidas contábeis-financeiras. Elas 
continuam sendo relevantes, em especial para os acionistas, que precisam 
saber se há lucratividade. No entanto, ao longo do tempo, novas medidas 
surgiram, e o desempenho passou a ser visto não somente sob a ótica 
financeira, mas também sob uma série de novas óticas. As medidas 
relacionadas ao mercado indicam o desempenho quanto, por exemplo, a 
satisfação e a lealdade dos clientes, que podem auxiliar a predizer o 
desempenho financeiro da empresa. As medidas de processos internos 
verificam a eficiência com que os recursos estão sendo utilizados pela 
empresa, indicando o desempenho nas tarefas necessárias à rotina 
organizacional. Medidas de inovação e aprendizado, por sua vez, estão 
relacionadas ao desempenho da empresa no que se refere à sua capacidade 
de mudança, em conformidade com as alterações do ambiente externo, que 
exigem novos posicionamentos da empresa. 
Já que as organizações estão postas em um ambiente social e fazem 
parte da sociedade, também é importante pensar em seu desempenho de 
acordo com suas contribuições para o atendimento das necessidades da 
sociedade. Isso também se dá quanto ao meio ambiente. É necessário que a 
empresa demonstre ações de preocupação com o meio ambiente e o uso de 
recursos escassos. Nesse sentido, ela terá algum tipo de desempenho 
ambiental que será representado por meio de medidas ambientais. Medidas 
comportamentais e ou situacionais também demostram desempenho, em 
termos de sucesso ou fracasso em tomadas de decisão estratégica. 
Finalmente, quanto às classes de medidas, tem-se a necessidade de observar 
o desempenho dos resultados de diversas áreas ao mesmo tempo. As medidas 
relacionadas a esse tipo de análise de desempenho são denominadasde 
gerais ou agregadas. 
 
 
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Figura 2 – Classes de medidas sociais e ambientais 
 
Créditos: hobbit/Shutterstock. 
Carneiro et al. (2005, p. 6) também apontam a necessidade de se 
compreender a perspectiva de referência em relação ao desempenho e dizem 
que existem duas possibilidades, que são a perspectiva absoluta e a 
perspectiva relativa. A perspectiva absoluta pode ser usada na comparação 
dos “resultados da empresa em um determinado período com seus próprios 
resultados em outro período ou com uma determinada expectativa ou meta de 
desempenho”. Já as medidas relativas são usadas na comparação dos 
resultados obtidos pela empresa com algum benchmark, oferecendo 
informação adicional, em relação às medidas absolutas, quanto ao 
desempenho organizacional. 
A última característica para se compreender o desempenho das 
organizações está na orientação temporal. Há dois modos de observação, 
quanto ao tempo, do desempenho das empresas. Uma forma é a medida 
transversal, que é uma medida estática. Nesse caso, de acordo com Carneiro 
et al. (2005, p. 7), fixa-se “um determinado ponto ou período no tempo e 
coletam informações nesse ponto”. Já as medidas longitudinais ou dinâmicas 
buscam indicar “a variação nos indicadores ao longo do tempo” para que o 
desempenho seja compreendido quanto ao progresso no alcance de objetivos 
e metas. 
Importante observar que cada uma dessas óticas de compreensão do 
que é desempenho apresenta limitações, sendo papel do gestor definir o mais 
 
 
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adequadamente possível o que é mais importante para sua mensuração de 
desempenho, pois só assim terá um conjunto de indicadores que realmente 
demonstre como a empresa está se saindo em termos de sucesso ou fracasso 
no alcance de seus objetivos. 
TEMA 2 – MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 
Compreender o que é desempenho é necessário porque precisamos 
analisar como a empresa vem se comportando e se ela está atingindo seus 
objetivos, conforme o planejado. Só tendo o conhecimento do que a empresa 
busca em termos de desempenho será possível revisar ações implementadas, 
quando necessário. É nesse momento que surgem os indicadores, essenciais 
ao controle dos processos organizacionais, pois é por meio deles que se faz 
uma “análise crítica do desempenho da organização, para as tomadas de 
decisões, e para o replanejamento” (Falqueto, 2001, p. 19). 
Os indicadores são medidas de desempenho organizacional. Portanto, 
para acompanhar o desempenho, é necessário medi-lo. De acordo com 
Camillis et al. (2018), medir é uma atividade corriqueira em nossa rotina diária 
que se materializa quando se põe em prática um conjunto de operações para 
determinar o valor de uma grandeza. Não é diferente na rotina das 
organizações. Também é possível criar para as empresas um conjunto de 
medidas para observar desempenho nas mais diversas óticas, tanto quanto às 
diversas partes que compõem a organização, como seus processos e suas 
atividades. Para tanto, tem-se como requisito obter dados e transformá-los em 
informações que, por sua vez, tornam-se indicadores e mensuram 
desempenho. 
Para Carneiro et al. (2005), é possível classificar essa medição de 
desempenho por meio de macrodimensões metodológicas, esclarecendo as 
várias formas voltadas à coleta dos dados, conforme o Quadro 2. 
Quadro 2 – Modelo genérico para caracterização metodológica do desempenho 
organizacional 
 
 
 
 
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Nível de análise Objetividade dos dados Formato dos dados 
 
UEN/Divisão 
Conjunto de UEN 
Empresa 
Combinação específica 
produto-mercado 
 
Objetivos 
– De fontes secundárias 
– Autorreportados 
 
Subjetivos/perceptuais 
(fontes primárias) 
– Autoavaliação 
– Avaliação pelos 
competidores 
– Avaliação por especialistas 
 
Subjetivos/perceptuais 
(fontes secundárias) 
– Material de casos 
 
Qualitativos 
Quantitativos (métricos) 
– Intervalares 
– Escalares 
 
Quantitativos (não métricos) 
– Nominais 
– Ordinais 
Fonte: Carneiro et al., 2005. 
O nível de análise diz respeito a quanto se pretende agregar ou 
desagregar a coleta de dados dentro da empresa. Quanto mais estratégico é o 
nível em que se coletam dados, menos se terá a visão da contribuição 
individual de cada uma das operações que compõem a empresa. Então, no 
nível de unidade estratégica de negócios (UEN), os dados aparecerão bastante 
agregados. Se a empresa precisa de medidas mais específicas de algumas 
áreas, ela deve usar um nível de coleta mais desagregado, como o de 
combinação específica produto-mercado. “Contudo, tende a existir uma 
considerável dificuldade na extração ou segregação dos dados sobre cada 
nível produto-mercado a partir dos dados da empresa como um todo”, 
conforme Carneiro et al. (2005, p. 7). Assim, é importante definir que 
desempenho se pretende medir. Somente assim será possível determinar o 
nível de coleta de dados. 
A segunda dimensão diz respeito à objetividade dos dados. Há, 
naturalmente, uma expectativa de que dados sejam objetivos. No entanto, nem 
sempre isso é verdade, pois essa objetividade depende da fonte em que os 
dados foram obtidos. Por outro lado, dados subjetivos existem e, normalmente, 
sua fonte será a opinião pessoal ou a percepção da pessoa que está cedendo 
esse dado. Para Carneiro et al. (2005, p. 8), tanto os dados subjetivos quanto 
os dados objetivos têm papel importante na avaliação do desempenho, pois um 
dado subjetivo “incorpora e consolida algum tipo de ponderação explícita ou 
 
 
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implícita entre os diversos aspectos do desempenho”, mas não constitui uma 
medida independente de outras medidas mais específicas, ou seja, de uma 
coleta de dados objetivos. 
A terceira dimensão está relacionada ao formato dos dados, que podem 
ser narrativos, qualitativos e/ou quantitativos. A coleta de dados para mensurar 
desempenho pode utilizar tanto um único tipo de formato como formatos 
combinados, tudo depende do que se pretende medir. Dados narrativos podem 
ter como fonte relatórios ou estudos de casos. Os dados qualitativos podem ser 
representados por categorias ou por escalas de um determinado atributo. Já os 
dados quantitativos são encontrados em formato de escalas de intervalo 
(Carneiro et al., 2005). 
Figura 3 – Coleta de dados 
 
Créditos: Andrii Yalanskyi/Shutterstock. 
Camillis et al. (2018, p. 32) ressaltam a importância da medição do 
desempenho de uma empresa ao dizer que essa é uma ação necessária para 
se compreender se a empresa “está trilhando o caminho desejado, o quanto 
ainda falta para alcançar os objetivos e para que seja possível a realização dos 
ajustes necessários rumo à sua estratégia”. Então, medição de desempenho 
não é apenas construir indicadores e medir, é também propor ajustes e 
melhorias com base nas análises proporcionadas por essas medições, sendo 
esse seu objetivo mais importante. Assim, ao construir a forma de se fazer 
essas medições, é necessário conhecer o processo estratégico da 
organização, seja ela uma empresa privada, seja uma organização pública. 
 
 
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TEMA 3 – PROCESSO ESTRATÉGICO 
Há uma relação forte entre medição de desempenho e estratégia, posto 
que as definições do que se deve medir em relação aos vários tipos de 
desempenho organizacional dependem dos objetivos da empresa. Então, 
quando se pretende gerir o desempenho organizacional por meio de 
indicadores, é importante considerar o processo estratégico da empresa. 
A estratégia em si pode ser compreendida como um conjunto de 
objetivos e a forma de alcançá-los. Para que isso se concretize, é necessário 
implementar uma série de etapas predeterminadas, que podem ser 
denominadas de processo estratégico. Nestas etapas, encontram-se as 
atividades de elaboração de planos, estabelecimento de políticas, definição de 
alternativas e implantação das ações para concretizar os objetivos desejados. 
A Figura 4 ilustra essas etapas. 
Figura 4 – Etapas doprocesso estratégico 
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO 
Macroambiente Ambiente setorial 
 
AMBIENTE INTERNO 
Recursos, missão organizacional, objetivos da empresa 
 
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
Formulação de estratégias empresariais 
Formulação de estratégias de unidades de negócio 
Formulação de estratégias funcionais 
 
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
Estrutura organizacional 
Liderança, poder e cultura organizacional 
 
CONTROLE ESTRATÉGICO 
Processo de controle estratégico e desempenho 
Fonte: Elaborado com base em Wright; Kroll; Parnell, 2009. 
 
 
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A primeira etapa, segundo Wright, Kroll e Parnell (2009), é a análise de 
oportunidades e ameaças, que ocorrem fora da empresa. Para tanto, é 
necessário conhecer as forças que impactam a empresa, tanto aquelas que 
estão mais distantes da organização, como a força demográfica, a tecnológica, 
a político-legal, a cultural, a econômica e a ambiental (natural), como as forças 
mais próximas à organização, relacionadas à concorrência por meio da 
rivalidade já existente no mercado em que ela atua, das novas empresas que 
estão tentando entrar nesse mesmo mercado e dos produtos substitutos que 
podem reduzir o consumo do produto que a empresa oferece e por meio das 
forças pertinentes ao poder de negociação de clientes e fornecedores em 
relação à empresa. 
A segunda etapa diz respeito à análise do ambiente interno da 
organização, já que se faz necessário verificar os recursos que a empresa tem 
e decidir se eles são suficientes, ou não, para a implementação da estratégia. 
Além disso, é fundamental que sejam definidos e revisados, de tempos em 
tempos, a missão, a visão e os valores organizacionais. 
Na quarta etapa, já é possível formular as estratégias empresariais, em 
que a empresa pode buscar crescer, ficar do jeito que está ou reduzir a sua 
atuação no mercado. Com base nessa decisão, pode-se definir estratégias de 
unidades de negócios. Uma unidade estratégica de negócios é uma espécie de 
empresa dentro da empresa, pois tem missão e objetivos específicos e pode 
ser planejada independentemente dos outros negócios da empresa, conforme 
Kotler e Armstrong (1993). Finalmente, definem-se as estratégias funcionais, 
ou seja, as estratégias que darão suporte à estratégia empresarial, por meio de 
ações de TI, marketing, finanças, operações, recursos humanos, entre outras. 
A quinta etapa é a da implementação das estratégias, em conformidade 
com a estrutura e a cultura da empresa. A sexta etapa é a medição do 
desempenho por meio de indicadores predefinidos. Conforme se dá o 
acompanhamento do desempenho, é possível definir se há necessidade de 
mudanças nas estratégias ou sua manutenção. Assim, é possível iniciar 
novamente todo o processo. 
TEMA 4 – CICLO DE POLÍTICAS PÚBLICAS 
Além das empresas privadas, há que se considerar que as organizações 
públicas também precisam verificar seu desempenho. Nesse sentido, os 
 
 
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indicadores que serão construídos para mensurar o desempenho de 
organizações públicas estarão baseados nas políticas do Estado. Tais políticas 
buscam ajudar a alcançar e manter o progresso econômico e social e auxiliar 
as empresas a se manterem competitivas no mercado em que atuam. 
Uma política pública deve ser formulada quando se percebe a 
necessidade de enfrentamento de um problema social, uma situação-problema 
que surge no âmbito da sociedade e precisa ser resolvida. Procopiuck (2013, p. 
138) confirma essa ideia ao dizer que a política pública diz respeito à 
“mobilização político-administrativa para articular e alocar recursos e esforços 
para tentar solucionar dado problema coletivo”. 
Procopiuck (2013) afirma que as políticas públicas têm por função dar as 
orientações normativas necessárias para atingir um determinado objetivo e, 
para que isso aconteça, devem ser orientadas pelos valores da sociedade e 
para a elaboração de estratégias, programas e planos que transformem essas 
políticas em ação real. Verificam-se, para tanto, as possibilidades de solução, 
levantam-se os custos e define-se o escopo da ação para resolver o problema, 
parcial ou totalmente, observando o tempo necessário para se colocar essa 
ação em prática. 
Em resumo, Procopiuck (2013) nos diz que políticas públicas são um 
conjunto de ações estratégicas associadas a instrumentos para sua execução, 
pela alocação de recursos para obtenção de resultados e pela ação de agentes 
governamentais, da sociedade civil organizada ou de agentes de mercado. 
Para que sejam formuladas, é necessário que se observe um processo 
específico, denominado de ciclo de políticas públicas, como se observa na 
Figura 5. 
Figura 5 – Ciclo de políticas públicas 
 
 
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Crédito: Elias Aleixo. 
O ciclo se inicia no momento em que se identificam problemas, bem 
como se verifica a emergência da situação e os recursos disponíveis. Com 
base nessa identificação, os problemas serão colocados em uma agenda 
governamental, mas nem tudo que está na agenda será solucionado de 
imediato, então se estabelece um critério de prioridades para a resolução. 
Ao se ter ciência de quais são os problemas, formulam-se as possíveis 
soluções ou alternativas. É nesse momento que se define o objetivo da política, 
quais serão os programas desenvolvidos e as linhas de ação. Após esse 
processo, avaliam-se as causas e as prováveis alternativas para minimizar ou 
eliminar o problema em questão. Tendo em mãos as possíveis alternativas 
disponíveis, toma-se a decisão de qual será o curso de ação adotado para a 
situação em pauta. São definidos os recursos e o prazo para a ação da política, 
por meio do planejamento da execução. Finalmente, a política é implementada, 
ou seja, transforma-se o planejamento em ação, com o direcionamento de 
recursos financeiros, tecnológicos, materiais e humanos para executá-la. 
Paralelamente, faz-se o controle da política, por meio da avaliação do ciclo 
(Andrade, 2016). 
Explicando em mais detalhes cada etapa do ciclo, tem-se na 
identificação dos problemas que estes podem ser constatados em fóruns 
públicos, por exemplo, em reinvindicações diretas da população; em planos 
setoriais, regionais ou territoriais; em “documentos de Conselhos, em fóruns 
científicos e relatórios governamentais, discursos de congressistas, 
apontamentos de órgãos de controle externo e interno”, entre outras fontes que 
 
 
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evidenciem a necessidade de tratá-los (Brasil, 2018, p. 10). A próxima etapa 
diz respeito à inclusão na agenda pública, que é um “conjunto de problemas 
que já são considerados de interesse público ou sobre o qual já há consenso 
quanto ao seu enfrentamento pelo poder público e, principalmente, já passaram 
por discussões e debates” (Brasil, 2018, p. 11). 
As próximas etapas do ciclo englobam o planejamento e a priorização 
das ações, momento no qual se definem as ações em si e as prioridades para 
a alocação dos recursos públicos. “Os recursos são definidos a partir da 
elaboração de objetivos, metas ou outros elementos, cujo teor dita a 
preferência para alocação desses recursos em leis orçamentárias, conforme as 
estratégias de implementação já desenhadas”. A partir de então, planeja-se a 
execução em si, incluindo “análises e estimativas de custos, levantamentos de 
riscos esperados e cronograma com a lista de ações a serem realizadas com 
os respectivos atores responsáveis pela execução dos planos” (Brasil, 2018, p. 
11). 
A etapa de implementação “consiste na execução do conjunto de 
atividades planejadas. Inclui atividades como licitação, contratação e a 
realização das ações concretas que permitem alcançar os objetivos definidos 
no planejamento” (Brasil, 2018, p. 11). Com a implementação, vem a 
necessidade de monitoramento, a etapa em que surge o uso de indicadores. 
O monitoramento consiste no acompanhamento contínuo da 
implementação dos programas e políticas em relação a seus 
objetivos emetas, permitindo que se verifique se as ações estão 
sendo executadas conforme o planejado e na direção correta. 
Indicadores coletados e calculados nessa etapa permitem a adoção 
de medidas corretivas por parte dos gestores ainda dentro do ciclo de 
execução do programa, auxiliando sua operacionalização e o alcance 
dos objetivos. (Brasil, 2018, p. 11) 
Finalizando o ciclo, tem-se a etapa de avaliação, que “consiste em 
determinar se uma ação pública tem realmente valor para a sociedade”. 
Normalmente, essa avaliação é realizada ao final do ciclo de implementação. 
Nesse momento, utilizam-se técnicas que permitem “verificar se os resultados 
obtidos resolveram ou mitigaram de fato os problemas como se esperava 
inicialmente, ou seja, se as ações certas foram executadas e tiveram o 
resultado social esperado” (Brasil, 2018, p. 11). Para que essas políticas se 
transformem em soluções reais para os problemas da sociedade, é 
fundamental que se verifique o desempenho das ações propostas. 
 
 
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TEMA 5 – OS CICLOS DE POLÍTICA E OS INDICADORES 
Assim como para a empresa privada, só será possível lançar mão de 
indicadores a partir do momento em que se evidencia que tipo de desempenho 
se quer mensurar. No caso das organizações públicas, os indicadores só 
fazem sentido a partir do momento em que o ciclo de políticas está definido. De 
acordo com Coura, Carvalho e Souza (2017, p. 567), o uso de indicadores se 
mostra uma ferramenta importante para o acompanhamento das atividades do 
setor público e das empresas privadas, já que as informações obtidas com os 
indicadores “podem proporcionar inferências acerca de como a gestão, pública 
ou privada, vem focando suas estratégias e ações”. 
A avaliação das políticas públicas, de acordo com Langwinski (2013), 
requer indicadores que possam dimensionar o grau de cumprimento dos 
objetivos (eficácia), o nível de utilização dos recursos diante dos custos em 
disponibilizá-los (eficiência) e o impacto (efetividade) das ações 
implementadas. Coura, Carvalho e Souza (2017) comentam que os indicadores 
podem proporcionar informações sobre gastos e investimentos do poder 
público e relacioná-los com aspectos específicos das funções básicas de 
governo, verificando assim a eficácia da gestão pública e, ao mesmo tempo, 
avaliando os efeitos causados pelas diversas maneiras de atuação das 
organizações públicas. Para os autores, os 
indicadores de gestão pública são uma ótima ferramenta de análise 
do desempenho dos entes que funcionam e desenvolvem suas 
atividades através de recursos públicos. Com a análise, é possível 
avaliar, comprovar gastos e fiscalizar se a entidade realmente aplicou 
e gerenciou as finanças respeitando as normas previstas em Leis. 
Não se reduzindo apenas à avaliação de aplicação, tais indicadores 
também proporcionam base para que o gestor possa tomar decisões 
mais favoráveis em relação ao gerenciamento das finanças públicas 
para que ocorra maior eficácia na aplicação e atendimento das 
necessidades da população abrangida pelo gasto. (Coura; Carvalho; 
Souza, 2017, p. 568) 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 6 – Indicadores no setor público 
 
Créditos: magic pictures/Shutterstock. 
A gestão dos indicadores de política pública deve levar em consideração 
não somente o que se pretende mensurar, mas também o tempo de execução 
das políticas. “Para efeitos de análise, é preciso separar aquelas políticas que 
já estão em andamento, algumas há décadas, daquelas que estão em fase de 
concepção e elaboração ou que ainda são incipientes” (Brasil, 2018, p. 12). 
Isso se deve ao fato de que, no caso das políticas que já são executadas, os 
indicadores naturalmente já existem e têm maturidade, facilitando sua gestão 
por já terem sido testados anteriormente. Isso encurta os procedimentos do 
ciclo de política, que algumas de suas atividades serão resolvidas sem precisar 
passar por todas as etapas. 
Essa conjuntura se mostra diferente quando há o desenho de uma nova 
política, já que nessa situação “o ciclo deve ser considerado por completo, ou 
seja, desde a identificação de problemas” (Brasil, 2018, p. 12). Quando se 
precisa passar por todas as etapas do ciclo de políticas, é possível usar os 
indicadores como ponto de chegada, pois eles servirão para verificar os 
resultados que se gostaria de alcançar ao final do ciclo. 
Além da questão do tempo de execução, para se elaborar um bom 
conjunto de indicadores, também é necessário observar as particularidades de 
cada organização pública e de cada ciclo de política, já que cada organização 
tem necessidades distintas, e cada política almeja objetivos diferentes. 
 
 
 
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Figura 7 – Definição de indicadores 
 
Créditos: Dervish45/Shutterstock. 
Outra questão a se considerar diz respeito às dificuldades enfrentadas 
pelas organizações, tais como restrições orçamentárias e resistência dos 
servidores no uso dos indicadores, entre outras situações. Uma das formas de 
se minimizar tais problemas está no uso de tecnologia, pois o “uso de 
ferramentas como softwares, recursos digitais de pesquisa e plataformas 
específicas de gestão” auxiliam na “criação e mensuração dos indicadores, 
favorecendo a execução dos processos de forma fluida, automatizada, livre de 
subjetividades e sem custos muito altos” (Digix, 2021). 
A relevância da avaliação e do acompanhamento das ações e do 
desempenho, seja de uma organização pública, seja de uma empresa privada, 
pode ser observada no fato de que essas avaliações são instrumentos 
indispensáveis para o aperfeiçoamento de políticas e de estratégias. Somente 
com o uso de um bom conjunto de indicadores será possível obter informações 
que subsidiem as decisões de gestores para a melhoria contínua do 
desempenho organizacional. 
FINALIZANDO 
Esta aula auxiliou você a entender o papel do desempenho 
organizacional na elaboração de indicadores. Você ficou sabendo que o 
desempenho pode ser observado sob uma variedade de óticas distintas, e que 
 
 
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cada um desses desempenhos pode gerar um acompanhamento diferente. Por 
isso, há a necessidade de estabelecer bem quais são os desempenhos que se 
pretende mensurar e avaliar. 
Para a mensuração de desempenho, você pode compreender que a 
coleta de dados é um item fundamental. Ela define as diversas formas como se 
pode mensurar o desempenho, gerando vários indicadores e várias análises. 
Você observou que a mensuração de desempenho de uma empresa está 
totalmente relacionada aos aspectos estratégicos das organizações, pois é 
com base nesses aspectos que são definidos os seus indicadores de 
mensuração. Você também tomou conhecimento de que as organizações 
públicas elaboram e utilizam indicadores para verificar a eficácia das políticas 
públicas. Por isso, você estudou sobre o ciclo de políticas públicas e entendeu 
a relação entre os indicadores e o ciclo de políticas, compreendendo a 
importância dos indicadores tanto para as empresas privadas quanto para as 
organizações públicas. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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