Apostila - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
Desenvolvimento De pessoas e eDucação corporativa
SUMÁRIO
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
E EDUCAÇÃO CORPORATIVA
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Desenvolvimento De pessoas e eDucação corporativa
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
missão
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
visão
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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Desenvolvimento De pessoas e eDucação corporativa
SUMÁRIO
BiBlioteca multiviX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
eDitorial
FaculDaDe capiXaBa Da serra • multiviX
catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
Coelho, Carolina Monteiro.
 Desenvolvimento de Pessoas e Educação Corporativa / Carolina Monteiro Coelho, Juliane Escola (revi-
sora). – Serra : Multivix, 2017.
 
 
 
 
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor executivo do Grupo multivix
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Desenvolvimento De pessoas e eDucação corporativa
SUMÁRIO
Bem-vindos à disciplina Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa na 
qual iremos conhecer sua importância na formação docente e no processo de ensi-
no-aprendizagem. Para aprofundar seus conhecimentos sobre princípio e conceitos 
na formação docente no curso de Recursos Humanos da Faculdade Multivix Ensino 
a Distância. 
Para que seu estudo se torne proveitoso e prazeroso, essa disciplina foi organizada em 
08 unidades, totalizando 80 horas, com temas e subtemas (tópicos) que, por sua vez, 
são subdivididos em tópicos, atendendo aos objetivos do processo de aprendizagem, 
com linguagem clara, utilizando referências renomadas a fim que o aluno finalize 
esse curso com uma alta carga de conhecimento, podendo atuar em diversas áreas.
Em suma, a disciplina é de extrema importância para o curso de recursos humanos, 
assim, trataremos de questões didático-pedagógicas, compreendendo o papel da 
prática de ensino no processo de formação docente e na construção do conheci-
mento. Descreveremos os principais conceitos teóricos e metodológicos da discipli-
na. Detalharemos algumas concepções sobre a importância do desenvolvimento de 
pessoas e educação corporativa nos cursos de formação docente. 
Ao decorrer da disciplina destacaremos e promoveremos uma discussão partindo da 
contextualização dos principais pontos sobre o desenvolvimento de pessoas, anali-
sando comportamentos e estratégias no meio empresarial, treinamentos focados em 
relações interpessoais, mecanismos de validações e custos dos treinamentos, fatores 
que influenciam diretamente para treinamentos de sucesso. Já no quesito, educação 
corporativa, busca-se relacionar e entender o processo atual, através das teorias admi-
nistrativas e de desenvolvimento pessoal, explicitando os aspectos que evidenciam a 
preocupação dos empresários com a formação dos seres humanos que compõem as 
empresas, através de mudanças que não se resumem na sua ampliação ou sofistica-
ção, mas sim de uma evolução do gerenciamento de pessoal. 
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Desenvolvimento De pessoas e eDucação corporativa
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Esperamos que, até o final da disciplina, você possa:
• Identificar os aspectos mais relevantesda formação docente;
• Compreender treinamento e desenvolvimento de pessoal dentro das empresas;
• Analisar as relações sociais e sua relação com o treinamento e desenvolvimen-
to, nos aspectos de correlações com os empregados;
• Diferenciar treinamentos técnicos comportamentais;
• Identificar fatores que contribuem para treinamentos e relações empresariais 
de sucesso;
• Conseguir aplicar de forma prática toda teoria desenvolvida nesse curso. 
Para tanto, fique atento (a) à leitura dos mais importantes conceitos sobre o desen-
volvimento pessoal dentro de organizações. Busque na literatura ampliar seus conhe-
cimentos para que na prática, toda relação empresarial, seja uma relação de sucesso. 
Ao longo dessas 08 unidades, propomos um processo educativo interpessoal, em 
constante crescimento, desde a primeira aula, onde apresentamos treinamentos 
aplicados em toda sua jornada de trabalho e todo tipo de relacionamento, buscando 
sempre o interesse coletivo. 
Antes de iniciar a leitura, gostaria que você parasse um instante para refletir a respeito 
do quão amplo é a disciplina de desenvolvimento pessoal e educação corporativa e, 
de como ela abrange não só a sua vida profissional, mas também, a pessoal. Não se 
preocupe, pois, até o final da disciplina, você terá resposta para essa reflexão e, tam-
bém, outras perguntas formuladas.
Enfim, esperamos promover reflexões acerca do tema e desejamos sucesso e bons 
estudos! 
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Desenvolvimento De pessoas e eDucação corporativa
SUMÁRIO
sumÁrio
2UNIDADE
1UNIDADE 1 mÉtoDos e tÉcnicas De treinamento eFicaZes no meio empresarial 13
1.1 APRESENTAÇÃO 13
1.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 13
1.3 CONCEITOS SOBRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
DE PESSOAS 15
1.4 IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM PESSOAS 18
1.5 RECURSOS E METODOLOGIAS QUE FACILITAM O APRENDIZADO 19
1.6 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 21
1.7 PLANEJAMENTO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 21
1.8 TIPOS DE TREINAMENTO 23
1.9 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 24
1.10 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO 25
1.11 MÉTODOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 26
2 papel Do Gestor De treinamento como FacilitaDor 
no Desenvolvimento De pessoas 29
2.1 APRESENTAÇÃO 29
2.2 LIDERANÇA 29
2.3 A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA 30
2.4 O GESTOR COMO LÍDER 31
2.5 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO 
E DESENVOLVIMENTO 32
2.6 FUNÇÃO E COMPETÊNCIAS PARA ATUAÇÕES BEM SUCEDIDAS 34
2.7 A IMPORTÂNCIA DE UM GESTOR PARTICIPATIVO 35
2.8 GESTOR DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 36
2.9 PLANEJAMENTO DOS GESTORES E ORGANIZAÇÕES 
DOS CONTEÚDOS E EVENTOSDE TREINAMENTO 39
2.10 FUNÇÃO CRÍTICA E DESAFIOS PARA GESTORES 40
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Desenvolvimento De pessoas e eDucação corporativa
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3 estratÉGias De treinamento e o ciclo Da viDa Dos neGÓcios 43
3.1 APRESENTAÇÃO 43
3.2 ESTRATÉGIAS DE TREINAMENTO 43
3.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 44
3.4 OBTENÇÃO DE RESULTADOS POR MEIO 
DE ESTRATÉGIAS DE TREINAMENTO 46
3.5 CARACTERIZAÇÃO DO CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES 
E ANÁLISE DAS ETAPAS DA EMPRESA 49
3.6 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
E O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 51
3.7 CULTURA ORGANIZACIONAL E O TREINAMENTO 
E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 55
4 mecanismos De avaliação e valiDação Do treinamento 59
4.1 APRESENTAÇÃO 59
4.2 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 59
4.3 CONCEITUAÇÃO E NÍVEIS DE AVALIAÇÃO 60
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS LEVANTADOS SOBRE O TREINAMENTO 61
4.5 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS 62
4.6 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DOS TREINAMENTOS 62
4.7 MÉTODOS E TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS 64
4.8 MODELO DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO DE KIRKPATRICK 65
4.9 O MODELO DE JACK PHILLIPS 66
4.10 MODELO DE AVALIAÇÃO E CAPACITAÇÃO 
DE PALMEIRA 68
4.11 ANÁLISE DE DESEMPENHO DO PARTICIPANTE E A EFICÁCIA DO PRO-
GRAMA ATRAVÉS DE INSTRUMENTOS ESPECÍFICOS DE AVALIAÇÃO 69
4.12 AVALIAÇÃO EM NÍVEL ORGANIZACIONAL 69
4.13 AVALIAÇÕE EM NÍVEIS DE GESTÃO 
DE PESSOAS 70
4.14 AVALIAÇÕES EM NÍVEL DAS TAREFAS 
E OPERAÇÕES 70
4.15 COMO CRIAR E UTILIZAR OS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO 70
4.16 VALIDAÇÃO DO PROCESSO DE TREINAMENTO 71
4.17 MECANISMO DE AVALIAÇÃO E VALIDAÇÃO 72
3UNIDADE
4UNIDADE
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Desenvolvimento De pessoas e eDucação corporativa
SUMÁRIO
5 DistinGuir treinamentos tÉcnicos Dos comportamentais 75
5.1 APRESENTAÇÃO 75
5.2 HISTÓRICO DO TREINAMENTO 75
5.3 DIFERENÇAS DE CONCEPÇÕES SOBRE O TREINAMENTO 77
5.4 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO CORPONAMENTAL E TÉCNICO 78
5.5 TREINAMENTO TÉCNICO 78
5.6 TREINAMENTO COMPORTAMENTAL 80
5.7 TREINAMENTOS COMPORTAMENTAIS E TÉCNICOS ANDAM JUNTOS 81
5.8 HABILIDADES VOLTADAS PARA 
OBTER RESULTADOS 82
5.9 CARACTERÍSTICAS DA APRENDIZAGEM 86
6 custo e investimento 
em treinamento 89
6.1 APRESENTAÇÃO 89
6.2 INTRODUÇÃO: CUSTO OU INVESTIMENTO? 89
6.3 RAZÕES PARA INVENTIR EM TREINAMENTOS 91
6.4 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS DE TREINAMENTO 92
6.5 REDUZINDO OS CUSTOS DE TREINAMENTO 93
6.6 TÉCNICAS INSTRUCIONAIS E CUSTO DE TREINAMENTO 94
6.7 ANÁLISE DE CUSTO – BENEFÍCIO DO TREINAMENTO 96
6.8 AVALIAÇÃO DO RETORNO DO INVESTIMENTO 96
7 Fatores Que contriBuem para o sucesso Do treinamento 102
7.1 APRESENTAÇÃO 102
7.2 RELAÇÃO INSTRUTOR E APRENDIZAGEM 102
7.3 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 104
7.4 TREINAMENTOS: SINÔNIMO DE SUCESSO 
DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES 104
7.5 TREINAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA 105
7.6 FATORES QUE INFLUENCIAM NO SUCESSO DOS TREINAMENTOS 107
7.7 MEDIÇÕES DE SESSÕES DE APRENDIZAGEM 108
7.8 FATORES DO AUTODESENVOLVIMENTO 109
5UNIDADE
6UNIDADE
7UNIDADE
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8 Formas De aplicação De treinamento e Desenvolvimento e os 
BeneFÍcios Dos mesmos para as pessoas e orGaniZaçÕes 113
8.1 APRESENTAÇÃO 113
8.2 PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO 113
8.3 FERRAMENTAS DE CONTROLE 
E A NORMALIZAÇÃO DO TREINAMENTO 116
8.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
 118
8.5 FORMAS DE APLICAÇÕES 121
8.6 BENEFÍCIOS DO TREINAMENTO 122
8.7 DIFERENCIAL NO MERCADO 
 124
8.8 IMPACTOS DO TREINAMENTO NO INDIVÍDUO 125
 
reFerÊncia 129
8UNIDADE
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SUMÁRIO
iconoGraFia
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
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oBJetivo 
Ao final desta 
unidade 
esperamos que o 
(a) aluno (a) seja 
capaz de: 
> Perceber a relevância 
da disciplina na 
formação ampla do 
(a) licenciado (a);
> Conceituar 
desenvolvimento, 
treinamentos e 
educação corporativa;
> Compreender 
estratégias, métodos 
e tipos de um 
treinamento de 
sucesso;
> Estudar e identificar 
fatores que 
influenciam na 
eficácia no meio 
empresarial.
UNIDADE 1
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SUMÁRIO
1 MÉTODOS E TÉCNICAS DE 
TREINAMENTO EFICAZES NO 
MEIO EMPRESARIAL
1.1 APRESENTAÇÃO
Nesta unidade buscamos apresentar estudo de estratégias de treinamentos que pro-
porcionam uma visão diferenciada das organizações e das condições, para que o pro-
fissional consiga compreenderalguns fatores como: a aplicação de diferentes abor-
dagens de treinamento, contribuições de casos práticos e a interpretação e condução 
da metodologia que facilitem o aprendizado.
1.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A mudança que vem ocorrendo nas empresas quanto à educação não está apenas 
ligada ao treinamento e desenvolvimento. O que ocorre é uma significativa mudança 
de paradigma na educação corporativa, em que não basta apenas, treinar funcioná-
rios para que eles adquiram mais qualificação, é preciso desenvolver nestes funcioná-
rios, uma maneira totalmente nova de pensar e agir, para que eles possam estar per-
manentemente aptos a desempenharem suas funções e se adaptarem, ou melhor, 
ainda, se anteciparem as mudanças e dinâmica do mercado e dos negócios. 
Essa mudança também acontece no mundo do trabalho onde, observa-se que a 
busca por melhores condições de aprendizagem que garanta ao funcionário uma 
melhoria da sua empregabilidade é muito maior do que a busca por uma empresa 
que ofereça mais segurança no emprego. 
A educação corporativa é uma prática coordenada à gestão de pessoas integrada 
com a gestão de conhecimento em que, é orientada à estratégia de longo prazo de 
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uma empresa. Em outras palavras, a educação corporativa é muito mais do que um 
simples treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra oferecida por uma 
empresa aos seus funcionários.
No caso, trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organiza-
cionais no contexto mais amplo da empresa.
Logo, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao pro-
cesso de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos 
ou serviços. Nesse contexto, a educação corporativa vem crescendo a passos largos no 
Brasil. Cada vez mais se torna crescente a necessidade de treinamento em desenvol-
vimento no meio empresarial com foco real no alcance de resultados.
Gestores e colaboradores precisam reciclar e renovar seus conhecimentos e se vale-
rem do aprendizado contínuo para melhorarem o tempo gasto nas tarefas do dia a 
dia e conquistarem maiores objetivos.
Para tornar isso real, a primeira coisa é entender que a empresa não é a única deten-
tora do conhecimento. É necessário identificar potencial nos funcionários, e assim, 
incentivá-los a buscar cada vez mais inovação e novos conteúdos.
Outro ponto importante é a tendência que os modelos organizacionais se tornem 
cada vez menos formais, facilitando a interação e comunicação entre as pessoas no 
meio. Essa tendência já é uma realidade para muitas empresas atualmente.
Quando a educação corporativa nas empresas é bem realizada, há maior eficiência 
na tomada de decisão, mais rapidez na resolução de tarefas no dia a dia e potencial 
melhoria na comunicação interna.
A partir desse novo foco, as novas e velhas ferramentas de ensino-aprendizagem vão 
sendo testadas e utilizadas, e o que ocorre atualmente é que as empresas estão bus-
cando agregar valor aos seus investimentos em “treinamento”, vinculando a aprendi-
zagem a metas organizacionais, seja, através dos meios de educação corporativa pre-
sencial, ou aprendizagem virtual que veio facilitar devido à incorporação dos meios 
eletrônicos, apesar de apresentar também seus problemas e dificuldades.
Atualmente existe certa obrigatoriedade em modernizar as práticas gerenciais ado-
tadas, como também, renovar constantemente o perfil de funcionários, com o objeti-
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Desenvolvimento De pessoas e eDucação corporativa
SUMÁRIO
vo de que estejam aptos a satisfazerem e atenderem às novas demandas. Dessa for-
ma, as empresas devem oferecer alternativas de capacitação a fim de que possibilite 
o acesso às fronteiras do conhecimento. 
Quando a organização percebe essa necessidade e as implanta, o desenvolvimento 
de pessoas se faz de maneira clara, trazendo maturidade aos funcionários e para a Or-
ganização. Como reporta Chiavenato (1999), “precisamos criar nas organizações uma 
cultura na qual o aprender seja resgatado”. Atualmente, Educação Corporativa é “um 
misto de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) (...) com educação formal e práticas 
de educação à distância”.
1.3 CONCEITOS SOBRE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O ser humano vive em constante interação com o meio ambiente, recebendo e exer-
cendo influências em suas relações com ele. Para Chiavenato (1999) educação se 
define como sendo as experiências de aprendizagem que preparam o funcionário 
para desenvolver futuros deveres do cargo, ou seja, toda influência que o ser humano 
recebe do ambiente social, durante a sua existência, no sentido de se adaptar às nor-
mas e valores sociais vigentes e aceitos.
A partir desse conceito, surge o termo aprendizagem, tido, conforme Chiavenato 
(1999), como sendo um fenômeno vindo de dentro do indivíduo como resultado dos 
esforços desse mesmo indivíduo. Podemos considerar, então, que a aprendizagem é 
uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos. 
Esse aprendizado é um processo dinâmico de conflito entre forças organizadoras e 
desorganizadoras. 
Partindo desse princípio, Taylor elaborou o chamado “Estudo de Tempos e Movimen-
tos” com o objetivo de obter a racionalização e padronização do trabalho através da 
divisão das tarefas, definição de cargos e especialização das pessoas para ocupá-los, 
tornando-os aptos á produção em massa a custos minimizados. 
A teoria Burocrática afirmada por Max Weber, em 1999, explica que o modelo ideal 
de estrutura empresarial contém uma definição formal de cargos com conceitos so-
ciais totalmente explícitos, ou seja, existem níveis hierárquicos dentro da empresa 
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que priorizavam o profissionalismo de cada funcionário de acordo com sua respon-
sabilidade técnica e a liderança era estabelecida ao mais competente, ou seja, atri-
buía-se um sistema meritocrático. Todas essas análises e conclusões sobre a relação 
interpessoal de cada contribuinte, vista no século XX, pode-se então concluir que 
treinamento e desenvolvimento de pessoas poderiam ser uma vantagem competiti-
va diante aos concorrentes.
Chiavenato (2002) relata que o treinamento era utilizado no passado como uma ma-
neira de integrar as pessoas em seus cargos, mas, ao passar dos anos esse conceito 
passa a ser visto como um meio de estimular o desempenho dos cargos e desenvolver 
as competências nas pessoas, resultando em mentes de líderes e administradores. 
Já o treinamento e desenvolvimento levam o indivíduo a problematizações cada vez 
mais complexas, de maneira não diretiva, devendo criar um clima de confiança e de 
experiências significativas para adulto em relação à organização em que trabalha. Os 
métodos de treinamento e desenvolvimento, também chamados de T&D, são con-
siderados como sistemas amplos de Recursos Humanos, pois exercem uma forte in-
fluência sobre o comportamento dos funcionários que, em última instância, influen-
ciam a excelência da empresa no mercado externo.
A importância do desenvolvimento de pessoas dentro da organização começou a ser 
percebida a partir do início do século XX, com a Administração Científica de Frederick 
Taylor, que identificou que para ter maior eficiência no desempenho das tarefas e 
consequentemente aumentar a produtividade, era preciso analisar os operários res-
ponsáveis pela execução das mesmas.
Atualmente o conceito de treinamento e desenvolvimento tem caminhado nas orga-
nizações de forma contínua e juntas. O sentido deambas tem sido vista, indicando-o 
um esforço específico que auxilia na melhora profissional e pessoal, além de reforçar 
e alavancar o desempenho e desenvolvimento da equipe e competências nas pes-
soas, a fim de obter resultados satisfatórios. 
Treinamento pode ser definido, por Chiavenato, (1999), como uma metodologia com 
o objetivo qualificar os recursos humanos a fim de aumentar a produtividade, ade-
quando-os ao comportamento, atitudes e habilidades aos cargos exercidos. Toda 
essa experiência adquirida abrange algumas mudanças nessas habilidades, e desen-
volvimento de novos conceitos que englobam de forma geral o treinamento: 
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Desenvolvimento De pessoas e eDucação corporativa
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• Transmissão de informações: aumenta o conhecimento das pessoas. Informa-
ções sobre a organização, produtos, serviços, políticas empresariais, regras e 
regulamentos e clientes;
• Desenvolvimento de habilidade: melhoram as habilidades e destrezas. Habili-
dades relacionadas à execução e operação de tarefas, relações interpessoais;
• Desenvolvimento de atitudes: desenvolvimento e modificações comporta-
mentais;
• Desenvolvimento de conceitos: elevação do nível de raciocínio. 
De forma geral:
Treinamento é o processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, re-
gras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as 
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e as 
motivações dos empregados, a fim de torná-los futuros membros valiosos da organi-
zação. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira 
e outras experiências.
Muitas empresas confundem treinamento com desenvolvimento, sendo que ambos 
têm conceitos bem distintos, apesar de utilizarem técnicas em comum seus objeti-
vos são bem diferenciados. O desenvolvimento visa o aprimoramento do funcioná-
rio para que venha ocupar um novo cargo e por conta disto novas habilidades são 
aprendidas, “o desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e 
processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade pro-
dutiva do ser humano nas organizações.” (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA 2006, 
p.219), ou seja, esta voltada para construir novas habilidades competências e atitu-
des, que auxilia na possibilidade de crescimento pessoal na organização.
A divergência entre os dois conceitos, consiste em que, o desenvolvimento está liga-
do ao crescimento pessoal que reflete diretamente ao ambiente de trabalho, ou seja, 
em suas atitudes, habilidades e em valores éticos. Já o treinamento há um direciona-
mento aprimorado aos funcionários para execução de atividades produtivas, valores 
voltados para meio profissional.
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Os colaboradores estão auxiliando as organizações no que diz respeito a aumentar 
seus conhecimentos, com o objetivo de manter a estabilidade profissional e chances 
de novos cargos dentro da própria organização ou em outras, por conta disto as orga-
nizações estão criando todas as formas de desenvolvimento desse profissional.
1.4 IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO EM PESSOAS 
Com a crescente dependência de computadores e programas específicos para a exe-
cução do trabalho e suas respectivas repercussões voltadas para o trabalho humano, 
as organizações se vem obrigadas a criar programas de treinamento e desenvolvi-
mento voltados para atualizar os funcionários na nova realidade.
Os cargos de hoje requerem novas e diferentes habilidades em todos os níveis da 
organização. Os funcionários precisam aumentar suas capacidades para realizar seu 
trabalho de maneira satisfatória, e o treinamento e os desenvolvimentos auxiliam 
e oferecem oportunidades para que as pessoas entrem no mercado de trabalho e 
permaneçam empregadas com os requisitos necessários para desempenhar novas 
funções.
As organizações estão exercendo pressões crescentes em todas suas áreas para que 
o trabalho se torne mais eficiente e melhorar a qualidade dos bens e serviços, visto 
que os procedimentos de trabalho precisam levar menos tempo e gerar menos gasto 
para os gestores, por conta disso o treinamento e o desenvolvimento visa melhorar o 
relacionamento entre o que o cargo exige e os atributos do ser humano.
Através do treinamento e desenvolvimento o funcionário entende melhor as informa-
ções a respeito do cargo que ocupa, aprende habilidades, novas atitudes e comporta-
mento, ou seja, adquirir novos conceitos. Desta forma os resultados esperados serão 
satisfatórios para o indivíduo e para organização.
A maioria das empresas utilizam os programas com o objetivo de mudar o compor-
tamento do funcionário pelo fato de que muitos possuem vícios de comportamento 
vindo de empresas anteriores ou até mesmo atitudes conservadora demais, portanto 
o programa visa criar atitudes proativas e inovadoras para assim contribuir com a 
equipe de trabalho e até mesmo novas criações. Dessa forma criando pessoas proa-
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SUMÁRIO
tivas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos, cujo tem um grande valor 
para a organização, pelo fato de saberem utilizar a teoria no forma de prática e isso só 
é possível através do treinamento e desenvolvimento. 
Neste contexto é importante destacar que os processos desenvolvidos nas organi-
zações estão em constante mudança e por isso os gestores devem sempre procurar 
pesquisar e se aperfeiçoar para que venham utilizar o que há de mais atual, e que o 
treinamento e desenvolvimento faça parte integrante da organização, influenciando 
todo o sistema organizacional, visto que o mundo esta em constante mudança e 
aprendizagem onde as pessoas são importantes para o sucesso organizacional.
1.5 RECURSOS E METODOLOGIAS QUE FACILITAM 
O APRENDIZADO
É importante destacar que os treinamentos criados não devem ser voltados somen-
te para cargos gerenciais, mas deve abranger a todos os cargos, até os operacionais, 
como por exemplo, desenvolvimento de qualidade de liderança e até os voltados 
para o entendimento dos valores da organização, portanto as organizações devem 
saber em quem investir e desenvolver, visto que o processo pode ser de médio e lon-
go prazo e obviamente, investir em pessoas que serão as peças-chaves do amanhã.
Partindo do princípio que somos todos aprendizes e a partir dos conceitos abordados 
no tópico anterior, o processo de desenvolvimento se torna contínuo se analisarmos 
ao longo dos nossos anos. Ou seja, desenvolver e aprender são processos que ad-
quirimos e aprimoramos a capacidade de usar o conhecimento, que ocorre como 
resultado da prática e vasta experiência que produzimos durante o meio profissional 
e pessoal.
A aprendizagem está diretamente relacionada à motivação e clareza que a empresa 
deve investir no desenvolvimento da capacidade do empregado, usar seus conheci-
mentos por meio de vastas experiências. Em outras palavras, quando a motivação 
nos invade, temos prazer em aprender, as pessoas tornam-se melhores, mais felizes, 
trabalham melhor, se desenvolvem mais e consequentemente produzem em grande 
escala. É como se fosse um efeito dominó, um influenciando o outro, com o resultado 
positivo para ambos. 
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 A empresa que investe nisso, recebe um sentimento de troca do empregado.Para manter-se competitiva no mercado atual as empresas precisam cultivar seus va-
lores éticos, as pessoas, desenvolvendo suas competências e treinando-as para terem 
uma maior eficácia na execução de suas atividades, orientando-se para os resultados 
do negócio.
Por este motivo, os processos de treinamento e desenvolvimento devem estar vincu-
lados sobre análises psicológicas. Quando a empresa possui um sistema eficiente, são 
criados passos ou etapas que os empregados devem passar para adquirir um autoco-
nhecimento por meio da interpretação de sua identidade, buscando resultados que 
partem para o desenvolvimento profissional e para a ampliação dos conhecimentos 
e das habilidades.
Destacam-se então habilidades como: 
• Percepção: perceber o que ocorre na empresa, para onde ela quer ir, saber 
interpretar o seu momento e do mercado; 
• Memorização: capacidade de reter informações para transformá-la em produ-
tividade;
• Pensar: é a capacidade de organizar nossa vida profissional e da empresa, a 
capacidade de adquirir conhecimentos, criar formas de ver novos mercados e 
produtos;
• Escolher: capacidade de saber tomar decisões;
• Gestão: significa saber decidir corretamente em relação à lucratividade da 
empresa;
• Comunicar: capacidade relacionada com o sucesso e motivação pois, é por 
essa forma que ela pode ser expressa a valorização de cada funcionário e da 
organização.
Após estimular e aprimorar essas habilidades abordadas anteriormente, a empresa 
pode estruturar alguns tipos de treinamentos, com o objetivo de descobrir alguns 
fatores que os deixem mais realizados, para que seja implementado qualquer tipo 
deprograma que vise desenvolver a empresa juntamente com seus colaboradores, 
para isso, deve-se realizar o planejamento do mesmo. 
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SUMÁRIO
1.6 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE 
TREINAMENTO
O LNT, segundo a perspectiva de Marras (2009), é a primeira etapa no processo do 
sistema de Treinamento. Dele partem as demais ações do treinamento e é por seu in-
termédio que é possível conhecer e ajustar as carências existentes entre o que a em-
presa necessita e o que os trabalhadores têm a oferecer. O processo de levantamento 
das necessidades consiste basicamente em fazer o levantamento e análise que darão 
subsídios ao plano de treinamento, devendo responder a duas questões iniciais:
• Quem deve ser treinado?
• O que deve ser aprendido?
É neste ponto que a área de Treinamento faz sua primeira análise comparativa entre 
o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. Sendo assim a prática de 
levantamento das necessidades engloba a pesquisa e a análise pela qual se detecta 
o conjunto de carências em relação ao conhecimento e inexperiências relativas ao 
trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do 
individuo e as exigências com o perfil do cargo.
Os levantamentos devem ser feitos através do planejamento do treinamento, poste-
riormente a três análises: da organização, depois das pessoas e das tarefas. 
1.7 PLANEJAMENTO DO PROGRAMA DE 
TREINAMENTO
A área de planejamento do Treinamento é de extrema importância devido ao papel 
integrador que ela exerce. Para Marras (2009), esta etapa é definida como a relação 
entre a política, diretriz e ações formais e informais que regem as relações organiza-
cionais enquanto indicadores da cultura empresarial, bem como os seus agentes e 
os indivíduos que integram a sociedade. Planejar o treinamento pode ser entendido 
como a definição do seu objetivo e utilizando a abordagem necessária para a sua 
realização. 
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O planejamento do treinamento segue, portanto, o processo do diagnóstico das ne-
cessidades do treinamento. Além disso, cabe a esta etapa do treinamento organizar 
as prioridades entre o necessário e o possível, enfatizando os recursos disponíveis e as 
necessidades.
Para aplicação de um treinamento eficaz é necessário uma série de procedimentos a 
serem seguidos. Primeiramente, uma análise psicológica individual nas habilidades 
abordadas no tópico anterior determina quando e como o treinamento deve ocorrer. 
Desvendar as habilidades e conhecimentos deve ser focalizado, com o objetivo de 
facilitar o planejamento. Analisar as principais variáveis: metas e objetivos da organi-
zação ou mudanças de mercado identifica-se o nível de eficácia que o treinamento 
deseja alcançar e o envolvimento dos membros.
A definição dessa primeira etapa ratifica-se também com as palavras de Boog “A 
necessidade de treinamento está entre o alto nível de eficiência atual e o nível de 
eficiência desejado. O objetivo principal é eliminar essa diferença” (BOOG, 2006, p. 8).
A partir da afirmação de Boog, (2006), cria-se um roteiro para o planejamento.
• Quantificar o treinamento necessário: identificar o número de pessoas que de-
verão ser treinadas e qual a necessidade deve ser suprida com esse processo;
• Definir a época ideal para o treinamento: determinar o momento em que se 
deve aplicar o treinamento para suprir determinada necessidade;
• Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: Para fundamentar a eleição 
da melhor metodologia a ser aplicada para atendermos cada necessidade, 
analisamos primeiramente essas necessidades embasadas em três classes tra-
dicionais: conhecimentos, habilidades e atitudes;
• Eleger o melhor método para cada necessidade: escolher entre as diversas 
metodologias a que mais atender as necessidades do treinamento de acordo 
com as características identificadas na análise da necessidade do treinamento 
e desenvolvimento dos recursos humanos; 
• Documentar os eventos de treinamento: cada evento independente da meto-
dologia a ser utilizada, deverá ter seu conteúdo, material de apoio e roteiros;
• Programar os eventos de treinamentos: nesse ponto já estão definidos quem, 
quando e como treinar, basta apenas programas e organizar cada etapa e es-
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tabelecer dias e horários a serem cumpridos;
• Identificar os recursos internos e externos a serem mobilizados: considera-se 
o custo versus o benefício de manter um quadro próprio de especialistas que 
dominem todas as necessidades citadas. Em outros casos, a empresa opta em 
contratar mão de obra terceirizada especializada na área;
• Orçar os investimentos: estimar os investimentos necessários à execução de 
cada evento do programa de treinamento;
• Apresentar o plano de treinamento: nessa apresentam-se demonstrativos 
quantitativos, financeiros e econômicos, enfatizando os valores que serão agre-
gados à empresa.
A partir do momento que se tem planejado o programa de treinamento e desenvol-
vimento de pessoas torna-se o papel do RH menos operacional e mais estratégico, 
realizando ações estabelecidas e acompanhando resultados através de medidas de 
avaliação existentes. 
1.8 TIPOS DE TREINAMENTO
A seguir estão listados os tipos de treinamento empresarial e uma breve explicação, 
para que possamos associar e colocar em prática, no nosso cotidiano. A construção 
de um treinamento eficaz deve-se a forma estratégica e bem direcionada. Por isso, é 
de extrema importância conhecer as etapas do processo, identificando as necessida-
des dos colaboradores e os tipos de treinamento, que são:
• Treinamento em serviço: ocorre dentro do próprio ambiente de trabalho e 
tem como principal objetivo aproximar os colaboradores das suas ativida-
des diárias e dos outros colaboradores. Tem como vantagemcolocar o traba-
lhador em frente dos seus desafios diários de forma clara e sem muitas expli-
cações teóricas;
• Treinamento presencial: determina-se um assusto específico. É necessária a 
presença de um instrutor para a abordagem do assunto. Tem dois exemplos: 
o coaching e mentoring. As duas técnicas tem como objetivo o crescimento 
de funcionários em diversas perspectivas. O coaching significa treinamento, 
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instrução. Nele o funcionário é treinado no cargo por um trabalhador com 
experiência ou pelo supervisor dos aprendizes. O mentoring é uma espécie de 
tutoria onde um profissional mais velho e mais experiente orienta e compar-
tilha com profissionais mais jovens, que estão iniciando no mercado de traba-
lho ou numa empresa, experiências e conhecimentos no sentido de dar-lhes 
orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras.
• Treinamento online: realizado através da internet, para que minimize danos 
causados com possíveis imprevistos. Possui menor custo e possibilita a auto-
gestão dos processos pelos colaboradores;
• Rodízio: realizado quando um funcionário é remanejado de sua função para 
atribuir a outra função diferente. É um modo eficiente de treinar pessoas para 
exercer novos cargos.
1.9 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
De acordo com Marras (2009), a execução consiste na aplicação prática daquilo que 
foi planejado visando, suprir as necessidades de aprendizagem percebidas na orga-
nização, sendo considerada como a “linha de produção” do treinamento. Essa área 
deve levar em conta, a princípio, duas grandes preocupações com a execução dos 
módulos de treinamento, que é a qualidade da aplicação desses módulos e a eficiên-
cia dos resultados. 
Para garantir essa qualidade, alguns fatores são influentes neste processo, tais como:
• A didática dos instrutores; 
• Preparo técnico;
• Lógica do módulo;
• Qualidade dos recursos;
• As técnicas utilizadas.
• Esses são pontos cruciais para o sucesso do treinamento que não podem ser 
deixados de lado.
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1.10 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO
Como vimos até este tópico, analisamos e entendemos os benefícios do treinamen-
to dentro de uma organização. Citamos os tipos de treinamentos e estratégias de 
aprendizagem a fim de manter essa melhoria sempre ativa. Aprendemos que entre 
a empresa e o funcionário deve existir uma relação recíproca, de entrega mútua, em 
que a utilização de processos de treinamentos e desenvolvimento, tem se tornado 
cada vez mais essencial, logo, não basta apenas investir na aplicação do método é 
preciso cobrar resultado e trabalhar sob avaliações e comparações.
A avaliação a última etapa do treinamento, tem por finalidade aferir os resultados 
conseguidos comparando com aquilo que fora planejado e esperado pela organi-
zação. Essa etapa consiste também na verificação de todo o processo para saber se 
o treinamento ocorreu sem falhas, sendo verificado desde a estratégia e a estrutura 
aplicada até os resultados alcançados pelos treinados.
São estipulados níveis de avaliações, de acordo com Donald Kirkpatrick (2001), para 
serem considerados satisfatórios. São eles: 
• Nível 1 – reação: verificam-se como os participantes passaram a reagir após o 
treinamento; 
• Nível 2 – aprendizado: tem como objetivo, identificar se os participantes apren-
deram o que foi passado;
• Nível 3 – comportamento: analisa-se a mudança na conduta dos funcionários, 
pois é algo que influência grandemente nos resultados individuais e coletivos 
dentro de uma organização;
• Nível 4 – resultados: análise sobre o desenvolvimento pessoal, aumento da pro-
dução, redução de custos e rotatividade de pessoal.
Ao abordar o treinamento de acordo os níveis acima, construímos uma avaliação ba-
seada em medidas de uso diário, avaliando algumas variáveis que influenciam nos 
treinamentos, como: ambiente empresarial, relações profissionais, procedimentos, 
apoio que a empresa oferece, entre outros. 
Para que os treinamentos sejam avaliados de forma mais efetiva, é necessário estabe-
lecer alguns parâmetros de comparação de desempenho individual e coletivo, anali-
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sando as metas formuladas para toda carreira profissional e execução do programa, 
determinando assim, todo nível de aprendizagem adquirido.
1.11 MÉTODOS DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Para compreender de forma resumida todo o processo de treinamento e desenvolvi-
mento empresarial, é importante visualizá-lo por meio de um fluxograma contínuo. 
Enquanto a empresa tem o objetivo progredir, a avaliação de todo método é um 
verdadeiro instrumento da estrutura organizacional para aumentar a sua eficiência e 
eficácia, logo, seguindo o fluxo de modo contínuo, ela deverá seguir a rota do treina-
mento permanente.
Levantamento 
das necessidades 
específicas de 
treinamento 
[FASE1]
Aplicação dos 
princípios de 
aprendizagem 
[FASE 2]
Escolhas dos 
métodos 
adequados à 
instrução [FASE3]
Coleta dos 
materiais e dados 
para a instrução 
[FASE 4]
Elaboração do 
programa de 
treinamento 
[FASE 5]
Treinamento dos 
instrutores [FASE 
6]
Execução do 
treinamento 
[FASE 7]
Avaliação do 
controle de 
resultados 
[FASE 8]
Relatório de 
treinamento 
[FASE 9]
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SUMÁRIO
A metodologia de treinamento deve ser decidida baseada nas necessidades e de-
mandas da empresa, sendo necessário para isso um levantamento dos pontos mais 
relevantes. 
Segundo Macian (1987), para iniciar um processo de treinamento é necessário reali-
zar certos questionamentos: Por que treinar? Em que treinar? A quem treinar? Como 
treinar? Quando treinar?
Logo após essas questões forem respondidas e atenciosamente observadas, parte-se 
para a execução do modelo de treinamento adequada a situação, ideal para atender 
a necessidade da organização e dos colaboradores.
Outro aspecto que sofre influência diretamente dos treinamentos realizados é o ge-
renciamento do desempenho profissional, com base nas relações profissionais entre 
gestores e funcionários, metas e diretrizes com interligação com o planejamento es-
tratégico, que será abordado em uma próxima unidade.
Uma das referências mais utilizadas nesta unidade é do Professor 
Idalberto Chiavenato, Presidente do Instituto Chiavenato e conselheiro 
do CRA/SP, Idalberto é reconhecido e prestigiado pela excelência de 
seus trabalhos em Administração e em Recursos Humanos, não só 
pela sua produção e contribuição literária, mas principalmente pela 
influência na definição e aplicação de modernos e inovadores conceitos 
administrativos aplicados às organizações bem-sucedidas.
Pesquise mais no site: http://www.chiavenato.com.br/ e conte com o 
auxílio de videoaulas, comunidades virtuais e muito mais! 
Ou pelo seu livro: Treinamento e desenvolvimento de recursos 
humanos: como incrementar talentos na empresa.
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oBJetivo 
Ao final desta 
unidade 
esperamos que o 
(a) aluno (a) seja 
capaz de: 
> Perceber que os 
conceitos prática-teoria-
prática estabelecem uma 
relação intrínseca na ação 
docente; 
> Compreender o 
papel de gestor e 
facilitador no processo 
desenvolvimentode 
pessoas no ambiente 
profissional;
> Conhecer os conceitos e 
fatores que influenciam o 
papel de gestor;
> Entender a importância 
do gestor dentro de uma 
organização.
UNIDADE 2
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SUMÁRIO
2 PAPEL DO GESTOR 
DE TREINAMENTO 
COMO FACILITADOR NO 
DESENVOLVIMENTO DE 
PESSOAS
2.1 APRESENTAÇÃO
Nesta unidade buscamos apresentar o papel do gestor de treinamento no desenvol-
vimento de pessoas no ambiente profissional. Será abordado e explicado a atuação 
do gestor diretamente relacionada ao clima organizacional e no comportamento 
dos seus colaboradores. Dependendo de sua competência e habilidade de como 
lidar com as dificuldades e desafios, espera-se que o gestor, influencie de maneira 
positiva o seu meio profissional.
2.2 LIDERANÇA
A importância da liderança nas instituições se torna cada dia mais reflexivo e mais de-
batido devido às novas formas de organizações do trabalho, suas habilidades, com-
petências e a respectiva gestão do conhecimento.
Tornou-se um tema muito abordado. As pessoas mudaram a forma de pensar, até 
mesmo liderar, trabalhar e relacionar dentro de uma sociedade ou grupo. Cada vez 
mais desafiante para os gestores gerenciar uma equipe de diferentes culturas, hábi-
tos, personalidades e costumes, trabalhando na mesma equipe. Além de administrar 
conflitos, o mesmo, ainda desenvolve o papel motivacional ao seu redor, e talvez essa 
seja a tarefa mais complicada dentre as suas respectivas funções, devido às necessi-
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dades distintas, de diferentes pessoas. Fora que, a cima dessa missão, o gestor deve 
priorizar as políticas padronizadas e princípios éticos da organização, buscando aten-
der a maior proporção de colaboradores.
Como vantagem competitiva essencial do futuro, o fator liderança tem importân-
cia no desenvolvimento de uma visão condizente com a realidade, elaborando es-
tratégias para alcançar essa visão, por meio da comunicação efusiva no sentido de 
conquistar adeptos a ela, pela delegação de poder e, pelo depósito de confiança na 
mesma de modo que possam criar e implementá-las. 
2.3 A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA
As organizações atuam no mercado com objetivos gigantescos e ambiciosos que 
superam os limites da ação individual. No entanto, elas ainda são dependentes dos 
colaboradores para funcionar. Logo, o sucesso de uma instituição depende, em larga 
medida, da satisfação de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que cola-
boram com a organização e trabalham nela.
De acordo com Gil (2001), uma empresa que procura criar capacidade organizacional 
global, precisa identificar se seus recursos humanos estão preparados para enfrentar 
o desafio das mudanças propostas, para dessa forma criar mecanismos que facilitem 
à adequação da organização às necessidades impostas.
Estimulação, motivação, comunicação em prol de compatibilizar seus objetivos, ali-
nhados com o desempenho da organização no quesito competitividade no mercado 
em que estão inseridas, são fatores que englobam diretamente a liderança.
 Segundo Chiavenato (2006), a liderança é um fenômeno social que ocorre exclusiva-
mente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida 
uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a conse-
cução de um ou mais objetivos específicos. São três elementos que destacam-se na 
definição de liderança: pessoas, poder e influência. 
Desta forma, segundo Wilson apud Ferreira (2011), “Influenciar com êxito é conseguir 
fazer com que as pessoas aceitem compromissos. Sem isso você não terá realmente 
influenciado ninguém – você só estará iludindo a si mesmo”.
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Conclui-se então que para se tornar um líder influenciado, admirável e respeitado por 
seus colaboradores, o gestor não precisa se tornar uma imagem seguida, mas sim, a 
imagem que todos desejam ser. 
2.4 O GESTOR COMO LÍDER
Devido ao constante crescimento do mercado globalizado as organizações procuram 
agregar inovações que possam adicionar um diferencial no sistema organizacional. 
Dessa forma buscam implantar o modelo de gestão por competências, habilidades 
e conhecimento, a fim de direcionar seus esforços para planejar, desenvolver, avaliar 
e captar talentos.
Assim a escolha assertiva de líderes que desempenham seu papel em gerir pessoas 
torna-se fundamental e de extrema importância, visto que a liderança organizacional 
é o que contribui para o diferencial de um posicionamento marcado, portanto, é ne-
cessário desenvolver líderes com precisão do seu talento e capacidades, dissimilando 
uma tradicional função como gestor ou facilitador. 
O conceito de líder está diretamente ligado ao poder de influência de uma determi-
nada pessoa sobre outra. Esse conceito está presente não apenas nas organizações 
empresariais, mas também em todo o contexto da humanidade, como: família, reli-
gião, amizade, ideologia, entre outros. 
A importância de um líder com autocontrole, responsabilidade, cautela e, principal-
mente, boa influência dentro das empresas, vem crescendo a cada dia. No entanto, 
essa influência pode nem sempre ser positiva. (BERTOLLA, et al, 2014) 
Atualmente a figura do gestor tem se tornado o maior diferencial dentro dos grupos 
e o seu papel dentro da empresa e seu estilo de liderança, são fatores que influen-
ciam diretamente os funcionários e sua equipe, provocam mudanças, competências, 
além de estimular e desenvolver os mesmos. É de total responsabilidade comparti-
lhar metas aos liderados, obtendo assim, comprometimento, confiança, segurança e 
qualidade organizacional, de modo a identificar parâmetros das habilidades de uma 
liderança na consecução das metas estabelecidas.
Todavia, Hunter (2004, p. 15) descreve liderança como “a habilidade de influenciar 
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pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identifica-
dos como sendo para o bem comum”.
Já para Maximiano (2006), liderar significa obter efeitos ou resultados por meio da 
mobilização de pessoas, influenciando-as para realização de objetivos. 
Por sua vez, Megginson e Mosley (1998), descrevem liderança como um processo de 
influenciar as atividades individuais e grupais no estabelecimento das metas.
Assim discutiremos uma metodologia dos estilos de gerenciamento e sua aplicabili-
dade em retificar os recursos internos na manutenção do capital humano. Percebe-
se que todas as definições encontradas, destaca-se a palavra “influenciar” Se analisar-
mos toda essa relação, de líder e os liderados, vemos que vai muito além de “apenas 
dar ordens”. O que ilustra bem o momento de transformação, em que se vive quanto 
ao papel de gestor dentro da organização. 
Apesar de grande parte das pessoas entenderem a importância do gestor na em-
presa e o vínculo que o gestor tem com a mesma, com sua equipe e seus membros, 
nem sempre é fácil praticar toda essa relação empregatícia. Nem sempre ocorre essa 
transferência de experiências e conhecimento. Nesta unidade então, abordaremos 
esse conteúdo e explicaremos tamanha importância da relação gestor-colaborador.
2.5 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADE DE 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Níveis de análise: Costuma-se definir diagnóstico de necessidades de treinamento, 
como o processo que tem como objetivo identificar as carências deindivíduos e gru-
pos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organiza-
ção. Para manter coerência com as propostas já apresentadas, contudo, melhor será 
considerar que o diagnóstico deve envolver também o levantamento das potenciali-
dades individuais e grupais que deverão ser desenvolvidas. 
É realizado em pesquisa e definido em 3 níveis: 
análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da 
organização, a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir 
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para sua elevação. A análise organizacional por si só já possibilita o diagnóstico de 
certas necessidades de treinamento. Isso mediante a obtenção de dados que consti-
tuem indicadores de necessidades, tais como:
• Planos de expansão da empresa ou de seus serviços; 
• Mudança de tecnologia e processos de trabalho;
• Baixa produtividade;
• Qualidade inadequada da produção;
• Avarias frequentes em equipamentos e instalações; • excesso de erros 
e desperdícios; 
• Elevado número de acidentes;
• Relações humanas deficientes;
• Excesso de queixas;
• Baixo nível de cooperação.
análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que compõem as tarefas 
bem como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz. A análise 
das tarefas requer a obtenção dos seguintes dados: 
• Identificação das atividades que compõem a tarefa; 
• Identificação das responsabilidades do executante da tarefa; 
• Identificação das condições de trabalho e riscos; 
• Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.
Análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos empregados, 
dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das 
tarefas que executam.
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2.6 FUNÇÃO E COMPETÊNCIAS PARA ATUAÇÕES 
BEM SUCEDIDAS 
São as pessoas que fazem o negócio. São elas que dão vida, inteligência, inovação e 
ação para a empresa. Gerir as pessoas é uma das tarefas mais importantes dentro das 
organizações, principalmente porque cada pessoa é única, pois tem sua personali-
dade, sua história e suas experiências, assim como objetivos pessoais e habilidades.
Nesta era de competitividade acirrada, muito se tem falado em competências. Há uma 
forte tendência do deslocamento do foco dos cargos para a competência das pessoas. 
As competências e habilidades que as pessoas possuem passam a ser primordiais para 
as empresas, sendo, muitas vezes, mais relevantes do que requisitos técnicos.
Todo gestor, independente da área de atuação, necessita de competências e habili-
dades para desenvolver pessoas e construir uma equipe que consiga atingir metas. 
Assim sendo, pode-se concluir que as competências básicas do gestor englobam 
conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. 
São as características particulares, como interesses e valores, que se tornam funda-
mentais para o desempenho das atividades. As competências individuais são de 
acordo com Chiavenato (1999): 
• Conhecimento – é formado por meio do aprendizado. É o saber. Constitui-se 
no aprender contínuo, com o intuito de crescer individualmente e sucessiva-
mente. É o modo pelo qual armazenamos, organizamos, estruturamos e utili-
zamos informações a respeito de um determinado assunto ou área;
• Habilidade – é o saber fazer. O conhecimento precisa ser aplicado por meio da 
ação, transformando-se em um resultado concreto;
• Julgamento – é saber analisar. De nada vale o conhecimento e a habilidade se 
não soubermos utilizá-los de forma adequada. É o senso, o discernimento e o 
sentido oportuno para decidir determinadas ações. Condiz com o raciocínio, 
intuição, visão e saber lidar com a incerteza;
• Atitude – é saber fazer acontecer. É o comportamento ativo, proativo, decidi-
do, que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades e consegue os resultados 
pelo seu conhecimento, habilidade e julgamento.
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SUMÁRIO
2.7 A IMPORTÂNCIA DE UM GESTOR 
PARTICIPATIVO
O papel gerencial é caracterizado pelo exercício de habilidades técnicas, que repre-
sentam o conhecimento específico de um cargo gerencial, normalmente associado à 
área funcional do gerente, onde se destacam as habilidades humanas, que represen-
tam uma forma de lidar com as pessoas, e habilidades conceituais, que representam 
a necessidade de o gerente ter uma visão do toda uma visão sistêmica. (BOOG, 1991)
Dentro desse contexto, o estudo das pessoas dentro das organizações se apresenta 
como fator estratégico e importante para uma nova gestão. A abordagem deste tema 
veio acompanhada em um contexto de evolução cultural, de dinâmica das institui-
ções inseridas atualmente, na realidade tecnológica.
O comportamento dos colaboradores de modo geral é influenciado por gestores e 
líderes, de forma positiva ou negativa dependendo da sua competência pessoal para 
lidar com as dificuldades e desafios do momento. Toda mudança envolve esses fato-
res englobando mais a insegurança, resistência, frustação e conflitos pessoais e, ser 
um facilitador requer algumas habilidades, atitude e respeito à cima de tudo.
O gestor, em geral, ajuda o grupo a entender a importância das mudanças e mostra 
as vantagens que a mudança traz.
A Gestão de pessoas é o conjunto de políticas, práticas, padrões de atitude, ações e 
instrumentos empregados no ambiente organizacional e que interferem e direcio-
nam o comportamento humano. Para gerenciar pessoas não se deve apenas criar 
uma área com estruturas ou padrões de procedimentos, para potencializar a con-
tribuição dos colaboradores dentro da organização. A realidade requer uma forma 
diferente de pensar na função dos recursos humanos. (SANTOS, 2015)
O gestor que valoriza as habilidades, capacitação e valores da empresa e equipe, se 
envolve inteiramente com os mesmos, desde a identificação de um problema à ne-
cessidade de treinamento e validam as ações a serem empreendidas. Toda sua equi-
pe se sente envolvida, se sente útil para a empresa e toda essa relação os torna mais 
comprometidos. Além disso, é necessário criar um ambiente de trabalho desafiador, 
ou seja, nos processos de inovação e mudanças. Desde modo, as empresas que con-
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tam com gestores participativos possuem um grande potencial ao desenvolvimento.
Em contra partida, o gestor que não valoriza ou não prioriza as ações de capacitação e 
competências dos seus funcionários, não se envolve com os mesmos. Não sabe quem 
está trabalhando, não se preocupa em engajar seus liderados, não acompanham os 
resultados e normalmente não contam com resultados positivos para a empresa. 
Entenda, é uma relação mútua, mas, a cima de tudo, é uma relação respeitosa. Nin-
guém ultrapassa os limites de ninguém, os valores da empresa e a ética de trabalho 
vão sob qualquer relação a ser construída dentro de uma organização. O gestor com-
partilha com o colaborador, em forma de capacitações, treinamentos, incentivando a 
ser um trabalhador e pessoa melhor, em troca o retorno é sobre a empresa. 
Assim, para que o treinamento de pessoas gere efetivos aumentos na motivação, au-
mento de produção, comprometimento e desempenho da equipe, é preciso que os 
seus líderes sejam agentes ativos durante seu aprendizado.
O espírito de liderançadeve ser preparado e conscientizado a respeito da participa-
ção e com a ajuda do setor da empresa de Recursos Humanos, setor especializado 
em treinamentos visando o bem estar do colaborador, fornecendo programas de 
desenvolvimentos de líderes, palestras, entre outros.
Diante dos fatores expostos que demonstram a importância de ser um gestor partici-
pativo, destacam-se e priorizam-se o desenvolvimento de pessoas e de organizações. 
Para isso, como a base do desenvolvimento do colaborador é o treinamento, ele pre-
cisa estar motivado, disposto a inovar seus conhecimentos, desenvolver sua criativi-
dade, e, dessa forma, estará se preparando para as mudanças trazidas pelos novos 
tempos, contribuindo positivamente na reorganização da organização.
2.8 GESTOR DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
 Para definirmos um corpo de gestores, o candidato passa por algumas análi-
ses, para prepara-los para atuarem segundo paradigmas de gerenciamento de pes-
soas. Analisamos alguns fatores como: postura, valores éticos, princípios, trabalho em 
equipe, vida acadêmica, espírito desafiador e verificamos se está apto ao programa. 
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SUMÁRIO
Logo após toda essa análise, convocamos e os nomeamos como líderes ou gestores.
Os especialistas em contratação e gestão de pessoas são unânimes, quanto à crise de 
pessoas com espíritos para a liderança, que o país enfrenta hoje. Atualmente, mais do 
que nunca, o grande desafio das organizações é a atração e retenção de pessoal de-
vidamente qualificado em todos os níveis de competências, principalmente quando 
a área envolve comunicação constante. 
É importante o critério de seleção. Contratar um novo gestor é uma atitude que in-
fluencia diretamente a todas as áreas da empresa, principalmente a área de produ-
ção. Os gestores deverão reunir uma série de características, tais como: 
• Facilidade de relacionamento humano;
• Motivação para a função;
• Raciocínio;
• Didática;
• Fácil exposição;
• Foco a “andragogia” (ensino para adultos);
• Facilitador do processo;
• Propiciar um ambiente de auto busca, conhecimento e aprendizado;
• Transmitir segurança;
• Ter influência;
• Habilidade em vender ideias;
• Ter empatia;
• Gostar de pessoas;
• Ser ético em qualquer situação;
• Estar atualizado em relação a métodos e técnicas.
Possuindo as devidas qualidades, conhecimento relatado, juntamente com a expe-
riência, domínio do assunto, que respeite as características do colaborador e, crie si-
tuações estimuladoras, o gestor poderá garantir quase totalmente (pois não depende 
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só do trabalho e características do gestor) o sucesso dos objetivos estabelecidos no 
treinamento serem alcançados. 
É proporcional o grau em que o instrutor possua tais requisitos e melhor será o de-
sempenho de sua função, em nível de ensino e transferência de conhecimento em 
qualquer treinamento.
De acordo com Gil (2001) o objetivo de qualquer treinamento é proporcionar o 
aprendizado aos colaboradores. E para facilitar este processo, o gestor pode valer-se 
de alguns princípios de psicologia da aprendizagem, são eles:
• Diferenças individuais: respeitar as diferenças em relação a sua capacidade de 
aprender. Torna-se viável identificar as diferenças e se possível, oferecer treina-
mento individuais ao indivíduo; 
• Motivação: elemento crucial no processo de aprendizagem. Aprende mais 
quem está motivado. Ressalta-se que um treinamento só será motivador 
quando representar uma reposta às necessidades do treinamento, ou seja, 
conteúdos de interesse de ambos, da empresa e colaborador;
• Atenção: depende diretamente da motivação e disposição que o gestor e a 
organização exercem para o funcionário. O gestor poderá despertar a atenção 
dos funcionários, gerenciando os treinamentos com entusiasmo, recursos ins-
trucionais didáticos, exercícios práticos, entre outros;
• Feedback: reposta do gestor em torno do treinamento para cada colaborador. 
O aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acer-
ca de seu desempenho. 
• Retenção: o gestor pode favorecer a retenção por parte dos colaboradores me-
diantes a organização e disponibilização do material a ser apresentado. Outro 
modo é a repetição dos tópicos de maneiras diversas, para que o conteúdo 
seja realmente frisado. 
• Transferência: o gestor deve criar situações para favorecer a transferência de 
conteúdo, aplicações no dia a dia ou situações dentro da própria organização.
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SUMÁRIO
2.9 PLANEJAMENTO DOS GESTORES E 
ORGANIZAÇÕES DOS CONTEÚDOS E EVENTOS 
DE TREINAMENTO
Para obter sucesso no treinamento, é preciso que o gestor conheça a empresa, as 
pessoas, tenha bem claro os objetivos e use adequadamente os recursos disponíveis. 
É preciso saber a real necessidade de treinamento, o que certamente favorecerá o 
rumo do programa de treinamento focado em resultados. Esse processo constitui 
um trabalho de pesquisa, com o objetivo de identificar a situação atual e a desejada, 
e identificar o real desempenho dos funcionários que interferem no resultado do ob-
jetivo em questão. Traçar o perfil dos principais problemas é um bom caminho para 
definir a estratégia. Quando se tem claramente identificado o problema ou a necessi-
dade, já se tem meio caminho andado para a solução. De acordo com o fluxograma, 
podemos resumir claramente o papel do gestor no processo de treinamento.
A necessidade real do treinamento está entre a diferença do nível de competência 
atual e o nível de competência desejada, o que engloba conhecimentos, habilidades 
e atitudes, essa necessidade deve basear-se em informações tais como, de acordo 
com Harduin (2008): 
• Observações;
• Entrevistas com superiores e colaboradores;
• Reuniões interdepartamentais;
• Avaliação de desempenho;
• Movimentações de funcionários;
• Baixa produtividade ou erros;
Definição das 
competências, 
levantamento de 
problemas, hipóteses 
e melhorias. 
Identificação das 
necessidades, o que 
podemos fazer para 
melhorar e evitar 
problemas. 
Analisar alternativas 
de solução e 
priorizar. 
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• Reclamações de clientes;
• Problemas de comunicação e cooperação;
• Relatórios periódicos da empresa;
• Experiências anteriores, estratégias e resultados obtidos;
• Definição do método de levantamento de informações. 
2.10 FUNÇÃO CRÍTICA E DESAFIOS 
PARA GESTORES 
O cargo de facilitador de treinamentos desempenha um papel importante dentro da 
organização; implica na necessidade de contribuir positivamente para o desempenho 
das pessoas, estabelecendo planos individuais de desenvolvimento. A avaliação das 
pessoas é visto como uma prática habitual frequentemente associada a um instru-
mento específico de gestão, com uma conotação mais reprimida do que valorizada, 
gerando muita tensão tanto para as pessoas que são o foco da avaliação como tam-
bém para aqueles que devem oferecer um feedback aos avaliados, como os gestores. 
Afirma-se então que os facilitadores exercem um cargo decisivo para que todas as 
avaliações e treinamentos sejam considerados como um meio e ferramenta que con-
tribui diretamente para o desenvolvimento pessoal e planos coletivos da equipe. Ava-
liar o desempenho é tornar-se responsável pela quantidade que o funcionário dá de 
si paraexecutar a sua função.
Destaca-se 3 pontos de avaliação e atuação profissional, relacionando com a melho-
ria interpessoal, são eles:
• Análise comportamental: avaliação de comportamentos observáveis, alinha-
dos especialmente aos princípios e objetivos organizacionais;
• Foco na realização de metas e resultados: medida quantitativa dos resultados 
individuais e coletivos alcançados, com o objetivo de medir e quantificar o de-
sempenho das pessoas para metas e objetivos específicos da organização;
• Foco no desenvolvimento profissional: tem a função de distribuir responsabi-
lidades, identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento e realizar 
movimentações de carreira.
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O papel do gestor em treinamentos em desenvolvimento pessoal é um desafio para 
as organizações que visam o gerenciamento conquistando à cooperação dos colabo-
radores que atuam na organização. 
Nas organizações, então, criaram-se o setor e de administração de pessoal ou admi-
nistração de recursos humanos, que tem como finalidade gerenciar e compartilhar 
os interesses e da organização associando com os interesses dos colaboradores. 
Esse compartilhamento de áreas torna-se de suma importância à necessidade de 
descentralização, a participação de todos os gestores de áreas no sentido de valorizar 
e contribuir com os objetivos dos treinamentos, só assim, estes serão alcançados de 
forma mais eficaz.
Ao estudarmos essa unidade buscou-se explicar de diversas formas, o 
quão é importante o papel de gestor nos treinamentos de sucesso de 
desenvolvimento pessoal. Mas, pararam pra pensar quais são as FALHAS 
que podem ocorrer, para que não obtemos um resultado positivo para a 
organização e, a culpa pode não ser do gestor responsável? 
Entre as inúmeras explicações, já difundidas no meio empresarial, sobre 
os possíveis motivos para as falhas dos treinamentos em desenvolvimento 
de pessoal, todas estão em torno da ESCASSEZ DE INVESTIMENTO da 
organização, vamos citar algumas, como: 
Falta de comprometimento da alta direção com o investimento;
Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas;
Falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégico da 
empresa;
Dificuldades de mensuração do custo-benefício dos investimentos.
Saiba mais pelo site: http://www.gestaoerh.com.br/ no artigo: Será que a 
solução é investir em treinamentos? Por, Marcos Luis Procórpio. 
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oBJetivo 
Ao final desta 
unidade 
esperamos que o 
(a) aluno (a) seja 
capaz de: 
> Conceituar estratégia e compreender sobre 
o ciclo da vida dos negócios;
> Pensar estrategicamente;;
> Compreender modelos estratégicos e 
inovadores de gestão;
> Identificar estratégias que influenciam no 
treinamento;
> Aplicação da teoria na prática empresarial;
> Relação entre o ciclo da vida dos negócios 
e estratégias de treinamento;
> Perceber a relevância das diferentes 
estratégias de treinamento de 
desenvolvimento, como parte integrante da 
formação docente. 
UNIDADE 3
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SUMÁRIO
3 ESTRATÉGIAS DE 
TREINAMENTO E O CICLO DA 
VIDA DOS NEGÓCIOS
3.1 APRESENTAÇÃO
Nesta unidade apresentaremos métodos e estratégias de treinamento, suas aplica-
ções dentro de organizações e o ciclo da vida dos negócios em uma visão diferen-
ciada das empresas, o que dão condições para que os colaboradores identifiquem e 
compreendam os modelos de treinamento e inovação e gestão buscando apresentar 
a importância da interação teoria-prática na construção do conhecimento do licen-
ciando.
3.2 ESTRATÉGIAS DE TREINAMENTO 
A origem da palavra estratégia vem do grego “strategos” significa “chefe do exército”, 
que de acordo com o Dicionário Michaelis, significa arte de conceber operações de 
guerra em planos de conjunto. 
Com o passar dos anos, o termo, passou a ter uso comum, significando a arte de apli-
car os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos. De acordo 
com Gil (2001) são várias as estratégias de treinamento disponíveis, de acordo com 
sua opinião, as mais importantes e enriquecedoras, são:
• Exposição: consiste em uma preleção verbal dos instrutores tem como princi-
pal objetivo, a transferência do conhecimento aos colaboradores;
• Discussão em grupo: reflexão que favorece o compartilhamento de conheci-
mento obtido através da leitura ou exposição;
• Demonstração: habilidades manuais ou processos de rotina;
• Estudo de caso: apresentação de fatos de situações ocorridas em organizações 
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tendo em vista sua análise pelos colaboradores;
• Dramatização: representação de situações de uma maneira simulada;
• Jogos: atividades espontâneas realizadas por mais de uma pessoa, onde dirigi-
da por critérios de perda ou ganho;
• Leituras: transmissão de informações nos programas de treinamento;
• Instrução: apresentação aos colaboradores de partes de informações na qual 
necessita de respostas certas a determinadas perguntas para poder dar se-
quência à leitura do texto.
Para cada tipo de objetivo organizacional, visando às necessidades da empresa, exis-
te uma estratégia de treinamento a ser aplicada. É de total responsabilidade dos ges-
tores ou facilitadores, avaliar a imprescindibilidade de ocorrer o treinamento e qual 
será a melhor forma de aplicá-lo. 
3.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
É uma peça indispensável para a viabilização das estratégias em treinamentos de 
qualquer organização. Se o cenário que a empresa se encontra é de crescimento é 
necessário garantir o alinhamento de gestores e funcionários, em contra partida, se 
a empresa encontra-se em um cenário de dificuldades, é crucial a gestão do dimen-
sionamento da força do trabalho como o aumento de produtividade para proteger a 
longevidade organizacional, emparelhada com estratégias que buscam o desenvol-
vimento dos colaboradores em prol da instituição. 
Independente da estratégia utilizada, atrair e reter talentos, gerenciar o conhecimen-
to produzido, garantir processos sucessórios consistentes e ter um ambiente estimu-
lante e prazeroso de trabalho são elementos que se encontram dentre as mais altas 
prioridades estratégicas da maioria das organizações.
A área de recursos humanos tem um papel importante no estabelecimento de políti-
cas, processos e metodologias para gestão estratégica de treinamentos, dessa forma, 
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SUMÁRIO
tal estratégia, não pode ficar restrita a conceitos ou utopias. Logo o setor de RH repre-
senta uma grande força motriz na criação dessas estratégias de sucesso para o bom 
desempenho da empresa que, será resposta de toda gestão. 
Ressaltam-se algumas características dos bons modelos de gestão estratégica.
São eles:
• Compreender o ciclo de vida do empregado na instituição, relacionar e asso-
ciar a processos e, metodologias que aceitem a necessidade da empresa e do 
empregado para cada etapa de ciclo de vida profissional;
• Garantir que as práticas e políticas dos recursos humanos estão funcionando 
corretamente a serviço da empresa;
• Permitir a flexibilidade necessária para a realização de mudanças e adapta-
ções a cada área, garantindo simultaneamente o desenvolvimento do colabo-