Padrões e indicadores das competências - TRH - UC 9

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Recursos Humanos
Padrões e indicadores das competências
Nesta etapa, serão abordados conhecimentos importantes para a organização, como padrões e indicadores de
competências, conceitos e parâmetros e avaliação e gestão por competências. Além disso, também será ensinado como
aferir as competências e fazer a tabulação de resultados.
Antes de aprofundar os temas propostos, é necessário saber alguns conceitos essenciais para compreender como
os padrões e os indicadores de competências são mensurados.
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Competências técnicas
As competências técnicas ou profissionais orientam a condução de diversos processos que buscam o desenvolvimento
da empresa, como conhecer a organização, os seus serviços, o seu produto, as características dos clientes e os processos
de trabalho.
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Vamos começar com uma aproximação do conceito de competência. Essa palavra vem do latim, que é uma
língua antiga da qual se originou a língua portuguesa. Na origem, a palavra “competência” vem do substantivo latino
competere, que significa a aptidão para exercer ou desempenhar alguma tarefa ou função.
O adjetivo “competente” indica alguém que é capaz de agir corretamente diante de uma situação, buscando
adotar as medidas mais adequadas e compatíveis à circunstância apresentada.
Nas organizações, as competências para realizar determinado trabalho ou para ocupar uma posição na estrutura
da empresa envolvem não apenas a formação específica, isto é, a aquisição formal de conhecimentos, mas também as
habilidades e as atitudes humanas (por exemplo, a capacidade de comunicação e relacionamento).
É por isso que dizemos que as competências podem ser técnicas e comportamentais. As competências
técnicas envolvem as tarefas que esse profissional desempenhará no seu ambiente corporativo, ligadas ao seu cargo
de trabalho. Já as competências comportamentais estão relacionadas à personalidade, aos valores, às atitudes e às
crenças que identificam o profissional em sua trajetória.
Vamos ver a seguir uma breve descrição dessas duas competências.
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Competências comportamentais
As competências comportamentais podem ser trabalhadas para encontrar formas de comunicação com o mercado que
enfatizem identidades entre produto ou serviço, de modo a trazer mais benefício ao cliente. Nesse caso, as atitudes
enfatizam a empatia, ou seja, o ato de colocar-se no lugar da outra pessoa, a receptividade e a cortesia.
Segundo alguns autores, além da competência ligada estritamente à pessoa, existe também a competência ligada às
estruturas de trabalho dentro das organizações, qual seja a competência coletiva. Por exemplo, as equipes que trabalham
em uma unidade produtiva podem manifestar competências coletivas, que surgem exatamente das relações sociais
estabelecidas na equipe e da troca entre as competências individuais de seus integrantes. As competências coletivas são
construídas com essas trocas e com a soma das competências individuais.
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O conceito de competência pode ainda estar ligado aos objetivos estratégicos de uma empresa, o qual, ao mostrar a
sua eficácia, conquista maior valor à marca da instituição. O reconhecido sucesso alcançado pelo desenvolvimento de
motores leves e eficientes da marca Honda, a capacidade de geoprocessamento desenvolvida pela Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuária (Embrapa) e a inovação na concepção e na produção de aviões comerciais por parte da Embraer
S.A. são exemplos disso no mundo empresarial.
Agora que já se sabe o que são competências e como elas são classificadas, serão abordados os padrões e os
indicadores.
Pode-se chamar de padrão a base de comparação estabelecida como modelo por consenso geral. Nas organizações,
quando se fala em padrões de competência, faz-se referência ao nível de entrega dos colaboradores em relação aos
indicadores avaliados no exercício de suas atividades.
Com relação aos indicadores, é possível conceituá-los como instrumentos que fornecem indicações de medidas
diversas. No caso dos indicadores de competência, por exemplo, todos os parâmetros permitem a avaliação dos
conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessários para que uma pessoa possa se aprimorar e ter um
desenvolvimento no cargo em que ocupa.
Observe a tabela a seguir para compreender as diferenças entre os padrões e os indicadores.
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Vamos apresentar agora um exemplo para esclarecer melhor o conceito de competência coletiva.
Imagine uma equipe cirúrgica em uma emergência hospitalar. Os membros da equipe, isto é, anestesista,
cirurgião principal, cirurgião auxiliar, enfermeiro, técnico de enfermagem, instrumentador, são profissionais que
oferecem diferentes contribuições em termos de competências individuais. Os exercícios dessas competências dentro
da sala de cirurgia podem dar origem às competências coletivas, com o objetivo de salvar vidas humanas, por meio de
intervenção cirúrgica adequada à necessidade de determinado paciente.
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COMPETÊNCIAS NOTA
COMPORTAMENTO
Trabalho em equipe 1
Liderança 5
Comunicação 4
Criatividade 3
Flexibilidade 10
Iniciativa 1
Cumprimento de prazos 3
Comprometimento com a empresa 6
Foco na realização do serviço com qualidade 3
Ética 7
TÉCNICO
Capacidade analítica 8
Organização 3
Facilidade com números 8
Conhecimento do sistema financeiro 4
Indicadores
Padrões
Tabela 1 – Diferenças entre os padrões e os indicadores
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Finalidades
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Diferenças conceituais
Aptidão Característica ou recurso inato ou desenvolvido pelo indivíduo
Resistência física
Raciocínio
matemático
Raciocínio lógico
Atenção para
detalhes
Destreza manual
Qualificação Educação formal ou experiência profissional para exercer determinadas funçõesou exercício de profissão
Advogado
Engenheiro
Técnico
Analista
Capacitação Treinamento ou exercício profissional para executar determinadas atividades
Executor
Operador
Digitador
Competência Qualidade de quem é capaz de resolver determinado assunto objetivo ou obterresultado
Transcrição do Podcast
Até o momento, vimos alguns desdobramentos dos conceitos de competência e percebemos que as
competências individuais influenciam as competências coletivas da equipe, que, por sua vez, afetam as competências
da organização, impulsionando a conquista de seus objetivos estratégicos.
A finalidade deste estudo é conhecer esses conceitos e a forma como eles podem ser aplicados, de modo a trazer
efeitos positivos para o desempenho e o desenvolvimento de profissionais e equipes de trabalho. Isso significa que
devemos estar atentos, por exemplo, em como a interação de todos os conhecimentos, habilidades e atitude individual
pode contribuir para alcançar os objetivos gerais da equipe; e como a organização pode alcançar os seus objetivos
estratégicos aliando competências individuais e coletivas, conquistando maior participação no mercado e maior
visibilidade, tornando-se referência de mercado.
Ampliando o estudo sob o foco do desenvolvimento humano e empresarial, podemos perceber que “competência”
se refere a um repertório de comportamentos que certas empresas ou pessoas dominam melhor que outras, tornando-
as mais eficientes e eficazes e mais competitivas em determinadas situações.
As competências podem ser observadas e avaliadas em situações de teste ou no cotidiano do trabalho. O atual
modelo de competência está gradativamente substituindo o modelo de cargos e tarefas. A modelagem das estruturas
formais de cargos e da divisão do trabalho passou a se concentrarnas características pessoais dos funcionários.
A tabela a seguir apresenta a descrição dos conceitos utilizados atualmente na avaliação de um profissional em
relação ao mundo do trabalho.
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Tabela 2 – Diferenças conceituais. Fonte: Chiavenato (2016).
Fonte: Chiavenato (2016).
Parâmetros
No mundo das organizações e das empresas, quando se estuda e aplica o conceito de competência, tem-se por
finalidade buscar vantagens competitivas com a gestão por competência.
Atualmente, os setores de gestão de pessoas das organizações e das empresas começam a alinhar os quesitos para
compor o seu modelo de competência, a fim de orientar os diversos processos da organização, atendendo às suas
estratégias no mundo mercantil ou institucional.
A criação do modelo de gestão por competência exige um grande esforço no sentido de captar, planejar, desenvolver e
avaliar as informações nos diferentes níveis da empresa ou da organização. As competências são classificadas em
individual, das equipes e organizacional.
A figura 1 retrata a interligação entre os diferentes níveis.
Figura 1 – Interligação entre os diferentes níveis de competência e interação de cada um com os demais
Fonte: Brandão (2012).
Observe a seguir uma tabela com exemplos de competências.
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Competências básicas Competências secundárias
Conhecimentos
Aprender a aprender
Aprender constantemente
Adquirir conhecimento
Ser curioso e ter espírito de equipe
Desenvolver conhecimento
Trocar conhecimento
Aplicar e utilizar conhecimentos
Habilidades
Trabalhar em equipe
Ter bom relacionamento interpessoal
Criar uma rede de relacionamentos
Desenvolver liderança e coaching
Ter motivação
Saber negociar
Facilitar processos
Gestar conflitos
Atitudes
Focar em resultados, metas e objetivos
Ter espírito de mudança e melhoria contínua
Ter espírito empreendedor
Inconformar-se com o status
Ser criativo e inovador
Participar e envolver-se
Ser flexível e ter jogo de cintura
Tabela 3 – Exemplos de competências básicas e secundárias
Fonte: Chiavenato (2016).
Depois da construção de um modelo de gestão por competência, é preciso saber como ele será avaliado. Para isso,
serão usados os parâmetros. Eles são indicadores que podem ser utilizados para medir o desempenho de uma organização
em relação aos seus objetivos mensuráveis e tangíveis, de acordo com as suas estratégias.
Esses indicadores serão associados ao conceito de índice padrão. Observe um exemplo de como isso funciona.
Em um projeto, tem-se como indicador a “satisfação de clientes” e, como índice, “o percentual de clientes muito
satisfeitos com o atendimento da organização”. Nesta situação, a meta a ser atingida pode ser “elevar o percentual de
clientes muito satisfeitos com o atendimento da organização de 55% para 60%”.
Quando se trata dos parâmetros que avaliam as competências individuais, em que se espera do profissional o
cumprimento do seu trabalho, o desempenho pode ser descrito utilizando um verbo e um objeto, por exemplo, “redigir
textos” e “analisar estoques”.
O processo de gestão por competência tem início com a formulação da estratégia organizacional, na qual se definem
a missão, a visão e os valores da organização. Esse planejamento sempre norteia todas as ações da empresa.
Esse fato ocorre em função das estratégias a longo prazo. As metas a serem alcançadas devem ser monitoradas com
o mapeamento correto das competências já adquiridas e das que ainda devem ser desenvolvidas.
Nesse sentido, deve-se buscar um acompanhamento que leve em consideração não só a avaliação, com treinamentos
adequados para desenvolver o colaborador e com ações focadas nas necessidades apresentadas. Esse movimento é
constante, e, quando a organização atinge os objetivos propostos, ela deve planejar o tipo de retribuição que será dado aos
colaboradores em decorrência de seu desempenho. Observe a tabela a seguir.
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Formulação
de estratégia
organizacional
Mapeamento de competências
Captação de
competências/
Desenvolvimento
das
competências
Acompanhamento e
avaliação Retribuição
Definir missão,
visão de futuro
e objetivos
estratégicos
Identificar as
competências
necessárias
Mapear a lacuna
de
competências e
planejar a
captação e/ou o
desenvolvimento
Selecionar
competências
externas
Admitir, alocar
e integrar
Acompanhar
e apurar os
resultados
alcançados
Reconhecer
e premiar o
bom
desempenho
Estabelecer
indicadores de
desempenho e
metas
Inventariar as
competências
existentes
Mapear a lacuna
de competência
e planejar a
captação e/ou o
desenvolvimento
Definir mecanismo
de
desenvolvimento
Disponibilizar e
orientar o
aproveitamento
Comparar
resultados
alcançados
com
resultados
esperados
Remunerar
por
competência
Tabela 4 – Modelos de gestão de competências
Fonte: Brandão (2012).
Os exemplos citados mostram que é preciso descrever uma ação ligada à competência que o indivíduo deve
demonstrar. Essa ação deve ser avaliada no trabalho, e a descrição deve ser específica para evidenciar exatamente o que
se espera do profissional, permitindo que outros observem diretamente e avaliem em que medida o indivíduo manifesta
essa competência no trabalho.
O registro de como são executadas essas ações resulta em um mapeamento das competências individuais
adequadas para exercer as tarefas propostas. Assim, a organização tem condições de avaliar, premiar e remunerar os
empregados de forma diferenciada. Esses fatores servem de estímulo para a manutenção das competências esperadas e
para a correção de eventuais desvios.
Os parâmetros adotados pelas organizações são definidos de acordo com a estratégia organizacional da empresa,
visando a atender às metas definidas anteriormente.
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Tabulação de resultados
Os resultados obtidos com a construção do modelo de gestão por competência devem ajudar a atingir os objetivos
estratégicos da organização. Os instrumentos de aferição de competências são os indicadores de desempenho
apresentados por padrões ou expectativas comportamentais relacionados às competências individuais.
A avaliação é utilizada para verificar se o comportamento se aproxima ou se distancia das expectativas ou dos
padrões comportamentais, que estão relacionados às estratégias e às metas da organização.
Podem-se utilizar escalas de frequência ou escalas de Likert, conforme os exemplos de escala utilizados para a
avaliação de competência.
Escala de Likert
1. Não demonstrou a
competência
2. Demonstrou pouco
3. Demonstrou
medianamente
4. Demonstrou muito
5. Demonstrou plenamente
1. Nunca demonstra competência
2. Raramente demonstra
3. Às vezes demonstra
4. Frequentemente demonstra
5. Sempre demonstra
1. Não domina a
competência
2. Domina pouco
3. Domina medianamente
4. Domina muito
5. Domina plenamente
1. Não atendeu ao desempenho esperado
2. Atendeu parcialmente, precisando aprimorar muito
3. Atendeu parcialmente, precisando aprimorar pouco
4. Atendeu plenamente
5. Superou as expectativas
1. Nunca expressa a
competência
2. Raramente expressa
3. Às vezes expressa
4. Frequentemente expressa
5. Sempre expressa
1. Não expressa competência
2. Expressa pouco
3. Expressa moderadamente
4. Expressa muito
5. Expressa plenamente (ou expressa a competência de
forma exemplar)
Tabela 5 – Exemplos de escala utilizados para a avaliação de competências
Fonte: Brandão (2012).
Observe a seguir outros tipos de escala.
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Escala por pontos
Na tabela a seguir, pode-se visualizar um modelo de escala por pontos, que pode ser utilizado dentro de um processo
de avaliação bem prático. Nessa lógica, o desempenho é avaliado pela pontuação atribuída aos indicadores.
Escala por pontos
Indicador de competência Pontuação
Assiduidade (comparece ao trabalho sem faltas) 6
Pontualidade (compareceao trabalho sempre no horário) 8
Trabalho em equipe (trabalha de forma colaborativa) 9
Criatividade (é capaz de inovar) 8
Produção (realiza o trabalho solicitado) 7
Legenda:
De 1 a 4 pontos: abaixo do esperado.
De 5 a 6 pontos: parcialmente esperado.
De 7 a 8: dentro do esperado.
De 9 a 10: acima do esperado.
Tabela 6 – Exemplo de escala por pontos
Escala gráfica
A escala gráfica é um método muito simples e utilizado nas organizações, pois permite uma visão global do
desempenho do colaborador. Nesta escala, os indicadores de competência são classificados como ótimo, bom, regular,
ruim ou péssimo.
Escala gráfica
Indicador de competência Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo
Assiduidade (comparece ao trabalho sem faltas) x
Pontualidade (comparece ao trabalho sempre no horário) x
Trabalho em equipe (é capaz de trabalhar de forma colaborativa) x
Criatividade (é capaz de inovar) x
Produção (realiza o trabalho solicitado) x
Tabela 7 – Exemplo de escala gráfica
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Escala de níveis de complexidade
Também conhecida como régua de avaliação, a escala de níveis de complexidade é importante para a criação de um
dicionário de competência, conforme a tabela a seguir.
Escala de níveis de complexidade
Indicador de competência Nível
Assiduidade (comparece ao trabalho sem faltas) 2
Pontualidade (comparece ao trabalho sempre no horário) 3
Trabalho em equipe (é capaz de trabalhar de forma colaborativa) 4
Criatividade (é capaz de inovar) 3
Produção (realiza o trabalho solicitado) 2
Legenda:
Nível 1: básico
Nível 2: médio
Nível 3: alto
Nível 4: avançado
Tabela 8 – Exemplo de escala de nível de complexidade
Escala de nível de atendimento
A escala de nível de atendimento também é muito utilizada nas organizações e conta com as legendas “não atende”,
“atende parcialmente”, “atende” e “supera” como forma de mensurar o desempenho dos colaboradores nos indicadores
de competência. Veja a tabela a seguir.
Escala de nível de atendimento
Indicador de competência Nãoatende
Atende
parcialmente Atende Supera
Assiduidade (comparece ao trabalho sem faltas) x
Pontualidade (comparece ao trabalho sempre no horário) x
Trabalho em equipe (é capaz de trabalhar de forma
colaborativa) x
Criatividade (é capaz de inovar) x
Produção (realiza o trabalho solicitado) x
Tabela 9 – Exemplo de escala de nível de atendimento
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A tabulação de resultados de um indivíduo pode ser mensurada pelas competências manifestadas no trabalho e
também pelos resultados gerados por essas competências individuais. Um exemplo que ajuda a entender é que, ao atender
o cliente com receptividade e cortesia, considerando as suas expectativas e características, o profissional poderá obter
como resultado um aumento do grau de satisfação dos clientes.
O mapeamento de competências, também chamado de diagnóstico de competências, tem como propósito identificar
pontos que devem ser ajustados para atender às metas propostas pela organização.
O primeiro passo está focado em identificar as competências organizacionais e individuais, necessárias para atingir os
objetivos e as metas propostas nas estratégias da empresa.
A listagem de competência geralmente está sugerida e padronizada em um “dicionário de competência”. Essas
descrições padronizadas de competência são, na maioria das vezes, intituladas por substantivos, como flexibilidade,
articulação, iniciativa, comunicação, entre outros. Parte-se do pressuposto de que existem competências “universais” que
podem ser aplicadas em qualquer organização no mundo corporativo.
Porém, deve-se considerar também que a empresa tem as suas particularidades, como questões culturais e
estruturais, e esses fatores não podem ser desconsiderados na hora de realizar um mapeamento das competências com a
tabulação de resultados mais precisos.
Para buscar uma maior assertividade nesse processo, é importante recorrer à aplicação de ferramentas ou técnicas de
pesquisa, para, dessa forma, identificar os pontos fundamentais das competências que fortalecerão as estratégias e as
metas da organização.
Essa análise de documentos auxilia na interpretação correta, sempre focando na missão, na visão, nos valores da
empresa e nos objetivos estratégicos, ou no posicionamento da organização perante o mercado.
Dependendo da característica da organização, outros documentos podem ser solicitados para buscar o
aprimoramento e para atender às estratégias e às metas da organização, como já citado anteriormente.
A ação para a melhoria dos resultados constitui a última etapa da análise documental. Veja a seguir uma tabela que
exemplifica uma ferramenta quantitativa.
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Competência Categoria Frequênciaabsoluta
Frequência
relativa
Prestar atendimento de excelência ao cliente, procurando
satisfazer às suas expectativas
Relacionamento com
os clientes 9 30%
Comunicar-se com o cliente, adotando linguagem clara,
objetiva e acessível
Relacionamento com
os clientes 6 20%
Orientar a atuação dos integrantes da equipe,
comunicando claramente as suas expectativas sobre o
desempenho deles
Gestão de pessoas 6 20%
Monitorar as qualidades dos processos internos, para
evitar retrabalho Gestão de processos 4 13,3%
Gerenciar conflitos no trabalho, procurando manter a
coesão e a harmonia entre os funcionários Gestão de pessoas 2 6,7%
Estimular a participação dos funcionários na tomada de
decisões, valorizando as contribuições oferecidas por eles Gestão de pessoas 2 6.7%
Organizar as suas atividades diárias para realizá-las no
prazo previsto Gestão de processos 1 3,3%
Total 30 100%
Tabela 10 – Exemplo de tratamento quantitativo de resultados de análise documental
Fonte: Brandão (2012).
Agora, observe um outro exemplo, que, em vez de apresentar a frequência com que as competências são
mencionadas, indica os documentos organizacionais em que as competências estão explícitas ou presentes.
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Origem da Informação
Competência Categoria Missão
Visão
de
futuro
Objetivos
estratégicos
Relatório
de gestão
Planos
de
cargos
Prestar atendimento de
excelência ao cliente, procurando
satisfazer às suas expectativas
Relacionamento
com os clientes x x x
Comunicar-se com o cliente,
adotando linguagem clara,
objetiva e acessível
Relacionamento
com os clientes x x
Orientar a atuação dos
integrantes da equipe,
comunicando claramente as suas
expectativas sobre o
desempenho deles
Gestão de
pessoas x x
Monitorar a qualidade dos
processos internos, para evitar o
retrabalho
Gestão de
processos x x
Gerenciar conflitos no trabalho,
procurando manter a coesão e a
harmonia entre os funcionários
Gestão de
pessoas x
Estimular a participação dos
funcionários na tomada de
decisões, valorizando as
contribuições oferecidas por eles
Gestão de
pessoas x x
Organizar as suas atividades
diárias para realizá-las no prazo
previsto
Gestão de
processos x
Tabela 11 – Exemplo de tratamento qualitativo de resultados de análise documental
Fonte: Brandão (2012).
A fim de ter um diagnóstico da produtividade dos colaboradores, a gestão de RH precisa aplicar ferramentas que
possam mensurar o quanto as pessoas estão se desenvolvendo.
Um futuro técnico em recursos humanos que queira progredir e auxiliar no alcance dos resultados organizacionais
precisa conhecer e identificar meios para desenvolver as competências requeridas pela empresa. Para isso, é fundamental
compreender como essa estratificação de informações é realizada.