2 A estratégia e o processo decisório

Prévia do material em texto

A estratégia e o 
processo decisório
 
SST
Blanco, Eduardo Anibal
A estratégia e o processo decisório/Eduardo Anibal Blan-
co
Ano: 2020
nº de p.: 
Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.
11
3
A estratégia e o processo 
decisório
Apresentação
Nesta unidade, abordaremos sobre o processo de decisão e as estratégias que as 
empresas têm para enfrentar as diferentes situações do dia a dia. As mudanças 
no ambiente externo à organização fazem com que os gestores decidam qual a 
melhor maneira de tomar as decisões. 
Estudaremos, ainda, a estratégia como uma questão permanente dentro 
das organizações, não sendo considerada como algo passageiro, mas sim 
definitivo.
A estratégia e o processo decisório
Também chamada de Resource-based Theory, a Teoria Baseada em Recursos, em 
português, estabelece uma qualificação de tipos de recursos a seguir:
Recursos valiosos são aqueles que contribuem significativamente para a 
eficiência e eficácia da empresa. Recursos raros são aqueles possuídos 
por poucos concorrentes. Recursos imperfeitamente imitáveis não podem 
ser completamente duplicados pelos rivais. Recursos que não possuem 
substitutos estratégicos relevantes per- mitem que a empresa atue em 
uma situação menos competitiva (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 
33).
Decidir implica em tomar uma posição sobre um determinado assunto, com base 
em uma série de insumos necessários para verificarqual posição adotar. 
Esses insumos consistem em informação, conhecimento, e, principalmente, 
muitas outras decisões tomadas por pessoas naquilo que chamamos de processo 
decisório.
4
O tamanho da empresa e o tipo de estrutura organizacional que ela possui 
serão determinantes para a tomada de decisão final. Quando umpresidente de 
uma organização decide, por exemplo, a respeito de novos produtos que serão 
lançados no mercado, não o faz apenas pela própria intuição, mas sim baseado 
nas decisões anteriores de outras pessoas da empresa.
Segundo Wright, Krolle Parnell (2000), os insumos previamente citados 
são gerados de várias maneiras. Um funcionário pode ter assistido a uma 
conferência na qual um novo processo produtivo de interesse da empresa tenha 
sido apresentado. Assim, na volta à empresa, ele cria uma série de relatórios 
que serão repassados para seu gerente, o qual, por sua vez, filtrará a informação 
e passará o que for mais relevante para seu diretor. Este analisará as diferentes 
alternativas e as repassará para seu vice-presidente, que tomará uma decisão 
final.
Veja que, nesse processo, aconteceram diversos momentos decisórios levados a 
cabo por colaboradores da empresa. Muitas pessoas tomaram decisões em níveis 
hierárquicos diferentes e que podem ter implicações estratégicas diversificadas. 
Nesse sentido, podemos dizer que uma decisão final é um conjunto de várias 
decisões parciais.
Informações, conhecimentos, alternativas, impactos, avaliações e 
escolhas são alguns dos insumos ou fatores que influenciarão os 
profissionais na tomada dedecisão final.
Atenção
Quando essas decisões, aparentemente do dia a dia, passam a ocupar um espaço 
preponderantemente significativo nos rumos da empresa, nos encontramos ante 
uma decisão estratégica. Esta caracteriza-se, principalmente, por ser orientada a 
um futuro de médio ou longo prazo. Normalmente, precisa de muitos subsídios 
para ser tomada e, por essa razão, pode levar alguns meses.
5
As decisões de cunho estratégico se configuram pelo alto grau de risco e 
são tomadas em ambientes externos voláteis, principalmente em países 
em desenvolvimento, como o Brasil, nos quais as condições econômicas, a 
estabilidade legal e outros fatores importantes para o desempenho empresarial 
e industrial se encontram em constante mudança e oscilação.
Importância da decisão estratégica em uma organização
Fonte: Deduca, 2020.
As mudanças no ambiente externo à organização auxiliam os gestores que 
fazem escolhas, de alguma forma, a ganharem experiência em decidir com toda 
essa pressão em ambientes instáveis.
Por essa razão, o Brasil se transformou em uma escola prática que capacita os 
gestores que aqui atuam a trabalharem com contingências similares em qualquer 
lugar do mundo. São inúmeros os profissionais brasileiros ocupando altos cargos 
diretivos em empresas pelo mundo inteiro, assim como em instituições financeiras 
internacionais.
É conhecida a história do brasileiro Carlos Ghosn, que assumiu a montadora de 
carros Nissan, no Japão, com graves problemas, e conseguiu transformá-la em 
uma das empresas automotivas de maior sucesso do planeta. Na figura a seguir, 
você terá a oportunidade de verificar os diferentes momentos de um processo 
decisório estratégico.
6
Etapas do processo decisório estratégico
Percepção de uma determinada situação ou problema 
dentro das atividades rotineiras ou estratégicas da 
empresa.
Análise da situação para verificar o grau de importância 
estratégica da empresa.
Definição dos objetivos que deverão ser alcançados após 
a decisão.
Procura por soluções e diferentes alternativas aplicáveis 
ao tipo de situação identificada.
Comparação de vantagens e desvantagens, assim como 
de possíveis impactos em cada uma das alternativas.
Escolha da alternativa mais adequada para a solução do 
problema em questão.
Implementação da alternativa escolhida e acompanham-
ento com feedback permanente.
PERCEPÇÃO
ANÁLISE
DEFINIÇÃO
ALTERNATIVAS
COMPARAÇÃO
ESCOLHA
IMPLEMENTAÇÃO
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2004).
A ordem cronológica indica uma metodologia possível para a tomada decisão, 
começando pela percepção, seguida de análise e definição, apresentando 
alternativas que, posteriormente, serão comparadas entre si para, por fim, ser 
escolhida a mais apropriada e proceder à sua implementação. Essas etapas 
constituem o roteiro apresentado por Chiavenato (2004) para elucidar um processo 
imbuído de riscos por razões ambientais.
A gestão estratégica como estado 
permanente
Wright, Kroll e Parnell (2000) salientam que o passo seguinte ao planejamento 
estratégico é a sua aplicação e execução. Esse procedimento prático é chamado de 
gestão estratégica. Eles defendem que raramente os gestores conseguem aplicar 
todo planejado, já que o ambiente no qual as empresas se encontram inseridas 
7
muda constantemente.Assim, os planos estratégicos devem acompanhar essas 
mudanças com flexibilidade suficiente para adaptar-se a elas. 
Seguindo esses conceitos, verificamos que um plano estratégico pretendido 
pela organização pode ser aplicado em sua forma original, em um formato 
modificado, ou de uma maneira completamente diferente. O quanto a 
organização precisar se adaptar ao ambiente externo e às suas mudanças para 
alcançar o sucesso determinará o grau de modificação que deverá ser aplicado 
ao planejamento estratégico traçado anteriormente.
As diferentes possibilidades que podem vir a acontecer, de acordo com a ideia 
desenvolvida nas linhas anteriores, estão representadas no quadro seguinte. 
Acompanhe:
Estratégia pretendida, estratégia realizada e resultados: con-
junto de possibilidades
Possibilidades Acontecimentos
1 O que se pretende como estratégia é realizado com os resultados desejados.
2
O que se pretende como estratégia é realizado, mas sem todos os 
resultados desejados.
3
O que se pretende como estratégia é realizado em uma versão um 
pouco modificada, por causa de exigências ou mudanças ambientais ou 
internas não previstas. Os resultados são os desejados.
4
O que se pretende como estratégia é realizado em uma versão um 
pouco modificada, por causa de exigências ou mudanças ambientais ou 
internas não previstas. Os resultados são aquém dos desejados.
5
O que se pretende como estratégia não é realizado. Em vez disso, 
uma mudança ambiental ou interna requer estratégia completamente 
diferente. A estratégia diferente é realizada com os resultados 
desejados.
6
O que se pretende como estratégia não é realizado. Em vez disso, 
uma mudança ambientalou interna requer estratégia completamente 
diferente. A estratégia diferente é realizada com resultados aquém dos 
desejados.
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000).
Perceba que as possibilidades vão da realização da estratégia pretendida, no item 
1, passando por uma realização parcial, no item 2, e chegando à situação de não 
realização, no item 3. No entanto, muitas vezes, pode-se alcançar os resultados 
8
esperados, mas com estratégias diferentes. Na possibilidade do item 5, por exemplo, 
aplicou-se uma estratégia distinta daquela que estava planejada e, ainda assim, os 
resultados foram alcançados. Já no item 6, apesar de a estratégia ser diferente, os 
resultados foram aquém do esperado.
Isso demonstra a capacidade de adaptação e assimilação por parte da empreas 
nas mudanças nos ambientes que influenciam as suas atividades, seja no ambiente 
externo, seja no interno.
Acesse a Central de Cases da Escola Superior de Propaganda e 
Marketingde São Paulo (ESPM) e realize a leitura do case da Gafisa. 
Observe como a empresa precisou adaptar suas estratégias às 
mudanças no mercado, apesar de trabalhar com alto grau de 
lucratividade.
Atenção
Administração estratégica
Vamos analisar porque a gestão ou administração estratégica deve ser um estado 
permanente dentro das organizações? Cabe destacar que, quando falarmos em 
administração ou gestão estratégica, estamos dando a mesma conotação.
Muitas vezes, confunde-se a administração estratégica com uma determinada 
estratégia utilizada por um curto período de tempo para afrontar uma situação 
no mercado, seja esta uma promoção específica para a área de vendas, o 
lançamento de um novo produto, uma reengenharia na estrutura organizacional 
da empresa ou a fusão com algum parceiro estratégico.
É claro que esses fatores têm sua essência em movimentos estratégicos, no 
entanto, a gestão estratégica vai além dessas ações temporais.A premissa da 
administração estratégica é a criação de riqueza para os acionistas ou proprietários 
das empresas por meio da satisfação das necessidades e expectativas de todos os 
stakeholders (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
Você já deve ter percebido que, se a premissa é criar riqueza, esta deve permanecer 
enquanto a empresa existir. Portanto, deduzimos que a gestão estratégica não pode 
acontecer apenas em um determinado período, mas sim durante toda a existência 
9
da organização. Esse tipo de gestão deve ser implantado e fazer parte da cultura 
empresarial.
Há outros contextos em que a criação de riqueza é necessária para o sucesso 
do empreendimento, porém, sem existir a figura dos acionistas ou proprietários 
esperando resultados. Como exemplo, é possível citarmos organizações do terceiro 
setor, tais como fundações e associações, além deórgãos do primeiro setor, ou seja, 
órgãos governamentais. Em comum, essas organizações aplicam planejamento 
estratégico esperando resultados que se concretizam em serviços oferecidos para 
os cidadãos.
Estratégia
Fonte: Deduca, 2020.
Todos os departamentos ou setores devem ter muito claro quais ações executar 
diariamente para moldar a aplicabilidade do plano estratégico. Certo palestrante 
uma vez comentou que o pior inimigo dos planejamentos estratégicos dentro das 
empresas são as mesas com gavetas. Se as mesas possuem gavetas, é muito 
provável que o planejamento estratégico, o qual normalmente toma forma gráfica 
de documento, pasta ou até livro, fique arquivado dentro de uma e nunca mais 
seja consultado. Já se as mesas não tiverem gavetas, o único local para deixar o 
plano será em cima delas; assim, a probabilidade de que ele seja consultado mais 
assiduamente é maior.
Claro que essa é apenas uma analogia, mas que deixa bem claro que gestão 
estratégica implica consulta, aplicação, análise, modificação e avaliação diária 
do plano estratégico traçado. 
10
Voltando à premissa da gestão estratégica, à criação de riqueza, devemos entender 
que esta não se dá de forma unilateral por parte dos acionistas. A melhor forma 
de alcançá-la é em conjunto com os stakeholders antes mencionados. Como 
exemplo, podemos citar o fato de que a maximização da riqueza dos acionistas, em 
detrimento das necessidades monetárias dos recursos humanos, somente alienará 
os empregados e dificultará a eficiência empresarial.
Da mesma forma, dificilmente serão atingidos melhores resultados a longo 
prazo explorando os fornecedores. Em um determinado momento, eles ficarão 
insatisfeitos com essa situação e seu fornecimento começará a ser ineficiente.
Fechamento
Nesta unidade, coube destaque para a questão da estratégia e suas nuances no 
processo de decisão de uma empresa. Observou-se que a estratégia deve ser algo 
permanente dentro das empresas, não somente pensando em algo novo, mas 
devemos estar alinhadassna busca de melhorias de maneira contínua.
Vimos que a decisão final é um conjunto de decisões parciais, advindas de 
diferentes níveis hierárquicos dentro de uma empresa. Foi possível percebermos 
que, quando falarmos em administração ou gestão estratégica, estamos dando a 
mesma conotação.
11
Referências
CHIAVENATO, I. Administração de novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São 
Paulo: Atlas, 2000.