Treinamento e Desenvolvimento - Me Juliana de Cassia Bento

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TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
ME. JULIANA DE CASSIA BENTO
“A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma ação integrada de suas atividades educacionais, visando à 
geração, sistematização e disseminação do conhecimento, 
para formar profissionais empreendedores que promovam 
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e 
cultural da comunidade em que está inserida.
Missão da Faculdade Católica Paulista
 Av. Cristo Rei, 305 - Banzato, CEP 17515-200 Marília - São Paulo.
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salvo quando indicada a referência, sendo de inteira responsabilidade da autoria a 
emissão de conceitos.
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
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SUMÁRIO
AULA 01
AULA 02
AULA 03
AULA 04
AULA 05
AULA 06
AULA 07
AULA 08
AULA 09
AULA 10
AULA 11
AULA 12
AULA 13
AULA 14
AULA 15
AULA 16
Introdução a Gestão de Pessoas: Fundamentos 
 
A Gestão de Pessoas na Contemporaneidade
 
A Aprendizagem Organizacional
 
A influencia da Cultura e Clima Rrganizacional na 
Aprendizagem Organizacional 
Gestão do Conhecimento nas Organizações
 
Processos e Estrutura Organizacionais 
 
Introdução ao Treinamento de Pessoas 
 
Integração e Treinamento de Pessoas 
 
Introdução ao Desenvolvimento de Pessoas
 
Processo de Treinamento e Desenvolvimento 
 
Coaching e Mentoring como Práticas de 
desenvolvimento de Pessoas e Equipes
 
Universidade Corporativa como Prática da Gestão 
do Conhecimento nas Organizações 
 
Conceituando Grupos e Equipes: Há Diferença? 
 
Tipos de Equipes nas Organizações 
 
Equipes e Liderança de alto Desempenho 
 
Inovação e Tecnologia na Gestão de Pessoas: 
Tendências Advindas da Revolução 4.0
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INTRODUÇÃO 
 Olá! Seja bem-vindo(a)! É com grande satisfação que apresento a você a disciplina 
de Treinamento e Desenvolvimento!
 Iniciamos com o objetivo de compreender a importância do conhecimento para 
a organização que aprende e ainda apresentar para você o que é treinamento e 
desenvolvimento de pessoas, suas diferenças e os principais tipos e práticas utilizadas 
no mercado contemporâneo, considerando a cultura da organização. É salutar a 
compreensão da Gestão do Conhecimento nas organizações, pois ela permeia 
as discussões sobre a capacitação e desenvolvimento de pessoas, valendo-se de 
ferramentas ou práticas que facilitam a vida do gestor no dia a dia da organização, 
como a Universidade Corporativa e técnicas de coaching e mentoring, abordada nos 
estudos desta disciplina.
 A relevância dada ao desenvolvimento de pessoas nas organizações, tornou-se 
notável na contemporaneidade com o surgimento da gestão do conhecimento e 
da aprendizagem organizacional. A busca pelo desenvolvimento de competências 
individuais e organizacionais tornou-se fundamental para manter a competitividade 
das organizações, devido ao fato das empresas estarem inseridas num mercado 
que enfrenta constantes mudanças em decorrência da globalização, aumento do 
conhecimento tecnológico e alterações constantes na economia com a revolução 
4.0, assunto tão vigente e importante no desenvolvimento das organizações.
 Cada tema abordado na disciplina tem seu objetivo específico e contribuirá para 
você compor a estrutura teórica necessária para o entendimento sobre o assunto. 
Aproveite o conteúdo!
Desejo a você uma ótima leitura e bons estudos!!
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AULA 1
INTRODUÇÃO A GESTÃO DE 
PESSOAS: FUNDAMENTOS
 Nesta aula convidamos você a fazer uma viagem pela trajetória da área de gestão 
com pessoas para que possa compreender a complexidade e tudo o que influenciou 
para que chegássemos ao atual cenário na forma de gerir pessoas.
 Nossa expectativa é a de atingir você enquanto aluno (a) que deseja ampliar sua 
visão sobre a área. No primeiro momento, faremos uma explanação sobre os principais 
fundamentos da gestão de pessoas, como surgem, em qual contexto se desenvolveu 
e a forma de focalizar o profissional que atua com a gestão de pessoas. 
 Logo após, no contexto contemporâneo, a ênfase passa a ser estratégica, exigindo 
uma nova postura do profissional de pessoas, bem como uma nova forma da área se 
relacionar com a organização como um todo, incluindo um foco em seus objetivos 
organizacionais.
Concluímos mostrando que a gestão por competências se aproxima da visão 
contemporânea estratégica e é fundamental para que a gestão com pessoas seja 
criativa, inovadora e se torne competitiva no mercado no qual está inserida.
1.1 Fundamentos da Gestão de Pessoas
 O termo Gestão de pessoas é muito difundido dentro do contexto organizacional. 
Você já parou para pensar como surgiu a gestão de pessoas? Isso remonta ao início da 
história da Administração. Voltemos a meados da década de 1920, quando estudiosos 
da área começam a pensar em mais do que simplesmente máquinas, ou seja, como 
as pessoas, o trabalhador na fábrica poderia impactar de forma direta o resultado 
organizacional. 
 Nesse contexto, surge o movimento das Relações Humanas, que vem afrontar a era 
taylorista nas organizações, e alguns eventos históricos marcam esse momento, como 
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a experiência científica de Hawthorne e algumas experiências inovadoras envolvendo 
o comportamento do trabalhador na empresa (CHIAVENATO, 2000).
 Foi com este pensar que surge a gestão de pessoas, ou seja, a partir do crescimento 
e da complexidade das tarefas organizacionais. No início do século XX, após o forte 
impacto da Revolução Industrial, com a denominação das Relações Industriais, como 
uma atividade que realizava a mediação entre as organizações e as pessoas, para 
diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais 
das pessoas (CHIAVENATO, 2000). Claro que, neste momento, falar em gestão de 
pessoas ainda é precoce. No entanto, a partir de então a figura humana começa a 
receber um olhar, um foco diferente no contexto organizacional.
 Quando se inicia a história da Administração com Taylor e Fayol e o movimento 
da administração científica, ou escola clássica, a partir de meados de 1900, nesse 
período e sob a influência desse movimento, nasce a função de chefe de pessoal. 
Neste momento, para o empresário, o trabalhador era apenas um instrumento a mais 
para se atingir os resultados da empresa. Por isso, era importante o trabalhador ter 
boa saúde física e máxima dedicação ao trabalho, independente se esta jornada se 
estendesse por até 18 horas diárias (CHIAVENATO, 2000).
 Nesse contexto, o chefe de pessoal tinha como incumbência contabilizar as entradas 
e saídas, as faltas, os pagamentos, os vales e os descontos., bem como advertir, desligar 
ou contratar trabalhadores. Esta função era de confiança na empresa, e também tinha 
poder coercitivo aparente por aplicar ações punitivas em nome da empresa e ter o 
aval do patrão.
 Consegue imaginar o desafio para o profissional com este perfil na década de 20 
com o movimento das relações humanas? Com certeza, não foi um momento fácil para 
os empregadores e chefes de pessoal, num momento onde o foco era a produtividade 
máxima do bom funcionário, e então este conceito estava mudando com um modelo 
que propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e valorização 
do trabalhador.
 Alguns estudiosos da época, como Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt, 
McGregor entre outros, trouxeram a valorização do Homo Social em substituição 
ao Homo Economicus da escola científica da Administração. Essa mudança para a 
valorização do indivíduo faz com que haja uma pressão fortesobre o chefe de pessoal, 
uma inversão do seu papel, para o que naquele momento ninguém estava preparado: 
chefe de pessoal, patrão e trabalhador. Mesmo assim, nesse contexto, estudos e 
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pesquisas lançam luz que refletiu fortemente na mudança de comportamento na 
forma da empresa, da gestão de pessoas e do empresário se relacionar, e além disso 
trouxe avanços para a área e novos estudos, dos quais surge o Behaviorismo, que 
apresentava críticas à escola de relações humanas por ir do extremo da escola da 
Administração científica para aspectos totalmente comportamentais do trabalhador.
 Sendo assim, em 1945, o Behaviorismo apresenta os primeiros estudos sobre 
liderança, democracia no trabalho e motivação humana na organização. Nesse novo 
momento para o chefe de pessoal surgem estudos de Simon, McGregor, Barnard, 
Argyris, Likert entre outros, e uma variável pouco observada até o momento: o poder 
das relações informais. A partir desse momento é que se começa a olhar de forma 
diferente para a função de cuidar dos trabalhadores (MARRAS, 2000).
 A partir desse momento, o profissional de recursos humanos, até então denominado 
chefe de pessoal, ganha o status de gerente, e sua função deixa de ser totalmente 
operacional e passa a ser uma função de nível médio tático. Em meados das décadas 
de 50 e 60 acontecem avanços em termos de nomenclatura do gestor de pessoas, 
aumenta-se as tarefas, começa-se a olhar para outras funções e atividades além 
de questões operacionais vinculadas aos trabalhadores e ganha-se abrangência. No 
entanto, ainda em nível tático operacional, e o profissional ainda despreparado para 
este novo olhar de valorização de pessoas na organização.
 Para que você consiga visualizar melhor o desenvolvimento das responsabilidades 
da função de pessoal no mundo, vale ressaltar que no Brasil sempre ocorreu de forma 
mais tardia. Veja o quadro a seguir:
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Chefe de pessoal Gerente de RH Gerente de RH
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 a 1999
Controles da 
frequência
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Admissões e 
demissões
Cumprimento da CLT
Controles da 
frequência
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Admissões e 
demissões
Cumprimento da CLT
Serviços gerais
Medicina e higiene
Segurança 
patrimonial
Segurança industrial
Contencioso 
trabalhista
Cargos e salários
Benefícios
Recrutamento e 
seleção
Treinamento
Controles da frequência
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Serviços gerais
Medicina e higiene
Segurança patrimonial
Segurança industrial
Contencioso trabalhista
Cargos e salários
Benefícios
Recrutamento e seleção
Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento 
organizacional
Estrutura organizacional
Título: Desenvolvimento das responsabilidades da função de pessoal
Fonte: Marras (2009, p. 25).
 Consegue perceber que, com o passar 
dos anos, a área de gestão de pessoas 
ou recursos humanos da organização se 
desenvolve de forma positiva e começa 
a agregar novas responsabilidades e 
preocupações com os trabalhadores das 
organizações? Isso foi e é muito positivo 
para o crescimento e estabelecimento da 
área enquanto um departamento de valor 
no contexto empresarial.
 Desta forma, alguns autores dividem a 
evolução da área de gestão de pessoas 
em cinco grandes fases, sendo elas:
Título: Evolução da área de gestão de pessoas o Brasil
Fonte: Adaptada Marras (2009, p. 26). Adaptado pela autora
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 Ao observarmos a Figura 1.1, verificamos que a área de gestão de pessoas no Brasil 
passou por evolução, e podemos afirmar que hoje, no atual momento, ela continua a 
avançar, não é estática. Vamos compreender melhor cada fase do seu processo de 
desenvolvimento apontada anteriormente, segundo Marras (2009):
Fase 1 - contábil: tinha como foco os custos da organização. Os trabalhadores 
eram vistos sob o enfoque contábil, ou seja, entrada e saída do funcionário versus 
horas trabalhadas e a produtividade que isso traria a organização.
Fase 2 - legal: surge o chefe de pessoal. O foco continuava nas questões contábeis 
e ampliadas para o acompanhamento e na manutenção das recém criadas leis 
trabalhistas de Getúlio Vargas sobre as regras jurídicas impostas pela Consolidação 
das Leis do Trabalho (CLT).
Fase 3 - Tecnicista: nesta fase, a função de chefe de pessoal alavanca para a 
gerência de pessoas. Surge o modelo americano de gestão de pessoas, mesmo 
que de forma tímida, mas a área de pessoas começa a operacionalizar funções até 
então não exercidas, como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, 
higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. Há de se ressaltar que nessa 
fase o presidente Juscelino Kubitschek implantou a indústria automobilística, com 
grandes indústrias atuando no Brasil, o que impulsionou o avanço e a necessidade 
das novas funções serem implementadas na área de recursos humanos, mesmo 
que de forma lenta, devido à cultura organizacional instalada até então no país. 
Fase 4 - Administrativa ou Sindicalista: nessa fase surge a nomenclatura gerente 
de recursos humanos. Esta mudança foi impulsionada pelo movimento sindical 
chamado de “novo sindicalismo”, e pretendia transferir a ênfase em procedimentos 
burocráticos e operacionais para os sindicatos e a sociedade.
Fase 5 - Estratégica: momento em que se iniciam os primeiros programas de 
planejamento estratégico de recursos humanos atrelados ao planejamento 
estratégico organizacional. Com este novo olhar para o gerente de recursos 
humanos, o cargo é elevado a nível estratégico, ou nível de diretoria, onde, a 
partir de então, as organizações começam a perceber que a figura de diretor de 
recursos humanos para atuar de forma estratégica é essencial para o resultado 
organizacional. Somente a partir desse momento é que os profissionais de recursos 
humanos no Brasil começam a ocupar também cadeiras estratégicas e atingem 
o topo da pirâmide da estrutura organizacional.
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 Ao acompanhar toda a trajetória da área de recursos humanos, ou gestão de 
pessoas, é importante salientar que é inegável que o forte desenvolvimento econômico 
e tecnológico tenha contribuído com o desenvolvimento da área. O final do século 
XIX e as duas primeiras décadas do século XX caracterizam um período de grande 
desenvolvimento econômico nos países mais industrializados do hemisfério norte. 
 Há de se ressaltar que, paralelo a isso, o desenvolvimento tecnológico produtivo 
também caminhou a passos largos, iniciando-se com o surgimento da máquina a 
vapor e a tecnologia aplicada. Como isso influencia a gestão de pessoas? Na prática, o 
desenvolvimento tecnológico aumentou a sofisticação do trabalho, logo, a sofisticação 
industrial leva as empresas a se preocuparem em reter o trabalhador, já que a seleção 
era diferente e exigia treinamento para executar a tarefa com o uso da tecnologia. 
 Ou seja, a humanização do trabalho surge da necessidade da empresa em atrair 
e reter pessoas adequadas para a função e, consequentemente, o mercado torna-se 
mais competitivo, os produtos diversificam-se e as mudanças na tecnologia exigem 
que a organização seja flexível à dinâmica do mercado.
Isto está na rede
Quer saber como foi esse momento para o trabalhador e como o líder se 
comportava perante o trabalhador? 
Assista ao filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=3tL3E5fIZis>. Com direção, roteiro, produção e 
músicas compostas por Charlie Chaplin, o filme tem 1h29 de duração e tem 
uma forma um tanto exagerada, mas consegue fazer refletir como funcionários 
e gestores se comportavam,e como ambos se enxergavam. Sua data de 
lançamento foi a de 5 de fevereiro de 1936 (Nova Iorque).
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AULA 2
A GESTÃO DE PESSOAS NA 
CONTEMPORANEIDADE
 Onde estamos na gestão de pessoas? Desde a década de 1990, pode-se observar 
uma descentralização contínua. A área de gestão de pessoas, cada vez mais, ocupa 
cargos estratégicos nas organizações, participando de grandes decisões empresariais 
e tendo responsabilidade em como atingir os objetivos propostos. Nas áreas tática e 
operacional, a área deve buscar desenvolvimento, mas também muda a sua postura 
de imposição, e passa cada vez mais a atuar desempenhando um papel de apoio 
tanto para a alta administração quanto para a gerência. 
 Seu objetivo é atuar como staff, ou seja, assessorar outras áreas na atração e na 
retenção de pessoas que reúnam as qualificações necessárias a um ambiente de 
constante mudança. O foco de atuação da área, pelo menos no discurso, passa a ser 
a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos em parceria 
com os gerentes de outras grandes áreas na organização (MARRAS, 2000).
 Outro aspecto que precisa ser considerado é o fato de as organizações estarem 
vivenciando uma experiência inédita na era pós-moderna que refletiu em áreas como 
economia, tecnologia, globalização e mercados dinâmicos, o que tem exigido dos 
dirigentes das organizações muita competitividade, criatividade e coragem para 
enfrentar as mudanças numa grandiosidade e numa velocidade jamais imaginadas 
anteriormente. Cabe enfatizar que a globalização alterou o campo de trabalho no que 
diz respeito ao diferencial competitivo apresentado pelas formas de trabalho do primeiro 
mundo no que tange a tecnologia, maquinário, especialização, quando comparado ao 
nosso país pré-globalizado atrelado ao índice de desemprego. 
 Tais situações vêm obrigando as organizações a reverem os seus conceitos bem 
como formas de pensar e atuar em todos os ângulos possíveis, para que a gestão 
de pessoas possa acontecer de forma satisfatória e contribuir para que a empresa 
passe por todas as intempéries do mundo pós-moderno. 
 No atual contexto em que vivemos, para que a área de gestão de pessoas possa se 
manter indispensável e atuante diante do cenário apresentado, é válido que a área seja 
flexível, que os profissionais de recursos humanos conheçam o mercado de atuação 
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da empresa, estejam atentos às mudanças de mercado e estejam alinhados com toda 
a base estratégica da organização. O intuito é que a área que faz a gestão de pessoas 
consiga captar a real necessidade dessa empresa para a sua manutenção no mercado, 
e a partir disso traçar ações de como a gestão com pessoas poderá complementar a 
busca da empresa pelo seu posicionamento no mercado, ou seja, a área de pessoas não 
deve planejar qualquer tipo de ações, seja treinamento, desenvolvimento ou mudanças, 
sem que conheça a realidade da empresa diante do mercado, e consiga propor ações 
que venham ao encontro da base estratégica para atingir os objetivos estabelecidos. 
Com esta visão, percebemos que o gestor de recursos humanos e a área completa 
de gestão de pessoas não pode estar fechada em seu mundo isolado de ações com 
os trabalhadores, mas só agirá atrelada a um olhar macro enquanto organização, e 
em parceria com os dirigentes das demais áreas da organização.
 Ao traçar a linha do tempo, conforme apresentado na aula anterior, você consegue 
imaginar a complexidade que é hoje atuar na área de gestão de pessoas? Não basta 
mais conhecer e se especializar em relações trabalhistas e em temas diretamente 
ligados à área de gestão de pessoas, mas é essencial que também se emerja nos 
assuntos relacionados ao negócio daquela empresa e interaja com outras áreas, para 
que juntos consigam atuar e explorar o melhor que os trabalhadores de determinada 
empresa têm a oferecer, porque os tempos mudaram, mas o resultado organizacional 
continua em evidência, embora de uma forma mais inteligente com a valorização do 
potencial humano na organização.
 Além de conhecer o negócio, com este novo cenário, manter a área de gestão de 
pessoas atualizada requer saber conviver com comunidades exigentes no que diz 
respeito à preservação ambiental e ecológica, ética e transparência e a necessidade 
de investimentos em projetos sociais que levem desenvolvimento autossustentável 
das comunidades onde as empresas operam, onde surge o conceito de empresas 
cidadãs.
 Num momento de hipercompetitividade, a criatividade e a inovação são indispensáveis. 
Dentro deste cenário, surge o principal desafio para a área de gestão de pessoas: criar 
condições favoráveis para a manifestação da genialidade existente nos funcionários, 
ou seja, a verdadeira genialidade para a gestão de pessoas será preparar pessoas 
que tenham a capacidade de despertar a genialidade das outras, a fim de manter o 
ambiente organizacional inovador e competitivo.
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Anote isso
Como ser inovador na área de pessoas? Ou melhor, o que você deve evitar se 
quiser ser um gestor estratégico na área de pessoas? Pense a respeito!
 Em suma, a área de gestão de pessoas precisa ampliar a sua forma de atuação para 
além das paredes da empresa. É importante entender que a conectividade dos talentos 
internos com o mundo fora da organização, que envolve clientes, deve acontecer de 
forma que a gestão de pessoas possa contribuir para aumentar a fidelidade desses 
clientes. Ou seja, a área de gestão de pessoas contemporânea precisa ter um olho no 
que acontece dentro da organização e o outro no que se passa fora da empresa, o que 
muitas vezes pode determinar o desempenho e o grau de sucesso da organização. 
Esse é um dos maiores desafios contemporâneos. Sobreviverá quem estiver atento 
e conseguir decifrar e se adaptar a todas as dimensões necessárias que o mercado 
exigir. 
Isto está na rede
A revista HSM Management apresenta um artigo intrigante e desafiador para 
aqueles que já atuam ou que pretendem atuar na área da Gestão de Pessoas 
sobre como se autoanalisar, por meio de uma lente crítica e inovadora sobre 
a área de pessoas.
Vale a pena conferir! O artigo PORQUE ODIAMOS O RH? da Revista HSM 
Management 55 março - abril, 2006, traz uma interessante leitura sobre o tema. 
Fonte: <http://www.cohros.com.br/uploads/tinymce/uploads/PDF/
nzRkWZ-1484057863.pdf>. Acesso em: 15 jan. 2020.
2.1. Desenvolvimento de lideranças
 A estratégia é construir uma empresa de líderes, sim! É possível construir uma 
empresa em que a gestão de pessoas assuma uma posição relevante na administração 
das empresas, na chamada era do conhecimento.
http://www.cohros.com.br/uploads/tinymce/uploads/PDF/nzRkWZ-1484057863.pdf
http://www.cohros.com.br/uploads/tinymce/uploads/PDF/nzRkWZ-1484057863.pdf
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 O conhecimento que não é estático, mas está em constante transformação e cada 
vez mais acessível, redesenha as bases da gestão de pessoas como sendo fonte 
privilegiada de poder, onde as pessoas podem influenciar, participar de decisões, 
questionar, liderar e inovar.
 A empresa do conhecimento é formada por funcionários líderes, ou seja, uma 
empresa com talentos-líderes em todos os níveis. A empresa do conhecimento afirma 
que todos podem ser desenvolvidos como líderes, visto que a era do conhecimento é 
formada pela linha de raciocínio de que o conhecimento é fonte privilegiada de poder 
e é esse poder que dará aval às pessoas para liderarem.
 Partindo do princípio de que o conhecimento está disponível e é renovável, logo, 
cabe às pessoas terem a iniciativa de apropriar-se dele, empoderarem-se e assumirem-
se como líderes. Partindo desse pensamento, a empresa passará a considerar sua 
estruturacomo uma rede de líderes.
 No entanto, de acordo com Marras (2009), para que isso seja possível, a empresa 
precisa criar um ambiente propício para esse empoderamento de líderes, como:
1. Visão, valores e estratégias compartilhados por todos.
2. Ética e profissionalismo em alto grau.
3. Ambiente de aprendizagem, criatividade e inovação.
4. Sistema eficaz de comunicação.
5. Trabalho de equipe.
6. Estruturas flexíveis e mobilidade para trabalhar.
7. Valorização da diversidade.
8. Prática corriqueira do autêntico diálogo.
9. Justiça, sinceridade e humor.
10. Políticas competitivas de compensação.
11. Estratégias ousadas de desenvolvimento de pessoas.
12. Líderes transformadores
 De acordo com Marras (2009), as características mencionadas podem ser 
desdobradas em muitas outras. A ideia aqui é evidenciar que talentos não se produzem 
em cativeiro, ou seja, a empresa e os líderes devem considerar as pessoas na perspectiva 
da era do conhecimento. Isto quer dizer que, com mais conhecimento, os empregados 
vislumbram a possibilidade de ampliar continuamente suas competências, buscam 
desafios, querem compartilhar ideias e estratégias, a fim de buscarem dar mais sentido 
ao trabalho que executam.
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 Você sabia que pessoas talentosas gostam de estruturas flexíveis? Sim, e o móvito 
se dá porque essas estruturas permitem espaço para coisas novas, trabalho em equipe, 
e essas pessoas sabem que precisam do conhecimento dos outros para valorizarem 
o próprio e gerarem novos conhecimentos. Ou seja, líderes de verdade sabem que o 
fato de estarem como líderes em determinado momento não lhes põe em uma posição 
soberba, de saber tudo, ou serem os donos da verdade, pelo contrário, percebem o 
quanto necessitam das pessoas à sua volta para que a liderança possa acontecer.
 Este pensar também evidencia que os líderes de fato devem ser educadores que 
conseguem transformar pessoas lideradas em novos líderes. Logo, o gestor que quer 
assumir a postura como líder que deve primeiro, reconhecer-se como líder, o que o 
faz buscar auxílio para identificar suas competências e deficiências, medir sua força 
de influência e quanto de seus conhecimentos é valorizado na empresa.
 Precisa além disso, visualizar seus “subordinados” como líderes com potencial a 
desenvolver, vendo neles pessoas que são verdadeiras minas de competências, com 
poderes para serem desenvolvidos e buscar fortalecer-se no poder de suas equipes e 
lembrar que equipe unida será sempre mais forte, e que todos são essenciais para um 
resultado de sucesso. Ser transformador por excelência, influenciando o ambiente, as 
estratégias, a cultura organizacional e, acima de tudo, serem educadores por saberem 
potencializar a capacidade de cada pessoa de sua equipe (MARRAS, 2009).
 Segundo Peter Drucker (2000), líder é aquele que tem seguidores. Sendo assim, o líder 
deve investigar: Tenho seguidores? Por que me seguem? É sabido que o conhecimento 
é fonte de poder, já ouviu a frase: “quem tem conhecimento tem poder”? É disso que 
estamos falando. O conhecimento é fonte de poder. Os seguidores aprendem com o 
líder, que os transforma em líderes também.
 Já ouviu alguém dizer que é um líder nato? Na verdade, seria possível dizer que 
há uma ‘química’ no ato de liderar. Isto significa que a figura do próprio líder, sua 
personalidade associada à motivação para liderar, e a oportunidade de exercício 
da liderança, o autoconhecimento e o autocontrole são importantes para saber 
liderar. Ou seja, algumas pessoas podem ter certa facilidade para liderar, no entanto, 
qualquer pessoa que queira desenvolver esta competência poderá fazê-lo, por meio 
do autoconhecimento e do autocontrole.
 Portanto, podemos perceber que liderança, de fato, deve levar em consideração a 
gestão de pessoas, e a empresa deve incorporar conceitos de liderança transformadora/
educadora entre seus valores. Práticas e políticas devem derivar de princípios arraigados 
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à cultura organizacional. A alta direção organizacional precisa estar comprometida com 
isso, e, mais ainda, patrocinar, promover essa liderança transformadora baseada em 
conhecimento e não apenas em poder, sem esquecer que essa liderança precisa ser 
estratégica, ou seja, estar alinhada, direcionada aos objetivos executivos organizacionais, 
o que significa que todos devem caminhar e apoiar-se na mesma direção.
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AULA 3
A APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL
3.1. O que é Aprendizagem Organizacional (AO)?
 As transformações ocorridas nas organizações decorrentes da globalização, expansão 
e disseminação da tecnologia evidenciaram o conhecimento como fonte de riqueza. 
Na nova era econômica isso não é motivo de espanto, pois as empresas tendem a 
abandonar os parâmetros industriais e moldam seus processos organizacionais para 
alavancar vantagens competitivas.
 MENEZES, et al (2010, p. 15) ressalta que o cenário econômico atual “vem 
transformando a atuação das áreas de recursos humanos nas organizações brasileiras 
e, consequentemente, os setores responsáveis pela formação e qualificação de seus 
profissionais”.
 A aprendizagem organizacional pode ser entendida sob diversas perspectivas, dentre 
elas a econômica, onde para Antonello (2011, p. 39) a “aprendizagem é definida como 
aquisição e uso do conhecimento existente e/ou criação de novo conhecimento com 
o objetivo de melhorar o desempenho econômico”.
 Mas você pode estar se perguntando: Como pode uma organização aprender? 
Aprender não seria pertinente somente às pessoas? Na verdade o processo de 
aprendizado organizacional pode ser entendido como uma continuação do processo 
individual. Assim, é uma consequência do aprendizado das pessoas, ou seja, dos 
seus colaboradores, uma vez que se caracteriza pela coletividade e pela quebra dos 
conhecimentos dos membros da organização.
 Aprender, então, caracteriza-se como a forma que o indivíduo usa as experiências 
do passado, a fim de corrigir erros, capacitando-se no momento atual e se preparando 
para futuro. Nesse momento a Gestão do Conhecimento entra em ação, por meio da 
aprendizagem organizacional, e promove a melhoria, principalmente nos processos 
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de trabalho, realizando a capacitação, agilidade no atendimento, satisfação do público 
alvo e auxiliando a organizar a monitorar a produção de conhecimentos. 
 Assim, podemos dizer que o aprendizado organizacional corresponde à maneira 
pela qual criam o conhecimento e adaptam seus processos e cultura, para utilizar da 
melhor forma as competências existentes na organização.
 A organização que aprende é aquela que possui a habilidade para criar, adquirir e 
transferir conhecimentos, sendo capaz de modificar seu comportamento e processos 
organizacionais, de modo a refletir e implantar os novos conhecimentos e ideias.
Fácil? Nem sempre! Para que ocorra esse processo de melhoria a organização necessita 
de novos conhecimentos, para que no momento de tomada de decisão, ou seja, diante 
de um problema a ser resolvido, não recorra às velhas práticas. Esse é o desafio 
encontrado pelas organizações contemporâneas.
 
3.2. Característica organizacional necessária para aprendizagem
 Defronte à agilidade com que as coisas mudam e são aprimoradas, principalmente 
quando o assunto é tecnologia, as organizações voltadas ao aprendizado consistem 
em transformar o novo conhecimento em novas formas de comportamento. No 
entanto, essa transformação envolve pessoas (cada qual com sua personalidade e 
características), processos e cultura organizacional.
 A aprendizagem organizacional apresenta-se como um sistema de formação 
de pessoas baseado em uma gestão por competências, onde a organização deve 
desenvolvernos colaboradores as competências consideradas fundamentais para 
a viabilização das estratégias de negócio, fomentando assim, um processo de 
aprendizagem ativo e permanente ligado aos objetivos, propostos e metas da empresa 
(EBOLI, et al. 2010).
 Considerando a importância do aprendizado para a eficiência dos processos 
organizacionais e alavancagem competitiva, a empresa que pretende se voltar para 
o aprendizado requer habilidades especiais que identificamos em cinco características:
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CARATERÍSTICAS APLICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
Sistematizar a solução de problemas Consiste na solução de problemas 
baseado especialmente em 
métodos científicos, fugindo de 
estimativas, ou como vemos 
geralmente, do senso comum.
Experimentação de novas abordagens Buscar sempre novos 
conhecimentos e testar sua 
eficiência para o sucesso da 
organização.
Capacidade de tirar lições das próprias 
práticas (positivas e negativas)
Essa prática é desafiadora, mas 
a organização que consegue 
analisar seus erros e fracassos, 
avaliando seu desempenho 
no momento da resolução do 
problema, e ainda registrar as 
orientações e ensinamentos 
oriundos desse processo aos 
demais colaboradores da 
organização, está um passo a 
frente das demais
Capacidade de tirar lições das práticas 
alheias (positivas e negativas)
Possibilita à organização aprender 
por meio da observação, troca 
de informações com outras 
empresas, evitando o erro já 
cometido por elas.
Agilidade e eficiência na disseminação do 
conhecimento para toda a organização
O conhecimento deve ser 
disseminado com rapidez e 
eficiência para que ocorra 
o aprendizado, primeiro do 
indivíduo e por consequência da 
organização.
Título: Características da organização que aprende
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
 Você pode estar pensando que essas características são claramente encontradas 
nas empresas, mas não é bem assim. Esse é o desafio encontrado pela maioria das 
organizações que desejam manter-se competitivas no mercado.
 Vemos que a sistematização de problemas permite que a organização tenha maior 
competência organizacional. Para Antonello (2011, p. 42) “AO é concebida como um 
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incremento na solução de problemas potenciais de sistemas sociais derivado da 
aprendizagem institucional.”
 Quando a organização utiliza novas abordagens para realização das tarefas cotidianas, 
tende a inovação, deixando sempre os processos organizacionais atualizados. Para 
Fleury (2004, p.131) a empresa deve “atuar como agente organizador do conhecimento 
existente, tornando-o aplicável e gerando novo conhecimento, desempenhando essa 
tarefa de forma superior à da concorrência”. Entendemos assim que o ato frequente 
de aprofundar o conhecimento superficial, adquirindo novos conhecimentos, torna-se 
habitual sendo inserido no comportamento do gestor ou do colaborador.
 A aprendizagem organizacional ocorre de maneira mais rápida quando a organização 
aprende com as próprias experiências e com a experiência de outras empresas. Para 
Pacheco et al (2005, p. 28) “o processo educacional ocorre com maior frequência 
no ambiente organizacional, seja explicita ou implicitamente no próprio exercício do 
trabalho, conforme os modelos de aprendizagem definidos pela área de conhecimento”.
Esta característica nos remete a Gestão do Conhecimento, pois contribui com a 
disseminação do conhecimento e ainda garante a conversão do conhecimento tácito 
em explícito.
Anote isso
Conhecimento tácito é o que não está declarado, são as experiências e vivências 
das pessoas. Conhecimento explícito é o que já está verbalizado, escrito, declarado.
 Mas espere: como saber dos erros e acertos de outras empresas? 
 Isso só é possível se a empresa abrir para as demais os seus fracassos e sucessos. 
Na prática isso acontece, por exemplo, por meio de uma ferramenta denominada 
benchmarketing. Para Pacheco et al (2005, p.84) esta prática “compreende um processo 
que deve ser sistematizado para estabelecer comparações entre as práticas de mercado 
e as da organização em questão”. O objetivo é a troca de experiências que permite a 
identificação, análise, adoção e a implementação de melhores práticas.
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Anote isso
Benchmarketing é o processo de investigação e busca de melhores práticas, 
comparando processos organizacionais e produtivos de empresas integrantes 
do mesmo ambiente em ela está incluída. 
 No entanto, de que adiantaria obter mais conhecimentos e não transmiti-lo a todos 
os envolvidos no processo? Na prática essa disseminação pode acontecer através de 
treinamentos, documentos oficiais, visitas, reuniões, entre outras.
Para Fleury (2004, p.135):
As empresas possuem conhecimento disseminado e compartilhado 
por todos; entretanto, existem também diversos estoques ou conjuntos 
de conhecimento pertencentes a indivíduos, pequenos grupos ou 
áreas funcionais. As empresas buscam codificar e simplificar esse 
conhecimento de indivíduos e grupos para torna-lo acessível a toda 
a organização.
Parece simples, mas não é. Não se constrói organizações que aprendem 
da noite para o dia. O processo é gradativo, devendo em primeiro 
momento promover um ambiente favorável para que o aprendizado 
se desenvolva. O ambiente e a cultura organizacional proporcionam 
o campo fértil para a promoção da aprendizagem organizacional e 
contribuem, juntamente com os indivíduos envolvidos, para o sucesso 
ou fracasso do processo de aprendizagem organizacional.
3.3. A construção da organização que aprende
 Por se tratar de comportamento humano, a cultura organizacional usualmente 
é utilizada para fundamentar e explicar ações coletivas e individuais que ocorrem 
nas organizações. Assim, visualizar a cultura como uma forma de representação 
da realidade, enfatiza a maneira pela qual as pessoas entendem a organização. A 
cultura organizacional contribui para a aprendizagem organizacional, e isso veremos 
posteriormente, em outra trilha de aprendizagem.
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 Além da cultura, tem-se o desenho organizacional, que também contribui para 
construir uma organização que aprende. Vamos aprofundar sobre o assunto nas 
próximas aulas. O desenho organizacional, como organograma representado na figura 
abaixo como exemplo, deve permitir a difusão e o compartilhamento do conhecimento, 
além de permitir acessos entre os colaboradores para troca de ideias.
Título: Exemplo de desenho organizacional - organograma
Fonte: https://graphicriver.net/
 As organizações ao apresentarem culturas e estruturas favoráveis ao aprendizado 
estão investindo e valorizando as pessoas que nela trabalham. A alta direção deve 
propiciar meios para que haja interação entre os colaboradores e estar aberta a 
sugestões e críticas.
 Em suma, as organizações contemporâneas mais evoluídas e voltadas para o 
conhecimento e a aprendizagem, escutam seus colaboradores, a fim de aprenderem 
com eles, para então depois tomar as decisões, ou ainda, formular seus planejamentos 
estratégicos. As organizações que apresentam uma cultura e um desenho organizacional 
voltado ao aprendizado atraem e retém talentos. 
Anote isso
O livro “A Quinta Disciplina” de Peter Senge retrata as cinco disciplinas, que 
quando colocadas em prática pelas empresas e seus funcionários garantem o 
sucesso pleno e um crescimento vertiginoso.
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AULA 4
A INFLUENCIA DA CULTURA 
E CLIMA ORGANIZACIONAL 
NA APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL
4.1. O que é Cultura organizacional?
 Você já deve ter ouvido muitas coisas sobre cultura: Que fulano tem determinado 
comportamento devido à sua cultura, ou ainda que beltrano nãotem cultura. São 
muitos os entendimentos sobre cultura, e no âmbito organizacional ela tem influência 
no comportamento dos colaboradores e na condução dos processos organizacionais.
 Uma organização de cultura e origem orientais, por exemplo, tem comportamentos 
diferentes de uma empresa ocidental em uma negociação. Os orientais são mais 
discretos, calados e a decisão dos rumos da negociação é tomada de forma conjunta, 
pelos envolvidos no processo de negociação, e não individual, como os norte-americanos. 
Este é somente um exemplo de como a cultura influencia a organização, inclusive no 
momento da tomada de decisão.
 Segundo ANTONELLO, cultura organizacional é formada da seguinte forma:
O ambiente deve ser concebido como um produto social e histórico 
que é coproduzido juntamente com as atividades que ele suporta: 
agentes, objetos, atividades, artefatos materiais e simbólicos. Tudo 
isso constitui um sistema heterogêneo que evolui com o passar do 
tempo e que forma a cultura de uma organização. ANTONELLO (2011, 
p. 305-306)
 Entendemos cultura como as crenças, costumes, valores, comportamentos e as 
formas de negociação das organizações, que apresentam particularidades e que 
caracterizam o cotidiano da organização. Segundo RUAS (2006, p. 21) “a cultura deve 
ser compreendida fundamentalmente como uma forma compartilhada de dar sentido 
às experie ̂ncias, ela está baseada na história compartilhada”.
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 Mas a cultura organizacional sempre apresentou as mesmas características? A 
resposta é não, ela evoluiu ao longo do tempo assim como os processos organizacionais, 
condizendo com o período histórico. Veja o quadro a seguir, que demonstra essa evolução.
Período Período histórico Tipo de cultura
1900 a 1950 Industrialização clássica Conservadora
1950 a 1990 Industrialização neoclássica Valorização da renovação. Adaptável
Após 1990 Era da informação e do conhe-cimento
Valorização do conhecimento e 
da inovação
Título: Evolução da cultura da organização considerando os cenários econômicos ao longo da história.
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
 Ao longo do tempo, a cultura organizacional se adaptou ao cenário econômico 
em que se encontrava. Na era industrial clássica as empresas eram burocráticas e 
inflexíveis por isso a cultura organizacional mantinha aeu estado atual, ou seja, era 
conservadora. 
 Com a passagem da economia para industrialização neoclássica a organização 
se adaptou e cultura apresentou características de valorização das mudanças que 
ocorriam no mercado. 
 Já com o início da era da informação e do conhecimento a cultura organizacional 
apresenta valorização da inovação e do conhecimento, favorecendo o planejamento 
e realização dos programas de desenvolvimento de pessoas que contribuem para a 
criação e compartilhamento do conhecimento.
4.2. CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
 A cultura se manifesta na organização de maneira explícita e implícita, contribuindo 
com o direcionamento das ações dos gestores que culminam no alcance dos objetivos 
da empresa. Veja a figura deste iceberg, ele explica exatamente essa manifestação 
cultural.
 O iceberg foi utilizado aqui como metáfora para demonstrar quais características da 
cultura organizacional ficam evidentes na organização e quais ficam veladas. Na base 
do iceberg se concentram os aspectos relacionados às pessoas que são fortemente 
influenciadas pela cultura da empresa. 
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E x p l i c a n d o m e l h o r , e s s a 
parte implícita, que não se vê 
publicamente, é a forma como 
as pessoas se relacionam com 
as outras, fazem críticas, criam 
ou mantém tabus e preconceitos, 
tomam decisões, a linguagem que 
se utiliza, ou seja, são hábitos, 
comportamentos, sentimentos e 
normas grupais, tradições dentre 
outras características.
 E a parte explícita é o que está sendo mostrado na organização a todo momento, 
como uniforme, desenho organizacional, layout da empresa, logomarca, regulamentos, 
processos e métodos de trabalho, por exemplo. É também chamada de cultura oficial, 
que pode ser controlada pelo gestor.
 Mas qual a função da cultura dentro da organização? Podemos dizer, que ela é 
responsável por transmitir aos colaboradores o sentimento de identidade, pertencimento, 
comprometimento com a empresa. E ainda dar subsídios de trabalho por meio de 
processos organizacionais, normas e regulamentos. 
 Quando a organização possui características de aprendizagem e desenvolvimento 
de pessoas arraigados à cultura, o processo de otimização e aprimoramento dos 
colaboradores ocorre de maneira natural e os resultados são eficazes, devido ao 
comprometimento dos colaboradores em alcançar os objetivos da empresa. Entendemos 
assim, que essa característica da cultura é fundamental para o planejamento e boa 
execução do programa de Treinamento e Desenvolvimento – T&D.
 Para ANTONELLO (2011, p. 306) “a cultura é importante para a aprendizagem porque 
age como símbolo e armazenadora de experiências passadas e funciona como um 
instrumento para comunicar essa aprendizagem para toda a organização”.
 Assim, como a cultura, o clima organizacional contribui para a definição dos 
programas de treinamento e desenvolvimento. 
 Vamos agora entender o que é o clima organizacional?
Figura: Manifestação dos aspectos explícitos e implícitos da cultura organizacional 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
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4.3. Clima organizacional: conceito e importância na 
organização
 Para que você compreenda melhor do que se trata o clima da organização, imagine 
que você acabou de ser contratado, passou pelo treinamento de integração e foi 
recebido pelos colegas de trabalho, como também pelo seu gestor imediato. Você 
chegou à empresa com uma expectativa e com uma imagem preconcebida de como 
seria a organização. Após esse contato inicial você compreende se a empresa atendeu 
ou não suas expectativas, e o resultado dessa primeira impressão pode ser positiva 
ou negativa, formando assim o clima da organização.
 Compreendemos, portanto, que o clima está diretamente ligado ao grau de satisfação 
dos seus membros. A relação se estabelece da seguinte forma: quanto mais congruente 
os valores da empresa com os do colaborador, melhor será o clima dentro da organização, 
pois gera satisfação, motivação e o sentimento de pertencimento do colaborador.
 Esse clima favorável de engajamento tem reflexos positivos na produtividade e 
por consequência, nos resultados e alcance dos objetivos da empresa. E quando 
acontece o contrário, ou seja, o descontentamento por parte do colaborador, ou quando 
a expectativa com relação a empresa foi frustrada, ocorre a baixa na produtividade e 
a infidelidade do colaborador.
Isto está na rede
Você sabia que algumas empresas estão buscando na terapia corporativa 
ajuda para que os colaboradores se tornem mais engajados? Quer saber mais 
sobre esse assunto acesse o link http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/
edicoes/25/noticias/terapia-corporativa?page=1
Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/25/noticias/terapia-
corporativa?page=1
 O clima é percebido pelos colaboradores e também pelos demais membros da 
organização, podendo ser favorável (positivo ou bom) ou desfavorável (negativo ou ruim). 
 Quando o clima é favorável predominam comportamentos como, comprometimento 
com os objetivos da organização, atitudes positivas e de boa convivência. Este clima 
pode ser prejudicado quando algo negativo ocorre dentro da organização e afeta 
a maioria dos funcionários, como rivalidades e acontecimentos que geram tensão. 
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/25/noticias/terapia-corporativa?page=1
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/25/noticias/terapia-corporativa?page=1
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/25/noticias/terapia-corporativa?page=1http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/25/noticias/terapia-corporativa?page=1
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Por exemplo, a empresa gera expectativa de ascensão de nível ou de cargo entre os 
colaboradores, mas no momento da contratação seleciona um profissional externo à 
organização. Esta atitude pode gerar o descontentamento geral, prejudicando o clima 
organizacional.
 Já se o clima é desfavorável, negativo ou ruim, há um nível alto de rotatividade e as 
pessoas omitem que passaram pela empresa, não há o sentimento de pertencimento, 
de engajamento. Este clima ruim prejudica demasiadamente o andamento do trabalho 
e o alcance dos objetivos da organização. Ora, pense comigo: como o trabalho pode 
ser desempenhado de maneira correta se a cada período curto de tempo há uma 
pessoa diferente fazendo a tarefa?
 Tanto o clima positivo quanto o negativo, influenciam no desenvolvimento das 
atividades na empresa, o que muda é o resultado que ele proporciona, que pode ser 
positivo ou negativo.
 Mas o que fazer se a empresa tem um clima desfavorável? Ter esta percepção é muito 
importante e algumas atitudes podem ser tomadas para melhorar este cenário. Por 
exemplo, os gestores precisam em primeiro lugar identificar as causas da insatisfação 
ou desmotivação. Essa investigação pode ser feita por meio de um questionário de 
satisfação, ou pesquisa de clima, aplicado aos colaboradores. Após a identificação 
dos problemas o gestor pode planejar ações de melhoria.
 Na pesquisa de clima são avaliados itens como remuneração, benefícios, a liderança, 
relacionamentos nas equipes, metodologias de treinamento e desenvolvimento e a 
comunicação, por exemplo (EBOLI, 2010).
 Agora que já compreendemos como a cultura e o clima organizacional são importantes 
na organização, na próxima trilha de aprendizagem vamos entender como ocorre o 
processo de desenvolvimento e treinamento na organização. Até lá!
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AULA 5
GESTÃO DO CONHECIMENTO 
NAS ORGANIZAÇÕES 
5.1. A importância do Conhecimento para a organização
 Vimos na aula anterior que a aprendizagem organizacional pode ser entendida como, 
o processo de busca dos gestores para aprimorar o desejo e a capacidade dos envolvidos 
na organização, visando compreender e gerir o ambiente organizacional de modo que 
possam tomar decisões que contribuam com o aumento da eficácia organizacional.
 Aprendemos também que a organização para se tornar uma organização voltada 
ao aprendizado, precisa apresentar cinco características essenciais: sistematizar a 
solução de problemas, envolver seus colaboradores a buscar novos conhecimentos, 
aprender com as próprias experiências e com práticas alheias, assim como ser eficiente 
na disseminação do conhecimento dentro da organização.
 Nesta trilha entenderemos como a Gestão do Conhecimento é importante para a 
organização no que tange a aprendizagem e a capacitação dos colaborares. Vamos lá?
 Segundo Antonello et al (2011, p. 22) “aprendizagem organizacional e gestão do 
conhecimento são dois conceitos desenvolvidos paralelamente na nova economia e, 
frequentemente, recorrem um ao outro em suas definições e práticas”. A compreensão 
da aprendizagem organizacional e sua relação com a gestão do conhecimento é 
preponderantemente importante.
 Mas primeiro, precisamos entender o que é o conhecimento e o que ele representa 
para a organização contemporânea. Para tanto, preciso explicar que não iremos nos 
aprofundar nos conceitos filosóficos acerca do assunto, mas sim trataremos do 
entendimento à luz da gestão do conhecimento.
 O conhecimento adquiriu o papel precursor de mudança de uma economia de produção 
para uma economia de serviços, onde passou a ser fonte de valor agregado às empresas.
 Para Fleury (2004, p.88-89):
 
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A crescente importância do conhecimento nos modelos 
organizacionais sugere não apenas que ele é um ativo que pode 
ser armazenado, recuperado e transferido para terceiros em conta-
gotas, como também que cada vez mais é possível transformar 
conhecimento intangível em produtos específicos.
 Carbone (2006, p.38-39) evidencia que “o conhecimento é um processo constante de 
movimento e mudança, voltado para o futuro, na medida em que influencia a tomada 
de decisão e implica ação de significado relevante”.
 Assim, no momento contemporâneo, globalizado e com inovações tecnológicas 
constantes, as empresas necessitam criar conhecimento novo, alimentá-lo e disseminá-
lo pela organização, bem como incorporá-lo às tecnologias, produtos e serviços.
 A incorporação desse conhecimento é um fator desafiador para organizações que 
desejam atribuir às práticas gerenciais o conhecimento especializado dos indivíduos 
envolvidos e realizar eficazmente a aprendizagem organizacional. 
 O sistema de aprendizagem, segundo Eboli et al (2010, p. 14) “têm desempenhado 
um papel estratégico na construção da competitividade empresarial por meio do 
desenvolvimento das compete ̂ncias humanas de forma atrelada às competências 
empresariais”.
 Nesse sentido, o conhecimento contido na organização passa a ser o foco das 
discussões das entidades que pretendem se manter competitivas. Assim, pode-se 
retomar o cientista Michael Polanyi (1966), que é precursor no entendimento sobre o 
conhecimento tácito e explicito, para compreender como ele se dá também no âmbito 
organizacional.
5.2. O conhecimento tácito e o explícito
 
 O conhecimento tácito é o princípio dominante de todo o conhecimento, sendo que 
o conhecimento explícito é entendido como verdadeiro a partir do entendimento tácito. 
Ruas et al (2006, p. 193) define este conhecimento o baseado nos estudos de Nonaka 
e Takeuchi (1997) como “aquele que advém dos modelos mentais das pessoas e de 
fatores difíceis de explicitar racionalmente, como a intuição, por exemplo”. O quadro 
2 evidencia os tipos de conhecimento elencados por Nonaka e Takeuchi (1997).
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Conhecimento Tácito (Subjetivo) Conhecimento Explícito (Objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial(lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
Título: Tipos de conhecimentos na organização
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p.67.
 Desta maneira, o autor preconiza o entendimento do conhecimento tácito a partir do 
fato de que não é possível codificá-lo em sua totalidade, uma vez que esse conhecimento 
é pessoal e que é possível saber muito mais do que se pode escrever ou representar.
Te proponho uma breve reflexão: Você já parou para pensar em quanto conhecimento 
há “arquivado” em você? Quanto eles são importantes nos processos organizacionais da 
empresa em que você trabalha, no seu cotidiano em casa ou no seu convívio familiar? 
 Como tirar das pessoas todo esse conhecimento e transmiti-lo de forma eficaz? 
Esse é o desafio das organizações!
 Podemos inferir, portanto, que o conhecimento tácito, tida como uma forma de 
conhecimento intuitiva e inconsciente, é tanto uma forma de conhecimento pessoal, 
dificilmente compartilhada com os demais, como também uma forma de conhecimento 
social, mantido pelas comunidades de prática no ambiente de trabalho.
 Já o conhecimento explícito “é aquele sistematizado e formalizado, disponível em 
papel ou arquivos de computador acessível às pessoas.” (RUAS et al, 2006, p. 193). Este 
tipo de conhecimento pode ser transmitido, de forma sistemática e rápida formalmente 
aos indivíduos, por meio de treinamentos, manuais, procedimentos operacionais. 
 A disseminação do conhecimento explícito está intimamente ligada à tecnologia da 
informação, pois é através dela que a organização coleta, classifica e armazenatodo 
o tipo de informação para disponibilizar aos colaboradores, atráves de ferramentais 
informacionais, como portais do conhecimento e intranets, por exemplo.
 Em resumo, podemos dizer que o conhecimento deriva de um conjunto complexo de 
informações oriundas do conhecimento tácito e explícito, sendo o indivíduo principal 
responsável no processo, pois o constrói por intermédio de experiências, intuições, 
educação formal, tanto quanto utilização da informação e da lógica.
 
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5.3. Os modelos de conversão do conhecimento
 
 As organizações se interessam em conhecer os processos de conversão do 
conhecimento tácito em explícito e aplicá-los, pois, dessa forma, fomentam a criação 
e, por consequência, o registro do conhecimento na organização. De acordo com 
Nonaka e Tekeuchi (1997, p. 67) “conhecimento humano é criado e expandido através 
da interação social entre conhecimento tácito e o conhecimento explícito”.
 Desta forma, outro desafio da organização e dos gestores é fazer com que o 
conhecimento individual seja explicitado na forma de conhecimento organizacional, 
ou seja, aplicar a Gestão do Conhecimento na organização. Ruas et al (2006, p.193) 
explicam os 4 (quatro) modelos de conversão do conhecimento, conforme ilustrado 
na figura a seguir. Esse modelo de conversão do conhecimento transforma-se em 
uma “espiral do conhecimento”, denominado modelo SECI , acrônimo de Socialização, 
Externalização, Combinação e Internalização.
Título: Modos de conversão do conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka, I; Takeuchi, (2008).
 Tanto a socialização quanto a exteriorização estão intimamente ligadas ao 
conhecimento tácito, quando ocorre a interação social para observação e conversão 
numa linguagem objetiva, para o compartilhamento do conhecimento. Já a combinação 
e a interiorização, relacionam-se com o conhecimento explícito, onde há união de 
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conhecimentos para geração de outros, tornando-os tácitos novamente. (RUAS et al, 
2006).
 Entendemos contudo que, a criação do conhecimento na organização se dá a 
partir do conhecimento tácito, presente nas experiências, que a partir da socialização 
é interiorizada pelos demais sujeitos, tornando-se conhecimento explícito.
 Este entendimento é necessário para compreensão da aprendizagem organizacional 
em sua essência, uma vez que o conhecimento contido na empresa é primeiramente 
individual, pois o conhecimento é algo intrínseco ao ser humano, envolve crenças, 
compromisso, entendimento e capacidade de aplicar a informação a uma tarefa.
 As empresas criadoras do conhecimento, ou seja as organizações que aprendem, 
são como lugares onde a criação de novos conhecimentos torna-se uma forma 
de comportamento, isto é, um modo de ser, em que todos são trabalhadores do 
conhecimento. Enfim, a aprendizagem organizacional é um elemento importante de 
alavancagem do conhecimento.
 Entretanto, o processo de conversão do conhecimento se depara com obstáculos 
de ordem cultural, onde os indivíduos entendem que o conhecimento é sinônimo 
de poder. Desta forma, a valorização do conhecimento individual em detrimento ao 
conhecimento do grupo dificulta a evolução da espiral do conhecimento.
 A criação do conhecimento é um processo intencional e tem o propósito de fomentar 
ativos organizacionais, sendo o conhecimento tácito uma ferramenta fundamental 
para a inovação e a competitividade e seu compartilhamento é fonte de crescimento 
organizacional contínuo.
 Para que a gestão do conhecimento aconteça de maneira efetiva na organização os 
envolvidos no processo, desde os colaboradores de linha de frente até a alta direção 
da organização, precisam estar envolvidos e comprometidos desde a etapa de criação 
do conhecimento até a utilização dos novos conhecimentos, conforme a aprendizagem 
organizacional. O processo de implantação de um sistema de gerenciamento do 
conhecimento, apresenta-se correlacionado às mudanças de cultura e ainda ao 
planejamento estratégico da empresa.
 Após esse entendimento, a nova cultura que fomenta a gestão do conhecimento 
especializado, pode ser transmitida aos colaboradores com o objetivo de integrá-los 
ao planejamento estratégico. Esse engajamento contribuirá para com as quebras de 
paradigma de ordem cultural, auxiliando para que os processos fluam de maneira 
natural, sem traumas.
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 O paradigma de treinamento entende o processo de capacitação unicamente 
baseado em programas formais de instrução técnica e funcional para os diferentes 
cargos da organização, utilizando profissionais internos e externos como única fonte 
de conhecimento. Contrário a esse conceito, o paradigma do aprendizado considera 
também os programas informais de aprendizado, como discussões de ideias, técnicas 
comportamentais e de experiências estratégicas, utilizando todos os colaboradores 
da empresa como fonte de conhecimento, responsabilizando todos os envolvidos pela 
capacitação.
 Assim, o desafio é garantir que a organização trace estratégias para executar um bom 
projeto de gestão do conhecimento, incutindo esses propósitos na cultura organizacional 
e alinhando a comunicação desde a alta administração até os colaboradores de linha 
de frente da organização.
5.4. As ferramentas da Gestão do Conhecimento
 
 E na prática, como ocorre a gestão do Conhecimento? Na prática a Gestão do 
conhecimento ocorre através de ferramentas ou práticas relacionadas ao processo 
organizacional que podem ser agrupadas em 3 categorias, conforme quadro a seguir 
(BATISTA, 2006):
Agrupamento Objetivo
Gestão de recursos humanos Facilitar a transferência, disseminação 
e compartilhamento do conhecimento e 
da informação. São exemplos de práticas 
relacionadas a esta prática o coaching, 
universidades corporativas, comunidades de 
prática, dentre outras.
Estruturação de processos 
organizacionais
Facilitar a geração, retenção, organização 
e disseminação do conhecimento 
organizacional. São exemplos de 
práticas relacionadas a esta categoria o 
mapeamento do conhecimento, gestão do 
capital intelectual, dentre outras.
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Base tecnológica e funcional Dar suporte à gestão do conhecimento 
organizacional, incluindo a automação da 
gestão da informação, dos aplicativos e das 
ferramentas de Tecnologia da Informação 
(TI) para captura, difusão e colaboração. 
São exemplos de práticas desta categoria 
intranets, sistemas de workflow, gestão 
eletrônica de documentos (GED), entre 
outras.
Título: Agrupamento das ferramentas da Gestão do Conhecimento por categorias 
Fonte: IPEA (2006). Adaptado pela autora.
 As ferramentas da gestão do conhecimento quando postas em prática, auxiliam 
de maneira significativa na organização e otimização dos processos organizacionais, 
fazendo com que a empresa obtenha melhores resultados e mantenha-se competitiva.
Conheceremos mais sobre a ferramenta Universidade corporativa mais adiante!
Isto está na rede
Quer saber mais sobre as ferramentas da Gestão do Conhecimento. Acesse o 
link: http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/2702/1/TD_1181.pdf. Lá 
você encontra o artigo de Fabio Batista, um estudo realizado pelo IPEA.
Fonte: http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/2702/1/TD_1181.
http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/2702/1/TD_1181.pdf
http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/2702/1/TD_1181
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AULA 6
PROCESSOS E ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAIS 
6.1. Administração estratégica para a gestão de pessoas
 Primeiramente, é importante entender que a administração estratégica de pessoas 
faz parte da gestão que tem como objetivo principal, por meiode suas intervenções, 
a otimização dos resultados organizacionais e da qualidade das pessoas, ou dos 
trabalhadores que a compõem.
 Portanto, a gestão estratégica de pessoas é diferente da gestão tática-operacional 
de pessoas, e o motivo se dá porque, no organograma da empresa, a área se posiciona 
como função de staff, e não como função de linha (MARRAS, 2000).
Título: Exemplo de posição orgânica da gestão estratégica de pessoas
Fonte: A autora.
 Conforme observado a posição onde se encontra a consultoria em RH representa 
uma função de staff ou de aconselhamento, a base estratégica da organização. 
Consegue-se perceber que está logo abaixo à diretoria presidente, no entanto, por 
estar fora da linha contínua dos demais diretores, o que significa que não está acima 
dos demais diretores, não é um departamento constituído por responsabilidades 
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táticas-operacionais, mas sim tem a incumbência de acompanhar todas as áreas 
organizacionais e aconselhar para direcionar as tomadas de decisões.
 Esse posicionamento evidencia o que representa a real função da administração 
de pessoas, que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à base da empresa (CEO, 
presidente, diretores) em questões relacionadas a qualidade dos talentos que compõem 
a organização, desenvolvimento individual e organizacional, políticas de manutenção 
para a gestão de pessoas, produtividade, qualidade total, entre outros.
 Este modelo, embora não seja inovador em pleno século XXI, ainda é um tabu para 
muitas organizações e também para profissionais da área de gestão de pessoas, que 
estão acostumados com tarefas tático-operacionais e, simplesmente, a trabalhar com 
uma equipe técnica que executa serviços de relações trabalhistas, profissionais para 
treinamento, mas não quer sair da sua zona de conforto e inovar.
 De acordo com o exemplo de Albuquerque (1988), há diferenças de atribuições em 
cada nível de atuação.
Níveis Seleção Avaliação Compensação Desenvolvi-
mento
Estratégico Definição das 
características do 
pessoal da empresa, 
a longo prazo.
Adequação dos 
sistemas interno e 
externo às previsões 
sobre o futuro da 
empresa.
Aspectos a serem 
avaliados a longo prazo.
Definição de meios para 
avaliar dimensões futuras.
Identificação de talentos 
em potencial.
Previsão de 
remuneração no 
futuro (no mundo).
Vinculação desses 
diagnósticos de 
remuneração às 
estratégicas de 
longo prazo da 
empresa.
Planejar meios 
para formar 
pessoal que 
conduzirá a 
empresa no 
futuro.
Fixar métodos 
flexíveis, 
ajustáveis às 
mudanças de 
circunstâncias.
Formular planos 
de carreira.
Tático Validação dos 
critérios de seleção.
Formulação de plano 
de recrutamento de 
pessoal no mercado.
Busca de novos 
mercados para 
recrutamento do 
pessoal.
Elaborar sistemas para 
adequar o atual potencial 
de pessoal com as futuras 
necessidades.
Centros de assessoria 
para treinamento.
Formular planos 
individuais de 
compensação a 
médio prazo.
Idealizar planos 
de benefícios 
complementares.
Organizar 
programas 
de formação 
gerencial.
Executar 
atividades de D.O.
Estimular o 
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Operacional Planejamento de 
necessidades de 
pessoal.
Aplicação de planos 
de recrutamento.
Sistemas de avaliação 
anual.
Sistemas de controle 
diário.
Administração de 
salários e saldos.
Administração 
de planos de 
benefícios.
Executar os 
planos de 
desenvolvimento 
de habilidades.
Promover 
treinamento no 
próprio trabalho.
Título: Diferenças entre gestões
Fonte: Albuquerque (1988, p. 256).
 É válido compreender que a administração estratégica de pessoas deve, além de 
estar relacionada ao planejamento estratégico organizacional, introduzir em suas 
políticas mudanças de paradigmas que interfiram positivamente:
• no rumo dos resultados organizacionais, contribuindo para maiores índices 
de qualidade e produtividade no trabalho, por meio do desempenho humano;
• no perfil cultural da organização, de forma a permitir ambientes 
participativos e comprometidos entre os funcionários e empresa por meio 
de alinhamento de objetivos (MARRAS, 2009).
 Para tornar isso possível, é necessário que a gestão de pessoas crie e difunda em 
toda a estrutura organizacional diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade 
o planejamento organizacional como um todo. Isso refletirá em todas as atividades 
da gestão de pessoas, como:
1. Processo seletivo: em vez de simplesmente buscar ‘a pessoas certa para o 
lugar certo’, agora deve-se buscar colocar ‘a pessoas certa para a empresa certa’, 
ou seja, existe amplitude do processo seletivo que era voltado para o cargo e 
agora se estende para a organização como um todo.
2. Desenvolver espelhos: formar multiplicadores dentro da organização que 
poderão refletir para os demais os valores e crenças organizacionais, que são 
os chamados talentos organizacionais.
3. Remuneração estratégica: trata-se de um modelo de remuneração que 
beneficia na medida exata cada funcionário pelo sua contribuição para o sucesso 
do negócio.
4. Plataforma motivacional: criar condições para a motivação dos indivíduos na 
organização. Para isso é importante pensar em: como estimular os funcionários 
a atingirem seus objetivos pessoais e profissionais; não desmotivar o time com 
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ambientes, condições ou políticas inadequadas; e dar condições para que os 
funcionários atinjam um nível médio de qualidade de vida.
5. Cultura organizacional: fortalecer e promover a cultura da empresa, pois é 
por meio dela que a empresa fixa a marca do seu perfil no mercado e também 
orienta o comportamento dos funcionários da organização.
6. Desenvolvimento organizacional: planejar e acompanhar o crescimento 
organizacional do indivíduo a longo do tempo, garantindo o atingimento dos 
objetivos traçados na organização.
7. Gerenciar mudanças: no contexto atual, mudanças são constantes no âmbito 
organizacional. Entretanto, é necessário preparar a equipe para as mudanças, 
de forma que aconteça de forma organizada e produza bons resultados. Logo, 
aplicar técnicas de mudanças pode fazer a diferença de forma positiva para a 
empresa.
 Ou seja, para tornar possível uma administração estratégica de pessoas, é necessário 
um trabalho árduo e contínuo, para criar, difundir e manter por toda a estrutura 
organizacional diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade uma gestão 
estratégica focada em pessoas e em resultados competitivos.
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AULA 7
INTRODUÇÃO AO TREINAMENTO 
DE PESSOAS
7.1. O TREINAMENTO NA ORGANIZAÇÃO
 
 As empresas preocupadas com a valorização do seu capital humano investem em 
programas de treinamento aos colaboradores, tendo em vista que os colaboradores 
capacitados e participando constantemente de programas de desenvolvimento, 
contribuem para o desempenho eficaz da unidade organizacional. E isso é só tem a 
contribuir para bons resultados, concorda?
 Assim, podemos dizer que o treinamento visa oferecer às pessoas das organizações 
uma capacitação que aborde suas atuais ou futuras responsabilidades, desenvolvendo 
seu potencial para execução das tarefas. Como objetivo fim, independentemente do 
foco estar na pessoa ou na tarefa, é fazer com que o indivíduo aprenda, ou seja, que 
ocorra o aprendizado primeiro individual para que posteriormente se caracterize o 
aprendizado organizacional.
 Como vimos anteriormente o aprendizado organizacional ocorre como uma parceria 
entre o colaborador, detentor do conhecimento tácito, e a empresa que proporciona 
oportunidade para aprendizagem. O conhecimento oriundo de experiências e vivências 
do indivíduo, dificilmente se concretiza por completo, explicitamente em forma de 
documentos, palestras ou treinamentos,mas é parte fundamental no processo de 
aprendizagem organizacional. Lembra-se que já falamos sobre isso na trilha anterior?
 Pois bem, a gestão do conhecimento ocorre também no processo de treinamento 
dentro da organização, onde as pessoas são preparadas para desenvolver suas tarefas 
de maneira mais satisfatória, fazendo com que os processos de execução de tarefas 
sejam constantemente aprimorados.
 Com isso, as empresas podem crescer com processos realizados de maneira 
excelente, e as pessoas, individualmente ou em equipe, também crescem por obterem 
uma formação continuada.
 
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7.2. Educação, treinamento e desenvolvimento: há diferença?
 
 A linha entre educação, treinamento e desenvolvimento é tênue. Para Meneses et 
al (2010, p. 17) “a diferença crítica refere-se ao fato de que ações de desenvolvimento 
são planejados e direcionados para o crescimento pessoal do empregado, sem manter 
relações estritas com o trabalho em determinada organização”. Ou seja, orientado 
para ações de longo prazo, visando futuras responsabilidades.
 Pois bem, vamos ao entendimento do que é treinamento?
 O treinamento surgiu da necessidade de profissionalização interna e pouca visão de 
competitividade das empresas, inclusive por ser a única ferramenta que as organizações 
detinham para profissionalizar seus colaboradores, tendo em vista as deficiências da 
educação formal. Por isso, tiveram importante papel na realidade organizacional em 
termos de desenvolvimento dos colaboradores (PACHECO, 2005).
 Entendemos como treinamento as atividades voltadas à capacitação do colaborador 
ao exercício da função para qual foi contratado. Dependendo da atividade e função, o 
treinamento requer do colaborador uma qualificação profissional prévia que pode ser 
uma licença para o exercício da função ou relacionada a obtenção de títulos (SAMPAIO, 
TAVARES, 2001). 
 O treinamento então visa questões relativas ao desempenho a curto prazo, e apesar 
da diferença entre treinamento e desenvolvimento, há algo em comum: os dois termos 
focam no crescimento dos funcionários, seja para o curto ou para o longo prazo, 
aprimorando a base de habilidades.
Título: Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Elaborado pela autora (2020)
 
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 Mas todo tipo de treinamento organizado pela empresa é igual? Voltado somente 
à técnica para exercício da função? Não exatamente. Entenderemos mais a seguir.
 
 
7.3. Tipos de treinamento organizacional
 
 O treinamento se apresenta de duas formas distintas: técnica e comportamental.
Você sabe exatamente a diferença entre eles? 
 Os treinamentos técnicos, segundo SAMPAIO, TAVARES (2001, p. 5) são “os esforços 
de complementar a formação profissional, com conhecimentos e práticas ligados a 
essa, que não foram contemplados durante a formação profissional, por serem muito 
específicos ao cargo ou por outra razão”.
 Ou seja, a empresa disponibiliza ao colaborador conhecimentos específicos a tarefa 
a ser realizada, por meio do treinamento, repassando a expertise, experiências já 
vivenciadas e técnicas propriamente ditas que de maneira fundamental fará com que 
o colaborador desempenhe bem a função.
 Podemos citar como exemplo, um treinamento sobre a utilização de um novo 
software adquirido pela empresa para aprimorar a atividade organizacional, ou sobre 
o manuseio de alguma máquina nova.
 Quando falamos em treinamento comportamental nos remetemos ao relacionamento 
interpessoal no ambiente de trabalho. Podemos citar como exemplo desse tipo de 
treinamento, a formação de líderes, palestras motivacionais, avaliação 360°.
 Podemos citar ainda como principais tipos de treinamentos utilizados nas 
organizações contemporâneas:
TIPO DE TREINAMENTO CARACTERÍSTICAS
Integração de novos 
colaboradores
visa ambientar e integrar novos colaboradores, 
objetivando sua inserção no contexto organizacional, 
repassando os valores, visão, missão, história, cultura, 
estrutura organizacional, entre outras informações 
importantes.
Segurança no trabalho os treinamentos específicos de segurança e medicina 
no trabalho aplicado dependem do segmento da 
empresa e do grau de risco da atividade desenvolvida. 
Esse treinamento deve ser aplicado aos novos 
colaboradores e anualmente, para atualizações
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Treinamento de estagiários e 
trainee
esse programa pode ocorrer separadamente na 
organização e objetivam identificar novos talentos
Treinamento específico para 
certificação
destinam-se às empresas que desejam certificações 
como, por exemplo, na implantação de sistemas de 
gestão da segurança e da saúde no trabalho conforme 
a norma OHSAS 18001, assim como as demais 
normas ISO 9001 da gestão de qualidade e ISO 14001 
de gestão ambiental
Título: Tipos de Treinamento
Fonte: Elaborado pela autora (2020)
 Você já participou de algum programa de treinamento de integração? Segundo 
PACHECO (2006, p.71) o treinamento de integração apresenta benefícios como o 
“alinhamento estratégico, sentimento de valorização por parte do novo empregado e 
a redução do tempo para conhecimento da cultura e dos valores.” Esse treinamento 
pode ser utilizado também a usuários externos à organização, como prestadores de 
serviços, por exemplo.
 O programa de integração ocorre também em outros níveis, como pós-promoção 
e reintegração de colaboradores. Na pós-promoção o colaborador é integrado a nova 
função recebendo orientações gerais e técnicas sobre o cargo. No caso de reintegração 
de colaboradores ocorre a atualização apresentando coisas novas inseridas ao manual.
 Já o programa de estágio, por exemplo, tem sido utilizado pela empresa para 
captação de novos empregados, embora ambos visam identificar novos talentos. 
Para Pacheco (2006, p.72) os treinamentos “diferem em termos de custos, tanto na 
captação e desenvolvimento quanto na manutenção dos jovens profissionais”.
 Diferem também quanto a exigência de qualificação dos interessados em ingressar 
no programa. O programa trainee se aplica aos jovens recém-formados, com até 2 
anos de formados, e ocorre contratação. Já o programa de estágio recruta jovens 
universitários e de nível médio que tem interesse em ingressar no mercado de trabalho.
 Mas quando a empresa deve realizar um treinamento?
Imagine que você é gestor de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de uma 
empresa industrial com 200 colaboradores, sendo que 70% deles fazem parte do 
setor produtivo. Que critério utilizaria para realizar um programa de treinamento para 
esses colaboradores? Contemplaria sua totalidade? Você escolheria quais recursos 
para efetivar o treinamento? 
 Primeiro precisamos entender que o treinamento deve ser realizado com um propósito 
inicial. Qual a real necessidade para realização do treinamento? As necessidades do 
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treinamento são entendidas segundo SILVA, MENESES (2012, p.30) “como lacunas 
nos repertórios de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) disponíveis para o 
trabalho individual ou de determinados grupos e equipes profissionais”.
 Mas como saber quais são os hiatos de competências existentes na organização? 
Uma avaliação de desempenho identificará os desvios e divergências de competências 
esperadas e encontradas na organização.
 Carbone, et al (2006, p.43) define competência como “a combinação sinérgica de 
conhecimento, habilidade e atitude, expressas pelo desempenho profissional dentro de 
determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações”.
A gestão de competências engloba a educação, treinamento e desenvolvimento. Por 
isso o termo competência ou competência essencial é um termo bastante utilizado 
pelas organizações e pelos programas de T&D.
Anote isso
Você conhece