Gestão de Pessoas por Competência

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Brasília-DF. 
Gestão de Pessoas Por ComPetênCia
Elaboração
Lídia Oliveira da Silva
Denise Dalescio Sá Teles
Colaboração
Evandro Tsufa Lepletier Guimarães
Egle Pires Santos
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
COMPETÊNCIA ........................................................................................................................ 9
CAPÍTULO 2
MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................................................ 22
CAPÍTULO 3
ALINHAMENTO DAS AÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ........... 31
UNIDADE II
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO .............................................................................................................. 37
CAPÍTULO 1
SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO ............................................................................. 39
CAPÍTULO 2
SISTEMAS CONTEMPORÂNEOS DE REMUNERAÇÃO ................................................................. 42
CAPÍTULO 3
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ........................................................................................... 47
CAPÍTULO 4
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA ..................................................................................... 62
UNIDADE III
GESTÃO DE CARREIRA E DE MUDANÇAS ............................................................................................. 73
CAPÍTULO 1
CONCEITUANDO CARREIRA ................................................................................................... 74
CAPÍTULO 2
ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA NA GESTÃO DE RH ................................................................. 85
CAPÍTULO 3
GESTÃO DE MUDANÇAS ........................................................................................................ 89
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 93
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade 
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos 
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém 
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a 
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
6
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Muitos textos (mas muitos mesmo...) já foram escritos sobre o importante tema de 
Gestão de Pessoas. Se tivéssemos “tempo”, poderíamos “navegar” nos conteúdos de 
Dale Carnegie, James Hunter e Stephen Covey. Ao detalharmos o Brasil diante do 
desafio da Gestão de Pessoas por Competências, tributaríamos grandes contribuições a 
Joel Dutra, Pedro Paulo Carbone, Hugo Brandão e tantos outros autores. Infelizmente, 
não temos tanto tempo assim...
Portanto, este curso tem como grande desafio suscitar interesses em áreas específicas 
da Gestão de Pessoas, das formas de remuneração e do planejamento de carreiras. Esses 
interesses devem remeter à construção do conhecimento nos fóruns de debate postados 
pelo professor-tutor. É lá que o conhecimento toma corpo e ganha uma dimensão 
que vai muito além de seu conteúdo. A educação a distância também pressupõe essa 
metodologia. Portanto, não se atenha tão somente ao que se apresenta, mas vá mais 
além, até a profundidade que desejar.
9
UNIDADE IGESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS
Veja o que a Dra. Odete Rabaglio fala sobre o assunto
<http://www.youtube.com/watch?v=l7Mwrcc2_ho>.
As mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas – como 
a globalização, o advento da sociedade do conhecimento e da informação, o 
desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas, entre outras – fizeram com 
que as empresas mudassem suas formas de organização e de gerenciamento, para que 
pudessem se manter competitivas e atuantes no mercado. 
Para esse contexto, em que a evolução contínua dos profissionais é requerida, é que se 
desenvolveu o modelo de gestão de pessoas baseada em competências (GPPC). Nele, 
os profissionais são vistos como talentos a serem continuamente lapidados, de forma a 
desenvolverem as competências-chave tanto para o seu sucesso como indivíduo quanto 
para o sucesso da organização (DUTRA, 2000; 2004).
CAPÍTULO 1
CompetênciaComo dissemos, as mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas 
fizeram com que as empresas mudassem suas formas de gestão. As mudanças tiveram 
impulsos inspirados, entre outras variáveis: na globalização, no advento da sociedade 
do conhecimento e da informação e no desenvolvimento das inovações científicas e 
tecnológicas, entre outras.
O processo de globalização gerou uma uniformização de mercados e de produtos, 
fazendo com que os padrões de consumo se tornassem semelhantes nos diferentes 
continentes. Um dos efeitos da globalização é o aumento dos níveis de competitividade, 
gerando uma constante redefinição de produtos, de processos, de mercados e de 
10
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
insumos. A ênfase na satisfação do cliente veio com a abertura do mercado, quando a 
oferta tornou-se maior que a demanda. Para manterem-se no mercado, as empresas 
tiveram de se reestruturar a fim de atender às necessidades do cliente, cada vez mais 
exigente, e do mercado, cada vez mais competitivo.
O desenvolvimento de novas tecnologias cresceu de maneira veloz no último século. 
A evolução dos computadores, o advento da internet, as descobertas da Biologia (da 
importância da Ecologia aos avanços da Genética) trouxeram um novo olhar para a 
sociedade contemporânea. As organizações tiveram muitos ganhos com isso. A criação 
de novas tecnologias permitiu que as linhas de montagem se transformassem em 
unidades de produção de fácil programação, podendo atender às variações do mercado, 
oferecendo diversos produtos. Isso gerou uma flexibilidade dos processos de produção 
e um aumento da diversificação dos produtos. A eficiência técnica da internet permitiu 
que as empresas agilizassem a troca de informações, tornando-se mais rápidas e 
competitivas.
Vive-se na Era da Informação, do conhecimento. Segundo De Masi (2000), é preciso 
saber cada vez mais, mais rapidamente, para poder ganhar espaço na sociedade como 
um todo e no mundo do trabalho em particular. As relações entre informação e geração 
de riquezas são profundas. Valoriza-se quem tem a informação e sabe fazer uso dela. 
Tudo isso acontece em um ritmo muito acelerado.
Como ficam as pessoas e as organizações no meio de tantas inovações e 
exigências?
As pessoas estão buscando, em uma velocidade cada vez maior, as informações, o 
conhecimento. É preciso estar “antenado”, conectado ao mundo e às exigências do 
mercado. A formação é muito valorizada. Como as mudanças são contínuas, é requerida 
do indivíduo uma formação ininterrupta, seja em faculdades e universidades, seja no 
ambiente de trabalho. Os conhecimentos necessários para conseguir um emprego de 
recepcionista, por exemplo, são maiores que há vinte anos. Não basta ser comunicativa 
e atender bem ao público, a recepcionista precisa ter conhecimentos de informática, 
pois a maioria das recepções já dispõe de computadores para registrar seus visitantes; 
é necessário, também, ter um bom conhecimento da estrutura da organização, para 
poder encaminhar as pessoas às áreas corretas. Percebe-se, nesse simples exemplo, 
a evolução das exigências no perfil profissional. Atualização constante, boa formação, 
domínio de idiomas estrangeiros, conhecimentos de informática são requisitos no atual 
mundo do trabalho.
11
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Assim, a Gestão por Competências requer “uma forma de remuneração relacionada 
com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa” (CHIAVENATO, 
2004:300). A remuneração da competência “busca recompensar aspectos como a 
polivalência, a multifuncionalidade e o desenvolvimento de habilidades e da maturidade” 
(JORGE, 2007:121).
Conceitos e dimensões
O conceito de competência vem sendo utilizado por vários autores. Boyatizis (1982) 
iniciou o debate sobre o tema competências no contexto gerencial em seu livro The 
competent manager: a model for effective performance (BOYATZIS, 1982). O modelo 
de Boyatizis (1982) destaca 21 atributos necessários para a construção do perfil ideal de 
um gestor, separados em seis grandes fatores.
 » Metas e gestão pela ação.
 » Liderança.
 » Recursos Humanos.
 » Direção de subordinados.
 » Foco em outros clusters.
 » Conhecimento especializado.
Zarifian (1996) trata competência como a responsabilidade e a iniciativa do trabalhador 
perante as situações profissionais com as quais ele se depara. “É assumir responsabilidade 
frente a situações de trabalho complexas (aliado)... ao exercício sistemático de uma 
reflexidade no trabalho.”
Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos 
do indivíduo e as tarefas a ele impostas. O conceito está apoiado nesses fatores, mas é 
expresso por meio de uma inteligência prática nas situações de trabalho.
Para Le Boterf (1999), por sua vez, a competência está no saber mobilizar e aplicar os 
recursos disponíveis na atividade profissional. Destaca que a competência está além 
das qualificações individuais, mas no resultado dessas qualificações no trabalho.
Esse estudioso relaciona o conceito de competência à mobilização, a articulação de 
recursos para a ação, enfatizando os resultados das qualificações dos indivíduos nos 
resultados práticos no trabalho.
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UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Dutra (2001) traz, associado ao conceito de competência, o conceito de complexidade. 
Cada indivíduo possui um conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitudes, o que 
não garante que a organização se beneficie disso. É preciso levar em conta a capacidade 
de entrega do indivíduo à empresa. Assim, o conceito de complexidade permite avaliar o 
nível de entrega e de agregação de valor das pessoas. Segundo esse autor, é possível definir 
diferentes níveis de complexidade de entrega para cada competência. O que diferencia dois 
indivíduos de competências semelhantes em seu desempenho no trabalho é a capacidade 
de entrega, como ele utiliza seu potencial para a realização de suas tarefas. Para ele, 
“desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa 
ou negócio”.
De acordo com Fleury e Fleury (2000), “competência é um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e 
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. 
O enfoque desse conceito está na capacidade de o indivíduo mobilizar recursos para a 
ação.
Segundo os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a 
realização da estratégia competitiva da organização dá-se pelo processo de aprendizagem.
Os conceitos desenvolvidos por Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2000) associam 
competência e desempenho.
Para Sparrow e Bognanno (1994), “competências representam comportamentos 
identificados como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho 
específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia 
corporativa.”
Durand (apud BRANDÃO, 1999) desenvolveu um conceito de competência baseado 
em três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são 
complementares e interdependentes. Para ele, competência é um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de determinado 
propósito.
Conhecimento é uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. 
O conhecimento depende da aprendizagem. Nas organizações contemporâneas, a 
aprendizagem precisa ser contínua, de forma que aumente o seu capital humano 
e intelectual. Aumentar esses capitais constitui hoje uma obsessão das empresas 
competitivas e deve começar pela alta cúpula e ser disseminada por todas as esferas 
da organização. Aqui encontramos termos como: “aprender a aprender”, “aprender 
continuamente”, “aumentar o conhecimento” e “aumentar o capital intelectual”.
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido, visando a atingir um 
objetivo específico. Sobre esse assunto, Maximiniano(2002 apud KATZ) assevera 3 
tipos de habilidades gerenciais, quais sejam: habilidade técnica – relacionada com 
a atividade específica do gerente; habilidade humana – abrange a compreensão das 
pessoas e suas capacidades de entender, liderar e trabalhar com outras pessoas (é a 
expressão da habilidade humana do gerente); habilidade conceitual – Lacombe e 
Heilborn (2003) a chamariam de visão sistêmica – está relacionada à capacidade de 
compreender e lidar com a complexidade de toda organização e de usar o intelecto para 
formular estratégias criativas, planejamento e raciocínios abstratos.
Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1998) acrescentam ainda as habilidades 
administrativas, que se referem ao conjunto de capacidades associadas a funções de 
planejamento, organização, contratação de pessoas e controle, incluindo a capacidade do 
administrador para se adaptar a diretrizes e procedimentos organizacionais.
Seja como for, podemos adicionar termos como: “aplicar o conhecimento”, “saber 
pensar e agregar valor” e “transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo”.
Figura 1. Tipos de habilidades gerenciais e suas posições hierárquicas.
Administração 
Superior
Habilidades 
Conceituais
Gerência 
Intermediária
Habilidades 
Humanas
Supervisão de 
Primeira linha Habilidades 
Técnicas
Autor: Antônio Cesar Amaru Maximiano
Supervisores de primeira linha devem possuir habilidades técnicas, muito mais 
que as humanas e conceituais, mas isso não significa que não deva ter um pouco de 
habilidade nas outras áreas além da técnica. Na contramão disso, a administração 
superior preconiza habilidades conceituais mais do que as humanas e as técnicas, o que 
também não significa que não deva considerar outras habilidades além das conceituais. 
Já a gerência intermediária, por ser o meio de ligação entre a administração superior 
e os supervisores de primeira linha, devem ter um pouco de cada habilidade, com 
distribuição praticamente equivalente entre elas. 
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UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Atitudes são estados complexos que afetam o comportamento, determinando a escolha 
de um curso de ação pessoal. De nada adianta ter habilidade se não puder colocar isso 
em prática. Requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prática. Aqui 
encontramos termos que resumem a habilidade, tais como: “aplicar a habilidade”, 
“alcançar metas e objetivos” e “transformar a habilidade em resultado”.
Para Durand (apud BRANDÃO, 1999), a aprendizagem que leva ao desenvolvimento 
das competências deve considerar a assimilação de conhecimentos, a aquisição de 
habilidades e a internalização de atitudes relevantes ao alcance de determinado fim.
Figura 2. As três dimensões da competência.
Competência
Conhecimento
Habilidade Atitudes
 » Informação
 » Saber o quê
 » Saber o porquê
 » Querer fazer
 » Identidade
 » Determinação
 » Técnica
 » Capacidade
 » Saber como
Fonte: Durand (1998), apud Brandão
Para Chiavenato (2010) pessoas dotadas de competências são chamadas de “talentos”, 
em alusão à velha moeda “talento”, originalmente usada na Mesopotâmia e em Israel, e 
posteriormente disseminada na Grécia Antiga e no sistema romano. 
Chiavenato (2010) inclui, além de conhecimento, habilidades e atitudes, mais um 
componente: o “julgamento”. Ele coloca a questão em uma ordem de precedência e 
seus respectivos significados:
Figura 3. Talentos são pessoas dotadas de competência.
Conhecimento 
(SABER)
Habilidade 
(SABER 
FAZER))
Julgamento 
(SABER 
ANALISAR)
Atitude (SABER 
FAZER 
ACONTECER)
Fonte: Chiavenato – adaptado pelos colaboradores
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
De acordo com Dutra (2004), existem duas grandes correntes que conceituam 
competência. Uma delas, representada por Boyatizis (1982) e McClelland (1973), 
afirma que competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que 
credencia o indivíduo a exercer determinado trabalho. A outra corrente, defendida por 
Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), relaciona competência às realizações do indivíduo 
em determinado contexto, àquilo que ele produz ou realiza no trabalho.
Segundo Brandão (2006), 
competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também 
o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em 
termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização 
e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. 
Competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro 
de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e 
a organizações.
Esse conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto 
organizacional. Tem, portanto, ampla aceitação no meio acadêmico e em ambientes 
organizacionais. O desempenho pode ser observado por meio dos comportamentos 
que o indivíduo apresenta no trabalho e pelos resultados alcançados por ele.
No quadro comparativo, a seguir, percebe-se que existem ênfases diferentes nos 
conceitos de competência dos diversos autores que tratam do tema.
QUADRO 1. Conceitos de competência
AUTORES CONCEITOS ÊNFASE
Boyatizis
(1982)
“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São 
comportamentos observáveis, em grande parte, o retorno da organização.”
Formação
Resultados
Sparrow e Bognanno
(1994)
“Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a 
obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma 
carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”
Estratégias
Ação
Resultados
Zarifian
(2001)
“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho 
complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza 
singular.”
Mobilização
Ação
Le Boterf
(1997)
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de ‘saber-fazer’, 
de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela 
é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é 
passível de avaliação. Compete à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la 
evoluir.”
Aptidão
Ação
Resultados
Dutra
(2001)
“A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma 
pessoa, que, associada às suas capacidades, agregam valor ao negócio ou à 
empresa onde atua e a ele mesmo.”
Ação
Resultados
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UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
AUTORES CONCEITOS ÊNFASE
Fleury e Fleury
(2000)
“Competência: um ‘saber-agir’ responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Ação
Resultados
Brandão
(2006)
“Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho 
expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos 
e realizações decorrentes da mobilização e da aplicação de conhecimentos, 
habilidades e atitudes no trabalho.”
Resultados
Desempenho
Durand
(1998)
“Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”
Resultados
Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações.
Separamos este vídeo para você!
<http://www.youtube.com/watch?v=0XighwavELc&feature=related>.
Tipos de competência
Existem dois principais níveis de competência: organizacionais e humanas ou 
profissionais.
No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da 
organização, que são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a 
construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades 
de cada organização. Para Prahalad e Hamel (1990), as core competences devem 
responder a três critérios.
 » Oferecer reais benefícios aos consumidores.» Ser difícil de imitar.
 » Prover acesso a diferentes mercados.
No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela 
que aproveita os recursos de seus funcionários, busca novas maneiras de fazer e 
oferecer seus produtos e aproveita as oportunidades do mercado. Segundo Prahalad 
(1990), a empresa deve ser vista como um conjunto de forças, de capacidades e de 
habilidades que podem ser utilizadas para criar novos negócios. Para ele, a estratégia é 
desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos 
e serviços.
Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua 
singularidade.
17
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
 » Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da 
organização, mas não distintivas em relação à concorrência.
 » Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam 
a organização das demais. 
Para Zarifian (1996), as competências da organização podem ser classificadas da 
seguinte forma:
 » Técnicas
 » Sociais
 » De serviço
 » Sobre processos
 » Sobre a organização
No segundo nível, das competências humanas, observa-se a necessidade crescente de 
formar e valorizar o profissional que possa oferecer respostas mais rápidas às demandas 
do mercado e da empresa, que tenha uma postura aberta à inovação, baseado num perfil 
criativo e flexível, que esteja preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento 
das outras pessoas com quem trabalha.
A rapidez com que as mudanças acontecem no mundo organizacional faz com que o 
indivíduo tenha de mobilizar cada vez mais recursos para lidar com as novas situações 
impostas por tais mudanças. Desta forma, o trabalho não se concentra apenas no 
desenvolvimento de tarefas predefinidas e associadas a cada cargo. Tem um destaque 
cada vez maior o número de profissionais que responde às novas exigências do mercado, 
trazendo contribuições para o desempenho da organização.
Segundo Dutra (2001), “a agregação de valor dos indivíduos é sua contribuição efetiva 
ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas 
vantagens competitivas ao longo do tempo.” Percebe-se, assim, uma forte relação 
entre competências organizacionais e individuais.
Pode-se, então, classificar as competências como profissionais e organizacionais, 
destacando-se que o conjunto de competências profissionais, aliado a processos e a 
outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional.
As competências humanas também podem ser observadas em equipes de trabalho. 
Segundo Zarifian (1996), uma competência pode se manifestar em processos produtivos 
18
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
e ser atribuída tanto ao indivíduo quanto ao grupo de trabalho. Durand (2000) afirma 
que valores comuns à equipe influenciam no desempenho e nos resultados alcançados 
por ela.
Uma característica importante do conceito de competência refere-se ao seu caráter 
dinâmico. Isso significa que competências específicas, valorizadas em determinada 
atividade, no momento atual, podem perder seu valor, tornando-se obsoletas, 
ultrapassadas, devido ao surgimento de inovações tecnológicas ou a mudanças na 
estratégia organizacional.
Para Prahalad e Hamel (1990), as competências têm um caráter dinâmico, pois 
necessitam ser transformadas, com o propósito de atender às mudanças no mercado 
competitivo em um processo ininterrupto. A competência essencial deve buscar uma 
natureza dinâmica, de modo a não se tornar uma “rigidez essencial”, que inibe a inovação 
e o crescimento. Isso decorre da dificuldade das empresas (e das pessoas) de mudar, 
principalmente se as ações que precisam ser modificadas são aquelas que alavancaram o 
sucesso do negócio. Logo, é preciso investir no desenvolvimento de novas competências, 
enquanto as antigas ainda agregam valor à organização. O desenvolvimento de 
competências essenciais dinâmicas requer aprendizagem organizacional e atualização 
contínua.
Segundo Schein (1996), as competências essenciais, para serem eficazes, têm de 
evoluir e mudar de maneira constante, por meio de aprendizagem organizacional 
permanente. As organizações que investem e melhoram suas competências são 
capazes de criar novas alternativas de crescimento estratégico.
Em geral, o planejamento estratégico organizacional aponta a visão de futuro 
aonde a empresa pretende chegar e, com ela, objetivos e metas que demandam um 
leque de competências necessárias para tornar o alvo atingível. Assim, mapeiam-
se conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) necessárias para que a 
organização torne sua visão uma realidade.
Após o mapeamento das core competences, procede-se o mesmo mapeamento, desta 
vez em relação às competências humanas ou profissionais. Quais conhecimentos, 
habilidades e atitudes os colaboradores devem ter para que a organização atinja a 
visão desejada? A diferença entre as competências organizacionais e as humanas ou 
profissionais é chamada de gap ou lacuna de competências. Essa diferença deve ser 
compensada com educação corporativa que capacite pessoas e as tornem aptas ao 
alinhamento estratégico desejado. Outra alternativa é o recrutamento externo. Veremos 
isso com maiores detalhes no próximo capítulo.
19
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Figura 4. Competências organizacionais x competências humanas ou profissionais.
Core 
competências
 » Conhecimentos
 » Habilidades
 » Atitudes
(-) 
Competências 
Profissionais
 » Conhecimentos
 » Habilidades
 » Atitudes
(=) GAP ou Hiato
 » Educação Corporativa
 » Recrutamento Externo
Fonte: adaptado pelos colaboradores.
De acordo com Sparow e Bognanno (1994), as competências podem ser classificadas 
conforme seu grau de relevância.
 » Competências estáveis: são essenciais para o andamento das atividades 
da organização e relevantes ao longo do tempo.
 » Competências declinantes: são competências que fizeram parte da 
organização no passado recente e estão se tornando cada vez menos 
necessárias.
 » Competências emergentes: são aquelas que estão se tornando relevantes, 
devido às inovações tecnológicas e às mudanças estratégicas da empresa, 
que serão fundamentais em um futuro próximo.
 » Competências transitórias: são competências que não estão diretamente 
ligadas ao negócio da empresa, mas que são importantes em momentos 
de transição.
Os autores ressaltam que, a partir dessa classificação, é possível identificar e mapear as 
competências necessárias ao sucesso organizacional. Desta forma, podem-se direcionar 
os recursos da organização para o desenvolvimento das competências emergentes e 
para a manutenção das essenciais.
Diferenciação entre competências e habilidades
De acordo com os conceitos já estudados, vejamos a relação entre competências e 
habilidades.
20
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O conceito de competência é mais amplo e não exclui o conceito de habilidade. O que 
os diferencia é, apenas, a maior nitidez e a mensuração mais objetiva que cada um 
trará em cargos específicos. Para grande parte dos autores, competência se resume a 
3 fatores: conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
Outros autores fazem distinção entre competências e habilidades. Vejamos.
 » Tipos de Competência
Segundo Souza (2005), as competências podem ser gerais ou específicas, 
sendo que as específicas dizem respeito a uma carreira e as gerais são 
comuns a toda organização.
Exemplos de competências:
 › Orientação para resultados.
 › Direcionamento estratégico.
 › Liderança de equipes.
 › Agente de mudança.
 › Colaboração irrestrita.
 › Orientação para o mercado.
 › Orientação para a ação.
 › Iniciativa. 
 › Flexibilidade.
 › Planejamento e organização.
 › Construção de relacionamentos.
 › Capacidade técnica.
 › Visão sistêmica.
 » Tipos de Habilidades
Para Souza (2005), o sistema baseado em habilidades sustenta-se em 
três dimensões.
21
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
 › Habilidades horizontais: sãocaracterísticas da carreira multifuncional. 
Representam habilidades de níveis de complexidade assemelhados, 
como habilidades de operação e manutenção.
 › Habilidades por profundidade: predomina a especialização ou o 
conhecimento mais profundo de áreas do conhecimento.
 › Habilidades verticais: envolvem níveis maiores de complexidade, 
como liderança técnica, coach ou supervisão.
Exemplos de habilidades:
 › Operar painel de unidade industrial x.
 › Operar campo da unidade y.
 › Realizar análise cromatrográfica do elemento z.
 › Coordenar operacionalmente a folha de pagamento.
São atributos muito importantes no processo de certificação de 
habilidades, com base em Souza (2005):
 › Objetividade.
 › Aferição de conhecimentos e práticas feita de forma sistemática e 
anteriormente ao ato da certificação.
 › Formalização e assinatura pelos certificadores.
 › Autoavaliação.
 › Periodicidade e ritual predefinido.
 › Processo informal e não burocrático.
22
CAPÍTULO 2
Modelo de gestão por competências
Várias organizações estão utilizando modelos de gestão por competências para planejar, 
captar e desenvolver as competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona 
as ações de captação e seleção, treinamento e gestão de carreira de seus colaboradores 
visando a atingir seus objetivos e metas. É um processo que envolve todos os níveis 
da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual. É um modelo que objetiva 
integrar todos os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a estratégia 
organizacional.
O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências 
da organização, identificando, a partir dos objetivos estratégicos da instituição, a 
discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos e as 
competências internas disponíveis na organização.
Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e 
implementar ações de capacitação e/ou desenvolvimento de competências, visando a 
eliminar ou a minimizar as lacunas.
Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da 
organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, capacitação, gestão 
de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o 
desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
Identificação do gap
Brandão e Guimarães (2001) apresentam as principais fases do modelo de gestão por 
competências no quadro a seguir:
23
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
QUADRO 2. Modelo de gestão por competências.
Formulação da estratégia 
organizacional
Definição da missão, da visão de 
futuro e dos objetivos estratégicos
Definição de indicadores de 
desempenho organizacional
Diagnóstico das competências 
essenciais à organização
Diagnóstico das 
competências 
humanas ou 
profissionais
Desenvolvimento 
de competências 
internas
Captação e 
integração de 
competências 
externas
Formulação dos planos 
operacionais de trabalho e de 
gestão
Definição de indicadores de 
desempenho e de remuneração 
de equipes e de indivíduos
Acompanhamento e avaliação
Fonte: Guimarães et al. (2001), com adaptações.
Segundo os autores, o processo inicia-se com a formulação da estratégia organizacional. 
Define-se a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da organização. 
Partindo dos objetivos estratégicos, é preciso estabelecer os indicadores de desempenho 
organizacional e as metas a serem alcançadas. Feito isso, identificam-se as competências 
necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Após a identificação das competências necessárias para o alcance das metas 
organizacionais, parte-se para o mapeamento de competências (humanas e 
organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) existente entre as competências 
necessárias para alcançar o desempenho esperado e as competências já encontradas na 
organização. Veja no quadro a seguir a identificação do gap de competências. 
QUADRO 3. Identificação do gap de competências.
Competências
mapeadas
Competências necessárias
Competências atuais
Gap 0
Gap 1
T0 T1 Tempo
Fonte: Ienaga, apud BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), com adaptações.
A identificação do gap de competências permite que a organização crie estratégias para 
minimizar essas lacunas e manter-se competitiva no mercado. Isso é feito por meio do 
planejamento de ações de captação e de desenvolvimento de competências.
24
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
As ações de captação de competências estão ligadas à seleção de talentos externos e sua 
integração ao ambiente organizacional. Segundo Brandão e Guimarães (2001), tais 
ações podem acontecer no nível individual (ações de captação e seleção de talentos) e 
no nível organizacional (joint-ventures ou alianças estratégicas).
Já as ações de desenvolvimento estão relacionadas ao aperfeiçoamento das competências 
internas da organização. Podem ocorrer no nível individual, por meio da aprendizagem, 
e no nível organizacional, por meio de investimentos em pesquisa. É por intermédio da 
aprendizagem que se desenvolvem as competências. Já o desempenho é a manifestação 
da competência, daquilo que o indivíduo aprendeu.
Após as ações de captação e de desenvolvimento, formulam-se os planos operacionais 
e de gestão, bem como os indicadores de desempenho e de remuneração das equipes e 
dos colaboradores.
É feito, então, o monitoramento da execução dos planos operacionais e de gestão e de 
seus respectivos indicadores de desempenho, com o objetivo de identificar e de corrigir 
eventuais desvios.
Ao final, fazem-se o acompanhamento e a avaliação, comparando-se os resultados 
alcançados com os esperados. Essa é uma etapa de retroalimentação do sistema, pois 
levanta informações que podem ser utilizadas como subsídio para as demais fases do 
processo.
Após estudar todas as etapas do processo, é possível identificar a relação de 
interdependência entre a gestão por competências e a gestão de desempenho. De 
acordo com Brandão e Guimarães (2001), “o desempenho expressa, em última 
instância, a competência de pessoas, de equipes e de organizações”.
A gestão por competências é uma tendência a ser seguida onde há a necessidade de se 
integrar o modelo de gestão de pessoas à estratégia da organização.
Mapeamento de competências
O objetivo do mapeamento de competências é identificar os gaps de competências, 
estabelecer as lacunas entre as competências necessárias para atingir os objetivos 
estratégicos da organização e as competências internas já existentes.
A coleta de dados para mapeamento das competências pode ser feita por meio das 
seguintes estratégias.
25
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
 » Pesquisa documental.
 » Observação participante.
 » Observação não participante.
 » Entrevistas.
 » Questionários.
 » Grupo focal.
Bruno-Faria e Brandão (2003) propõem a utilização de pesquisa documental, para 
identificar as competências humanas e organizacionais necessárias ao alcance do 
sucesso organizacional. Essa pesquisa parte da análise de documentos referentes ao 
planejamento estratégico da organização (missão, visão, valores, objetivos e metas). 
O objetivo da pesquisa é identificar nesses documentos indicadores da relação 
competências necessárias/objetivos organizacionais.
Feito isso, parte-se para entrevistas com pessoas-chave da empresa (especialistas, 
membros da Diretoria). Nas entrevistas, procura-se captar a percepção dos entrevistados 
a respeito dos dados levantados na pesquisa documental, sempre visando a identificar 
possíveis competências necessárias à instituição.
É importante que o profissional de RH planeje a realização da entrevista, criando um 
roteiro prévio e explicando a cada entrevistado os objetivos da pesquisa, bem como a 
importância de sua cooperação. Para obter respostas fidedignas, é fundamental que o 
entrevistador deixe claro que as informaçõesrepassadas são sigilosas, garantindo-se 
o anonimato dos entrevistados. Criar um clima amigável durante a entrevista ajuda 
a coletar as informações pretendidas. O entrevistador deve abrir espaço para que o 
entrevistado faça seus comentários, sem julgamentos. Deve demonstrar empatia e 
evitar a tendência de projetar seus pontos de vista no interlocutor.
Recomenda-se tomar notas ou gravar as entrevistas, pois, por meio desse registro, é 
possível fazer a análise do conteúdo e identificar possíveis competências mencionadas 
pelos entrevistados. Ao analisar o conteúdo das entrevistas, é importante verificar a 
frequência com que cada competência foi destacada, indicando sua relevância para a 
organização.
Em algumas ocasiões, o profissional de RH não tem tempo disponível para fazer 
entrevistas individuais. Nesses casos, ele pode utilizar a técnica do grupo focal, 
conduzindo uma discussão objetiva e moderada a respeito das competências essenciais 
26
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
para a organização. Geralmente, os grupos focais são compostos de oito a doze 
colaboradores, um moderador e, se possível, um ou mais observadores.
A utilização dessa técnica permite maior flexibilidade na coleta de dados, oferecendo 
subsídios para a construção de outros instrumentos de pesquisa.
Ações necessárias para a realização do grupo focal.
 » Planejar a entrevista, elaborando um roteiro e selecionando os 
participantes.
 » Conduzir a entrevista, moderando as reuniões.
 » Analisar os resultados, dando tratamento aos dados e elaborando um 
relatório.
O questionário é a técnica de coleta de dados mais usada para realizar o mapeamento de 
competências relevantes para a organização. Geralmente, o profissional de RH utiliza 
a pesquisa documental e as entrevistas como base para elaboração dos itens que irão 
compor o questionário.
Para a construção e a validação do questionário, é importante que o profissional de RH 
tenha alguns cuidados.
 » Evitar a elaboração de itens longos ou com múltiplas ideias.
 » Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas.
 » Identificar a escala mais adequada ao público que irá responder ao 
instrumento.
 » Realizar a validação semântica (verificar se os itens são bem compreendidos 
pelo público que irá responder ao instrumento).
 » Definir a forma de aplicação mais adequada.
Outra técnica de coleta de dados é a observação direta. Faz-se um exame detalhado 
do fenômeno ou do objeto de estudo. Tal método pode ser utilizado pelo profissional 
de RH, para identificar as competências relevantes ao trabalho, aos indivíduos e às 
equipes. Pode ser participante, quando o profissional de RH atua como parte integrante 
do objeto de estudo, no próprio ambiente organizacional. Pode ser não participante, 
quando o pesquisador não faz parte do contexto estudado, atuando apenas como 
espectador.
27
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Para cada uma das técnicas vistas acima, existem vantagens e desvantagens. Algumas 
se tornam inviáveis pelo alto custo e pelo longo tempo de execução. Veja, no quadro 
abaixo, os pontos fortes e fracos de cada uma das técnicas de coleta de dados para 
mapeamento de competências.
QUADRO 4. Vantagens e desvantagens das técnicas de coleta de dados.
TÉCNICA DE COLETA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Questionário
 » Garante o anonimato
 » Traz questões objetivas de fácil pontuação
 » Traz questões padronizadas, que garantem a 
uniformidade
 » Deixa em aberto o tempo para as pessoas pensarem 
sobre as respostas
 » Facilita a conversão dos dados para arquivos de 
computador
 » Possui custo razoável
 » Apresenta baixa taxa de respostas para questionários 
enviados pelo correio
 » Apresenta inviabilidade de comprovar respostas ou 
de esclarecê-las
 » É difícil pontuar questões abertas
 » Dá margem a respostas influenciadas pelo “desejo 
de nivelamento social” 
 » É restrito a pessoas aptas à leitura
 » Pode ter itens polarizados/ambíguos
Observação direta
 » É capaz de captar o comportamento natural das 
pessoas
 » Minimiza a influência do “desejo de nivelamento social”
 » Possui nível de intromissão relativamente baixo
 » É confiável para observações com baixo nível de 
inferência
 » É polarizada pelo observador
 » Requer treinamento especializado
 » Apresenta efeitos do observador nas pessoas
 » É pouco confiável para observações com inferências 
complexas
 » Não garante o anonimato
 » Apresenta dificuldade para a interpretação das 
observações
 » Não comprova/esclarece o observado
 » Possui número restrito de variáveis
Pesquisa documental
 » Tem baixo custo
 » Permite a redução do tempo de obtenção
 » Contém informação estável
 » Traz dados incompletos ou desatualizados e 
excessivamente agregados
 » Revela mudanças de padrões no tempo
 » É de uso restrito (confidencialidade)
 » É difícil recuperar alguns dados
Grupo focal
 » Possui baixo custo e resposta rápida
 » Apresenta flexibilidade na aplicação
 » É eficiente para obter informações qualitativas a curto 
prazo
 » É eficiente para esclarecer questões complexas no 
desenvolvimento de projetos
 » É adequado para medir o grau de satisfação das 
pessoas envolvidas
 » Exige facilitador/moderador com experiência para 
conduzir o grupo
 » Não garante total anonimato
 » Depende da seleção criteriosa dos participantes
 » Impede que as informações obtidas sejam 
generalizadas
Fonte: McMillan, 1997:274-275.
Esses métodos de coleta de dados para mapeamento de competências são aplicados para 
identificar as competências relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. 
Porém, para mapear os gaps de competência, é preciso identificar as competências 
28
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
internas já existentes na organização. Para isso, os profissionais de RH utilizam os 
instrumentos de avaliação de desempenho. Como visto anteriormente, as competências 
humanas podem ser expressas pelo desempenho do indivíduo e os instrumentos de 
gestão do desempenho profissional ajudam a identificar as competências que os 
colaboradores apresentam no trabalho. (BRANDÃO, 2006)
A maior parte das organizações utiliza sistemas próprios para certificar as competências 
de seus colaboradores, usando instrumentos de avaliação de desempenho desenvolvidos 
internamente. O Balanced Scorecard e a avaliação 360º são alguns modelos de gestão de 
desempenho utilizados nas organizações.
O Balanced Scorecard é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) que 
visa a orientar o desempenho organizacional e individual, levando em conta aspectos 
financeiros, perspectivas do cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento. 
Tem como objetivo alinhar o desempenho de indivíduos e de áreas da organização aos 
objetivos estratégicos, usando indicadores de curto, médio e longo prazo.
A avaliação 360° é um modelo de gestão de desempenho desenvolvido por Edwards e 
Ewen (1996) bastante utilizado nas organizações. Neste modelo, uma rede de indivíduos 
registra e recebe feedbacks de diferentes fontes de avaliação (superior hierárquico, 
pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros eventuais atores envolvidos no 
processo produtivo). Assim, o resultado da avaliação de desempenho do indivíduo é 
mais fidedigno, pois minimiza distorções.
Podem-se utilizar, ainda, instrumentos de autoavaliação para identificar as competências 
internas já existentes na organização. Neles, o próprio colaborador avalia o grau de 
importância de determinadas competências para o seu desempenho no trabalho, bem 
como o seu domínio sobre ela.
Descrição de competências
A descrição de determinada competência deve traduzir o desempenho ou o 
comportamento esperado, deixando claro o que o indivíduo deve ser capaz de fazer.
O profissional de RH deve tomar alguns cuidados ao descrever competências.
 » Ser objetivo: descrever o comportamento ou o desempenho esperado, 
utilizando verbos que expressem uma ação concreta e um objeto de ação.
29
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │UNIDADE I
 » Expressar condições e critérios: quando possível, destacar as condições em 
que se espera que o desempenho ocorra e os critérios que indiquem um 
padrão de qualidade satisfatório.
 » Fazer validação semântica: para garantir que todos tenham o mesmo 
entendimento a respeito da competência descrita.
É importante evitar o seguinte:
 » Construções muito longas.
 » Utilização de termos técnicos, de difícil compreensão.
 » Verbos que não expressem ações concretas.
 » Ambiguidades.
 » Irrelevâncias.
 » Duplicidades.
 » Abstrações.
Veja alguns exemplos de descrição de competências (BRANDÃO, 2006).
 » “Resolve problemas de álgebra, cada um deles em menos de 10 minutos 
e com exatidão.”
 » “Edita textos, sem erros de digitação, utilizando o aplicativo Word.”
 » “Comunica-se com os clientes, de forma clara e objetiva, utilizando 
diferentes veículos de comunicação (telefone, fax, e-mail).”
Para descrever competências humanas, existem basicamente dois critérios, que podem 
variar, conforme a finalidade da descrição.
 » Mediante utilização de pautas ou referenciais de desempenho: 
descrevem-se comportamentos passíveis de observação que demonstram 
que o profissional detém determinada competência. Esse critério é 
geralmente utilizado em instrumentos de avaliação de desempenho. Os 
autores que defendem essa forma de descrever competências são Santos 
(2001) e Whiddett e Hollyforde (1999).
30
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Veja um exemplo no quadro em questão.
Quadro 5. Exemplo de descrição de competências – referenciais de desempenho (comportamentos observáveis 
no trabalho).
COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO (REFERENCIAIS DE DESEMPENHO)
Orientação para resultados
 » Implementa ações para incrementar o volume de negócios.
 » Avalia com precisão os custos e os benefícios das oportunidades de negócio.
 » Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados.
 » Elabora planos para atingir as metas definidas.
Trabalho em equipe
 » Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar.
 » Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe.
 » Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe.
 » Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe.
Fonte: Santos (2001), com adaptações apud Brandão (2006).
 » Mediante a utilização de recursos ou dimensões da competência: 
descrevem-se os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que se acredita 
serem necessários para que o indivíduo alcance determinado desempenho. 
Esse critério é usado na formulação de ações de treinamento. (BRANDÃO 
et al., 2001; BRUNO-FARIA e BRANDÃO, 2003)
QUADRO 6. Exemplos de recursos ou dimensões da competência “prestar um atendimento bancário baseado 
em padrões de excelência”.
DIMENSÃO DA COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO
Conhecimentos
 » Princípios de contabilidade e finanças.
 » Produtos e serviços bancários.
 » Princípios e relações humanas.
Habilidades
 » Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos.
 » Habilidade para argumentar de maneira convincente.
Atitudes
 » Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade).
 » Respeito à privacidade do cliente.
 » Predisposição para aprimorar-se continuamente
Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações apud BRANDÃO (2006).
31
CAPÍTULO 3
Alinhamento das ações de gestão de 
pessoas à estratégia organizacional
A gestão por competências tem como propósito gerenciar os gaps de competências 
existentes na organização, com o intuito de eliminá-los ou de minimizá-los, aproximando 
ao máximo as competências existentes das necessárias para o alcance dos objetivos 
institucionais.
Nesse processo, a área de Recursos Humanos tem um papel fundamental. Segundo 
Brandão (2006), cabe a ela “orientar e estimular os profissionais a eliminar as 
discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a 
organização espera que eles façam (competências desejadas)”.
Com o objetivo de promover o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, 
para eliminar ou minimizar as lacunas de competências, a área de Recursos Humanos 
utiliza-se de seus diferentes subsistemas: captação e seleção de talentos, educação 
corporativa, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios.
Partindo do planejamento estratégico da organização, a área de Recursos Humanos 
constrói suas políticas e práticas, de forma a integrar seus subsistemas, visando à aquisição 
das competências necessárias ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais.
A integração dos principais subsistemas de Recursos Humanos em torno da necessidade 
de aquisição das competências fundamentais para o sucesso da organização gera 
impactos significativos na forma de condução dos processos de gestão de pessoas.
Observe, no quadro a seguir, a importância do alinhamento da estratégia organizacional 
à gestão de pessoas.
32
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
QUADRO 7. Alinhando a gestão de pessoas à estratégia organizacional.
Estratégia 
organizacional e diagnóstico 
de competências
Planejamento em 
Gestão de Pessoas
Avaliação do 
desempenho 
profissional
Educação corporativa
Identificação e 
alocação de talentos
Orientação profissional 
e carreira
Remuneração e benefícios
Comunicação interna
Subsistemas de 
Gestão de Pessoas
Planejamento
Competências
Fonte: Brandão (2006)
A partir do quadro anterior, observa-se que o planejamento das ações dos subsistemas 
de gestão de pessoas está vinculado à estratégia organizacional e ao diagnóstico das 
competências. É nesta fase que se faz o mapeamento das competências humanas 
necessárias para a consecução dos objetivos estratégicos e o planejamento das ações 
para desenvolvê-las.
Brandão (2006) salienta que as competências humanas identificadas como relevantes às 
diversas unidades da empresa devem compor a avaliação de desempenho profissional, 
que permite à organização mensurar até que ponto seus colaboradores expressam 
tais competências no trabalho. Deste modo, a avaliação de desempenho tem como 
objetivo identificar as competências que superam o desempenho esperado, bem como 
as eventuais lacunas de competências.
Partindo dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, é possível alimentar os 
diferentes subsistemas de gestão de pessoas.
Educação corporativa – desenvolvimento de 
pessoas
Este subsistema tem seu foco de ação no desenvolvimento das competências humanas. 
Por meio do modelo de gestão por competências, é possível organizar ações de 
aprendizagem, com a finalidade de minimizar ou de eliminar os eventuais gaps de 
competência.
O resultado do mapeamento de competências humanas traz subsídios para a 
identificação das necessidades de aprendizagem, para a formulação dos objetivos 
33
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
instrucionais, para a definição de conteúdos programáticos, para a construção de 
trilhas de aprendizagem, bem como para o compartilhamento de competências entre 
as pessoas (BRANDÃO, 2006).
Ressalta-se a importância da aprendizagem para o desenvolvimento das competências 
humanas. Para Le Boterf (1999), 
o desenvolvimento de competências humanas depende, essencialmente, 
de três fatores: do interesse da pessoa por aprender; de um ambiente 
de trabalho que incentive a aprendizagem; e do sistema de educação 
corporativa disponível ao indivíduo.
De acordo com Dutra (2002), é possível construir um subsistema de gestão do 
desenvolvimento das pessoas baseado em competências, considerando como fator 
determinante a complexidade da entrega. Para esse autor, não é suficiente que o 
indivíduo possua conhecimentos, habilidades e atitudes. É preciso que haja entrega e 
agregação de valor para a organização.
Este subsistema tem alguns desdobramentos.
 » Análise das pessoas em sua individualidade: partindo dos resultados da 
avaliação de desempenho, a pessoa é observada com base em sua entrega.
 » Análise das deficiênciasindividuais: observa-se a capacidade de entrega 
do indivíduo e detectam-se os motivos de suas deficiências (falta de 
conhecimentos, habilidades não desenvolvidas, entre outras). É possível 
desenvolver um plano de ação individual e verificar sua efetividade.
 » Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: estabelece-se com 
o indivíduo um plano de ação de desenvolvimento. Esse acordo é feito 
entre o colaborador e sua chefia imediata. Assim, é possível verificar se 
ocorreram mudanças após as atividades educativas.
Captação e seleção de talentos
O mapeamento de competências relevantes à organização orienta a definição de perfis 
profissionais, que norteiam as ações de captação e de seleção de pessoas.
A partir das competências essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos da 
organização, define-se o perfil profissional e inicia-se o processo de seleção das pessoas 
adequadas às necessidades presentes e futuras da empresa. Da mesma forma acontece 
com os processos seletivos internos. Busca-se adequar o perfil de competências das 
pessoas às competências exigidas para o cargo a ser exercido.
34
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Segundo Dutra (2001), ao avaliar um candidato, leva-se em conta não apenas o seu 
conjunto de competências, mas também sua capacidade de entregar-se à empresa.
Orientação profissional e gestão da carreira
Ao fazer a identificação das lacunas de competências, é possível dar feedback e orientar 
os colaboradores da empresa a buscar o desenvolvimento e o crescimento profissional.
Dutra (2001) afirma que o sistema de administração de carreiras deve conciliar o 
desenvolvimento da organização e do indivíduo. Para ele, a definição de trajetórias de 
carreira é importante para a manutenção de vantagens competitivas. Isso pode ser feito 
de forma compartilhada entre o colaborador, que estabelece suas opções de carreira, e a 
organização, que dá suporte ao planejamento individual da carreira de seus funcionários.
A estrutura da carreira pode ser diferenciada nos seguintes tipos.
 » Em linha: a sequência de posições está alinhada em uma única direção, 
não oferecendo alternativas às pessoas.
 » Em rede: oferece várias opções para cada posição da empresa. Permite 
à pessoa estabelecer sua trajetória, a partir de critérios de acesso 
previamente estabelecidos.
 » Paralelas: os indivíduos podem traçar suas trajetórias profissionais em 
duas direções: profissional ou gerencial.
Para esse autor, há diferentes eixos de carreira nas organizações, que estão atrelados 
aos processos fundamentais da empresa. Para cada um dos eixos, é definido um 
conjunto próprio de competências, que devem ser graduadas de acordo com o nível de 
complexidade da entrega. Assim, é possível acompanhar o desenvolvimento individual 
em relação à entrega para a organização. Esse é um processo em que o feedback é peça-
chave, pois o colaborador e sua chefia irão, periodicamente, avaliar os progressos feitos 
e os gaps ainda existentes.
O objetivo principal do sistema de gestão de carreiras e orientação profissional 
é conciliar as necessidades organizacionais de competências, as oportunidades 
profissionais existentes na organização e as aspirações de crescimento do indivíduo 
(BRANDÃO, 2006).
35
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Remuneração
Ao se atrelarem os conceitos de competência aos processos de gestão de pessoas, 
estimula-se a remuneração variável, de acordo com as competências expressas no 
trabalho pelo indivíduo.
Determinadas competências podem ser remuneradas de maneira diferenciada, de 
forma variável. Isso gera incentivos e estimula os colaboradores a desenvolver a referida 
competência.
Algumas organizações oferecem remuneração variável para colaboradores que se 
dispõem a atuar como instrutores ou tutores em capacitações internas. Esse é um 
exemplo de como a remuneração variável ligada a competências pode estimular o 
desenvolvimento profissional, além do reconhecimento dos pares e da retribuição 
financeira. Falaremos mais desse assunto na Unidade 3.
Comunicação interna
A comunicação interna deve ser utilizada para estimular o autodesenvolvimento dos 
indivíduos, divulgando aspectos da estratégia organizacional, tais como: missão, visão, 
objetivos estratégicos e metas organizacionais. É usada, também, para a disseminação 
do conhecimento, pela socialização de informações relativas a experiências de sucesso 
e inovadoras das diferentes áreas da empresa.
Dois conceitos em voga que estimulam novos métodos de trabalhar essa dimensão são: 
endomarketing e empowerment (empoderamento).
Endomarketing busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, 
normalmente utilizados pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no 
ambiente interno das corporações. Parte do princípio de que, para que haja “venda” dos 
produtos e serviços da organização ao cliente externo, seus colaboradores devem ser os 
primeiros a “comprá-los”. Por isso, a organização monta uma estratégia de comunicação 
interna tão eficaz, que é capaz de fazer com que seus colaboradores se comprometam 
inteiramente com os objetivos organizacionais, antes mesmo de colocar o produto ou 
serviço à venda.
Empowerment ou empoderamento adota o compartilhamento de ideias e objetivos 
comuns, fortalecendo os colaboradores e estimulando-os no trabalho em equipe. 
Segundo Chiavenato (2005), 
o empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco 
providências fundamentais:
36
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
1. Participação direta das pessoas nas decisões.
2. Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados.
3. Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de 
trabalho, programas de ação, com a ajuda e o apoio do gerente.
4. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe, equipe 
e mais equipe. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe 
deve ser coesa, integrada, orientada e apoiada.
5. Avaliação do próprio desempenho da equipe. A autoavaliação é um 
importante meio de retroação e de melhoria constante.
37
UNIDADE IISISTEMAS DE 
REMUNERAÇÃO
O final do século XX foi marcado por grandes mudanças nas organizações. Foi necessário 
adaptar-se ao novo nível de exigência dos consumidores, aos avanços tecnológicos, 
à concorrência acirrada. Todos esses aspectos afetaram diretamente o modo de as 
empresas gerirem seus funcionários e, consequentemente, recompensá-los. “Uma das 
mais importantes funções da gestão de recursos humanos é a de determinar os padrões 
de remuneração dos empregados” (JORGE, 2007:19). Três perspectivas tiveram 
importante contribuição em toda essa mudança.
A primeira perspectiva está voltada para o “modelo japonês de produção”, também 
conhecido como “produção enxuta”, que incorpora princípios organizacionais como 
o Just-in-time, a qualidade total, o processo de melhorias contínuas e as equipes 
autônomas. (SOUZA, 2005:20)
A segunda perspectiva leva em consideração as transformações no contexto 
socioeconômico. “Os processos de negócios estão sendo impactados por parâmetros 
financeiros advindos do mercado de capitais” (SOUZA, 2005).
Por fim, a terceira perspectiva tenta compreender as transformações no mundo pela 
Revolução Tecnológica. “É a aplicação do conhecimento e da informação para a geração 
de conhecimento e de dispositivos de processamento/comunicação da informação, em 
um ciclo de realimentação cumulativo entre inovação e uso” (CASTELLS, 2000, in: 
SOUZA, 2005). A partir daqui, o capital humano passou a ser diferencial de vantagem 
competitiva, uma vez que apenas indicadores financeiros não eram mais suficientes 
para gerar valor econômico para as corporações.
No entanto, entre os diferentes aspectos do meio profissional, a remuneração é um 
dos mais importantes para o trabalhador, pois estabelece a sua posição na comunidade 
e, na maioria dos casos, constitui o seu único meio de sobrevivência. Na tentativa de 
aperfeiçoar o sistema de remuneração, no século passadoboa parte das empresas 
continuava buscando formas para controlar os custos com salários. Porém, um 
compromisso de adicional ao pagamento por antiguidade foi estabelecido em muitas 
classes e os funcionários passaram a ter como “líquido e certo” o direito ao recebimento 
de um aumento salarial anual, o que ocasionou o fracasso do sistema de pagamento por 
mérito.
38
UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Apenas no início da década de 1990 é que as empresas passaram a buscar um maior 
envolvimento do trabalhador e a estimulá-lo para o desenvolvimento de novas 
competências. Isso só foi possível graças a um longo processo de mudança de crenças, 
de valores e de cultura organizacional. Daí surge a remuneração por competências, onde 
o trabalhador passa a ser avaliado mediante: seus conhecimentos, suas habilidades e 
suas atitudes.
39
CAPÍTULO 1
Sistema tradicional de remuneração
Apesar das grandes mudanças ocorridas nas organizações, a maioria das empresas 
remunera seus funcionários pelo conjunto de tarefas que lhes são atribuídas.
Para remunerar com justiça e equidade os ocupantes de um cargo, é preciso calcular o 
valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização e também a situação do 
mercado de salários. A administração de salários envolve um conjunto de critérios que 
visam a estabelecer estruturas salariais equitativas, considerando o valor agregado dos 
salários.
No sistema de remuneração funcional, é preciso conhecer bem o conjunto de atividades 
necessárias para que a empresa atinja seu objetivo e dividir a tarefa total em tarefas 
menores para chegar à atividade a ser executada. Assim, se, para cada posição existe 
um rol de atividades para um dado empregado e esse conjunto de atividades é comum 
a vários funcionários, nada mais justo do que remunerá-los da mesma forma.
O valor agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição 
precisa e detalhada das atividades que compõem o cargo. [...] Assim, ao 
empregado que busca realizar um trabalho benfeito cabe a reprodução 
eficiente do trabalho prescrito (SOUZA, 2005:38).
A maior dificuldade de uma empresa para implementar esse sistema de remuneração 
é a ausência de um instrumento realmente objetivo de mensuração que satisfaça a 
todos e que meça o quanto vale um trabalho em termos monetários. No entanto, para 
se implementar esse tipo de remuneração em uma empresa, dois fatores devem ser 
avaliados: o valor do cargo na empresa, que visa a “medir a contribuição do cargo para 
o alcance do objetivo organizacional” (SOUZA, 2005) e o valor do cargo no mercado 
de trabalho.
Segundo Jorge (2007), alguns fatores, internos e externos, condicionam a formação 
da massa de remuneração. No âmbito interno, podem-se considerar a tecnologia, a 
saúde financeira, o custo da mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e a 
hierarquização dos cargos, os grupos internos de influência e os costumes baseados 
em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da organização. No âmbito 
externo, consideram-se a situação geográfica, a conjuntura econômica, o governo, os 
sindicatos, os paradigmas de grandes empresas, os componentes éticos e psicossociais. 
Após associar as informações obtidas nos dois processos, é possível definir a política 
salarial da organização e implementar o Plano de Cargos e Salários (PCS).
40
UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
A seguir, faremos uma breve apresentação sobre alguns métodos tradicionais. 
Entretanto, falaremos mais adiante sobre esses métodos quando tratarmos da Fase de 
Elaboração: avaliação dos cargos.
Método do escalonamento
Também chamado de job ranking é um método de comparação simples e que consiste 
em dispor os cargos num rol crescente ou decrescente em relação a algum critério de 
comparação. Inicia-se com uma descrição e análise em relação aos cargos (habilidades 
necessárias, escolaridade requerida, conhecimentos exigidos etc.) e em seguida 
compara-se os cargos. O próprio rol serve como padrão para diferenças de remuneração. 
Ao invés de se comparar cargo a cargo com o critério escolhido, compara-se cargo a 
cargo com o cargo de referência que melhor o representa.
Método das categorias predeterminadas
Também chamado de job comparation é uma variação do método do escalonamento. Esse 
método consiste em separar inicialmente os cargos a serem comparados em conjuntos 
de cargos (categorias predeterminadas) que possuem determinadas características em 
comum. Chiavenato (2005) assevera que as duas categorias mais utilizadas na prática 
são os cargos mensalistas e os cargos horistas. Os cargos mensalistas são subdivididos 
em cargos de chefia e cargos de execução. Os cargos horistas são divididos em 
especializados, qualificados e não qualificados.
Método da comparação de fatores
Também chamado de factor comparision, compara os cargos em relação a fatores de 
avaliação previamente definidos. O primeiro passo é a escolha dos fatores de avaliação. 
Exemplos:
 » requisitos mentais: exige aspectos intelectuais – escolaridade, experiência 
anterior, iniciativa etc.;
 » habilidades requeridas: exige habilidades manuais ou mentais, 
concentração etc.;
 » requisitos físicos: exige compleição física que o cargo irá requerer do seu 
ocupante;
41
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II
 » responsabilidade: impostas pelo cargo em razões como: supervisão 
de pessoas, responsabilização por máquinas e equipamentos, cofres, 
informações confidenciais etc.;
 » condições de trabalho: impostas pelo contexto em que o cargo é ocupado, 
como: ambiente físico, riscos envolvidos etc.
Método de avaliação por pontos
Também chamado de point rating, compara os cargos em relação aos graus exigidos em 
cada fator de avaliação. Os fatores são definidos quanto a sua importância na estrutura 
dos cargos, divididos em graus e estes são transformados em uma escala de pontos para 
proporcionar uma avaliação quantitativa. 
Os cargos são comparados em relação a cada fator de avaliação e o resultado é 
transformado em pontos, visando a avaliação quantitativa. Essa comparação é feita por 
meio de um formulário denominado matriz de avaliação de cargos. Ao somar os pontos 
de avaliação em cada um dos fatores de avaliação da matriz, obtém-se a avaliação final 
de cada cargo, que tem um valor de pontos a ele atribuído.
Pesquisa salarial
É uma pesquisa de mercado de salários para averiguar os valores salariais pagos pelas 
outras empresas. Baseia-se em uma amostra representativa dos cargos (na empresa e 
no mercado pesquisado). As empresas podem ser escolhidas pelo seu ramo de atividade, 
setor de mercado, localização geográfica, tamanho ou política de remuneração. Os 
questionários são aplicados e os resultados são tabulados para serem distribuídos entre 
as empresas participantes da pesquisa.
42
CAPÍTULO 2
Sistemas contemporâneos de 
remuneração
Com o decorrer dos anos, o sistema de remuneração foi se adaptando às necessidades 
das empresas e de seus funcionários. A partir dessas necessidades, surgiu o conceito de 
remuneração total. A remuneração total é constituída de três componentes principais. 
São eles: remuneração básica, incentivos salariais (remuneração variável) e benefícios.
Figura 5. Os três componentes da remuneração total.
Remuneração Total
Incentivos SalariaisRemuneração Básica Benefícios
 » Salário mensal ou
 » Salário por hora
 » Bônus
 » Participação nos 
Resultados etc.
 » Seguro de vida
 » Seguro saúde
 » Refeições subsidiadas 
etc.
Fonte: Chiavenato (2004:257).
Vamos nos ater aos incentivos salariais, que constituem o diferencial do Sistema de 
Remuneração Contemporânea.
Remuneração variável
“Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente [...] 
a favor do funcionário” (CHIAVENATO, 2004:291).
O principal papel desse novo conceito é vincular a remuneração ao desempenho, ao 
alcance de objetivos, além de “refletir a valorização das competências dos profissionais, 
sua evolução na carreira e sua capacidade de gerar valorpara a organização” (SOUZA, 
2005: 96).
43
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II
Segundo Souza (2005), existem dois grandes tipos de remuneração variável que o 
mercado costuma utilizar: os incentivos de curto prazo e de longo prazo.
Figura 6. Exemplo de incentivos em curto prazo.
TIPO DESCRIÇÃO
Bônus e prêmios
Este programa prevê a avaliação em curto prazo, mediante um conjunto de indicadores 
e metas previamente acordados, sendo o pagamento do bônus efetuado após a 
apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro.
Participação nos lucros ou 
resultados
Este tipo de programa segue a mesma lógica dos bônus ou prêmios, contudo sua 
prática foi consagrada no Brasil por meio da Lei no 10.101, que disciplina a maneira 
como esse incentivo deve ser implementado e estabelece incentivos de redução de 
encargos trabalhistas para as empresas que adotarem o modelo.
Comissionamento
Programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua abordagem tradicional, 
implica o pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas.
Prêmio de vendas
Programa também voltado para a força de vendas. Prevê o estabelecimento de 
indicadores e metas para a equipe de vendas e o pagamento de um bônus mediante 
o alcance ou a superação dessas metas. Tem como objetivo incentivar não apenas a 
geração de volume de receita, mas a realização de outros objetivos importantes para a 
equipe de vendas, como a redução da inadimplência, a conquista de market share, o 
desenvolvimento de novos clientes e mercados etc.
Fonte: Souza (2005:105-106).
Figura 7. Exemplos de incentivos em longo prazo.
TIPO DESCRIÇÃO
Participação 
acionária
Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço predeterminado, um 
número específico de ações da empresa.
Compra de ações – a empresa concede a determinados profissionais o direito de adquirir ações da 
própria empresa, no ato da adesão ao programa e para pagamento em data posterior.
Ações virtuais
Este modelo garante a oportunidade de receber no futuro um “valor” correspondente a certo 
número de ações da empresa. Não se trata da transferência dessas ações, mas, sim, de pagamento 
relacionado à valorização das ações no momento do pagamento.
Bônus diferido
A avaliação dos resultados está atrelada a um período menor que o do pagamento do bônus, pois parte 
do bônus do executivo é diferido por certo período. O valor pago é em dinheiro.
Bônus em longo 
prazo
Este programa prevê a avaliação de resultados de longo prazo e o pagamento do bônus após a 
apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro.
Por que a remuneração variável é tão 
utilizada atualmente?
A retenção de talentos tornou-se um grande desafio para os gestores. Não adianta saber 
recrutar, selecionar e treinar se não puder reter as pessoas que irão envidar esforços no 
44
UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
dia a dia da organização. Ademais, a remuneração variável serve como compensação 
pelo bom desempenho alcançado pelo colaborador.
Desempenhos possuem uma “ligação direta” com estímulos e consequentemente com 
a motivação das pessoas. Chiavenato (2005 apud HERZBERG) explicita os fatores 
higiênicos e motivacionais. Veja no quadro a seguir.
Quadro 8. Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais.
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Extrínsecos ou Ambientais Intrínsecos à Pessoa
 » Políticas da organização » Realização pessoal
 » Salário » Reconhecimento
 » Benefícios » Responsabilidade
 » Condições de trabalho » Trabalho em si
 » Estilo de supervisão » Crescimento pessoal
 » Relações interpessoais » Avanço na carreira
 » Status
 » Segurança no Trabalho
Fonte: Chiavenato (2005)
Os fatores higiênicos, quando excelentes, evitam a insatisfação no trabalho; enquanto 
os fatores motivacionais, quando excelentes, aumentam a satisfação no trabalho.
Mas a questão é: o que promove a retenção de talentos? Segundo Camila Micheletti 
(<http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/noticias/171002-pesquisa_
retencao_talentos.shtm> – acesso em julho de 2012),
De acordo com uma pesquisa publicada recentemente pela Right Saad 
Fellipelli, empresa de recursos humanos de abrangência mundial, este 
índice mostrou-se bem abaixo do esperado: apenas 13,79% possuem um 
programa formal de retenção. Realizada com mais de 300 executivos de 
diversas áreas de atuação, a pesquisa quis mostrar um panorama real 
sobre a existência ou não de programas estruturados de retenção de 
talentos nas empresas. 
Enquanto 37,93% desses profissionais afirmaram que suas empresas 
possuem um programa de retenção de talentos estruturado, 27,59% 
das empresas não possuem nenhuma sistemática para a permanência 
de executivos e 20,69% possuem apenas uma análise informal. A soma 
destes dois últimos percentuais mostra que quase 50% da amostra não 
45
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II
possui um programa formalizado, o que pode ser uma surpresa para 
muita gente.
Eduardo Mayer Fagundes, por meio do site <http://www.efagundes.com/artigos/
Como%20Reter%20Talentos.htm> – acesso em julho de 2012, lista os mais importantes 
anseios dos jovens talentos:
 » Estarem envolvidos em constantes desafios profissionais.
 » Rápido crescimento profissional, trabalhando duro no início da carreira 
para ter condições financeiras de fazer o que gosta ainda na juventude.
 » Ter autonomia para tomadas de decisão.
 » Ser bem-remunerado por sua contribuição direta à empresa.
 » Oportunidade de trabalhar no exterior para se tornar um profissional 
globalizado.
 » Desenvolver o aprendizado em duas ou mais línguas.
 » Possuir um alto nível de empregabilidade.
 » Ter coaching para o desenvolvimento da carreira profissional.
É fácil perceber que o fator remuneração (“ter condições financeiras...” e “ser 
bem-remunerado...”) – embora não seja hoje o principal componente – ainda 
é um fator muito importante para as aspirações de talentos, especialmente entre 
os jovens. Nesse sentido, a remuneração variável desponta como um importante 
componente.
Prós e contras da remuneração variável
Segundo Chiavenato (2004:291), o sistema de remuneração variável apresenta as 
seguintes vantagens e desvantagens.
Prós
 » Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu 
desempenho e ao alcance de metas e resultados.
 » Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, 
dando ênfase à autorrealização pessoal.
 » Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
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UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
 » Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
 » Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação.
 » Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
 » Não produz impacto sobre os custos fixos da organização
Contras
 » Requer certa “des-administração” salarial.
 » Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente estabelecidas, 
instalando a contingência em função do desempenho.
 » Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
 » Reduz o controle centralizado dos salários.
 » Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis 
pressões sindicais.
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CAPÍTULO 3
Plano de cargos e salários 
“O Plano de Cargos e Salários é caracterizado pela determinação dos salários em função 
da obtenção de determinado equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano” 
(JORGE, 2007:20). Para o Plano de Cargos e Salários – PCS atingir o equilíbrio interno, 
é necessário que a diferença salarial entre os cargos seja proporcional às tarefas exigidas 
de cada ocupante. Quanto ao equilíbrio externo, é necessário que os valores pagos 
internamente se comparem aos praticados no mercado.
As etapas e a elaboração de um Plano de Cargos e Salários são as seguintes:
Fase de preparação
 » Diagnóstico Organizacional
 » Planejamento
 » Divulgação
Fase de elaboração
 » Análise e Descrição de Cargos
 » Avaliação de Cargos
 » Pesquisa Salarial
 » Montagem da Estrutura Salarial
 » Definição da Política