Gestão de Carreiras

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GESTÃO DE 
CARREIRAS 
PROFESSOR JOSÉ VALDIR FULLE 
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 APRESENTAÇÃO 
Caro aluno (a), este livro tratará sobre a gestão de carreira, abrangendo os 
seguintes assuntos: 
Introdução a gestão por competências e competência individual e 
organizacional. 
Gestão por competência e o papel da liderança. 
Competências essenciais e a estratégia competitiva das empresas. 
A relação entre a mobilização de competências e o desempenho esperado. 
A gestão de competências no Brasil. 
A gestão estratégica de pessoas, a evolução das organizações e os desafios 
da área de recursos humanos. 
Remuneração por competências e melhorando os colaboradores e a 
prestação de serviços a sociedade. 
Será uma bela caminhada. 
Convido você, prezado aluno (a), a conhecer tão importante matéria, sobre a 
gestão de carreiras 
Seja bem-vindo(a)! 
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Sumário 
UNIDADE 1 INTRODUÇÃO A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E 
ORGANIZACIONAIS ................................................................................................................................. 5 
CAPITULO 1 A GESTÃO POR COMPETÊNCIA ........................................................................................... 6 
1.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 6 
CAPITULO 2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS ......................................................... 12 
2.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 12 
UNIDADE 2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O PAPEL DA LIDERANÇA ................................................ 19 
CAPITULO 3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................................... 20 
3.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 20 
3.2 A GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS E O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ............................ 23 
CAPITULO 4 O PAPEL DA LIDERANÇA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ............................................... 24 
4.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 24 
UNIDADE 3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS................... 28 
CAPITULO 5 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ............................................................................................ 29 
5.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 29 
CAPITULO 6 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS .................................................................. 32 
6.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 32 
UNIDADE 4 A MOBILIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS, O DESEMPENHO ESPERADO E A GESTÃO NO BRASIL
 ............................................................................................................................................................. 37 
Caro(a) Aluno(a) ................................................................................................................................... 37 
CAPITULO 7. A RELAÇÃO ENTRE A MOBILIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E O DESEMPENHO ESPERADO 38 
7.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 38 
CAPITULO 8. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO BRASIL .................................................................... 41 
8.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 41 
8.2 A GESTÃO DE RH E A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ...................................................................... 44 
UNIDADE 5 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS, A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES E OS DESAFIOS 
DA AREA DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................... 47 
CAPITULO 9. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ............................................................................. 48 
9.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 48 
CAPITULO 10 EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES E OS DESAFIOS DA AREA DE RH ................................ 53 
10.1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 53 
10.2 OS DESAFIOS DA AREA DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 55 
UNIDADE 6 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS E MELHORANDO OS COLABORADORES ................ 59 
CAPITULO 11. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................... 60 
11.1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 60 
 
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11.2 NOVOS MÉTODOS DE REMUNERAÇÃO ....................................................................................... 65 
CAPITULO 12 MELHORANDO OS COLABORADORES ............................................................................ 68 
12.1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 68 
12.2 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS ........................................................................................... 75 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................ 81 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 INTRODUÇÃO A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E COMPETÊNCIAS 
INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS 
 
Caro(a) Aluno(a) 
Seja bem-vindo(a)! 
Nesta primeira unidade, abordaremos, como parte introdutória, o 
estudo sobre a gestão por competências e as competências 
individuais e organizacionais. 
 
 Bons estudos!!! 
 
Conteúdos da Unidade 
 
 Faremos uma introdução sobre o estudo da gestão por competências, 
conhecendo seus conceitos iniciais e como foi o seu surgimento e as competências 
individuais e organizacionais. 
. Acompanhe os conteúdos desta unidade. Se preferir, vá assinalando os 
assuntos, à medida que for estudando. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO 1 A GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
1.1 INTRODUÇÃO 
 
É inegável que as mudanças ocorridas nos últimos anos, em especial, no 
cenário do comércio global, tem alterado, significativamente as formas de gerir as 
relações de trabalho, não só no campo jurídico, com as edições dos últimos diplomas 
legais, que inovou a relação empregado e empregador, como na área gerencial. 
Isto se evidencia também com a mudança de um cenário burocrático para 
uma modelo gerencialista, redirecionando os valores para a produtividade, tirando o 
foco do trabalho centralizado e passando para a eficiência e a competitividade (SILVA; 
MELLO, 2011). 
A década de 1980 foi marcada pela consolidação de um novo cenário 
competitivo mundial, fortemente influenciado pela globalização e pelas tecnologias de 
comunicação e informação. 
É nessa época que ocorre uma verdadeira reviravolta no mercado. A 
incorporação de tecnologia e de capital financeiro em mercados externos é contínua; 
os negócios crescem em complexidade, diversidade e incerteza, e o seu êxito 
depende da identificação de novas possibilidades de criação de valor. (JANINI,2003). 
A globalização promove a compressão do tempo e do espaço - pode-se 
chegar mais longe em menos tempo. 
Nesse cenário, as barreirasde entrada passam a ser derrubadas por alianças 
estratégicas e produtos e tecnologias começam a ser reproduzidos no mercado em 
escala nunca antes vista. 
Acadêmicos, gestores e consultores passam a observar que o conjunto de 
ativos intangíveis de uma empresa pode ser um forte determinante de seu valor de 
mercado, especialmente se esses ativos produzem resultados que distinguem a 
empresa de seus concorrentes.(JANINI,2003). 
 
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A empresa torna-se uma comunidade de ação que produz, coordena e 
transforma conhecimentos em valor econômico e é pressionada a demonstrar as 
seguintes capacidades, entre outras: 
 Internacionalizar os seus negócios, atuando de forma competitiva em 
mercados globalizados e em novos grupamentos econômicos 
regionais; 
 Implantar novos arranjos competitivos em resposta às mudanças 
regulatórias, ao aumento do número de alianças estratégicas e ao 
aumento do número de aquisições e fusões; 
 Utilizar a nova tecnologia de informação disponível; 
 Organizar-se de maneira mais ágil e flexível para atender às pressões 
por melhoria em desempenho a curto prazo; 
 Ofertar produtos e serviços de melhor qualidade; 
 Entender melhor as relações entre cliente e fornecedor. 
(JANINI,2003). 
A aquisição, a gestão e a multiplicação de conhecimento tornam-se fatores de 
distinção entre empresas e começa-se a observar que estes colaboram para o 
desempenho organizacional e para a geração dos resultados esperados pelos 
stakeholders. (JANINI,2003). 
A relação de trabalho na década de 80, sofre também profundas alterações. 
Hayes, Wheelwright e Clark (1988), em Dynamic manufacturing: creating the learning 
organization, já sugerem alguns pressupostos que devem nortear a nova relação de 
trabalho, a saber: 
 Os recursos humanos são valiosos demais para ser perdidos ou 
deixados sem a atenção devida; 
 As pessoas tomam melhores decisões e as implementam de forma 
mais eficiente quando trabalham juntas; 
 Talentos criativos estão distribuídos em todos os níveis das 
organizações; 
 Responsabilidade real motiva alto desempenho. 
 
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Na nova relação empresa-colaborador, também começa a ser repensada a 
expectativa de vida do profissional dentro da empresa e vê-se despontar uma nova 
visão em relação à gestão de carreiras.(JANINI,2003). 
Verifica-se, então que a definição de perfis compatíveis com o cargo leva a 
desenvolver um trabalho muito mais frutífero. As equipes que têm sua orientação, 
segundo as competências necessárias ao trabalho executado, leva a um aumento da 
produtividade e a maximização dos resultados, a conscientização de assumir uma 
responsabilidade para obter um autodesenvolvimento organizacional e pessoal, 
sendo essas umas das vantagens da gestão por competência. 
Assim, procura-se conseguir o melhor de cada colaborador. Quando um 
colaborador desempenha suas funções de acordo e, em conformidade, com as suas 
competências ele consegue enxergar a sua importância para a organização, fazendo-
o sentir-se motivado.(ARAUJO,2020). 
Adentrando ao nosso tema, a Gestão por Competências é o modelo que 
identifica os conhecimentos (saber) e habilidades (fazer) fundamentais para a 
execução da estratégia (missão, visão e valores), definida pela Instituição e exercida 
por cada colaborador, e tem sido utilizada nas diversas organizações como um 
diferencial competitivo. 
Inegavelmente, contempla os processos do Desenvolvimento Humano e 
Institucional no que se referente à Recrutamento e Seleção, Programas de 
Remuneração e Carreira, Treinamento e Desenvolvimento de Equipes e Líderes, 
Avaliação de Desempenho, Segurança e Saúde Ocupacional, Clima Organizacional, 
dentre outras. .(ARAUJO,2020). 
Ela é exercida como base de um pilar que sustenta as demais perspectivas 
institucionais, uma vez que as pessoas são essenciais para a sua perpetuação. 
O alinhamento do colaborador a estratégia organizacional é fundamental para 
que ele execute suas atividades com excelência, utilizando-se de suas competências 
e gerando sentido para a sua atividade, uma vez que cada função desempenhada é 
essencial para a Instituição. (ARAUJO,2020). 
 
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A construção do sentido do trabalho realizada pelos colaboradores está 
diretamente ligada à saúde ocupacional, uma vez que gera motivação, sentimento de 
ser útil e de pertencer ao sistema, contribuindo efetivamente com o seu trabalho. 
O colaborador imerso em um ambiente de trabalho que possibilite a ele 
vivenciar as suas potencialidades, por meio de processos claros e que favoreçam a 
meritocracia, bem como, que permita o desenvolvimento de suas competências e 
habilidades que agreguem valor às atividades diárias, vivencia condições de trabalho 
mais saudáveis. (ARAUJO,2020). 
Cada colaborador é um agente de mudanças, que deve contribuir para o clima 
organizacional coletivo e para a construção de um ambiente de trabalho saudável, 
através do bom relacionamento diário, parcerias entre os membros 
Outro conceito, segundo Brandão e Guimarães (2001, p.11) “A gestão de 
competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos 
níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional 
e o grupal”. 
Os primeiros registros do conceito de gestão por competência são datados da 
década de 70. Segundo Pereira (2011) as organizações começaram a se preocupar 
com a eficácia e não apenas com a eficiência na produção. Antes, competência no 
sentido amplo era para denominar uma pessoa capaz de desempenhar de modo 
eficiente uma determinada função. 
Nos anos 2000 Gramigna (2007) entendeu que por meio da Gestão por 
Competência a organização consegue avaliar o desempenho de seus profissionais e, 
a partir daí, aprimorar o desempenho da equipe, permitindo que assumam as suas 
responsabilidades. 
Também nos anos 2000, Lemes (2017) avaliou que a Gestão por 
Competência surgiu como forma de valorização do capital humano. O autor 
compreende que valorizar o profissional é o caminho para sustentar o seu resultado 
e, assim, tornar a organização mais competitiva, produtiva e comprometida. 
 
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Já no fim da década, Dutra (2008) e Carbone et al (2009) tratam a Gestão por 
Competência como um sistema com interesses diferentes, mas relacionados para 
atender aos seus propósitos individuais. 
Em meados de 2010 foi possível aferir que as organizações, cientes do valor 
do capital intelectual, passaram a procurar identificá-los para manterem seu diferencial 
competitivo a partir disto, conforme aponta Lapolli (2010). 
É grande a recorrência de discussões nos últimos anos acerca do tema 
competência nos meios acadêmicos e empresariais. “O conceito de competências foi 
estruturado na literatura acadêmica em 1973 por David McClelland” (FEVORINI; 
SILVA; CREPALDI, 2014). 
Segundo esses autores, competência é uma característica individual de uma 
pessoa, que faz com que ela produza com maior desempenho, sendo essa a corrente 
de autores norte-americanos e, uma segunda corrente francesa, onde associa a 
competência ao que ela produz no ambiente de trabalho, sua realização profissional 
e não, apenas, as qualificações individuais.(NUNES,2020). 
De acordo com Fleury (2001, p. 184) “Competência é uma palavra de senso 
comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa”. 
Continua o mesmo autor afirmando que competência é uma reserva de 
recursos que a pessoa tem, sendo de grande importância o relacionamento das 
competências individuais com as pré-estabelecidas para o cargo ocupado. 
Para Fevorini; Silva; Crepaldi (2014, p.130) “A visão da competência como 
estoque de recurso foi ampliada pela literatura francesa por meio dos estudos de Le 
Boterf (1994) e Zarifian (1996) que associaram o conceito de competência à ideia de 
agregação de valor e entrega”. 
Brandão; Borges-Andrade (2007) aliam competência ao desempenho dentro 
do contexto organizacional,pois fazem a ligação das características individuais e das 
estratégias organizacionais. Para eles competência está ligada ao indivíduo e ao 
grupo de trabalhos e ou organizações. 
Enquanto o ponto de vista gerencial considera as competências como 
habilidades, conhecimentos e atitudes, a escola psicológica considera como 
 
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competências, a motivação individual para se alcançar o sucesso, a realização 
pessoal do trabalho em equipe, o autocontrole, a liderança, dentre outros (SOUZA, 
2009). 
Fleury (2001) menciona que a presença dos verbos de ação, denotam que 
competência não é apenas conhecimento, mas a prática dele. “Definimos assim 
competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, 
p.188). 
As competências devem ser desenvolvidas e utilizadas no dia-a-dia, 
agregando valor as atividades individuais e contribuindo para o bem comum, por meio 
da melhoria de processos que envolvem uma ou mais áreas, bem como as relações 
humanas no ambiente de trabalho. 
Não se esqueça prezado aluno(a) que desenvolver competências e 
habilidades é possibilitar o melhor desempenho Institucional, por meio do 
desenvolvimento das pessoas. (ARAUJO,2020). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO 2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS 
2.1. INTRODUÇÃO 
 
Apresentados os conceitos de gestão por competências, abordando diversos 
autores, em que pese, ser ainda algo novo, vimos que as competências compreendem 
todo o círculo organizacional, as equipes e, não apenas, as pessoas individualmente 
(BRANDÃO; BAHRY, 2005). 
Carbone (2009) ressalta que a literatura aborda competências em diferentes 
classificações, destacando-se em dois níveis: individuais e organizacionais. 
O conceito de competência individual, também chamado de competência 
humana por (UBEDA; SANTOS, 2008), trata daquela pessoa inserida em determinado 
grupo de trabalho, por meio de sua atividade prática, implicando em sua necessidade 
de se adaptar às mudanças e de aprender constantemente. 
Para tanto, esse indivíduo deve estar pronto para tomar iniciativas e assumir 
responsabilidades, frente às situações vividas no seu ambiente de trabalho. A 
autonomia, neste caso, é indicada como a compensação da responsabilidade. 
Em seu estudo sobre a gestão por competências no governo federal do Brasil, 
Souza (2004) vai além ao indicar que no planejamento das necessidades de 
capacitação, gestores apostam em capacitações orientadas por competências 
individuais consideradas essenciais ao bom desempenho da Organização, ou seja, 
optaram por desenvolver pessoas a partir de suas próprias competências para atender 
a necessidade de conciliar seu desempenho individual com os objetivos da 
organização que, por sua vez, exige competência do colaborador.(ARAUJO,2020). 
São competências estas que vão além do cumprimento das próprias tarefas, 
fazendo com que a instituição fortaleça a capacidade que os colaboradores têm de 
aprender. 
Pacheco (2005), analisa que o profissional espelha o potencial individual e 
forma o capital intelectual das organizações. O talento do indivíduo agrega valor à 
 
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organização. Esse processo acontece na medida em que o profissional, enquanto 
indivíduo, é estimulado e, ainda, tem reconhecido o seu trabalho. 
Portanto, prezado aluno(a), a ideia de competência está vinculada à ação do 
indivíduo, isto é, à sua capacidade de mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e 
complexos, aprender, engajar-se, assumir responsabili9ades e ter visão estratégica. 
Seu objetivo deve ser agregar valor econômico para a organização e valor 
social para o indivíduo. 
Por outro giro, a competência organizacional é a aptidão que o indivíduo tem 
de gerar resultados para a organização e o diferencial que há em se manter e alcançar 
novos mercados. O compartilhamento das competências pessoais com o restante do 
grupo de trabalho é o que efetiva a competência organizacional (MAGNANI, 2004). 
Para Carbone, et al (2009), as competências organizacionais relacionam-se 
com as integrações produtivas e representam as características que o tornam eficaz. 
As competências estão sempre se contextualizando a partir do status que é 
adquirido, via geração de conhecimento e saber fazer (know how), desde que 
obedeçam ao princípio de que a competência é o conjunto de aprendizagens sociais 
e comunicacionais. E, mais, é que o conhecimento e o saber fazer não são 
considerados competências se não se comunicarem ou forem utilizados. (FLEURY, 
2001). 
Para gerar o valor econômico (competência organizacional) os verbos de ação 
mostrados no conceito de competência significam, inspirados na obra de Le Boterf, 
autor referência para empresas e organizações: 
Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, 
e escolher, decidir. 
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e 
competências 
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir 
informações, conhecimentos 
 
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Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a 
experiência, rever modelos mentais; 
saber desenvolver-se. 
Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos. 
Comprometer-se. 
Saber assumir responsabilidade Ser responsável, assumindo riscos e 
consequência de suas ações e sendo 
por isso reconhecido 
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da 
organização e seu ambiente, 
identificando oportunidades e 
alternativas 
Fonte: Fleury; Fleury (2001). 
As competências organizacionais se relacionam com as habilidades, 
conhecimentos e know-how tecnológico para fornecer vantagem especial a pontos 
específicos da cadeia de valor, e quando combinadas com processos estratégicos 
fazem o link para as capacidades essenciais (UBEDA; SANTOS, 2008, p. 189). 
Para deixar ainda mais clara as competências organizacionais Lapolli (2010) 
explica que esta é a fusão de competências integrantes na organização – humanas, 
individuais e coletivas. O autor ainda diz que apesar de o conhecimento e as 
habilidades parecerem suficientes, é necessária atitude, um elemento forte na tríade 
CHA (conhecimento, habilidade e atitudes), determinante na consolidação 
organizacional. (ARAUJO,2020). 
É recorrente a definição de que competência seria formada pelo conjunto de 
conhecimento, habilidade e atitudes (CHA), conforme aponta Ferreira (2005). 
 
 
 
 
 
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Figura 1: Níveis de competência organizacionais 
 
Fonte: Brandão; Puente-Palacius; Borges-Andrade (2007). 
A figura deixa claro os níveis de competência, a partir da ideia de que as 
competências individuais, fazem parte de um grupo maior que é definido como 
Competências da equipe de trabalho, ou da Unidade, que por sua vez, fazem parte 
do grupo de Competências Organizacionais. 
O valor do capital de competências em uma organização não provém da 
simples adição das competências individuais, mas de suas combinações específicas. 
São estas combinações que os concorrentes têm dificuldade de imitar e que 
constituem, portanto, a vantagem da empresa no mercado. 
Cockerill (1994) alerta que as competências individuais e organizacionais, 
ainda, podem ser subdividas em função das atividades que desenvolvem, sendo que 
a primeira pode ser caracterizada a partir das técnicas gerenciais, características de 
liderança, e a segunda se refere ao que é exigido daqueles que ocupam funções de 
chefia. 
Vamos reforçar os seguintes conceitos: 
 Competências – Capacidade de mobilizar e colocar em ação 
conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma comprometida com os 
resultados esperados e a missão do órgão; 
 
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 Conhecimento (saber) – corresponde a uma série de informações 
assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem organizar 
a realidade e dotar o mundo que o cercade alguma racionalidade; 
 Habilidade (saber-fazer) – é a capacidade de apropriar-se de 
tecnologia, identificar situações de replicabilidade e fazer uso produtivo 
do conhecimento adquirido, utilizando-o em uma ação com vista ao 
alcance de um propósito específico; 
 Atitude (querer-saber-fazer) – diz respeito aos aspectos sociais e 
afetivos relacionados ao trabalho. 
 
Segundo Zafiran (2001), competência é a capacidade que o indivíduo tem de 
tomar iniciativas, buscar ir além de suas atividades correspondentes, compreendendo 
e dominando as novas demandas e diversas situações no cotidiano do ambiente do 
trabalho, sendo responsável por seus atos, com o devido reconhecimento por suas 
atitudes. 
Lopes (2007) sustenta os conceitos de competência, com base nos pilares CHA 
e por meio da associação das competências da organização com as dos 
colaboradores. Habilidade é o saber fazer e a atitude é o querer fazer. 
Carbone (2006) entende que a sinergia entre essas três dimensões põe em 
evidencia sua própria interdependência e complementariedade e gera desempenho, 
que é manifestado via comportamento do indivíduo na equipe. 
No Guia da Gestão da Capacitação por Competências (2011) o CHA é 
exemplificado, conforme a figura a seguir, onde a competência Conhecimento é o 
que o indivíduo sabe; a habilidade, a forma como ele aplica esse saber e a 
atitude se referem ao querer aplicar esse conhecimento que se conhece e que 
se sabe como deve ser feito. 
 
 
 
 
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Figura 2. Competências – Conhecimento, Habilidades e Atitudes 
 
Fonte: Guia da Gestão da Capacitação por Competências (2011, p. 12). 
Durand (2000) afirma que conhecimento é a assimilação e estruturação das 
informações pelo indivíduo. Isto o faz “entender o mundo”, e também se refere ao 
aprendizado acumulado. 
Conhecimentos são conjuntos de informações reconhecidas e integradas pelo 
indivíduo dentro de um esquema pré-existente, causando impacto sobre o seu 
julgamento ou comportamento (PANTOJA, 2015, p. 16). 
A Habilidade, é para Lopes (2007), a relação ao saber como fazer algo e/ou a 
capacidade do indivíduo de usar de forma produtiva seu conhecimento numa ação. 
Também avalia que a habilidade tem a ver com o conhecimento adquirido com 
as experiências passadas que teve o indivíduo, podendo ser elas intelectuais a partir 
de processos mentais de organização e reorganização de informações, ou motoras, 
quando trata de coordenação neuromuscular, ou seja, movimento dos músculos - 
entende-se por isso, o conhecimento prático (PANTOJA, 2015). 
O citado autor menciona que conhecimento e habilidade são competências 
técnicas, ou seja, conhecimentos teóricos e práticos que têm relação a determinado 
assunto ou técnica. 
Pantoja (2015) expõe que a terceira dimensão, a Atitude, tem a ver com os 
aspectos sociais relacionados ao ambiente de trabalho. 
 
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Souza, et al (2009) afirma que Atitude é uma competência comportamental que 
influência direta ou indiretamente no trabalho do indivíduo e conseguinte, nos seus 
resultados, sendo que, a partir deste entendimento, indivíduos são diferentes, 
conforme atuam na organização. 
Enquanto Conhecimento e Habilidade são competências técnicas, Lopes 
(2007) afirma que atitude é uma competência comportamental. Pois veja, segundo a 
autora, a competência comportamental é a expressão de atitudes como 
relacionamento, motivação e outros, ou seja, comportamentos que influenciam na 
atividade do indivíduo profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O PAPEL DA LIDERANÇA 
 
Caro(a) Aluno(a) 
Seja bem-vindo(a)! 
Nesta segunda unidade, aprenderemos sobre gestão por 
competências, incluindo seu conceito, descrição das funções e o 
papel da liderança de uma organização.. 
 Bons estudos!!! 
 
Conteúdos da Unidade 
 
Aprenderemos sobre a gestão por competências, incluindo seu 
conceito, descrição das funções, com exemplo prático, para melhor 
entendimento, e o papel da liderança de uma organização. 
Acompanhe os conteúdos desta unidade. Se preferir, vá assinalando os 
assuntos, à medida que for estudando. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO 3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
3.1. INTRODUÇÃO 
 
Segundo Dutra (2004), apesar de o conceito de competência ainda estar em 
construção ele não é um modismo, ao contrário, por meio dele tem se explicado a 
realidade das empresas na gestão de pessoas. 
 
As empresas vem sofrendo grandes transformações e a competência dos 
colaboradores tem uma valiosa importância para as organizações. Através dela pode-
se alçar um diferencial competitivo, orientando para os processos de seleção, escolha, 
avaliação e capacitação. (ARAUJO,2020). 
 
No final da idade média, o termo competência pertencia essencialmente à 
linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição 
para apreciar e julgar certas questões. 
 
No início de século passado o termo competência foi incorporado à linguagem 
organizacional, sendo utilizado para qualificar a pessoa capaz de desempenhar 
eficientemente determinado papel (CARBONE, et al, 2009, p.42). 
 
As transformações sofridas no mercado de trabalho vem mudando desde 
então, trazendo como consequência a necessidade de se adaptar e gerar inovações 
tecnológicas, formando novos produtos e serviços, com uma velocidade cada vez 
maior. Para se manter no mercado competitivo é necessário à identificação, aquisição 
e desenvolvimento das competências. (ARAUJO,2020). 
 
Segundo Brandão; Guimarães (2001), o importante é que a gestão de 
competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional. 
 
Para Trasatti; Costa (2005), a definição do quadro de competências está 
intimamente ligada à estratégia empresarial e às competências organizacionais 
necessárias para a consecução dessa estratégia. 
 
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Para a execução da estratégia institucional, é necessário que todos os 
colaboradores conheçam e atuem alinhados a missão, visão e valores da instituição. 
Desta maneira, há uma convergência do potencial de trabalho em prol da instituição. 
 
Atrelado a isto, cada colaborador tem papel fundamental para a execução da 
estratégia, através do bom desempenho nas funções e no cargo em que ocupa. Para 
a adequada execução das atribuições de cada cargo são necessárias competências 
específicas, conhecidas também por técnicas. (ARAUJO,2020). 
 
Cada cargo é fundamental para o funcionamento do sistema que é uma 
organização e para a normatização destes cargos, geralmente as instituições utilizam 
o perfil e a descrição de cargos. 
 
A descrição de cargos é um documento no qual se relata a missão do cargo, 
suas atribuições e as competências imprescindíveis para a execução das atividades, 
de forma assertiva e de maneira a contribuir para os resultados da instituição. 
 
A partir desta normatização, o colaborador passa então a ter clareza do seu 
papel, da sua responsabilidade e de sua importância, ou seja, qual a abrangência do 
seu cargo e o que deve realizar. (ARAUJO,2020). 
 
Executar adequadamente as atribuições do cargo é fundamental para que, 
entre outras questões, se diminuam as condições inseguras e as chances de um 
acidente de trabalho. 
 
Olhem a ilustração trazida, pela ilustre autora Araújo (2020), que enriquecera 
a parte pratica de nosso estudo: 
 
“Um Almoxarife bem intencionado, Leandro trabalha na empresa X há 10 
anos. Suas atribuições são relacionadas ao controle e estoque de peças e materiais. 
Leandro executa suas atividades de maneira satisfatória, se destacando no que faz. 
 
 
22 
 
Em uma terça-feira, pela manhã, a empresa deu um curto circuito em uma das 
máquinas. Como o eletricista da empresa tinha se ausentado do trabalho naquele dia 
e Leandro era muito prestativo, os demais colaboradores pediram a ele que verificasse 
o que havia acontecido.Mais que depressa, Leandro foi ver o que estava acontecendo na máquina e 
tomou um forte choque, que o deixou desacordado por algum tempo. Ele não utilizava, 
naquele momento, os Equipamentos de Proteção Individual (EPI´s), obrigatórios para 
os eletricistas”. (ARAUJO,2020). 
 
Vamos, juntos analisar esta ilustração: 
 
Leandro foi contratado para trabalhar como Almoxarife, ele apresenta então 
conhecimentos e habilidades de acordo com as competências deste cargo, que 
podem ser vistas na Descrição de Cargos de Almoxarife.(ARAUJO,2020). 
 
Ao executar uma tarefa de Eletricista, o colaborador se coloca em uma 
situação de risco, uma vez que não foi identificado nele às competências e habilidades 
necessárias, com base na Descrição de Cargos de eletricista para a execução das 
atribuições deste cargo. 
 
Outro ponto importante, é que os EPI´s dos dois cargos são diferentes, o que 
deixou Leandro ainda mais exposto aos riscos de uma proteção ineficaz, enquanto 
executou atividades que não estão descritas como atribuições de seu cargo. 
(ARAUJO,2020). 
 
Os pontos a serem explorados neste exemplo são vastos e não nos caberá 
esgotá-los, entretanto, nos permite uma reflexão acerca da importância de cada 
colaborador conhecer suas atribuições e competências para que desempenhe 
adequadamente as tarefas designadas para o cargo que ocupa. (ARAUJO,2020). 
 
 
23 
 
3.2 A GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS E O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
Nos últimos anos, as mudanças no enfoque sobre a atuação da área de RH 
têm tido muitos defensores, entre eles, Ulrich (1998), que enfatiza o papel estratégico 
da área para as mudanças organizacionais. 
 
No final da década de 1980, Storey (1989) já observava, com muita 
propriedade, o uso elástico da expressão "gestão estratégica de recursos humanos". 
 
Segundo esse autor, era possível identificar uma versão soft do termo e uma 
versão hard. A versão hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos 
humanos de forma racional, objetivando a estratégia do negócio. A 
versão soft enfatiza os aspectos de comunicação, motivação e liderança. 
 
Ou seja, a definição de uma estratégia de recursos humanos para se obter 
uma força de trabalho altamente comprometida com a organização deve preceder as 
demais estratégias organizacionais. 
 
Na gestão de um modelo baseado em competências, essa ambiguidade fica 
mais evidente. Por um lado, a área de recursos humanos deve assumir um papel 
importante no desenvolvimento da estratégia da organização, na medida em que 
cuida com mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as competências 
necessárias à realização dos objetivos organizacionais. 
 
Nesse sentido, é fundamental que explicite e organize a relação entre as 
competências organizacionais e as individuais. Por outro lado, é ela que garante que, 
nesse processo de desenvolvimento de competências, agregue-se também valor para 
o indivíduo. 
 
Em outras palavras, o papel da gestão de recursos humanos nesse contexto 
é complexo e envolve a negociação de interesses. 
 
 
 
24 
 
CAPITULO 4 O PAPEL DA LIDERANÇA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
4.1. INTRODUÇÃO 
 
É papel do líder-gestor promover para os colaboradores conhecimentos das 
atribuições de seu cargo, bem como oferecer capacitação adequada ao colaborador 
que, ainda, não tem familiaridade com as atividades.(ARAUJO,2020). 
 
O líder-gestor deve saber delegar todas as atividades atribuídas a sua área, 
alocando os membros da equipe de acordo com as competências de cada um e 
acompanhar as atividades de maneira a garantir a excelência institucional, bem como 
a segurança dos colaboradores. 
 
Quando o líder-gestor desenvolve as competências de sua equipe, esta 
trabalha mais motivada e consegue agregar mais valor à instituição. 
 
É importante também que o líder-gestor incentive a equipe para o 
autodesenvolvimento, ou seja, que o colaborador busque também meios de se 
desenvolver e ampliar os seus conhecimentos e habilidades e esteja em constante 
atualização. (ARAUJO,2020). 
 
Para que a equipe tenha um bom desempenho é fundamental que o líder 
gestor esteja atento ao clima organizacional de sua área, zelando por relações 
saudáveis no ambiente de trabalho. 
 
Além disso, é de suma importância à qualidade e constância de feedbacks 
(retorno) entre o líder-gestor e os seus liderados. 
 
Esta prática permite que colaboradores possam compreender como estão à 
qualidade do trabalho desenvolvido, as relações interpessoais, como podem 
desenvolver melhor suas competências e terem também a oportunidade de dizer 
como se sentem no trabalho, ampliando, assim, o sentimento de pertencer à 
instituição. (ARAUJO,2020). 
 
25 
 
 
Outra prática importante é a de promover reuniões periódicas com os 
membros da equipe. Promover momentos de integração, onde todos são convidados 
a compartilhar ideias, sentimentos, opiniões, sugestões e assim promover a melhoria 
continua dos processos da área e das parcerias internas. 
 
O líder-gestor, na Gestão por Competências, deve ser continuamente 
preparado. Cada um dos processos e atividades é fundamental para uma Gestão por 
Competências eficaz. 
 
É um trabalho de parceria contínua entre a área de Recursos Humanos, 
também denominada de Desenvolvimento Humano e Institucional, dentre outras, a 
alta direção, as lideranças e os colaboradores, objetivando uma Gestão por 
Competências que gere sentido para os colaboradores e agregue valor para a 
instituição. 
 
Quando o colaborador tem clareza dos processos institucionais, bem como da 
abrangência de suas atribuições, consegue criar sentido nas atividades profissionais, 
sendo mais assertivo em suas entregas, tendo, desta maneira, uma melhor qualidade 
de vida. 
 
O alinhamento entre as áreas deve estar, devidamente, integrado, uma vez 
que a Instituição é um sistema interdependente. Assim, o trabalho de uma área está 
diretamente ligado às entregas e resultados de uma ou mais áreas da instituição. 
 
Desta maneira, cada colaborador tem um papel fundamental para a 
instituição, pois, executando bem o seu trabalho, estará contribuindo ativamente para 
a concretização da missão. 
 
O foco no trabalho em equipe deve ser sempre incentivado, uma vez que 
pessoas envolvidas estão dispostas à troca de conhecimentos com os colegas de 
trabalho da sua área ou de outras áreas da instituição. 
 
 
26 
 
Promover um ambiente de trabalho saudável, com clareza na tomada de 
decisão e nos processos, que tenham líderes capacitados e equipes avaliadas com 
critérios bem definidos, faz com que a Instituição esteja mais coesa e fortalecida para 
oferecer um serviço de qualidade. (ARAUJO,2020). 
 
Como vimos, a liderança por competência proporciona vantagens 
indiscutíveis, como a segurança nas decisões do gestor, uma vasta quantidade de 
possíveis estratégias a serem tomadas, maior facilidade na detecção e resolução de 
problemas ou riscos, assim como oportunidades. 
 
A liderança consiste na habilidade de gerir um grupo de pessoas, 
coordenando-as para que se tornem uma equipe que produz efeito positivo para o 
crescimento da organização. 
 
Tourinho (1982, p. 59) define liderança como “a atividade de influenciar 
pessoas a cooperar na consecução de um objetivo que consideram para si mesmo, 
desejável”. 
 
Hersey e Blanchard (1986) afirmam que nunca será demais enfatizar a 
importância da capacidade de diagnóstico de um líder. Se as capacidades e os 
motivos das pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, deve ter 
sensibilidade e capacidade de diagnóstico para poder sentir e apreciar as diferenças. 
 
O líder deve ter a flexibilidade pessoal e a gama de habilidades necessárias 
para variar seu comportamento. Se as necessidades e motivos dos seus subordinados 
forem diferentes, devem ser tratadas de modo diferente. (CUNHA,2014). 
 
Hersey e Blanchard (1986, p.186) explica que a necessidade de um modelo 
situacional significativo na área da liderança foi reconhecida na literatura 
especializada já faz um bom tempo, “não é apenas o reconhecimento desse fator dos 
‘determinantes situacionais’, mas sim uma conceituação sistemática da variação 
situacional nas suas possibilidades de se relacionar com o comportamento de 
liderança”. 
 
27 
 
Não existe um único modo de influenciar as pessoas. 
 
Por fim, podemos mencionar que o estilo de liderança que uma pessoa deve 
adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o 
líder deseja influenciar (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 188). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
UNIDADE 3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DAS 
EMPRESAS 
 
Caro(a) Aluno(a) 
Seja bem-vindo(a)! 
Nesta terceira unidade faremos uma abordagem sobre as 
competências essenciais e a estratégia competitiva das empresas.. 
 Bons estudos!!! 
 
Conteúdos da Unidade 
 
 Aprenderemos sobre as competências essenciais e a estratégia competitiva 
das empresas. 
Acompanhe os conteúdos desta unidade. Se preferir, vá assinalando os 
assuntos, à medida que for estudando 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
CAPITULO 5 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 
5.1. INTRODUÇÃO 
 
A ideia de competência essencial ou, core competence, no planejamento 
estratégico é introduzida por Prahalad e Hamel em 1990 em The core competence of 
the corporation. Seus pensamentos despertaram o interesse de pesquisadores e 
profissionais para as teorias sobre os recursos da organização. (JANINI,2003). 
Em Gestão Estratégica do Conhecimento, integrando aprendizagem, 
conhecimento e competências, Oliveira Jr. (2001) apresenta um breve histórico da 
evolução da visão da empresa baseada em recursos e cita autores que, já na década 
de 1960, sublinhavam a questão dos recursos organizacionais. (JANINI,2003). 
O autor explica que a abordagem proposta por Wernerfelt em 1984, no sentido 
de que os recursos internos à organização constituíam os principais determinantes de 
sua vantagem competitiva, contrapondo a visão de que o principal determinante da 
competitividade da empresa era a sua posição na indústria, serviu como um divisor 
de águas ao apresentar um novo paradigma de gestão da empresa. 
Ainda segundo Oliveira Jr. (2001 ), "a necessidade de um recurso que seja 
difícil de imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e possua uma integração 
sistêmica como outros recursos da empresa" é a contribuição mais valiosa da 
abordagem da gestão baseada em recursos para o desenvolvimento e sustentação 
da vantagem competitiva de uma empresa. 
Por meio dessa abordagem, o gestor é desafiado a identificar e desenvolver 
os recursos, tangíveis e intangíveis, que são primordiais para o desempenho superior 
da organização. No contexto da visão da empresa, baseada em recursos, recupera-
se a noção da empresa como um portfólio de competências..(JANINI,2003). 
A questão primordial trata da possibilidade de diversas combinações das 
várias competências da empresa com o objetivo de desenhar, produzir e distribuir os 
melhores produtos e serviços a clientes e mercados. 
 
30 
 
Destas combinações únicas surgem as competências essenciais. As 
competências essenciais se caracterizam por fornecerem a sustentação a vários 
produtos ou negócios dentro de uma corporação, por serem mais estáveis e evoluírem 
mais lentamente do que produtos, por serem obtidas e aperfeiçoadas por meio do 
trabalho operacional e do esforço do dia-a-dia e por serem o verdadeiro motivo de 
competição em mercados..(JANINI,2003). 
 Para Oliveira Jr. (2001 ), também devem possuir uma natureza dinâmica a 
fim de evitar uma possível rigidez organizacional, principalmente em ambientes 
caóticos, e requerem aprendizagem organizacional para o seu desenvolvimento e 
atualização contínuos. 
Zarifian (2001) aponta diferentes tipos de competências organizacionais, que 
podem se tornar essenciais se obedecidas as condições propostas por Hamel (1990), 
a saber: 
 Competências sobre processos: conhecimento sobre o processo de 
trabalho; 
 Competências técnicas: conhecimento específico sobre o trabalho a 
ser realizado; 
 Competências sobre a organização: conhecimento sobre como 
organizar os fluxos de trabalho; 
 Competências de serviço: conhecimento sobre o impacto que a 
competência técnica terá sobre o cliente final; 
 Competências sociais: conhecimento sobre como ser, que inclui 
atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. 
Em 1994, Hamel e Heene publicam o livro Competence-Based Competition, 
no qual sublinham as características para que as competências organizacionais se 
tornem competências essenciais. 
Segundo esses autores, para serem essenciais, as competências precisam 
oferecer reais benefícios aos clientes, ser difíceis de imitar e prover acesso a 
diferentes mercados. Uma competência deve: 
 
31 
 
 Ser uma integração de uma variedade de competências individuais, 
não residindo em um único indivíduo ou grupo pequeno; 
 Ser um acúmulo de conhecimento tácito e explícito e uma fonte de 
aprendizado contínuo e coletivo; 
 Trazer uma forte contribuição na percepção de valor pelo cliente; 
 Conferir um caráter único ao desempenho de determinada organização 
frente a seus concorrentes; 
 Facilitar a entrada em novos mercados. 
Ao definir a sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências 
essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função. Por outro lado, 
a existência dessas competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pela 
empresa. (FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L., 2001, p. 24). 
A competência essencial deve, portanto, ser a impressão digital da empresa 
que a identifica como o único ator capaz de fornecer ao cliente o benefício da solução 
pela qual ele anseia entre todas as outras opções de que este dispõe no mercado. 
Assim, fica evidente que é essa impressão digital que pode fornecer à 
empresa condições favoráveis para a manutenção de sua posição estratégica e para 
a sustentação de sua posição competitiva dentro do novo contexto mercadológico e 
econômico que as décadas de 1980 e de 1990 impuseram às 
organizações.(JANINI,2003). 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
CAPITULO 6 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS 
6.1. INTRODUÇÃO 
 
Para ser viável e sustentável, em determinado período de tempo, toda 
empresa deve buscar consolidar a sua estratégia competitiva e colher desta 
resultados sem igual no mercado. 
A estratégia competitiva é alcançada quando uma empresa consegue 
formular e implementar uma estratégia de criação de valor ímpar, difícil de imitar e 
cujos benefícios são inigualáveis. (JANINI,2003). 
Ao sedimentar sua estratégia competitiva e formalizar sua vantagem, a 
empresa consegue produzir um desempenho superior, acima da média, que constitui 
o seu primeiro objetivo. 
Um desempenho acima da média significa resultados acima do que os 
investidores esperariam obter em outros investimentos, com o mesmo nível de risco. 
Empresas que não possuem vantagem competitiva podem, apenas, apresentar 
retornos compatíveis com a média do mercado em que atuam. 
No tempo, as empresas que não conseguem, pelo menos, garantir uma taxa 
de retorno comparada à média de mercado, podem se ver condenadas ao fracasso. 
A gestão estratégica de uma empresa é um processo dinâmico em si, sujeito 
a alterações como resposta a novas situações mercadológicas. (JANINI,2003). 
De acordo com Hitts, lreland e Hoskisson (1999), a gestão estratégica engloba 
três partes complementares: a primeira compreende os insumos estratégicos, 
oriundos de análises dos ambientes interno e externo da empresa, que são 
necessários para a formulação da estratégia e sua implementação bem sucedida. 
A segunda constitui-se das ações estratégicas, que são os pré-requisitospara 
os resultados estratégicos e a terceira consiste nos resultados em si. 
Ações estratégicas efetivas, que são tomadas em um contexto no qual existe 
uma cuidadosa definição e implementação da estratégia global, resultam no 
desempenho desejado para o negócio. 
 
33 
 
O dinamismo da gestão estratégica é necessário devido à constante 
transformação que o cenário competitivo vem sofrendo como resultado da 
globalização e de avanços tecnológicos. 
Na economia global, pessoas, produtos, serviços e ideias transitam mais 
fluentemente entre os países; oportunidades significativas de negócios surgem em 
múltiplos mercados e a integração internacional é mais nítida. 
A tecnologia, por sua vez, contribui para as mudanças no cenário competitivo 
ao, por exemplo, influenciar a redução dos ciclos de vida dos produtos - o que desafia 
as empresas a introduzir novos produtos e serviços rapidamente no mercado - ou 
ainda, ao permitir que informações sejam rapidamente difundidas - o que acelera o 
processo de imitação de novos lançamentos e a introdução de produtos e serviços 
semelhantes no mercado - ou ainda, ao influenciar a maneira como a informação é 
capturada, transformada, armazenada e reproduzida.(JANINI,2003). 
Vale ressaltar que, no novo cenário competitivo, o conhecimento é visto como 
um recurso organizacional crítico e uma crescente fonte de vantagem competitiva. 
Com isso, muitas empresas procuram promover a conversão do conhecimento tácito 
para o explícito e do nível individual para o nível organizacional, ou além, entre 
organizações. 
Nesse cenário competitivo, empresas são desafiadas a inovar sua atuação no 
mercado e, até mesmo, antecipar o inesperado. A capacidade que demonstram em 
aprender com seus resultados de desempenho e de flexibilizar e adaptar suas ações 
para alterar ou corrigir rotas são primordiais para renovar e fortalecer sua vantagem 
competitiva. 
Dois modelos utilizados pelas empresas para gerar os insumos estratégicos 
que contribuem para a formulação e a implementação das ações estratégicas, a 
manutenção de um nível de flexibilidade adequado e a geração de resultados acima 
da média são apresentados a seguir. 
O primeiro modelo privilegia o entendimento da relação empresa-indústria, 
onde o objetivo é estabelecer uma posição única e sustentável contra forças que 
estabelecem a concorrência em determinada indústria. 
 
34 
 
O modelo de Michael Porter, das cinco forças competitivas, é uma legítima 
formalização da maneira como o ambiente externo competitivo era visto entre as 
décadas de 1960 e 1980. O modelo sugere que a rentabilidade potencial de uma 
indústria é em função das interações entre cinco forças: a entrada de novos 
concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o 
poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes 
existentes. 
"As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam 
os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria - os 
elementos do retorno sobre o investimento." (PORTER, 1992, p. 4) . 
Por este modelo, a empresa é desafiada a entender qual é o potencial de 
rentabilidade da indústria e a definir qual estratégia é mais adequada para sustentar 
uma posição viável dadas as suas características. 
O modelo geralmente sugere que os resultados acima da média são 
conquistados por meio da liderança ou da diferenciação em produtos pelos quais os 
clientes estão dispostos a pagar mais. 
O segundo modelo considera que cada empresa tem uma gama de recursos 
únicos e que a vantagem competitiva decorre da identificação e combinações desses 
recursos. 
Para A. Fleury e M. T. L. Fleury (2001), a abordagem desse modelo é de 
dentro para fora, ou seja, é com base nos recursos que se identifica a vantagem 
competitiva da empresa. 
As diferenças do desempenho entre empresas ao longo do tempo são 
oriundas, principalmente, dos seus recursos internos, suas combinações e 
capacidades, e, não somente, das características da indústria. 
Contudo, nem todos os recursos em si são a base da estratégica competitiva. 
Somente demonstram a sua força de sustentar uma vantagem competitiva quando: 
 permitem que a empresa explore oportunidades e/ou neutralize 
ameaças do ambiente; 
 pertencem a poucos ou a nenhum outro concorrente no mercado; 
 
35 
 
 são difíceis ou custosos de imitar ou não possuem equivalentes 
disponíveis. 
Assim sendo, atendendo a essas quatro premissas, os recursos podem se 
tornar competências essenciais da empresa que a distinguem de seus potenciais 
concorrentes. (JANINI,2003). 
O segundo modelo defende, portanto, que as competências essenciais são a 
base para a vantagem competitiva da empresa, sua competitividade estratégica e sua 
habilidade de gerar resultados acima da média. 
Em linhas gerais, um sistema de gestão de desempenho pode ser dividido em 
três fases. 
A primeira fase é o início do sistema de gestão e traz a definição e o 
planejamento do desempenho desejado. São estabelecidas expectativas, 
responsabilidades e objetivos de desempenho dentro de um determinado período. 
Pré-requisitos desta fase incluem a definição da estratégia e das metas 
organizacionais. 
Na segunda fase ocorre a observação e a documentação do desempenho 
em si. Durante esse período é comum observar esforços para manter o alinhamento 
de recursos, reforçar comportamentos efetivos, acompanhar progressos, revisar 
expectativas e fornecer feedback. 
A terceira e última fase do sistema de gestão é dedicada à avaliação formal 
dos resultados do desempenho contra as expectativas e os objetivos definidos na 
primeira fase. 
Essa avaliação fornece importantes informações para a área de gestão de 
pessoas. Ela, por exemplo, pode auxiliar a: 
 definir a remuneração dos colaboradores (fixa ou com base em 
desempenho, salário vs. bônus); 
 definir planos de sucessão (acompanhamento de carreira, promoções); 
 manter a disciplina na organização (comportamentos vs. regras, 
advertências, demissões); 
 
36 
 
 auxiliar no desenvolvimento individual (planos para desenvolver 
competências, treinamento, job assignments, atividades de mentoring); 
 construir carreiras (planejamento de futuras atividades que possam 
oferecer ao colaborador competências ou experiências específicas). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
UNIDADE 4 A MOBILIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS, O DESEMPENHO ESPERADO 
E A GESTÃO NO BRASIL 
Caro(a) Aluno(a) 
Seja bem-vindo(a)! 
Nesta quarta unidade, aprenderemos a relação entre a mobilização 
de competências e o desempenho esperado e a gestão de 
competências no Brasil.. 
 Bons estudos!!! 
 
Conteúdos da Unidade 
 
Aprenderemos sobre a relação entre a mobilização de competências 
e o desempenho esperado e a gestão de competências no Brasil.. 
Acompanhe os conteúdos desta unidade. Se preferir, vá assinalando os assuntos, à 
medida que for estudando 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
CAPITULO 7. A RELAÇÃO ENTRE A MOBILIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E O 
DESEMPENHO ESPERADO 
7.1. INTRODUÇÃO 
 
Zarifian (2001) propõe quatro condições para a construção da relação de 
competências e do desempenho esperado. 
Vamos agora, estudar cada uma delas. 
A primeira é garantir que cada colaborador entenda as implicações 
estratégicas da empresa na qual atua e permitir que se aproprie delas, para que se 
sinta compelido a disponibilizar suas competências individuais e fazê-las interagir 
cooperativamente com o grupo. 
Para tanto, a visibilidade da estratégia e das competências essenciais que a 
empresa pretende privilegiar tornam-se imprescindíveis para que cada indivíduo dê 
sentido ao seu trabalho e ao seu envolvimento, situe a sua contribuição, mobilize o 
seu repertório de competências e identifique as suas necessidades de 
desenvolvimento. 
A segunda condição está em esclarecera relação de causa e efeito entre a 
atuação local e o desempenho global. A competência individual é mobilizada quando 
é clara a percepção da cadeia de cooperação existente entre o agir local e o resultado 
global. (JANINI,2003). 
A terceira condição é que se conceda ao indivíduo a faculdade e o direito de 
julgar situações e de tomar decisões pertinentes e diretamente relacionadas à 
estratégia organizacional, no momento em que forem necessárias. A autonomia de 
julgamento e de decisão favorece a mobilização das competências individuais e 
coletivas em prol da competência essencial. 
A quarta condição é que exista uma filosofia e uma necessidade de melhoria 
contínua do desempenho na empresa. É na busca pelo progresso e no desafio do 
 
39 
 
novo que as competências atuais são estimuladas a mudar e/ou que novas 
competências surgem. (JANINI,2003). 
Le Boterf (2003) compartilha do pensamento de que algumas condições 
devem ser obedecidas para que a competência organizacional possa emergir e gerar 
os resultados esperados. 
Para o autor são desejáveis as seguintes condições, entre outras: 
 Organizar a cooperação entre as competências - determinar uma 
linguagem comum a ser compartilhada pelo grupo e facilitar a 
complementaridade entre as competências individuais para que sejam 
amplificadas por outras que as cercam; 
 Facilitar as relações de ajuda entre os diversos colaboradores ou junto 
a especialistas para favorecer o apoio mútuo e o compartilhamento do 
saber; 
 Dispor de uma ferramenta de ofertas e procuras de competências, 
principalmente se a rede de cooperação for extensa; 
 Implantar estruturas de geometria variável, onde o mesmo colaborador 
possa ser simultaneamente o líder de um projeto, o colaborador de 
outro e o consultor de um terceiro, para facilitar a sinergia e o 
intercâmbio de competências; 
 Implantar uma memória organizacional a fim de construir e de 
consolidar uma base de conhecimentos, de valores e de princípios 
comuns. 
Em se tratando da gestão de pessoas para a obtenção de resultados, A. 
Fleury e M. T. L. Fleury (2001) afirmam que, em seus trabalhos de consultoria, têm 
observado mudanças significativas no gerenciamento dos recursos humanos quando 
é incorporado o conceito de competência. 
Mencionam que novas técnicas vêm sendo empregadas nos processos de 
recrutamento e seleção a fim de identificar pessoas com potencial de crescimento e 
flexibilidade para enfrentar incidentes críticos e demandas crescentes das empresas. 
 
40 
 
Também asseveram que os processos de treinamento e desenvolvimento 
vêm assumindo novos contornos, com o objetivo de garantir que todo o processo de 
desenvolvimento das pessoas estejam alinhados às estratégias de negócio e às 
competências essenciais da organização. (JANINI,2003). 
Além disso, em se tratando do sistema de remuneração, começa-se a 
observar que algumas empresas estão desenvolvendo modelos baseados em níveis 
de competência e propostas de remuneração condizentes com cada um desses 
níveis. 
Segundo Nadler et ai (1994), os sistemas de trabalho de alto desempenho já 
produziram resultados importantes em empresas nas quais foram aplicados, a saber: 
 Redução de custos; 
 Menor índice de erros e melhor qualidade geral de serviços e produtos; 
 Maior motivação interna e de dedicação dos funcionários; 
 Menor rotatividade e absenteísmo; 
 Maior ênfase na aquisição de conhecimento e no valor do aprendizado; 
 Maior capacidade de adaptação 
Os princípios dos Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho favorecem o 
desenvolvimento e o fortalecimento de competências individuais, coletivas e 
organizacionais e os resultados obtidos de sua aplicação evidenciam a relação 
existente entre a mobilização de competências e a obtenção do desempenho 
esperado. (JANINI,2003). 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
CAPITULO 8. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO BRASIL 
8.1. INTRODUÇÃO 
 
O primeiro trabalho que fala da competência na Administração de Recursos 
Humanos de forma mais ampla é o de Duarte (1996), no qual são apresentados 
diversos conceitos de competência, assim como é questionada a sua relação e 
aplicabilidade à gestão de Recursos Humanos. 
Dutra, Hipólito e Silva (1999) realizaram um estudo em uma organização do 
setor de telecomunicações e nele apresentam as circunstâncias que levaram a 
organização a implementar um sistema de gestão por competências, com o objetivo 
de oferecer orientação para as decisões gerenciais na administração de pessoas. 
 O estudo mostra a estrutura e os critérios que levaram a esse modelo de 
gestão, assim como levanta a percepção dos gestores em relação a ele. Os autores 
apontam diversas mudanças ambientais, internas e externas, como justificativa para 
a adoção da gestão por competências. (TEIXEIRA,2007). 
Entre esses fatores, foram citados a desregulamentação e a abertura dos 
monopólios; o crescimento da demanda por serviços tradicionais de telefonia e por 
novos serviços; o incremento tecnológico e a realização de acordos de cooperação. 
De acordo com os autores, a modernização do setor privilegiou a busca de 
melhorias em três grandes pilares: 
 a tecnologia, 
 a introdução de processos de negócios, e 
 as pessoas. 
Em decorrência da mudança tecnológica e nos processos de produção em 
que se redefiniu sua estrutura, a empresa percebeu a necessidade de rever como 
gerenciava suas políticas de Recursos Humanos como forma de dar suporte a essas 
transformações. 
A solução encontrada foi a implementação do modelo de Gestão por 
Competências. Ribeiro e Guimarães (1998) realizaram estudo em uma organização 
 
42 
 
financeira estatal, levantando, por meio de entrevistas com os gerentes, quais as 
competências organizacionais essenciais para a organização e quais as 
competências humanas essenciais para os ocupantes de cargos gerenciais na 
organização. 
Segundo os autores, as competências organizacionais e as humanas estão 
interligadas dentro dessa organização. A interface entre competência e desempenho 
levou Brandão e Guimarães (2001) a questionarem as diferenças e semelhanças 
existentes entre a gestão de competências e a gestão de desempenho. 
Diversas semelhanças foram encontradas nas duas formas de gestão, como 
a necessidade de associar competências da organização com as de seus indivíduos; 
outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências 
supõem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar, 
acompanhar e avaliar. (TEIXEIRA,2007). 
Sob esse aspecto, nota-se que os processos inerentes às tecnologias, muitas 
vezes, sobrepõem se, parecendo ser complementares. Na gestão de competências, 
por exemplo, faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de 
desempenho que permita à empresa identificar suas competências, tanto em nível 
individual como organizacional. 
Em função das semelhanças encontradas, tanto de objetivos quanto de 
ferramentas, Brandão e Guimarães (2001) sugeriram a utilização do termo Gestão de 
Desempenho. (TEIXEIRA,2007). 
Os autores reforçam a necessidade de integrar, em um único modelo de 
gestão, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de 
desempenho, a partir de um diagnóstico das competências essenciais à organização, 
desde o nível corporativo até o nível individual. 
 Albuquerque e Oliveira (2002) realizaram um estudo de um modelo de 
Gestão por Competências em uma empresa petroquímica brasileira. De acordo com 
os autores, a gestão de pessoas da organização estudada sofreu diversas 
modificações. 
 
43 
 
A empresa reestruturou a área de Recursos Humanos, o que foi considerado 
decisivo para a implementação e sustentação do modelo. 
A adoção da estrutura organizacional possibilitou um ajuste adequado do 
modelo matricial da área de RH, o que foi considerado fundamental para a 
implementação do modelo. (TEIXEIRA,2007). 
Barbosa(2004) investigou a aplicação do conceito de competências em três 
empresas de telefonia móvel. Seu estudo indica, de forma tênue, um direcionamento 
das ações de Recursos Humanos que aloquem suas atividades para patamares 
estratégicos na organização. 
No quadro descrito pelo autor, a adoção de modelos de competências em 
empresas do setor dinâmico da economia, ainda que guarde distâncias de uma efetiva 
prática que reconheça o papel de RH, serve como alento em direção ao futuro. 
 Visando a levantar mais informações relativas à Gestão de Competências, 
Barbosa e Rodrigues (2005) realizaram outra pesquisa em organizações localizadas 
em quatro estados brasileiros. 
De uma maneira geral, sem considerar as peculiaridades regionais das 
empresas estudadas, a prática da Gestão por Competências demonstrou que os 
modelos, mesmo em empresas de um mesmo setor, são desenvolvidos ou definidos 
de acordo com as particularidades, em que cada empresa segue uma lógica própria 
de acordo com as necessidades e intenções envolvidas. 
O resultado desse estudo indica que os modelos desenvolvidos estão 
voltados para a cultura do desempenho e dos resultados, não refletindo na 
remuneração e na certificação das competências para o empregado. 
 Isso sinaliza que a competência acaba sendo apropriada, tão somente, pela 
empresa na qual o indivíduo se encontra, impedindo não só que ele possa agregar ao 
seu portfólio profissional aquilo que executa como também um vínculo efetivo ao seu 
processo de formação profissional. 
Assim, percebe-se que a Gestão por Competências pode ser entendida como 
alternativa viável no espaço da gestão de Recursos Humanos, considerando a busca 
permanente de resultados organizacionais em patamares superiores. 
 
44 
 
8.2 A GESTÃO DE RH E A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
O uso da noção de competência individual de modo sistêmico, colocando-a 
na base das práticas de Gestão de Pessoas, permite falar em modelos de 
competência. (TEIXEIRA,2007). 
McLagan (1980) define tais modelos como ferramentas de decisão que 
descrevem capacitações-chave para desenvolver um trabalho. 
Rothwell e Lindholm (1999, p.91) detalham que “(...) um modelo de 
competência é normalmente uma descrição narrativa de competências ocupacionais 
para um grupo identificável, como uma categoria ocupacional, um departamento ou 
uma ocupação”. 
Os autores chamam a atenção para como esses modelos “têm evoluído de 
uma teoria sobre a performance individual para uma abordagem focada no 
aperfeiçoamento da performance organizacional” 
De acordo com Zarifian (2001), o “modelo da competência” começou a surgir 
nas pequenas e médias empresas, na década de 80, despertando o interesse de 
docentes e de gestores. 
O autor observa que, em pesquisa realizada em pequenas e médias 
empresas do setor moveleiro francês, viu emergir o modelo de competência a partir 
de mudanças constatadas na forma de avaliação que organizações e seus 
responsáveis faziam de sua mão-de-obra. (TEIXEIRA,2007). 
Os trabalhadores passariam a ser avaliados pelo “entendimento do processo 
de trabalho e iniciativa” (ZARIFIAN, 2001, p.22) e não mais por suas habilidades 
corporais. Essa nova metodologia era chamada de avaliação da competência. Zarifian 
(2003) sugere uma abordagem para aplicar o modelo de competências através de 
seis etapas: 
 Explicitar a estratégia – Esse é o ponto de partida, é explicitar a 
estratégia dessa entidade. É a estratégia que fixará o quadro e a 
 
45 
 
orientação a ser dada às competências a serem desenvolvidas nessa 
entidade. 
 Explicitar as macro escolhas da organização – São as opções que 
demonstram as escolhas das organizações que materializem a 
estratégia da organização. 
 Definir princípios simples, que caracterizem o que se entende por 
competência – É nessa etapa que se estabelece uma filosofia de 
competência. 
 Elaborar uma primeira definição das áreas de competência – Nessa 
etapa devem ser desenhadas as grandes áreas de competência. O 
autor sugere: as competências de profissão, as competências 
organizacionais e as competências relacionadas aos clientes. 
 Fazer uma análise das situações com os interessados – Identificar com 
o público interessado e construir as competências que são 
mobilizáveis. 
 Validar as áreas de competências e hierarquizar os níveis que irão 
interferir nos salários. 
Para o autor, esse conjunto de propostas é uma forma prática e simples de 
tornar a abordagem das competências inteligível para todas as pessoas a ela 
relacionadas. 
Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de Gestão por 
Competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competências 
necessárias ao negócio. (TEIXEIRA,2007). 
Em resumo, as competências devem auxiliar os gerentes e funcionários a 
interligar, planejar e comunicar as funções de RH. 
Segundo Fleury e Fleury (1995), não é fácil elaborar um modelo de gestão, 
sob medida, para a realidade brasileira, mas reconhecem que existem alguns 
pressupostos que vêm orientando a busca de novas configurações organizacionais, 
como pensamento sistêmico, ação estratégica, processos decisórios integrados, uso 
inteligente da informação e cooperação na competição. 
 
46 
 
Os autores chamam a atenção para novas configurações organizacionais 
para o processo de Gestão de Pessoas. 
Fernandes e Fleury (2005) identificaram quatro gerações na evolução de 
Modelos de Competência: 
 a visão comportamental; 
 a competência como input; 
 a incorporação da complexidade; 
 visão abrangente. 
Autores que defendem o modelo de Gestão por Competências apresentam 
vários argumentos que justificam sua adoção: Levy-Leboyer (1993) atribui sua adoção 
à utilização de formas mais inovadoras de gestão de desempenho, mais atreladas 
com os esforços individuais. 
Para Schein (1990), o modelo permite que os empregados desenvolvam 
carreiras focando nos pontos que são relevantes ao seu crescimento. 
 Para Fleury e Fleury (2001), o modelo de Gestão por Competências 
possibilita a modernização das práticas de Recursos Humanos, podendo promover a 
valorização do potencial humano na organização e o enriquecimento das tarefas, 
aspectos considerados fundamentais para a satisfação no trabalho. 
À medida que o conceito de competência começou a ser discutido e ganhou 
força no ambiente empresarial, passou a ser alvo de apreciações e críticas, que 
buscaram discutir o seu alcance como modelo de gestão e, também, como se deu sua 
estruturação nesse ambiente 
 
 
 
 
 
47 
 
UNIDADE 5 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS, A EVOLUÇÃO DAS 
ORGANIZAÇÕES E OS DESAFIOS DA AREA DE RECURSOS HUMANOS 
 
Caro(a) Aluno(a) 
Seja bem-vindo(a) Nesta quinta unidade, aprenderemos sobre a 
gestão estratégica de pessoas, a evolução das organizações e os 
desafios da área de recursos humanos. 
 Bons estudos!!! 
 
Conteúdos da Unidade 
 
Aprenderemos sobre a gestão estratégica de pessoas, a evolução das 
organizações e os desafios da área de recursos humanos. 
Acompanhe os conteúdos desta unidade. Se preferir, vá assinalando os 
assuntos, à medida que for estudando 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
CAPITULO 9. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
9.1. INTRODUÇÃO 
 
A gestão estratégica de pessoas é um modelo de gestão que busca relacionar 
os objetivos e as metas da organização ao desempenho e às formas mais adequadas 
para alcançá-los, ou seja, que planos precisamos traçar para desempenharmos 
nossas funções de forma satisfatória e assim atingir as metas estabelecidas 
(SHICKMANN, 2010). 
As diretrizes e as metas organizacionais precisam ser desdobradas até o nível 
do indivíduo, vemos então que o desempenho não está relacionado apenas à 
organização, mas também às pessoas que nela atuam (SHICKMANN, 2010). 
O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição de perfis 
profissionais e quantidade de pessoas de cadaperfil necessários à organização. Além 
disso, o modelo também contempla o estabelecimento de políticas para assegurar a 
sustentabilidade da gestão (SHICKMANN, 2010). 
Para que essas políticas possam garantir tal sustentabilidade, é essencial que 
elas contemplem e integrem aspectos relativos ao recrutamento de pessoal, à 
estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal, à realocação e redistribuição de 
pessoas, à estrutura de carreira, à avaliação de desempenho, à remuneração, dentre 
outros (SHICKMANN, 2010) 
O planejamento da força de trabalho é o primeiro passo para garantir um corpo 
funcional estruturado e de tamanho adequado às necessidades da organização. Para 
tanto, é essencial que os tomadores de decisão disponham de informações 
qualificadas acerca das competências necessárias à organização e de suas diretrizes 
estratégicas (OCDE, 2010) 
O planejamento da força de trabalho consiste na avaliação e sistematização 
das necessidades futuras de pessoal na organização, a fim de garantir um quadro de 
pessoal adequado no que concerne aos perfis profissionais e à composição 
quantitativa e qualitativa. 
 
49 
 
Vale ressaltar, que este é um processo dinâmico e de prospecção de cenários 
futuros, uma vez que as necessidades das organizações podem variar ao longo do 
tempo, bem como as competências prioritárias num dado contexto, seja ele interno ou 
externo à organização (SCHIKMANN, 2010). 
Segundo a OCDE (2010), os benefícios de se planejar estrategicamente a 
força de trabalho tendem a impactar de forma positiva no: 
 Fortalecimento dos serviços e da capacidade institucional e gerencial 
para a gestão estratégica da força de trabalho; 
 Adequação da força de trabalho com a missão da organização; 
 Tornar mais acurado o processo de planejamento e de previsão 
orçamentária; 
 Contribuir para o alcance das metas globais do governo em termos de 
diversidade, competências e nível de educação. 
Identificando o conjunto de competências essencial para a organização, é 
possível definir perfis profissionais por competências que nortearão os processos de 
recrutamento e seleção. 
A partir deste perfil, a seleção pode ser orientada para identificar e avaliar em 
que grau o candidato possui as competências requeridas, bem como o alinhamento 
delas com a estratégia e objetivos organizacionais. (PASSOS et al., 2006). 
Em países como a Bélgica e Reino Unido, os processos de recrutamento e 
seleção, são norteados por perfis de competências. No caso da experiência britânica 
do civil service, foram definidas competências chave para a alta administração pública 
bem como um esboço do perfil de qualidades pessoais e talentos requeridos para 
cada escalão. 
Esse portfólio de competências foi utilizado como base para seleção de 
candidatos, progressão de carreiras e formação gerencial. Posteriormente o modelo 
foi aperfeiçoado para incluir a dimensão do desempenho, tendo efeitos no sistema de 
gestão de salários e de desempenho. 
 
50 
 
O governo Belga dispõe de um referencial de competências para 
administração federal, que subsidia a definição de perfis dos cargos para os diversos 
grupos de funções. 
O modelo tem um enfoque predominante no desenvolvimento das 
competências e na gestão da carreira dos servidores, além de subsidiar a tomada de 
decisão em questões sobre mobilidade, avaliação do desempenho, remuneração e 
promoção (HONDEGHEM et al., 2006). 
Na esfera nacional, experiências de seleção com base em referenciais de 
competência têm sido descritas para processos seletivos internos, tanto para cargos 
gerenciais como técnicos. Algumas destas experiências foram relatadas no III 
Encontro Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (2012) como é o caso do Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Fundo Nacional de Desenvolvimento 
da Educação (FNDE) 
A gestão do desempenho também interage com o modelo de gestão por 
competência, uma vez que contribui para o desenvolvimento de uma cultura voltada 
para resultados, já que parte da premissa de alinhar os objetivos individuais e das 
equipes aos objetivos organizacionais (SCHIKMANN, 2010). 
Para Brandão e Guimarães (2001) a gestão por competências e a gestão do 
desempenho estão inseridas em um mesmo contexto estratégico, uma vez que se 
propõem a integrar os processos de gestão de pessoas com vistas a atrair, manter e 
desenvolver as competências necessárias ao alcance da missão institucional. 
A avaliação das competências é feita por meio de indicadores de 
desempenho, representados por padrões ou comportamento esperados para aquelas 
competências individuais definidas como essenciais para a organização, cujo 
resultado pode subsidiar o planejamento de desenvolvimento de competências dos 
servidores (BRANDÃO, 2012). 
Contudo, é importante compreender de forma sistêmica a gestão por 
competências e a gestão do desempenho, como parte de uma política de gestão e de 
desenvolvimento de pessoas e não apenas como ferramentas para a melhoria das 
performances profissional e organizacional (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). 
 
51 
 
No setor público esforços para alavancar os sistemas de avaliação de 
desempenho têm sido envidados desde a década de 1990. Recentemente a edição 
do Decreto nº 7.133/2010 (Brasil, 2010) reforça a importância da utilização desse 
sistema para a Administração Pública Federal, vinculando a gestão do desempenho 
ao planejamento estratégico, atuando desse modo como elemento de conectivo entre 
o planejamento e o desempenho. 
Sob essa ótica, a avaliação de desempenho pode se tornar mais do que uma 
ferramenta para os propósitos de progressão e promoção, mas sim em um 
instrumento de desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. 
(SCHIKMANN, 2010). 
Nesse raciocínio de avaliação do desempenho individual e de sua 
produtividade, inferimos que também o processo de remuneração pode ser operado 
a partir das competências de forma alinhada às estratégias da organização. 
Nessa situação, a remuneração está relacionada às competências requeridas 
para o desempenho das atividades ou processos de trabalhos da organização. Ao 
colocar em prática essas competências, o indivíduo estaria fazendo sua entrega à 
organização e a qualidade desta entrega estaria vinculada à remuneração. 
Vemos então que a remuneração está relacionada aos padrões de 
desempenho esperados para aquele conjunto de competências definido para o cargo. 
Nessa lógica, podemos entender que o sistema de remuneração por competência 
direciona como foco o ocupante do cargo e o aumento da remuneração parte da 
premissa da aquisição de novas competências ou da melhoria da performance 
daquelas já existentes (RABELO-SANTOS, 2010; SOUZA et al., 2006). 
O objetivo da capacitação por competências é o estabelecimento de um 
quadro de pessoal adequado e com as competências necessárias ao alcance das 
metas e dos resultados organizacionais estabelecidos. 
Assim, as ações de desenvolvimento de competências estão ligadas aos 
processos de aprendizagem e consistem na obtenção e no aperfeiçoamento das 
competências requeridas pela organização. (TEIXEIRA,2007). 
 
52 
 
Vemos então que o objetivo das ações de capacitação é diminuir a lacuna 
entre o que o servidor é capaz de fazer, ou seja, suas competências atuais e o que a 
organização espera que ele faça: as competências necessárias. (SHICKMANN, 2010; 
DUTRA, 2008; CARBONE et al., 2006). 
Podemos, por derradeiro, entender a gestão por competências como um 
modelo que busca estimular o desenvolvimento das competências humanas para 
sustentar as competências da organização, e esse é um processo contínuo de troca 
de competências, que possibilita alinhar os objetivos da organização à gestão e ao 
desenvolvimento de pessoas (DUTRA, 2008). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
CAPITULO 10 EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES E OS DESAFIOS DA AREA 
DE RH 
10.1. INTRODUÇÃO