Gestão do Conhecimento e Inovação

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GESTÃO DO CONHECIM
ENTO E INOVAÇÃO 
LETÍCIA M
IRELLA FISCHER CAM
POS
Código Logístico
59563
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6681-0
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 8 1 0
Gestão do 
conhecimento e 
inovação 
Letícia Mirella Fischer Campos
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Paladin12/Shutterstock
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C214g
Campos, Letícia Mirella Fischer
Gestão do conhecimento e inovação / Letícia Mirella Fischer Campos. 
- 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2021. 
118 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6681-0
1. Gestão do conhecimento. 2. Tecnologia da informação. 3. Inovação 
tecnológicas. I. Título.
21-70324 CDD: 658.4038
CDU: 005.94
Letícia Mirella 
Fischer Campos
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná 
(PUCPR). Bacharel em Administração pela FAE Centro 
Universitário. Professora de cursos presenciais e a 
distância em instituições de ensino superior. Atuou 
como coordenadora de curso de ensino superior 
em faculdades particulares. Tem mais de dez livros 
publicados em diversas áreas de gestão. Atualmente 
atua como consultora independente, produtora 
de conteúdo e aulas para EaD, palestrante e 
empreendedora.
SUMÁRIO
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
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no início de cada seção de capítulo.
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1 A sociedade e a gestão do conhecimento 9
1.1 Sociedade da informação, do conhecimento e da colaboração 10
1.2 Sociedade em rede 19
1.3 Comunidades de prática 22
1.4 Conhecimento como capital intangível 25
2 Organização voltada à competitividade 31
2.1 Organizações que aprendem 31
2.2 Tipos de conhecimento 36
2.3 Espiral do conhecimento 38
2.4 Gestão do conhecimento na organização 42
2.5 Competitividade na era do conhecimento 45
2.6 Novos modelos de negócios e criação de conhecimento 47
3 Tecnologias e estratégias para a inovação 54
3.1 Tecnologias da informação e comunicação 55
3.2 Redes sociais para promoção da interatividade e colaboração 59
3.3 Novas tecnologias 66
3.4 Estratégias organizacionais voltadas à inovação 73
4 Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 78
4.1 Novos modelos e estruturas organizacionais 79
4.2 Gestão de processos voltada à gestão do conhecimento 83
4.3 Sistema de gestão do conhecimento 85
4.4 Apoio à inovação 91
5 Tendências de inovação, evolução e obstáculos 99
5.1 Monitoramento ambiental 100
5.2 Tendências em novos modelos de organização 104
5.3 Principais facilitadores e dificultadores para as organizações 109
 Gabarito 114
A evolução da sociedade impõe a todas as organizações, 
independentemente de tamanho ou ramo de atividade, que se atualizem 
às novas demandas para se manterem competitivas. A sociedade do 
conhecimento é uma realidade e a adaptação das organizações para o 
cenário em que o conhecimento é muitas vezes mais valorizado do que 
qualquer outro insumo para diferenciação faz com que as empresas 
procurem maneiras inovadoras de acompanharem essas mudanças.
Nesse viés, no primeiro capítulo discorremos sobre a evolução da 
sociedade, principalmente no âmbito organizacional. A sociedade da 
informação trouxe conceitos de muitas mudanças nas relações internas e 
comerciais para alguns cenários, mas em outros ainda é algo utópico. Isso 
ocorre principalmente pela necessidade de infraestrutura de tecnologias 
para a sua aplicação, o que ainda não é realidade em muitos países. 
Apesar de ser uma terminologia relativamente nova – que iniciou na 
década de 1980 – abrange diversas abordagens interdisciplinares. Além 
da sociedade da informação, apresentamos os conceitos da sociedade 
em rede, um pouco mais recente (1980) e que pode ser considerada uma 
evolução da sociedade da informação, não apenas no viés tecnológico, 
mas também social.
Ainda no primeiro capítulo abordamos a sociedade da colaboração, 
tendência que abrange os conceitos de conhecimento, mas principalmente 
a interação entre as pessoas, as tecnologias e os objetos – como a IoT 
(Internet of Things) internet das coisas, que cada vez mais é uma realidade 
no cotidiano empresarial e da sociedade moderna. Damos sequência 
explicando os conceitos da sociedade em rede e as comunidades de 
prática, e dando ênfase à importância de as organizações adotarem o 
conhecimento como um capital intangível. 
No segundo capítulo, tratamos das chamadas organizações que 
aprendem, que utilizam o conhecimento adquirido para inovar e capacitar 
seus colaboradores a aprenderem com os erros e acertos da organização, 
assumindo que os conhecimentos devem permanecer à disposição de 
todos na empresa. Também abordamos nesse capítulo a importância de 
se realizar a gestão do conhecimento nas organizações, seus benefícios 
e os subsídios que fornecem para a ampliação da competitividade na era 
APRESENTAÇÃOVídeo
8 Gestão do conhecimento e inovação
do conhecimento. Por fim, nesse capítulo discorremos sobre os novos modelos de 
negócios que têm surgido para que as empresas possam se adaptar às demandas da 
sociedade e a criação do conhecimento organizacional. 
No terceiro capítulo abordamos os conceitos das tecnologias da informação 
e comunicação, que permitem que as organizações sejam competitivas nesse 
cenário apresentado nos capítulos anteriores. Trazemos também o papel cada 
vez mais significativo das redes sociais para o ambiente organizacional e como as 
empresas podem tirar proveito dessa mentalidade colaborativa para evoluir, seja 
na criação de novos produtos e serviços ou em novas maneiras de gerenciar seus 
processos internos. Falamos ainda das novas tecnologias que impactam a gestão 
do conhecimento nas organizações e que buscam desenvolver condições para 
elas inovarem e prosperarem. Nesse mesmo capítulo discorremos sobre algumas 
estratégias organizacionais voltadas à inovação, que são impulsionadoras para a nova 
realidade empresarial.
Iniciamos o quarto capítulo relacionando os novos modelos e estruturas 
organizacionais que facilitam a utilização e o armazenamento do conhecimento, 
utilizando conceitos como o modelo de maturidade e estruturas como as flatarquias. 
Falamos sobre a gestão dos processos internos sob o modelo da gestão do 
conhecimento e as adaptações que devem ser implantadas nas empresas para serem 
mais competitivas. Nesse capítulo abordamos também os sistemas de gestão do 
conhecimento, que devem ser utilizados pelas empresas na busca de aprimoramento 
e agilidade de seus processos, visando atender melhor seus clientes. Ao final do 
capítulo trazemos as ações que promovem a inovação no ambiente organizacional, 
seja em seus processos ou produtos e serviços, objetivando que as empresas não 
fiquem acomodadas e estagnadas na sua realidade atual.
No último capítulo, abordamos a necessidade de se realizar o monitoramento 
ambientalpara que as empresas possam acompanhar ativamente o que ocorre em 
seu mercado e também em outros mercados e buscar conhecer novas maneiras de 
inovar e estar na vanguarda. Damos sequência trazendo algumas tendências e novos 
modelos de organização que utilizam modelos ágeis de resposta e intensivo uso de 
tecnologia em sua estratégia. E finalizamos esse capítulo com alguns facilitadores e 
dificultadores desse processo de adaptação das empresas a um cenário inovador 
e fortemente embasado no conhecimento.
Assim, consideramos que será de extrema relevância para seus estudos e prática 
profissional compreender os aspectos que envolvem a gestão do conhecimento e 
inovação nas organizações, pois esses temas deixaram de ser exclusivos para alguns 
segmentos de empresas e já são realidade no cenário competitivo global. 
Bons estudos!
A sociedade e a gestão do conhecimento 9
1
A sociedade e a gestão 
do conhecimento
Os estudos sobre a sociedade e a gestão do conhecimen-
to são relativamente novos na literatura, e mais nova ainda é 
a aplicação real deles no cotidiano das organizações. Os pri-
meiros estudos sobre essa temática iniciaram após o grande 
crescimento da indústria de tecnologia nos anos 1970. Porém 
hoje, meio século depois, podemos dizer que muitas empresas 
ainda estão iniciando essa prática dentro de suas estruturas e 
muitas ainda não compreendem seus benefícios.
Esta nova sociedade caracteriza-se fortemente pela inte-
ração, portanto, é fundamental que sejam abordadas as co-
munidades de prática, pois a maioria do conhecimento gerado 
é em virtude do compartilhamento e da construção conjun-
ta entre as pessoas que fazem parte das empresas, clientes 
e fornecedores.
A construção do conhecimento é outro pilar dessa nova so-
ciedade, as organizações devem saber construí-lo, armazená-lo 
e compartilhá-lo com as pessoas envolvidas, o que o torna um 
recurso estratégico para a gestão das empresas que precisam 
saber administrar esse capital intangível.
Neste capítulo, então, compreenderemos os princípios da 
caracterização das sociedades da informação, do conhecimen-
to, da colaboração e da sociedade em rede, o que as diferencia 
e quais suas características e seus pressupostos para as or-
ganizações se adaptarem a esse novo formato de interação e 
de produtividade.
10 Gestão do conhecimento e inovação
1.1 Sociedade da informação, do 
conhecimento e da colaboração Vídeo
Conceituar uma sociedade complexa não é uma tarefa simples, pois 
existem diversos fatores e aspectos que precisamos compreender para 
determinar quais são os atributos necessários para sua classificação. As so-
ciedades estão em constante evolução, e em países com grande extensão 
geográfica, como o Brasil, ainda temos diversas sociedades coexistindo.
No Brasil, apesar de termos regiões com geração de renda e de em-
prego já inseridas no contexto da sociedade da informação, como vere-
mos, temos também forte base industrial e até rural predominante em 
diversas regiões com extrema relevância em nossa economia nacional.
Quando falamos sobre evolução da sociedade no contexto das 
eras econômicas, um dos principais autores é Alvin Toffler, com seu 
livro A Terceira Onda (1980), que apresenta a evolução da sociedade de 
um modelo nômade para um modelo agrícola e, então, para a indus-
trial, até chegar ao modelo de sociedade da informação. É importante 
contextualizar que, segundo Toffler (1980), não é o estilo de vida da 
sociedade que reflete sua geração de riqueza, e sim o contrário, a ma-
neira como a sociedade gera riqueza é que determina sua estrutura. 
Dentre as diversas características que diferenciam essas sociedades no 
decorrer das eras, foram organizados, no quadro a seguir, alguns ele-
mentos predominantes em cada uma delas.
Quadro 1
Comparativo entre elementos das três ondas de Toffler
ERA 
AGRÍCOLA
ERA 
INDUSTRIAL
ERA DA 
INFORMAÇÃO
Fatores de 
produção Terra. Trabalho, capital. Tecnologia, informação.
Moeda Escambo, ouro. Papel moeda.
Bens intangíveis 
(know-how, tecnologias, 
royalties etc.).
Trabalho Físico, braçal, tração animal.
Físico, mecânico, 
repetitivo.
Mental, criativo, 
fluxo ininterrupto.
Inovação Rara. Intermitente. Constante.
Modelo de 
negócio Negócios familiares. Grandes empresas. Startups.
Fonte: Elaborado pela autora.
Com base no quadro, fica evidente que nossa sociedade tem traços 
das três eras, sendo algumas regiões ainda bastante enraizadas nas 
sociedades rural e industrial e outras evoluindo para a sociedade da 
informação ou que já estão nela. Como esta última é nosso objeto de 
estudo nesse capítulo, trabalharemos melhor seus conceitos.
1.1.1 Sociedade da informação
A primeira vez que a ideia de sociedade da informação surgiu foi 
no livro O advento da sociedade pós-industrial, de Daniel Bell, em 1973. 
Porém, na década de 1980, quando Toffler, Castells e outros autores 
começaram a falar sobre a sociedade da informação, essa terminolo-
gia expandiu seus horizontes e tem sido utilizada em diversos contex-
tos para falar sobre a evolução esperada por tantos em um ambiente 
com ampla facilidade de acesso às informações e aos seus benefícios, 
não apenas para o ambiente empresarial, mas para grande parte da 
sociedade.
A sociedade da informação pode ser definida como uma propos-
ta multidisciplinar que recebe influências de várias áreas de pen-
samento (como economia, administração, filosofia e tecnologia) 
e relaciona o uso e crescimento das tecnologias de informação 
e comunicações (TIC) para a cooperação e compartilhamento de 
conhecimento entre os atores, a fim de disseminar a formação 
de competências na população. (POLIZELLI; OZAKI, 2008, p. 3)
Nessa sociedade moderna, a informação pode ser considerada um 
produto industrial, e as tecnologias de informação e comunicação estão 
se tornando uma das fontes de produtividade e de poder de trabalho. 
As pessoas têm acesso a uma quantidade ilimitada de informações, 
cujo conhecimento lhes permite estabelecer trocas 
e comunicação com toda comunidade inter-
nacional. Porém precisamos considerar 
que esse grande volume de informações 
precisa ser gerenciado e não se trata ape-
nas de utilizar sistemas de informação, 
mas de entender a complexidade do que 
está sendo processado e como utilizá-lo 
de maneira estratégica.
As principais atividades econômicas e 
culturais desse modelo de sociedade es-
Black Jack/Shutterstock
A sociedade e a gestão do conhecimentoA sociedade e a gestão do conhecimento 1111
12 Gestão do conhecimento e inovação
tão fundamentadas nas atividades de criação, de desenvolvimento e 
de distribuição da informação. O modelo é caracterizado por um alto 
nível de informação acessível e utilizado pela maioria dos cidadãos e 
organizações em seu cotidiano. A tecnologia deve ser algo presente 
em uma ampla gama de atividades pessoais, sociais, culturais, educa-
cionais e de negócios, com capacidade de transmitir, de receber e de 
trocar dados digitais rapidamente entre locais, independentemente da 
distância.
Os avanços tecnológicos que ampliam o acesso às informações per-
mitem que os agentes econômicos tomem melhores decisões, pois, por 
meio delas, os consumidores têm acesso a comparações de preços, ao 
conhecimento dos insumos, à transparência na compra, ao histórico da 
organização etc. Na outra ponta estão os fornecedores e os produtores 
que têm acesso facilitado às demandas, às tendências de mercado, aos 
competidores em outras regiões, à oferta de insumos e outros.
Contudo, para que haja acesso às informações é necessário o desen-
volvimento de infraestruturas de telecomunicações em todo o território, 
as quais, no Brasil – assim como em outros países –, ainda são muito dís-
pares dependendo da região. Em grandes centros, temos infraestrutura, 
mas ela não é distribuída de maneira igualitária em todo o país.
No entanto, a sociedade da informação não considera apenas aspec-
tos tecnológicos e de infraestrutura, mas também índices, como os de 
escolaridade, de alfabetização,de distribuição de renda e de emprego, 
em uma sociedade mais justa e que investe em seus cidadãos. Polizelli e 
Ozaki (2008) abordam exatamente esse ponto quando consideram que 
a sociedade da informação não pode ser pensada somente sob o ponto 
de vista quantitativo (como o aumento do número de computadores e 
de infraestrutura de rede), mas sim sob uma análise qualitativa, conside-
rando o relacionamento com as universidades, os centros de pesquisa, 
as agências de governo e as empresas privadas, em busca de resultados 
sociais e econômicos na sociedade como um todo.
A seguir, podemos analisar mais algumas características da socieda-
de da informação, segundo Borges (2000):
 • A informação é considerada um produto intangível que pode ser 
comercializado.
 • O conhecimento e o know-how são fatores econômicos na sociedade.
A sociedade e a gestão do conhecimento 13
 • As tecnologias de informação e comunicação (TIC) potencializam 
e agregam valor à informação.
 • O tempo e a distância entre a fonte e o receptor da informação 
são irrelevantes, pois os dados se deslocam e não as pessoas.
 • Há maior probabilidade de se encontrarem respostas inovadoras 
a situações críticas.
 • São criados novos mercados, demandas, serviços, empregos e 
empresas.
 • Redução no tempo do ciclo da informação, otimizando os pro-
cessos e as atividades, melhorando a gestão e reduzindo custos 
e desperdícios.
 • As TIC converteram o mundo em uma aldeia global.
Características importantes a serem consideradas nesse cenário 
da sociedade da informação são: o crescimento do conhecimento 
produzido e compartilhado e a transformação da informação no ob-
jeto principal do trabalho humano. Podemos afirmar que, na era da 
tecnologia da informação e da produção de alta tecnologia, a produ-
ção da informação equivale ao que a indústria manufatureira repre-
sentava na era industrial, e a ciência pode ser considerada como a 
força produtiva.
Esse modelo de sociedade estrutura-se na informação e numa 
rede de serviços que envolve todas as esferas da sociedade: educação, 
saúde, instituições culturais e empresas, cujos membros recebem ou 
prestam informações, transferindo seu conhecimento como serviço. 
O rápido desenvolvimento das TIC possibilitou novas maneiras de or-
ganizar as relações comerciais em diferentes níveis, possibilitando que 
transações com alto valor financeiro, por exemplo, ocorressem total-
mente on-line, com segurança e agilidade.
Tal desenvolvimento impactou também a educação, em que o uso 
das tecnologias de informação e comunicação possibilitou realizar de 
modo eficiente a educação a distância, buscando fornecimento de re-
cursos multimídia, eletrônicos e de informação para oferecer ensino de 
qualidade e que atenda às necessidades dos clientes e dos profissio-
nais que demandam esse serviço.
Na sociedade da informação, a implementação e a difusão das 
tecnologias de informação, de comunicação e de informática trouxe-
ram muitos aspectos positivos para o nosso cotidiano, como:
O conceito de aldeia 
global foi desenvolvido 
pelo filósofo canadense 
Marshaw McLuhan, na 
década de 1960, que 
na época já previa que, 
com o aumento das TIC, 
as barreiras de distância 
entre as pessoas diminui-
riam, tornando o mundo 
uma pequena aldeia, 
onde todos poderiam 
se comunicar. Para 
saber mais sobre alguns 
conceitos visionários do 
filósofo, como o da aldeia 
global, assista à entrevista 
dada por ele à televisão 
australiana em 1977, em 
que McLuhan apresenta 
os conceitos de como o 
meio (de comunicação) 
é a mensagem e outros 
estudos visionários dele.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=fvRMpS-aGLE.
Acesso em: 5 jan. 2020.
Saiba mais
https://www.youtube.com/watch?v=fvRMpS-aGLE
https://www.youtube.com/watch?v=fvRMpS-aGLE
https://www.youtube.com/watch?v=fvRMpS-aGLE
14 Gestão do conhecimento e inovação
 • a criação de novas estruturas para prover informação aos cida-
dãos, por exemplo, governo eletrônico, facilidade na solicitação e 
no acompanhamento de serviços públicos e meios de comunica-
ção de qualidade e mais acessíveis, como a televisão digital;
 • a informatização das indústrias e das empresas, permitindo oti-
mizar suas atividades e aumentar a produtividade;
 • o surgimento de novas profissões, como analistas, programado-
res, web designers, gestores de e-commerce, técnicos envolvidos 
no processamento, análise e transmissão de informação, segu-
rança digital, entre outros;
 • a contratação de empresas localizadas em diferentes regiões, 
buscando prestação e oferta de serviços com qualidade e que 
poupem tempo e recursos.
A sociedade da informação é uma realidade presente ou para um 
futuro próximo em algumas localidades. Dessa forma, precisamos re-
ver os processos dentro das empresas, compreender as operações de 
mercado e estruturar as organizações para reagirem de maneira proa-
tiva a esse movimento.
1.1.2 Sociedade do conhecimento
A sociedade do conhecimento surgiu no final da década de 1990 
após a sociedade da informação e expandiu os conceitos desta, consi-
derando não apenas a dimensão econômica do uso das TIC em nossa 
sociedade, mas também uma dimensão mais integral, conforme expli-
citado na citação de Abdul Waheed Khan, subdiretor da UNESCO para 
Comunicação e Informação (UNESCO, 2021, tradução nossa): “o con-
ceito de ‘sociedades do conhecimento’ é preferível ao da ‘sociedade da 
informação’, já que expressa melhor a complexidade e o dinamismo 
das mudanças que estão ocorrendo. O conhecimento em questão não 
só é importante para o crescimento econômico, mas também para for-
talecer e desenvolver todos os setores da sociedade”.
Com base nesse conceito, consideramos que a distinção entre in-
formação e conhecimento é que a informação consiste em dados que 
foram estruturados e formatados, enquanto o conhecimento é mais 
amplo, sendo que a reprodução deste requer treinamento e metodolo-
gia para o ensino. Uma sociedade do conhecimento considera a infor-
mação como um capital fundamental para seu estabelecimento, assim, 
A sociedade e a gestão do conhecimento 15
podemos dizer que essa sociedade pressupõe ne-
cessariamente uma sociedade da informação, mas 
não o contrário.
A evolução da sociedade da informação para a 
sociedade do conhecimento acontece consideran-
do novos paradigmas, não apenas tecnológicos, 
mas sociais. O conhecimento é um fator-chave 
para o desenvolvimento econômico e também per-
mite que a sociedade desenvolva uma capacidade 
real de encontrar, produzir, processar, transformar, 
difundir e empregá-lo de modo adequado para sua 
evolução.
A sociedade do conhecimento deve ir além dos objetivos tra-
çados pela sociedade da informação, como encontrar acordos entre 
culturas e novas formas de cooperação democrática que possam con-
tribuir para o verdadeiro entendimento mútuo. É considerada, nessa 
sociedade, a importância da variedade étnica e cultural das regiões e 
dos países para troca de informações e de negócios. Para a sociedade 
do conhecimento é imprescindível trocar informações, comparar, criti-
car, avaliar e pensar por meio de dados e análises científicos, mercado-
lógicos e políticos para o entendimento e o crescimento conjunto.
Considerando essa amplitude, o Relatório da UNESCO (2005) defen-
de que o termo mais correto para definir esse modelo de sociedade 
é no plural: sociedades do conhecimento, considerando que ele melhor 
representa as transformações que ocorrem, com base em múltiplas 
evoluções nas TIC e nas revoluções que as acompanham no pensamen-
to, nos valores e na cultura, bem como em todos os aspectos da vida 
social e política.
O conhecimento sempre foi importante para o desenvolvimento 
econômico, mas nos últimos anos sua relevância tem crescido cada vez 
mais, tornando-se a base da produção e o principal motor do cresci-
mento econômico e social, resultando numa produção intensiva advin-
da da pesquisa e da interação entre os diversos agentes da sociedade. 
Em outras palavras, o valor dos produtos nas sociedadesdo conheci-
mento não reside na matéria-prima utilizada, nem na força de trabalho 
e no capital gasto, mas sim no conhecimento retido no produto final. 
Esse crescimento também pode ser associado a alguns fatores, como:
VLADG
RIN/
Shu
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16 Gestão do conhecimento e inovação
 • progresso tecnológico;
 • globalização da economia mundial;
 • aumento da importância do conhecimento especializado nas 
organizações;
 • geração de novos empregos e novas especializações na área de 
tecnologia de negócios e gestão do conhecimento.
As sociedades do conhecimento, além de considerarem o intangível 
(informações, conhecimento) com maior relevância econômica, podem 
ser diferenciadas do modelo tradicional de sociedade industrial por ou-
tros fatores, como podemos ver no quadro a seguir.
Quadro 2
Comparativo entre sociedade industrial e sociedade do conhecimento
SOCIEDADE 
INDUSTRIAL
SOCIEDADE DO 
CONHECIMENTO
Trabalho e 
mão de obra Não especializado.
Especializado e com base em 
conhecimento.
Tarefas Repetitivas. Inovativas e criativas.
Treinamento Com foco na tarefa. Formação contínua, não apenas técnica.
Estrutura de 
equipes
Priorização do desempenho 
individual.
Formação de times e de 
equipes autogerenciáveis.
Visão Especializada. Sistêmica.
Estrutura Funcional. Dinâmica, por projetos.
Liderança Chefia por departamento.
Clientes, trabalhadores do 
conhecimento, lideranças 
motivadoras.
Coordenação Vertical. Entre pares.
Fonte: Adaptado de Rodriguez y Rodriguez, 2002.
As organizações precisam se adaptar a esse modelo de sociedade, 
buscando uma maneira de desenvolver suas atividades com ênfase no 
conhecimento. Para que isso possa acontecer, além de uma mudança 
interna nos processos, as empresas precisam estar inseridas no con-
texto que sustenta essa sociedade.
Os grandes pilares dessa sociedade são a evolução das TIC e a glo-
balização, pelos efeitos desta, como a promoção da crescente disse-
minação de informações e de conhecimento entre as pessoas e as 
A sociedade e a gestão do conhecimento 17
organizações em todo o mundo, aumentando as trocas e as conexões 
entre as comunidades e as instituições, removendo barreiras e distân-
cias entre os países e criando uma grande aldeia global.
Em sua concepção teórica, podemos assumir que as sociedades 
do conhecimento têm condições de promover meios e oportuni-
dades que possibilitam que as regiões economicamente mais frá-
geis acessem essas sociedades por meio do progresso democrático 
e econômico. Porém desconsidera, nesse cenário, as divergências 
culturais, políticas e sociais entre as regiões, fatores que dificultam 
a inovação, o empreendedorismo e o dinamismo da economia em 
uma sociedade global.
Vamos, então, verificar o outro modelo de sociedade que considera 
a colaboração entre as unidades organizacionais e culturais como um 
fator de desenvolvimento e de crescimento para os envolvidos.
1.1.3 Sociedade da colaboração
Sociedade da colaboração ou sociedade colaborativa são termos 
normalmente associados às redes organizacionais ou sociais, em que 
pessoas e empresas contribuem com seu conhecimento para proje-
tos compartilhados. Essa tendência em direção à colaboração surge do 
crescimento do conhecimento e da capacidade institucional individual, 
pois à medida que o conhecimento se torna cada vez mais especiali-
zado e distribuído e as infraestruturas se tornam mais complexas e 
interdependentes, a demanda por colaboração aumenta.
Essa colaboração não tem apenas origem no conhecimen-
to das pessoas, mas também na troca de informações entre 
as tecnologias e os objetos, por meio da Internet das Coisas 
(IoT – Internet of Things), a qual promete, em um futuro pró-
ximo, conectar tudo com todos em uma rede global in-
tegrada. Interligar pessoas às tecnologias de uso comum 
(geladeira, carro, iluminação doméstica etc.); os insumos 
às linhas de produção; a cadeia logística às empresas va-
rejistas; e tantos outros processos da vida econômica e social 
que poderão ser conectados por meio de sensores e softwares, 
utilizando a IoT para alimentar com informações as empresas, as resi-
dências e os veículos em tempo real.
RedlineVector/Shutterstock
18 Gestão do conhecimento e inovação
Por mais que ainda não seja uma realidade em nossa sociedade, a 
ideia dessa forma de colaboração entre os diversos envolvidos no pro-
cesso melhorará a eficiência das empresas, aumentará a produtividade 
e reduzirá os custos de produção e de transporte de uma grande varie-
dade de bens e de serviços em nossa economia. Mas isso só é possível 
com colaboração entre os envolvidos, compartilhando tecnologias, in-
formações e custos de investimentos.
Além do compartilhamento de informações por meio da IoT, temos 
outros diversos exemplos já utilizados em nosso cotidiano que com-
preendem a ideia da sociedade da colaboração pelo compartilhamento 
de bens, como alguns exemplos de serviços que utilizamos no nosso 
cotidiano e promovem essa troca, a saber:
 • Airbnb: modalidade de hospedagem compartilhada.
 • Carsharing, BlaBlaCar: compartilhamento de transporte particular.
 • Mercado Livre, eBay, Estante Virtual: compartilhamento de pro-
dutos que não são mais utilizados.
 • Vakinha, Crowdfunding: colaboração financeira para algum projeto.
 • Wikipédia, Waze: colaboração de informações.
Essas sociedades de colaboração estão crescendo vertiginosa-
mente, principalmente em função do crescimento das TIC. Além do 
pilar tecnológico, podemos assumir mais dois pré-requisitos para o 
modelo de sociedade em questão: o pilar social, pois se não houver 
interesse em compartilhar, não haverá o fruto dessa troca; e o pilar 
econômico, o qual normalmente envolve no mínimo três agentes – a 
oferta, a demanda e o agente intermediador (este, no caso, são as 
empresas tecnológicas que ofertam esses serviços).
Além desses exemplos de colaboração que têm como base estru-
tural a tecnologia, outras formas de sociedades colaborativas têm sur-
gido de maneira cada vez mais frequente em grandes cidades, como 
os espaços de coworking (estação de trabalho ou escritório comparti-
lhado) e as lojas colaborativas – as quais abrigam pequenas empresas 
ou artesãos que não têm volume de produção ou recursos suficientes 
para abrir um ponto comercial individualmente.
Essa tendência de colaboração acontece também em outros cená-
rios, por exemplo, uma cidade inteira com um projeto colaborativo, 
A sociedade e a gestão do conhecimento 19
como Amsterdã, capital da Holanda, onde foi desenvolvido um projeto 
da primeira cidade compartilhada da Europa, no ano de 2015. O objeti-
vo do movimento “Amsterdam Sharing City” (Amsterdã Cidade Compar-
tilhada) é aproveitar as oportunidades que a economia de colaboração 
oferece nas áreas de sustentabilidade, ações sociais e economia. Tam-
bém tem como propósito elaborar respostas para os desafios desse 
novo modelo de sociedade.
A finalidade da iniciativa, chamada Sharing City (organizada pela em-
presa ShareNL), é criar um laboratório experimental de convivência ur-
bana, em que as partes interessadas (startups, empresas tradicionais, 
pessoas, ONGs e governo) compartilhem percepções e experiências 
com os demais.
As sociedades da informação, do conhecimento e da colaboração 
não são excludentes, pelo contrário, elas são uma tendência da so-
ciedade que com maior uso de tecnologia, de ferramentas de com-
partilhamento de conhecimento e de colaboração beneficiarão as 
organizações e também a sociedade como um todo. Veremos, na 
sequência, outro modelo de sociedade muito discutida para alavan-
car as empresas que fazem a gestão do conhecimento e da inovação: 
a sociedade em rede.
Neste site da ShareNL é 
possível conhecer mais 
sobre o projeto “Amster-
dam Sharing City”, como 
as oportunidades, desa-
fios e a implementação 
na capital da Holanda.
Disponível em: https://www.
sharenl.nl/amsterdam-sharing-city.
Acesso em: 5 jan. 2020.
Saiba mais
1.2 Sociedade em rede 
Vídeo O conceito de sociedade em rede está diretamenterelacionado ao 
papel das TIC e às implicações sociais da globalização na nossa socie-
dade. Na década de 1980, o surgimento das novas tecnologias desem-
penhou um papel fundamental na reestruturação do capitalismo em 
direção a uma economia global. Nesse cenário, a ideia da sociedade em 
rede foi concebida pelo sociólogo espanhol Manuel Castells, no final 
dos anos de 1990.
Segundo a definição de Castells (2004, p. 3), esse modelo trata-se 
de “uma sociedade cuja estrutura social é constituída por redes ali-
mentadas por tecnologias de informação e comunicação de base mi-
croeletrônica”. Essa estrutura social surgiu, conforme o sociólogo, 
fundamentada nos fatores a seguir:
https://www.sharenl.nl/amsterdam-sharing-city
https://www.sharenl.nl/amsterdam-sharing-city
20 Gestão do conhecimento e inovação
 • na crise de crescimento da economia, na década de 1970, e na 
reestruturação das economias industriais para acomodar uma 
abordagem de mercado aberto;
 • nos movimentos culturais orientados à liberdade do final dos 
anos 1960 e início dos anos 1970, incluindo o movimento dos di-
reitos civis, o movimento feminista e o movimento ambiental;
 • na revolução das tecnologias de informação e comunicação.
Podemos verificar que não se trata apenas de questões tecnológicas 
ou de infraestrutura, mas que a mudança ocorreu também em virtude 
de uma nova busca no comportamento social das pessoas por melho-
res condições, como conseguimos identificar neste trecho: “a cultura 
da liberdade foi decisiva para induzir tecnologias de rede que, por sua 
vez, foram a infraestrutura essencial para que as empresas operassem 
sua reestruturação em termos de globalização” (CASTELLS, 2004, p. 22).
Não apenas as pessoas estão buscando novas relações e novos 
direitos, mas os empresários e os gestores procuram novos modelos 
econômicos eficazes, como as redes que moldam a sociedade, inter-
ligando mercados financeiros, empresas, mídia, instituições políticas, 
culturais e outras nessa lógica de rede na sociedade da informação.
O modelo de sistema organizacional na sociedade em rede busca a 
eficiência considerando três características principais (CASTELLS, 2004):
Flexibilidade: as redes são capazes de se reconfigurar confor-
me as demandas e as necessidades do ambiente em mudança 
e, ainda assim, continuar trabalhando para o mesmo objetivo.
Escalabilidade: as redes normalmente não apresentam um 
tamanho fixo ou um número de elementos limitado, as for-
mas e as extensões delas são variáveis dependendo da co-
nectividade dos membros.
Capacidade de sobrevivência: devido à sua estrutura descen-
tralizada, as redes são mais resistentes a ataques e fragilida-
des do que as de estrutura individuais.
Um aspecto fundamental da ideia de sociedade em rede é que so-
ciedades específicas (sejam países ou pequenas comunidades locais) 
são afetadas pela inclusão e exclusão das redes globais que estrutu-
ram a produção, o consumo, a comunicação e o poder. Essa hipótese 
A sociedade e a gestão do conhecimento 21
não considera apenas a evolução tecnológica (locais mais atrasados em 
infraestrutura de rede, por exemplo), mas a exclusão é uma caracterís-
tica estrutural embutida nessa sociedade.
Essa dinâmica de inclusão e de exclusão funciona com base na 
incorporação de pessoas e de recursos valiosos para a operação da 
sociedade e na exclusão de outras pessoas, de territórios e de ativi-
dades que têm valor inferior para o desempenho dessas tarefas. Ou 
seja, regiões consideradas importantes têm privilégios nesse modelo 
de sociedade, enquanto outras são excluídas ou têm pouca participa-
ção. Isso já acontece em nossa sociedade, em que regiões ricas e com 
maior desenvolvimento têm melhores condições e acesso às riquezas 
e a outros recursos.
Na sociedade em rede, aqueles que gerenciam e divulgam informa-
ções (trabalhadores da rede) constituem um grupo socioeconomica-
mente rico que está totalmente integrado em todos os tipos de redes 
de alto nível. Enquanto aqueles cujo trabalho não atende às necessida-
des da economia global constituem um grupo desvalorizado e que não 
se enquadra na lógica dessa sociedade.
Outro elemento fundamental da sociedade em rede é a identifica-
ção de mudanças significativas na formação das identidades dos par-
ticipantes da rede. Os movimentos sociais, constituídos em torno de 
identidades nacionais, religiosas ou sexuais, são formações fundamen-
tais que buscam reafirmar sua autonomia em situações de instabilida-
de e de mudança estrutural. Esses movimentos podem ser um sintoma 
de divisão social e causar conflitos sociais, ou, por outro lado, podem 
solidificar a ideia de emancipação.
O crescimento e o fortalecimento desses movimentos acontecem 
com a expansão das redes sociais (Facebook, Youtube, Instagram, 
Twiter etc.) e movimentos conectados pela internet são evidências das 
tendências da globalização que promovem a diversidade cultural, a ino-
vação e a constituição de grupos de afinidades.
Outro dos pressupostos dessa sociedade é a necessidade de tra-
balhadores qualificados e autossuficientes – os networkers – trabalha-
dores da rede com formação e escolaridade altas. Diferentemente do 
modelo de gestão autoritário e explorador da sociedade capitalista, a 
sociedade em rede proporciona maior liberdade e autonomia no traba-
lho, com tarefas menos padronizadas.
Para saber mais sobre a 
sociedade em rede, assis-
ta à entrevista de Emanuel 
Castells para o programa 
Roda Viva, em 1999, em 
que ele apresenta vários 
conceitos sobre
sociedade em rede e o 
capitalismo informacional.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=TaXeu4k4OJE.
Acesso em: 5 jan. 2020.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=TaXeu4k4OJE
https://www.youtube.com/watch?v=TaXeu4k4OJE
https://www.youtube.com/watch?v=TaXeu4k4OJE
22 Gestão do conhecimento e inovação
A sociedade em rede de Castells abre espaço para novas confi-
gurações sociais das empresas que estão à procura de processos 
inovadores para estarem inseridas nessa economia da informação. 
Na seção a seguir, veremos as comunidades de prática que agregam 
organizações e pessoas em busca de melhores soluções para todos.
1.3 Comunidades de prática 
Vídeo As comunidades de prática (CoPs) não são um fenômeno social re-
cente, apesar da sua conceituação ser relativamente nova, sendo esse 
termo cunhado por Jean Lave e Étienne Wenger em seus estudos so-
bre as teorias da aprendizagem em 1987. Suas pesquisas fornecem 
uma perspectiva útil sobre a aquisição e a gestão do conhecimento e 
a aprendizagem nas organizações. É uma tendência em crescimento 
cada vez mais organizações se estruturarem em comunidades de prá-
tica com o objetivo de melhorar seu desempenho.
As comunidades de prática são formadas por pessoas que se enga-
jam em um processo de aprendizagem coletiva, que compartilham de 
uma preocupação ou paixão por determinado assunto ou atividade e 
aprendem a fazer melhor quando interagem regularmente com outras 
pessoas. Essa interação pode acontecer para resolução de problemas, 
criação de um novo método de trabalho, desenvolvimento de novas 
técnicas ou mesmo de um grupo de apoio para profissionais iniciantes.
Uma comunidade de prática pode ou não ter uma agen-
da fixa para seus encontros e suas reuniões, o impor-
tante é encontrar um meio para o compartilhamento 
de suas experiências e de seus conhecimentos de 
maneira criativa e que propicie novas abordagens 
para os problemas. As reuniões podem acontecer 
de modo presencial ou utilizando a tecnologia para 
promover esses encontros a distância, com pessoas 
localizadas em lugares distantes, mas que possuem 
as mesmas afinidades.
O que diferencia uma comunidade de prática 
de outro tipo de comunidade (associação de bairro, 
grupo de igreja, associação de pais etc.) é a intencio-
nalidade da aprendizagem, destacada por três caracte-
rísticas fundamentais para essa distinção:
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Shu
tte
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oc
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A sociedade e a gestão do conhecimento 23
 • Domínio de interessecompartilhado: deve existir um compro-
misso com o domínio de uma competência compartilhada que dis-
tingue os membros da comunidade de outras pessoas fora dela.
 • Senso de comunidade: ao buscar o interesse em seu domínio, 
os membros se envolvem em atividades e discussões conjuntas, 
ajudam uns aos outros e compartilham informações, construindo 
relacionamentos de aprendizagem coletiva.
 • Prática: como o nome já diz, não se trata apenas de uma comu-
nidade de interesses, mas sim para praticar determinada ativi-
dade. Devem ser trocadas experiências, histórias, ferramentas, 
maneiras de abordar problemas recorrentes, ou seja, formas de 
se resolver o objeto de interesse na prática.
Dentro das organizações, as CoPs permitem que os funcionários 
participantes assumam a responsabilidade coletiva pela gestão do co-
nhecimento de que precisam, buscando soluções e respostas dentro do 
grupo. Esse tipo de abordagem promove a criação de um vínculo direto 
entre aprendizagem e desempenho, porque as mesmas pessoas parti-
cipam de comunidades de prática e de equipes e unidades de negócios.
As comunidades não são limitadas por estruturas formais das orga-
nizações empresariais: elas criam conexões entre as pessoas por meio 
das fronteiras organizacionais e geográficas. Esse trabalho pode ser 
especialmente relevante quando envolve clientes e fornecedores na 
resolução de problemas de interesse em comum. Novas abordagens 
podem surgir de pontos de vista diferentes.
Elas não são elementos fixos, passam por uma evolução desde a sua 
concepção: potencial, união, madura, ativa e dispersa. Isso reflete que 
não necessariamente um tema que hoje é de interesse das pessoas 
participantes continuará sendo no futuro. Elas podem buscar outros 
interesses em conjunto com outras pessoas em outras comunidades 
ou simplesmente encerrar as atividades quando não houver mais inte-
resse a ser debatido.
Segundo Wenger, Mcdermott e Snyder (2002), esses estágios consi-
deram ainda sete princípios fundamentais das comunidades de prática 
que buscam atender aos objetivos organizacionais, os quais são:
 • desenhar a comunidade já considerando sua evolução;
 • manter o diálogo com as pessoas considerando fatores internos 
e externos;
24 Gestão do conhecimento e inovação
 • convidar para as CoPs pessoas com diferentes níveis de conheci-
mento e de formação, mas com os mesmos interesses;
 • viabilizar espaços públicos e privados para a comunidade se reu-
nir com qualidade;
 • considerar o valor e a importância de manter a comunidade;
 • combinar familiaridade e estimular a participação de todos os 
interessados;
 • buscar criar um ritmo para a comunidade, disponibilizando horá-
rios flexíveis para os encontros.
Comunidades de prática proporcionam uma nova abordagem na 
gestão dos negócios, a qual permite que os funcionários aprendam uns 
com os outros. Mas por mais interessante que isso seja para a criação 
de conhecimento e para a inovação dentro das empresas, muitas ainda 
resistem e não investem na criação desse modelo de negócios para 
incentivar os funcionários de maneira a trazer resultados efetivos. Isso 
acontece porque as próprias características que tornam as comunida-
des de prática eficientes para a gestão do conhecimento também são 
características que se tornam um desafio para as organizações hierár-
quicas tradicionais.
No quadro a seguir, Wenger, Mcdermott e Snyder (2002) relaciona-
ram alguns dos benefícios obtidos com a implantação das CoPs no am-
biente empresarial para o curto e longo prazos.
Quadro 3
Benefícios com a implantação das CoPs
Benefícios de curto prazo Benefícios de longo prazo
Agilidade e criatividade na resolução de problemas. Possibilidade de estabelecer um plano estratégico eficiente.
Rapidez nas respostas pelo envolvimento de mais pessoas.
Autoridade com o cliente que reconhece o mérito da em-
presa.
Redução de tempo e custos desnecessários.
Aumento da retenção de talentos por sentirem-se mo-
tivados.
Decisões mais assertivas. Projetos de gestão do conhecimento.
Conhecimento real dos problemas enfrentados pela empresa. Fórum para benchmarking com as unidades da organização.
Mais sinergia e parceria entre as unidades. Alianças estratégicas fundamentadas no conhecimento.
Fonte: Adaptado de Wenger, 2002.
Embora as comunidades de prática existam há muito tempo e os be-
nefícios delas para as organizações sejam evidentes, a prática daquelas 
dentro das organizações é algo relativamente novo e muitas empresas 
A sociedade e a gestão do conhecimento 25
ainda não consideram essa abordagem em seu modelo de negócios. 
As estruturas mais tradicionais não oferecem espaço (tempo e outros 
recursos) para construir e manter comunidades de prática e integrá-las 
ao organograma da organização. Isso devido à sua natureza orgânica, 
não rotineira e informal em que é praticamente impossível coordenar 
os trabalhos cotidianos dos funcionários com reuniões da comunidade.
Além do ambiente organizacional, outras estruturas podem adotar 
esse modelo de CoPs, como governos, instituições de ensino, asso-
ciações e o terceiro setor. O importante é criar esse movimento de 
maneira estruturada para que se produza, por meio das interações 
práticas, a construção de mais conhecimentos que agregam valor em 
nossa sociedade.
1.4 Conhecimento como capital intangível 
Vídeo Falamos até então sobre a importância do conhecimento nesse novo 
modelo de sociedade, porém, por falta de mecanismos e sistemas para 
gestão daquele nas organizações, muitas vezes ele se perde e não é visto 
como um capital para as empresas. O conhecimento é um dos maiores 
valores que podem ser gerados e armazenados na sociedade. Gerá-lo 
normalmente já é um processo complexo, mas fazer a manutenção e uti-
lizá-lo é ainda mais difícil para as organizações. E isso acontece por quê? 
Diferentemente de outros capitais tangíveis (patrimônios, maquinários, 
dinheiro etc.), é difícil mensurar o conhecimento se ele não for aplicado 
e revertido em recursos financeiros para a gestão, apesar de este ser 
muitas vezes mais importante do que o primeiro.
E o que seria um capital intangível? Na definição de Iudícibus 
(2000, p. 209) trata-se de “um ativo de capital que não tem existência 
física, cujo valor limitado pelos direitos e benefícios que antecipa-
damente sua posse confere ao proprietário”. Apesar de não serem 
bens físicos, são fundamentais principalmente para as empresas 
da sociedade da informação. Os ativos intangíveis de uma empresa 
influenciam seu crescimento, sua capacidade de inovar e de gerar 
lucros futuros, apesar de ainda muitas empresas se concentrarem 
apenas na gestão de seus ativos tangíveis, materiais e financeiros, 
que constam em seus balanços e suas demonstrações de resulta-
dos. Para se diferenciar com vantagens competitivas sustentáveis 
no tempo, é necessário aprender a capitalizar e a gerenciar todos os 
seus ativos e seus recursos.
26 Gestão do conhecimento e inovação
Segundo Sveiby (2000, p. 66): “na era do conhecimento, os ativos 
que não podem ser medidos roubam a cena, ganhando papel de des-
taque no balanço das empresas. Os ativos baseados no conhecimento 
devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o 
destino de qualquer negócio é tremendo.”.
Esses ativos são resultados da experiência, das habilidades, do co-
nhecimento e da aprendizagem das pessoas dentro de uma organiza-
ção. Os funcionários são cada vez mais considerados trabalhadores do 
conhecimento e necessitam de um ambiente que promova e estimule 
o aprendizado, o compartilhamento, a estruturação e a aplicação prá-
tica dos seus conhecimentos e relacionamentos. As empresas também 
devem considerar os seus clientes, fornecedores e todas as relações 
externas como fontes contínuas de conhecimento.
Ainda conforme Sveiby (2000, p. 66):
Muito mais do que contribuir para a valorização total da empre-
sa, o conhecimento é a base de sua estrutura interna e externa, 
junto com os outros dois intangíveis – os clientese os fornece-
dores. Sabe-se que o conhecimento está associado à ação e não 
independe do ator a cada manifestação; é precisamente essa 
qualidade que faz com que seu impacto seja múltiplo. Enquanto, 
por um lado, torna a empresa mais vulnerável à perda do ator, 
ou seja, esse funcionário capacitado, por outro, a enriquece, 
desde que o “trabalhador do conhecimento” esteja disposto a 
compartilhá-lo com a empresa.
E o que compõe esse capital? O capital de conhecimento é esse 
valor intangível de uma organização composto de seu conhecimento 
(produções, patentes, marca, melhores práticas etc.), seus relaciona-
mentos, suas técnicas aprendidas, o know-how dos funcionários, os 
procedimentos e as inovações. Para determinadas empresas, esse ati-
vo é muito mais valioso do que os ativos tangíveis.
Para saber mais sobre ativos intangíveis, leia o artigo Ativos intangíveis, ciclo de 
vida e criação de valor, publicado na Revista de Administração Contemporâ-
nea. Esse artigo apresenta a importância para a gestão e a contabilidade de 
se conhecer os ativos intangíveis e considerá-los na análise e na criação de 
valor para as organizações.
Acesso em: 13 jan. 2021. 
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000300005
Artigo
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000300005
A sociedade e a gestão do conhecimento 27
Silveira (2018) destaca a importância desses ativos na nossa socie-
dade atual:
O relatório Intangible Asset Market Value Study (IAMVS) apresen-
ta a composição dos ativos das empresas no mercado americano 
dentro do índice Standard & Poor’s 500. O estudo mostra que em 
1975 cerca de 83% do valor das empresas era composto de ativos 
tangíveis, enquanto os intangíveis representavam apenas 17%. Já 
em janeiro de 2015, essa proporção se inverteu, com cerca de 
84% do valor das empresas do índice atribuído aos intangíveis, 
restando 16% para os demais ativos. Essa variação evidencia a 
importância crescente dos intangíveis para a economia america-
na. A Apple, a maior empresa do mundo em valor de mercado, 
tem 82% do seu valor alocado em ativos intangíveis. Mais em-
presas que ficam entre as dez mais valiosas apresentam percen-
tuais semelhantes, como Google (também 82%), Microsoft (95%), 
Amazon (98%) e Facebook (89%).
Empresas de base tecnológica possuem mais de 80% do seu capital em 
ativos intangíveis, ou seja, em conhecimento acumulado em seus negócios, 
chegando a quase 100%, como o caso da Amazon. Mas não apenas essas 
devem se dedicar à gestão do conhecimento, todas as organizações devem 
buscar técnicas e metodologias para estabelecerem uma estratégia com 
base no conhecimento e em sua gestão integrada, alinhando as decisões 
estratégicas à adequada valorização dos recursos tangíveis e intangíveis. Al-
gumas ações que as empresas podem fazer para essa mudança são:
 • buscar metodologias aplicáveis para capturar, adquirir, compar-
tilhar, estruturar, implementar e alavancar os conhecimentos in-
ternos e externos;
 • redesenhar o plano estratégico da organização, considerando 
ações de gestão do conhecimento para integrar todos os recur-
sos, tangíveis e intangíveis;
 • definir quais são as competências críticas da organização, para 
então desenvolver habilidades e equipamentos a fim de estrutu-
rar e manter o conhecimento na empresa;
 • estabelecer métodos práticos para a avaliação de ativos intan-
gíveis e fornecer indicadores apropriados para sua gestão e 
implementação;
 • remover possíveis barreiras ao fluxo de conhecimento e resistên-
cia de pessoas a essa prática;
 • adotar ferramentas para autodiagnóstico frequente a fim de 
corrigir falhas e de melhorar os processos.
28 Gestão do conhecimento e inovação
Para que uma empresa consiga inovar, ela necessita trabalhar na 
produção de novos conhecimentos por meio de ativos complementa-
res, como os gerados pelo setor de Pesquisa e Desenvolvimento, mas 
também softwares, capital humano e estruturas organizacionais volta-
das ao conhecimento (como as comunidades de prática) para obter ga-
nhos de produtividade e eficiências de novas tecnologias. O chamado 
capital do conhecimento tem três componentes principais:
Capitais do conhecimento:
• Capital estrutural: 
aqui estão relacionados 
os processos, os métodos 
e as técnicas – que permitem 
à organização desenvolver suas 
operações de maneira eficiente. Estão 
incluídos: propriedade intelectual, 
como bancos de dados, código, 
patentes, processos proprietários, 
marcas registradas, software 
e muito mais.
• Capital relacional: 
são as relações internas 
entre equipes de trabalho e 
também entre trabalhadores e 
fornecedores, clientes e parceiros. 
Também considera as franquias, as 
licenças e as marcas registradas, 
pois a empresa se relaciona com 
os clientes por meio delas.
• Capital humano: 
conforme falamos 
sobre as contribuições e os 
conhecimentos trazidos pelos 
funcionários, utilizando seus 
talentos, suas habilidades e sua 
experiência, o capital humano é 
constituído apenas por indivíduos, 
mas pode ser aproveitado e 
explorado por 
uma organização.
Khvost/Shutterstock
Para que as empresas tenham sucesso no modelo de sociedade 
atual, elas devem aproveitar e explorar eficientemente seu conheci-
mento para criar, disseminar, administrar e utilizar os talentos e os co-
A sociedade e a gestão do conhecimento 29
nhecimentos existentes em uma organização. Por mais que seja um 
grande ativo, também deve-se considerar que há a necessidade de in-
vestimentos constantes de recursos financeiros, tempo e treinamentos 
para que ele não se torne obsoleto. Quanto mais uma empresa com-
preende esse ativo e investe em seu capital de conhecimento, maiores 
são as possibilidades de vantagem competitiva e a geração de valor aos 
clientes e à sociedade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A transição de uma sociedade manufatureira e industrial para o mode-
lo que chamamos de sociedade da informação e do conhecimento envolve 
mudanças significativas na estrutura produtiva dos países e nas organiza-
ções. Os ativos intangíveis, como o conhecimento, estão se tornando tão 
importantes neste período que podem ser considerados para a economia 
atual o que as máquinas industriais foram para a sociedade industrial. 
No entanto, apesar de sua crescente relevância, a dificuldade em mensu-
rar tais ativos muitas vezes dificulta que as organizações tomem decisões 
em seu planejamento.
As organizações precisam rever seus processos internos e suas rela-
ções de trabalho e de mercado, optando por estruturas que estimulem 
o conhecimento, como as comunidades de prática, e que mensurem a 
importância financeira do conhecimento, como um ativo intangível, para 
se manterem competitivas nessa nova sociedade que também se confi-
gura na forma de rede e que pode incluir ou excluir conforme a relevân-
cia para o mercado.
ATIVIDADES
1. A sociedade da informação e a sociedade do conhecimento têm as 
mesmas bases de formação? Comente.
2. A sociedade em rede de Castells pode ser considerada mais equilibrada 
que o modelo de sociedade capitalista? Explique.
3. Por que as organizações tradicionais muitas vezes não se adaptam ao 
modelo de comunidades de prática em sua gestão?
Vídeo
30 Gestão do conhecimento e inovação
REFERÊNCIAS
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Informação, Brasília, v. 29, n. 3, p. 25-32, set./dez. 2000.
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Janeiro: QualityMark, 2002.
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https://www.apsis.com.br/blog/apsis-na-midia/o-valor-na-era-dos-intangiveis/.Acesso em: 
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https://en.unesco.org/themes/building-knowledge-societies
https://en.unesco.org/themes/building-knowledge-societies
Organização voltada à competitividade 31
2
Organização voltada 
à competitividade
Com um cenário cada vez mais competitivo, as organizações 
precisam transformar seu ambiente interno em local dinâmico e 
eficaz, a fim de otimizar o talento das pessoas e alinhá-lo aos obje-
tivos estratégicos das organizações. Não é uma tarefa simples de 
se cumprir, pois as organizações são compostas de processos e 
sistemas complexos, muitas vezes acomodados em um padrão de 
costumes e atividades para a sua sobrevivência e manutenção no 
mercado, não sobrando tempo para um planejamento estratégico 
voltado ao aprendizado e à geração de conhecimento.
Para se sustentar nesse mercado, as organizações devem se 
adaptar aos ambientes em mudança e capacitar seus funcioná-
rios para assumirem novas tarefas e responsabilidades voltadas 
não apenas para a execução das tarefas, mas para o desenvol-
vimento de ações destinadas ao aprendizado. O crescimento da 
competitividade nas organizações crescerá progressivamente, 
quando as empresas estabelecerem mecanismos para o estí-
mulo à geração de conhecimento e seguirem os princípios de 
gestão da aprendizagem.
2.1 Organizações que aprendem
Vídeo A aprendizagem organizacional é considerada uma das mais impor-
tantes ferramentas para o desenvolvimento das organizações em cená-
rios competitivos. Como uma organização pode melhorar sem primeiro 
aprender sobre seus processos? As empresas precisam aprender como 
resolver um problema de gargalo, melhorar seus produtos, oferecer 
serviços com maior qualidade, documentar o que não pode ser repeti-
do, entre outras ações, para que construa uma base sólida, no intuito 
de responder às mudanças e adaptar-se aos novos mercados.
32 Gestão do conhecimento e inovação
O conceito de organizações que aprendem, ou em inglês learning 
organizations, tem origem no livro A Quinta Disciplina (1990), de Peter 
Senge. O autor se refere a esse modelo organizacional como um am-
biente onde “as pessoas expandem continuamente sua capacidade de 
criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões 
de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liber-
dade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas” 
(SENGE, 1990, p. 37).
A aprendizagem organizacional envolve o compromisso individual 
de todos os envolvidos com a mudança do pensamento organizacional 
tradicional para esse novo modelo, promovendo a capacidade de pen-
sar crítica e criativamente, estimulando todos na organização para se-
guir o mesmo caminho. A organização constrói um esforço contínuo e 
de longo prazo para efetuar a melhoria em todas as esferas de suas ati-
vidades e para definir as premissas focando a mudança organizacional.
Programas de melhoria contínua são estimulados nas organizações 
para aprimoramento e obtenção de vantagem competitiva. Sua prática 
tem como objetivo desenvolver as pessoas para torná-las capazes de 
resolver problemas de maneira mais autônoma, utilizando a criativida-
de e a inovação. Isso objetiva desenvolver novos produtos e serviços, 
proporcionar processos mais enxutos, com menos falhas e menores 
custos.
Embora todas as pessoas tenham a capacidade de aprender, as es-
truturas convencionais das organizações, muito verticalizadas e sem 
facilitação à comunicação e à formação de conexões, dificultam a re-
flexão e o engajamento dos funcionários. Além disso, as pessoas po-
dem não ter a seu alcance autonomia e orientação adequada para dar 
sentido às situações que enfrentam. Organizações que estão em bus-
ca da expansão dos seus conhecimentos e da sua capacidade de criar 
o futuro requerem uma mudança fundamental de pensamento entre 
seus membros.
Nas organizações que aprendem, a estratégia surge dentro da vi-
são geral do futuro da organização compreendido por todos, de modo 
que a inovação e as melhorias contribuam com o todo da organização. 
Instituições com esse pensamento, além de aprenderem com sua ex-
periência, sua percepção de mercado, suas pesquisas e seu know-how, 
também devem ser uma empresa que incentiva o aprendizado entre 
Organização voltada à competitividade 33
seus funcionários, promovendo a troca de informações e tornando as 
pessoas adaptáveis a novas ideias e mudanças, por meio de uma visão 
compartilhada.
De acordo com o pensamento de Senge, o aprendizado real atinge o 
cerne do que é ser humano, possibilitando que sejamos capazes de nos 
recriar, assim como as organizações, que aprendem para se reinven-
tarem, melhorarem seus processos, gerarem mais valor e não apenas 
sobreviverem no mercado.
Como desenvolver esse modelo de aprendizado nas organizações? 
Que características essas empresas devem ter? Segundo Senge, exis-
tem cinco maneiras, chamadas por ele cinco disciplinas; estas são capa-
zes de identificar as organizações que aprendem. São elas:
a. Pensamento sistêmico
Pode ser considerada a base desse modelo de organização, pois 
uma organização com aprendizagem bem-sucedida é apoiada por uma 
cultura que enxerga o sistema organizacional como mais do que a soma 
das suas partes; ele envolve a interconexão entre elas, na qual cada in-
divíduo desempenha um papel vital na estrutura geral e por meio das 
interações entre eles ocorre o crescimento de toda a organização. Co-
mumente, tendemos a nos concentrar apenas nas partes (processos, 
departamentos, unidades etc.) em vez de ver o todo e a deixar de ver a 
organização como um processo dinâmico e coordenado.
O pensamento sistêmico se refere à capacidade de ver o panorama 
geral, considerando os processos e suas interações. Sem o pensamen-
to sistêmico, seria inviável a implantação das demais disciplinas, pois a 
organização as trabalharia de maneira isolada e, portanto, não conse-
guiria atingir seus objetivos.
b. Domínio pessoal
As organizações que aprendem exigem que colaboradores tenham 
visão de futuro, considerando maneira de cada um pensar, agir, ge-
renciar conflitos e tomar decisões. Essa característica é uma das prin-
cipais disciplinas no processo de construção de uma organização que 
aprende.
Os colaboradores devem desenvolver uma perspectiva de apren-
dizagem ao longo da vida em que valorizam e entendem a importân-
cia do crescimento contínuo. O direcionamento deve ser na aquisição 
34 Gestão do conhecimento e inovação
e na ampliação de habilidades práticas e conhecimentos que podem 
ser utilizados no ambiente organizacional. O domínio pessoal pode ser 
classificado em três elementos importantes:
 • Compromisso com a verdade e a realidade: permite que os in-
divíduos olhem para sua realidade atual e futuro desejado.
 • Visão pessoal: permite que as pessoas continuamente deter-
minem com clareza o foco de sua visão pessoal para o futuro 
desejado.
 • Tensão criativa: permite que os indivíduos aproveitem as lacu-
nas em sua visão para criar a energia dinâmica voltada ao alcance 
do futuro que desejam.
c. Modelos mentais
Para que as organizações desenvolvam a capacidade de trabalhar 
com modelos mentais, é importante que elas promovam condições de 
as pessoas aprenderem novas habilidades e desenvolverem novos me-
canismos de trabalho.
Essa característica tem duasetapas: em um primeiro momento, os 
funcionários devem ser capazes de realizar uma autoavaliação das suas 
atividades e dos seus conhecimentos, com o objetivo de identificar pos-
síveis crenças limitantes que impeçam o progresso pessoal e da orga-
nização. Após essa análise, eles devem ser encorajados pela empresa a 
testar novos métodos e abordagens para seu trabalho. Dessa maneira, 
as pessoas reconhecem seus erros, reconhecendo os modelos mentais 
limitantes que seguem, e buscam superá-los.
d. Visão compartilhada
Para que seja possível a uma organização gerar uma visão compar-
tilhada, todos os colaboradores devem ser responsáveis por sua elabo-
ração, com o objetivo de estabelecer uma visão única do futuro. Para 
que ela possa se tornar realidade, todos os membros da organização 
devem assumir um compromisso pessoal e ser capazes de compreen-
der, compartilhar e contribuir com essa visão para toda a organização.
e. Aprendizagem em equipe
Essa característica considera que as organizações que aprendem, 
consequentemente, investem e estimulam o compartilhamento e a co-
laboração. Cada membro da equipe deve compreender seus objetivos 
e buscar trabalhar com uma equipe de resolução de problemas para 
Organização voltada à competitividade 35
atingi-los. É interessante que as empresas criem uma infraestrutura 
de compartilhamento de conhecimento (intranet ou blog) que funcio-
ne como um repositório on-line, em que todos podem compartilhar 
e acessar links de interesse comum e conteúdos de treinamentos, por 
exemplo.
Organizações que promovem a aprendizagem de maneira eficaz 
compartilham essas cinco características, com o pensamento no longo 
prazo e com o apoio de líderes que compartilhem desses propósitos. 
Todos na organização têm responsabilidade por essa cultura, mas o 
papel dos líderes é essencial para o desenvolvimento de uma organiza-
ção que aprende.
Esse modelo de organização deve estimular que seus líderes te-
nham visão de futuro. Os níveis mais altos da organização devem es-
tar comprometidos com o processo de aprendizagem e ter uma visão 
compartilhada, estimulando a autorreflexão e dando o exemplo para 
os membros de sua equipe. Esses líderes devem possibilitar um am-
biente em que erros são permitidos, pois é por meio deles que os fun-
cionários poderão aprender e então discutir abordagens alternativas 
para que os mesmos erros não sejam repetidos no futuro.
Além dessa característica, uma organização que aprende considera 
mais três papéis fundamentais para suas lideranças. São eles:
 • Líder como projetista: é responsável por desenhar o empreendi-
mento de acordo com a missão, a visão e os valores da organiza-
ção, construir uma visão compartilhada desde o início e projetar 
os processos de aprendizagem para que as pessoas sejam capa-
zes de lidar produtivamente com as situações críticas.
 • Líder como regente: é aquele que está envolvido e preocupado 
mais com os objetivos organizacionais e da sua equipe do que 
com os seus próprios. Ele deve buscar servir aos outros, criando 
condições para o desenvolvimento geral da empresa, e não para 
o seu crescimento pessoal.
 • Líder como professor: é aquele que desenvolve condições para 
que sua equipe se envolva na busca pela aprendizagem, não sim-
plesmente repassa seu conhecimento. Assemelha-se à figura do 
mentor, que orienta seus liderados e cria um ambiente para o 
questionamento, em busca de melhores resultados.
36 Gestão do conhecimento e inovação
As organizações que ainda estão em modelos de crescimento com 
base apenas no produto ou na demanda do mercado devem buscar 
repensar suas estruturas considerando o enfoque do aprendizado or-
ganizacional. O crescimento sustentado na geração e no compartilha-
mento de conhecimento gera condições de estímulo à criatividade e à 
inovação. Para que você possa compreender melhor os conhecimen-
tos presentes nas organizações, abordaremos esse tema no tópico a 
seguir.
2.2 Tipos de conhecimento
Vídeo As organizações são repletas de conhecimentos adquiridos por 
sua experiência de mercado, pelas melhores práticas e experiências 
de seus funcionários, bem como pelos erros cometidos. O que muitas 
vezes acontece é que, quando necessitam, essas empresas não sabem 
como armazenar e buscar esse conhecimento para melhorar seus pro-
cessos ou desenvolver novos produtos e serviços.
As empresas precisam entender que não basta investir na concep-
ção de novos conhecimentos por meio de cursos, treinamentos e for-
mação de seus colaboradores, é preciso investir em meios para que 
esse conhecimento seja aplicado à organização e seja multiplicado 
para todas as frentes de trabalho que irão utilizá-lo, convertendo-o em 
melhores práticas e melhor satisfação dos consumidores.
Consideramos que o conhecimento organizacional é a soma de todo 
os conhecimentos contidos em uma organização e que podem agregar 
valor ao negócio. Além do conhecimento originário das capacitações e 
de know-how dos funcionários, ele pode ser obtido com propriedade in-
telectual, conhecimento do produto, lições de fracasso e sucesso, con-
ferências ou comunicações com clientes, fornecedores e parceiros, por 
exemplo.
Apesar de existirem sistemas para armazenamento e distribuição 
do conhecimento, os maiores responsáveis por seu aprendizado, sua 
preservação e sua transmissão são as pessoas, por isso é responsabi-
lidade fundamental da área de gestão de pessoas trabalhar no geren-
ciamento disso.
Quais são os principais tipos de conhecimento que encontramos 
nas organizações? Compreender as diferentes formas em que o conhe-
Organização voltada à competitividade 37
cimento pode existir é uma etapa essencial para a gestão do conheci-
mento. Podemos dividi-lo principalmente em dois tipos: conhecimento 
explícito e tácito; também é fundamental que a organização encontre 
maneiras de aproveitá-los ao máximo para seu desenvolvimento.
a. Conhecimento explícito
Esse tipo de conhecimento é formalizado e codificado nas organiza-
ções. Segundo Lara (2004, p. 31), o conhecimento explícito “é adquiri-
do principalmente pela educação formal e envolve conhecimento dos 
fatos”. Comparado aos outros conhecimentos, este é mais facilmente 
identificado, armazenado, manipulado e recuperado pelas pessoas. 
É considerado o tipo de conhecimento mais simples e não contém o 
know-how com base em experiência de pessoas que compõem a orga-
nização, ou seja, não é necessário ter experiência direta com algo para 
ter conhecimento explícito sobre isso.
O conhecimento explícito corresponde ao conjunto das habilida-
des ou informações que podem ser prontamente compreendidas, 
articuladas e compartilhadas com outras pessoas. Por exemplo, o co-
nhecimento contido em um manual de procedimentos, que reúne as 
informações dos processos que já são bem conhecidos para serem re-
gistrados e preservados para consulta de quem necessitar.
Do ponto de vista gerencial, o maior desafio com o conhecimento 
explícito é semelhante ao tratamento das informações, pois não bas-
ta seu acúmulo, mas a garantia de que as pessoas tenham acesso ao 
que precisam. É necessário certificar que o conhecimento importante 
seja armazenado e que, quando necessário, seja revisado, atualizado 
ou descartado. A sua utilidade está na confiabilidade e na relevância 
para a tomada de decisões, por isso deve ser periodicamente revisto. 
Esse tipo de conhecimento é encontrado em bancos de dados, livros, 
relatórios, memorandos, anotações técnicas, instruções de trabalho, 
pesquisas de mercado, documentos em geral etc.
b. Conhecimento tácito
O conhecimento tácito, também conhecido por muitos como 
know-how, trata-se de um conhecimento intuitivo, difícil de definir e 
com base principalmente na experiência e na observação das pessoas 
que estão na organização. Segundo Carbone et al. (2009, p. 82) o co-
nhecimento tácito é “produzido pela experiência da vida, incluindo ele-
mentos cognitivos e práticos”. Devido à sua natureza, ele depende do 
38 Gestão do conhecimento e inovaçãocontexto e da natureza do trabalho, pois sua utilização por parte da 
empresa é determinada por atitude, compromisso e envolvimento dos 
funcionários que o possuem na realização do seu trabalho.
É considerado a fonte mais valiosa de conhecimento em uma orga-
nização e o responsável por gerar mais crescimento, inovação, com-
petitividade e geração de valor em uma organização. Para Lara (2004, 
p. 31), o conhecimento tácito é “dinâmico e só pode ser acessado por 
meio de colaboração direta e de comunicação com pessoas que detêm 
o conhecimento”. Porém, devido à sua natureza, é muito difícil que a 
organização o armazene e codifique-o para ações futuras.
Um gestor com anos de prática empresarial, por exemplo, conse-
gue muitas vezes solucionar um problema do seu cotidiano rápida e 
eficientemente usando sua experiência e intuição. Porém, é muito mais 
complexo ele codificar esse conhecimento em um documento que pu-
desse transmitir seu know-how a um iniciante. Esse é um dos motivos 
pelos quais a experiência em um determinado campo é considerada 
tão valiosa no mercado de trabalho.
O conhecimento tácito é encontrado nas pessoas que fazem parte 
da organização e é composto por crenças, valores, atitudes, modelos 
mentais, bem como habilidades e conhecimentos adquiridos previa-
mente. É adquirido principalmente por meio de relacionamentos e 
comunicação com outros indivíduos. Para ser aproveitado pelas orga-
nizações, deve ser convertido em conhecimento explícito.
Para que a organização possa aproveitar esses conhecimentos, ela 
precisa compreender como converter conhecimentos tácitos em explí-
citos, a fim de que possam ser codificados e formalizados na empresa 
e então compartilhados com todos. Um dos métodos mais conhecidos 
para essa conversão é dos pioneiros nos estudos sobre gestão do co-
nhecimento, os professores Ikujiro Nonaka e Hirokata Takeuchi, que 
criaram o modelo chamado espiral do conhecimento ou SECI.
2.3 Espiral do conhecimento
Vídeo As organizações estão cada vez mais interessadas na gestão do co-
nhecimento que possuem, daqueles documentados formalmente, mas 
estão atraídas principalmente para o modo de aproveitar o conheci-
mento tácito de seus colaboradores e traduzi-lo, deixando-o registrado 
para que todos possam utilizá-lo.
Organização voltada à competitividade 39
O bom aproveitamento dos conhecimentos e a geração de novos 
promovem o crescimento da organização e seu direcionamento para 
um modelo mais inovador e dinâmico de construção de maior valor 
ao mercado. Para que se possa trabalhar os conhecimentos presentes 
na empresa, Nonaka e Takeuchi, em sua obra The Knowlegde-Creating 
Company (A empresa criadora de conhecimento), publicada pela primeira 
vez em 1991, criaram o método de conversão de conhecimento que 
considera quatro elementos: socialização, externalização, combinação 
e internalização, também conhecido pelas suas iniciais SECI.
Mostraremos a representação da espiral na Figura 1 e, na sequên-
cia, explicaremos cada uma das fases desse método.
Figura 1
Espiral do conhecimento
ExternalizaçãoSocialização
CombinaçãoInternalização
Ap
re
nd
er
 
fa
ze
nd
o
D
iá
lo
go
Construindo Consolidando
a. Socialização
Conversão de conhecimento tácito para tácito.
O primeiro elemento é o compartilhamento de conhecimento tácito 
de uma pessoa para outra por meio de interações sociais. Isso é o que 
acontece normalmente em equipes que são colaborativas e também 
entre colegas, por meio de experiências compartilhadas, como obser-
vação, imitação e prática.
40 Gestão do conhecimento e inovação
A conversão por meio da socialização também costuma ocorrer em 
momentos fora do local de trabalho, períodos em que os colabora-
dores, em um ambiente mais informal, compartilham suas visões de 
mundo e interesses, aumentando suas conexões e sua confiança entre 
os membros de uma equipe. Essencialmente, a socialização pode ser 
considerada um processo de aprendizagem importante, que tem como 
finalidade facilitar a conversão do conhecimento tácito em tácito entre 
pessoas que trabalham na mesma organização.
Apesar de ser importante para a organização, a socialização, vista 
sob o aspecto de criação de conhecimento, é uma sistemática limita-
da, pois nem sempre a troca de informação trará enriquecimento para 
uma das partes, que pode não entender ou mesmo discordar dos fatos 
apresentados. Além disso, como não é gerado nenhum conhecimen-
to explícito que pode ser armazenado na empresa, ela dificilmente irá 
aproveitá-lo diretamente.
b. Externalização
Conversão de conhecimento tácito para explícito.
O segundo meio de conversão de conhecimento é o que busca 
transformar o conhecimento tácito em explícito, ou seja, transformar o 
conhecimento que ainda está abstrato em algo real para a organização 
(como documentos, relatórios, manuais etc.). Metáforas e analogias 
têm um papel importante a desempenhar nesse processo, segundo 
Nonaka e Takeuchi (2008, p. 62), que afirmam: “o conhecimento tácito 
torna-se explícito, tomando a forma de metáforas, analogias, concei-
tos, hipóteses ou modelos”.
Em momentos de trocas e de atividades em equipe, a utilização de 
metáforas facilita o processo de ajudar os participantes na externaliza-
ção de seus conhecimentos tácitos. Com essa compreensão, as demais 
pessoas da equipe conseguem melhor entendê-los, de uma maneira 
que possibilite as suas aplicações práticas no ambiente corporativo.
O conhecimento tácito, por meio dessa conversão, é codificado em 
documentos, manuais etc., que podem ser compartilhados com maior 
segurança e abrangência pela organização. Algumas dificuldades nessa 
troca possivelmente ocorrem, considerando que o conhecimento táci-
to pode ter uma codificação complexa; isso porque o conhecimento ge-
rado é capaz de não representar exatamente o que estava se buscando 
expressar, sendo necessária a realização de revisões.
Organização voltada à competitividade 41
c. Combinação
Conversão de conhecimento explícito para explícito.
Uma vez que o conhecimento já é explícito, seria mais fácil realizar 
a sua a transferência para outro conhecimento explícito por meio de 
uma combinação. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 65), esse modo 
de conversão de conhecimento “envolve a combinação de diferentes 
corpos de conhecimento explícito”.
Tal combinação permite que as ideias sejam compartilhadas e 
testadas. O conhecimento possui formas que podem ser facilmente 
transferidas por uma variedade de meios, incluindo planos, gráficos, 
pesquisa e desenvolvimento de artigos técnicos. Isso pode ser alcança-
do globalmente por meio da mídia de comunicação ou em ambientes 
formais, com palestras, workshops, artigos publicados, conferências e 
seminários.
d. Internalização
Conversão de conhecimento explícito para tácito.
O quarto e último meio de conversão do conhecimento é o a conver-
são do conhecimento explícito para tácito, que pode ser considerada a 
mais complexa de todos. Trata-se da internalização do conhecimento 
pelas pessoas. “Para que o conhecimento explícito seja tácito, ajuda se 
ele for verbalizado ou diagramado em documentos, manuais ou relatos 
orais” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 67). Esse processo pode ajudar 
as equipes a formarem imagens mentais dos problemas que precisam 
ser resolvidos. Isso permite que os participantes utilizem sua intuição 
e experiência para lidar com as questões da organização, como reso-
lução de problemas, geração de novos produtos, inovações radicais e 
incrementais nas organizações. 
É por meio desse processo de conversão que os funcionários podem 
agir com base nas boas ideias, ou seja, a ideia do aprender fazendo.
A espiral é compreendida como um processo de aprendizado contí-
nuo no sentido horário, no qual a aprendizagem organizacional depen-
de de iniciar e sustentar a espiral. Seu movimento é contínuo, indicando 
que as conversões devem acontecer na organização de modo que os 
conhecimentos táticos e explícitos possam ser internalizados nos pro-
cessos, objetivandoo aumento do conhecimento para sua aplicação 
nos negócios. Sendo assim, é em formato de espiral, e não de ciclo, por-
42 Gestão do conhecimento e inovação
que à medida que um conhecimento é convertido, a organização evolui 
para níveis cada vez mais avançados. Com esse aumento do repositório 
de conhecimentos, a organização precisa se preocupar com a sua ges-
tão de maneira eficiente, para que possa desenvolver suas habilidades 
e competências utilizando esse acervo.
2.4 Gestão do conhecimento na organização 
Vídeo A gestão do conhecimento é o processo sistemático de documenta-
ção, armazenamento, disseminação e aplicação de todo o conhecimen-
to de uma organização, com o objetivo de melhorar seus processos e, 
consequentemente, a oferta de produtos e serviços. É o esforço em 
busca da melhor maneira de identificar, organizar e compartilhar o co-
nhecimento dentro de uma empresa para que ele possa ser facilmente 
transferido entre os colaboradores.
A organização busca, com a gestão do conhecimento, condições de 
fazer o melhor uso dos seus conhecimentos para atingir seus objeti-
vos de negócios, como aumentar a vantagem competitiva, melhorar o 
desempenho, impulsionar a inovação, capacitar seus colaboradores e 
melhorar continuamente seus produtos e serviços.
A gestão do conhecimento possibilita o aprendizado organizacio-
nal, pois as empresas investem não apenas na produção de bens ou 
serviços de qualidade, mas no conhecimento que fundamenta seus 
processos, buscando manter e desenvolver o conhecimento interno e 
garantir que esse conhecimento esteja disponível e seja acessível a to-
dos os colaboradores.
O objetivo central da gestão do conhecimento é conectar e integrar 
as pessoas que buscam conhecimento dentro de uma organização 
àquelas que o possuem. O objetivo é aumentar o nível geral de co-
nhecimento da equipe e da organização. Essa integração normalmente 
ocorre por sistemas de gestão do conhecimento, que organizam o pro-
cesso de aprendizagem organizacional.
Para que a organização possa atingir esse propósito, ela deve con-
centrar seus esforços em ações para cumprir os seguintes objetivos:
 • Melhorar o processo de captura de conhecimento com a criação 
de memorandos, relatórios, manuais e outros documentos que 
Organização voltada à competitividade 43
possam ser arquivados e consultados pelos colaboradores quan-
do necessário.
 • Simplificar e aprimorar o ambiente de conhecimento, buscando 
incentivar as pessoas a compartilharem o conhecimento com os 
demais funcionários e proporcionando meios para que isso seja 
feito de modo simples e sistematizado.
 • Aumentar o acesso ao conhecimento organizacional, utilizando 
sistemas de gestão que estejam à disposição daqueles que ne-
cessitam buscar os conhecimentos.
 • Manter o conhecimento como um ativo organizacional. Um ativo 
pode ser considerado como bem da organização, que gera recei-
tas e reduz custos. Pode fazer parte, inclusive, do balanço patri-
monial de uma empresa na forma de capital intelectual 1 .
Os benefícios da gestão do conhecimento para as organizações são 
os seguintes:
 • Reter o conhecimento dentro de sua organização.
Os conhecimentos tácitos dos funcionários precisam ser man-
tidos na organização, para evitar quedas da produtividade ou 
perda de informações pela ausência (em caso de demissão ou 
aposentadoria, por exemplo) de colaboradores detentores de 
grande conhecimento. Para que isso não aconteça, a gestão de 
conhecimento eficaz ajuda na transferência de conhecimento da 
pessoa para a empresa, minimizando possíveis danos ocasiona-
dos pela saída de um funcionário.
A gestão do conhecimento também auxilia no processo de inte-
gração de novos funcionários, pois subsidia a empresa com con-
dições de possibilitar que os novos contratados tenham acesso a 
todas as informações que necessitam para começar sua jornada 
de maneira produtiva desde o primeiro dia. Essas informações 
podem ser repassadas por meio de vídeos demonstrativos, ma-
nuais, portfólios, documentos, roteiros e outros registros elabo-
rados por funcionários experientes e que servem de guia para 
ajudar no início das atividades de novos integrantes.
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 67), “manuais ou documen-
tos facilitam a transferência do conhecimento explícito para ou-
tras pessoas, auxiliando-as, assim, a vivenciarem, indiretamente, 
as experiências dos outros”.
“Capital intelectual é a soma do 
conhecimento de todos em uma 
empresa, o que lhe proporciona 
vantagem competitiva. Ao 
contrário dos ativos, com os 
quais empresários e contabilistas 
estão familiarizados, como 
propriedades, fábricas, equipa-
mentos, dinheiro, constitui-se 
a matéria intelectual, sendo o 
conhecimento, informações, pro-
priedade intelectual, experiência, 
que pode ser utilizada para gerar 
riqueza” (STEWART, 1998, p. 13).
1
44 Gestão do conhecimento e inovação
 • Promover um melhor alinhamento das equipes e dos funcionários.
Uma abordagem eficaz para a gestão do conhecimento mantém 
a organização alinhada, o que aprimora o compartilhamento de 
conhecimento, a comunicação e a colaboração entre todos os 
membros da equipe. Dessa maneira, as equipes têm maior ga-
rantia de que as transferências de conhecimento ocorram sem 
problemas e com menores taxas de redundância. Isso possibi-
lita que os funcionários entendam verdadeiramente como seus 
esforços ajudam a organização a alcançar seus objetivos gerais, 
pois compreendem o seu papel e de sua equipe no esforço cole-
tivo da organização.
 • Aumentar a produtividade da equipe.
A gestão do conhecimento possibilita que os funcionários te-
nham acesso a documentos e informações que compartilhem 
as melhores práticas e instruções de trabalho detalhadas para a 
execução das tarefas e dos processos. Os funcionários também 
têm condições de comunicação e colaboração com a equipe em 
tempo real. A gestão do conhecimento atua como uma bússola 
e um roteiro para que os funcionários e a sua equipe sempre te-
nham o direcionamento adequado para seguir, sabendo qual é a 
melhor maneira de chegar a esse objetivo.
 • Possibilitar crescimento contínuo com base no conhecimento.
Quando a organização canaliza seus esforços para a gestão eficaz 
do conhecimento, maiores são as condições para a construção 
sólida do seu crescimento e desenvolvimento. Além da preo-
cupação em gerenciar e compartilhar o conhecimento entre as 
pessoas e equipes, as empresas também buscam continuamente 
melhorar o conhecimento que possuem, uma vez que estão en-
volvidas em um ambiente de constante aprendizado, descobrin-
do como aplicá-lo em seus processos.
 • Aumentar a percepção de valor agregado e experiência do cliente.
Não são apenas benefícios internos que a gestão do conhecimen-
to promove. Há também as melhorias relacionadas aos clientes, 
que proporcionam maior autonomia na experiência do cliente 
com a empresa, fornecendo informações adequadas e atualiza-
das para que o cliente possa ter mais autonomia na resolução 
de pequenos problemas ou eventuais dúvidas relacionadas aos 
produtos ou serviços, por exemplo.
Assista ao vídeo Como a 
gestão do conhecimento 
pode ajudar sua empresa, 
publicado pelo canal 
Humantech Gestão do 
Conhecimento, que 
apresenta rapidamente a 
gestão do conhecimento, 
mostrando como ela é 
fundamental para o fun-
cionamento das organi-
zações. A ausência de um 
funcionário, por exemplo, 
pode desencadear uma 
série de dificuldades se 
não houver um meca-
nismo de transmissão 
do seu conhecimento 
individual para o restante 
da equipe.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=kSUTNtRDNnc.
Acesso em: 29 jan. 2021.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=kSUTNtRDNnc
https://www.youtube.com/watch?v=kSUTNtRDNnc
https://www.youtube.com/watch?v=kSUTNtRDNnc
Organização voltada à competitividade 45
Caso essas informações ainda não sejam suficientes, a gestão do 
conhecimento também fornece às equipes de suporte e atendimento 
ao cliente condições de acesso a mais informações para atenderefi-
cientemente os clientes.
A gestão do conhecimento é fundamental nas organizações, não 
apenas para seu crescimento, mas também para sua manutenção de 
maneira competitiva. Em uma era na qual o conhecimento é considera-
do um dos ativos mais valiosos de uma empresa, é fundamental saber 
fazer a sua gestão e utilizá-la para promover em sua equipe melhores 
condições de responder aos desafios e às oportunidades de mercado.
2.5 Competitividade na era do conhecimento
Vídeo Desde o final do século XX, estamos vivenciando um período de 
grandes mudanças sociais, econômicas e políticas, que ocorrem cada 
vez mais rapidamente. Vemos mudanças, também, na criação e na 
utilização de novos conhecimentos, tanto pelas pessoas quanto pelas 
organizações, sejam elas públicas, privadas, ligadas ao meio acadêmi-
co ou produtivo. Por essas e outras características, esse período que 
vivenciamos é conhecido como era do conhecimento, que sucedeu a era 
industrial.
Tal era é uma forma nova e avançada de sociedade capitalista em 
que o conhecimento e as ideias são as principais fontes de crescimento 
econômico, assim como a terra, o trabalho, as máquinas e o dinheiro 
foram em eras passadas. Novos padrões de trabalho e novas práticas 
de negócios foram desenvolvidos e requerem novas habilidades e com-
petências dos trabalhadores.
Na economia empresarial moderna, torna-se cada vez mais eviden-
te que o conhecimento é uma das vantagens competitivas mais impor-
tantes. Possuir o conhecimento necessário permite que as empresas 
respondam mais rápida e facilmente às mudanças do ambiente e co-
nectem seus recursos com sucesso às necessidades de seus clientes. 
O conhecimento, nesse cenário, é definido e valorizado pelo que pode 
fazer para as organizações, pelo valor que gera para seus consumido-
res e pela competitividade que proporciona à gestão. É produzido e 
consumido não exclusivamente por especialistas individuais, mas por 
46 Gestão do conhecimento e inovação
equipes de trabalho, por meio de trocas e sistemas que fazem a gestão 
do conhecimento.
A importância de criar vantagem competitiva sobre os concorrentes 
deve estar na lista de prioridades das organizações nessa era, pois as 
empresas podem permanecer apenas de modo adaptativo às mudan-
ças e inovações que ocorrem no ambiente, mas procurar criar vanta-
gem competitiva com base no conhecimento, para estar à frente dos 
demais competidores do mercado em que atua. Segundo Oliveira 
(2007, p. 222), “vantagem competitiva é aquele ‘algo mais’ que identifi-
ca os produtos e serviços e os mercados para os quais a empresa está 
efetivamente capacitada a atuar de forma diferenciada”. O sucesso das 
empresas depende principalmente da qualidade do conhecimento que 
é aplicado aos seus processos de negócios, o qual deve buscar gerar 
mais valor para os clientes, destacando-se dos demais.
Considerando a rapidez com que as inovações e as mudanças 
ocorrem, a melhor vantagem competitiva de uma empresa hoje pode 
se tornar obsoleta em poucos anos, se não existir um cuidado com a 
gestão e a atualização desse conhecimento. As organizações precisam 
de uma estrutura flexível e sustentável, porém atenta às mudanças. 
Investir apenas em recursos tangíveis (máquinas, sistemas, equipa-
mentos) não é mais suficiente, uma vez que outras empresas também 
podem adquiri-los e talvez até mais eficientes e atualizados. O que real-
mente proporciona vantagem competitiva sustentável nessa nova era é 
a gestão do conhecimento, visto que é uma fonte difícil de ser copiada.
A gestão do conhecimento é um processo sistemático que precisa 
estar enraizado na cultura das organizações em busca de competitivi-
dade no mercado atual. As organizações precisam desenvolver pro-
cessos, procedimentos e protocolos para que suas equipes entendam 
a relevância de se manter o conhecimento como uma ferramenta es-
tratégica em busca de melhores resultados.
Buscar a competitividade por meio da gestão do conhecimento é 
tarefa para diferentes tamanhos e perfis de organizações. Empresas re-
centes ou de pequeno porte devem procurar condições de conquistar 
vantagem competitiva de mercado desde o início e, portanto, benefi-
ciar-se por meio do armazenamento e da distribuição de conhecimento 
entre sua equipe ainda coesa. As grandes organizações usam a gestão 
do conhecimento para reagir rapidamente às mudanças na era do co-
nhecimento, na qual os mercados mudam constantemente e os negó-
cios precisam se adaptar.
Para saber mais, assista 
ao vídeo Como inovar 
na era do conhecimento, 
publicado pelo canal 
Endeavor Brasil, com o 
professor José Alberto 
Aranha, que apresenta 
a questão da avaliação 
das pessoas dentro das 
organizações e sua con-
tribuição para a inovação 
e produção de novos 
conhecimentos.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=bkeeZlhZv6g.
Acesso em: 1 fev. 2021.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=bkeeZlhZv6g
https://www.youtube.com/watch?v=bkeeZlhZv6g
https://www.youtube.com/watch?v=bkeeZlhZv6g
Organização voltada à competitividade 47
A gestão do conhecimento permite que as organizações forneçam 
as informações certas às pessoas certas e no momento certo. Dada 
a rapidez com que as expectativas dos consumidores e o cenário do 
setor mudam, ter essa estratégia estabelecida previamente confere à 
empresa algumas vantagens. Uma estratégia eficaz de gestão do co-
nhecimento permite que a organização crie, aplique e compartilhe in-
formações, o que sustenta os objetivos organizacionais conforme as 
tecnologias evoluem, mantém a competitividade das empresas quanto 
às mudanças do setor e à frente da concorrência.
Segundo Zaccarelli (2000), existem três principais tipos de vanta-
gens competitivas por meio das quais as empresas podem se destacar 
no mercado atual. São elas:
 • vantagem competitiva pela preferência dos clientes;
 • vantagem competitiva pela diferenciação no negócio;
 • vantagem competitiva pela existência de talentos especiais na 
organização.
Há relação direta entre essas vantagens e a gestão do conhecimen-
to, pois é por meio dela que se torna possível fornecer informações 
sobre os negócios, os clientes e, sobretudo, sobre os talentos e seu co-
nhecimento tácito presente na organização. A gestão do conhecimento 
tem condições de promover um melhor desempenho organizacional, 
aprimorar a gestão dos processos internos de conhecimento, para que 
todas as informações necessárias às decisões corporativas sejam dis-
ponibilizadas e utilizadas de forma eficiente. Não basta deter o conhe-
cimento, é necessário saber aplicá-lo para obter vantagem competitiva.
2.6 Novos modelos de negócios e 
criação de conhecimentoVídeo
A utilização do termo modelos de negócios é relativamente nova; sua 
popularização ocorreu a partir do final dos anos 
1990, com o crescimento das empresas pontocom 2 . 
De acordo com Osterwalder (2011, p. 14), “um mode-
lo de negócio é a lógica de criação, entrega e captura 
de valor por parte de uma organização”. Outras defi-
nições também defendem a importância do estabe-
lecimento da proposta de valor ao cliente e como ela 
Termo utilizado para se referir às 
empresas da era digital, fazendo 
referência ao término dos sites 
“.com”.
2
48 Gestão do conhecimento e inovação
será revertida para a organização de maneira lucrativa, como pontos 
centrais de um modelo de negócios. Drucker (2002) descreve um mo-
delo de negócio como aquele que determina quem é o cliente, o valor 
que será entregue a ele e o melhor método de ofertar seu produto ou 
serviço.
As empresas que buscam resultados favoráveis em ambientes com-
petitivos devem se esforçar para atender aos desejos variados do con-
sumidor com inovações constantes e apresentação de novas propostas 
de valor ao consumidor. Os modelos de negócios são frequentemente 
exigidos pelos avanços tecnológicos que criam a necessidade de trazer 
descobertas para o mercado e a oportunidade de satisfazer as necessi-
dades não correspondidas dos clientes.
O uso do conceito de modelo de negóciostem sido amplamente 
utilizado para explicar como as empresas operam no ambiente digital, 
pois os crescentes avanços nas tecnologias de informação e comuni-
cação permitiram o progresso de novas maneiras de criar e entregar 
valor para os consumidores. Os principais aspectos considerados para 
esses modelos são questões estratégicas que devem ser estabelecidas 
na empresa, segundo pesquisa realizada em mais de 1.200 artigos so-
bre o tema por Zott et al. (2011), são:
 • criação de valor, vantagem competitiva e desempenho da 
empresa;
 • e-business e o uso da tecnologia da informação nas organizações;
 • gestão de tecnologia e inovação.
Assim, consideramos que as novas tecnologias multiplicam as 
possibilidades de se projetar a arquitetura de negócios para além dos 
modelos tradicionais, originários da era industrial e que agora buscam, 
em fatores de interesse do mercado consumidor, estruturar seus ne-
gócios. Mas só conseguimos estabelecer em uma organização qual é o 
modelo de negócios adequado, após a criação de conhecimento sobre 
a jornada do cliente, suas preferências, seus hábitos e sua cultura, e 
desenvolver uma cadeia de valor associada.
Há uma infinidade de possibilidades de modelos de negócios. Al-
guns serão muito melhor adaptados às necessidades dos clientes e aos 
ambientes de negócios do que outros. Cabe à organização selecionar, 
ajustar e/ou melhorar os modelos de negócios existentes, buscando 
atender a seus propósitos e às demandas de seus consumidores.
Organização voltada à competitividade 49
Um bom modelo de negócios deve se preocupar em proporcionar 
um valor perceptível ao cliente e cobrar de maneira que seja viável e 
lucrativo para a organização. Os modelos mais tradicionais a que esta-
mos acostumados são descritos a seguir:
 • Franquia (O Boticário, McDonald’s, Cacau Show, Kumon e várias 
outras).
 • Assinatura de produtos ou serviços (um clube de assinatura de 
vinhos ou de um serviço de reparos domiciliares).
 • Classificados (OLX, Mercado Livre) – estão evoluindo para novos 
modelos de negócios, os chamados marketplace.
 • Recargas (cápsulas de café para máquinas, cartuchos de tinta 
para impressoras. Normalmente, o custo da máquina é mais em 
conta devido à necessidade constante de abastecimento; as re-
cargas são responsáveis pela maior fonte de renda da empresa).
Esses modelos não deixaram de existir, mas novos modelos estão 
surgindo, cada vez mais dependentes de tecnologias de informação 
e comunicação e detentores de conhecimento de mercado e processos. 
Esses novos modelos consideram aspectos, além da tecnologia, 
como a criação e a gestão do conhecimento das organizações uti-
lizando algumas ferramentas, como Business Intelligence e Costumer 
Experience. Vejamos, resumidamente, como elas são utilizadas para 
a construção do conhecimento sobre o cliente, objetivando agregar 
mais valor ao negócio.
a. Business Intelligence (inteligência de mercado): metodologia 
utilizada pelas organizações para apoio à tomada de decisões, 
que, segundo Angeloni e Reis (2006, p. 3), trata-se de:
um conjunto de metodologias de gestão implementadas através 
de ferramentas de software, cuja função é proporcionar ganhos 
nos processos decisórios gerenciais e da alta administração nas 
organizações, baseada na capacidade analítica das ferramentas 
que integram em um só lugar todas as informações necessárias 
ao processo decisório.
b. Customer Experience (experiência do consumidor): refere-se ao 
mapeamento de toda a jornada de compra que um cliente passa, 
desde o momento em que recebe a oferta até o pós-venda, 
buscando oferecer a ele a melhor experiência de consumo de 
seu produto ou serviço em toda a cadeia. De acordo Verhoef et al. 
50 Gestão do conhecimento e inovação
(2009), trata-se de uma construção multidimensional que envolve 
fatores cognitivos, afetivos, emocionais, sociais e físicos do cliente 
durante processo de compra e que deve ser compreendida pela 
organização para encantar o cliente em todas as etapas.
Vamos conhecer, então, alguns dos novos modelos de negócios 
utilizados pelas organizações inseridas no contexto da era do conhe-
cimento e que buscam, por meio da tecnologia e da geração de valor 
para as partes, criar novas soluções para atender a um mercado cada 
vez mais dinâmico e exigente.
2.6.1 Freemium
É um modelo de negócios que oferece serviços tanto grátis (free) quan-
to com cobrança (premium). Alguns exemplos de empresas que usam esse 
modelo são Spotify, YouTube, Adobe, Skype, MySpace, entre outras.
Os modelos de negócios Freemium são também utilizados por mui-
tas empresas de software (como Linux, Firefox e Apache), que operam 
no mercado de código aberto.
A lógica para esse tipo de modelo é: se o serviço for atrativo, os 
clientes tenderão a migrar para os pacotes completos, que são pagos. 
Dessa maneira, é gerada mais receita para a organização. Para os pa-
cotes grátis, as empresas normalmente também conseguem geração 
de receitas por outras fontes, como anúncios comerciais – que normal-
mente desagradam os consumidores, sendo mais um motivo para eles 
migrarem para os serviços premium.
Para saber mais sobre o modelo Freemium, leia o artigo Freemium: o modelo 
do Spotify serve para sua empresa?, de Antonio Carlos Soares. O autor 
considera os pontos fortes e fracos dessa estratégia e apresenta os tipos de 
negócios que podem se beneficiar desse modelo.
Acesso em: 29 jan. 2021.
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/modelo-freemium-spotify/
Artigo
2.6.2 Marketplace
Os antigos modelos de negócios de classificados estão migrando 
para o modelo chamado marketplace. Muito se assemelha ao modelo 
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/modelo-freemium-spotify/
Organização voltada à competitividade 51
de classificados, pois qualquer pessoa pode realizar um anúncio ofe-
recendo produtos (novos ou usados) ou serviços por uma plataforma. 
Esse tipo de serviço é remunerado por meio de uma pequena taxa du-
rante a transação, e o cliente, se quiser ter seu anúncio em destaque, 
também pode pagar pelo serviço.
Os marketplaces funcionam mais como uma espécie de shopping, 
porém, no ambiente virtual, onde não apenas pessoas físicas e peque-
nas empresas são anunciantes, várias marcas e empresas de gran-
de porte utilizam esse espaço para vender seus produtos. A grande 
pioneira nesse modelo é a Amazon. Além das empresas que já traba-
lhavam no modelo de classificados, grandes empresas varejistas migra-
ram para esse modelo, como as Lojas Americanas, a livraria Saraiva e 
os supermercados Extra e Walmart.
Os marketplaces conectam compradores e vendedores em uma pla-
taforma proprietária e são remunerados pelas transações que ocorrem. 
Uma das vantagens desse modelo é que não é de responsabilidade do 
usuário a manutenção dos estoques, e sim dos anunciantes. Suas fun-
ções podem incluir tarefas como transporte e transações de pagamen-
to. Os vendedores podem, então, concentrar-se em sua competência 
principal, que é fornecer aos clientes os produtos mais relevantes.
Existem, também, os marketplaces de serviços, como o Airbnb e a 
Uber. O primeiro reúne serviço de hospedagem em todo o mundo, já 
o segundo oferece serviços de transporte de pessoas e encomendas.
2.6.3 Ecossistema
Ecossistemas de negócios são modelos de negócios que não estão 
preocupados apenas com a entrega de valor para um cliente, mas sim 
onde todos os envolvidos criam valor uns para os outros, incluindo os 
consumidores. Eles existem porque permitem que seus participantes 
sobrevivam e prosperem.
Um ecossistema de negócios pode ser compreendido como a 
rede de organizações que inclui fornecedores, distribuidores, clientes, 
concorrentes, agências governamentais e outros. Ele tem como com-
promisso a entrega de determinado produto ou serviço por meio de 
competição e cooperação. Os envolvidos criam uma relação, em cons-
tante evolução, demandando flexibilidade e adaptação para sobreviver 
nesse ambiente.
52 Gestão do conhecimento e inovaçãoUm ecossistema de negócios é um grupo de empresas – e outras 
entidades, incluindo indivíduos – que interage e compartilha um 
conjunto de dependências à medida que produz os bens, tecnolo-
gias e serviços que os clientes precisam [...] e são muitas vezes mol-
dadas por um pivô central que fornece os incentivos para outras 
empresas para coevoluir, alinhar seus objetivos e atividades e se 
unir mutuamente um ao outro. (ZAHRA; NAMBISAN, 2012, p. 220)
A Netflix, por exemplo, pode ser considerada um ecossistema for-
mado por estúdios, consumidores, investidores, plataformas, por ela 
própria e seus concorrentes. Além de oferecer filmes, desenhos e sé-
ries de outras empresas, também possui as suas próprias produções, 
que compõem esse modelo de ecossistema. Eles participam do ecossis-
tema porque isso contribui para sua sobrevivência e bem-estar.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações estão em grande movimento para se adaptarem aos 
novos movimentos e às novas demandas do mercado consumidor. A preo-
cupação com o aprendizado organizacional e a retenção do conhecimen-
to dentro dos negócios é, hoje, questão de sobrevivência. As empresas 
precisam compreender os conhecimentos que possuem e colocá-los em 
prática para se destacar e criar valor aos clientes.
Não é possível mais contar apenas com funcionários que possuem 
talentos extraordinários se estes não forem compartilhados na organi-
zação e não puderem gerar resultados para todos os níveis do negócio; 
isso pode ser feito por meio de ações de conversão de conhecimento. 
Ações de gestão de conhecimento garantem às organizações melhores 
condições de competitividade nesse cenário atual, no qual os modelos 
de negócios estão evoluindo rapidamente em função das tecnologias da 
informação e das necessidades cada vez mais urgentes e customizadas 
por parte dos consumidores.
As empresas precisam se adaptar para crescer, mas essa adaptação 
deve ser feita de modo sustentável e visando ao longo prazo. Sendo assim, 
é preciso investir em aprendizagem. Geração e manutenção do conheci-
mento são fundamentais para promover essa base sólida, mas com foco 
na inovação.
Organização voltada à competitividade 53
ATIVIDADES
1. Por que as estruturas convencionais nas organizações não favorecem 
o aprendizado no modelo das chamadas learning organizations (ou 
organizações que aprendem)?
2. Qual é o processo mais complexo para realizar a conversão de 
conhecimentos, por meio do modelo de espiral do conhecimento? Por quê?
3. A gestão do conhecimento em uma organização pode colaborar de que 
maneira para a integração de novos colaboradores?
4. Como a inteligência de negócios e a experiência do consumidor podem 
ajudar uma organização na criação de conhecimento?
REFERÊNCIAS
ANGELONI, M. T.; REIS, E. S. Business Intelligence como Tecnologia de Suporte: a Definição 
de estratégias para melhoria da qualidade do ensino. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE 
PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. Anais [...] Salvador, 2006.
CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de 
Janeiro: FGV, 2009.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
LARA, C. R. D. A atual gestão do conhecimento: a importância de avaliar e identificar o capital 
intelectual nas organizações. São Paulo: Nobel, 2004.
NONAKA; I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
OSTERWALDER, A. Busines model generation: inovação em modelos de negócios - um 
manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1990.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de 
Janeiro: Campus, 1998.
VERHOEF, P. C. et al. Customer experience creation: Determinants, dynamics, and 
management strategies. Journal of Retailing, v. 85, n. 1, 2009, p.31-41, mar. 2009. Disponível 
em: https://miami.pure.elsevier.com/en/publications/customer-experience-creation-
determinants-dynamics-and-management. Acesso em: 1 fev. 2021.
ZACCARELLI, S. B. A estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.
ZAHRA, S. A.; NAMBISAN, S. Entrepreneurship and strategic thinking in business 
ecosystems. Business Horizons, v. 55, n. 3, p. 219–229, 2012.
ZOTT, C.; AMIT, R.; MASSA, L. The business model: recent developments and future 
research. Journal of Management, v. 37, n. 4, p. 1019–1042, 2011.
Vídeo
https://miami.pure.elsevier.com/en/publications/customer-experience-creation-determinants-dynamics-and-management
https://miami.pure.elsevier.com/en/publications/customer-experience-creation-determinants-dynamics-and-management
54 Gestão do conhecimento e inovação
3
Tecnologias e estratégias 
para a inovação
Atualmente, a utilização das tecnologias em qualquer ambiente 
é uma realidade cada vez mais presente. Não há mais espaço no 
mundo corporativo para empresas que não investem em sistemas, 
softwares e outras tecnologias para melhorar o trabalho dos fun-
cionários, reduzir custos e prazos e garantir maior confiabilidade na 
entrega de produtos com maior valor agregado aos seus clientes.
As tecnologias da informação e comunicação são fundamentais 
para que as empresas possam fazer a gestão do conhecimento e 
garantir a competitividade no mercado. Nesse sentido, a utilização 
de redes sociais amplia a interatividade com os clientes e a colabo-
ração de mais pessoas para a ampliação de dados e informações 
úteis à estratégia organizacional.
Novas tecnologias, como os sistemas de indexação e pesqui-
sa, são fundamentais para organizar os dados e as informações, 
além de torná-los acessíveis e disponíveis a qualquer local e horá-
rio para a tomada de decisões. Essa disponibilidade é possibilitada 
pelo uso da tecnologia em nuvens, na qual colaboradores podem 
acessar dados de documentos, relatórios, planilhas e outros, re-
motamente. Essa é uma grande tendência cada vez mais adotada 
pelas empresas, possibilitando um trabalho a distância com a mes-
ma qualidade do presencial, assim como a tecnologia de Big Data, 
que permite trabalhar com grande volume de dados, tornando-os 
organizados e disponíveis para a gestão.
Veremos neste capítulo, portanto, quais são as principais estraté-
gias organizacionais voltadas à inovação que as empresas podem ado-
tar a fim de direcionar seus objetivos, funcionários e processos para 
esse ambiente competitivo e na obtenção de melhores resultados.
Tecnologias e estratégias para a inovação 55
3.1 Tecnologias da informação e comunicação 
Vídeo O ambiente organizacional está cada vez mais competitivo devido 
às rápidas mudanças, oriundas de inovações tecnológicas, sociais e 
políticas e do aumento da conscientização e da demanda dos clientes 
por produtos diferenciados. Essas mudanças resultam em um ambien-
te exigente por inovações, produtos e serviços com maior qualidade, 
ações sustentáveis e preços justos. Nesse contexto, as organizações, 
privadas ou públicas, devem tomar medidas para aumentar sua produ-
tividade, qualidade de serviço e capacidade competitiva. Novas abor-
dagens de gerenciamento são necessárias, e a principal força motriz de 
muitas das mudanças é a tecnologia da informação e comunicação, que 
também está no centro da maioria das inovações usadas pelas organi-
zações para alcançarem sucesso ou até mesmo apenas sobreviverem.
A tecnologia da informação e comunicação favorece outro fator-
-chave nesse ambiente: a necessidade de investir em gestão do conhe-
cimento. O conhecimento é constituído por informações processadas 
por meio de relatórios, pesquisas, indicadores, históricos e também 
registros de experiências, melhores práticas, valores e percepções dos 
colaboradores, chamados conhecimentos tácito e explícito. Para que as 
organizações possam aproveitar efetivamente esses conhecimentos, é 
necessário que utilizem tecnologias deinformação e comunicação (TIC) 
que incluam a utilização de computadores, telefones, e-mail, bancos 
de dados, sistemas de mineração de dados, mecanismos de busca, 
equipamentos de videoconferência, redes neurais etc. Como apontam 
Albertin e Moura (2004, p. 25), “a oferta de tecnologias de informação 
e comunicação, e seu aproveitamento amplo e intenso pelas organi-
zações têm sido considerados como uma realidade nos vários seto-
res da economia e condição básica para as empresas sobreviverem e 
competirem”.
As TIC podem ser definidas como meios eletrônicos utilizados para 
captura, processamento, armazenamento e disseminação de informa-
ções em uma organização. Elas têm a função de facilitar o trabalho dos 
colaboradores e gerar informações de qualidade para a tomada de 
decisão.
Além disso, elas possuem um papel de destaque nas iniciativas de 
gestão do conhecimento, e cada vez a implantação de projetos voltados 
56 Gestão do conhecimento e inovação
à sua gestão e à inovação utilizam ferramentas tecnológicas. De acordo 
com Teixeira Filho (2000), o papel das tecnologias da informação está 
diretamente relacionado com a gestão do conhecimento e da aprendi-
zagem contínua nas organizações, facilitando a formulação de estraté-
gias e a troca de ideias e soluções para os problemas organizacionais.
No que diz respeito à gestão do conhecimento, é importante consi-
derar os seguintes tópicos, que tratam da forma como as TIC são usa-
das e gerenciadas em uma organização:
 • Natureza da informação: corresponde ao seu significado e ao 
valor das informações, além de considerar como a informação é 
controlada, as limitações das TIC e as considerações legais para 
seu uso.
 • Gerenciamento de informações: compreende as ações de cap-
tura, análise e armazenamento, manipulação, processamento e 
distribuição de informações, segurança e compartilhamento em 
rede.
 • Estratégia de sistemas de informação: considera o modo pelo 
qual as TIC podem ser usadas como estratégia para alcance de 
metas e objetivos.
Certamente, o uso das TIC promove um grande impacto nas organi-
zações, porém não são todas as empresas que conseguem sua adoção 
na totalidade dos processos. Diferentes funções em uma organização 
adotam e aplicam as TIC em velocidades e extensões diferentes, con-
siderando fatores como custo de implantação, tempo disponível para 
treinamento das equipes, resistência à mudança por parte dos funcio-
nários, soluções e sistemas que necessitam de adaptação e integração 
e interesses da alta gestão.
Nos processos de conversão de conhecimento, a utilização de TIC 
acontece da seguinte maneira:
 • Socialização: para esse processo de conversão de conhecimento 
tácito em tácito, as organizações podem utilizar tecnologias de 
teleconferência, como videoconferências, reuniões em grupos 
on-line e outros.
 • Externalização: para a organização converter os conhecimentos 
tácitos em explícitos, pode incentivar a utilização do correio ele-
trônico (e-mail) para o compartilhamento de metáforas, analo-
gias e modelos a fim de incentivar o aprendizado.
Tecnologias e estratégias para a inovação 57
 • Combinação: as organizações podem utilizar softwares e servi-
dores com base na web e nas redes de intranet, para facilitar o 
compartilhamento e a conversão de conhecimento explícito em 
explícito.
 • Internalização: utilização de aplicativos de computador para 
ajudar as pessoas no reconhecimento de padrões ou anomalias, 
bem como na internalização do conhecimento que era explícito 
em tácito. Algumas ferramentas são aplicativos de mineração de 
dados, modelagem de simulação e aplicativos com base em tec-
nologias de visualização, entre outros.
As TIC também são empregadas nas organizações para identificar 
as informações completas e aquelas que precisam ser interpretadas 
e analisadas antes de serem utilizadas pelos gestores. Por exemplo, 
ferramentas de simulação e aplicativos de correspondência de padrões 
podem ser usados para modelagem e identificação de padrões não 
aparentes apenas para o trabalhador de conhecimento, mas que auxi-
liem os gestores de cada área nas análises necessárias para gerenciar 
os seus processos.
Outros benefícios advindos do emprego das TIC são em mudanças 
estratégicas, como a reengenharia, que possibilita a descentralização 
dos processos de maneira eficiente, fornecendo linhas de comunicação 
mais rápidas e contribuindo para agilizar e encurtar o tempo de projeto 
de produto com o uso de ferramentas de engenharia auxiliadas por 
computador.
São empregadas, ainda, no desenvolvimento da inteligência de ne-
gócios, por meio da coleta e análise de informações sobre inovação, 
mercados, concorrentes e mudanças ambientais. Tais informações 
proporcionam vantagem estratégica, pois, se uma empresa obtém 
uma informação relevante e confiável em seu ramo de negócios antes 
dos demais concorrentes, tem maiores condições de realizar mudan-
ças e beneficiar-se delas.
As TIC são fundamentais para a comunicação e a colaboração entre 
os funcionários e suas equipes. Devido à tendência de os negócios cada 
vez serem mais globalizados, com funcionários trabalhando remota-
mente de diferentes regiões e países, há a necessidade de investir em 
ferramentas que proporcionem uma comunicação melhor, mais rápida 
e mais barata entre indivíduos e organizações, para dar suporte e agili-
58 Gestão do conhecimento e inovação
dade a essas pessoas que trabalham dispersas de desenvolverem seu 
trabalho de maneira colaborativa.
O trabalho colaborativo é uma característica das organizações 
modernas e considera que a maioria das decisões importantes é to-
mada em conjunto pelas equipes. Estas podem ser permanentes ou 
temporárias e estarem presentes fisicamente ou em vários locais, 
mas há a necessidade de se reunirem em determinados momentos. 
As equipes podem ser comitês, forças-tarefa, conselho executivo ou 
mesmo funcionários de um departamento. As TIC ajudam nessas in-
terações por meio de ferramentas de groupware, ou seja, softwares 
que oferecem suporte a grupos de pessoas com uma tarefa ou obje-
tivo comum para a facilitação de suas atividades em grupo.
As ferramentas de Groupware representam uma evolução das 
antigas ferramentas de workgroup, as quais apresentavam 
maior produtividade para cada pessoa isoladamente. A evo-
lução para o Groupware representa um marco para este tipo 
de ferramenta, pois de agenda passa a ser colaborativa; sendo 
por intermédio da rede, todos podem ver as agendas dos de-
mais e até mesmo agendar reuniões. (MAGALHÃES, 2002, p. 67)
Esses softwares de groupware fornecem um mecanismo para 
compartilhar opiniões e recursos e auxiliam nos esforços colabora-
tivos de organizações, incluindo teleconferência, videoconferência e 
e-mail.
Outra tecnologia da informação e comunicação utilizada é o In-
tercâmbio Eletrônico de Dados (Electronic Data Interchange – EDI), 
que também pode ser usado para se comunicar eletronicamente 
com parceiros comerciais e serviços de suporte. O EDI permite o 
envio e o recebimento de mensagens entre computadores conecta-
dos por um link de comunicação, como uma linha telefônica. É uma 
forma de garantir que a maior parte do trabalho possa ser feita re-
motamente, para que as reuniões (presenciais ou remotas) sejam 
mais produtivas. Segundo Christopher (2002), a popularização da 
internet ampliou o uso de sistemas como o EDI, para favorecer a co-
municação nas organizações, utilizados para o envio de mensagens, 
transferência e integração de dados em segurança, usados em áreas 
como logística, compras e comercial.
Tecnologias e estratégias para a inovação 59
3.2 Redes sociais para promoção da 
interatividade e colaboração Vídeo
Uma rede social é composta por relacionamentos entre pessoas, que 
interagem por diversos motivos, normalmente relacionados a interesses 
em comum. Seu propósito é conectar pessoas e grupos com o objetivo 
de troca e compartilhamento de conhecimentos, ideias, notícias para co-
laboração e aprendizagem mútua,em um ambiente físico ou digital, de 
pessoas com afinidade e interesse por determinado assunto. Atualmente, 
o ambiente digital está em evidência pela facilidade de integração dessas 
pessoas dispersas em vários lugares, mas que compartilham de interesses 
em comum.
As redes sociais servem para trocas de mensagens, fotos e compar-
tilhamento de opiniões pessoais, mas não somente para isso. As organi-
zações utilizam cada vez mais esses espaços na internet para aprender, 
compartilhar seus princípios e se aproximar de seus consumidores e da 
comunidade em geral. Aprender sobre uma comunidade, seja ela definida 
geograficamente ou por um interesse comum (por exemplo, especialis-
tas em culinária, fotografia, jogos eletrônicos etc.) significa conhecer seus 
interesses, suas dúvidas, suas capacidades e seus ativos, bem como as 
necessidades e os desafios que as empresas desses segmentos devem 
observar para seu próprio desenvolvimento.
Normalmente, aprender sobre uma comunidade exige uma variedade 
de abordagens, incluindo coleta de dados existentes e geração de novas 
informações, combinação de dados qualitativos e quantitativos e incorpo-
ração das perspectivas de um amplo espectro de indivíduos, organizações 
e grupos.
Compreender as redes sociais de uma comunidade é essencial devido 
ao seu potencial de geração de conteúdo, levantamento de informações 
e respostas a dúvidas frequentes, inclusive pesquisas para lançamentos 
de novos produtos ou serviços. As redes sociais também podem fornecer 
acesso a uma comunidade e gerar conhecimento sobre suas caracterís-
ticas. As mídias sociais, como Facebook, Instagram e Twitter, podem ser 
utilizadas para rastrear, apoiar, criar e mobilizar as redes sociais, conside-
rando que essas ferramentas têm um potencial significativo para aprimo-
rar os esforços de envolvimento da comunidade.
60 Gestão do conhecimento e inovação
Quais são as diferenças entre redes sociais e mídias sociais?
A mídia social é definida por Bradley e McDonald (2013, p. 26) como “um am-
biente on-line criado com o propósito da colaboração em massa. É onde a colabo-
ração em massa ocorre, não a tecnologia per se”. Algumas mídias sociais utilizadas 
no ambiente digital são blogs, fóruns de discussão, fóruns de podcasts, wikis e 
outras. Trata-se do ambiente utilizado para a interação das pessoas que estão 
presentes nas redes sociais. Já as redes sociais são definidas como “um conjunto 
de participantes autônomos, unindo ideias e recursos em torno de valores e 
interesses compartilhados” (MARTELETO, 2001, p. 72).
As redes sociais podem estar presentes dentro ou fora da internet. Quando estão 
no ambiente web, são chamadas redes sociais digitais e utilizam as mídias sociais 
para promover a troca de ideias e o compartilhamento de informações por meio 
desses veículos de comunicação.
As redes sociais representam grupos importantes de constituintes em 
qualquer iniciativa de planejamento para organizações públicas e priva-
das em diferentes segmentos. Esses grupos podem ser engajados para 
fornecer feedback, identificar prioridades e oportunidades para novos 
lançamentos ou ajustes em produtos que não estão trazendo resultados, 
conhecer o envolvimento dos consumidores com a marca e ajudar a es-
tabelecer novos objetivos no planejamento estratégico. Tanto a obtenção 
de conhecimento sobre as redes sociais quanto a coleta de conhecimento 
dessas redes são essenciais para o desenvolvimento de estratégias rele-
vantes ao planejamento de uma organização e ao fornecimento de dados 
e informações para a sua gestão do conhecimento.
Muitas empresas utilizam, atualmente, as redes sociais para divul-
gação de lançamentos de novos produtos, mudanças de embalagem, 
promoções ou outros eventos em que estão envolvidas. Além de ser 
um canal de comunicação rápido, eficiente e consideravelmente bara-
to, se comparado a outros, as empresas também buscam nesse espaço 
um lugar para diagnóstico e melhoria, por meio dos comentários e das 
reclamações de clientes e funcionários sobre sua empresa, seus produ-
tos e seus serviços. 
Em muitos casos, eles obtêm ótimas informações, que usam para 
melhorar seu produto ou serviço e, às vezes, até entram em contato 
com as pessoas que reclamam, para obter indicativos de como outros 
clientes podem se sentir.
Para saber mais sobre as 
diferenças entre redes 
e mídias sociais, acesse 
o blog Rockcontent, que 
apresenta a diferenciação 
dos conceitos de mídias e 
redes sociais e outros te-
mas relacionados, como a 
história da internet, redes 
mais usadas no Brasil, 
métricas, benefícios, fer-
ramentas, entre outros.
Disponível em: https://
rockcontent.com/br/blog/
tudo-sobre-redes-sociais/#oque.
Acesso em: 19 fev. 2021.
Saiba mais
Tecnologias e estratégias para a inovação 61
Assim, a construção e a manutenção de redes não se trata apenas 
de utilizar esse canal para divulgação unilateral da empresa, mas no 
estabelecimento de canais de comunicação, troca de recursos e coor-
denação de atividades colaborativas entre a comunidade (consumi-
dores, potenciais clientes, pessoas interessadas etc.) e a empresa. As 
redes sociais existentes podem ser plataformas eficientes para ampliar 
o engajamento da comunidade, se atingir às pessoas-chave para esses 
esforços e se estas compartilharem tal ideal de construção em parceria 
com a organização. É importante alcançar e atrair os principais líderes 
de opinião e partes interessadas da comunidade.
Com essas informações, as organizações obtêm outra vantagem ao 
utilizar as redes sociais: a geração de inovação, que pode surgir por meio 
da combinação de uma infinidade de fontes conectadas na rede. As ino-
vações podem ser incrementais (por exemplo, melhorias em produtos ou 
serviços já existentes) ou radicais (como a criação de um novo produto ou 
serviço), que podem ser alavancadas por sugestões e insights originários 
das trocas de informações nas redes sociais, aproveitando a colaboração e 
os pontos de vista diferentes que enriquecem o banco de dados e a gestão 
do conhecimento nas organizações.
Essas redes cada vez mais se tornarão pontos de contato único para 
envolver comunidades, iniciar conversas, recrutar funcionários e desen-
volver as inovações. As empresas que alavancam com sucesso as redes 
sociais estão fazendo isso para envolver suas comunidades em criação 
colaborativa, por meio da interação entre eles. Essas empresas estimulam 
clientes e seguidores a trazerem novas ideias e sugestões, assim, a organi-
zação poder aprender como ser uma empresa melhor, oferecer produtos 
e serviços melhores ou apoiar os valores e questões da comunidade.
Dentro das organizações, não apenas as trocas de informações por 
meio de redes sociais abertas com a comunidade podem gerar benefícios; 
os departamentos ou unidades podem aprender uns com os outros, e a 
difusão do conhecimento pode fornecer novas oportunidades mútuas e 
para toda a organização. Essas áreas têm condições de transferir conhe-
cimentos e aprender de maneira colaborativa e compartilhada, oportuni-
zando novos conhecimentos por meio de redes sociais corporativas.
O compartilhamento de informações é um fator-chave das redes so-
ciais corporativas, no qual o conteúdo ou a informação fornecida pelo 
usuário em uma ponta é fundamental para o sucesso de toda a rede. 
O ambiente on-line também está em constante expansão por ampliar 
62 Gestão do conhecimento e inovação
as possibilidades de estabelecer relacionamentos e interagir continua-
mente com outras pessoas da mesma empresa com o compartilha-
mento de informações e a promoção da interação entre elas.
As redes sociais estão cada vez mais aproveitando essa mentalida-
de colaborativa para que possam evoluir continuamente. Um exemplo 
dessa colaboração estimulada pelas empresas, mas que só aconte-
ce devido ao grande envolvimento dos usuários, são as redes de de-
senvolvedores de software, que buscam em todo o mundo adicionar 
melhorias aos produtos que consomem, compartilhando seu conheci-
mentopara aumento da qualidade, inovação e velocidade de entrega 
de novos recursos para as empresas.
Mesmo empresas tradicionais têm se rendido a essa nova forma de 
interação com sua comunidade, criando relevância no ambiente on-line 
pela comercialização dos produtos e ao trazer conteúdo informacional, 
realizando enquetes, apostando em novas linguagens para atingir esse 
público que está cada vez mais conectado. Quais mídias sociais são 
utilizadas pelas empresas para essas interações com seus clientes e 
comunidades por meio de redes sociais? Vamos falar de algumas delas, 
consideradas as mais interessantes para o mundo dos negócios, mas 
antes veja a Figura 1 que contém dados impressionantes dos usuários 
presentes nesse ambiente.
Figura 1
Digital no Mundo em outubro de 2020
Fonte: Adaptado de We Are Social, 2020.
Tecnologias e estratégias para a inovação 63
De acordo com o relatório apresentado na Figura 1, 67% da popu-
lação mundial possui um telefone celular e 60% está presente na in-
ternet. Para entender o cenário que estamos relatando aqui, 53% da 
população, ou seja, 4,14 bilhões de pessoas são ativos em mídias so-
ciais; algumas delas têm foco no ambiente organizacional.
3.2.1 Facebook 
Considerada ainda a maior e melhor plataforma de mídia social 
para negócios disponível atualmente, o Facebook, no ano de 2020, 
possuía mais de 2,7 bilhões de contas ativas – 130 milhões apenas no 
Brasil (VOLPATO, 2021). A receita da empresa foi de US$ 18,687 bilhões 
no segundo trimestre de 2020, segundo informações divulgadas pela 
empresa (ESTADO, 2020). Apenas os anúncios do Facebook (Facebook 
Ads) geraram US$ 18,321 bilhões de receita no período, ou seja, 98% 
do total. Considerando esses números, fica claro entender o porquê a 
organização se tornou uma das melhores ferramentas para as empre-
sas encontrarem seu público-alvo, construírem uma lista de contatos e 
conquistarem novos clientes.
O Facebook também é um ótimo meio para interagir com clientes, 
exercendo a função de uma rede social. Por exemplo, para grupos pri-
vados, a plataforma pode ser o ambiente em que elas podem in-
gressar, interagir, fazer perguntas e ter uma experiência personalizada 
com a marca.
A plataforma também é democrática, pois é utilizada tanto por gran-
des empresas quanto por microempreendedores, pois ambos têm con-
dições de criar gratuitamente formas de comercialização de produtos, 
além de campanhas de divulgação e manter um canal de comunicação 
ativo e próximo de seus clientes e da comunidade.
3.2.2 Instagram 
A cada dia crescendo mais como um canal de divulgação e relacio-
namento das empresas, o Instagram está se tornando uma das princi-
pais plataformas de mídia social para negócios.
A rede começou como uma plataforma para compartilhar fotos e 
ainda mantém isso como seu uso principal. No entanto, expandiu seu 
uso também para contas comerciais e contas de criadores de conteú-
64 Gestão do conhecimento e inovação
do. Investe em diversos recursos para se aproximar dos seguidores, 
como vídeos do IGTV, stories e recentemente com os reels. Com essas 
funcionalidades, o Instagram tem se tornado uma excelente ferramen-
ta para as marcas literalmente divulgarem seus produtos, bastidores, 
curiosidades e fazer com que seus consumidores também o façam. 
É uma excelente maneira de crescer organicamente com consumido-
res que exercem o papel de publicitários das marcas, divulgando os 
produtos e serviços adquiridos para seus contatos e, assim, expandin-
do cada vez mais o alcance das marcas.
Os números do Instagram também são impressionantes. Observe 
na Figura 2.
Figura 2
Visão geral do público de publicidade do Instagram
Fonte: Adaptado de We Are Social, 2020.
Segundo relatórios do Instagram, 1,16 bilhões é o total de pessoas 
que podem ser alcançadas com anúncios na plataforma. Dezenove por 
cento destes é a parcela da população com idade acima de 13 anos que 
os profissionais de marketing podem alcançar com os anúncios. Há um 
crescimento de 76 milhões de usuários em análises trimestrais que rea-
gem às publicidades do Instagram. 51% dessa audiência é do público 
feminino e 49%, do masculino.
Tecnologias e estratégias para a inovação 65
Além desse crescimento e do perfil que pode ser customizado para 
as contas comerciais, o Instagram criou o recurso checkout, que faz par-
te de sua configuração para o comércio eletrônico. Nele, os clientes 
podem ver as imagens dos produtos, seus preços e suas informações, 
além de terem uma maneira prática para adquirir o que quiserem dire-
tamente de sua conta do Instagram (vinculada ao Facebook).
3.2.3 Twitter 
O Twitter conta com 186 milhões de usuários, sendo o Brasil o se-
gundo maior país em número de usuários, apenas atrás dos Estados 
Unidos. A plataforma é utilizada por empresas, jornalistas, políticos, 
pessoas famosas e usuários comuns para compartilhar histórias, arti-
gos de notícias ou insights humorísticos diariamente.
As organizações que utilizam o Twitter para negócios buscam for-
mas de se destacarem da concorrência com postagens inteligentes e 
compartilháveis, além de procurarem consolidar um maior envolvi-
mento com o público, adicionando conteúdo valioso às suas postagens.
O Twitter pode ser uma ferramenta poderosa para construir o co-
nhecimento da marca e conectar-se diretamente com outros clientes 
(para não mencionar outros influenciadores). Lembre-se de que o 
Twitter precisa de sua própria estratégia de marketing e você precisará 
planejar vários tweets por dia.
3.2.4 LinkedIn 
O LinkedIn, um site de rede de mídia social voltado para negócios, 
visa auxiliar profissionais e formar uma lista de conexões. No ano de 
2020, possuía 660 milhões de usuários, sendo 30 milhões perfis de em-
presas. É um ambiente para compartilhamento de informações sobre 
seu ambiente de negócios, mudanças e novidades na empresa. Serve 
também para encontrar parceiros de negócios.
Não é uma mídia voltada para redes sociais de compras on-line ou 
entretenimento como as demais, mas a empresa pode fortalecer as 
interações e a conectividade com usuários que tenham interesse sobre 
seu setor, além de permitir conhecer seus contatos profissionais e bus-
car novas oportunidades de carreira.
66 Gestão do conhecimento e inovação
Por meio do Linkedin, as empresas podem desenvolver contatos 
com clientes e obter experiências mutuamente benéficas. A platafor-
ma pode ser usada, inclusive, para encontrar funcionários altamente 
qualificados, pois é cada vez mais usada por uma grande comunidade 
de candidatos a emprego autônomos, que estão prontos para oferecer 
suas extensas habilidades a uma empresa.
3.3 Novas tecnologias 
Vídeo As organizações procuram novas tecnologias que suportem o co-
nhecimento gerado e captado por seus funcionários e gestores. O seu 
uso beneficia a agilidade da comunicação, bem como discussões, 
disseminação de conhecimento e muito mais. As tecnologias de ges-
tão do conhecimento são suportadas por outras tecnologias e buscam 
apoiar a gestão do conhecimento de maneira efetiva nas empresas em 
vez de realizar apenas o processamento da informação. Os funcioná-
rios precisam cadastrar e acessar documentos, as equipes precisam 
trabalhar de maneira colaborativa e ágil, e os departamentos precisam 
compartilhar políticas e formulários facilmente. As empresas precisam 
fornecer sistemas e tecnologias que favoreçam e agilizem o trabalho, 
buscando oferecer novas tecnologias que garantam confiabilidade na 
tomada de decisão.
A tecnologia desempenha um papel transformacional crucial e é 
uma parte fundamental da mudança da cultura corporativa para o 
compartilhamento de conhecimento entre todos os colaboradores. 
A gestão do conhecimento requer tecnologias para apoiar as novas 
estratégias e os processos, métodos e as técnicas para melhor criar, 
disseminar, compartilhar e aplicar o conhecimento às áreas internas 
da organização e, também, para trazer resultados a seus clientes, par-
ceiros, fornecedores e outras partes interessadascom cada vez mais 
agilidade. 
A citação a seguir exemplifica uma tecnologia para a gestão do 
conhecimento:
Coordenação deliberada e sistemática de pessoas, tecnologias, 
processos e estrutura da empresa na busca da criação de valor 
através do recurso do conhecimento e inovação. Essa coordena-
ção é realizada através da criação, compartilhamento e aplica-
ção do conhecimento como por meio de alimentação de valiosas 
Tecnologias e estratégias para a inovação 67
lições aprendidas e das melhores práticas dentro da memória 
corporativa, fomentando continuamente a aprendizagem orga-
nizacional. (DALKIR, 2005, p. 3)
As tecnologias têm um grande impacto na gestão do conhecimento, 
e as empresas vão em busca do desenvolvimento ou da aquisição de 
plataformas de software robustas para alavancar estratégias de gestão 
do conhecimento. O software de gestão do conhecimento continua a 
evoluir em resposta a novas demandas e desafios. As tecnologias de 
gestão do conhecimento se beneficiam da infraestrutura de tecnologia 
da informação que, muitas vezes, já está presente nas organizações em 
sistemas de gestão interligados ou não.
Além dessa infraestrutura, as organizações também estão utilizan-
do cada vez mais as tecnologias de comunicação e colaboração com 
base na web para uso da internet e intranet, bem como tecnologias 
móveis, como tablets, PCs e celulares, com cada vez mais capacidade 
para suportar dados e documentos. Também estão emergindo rapida-
mente novas tecnologias que atuam como agentes e assistentes inte-
ligentes para pesquisar, resumir, conceituar e reconhecer padrões de 
informação e conhecimento.
Vimos, no tópico anterior, que as redes sociais utilizam as informa-
ções compartilhadas nesse ambiente para desenvolvimento de estra-
tégias de marketing, colaboração e integração, pois suas notificações, 
seus fluxos de atividades, seus comentários, seus votos e suas curtidas 
são alguns dos muitos elementos que podem ser utilizados para inves-
tigar hábitos de consumo e o interesse para inserir essas informações e 
gerar conhecimento. Outras tecnologias estão cada vez mais presentes 
no ambiente organizacional e são fundamentais para estratégias com 
base em gestão do conhecimento e inovação.
3.3.1 Sistemas de pesquisas e indexação 
Atualmente, os sistemas de busca não são mais um simples índi-
ce de sites. Com o avanço das tecnologias, eles estão melhorando a 
compreensão do que os usuários buscam e oferecendo opções mais 
próximas aos interesses. Os sistemas estão se reposicionando para se 
tornarem mecanismos de resposta em vez de mecanismos de pesqui-
sa, fornecendo aos usuários, com maior agilidade e precisão, aquilo 
que eles precisam. Para isso, cada vez mais as empresas têm investido 
68 Gestão do conhecimento e inovação
em inteligência artificial (IA), que, nesse caso, ajuda os mecanismos de 
pesquisa a entenderem a linguagem natural do ser humano, identifi-
cando o significado associado a cada consulta.
Uma tendência nas buscas e que usam tecnologia com base em IA 
são as solicitações de pesquisa na web por voz. Recursos como Siri, 
Google Voice Search e Alexa têm se tornado cada vez mais utilizados 
e populares. Segundo pesquisa realizada pela agência de publicidade 
iProspec, 49% dos brasileiros com smartphone usam assistentes de voz 
(PEZZOTTI, 2019). A nova geração de internautas está muito mais pre-
parada para adotar novas tendências e melhorias tecnológicas.
Além da busca por voz, também têm crescido as pesquisas visuais 
– lideradas por plataformas como Google Lens 1 e Pinterest Lens 2 . Os 
usuários tiram uma foto de um objeto físico e enviam pelos motores 
de busca. Usando algoritmos avançados, os motores de busca são ca-
pazes de recuperar informações sobre o conteúdo da imagem. Essas 
buscas estão cada vez mais sendo utilizadas por aplicativos específicos, 
por exemplo, para informações sobre vinhos, tirando uma foto de de-
terminada garrafa e, por meio da foto, buscando as informações sobre 
o produto e as avaliações de outros consumidores.
St
ok
ke
te
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hu
tte
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E que tipo de informações essas tecnologias geram para as empre-
sas? Elas podem identificar quais são os produtos e interesses mais 
pesquisados, além de reconhecer as preferências de determinados 
consumidores, assim como locais e horas de pesquisas, além de diver-
sas outras informações por meio de análise de dados.
Disponível em: https://about.
pinterest.com/pt-br/lens.
2
Disponível em: https://lens.
google.com/intl/pt-BR_br/.
1
https://about.pinterest.com/pt-br/lens
https://about.pinterest.com/pt-br/lens
https://lens.google.com/intl/pt-BR_br/
https://lens.google.com/intl/pt-BR_br/
Tecnologias e estratégias para a inovação 69
As tecnologias estão cada vez mais acessíveis e disponíveis para 
as empresas agruparem dados e informações, que são utilizados em 
seu planejamento, e então desenvolverem melhor a gestão do seu co-
nhecimento. Estas devem ser agrupadas e indexadas de maneira que 
tragam agilidade para sua utilização. Uma ferramenta forte de gestão 
do conhecimento precisa utilizar sistemas para indexação eficientes e 
que sejam acessíveis aos colaboradores onde quer que estejam. As ori-
gens das fontes podem ser internas e externas, oriundas de pesquisas 
de marketing, tendências de mercado, relatórios de vendas, planilhas, 
anotações, bancos de dados etc., buscando criar índices de pesquisa 
interna cada vez mais robustos, ágeis, fáceis de navegar e precisos, ao 
trazer as informações mais relevantes para os usuários; muitos já são 
compatíveis com celulares e tablets, para facilitar seu uso.
Como acontece muitas vezes, as informações não estão organiza-
das com os mesmos parâmetros e padrões, pois têm origens e forma-
tos diferentes. Para serem úteis e de fácil acesso, a organização deve 
buscar tecnologias que facilitem aos usuários uma série de opções a 
fim de filtrar o conteúdo, sendo mais fácil e intuitiva a pesquisa por 
informações úteis e precisas. Isso ajuda a reduzir o tempo perdido com 
conteúdo desnecessário e organizar guias e aplicativos abertos, bem 
como melhorar a experiência do funcionário na web.
Essa gestão de dados e informações pode ser feita dentro da orga-
nização utilizando sistemas internos, mas cada vez mais é utilizado o 
armazenamento em nuvens.
3.3.2 Nuvens 
A adoção de plataformas em nuvem é uma das maiores tendências 
em gestão do conhecimento. Um dos motivos para essa tendência é 
que as plataformas em nuvem permitem que as organizações subs-
tituam licenças de software caras, custos de atualização e pessoal es-
pecializado pelo custo de uma taxa mensal. Além disso, as empresas 
também estão interessadas na oportunidade de expandir o acesso aos 
aplicativos corporativos, principalmente considerando um cenário em 
que cada vez mais as pessoas estarão dispersas fisicamente, seja em 
home office ou trabalhando em diferentes regiões e países. Alguns sis-
temas ainda são acessíveis apenas quando os funcionários estão no 
escritório e não são capazes de atender às necessidades da força de 
trabalho moderna.
70 Gestão do conhecimento e inovação
As pessoas esperam poder trabalhar em qualquer local ou por qual-
quer dispositivo e esperam que essas transições sejam perfeitas. Esse 
requisito existe há muitos anos em setores como consultorias externas, 
construção civil, vendas e representações comerciais, nos quais o tra-
balho frequentemente afasta os funcionários de suas mesas, mas está 
se popularizando em todos os setores, considerando essa tendência 
de trabalho remoto nas organizações privadas e também nas públicas.
Muitas organizações esperam que a mudança para uma única pla-
taforma em nuvem para toda a empresa as ajude a buscar e acessar 
as informações mais facilmente pelos seus colaboradores, permitindo 
que estejam atualizadas e à disposição das pessoas que a necessitam 
para seu trabalho. A sua utilização também promove flexibilidade para 
adicionar armazenamento, aplicativos e recursos, conforme necessá-
rio,além de possibilitar que vários usuários possam acessar e colabo-
rar com um arquivo comum. Por exemplo, a empresa pode fornecer 
acesso para visualização e edição de seus arquivos a vários usuários de 
um mesmo departamento ou filial. A pessoa autorizada pode acessar 
seu arquivo de qualquer parte do mundo, em tempo real, e fazer as 
modificações relativas ao seu trabalho.
Não há necessidade de utilização de computadores para acesso aos 
registros na nuvem; por meio de sincronização com outros dispositivos, 
os funcionários podem acessar os dados de qualquer parte do mundo 
pelo seu smartphone, por exemplo. Não há necessidade de copiar da-
dos de um dispositivo para outro, apenas estar conectado à internet.
Outra vantagem é a segurança de não perder as informações da 
empresa. A maioria dos fornecedores de sistemas para armazenamen-
to em nuvem mantém várias cópias dos dados, com backups garantidos 
e atualizados em servidores redundantes, ou seja, mesmo que um dos 
datacenters tenha um problema inesperado (por exemplo, o local pegar 
fogo ou uma catástrofe natural) e o armazenamento se perca naquele 
lugar, seus dados serão gerenciados por outros datacenters, localizados 
em outras regiões, o que mantém os dados seguros.
Não precisa ser uma grande empresa para adotar sistemas de arma-
zenamento em nuvem, pois pequenos negócios e até mesmo pessoas 
podem se beneficiar dessa tecnologia para armazenamento on-line de 
documentos, fotos, arquivos, que podem ser acessados por computa-
dores e dispositivos móveis de qualquer lugar. Os mais comuns e uti-
lizados são:
Tecnologias e estratégias para a inovação 71
 • Google Drive: versão gratuita para armazenamento de até 15 GB 
e pacotes pagos até de 2 TB. Possui ferramentas de edição on-
-line para documentos, planilhas etc.
 • Dropbox: um dos pioneiros nesse serviço. Possui armazenamen-
to gratuito até 2 GB e pacotes pagos até 2 TB.
 • OneDrive: é o serviço de armazenamento da Microsoft. É gratuito 
até 5 GB e até 1TB para quem adquire o Office 365, que permite 
editar planilhas e arquivos on-line.
 • iCloud: sistema de armazenamento exclusivo da Apple. Espaço 
gratuito para arquivos até 5 GB e até 2 TB para pacotes pagos.
Uma das poucas desvantagens da utilização das nuvens é a ne-
cessidade de acesso à internet, mas cada vez mais estamos sujeitos a 
essa dependência, não apenas para acesso aos dados, mas para nosso 
trabalho como um todo. Outro receio é que, quando a empresa usa 
um provedor de nuvem, seus dados não estejam mais em seu armaze-
namento físico, o que pode gerar medo de vazamento de dados. Caso 
sejam dados sigilosos e fundamentais para o negócio, é importante 
procurar medidas de proteção ou, então, mantê-los internamente.
3.3.3 Big Data 
O Big Data é considerado uma das tecnologias mais recentes desen-
volvidas para transformar a maneira como as organizações gerenciam 
e utilizam seus dados e suas informações. Estes são oriundos de diver-
sas fontes e em grandes volumes, requerem gerenciamento sofisticado 
e técnicas para seu processamento e análise.
O Big Data tem condições de gerenciar um grande volume de dados 
por meio da organização de processos e ferramentas para esse fim. 
Sua relevância surgiu da necessidade de as organizações combinarem 
e analisarem grandes bancos de dados para identificar determinadas 
tendências de mercados, assim como preferências e interesses dos 
consumidores e padrões de comportamento.
O Big Data considera grandes volumes de dados, tanto não estrutu-
rados quanto estruturados, que são gerados constantemente. Porém, 
mais importante do que o volume de dados é determinar o que as em-
presas fazem com eles. Com Big Data, as organizações podem obter as 
informações de que precisam para tomar melhores decisões de negó-
cios e aumentarem sua competitividade no mercado. A variedade e a 
72 Gestão do conhecimento e inovação
velocidade dos dados também são fatores associados ao Big Data e são 
considerados fundamentais pelas organizações.
Com acesso a esse grande volume de dados, as organizações ne-
cessitam aproveitar esse Big Data para extrair todas as informações 
úteis e aplicáveis para o seu negócio. Os sistemas tradicionais não têm 
tecnologia disponível para analisar, processar e armazenar grandes 
quantidades de dados não estruturados, assim, as organizações estão 
em busca de novas soluções de gerenciamento de Big Data, para obter 
os dados acionáveis necessários, por meio de dados não estruturados, 
e para obter informações importantes para seus clientes e negócios.
A análise de grandes conjuntos de dados pode fornecer informa-
ções de muitas formas, incluindo informações de tendências históricas, 
que podem alimentar o desenvolvimento de novos negócios, conside-
rando uma projeção futura. Levando em conta a melhor organização 
e a visualização dos dados, as empresas têm condições de criar uma 
visão holística dos seus processos, que apontam para as eficiências a 
serem feitas internamente em sua cadeia produtiva.
O Big Data vem resolver o antigo problema que existia com as tec-
nologias de banco de dados, que não tinham condições de lidar com 
vários fluxos contínuos e gerenciar o volume dos dados. Os bancos 
de dados não podiam modificar as informações de entrada em tempo 
real, e as ferramentas de relatórios existentes se limitavam a consultas 
de informações. Com o Big Data, as organizações têm condições de 
analisar os dados para identificar quais clientes, mercados e negócios 
geram maior impacto em seus resultados operacionais e financeiros. 
Com essa análise, podem criar outros produtos ou serviços para aten-
der de maneira mais satisfatória os seus clientes.
É cada vez maior a relevância do seu uso nas organizações, para sua 
diferenciação e relevância no mercado. Em alguns setores da econo-
mia, esses dados se tornam essenciais para a elaboração e a implanta-
ção de estratégias competitivas e inovadoras.
Os dados para análise podem ser oriundos de redes sociais, do Goo-
gle ou do WhatsApp, entre outras fontes presentes na internet; entre-
tanto, também podem vir de sensores incorporados a produtos, que 
são uma tendência na evolução das tecnologias, chamada IoT. Isso aju-
da as empresas a saberem como os produtos são usados efetivamente 
por seus consumidores. Com esse conhecimento, fica mais fácil criar 
novos serviços e projetar produtos futuros.
IoT, ou internet das coisas, pode 
ser definida como a comunica-
ção pela internet entre duas má-
quinas utilizando sensores que 
vêm embarcados nos objetos de 
fábrica. Já é utilizado em vários 
setores, como o automotivo, de 
eletrodomésticos, de segurança, 
bem como em residências e no 
agronegócio, entre outros.
Saiba mais
Tecnologias e estratégias para a inovação 73
Podemos afirmar que o Big Data é uma das melhores maneiras para 
se coletar e usar feedbacks de clientes, pois possibilita que a empresa 
compreenda como efetivamente os clientes percebem seus produtos e 
serviços. Isso possibilita que a organização faça as mudanças necessárias 
e busque inovações para melhorar seus produtos. Com o uso dessa tec-
nologia, há a possibilidade de a organização analisar separadamente fee-
dbacks oriundos de várias localizações geográficas e grupos demográficos, 
no intuito de identificar com maior precisão o que precisa ajustar.
Com a sua utilização, as organizações também têm condições de 
realizar testes e variações na sua estratégia, com o auxílio da tecnolo-
gia para encontrar a melhor solução, sem impactar o cliente final. Por 
exemplo, a empresa pode reunir informações sobre prazos de entre-
ga, custos de materiais, desempenhos e outras informações e realizar 
simulações que permitem encontrar a melhor opção para aumentar a 
produtividade e a eficiência de vários processos de produção.
A utilização de Big Data tende a se expandir cada vez mais ao re-
dor do mundo. É uma tecnologia que deve ser usada estrategicamen-
te pelas organizações. Para isso, elas devem treinar seus funcionários 
quanto ao gerenciamentode Big Data, buscando ampliar os resultados 
positivos proporcionados por mais essa tecnologia.
Para saber mais sobre as 
tendências de uso de Big Data na 
fabricação de bens de consumo 
e industriais, indicamos a leitura 
do artigo “O futuro da fabricação 
e do big data”.
Disponível em: https://www.
cetax.com.br/blog/o-futuro-
-da-fabricacao-e-do-big-data. 
Acesso em: 23 fev. 2021.
Leitura
3.4 Estratégias organizacionais 
voltadas à inovação Vídeo
A criação de uma cultura organizacional com base na gestão do co-
nhecimento pode ter um impacto positivo na inovação. Na era atual da 
informação, é desafiador lidar com a abundância de dados disponíveis 
por meio de várias fontes, e as organizações que souberem gerenciá-
-los têm condições de utilizá-los para promover a inovação em seus 
processos, produtos e serviços.
Os produtos e serviços oferecidos pelas empresas precisam ser 
repensados frequentemente, bem como sua estratégia de apresen-
tação e distribuição, demandando das organizações muito esforço, 
tempo e recursos para atender às necessidades dos clientes. Para 
isso, as organizações necessitam compreender as melhores estra-
tégias para criação de oportunidades e vantagens competitivas, ge-
rando inovação.
https://www.cetax.com.br/blog/o-futuro-da-fabricacao-e-do-big-data
https://www.cetax.com.br/blog/o-futuro-da-fabricacao-e-do-big-data
https://www.cetax.com.br/blog/o-futuro-da-fabricacao-e-do-big-data
74 Gestão do conhecimento e inovação
Construir inovação com seu processo de desenvolvimento de estra-
tégia começa com uma escolha deliberada de se concentrar na melhor 
maneira possível de se destacar no mercado. Muitas vezes, a melhor 
abordagem para isso é fazer um conjunto de escolhas que as organiza-
ções devem colocar em prática em comparação com outros competido-
res no mesmo mercado. Alguns motivadores para que as organizações 
possam adotar uma cultura de inovação são:
 • Flexibilidade e aceitação de riscos: a organização precisa estar 
disposta a assumir riscos e lidar com a incerteza e a ambiguidade, 
fatores normalmente adjacentes à inovação.
 • Clima de cooperação entre os funcionários: colaboradores são 
estimulados a trabalhar em equipe, sendo encorajados a parti-
cipar ativamente dos debates e das discussões sobre inovação.
 • Ambiente desafiador: os trabalhadores se sentem motiva-
dos pelo trabalho desafiador, criativo e interessante, mas que 
não seja também pressionado demasiadamente por atividades 
estressantes.
 • Suporte de nível superior: é imprescindível que os funcionários 
vejam a alta administração como um apoiador de novas ideias, 
assumindo em toda a organização esse direcionamento para a 
melhor estratégia voltada à inovação.
Uma das estratégias que podem ser adotadas pelas organizações 
com foco na inovação é a abordagem denominada estratégia do ocea-
no azul, do livro com o mesmo nome, dos autores Kim e Mauborgne 
(2005). Essa estratégia emerge da análise do oceano vermelho, que 
representa a rotina de organização caótica e agressiva em um mer-
cado já conhecido e dominado por concorrentes. A estratégia dife-
rencial do oceano azul, diferentemente, busca espaços de mercado 
inexplorados, nos quais a competição ainda não tenha chegado e 
a empresa possa ampliar sua participação de mercado. Esse movi-
mento estratégico é direcionado para uma inovação de valor, que 
resulta em um forte ativo para a organização e para os clientes de 
produtos e serviços.
De acordo com Kim e Mauborgne (2005), a inovação é fator-cha-
ve para a descoberta de oceanos azuis. Trata-se de um elemento 
fundamental na estratégia de desenvolvimento empresarial em 
busca da competitividade. Os autores definiram seis princípios que 
orientam as empresas na formulação e execução de sua estratégia 
Tecnologias e estratégias para a inovação 75
do oceano azul sistematicamente para minimizar riscos e maximi-
zar oportunidades.
 • Reconstrua as fronteiras do mercado: identificar os caminhos 
pelos quais os gerentes podem criar espaço de mercado consi-
derando a busca por setores alternativos, grupos estratégicos, 
grupos de compradores, ofertas de produtos e serviços com-
plementares, orientação funcional-emocional de um setor e até 
mesmo ao longo do tempo.
 • Concentre-se no quadro geral, não nos números: projetar 
como o planejamento estratégico deve ir além de melhorias in-
crementais para criar inovações de valor para os clientes.
 • Alcance além da demanda existente: para criar o maior mer-
cado de novas demandas, os gerentes devem desafiar a prática 
convencional de buscar segmentação para melhor atender às de-
mandas dos clientes existentes. Eles devem buscar as diferenças 
que separam os clientes, construindo sobre os pontos comuns 
entre os não clientes, para maximizar o tamanho do oceano azul 
que está sendo criado e a nova demanda desbloqueada, minimi-
zando, assim, o risco de escala.
 • Obtenha a sequência estratégica certa: as empresas não de-
vem apenas criar um salto de valor para os compradores, mas 
construir um modelo de negócios viável para gerar e manter um 
crescimento lucrativo. Essa estratégia segue a sequência de utili-
dade, preço, custo e adoção.
 • Supere os principais obstáculos organizacionais: os gerentes 
devem aprender como mobilizar uma organização para superar 
os principais obstáculos organizacionais que bloqueiam a imple-
mentação de uma estratégia do oceano azul.
 • Transforme execução em estratégia: ao integrar a execução à 
formulação da estratégia, as pessoas são motivadas a agir e exe-
cutar uma estratégia do oceano azul de maneira sustentada nas 
profundezas da organização. Considera o risco de gestão associa-
do às atitudes e aos comportamentos das pessoas.
Além da estratégia do oceano azul, devemos considerar outros fa-
tores relevantes quando falamos de estratégias voltadas à inovação. 
Primeiramente, inovação não é sinônimo de invenção, porque uma in-
venção não necessariamente induz à inovação. Ideias criativas também 
só podem ser consideradas inovação caso sejam implantadas e capa-
zes de gerar retorno financeiro ou valor agregado.
76 Gestão do conhecimento e inovação
Muitas organizações investem tempo e dinheiro em criar estraté-
gias para a inovação, buscando, em tecnologias ou na motivação dos 
seus funcionários, criar produtos e serviços que tragam destaque, mas 
não basta um caso de sucesso, organizações também precisam investir 
na manutenção do seu desempenho inovativo.
Algumas empresas foram grandes sucessos na sua área, como Po-
laroid, Kodak, Blockbuster e tantas outras que eram destaques no mer-
cado, e não conseguiram sustentar essa condição. O que faltou para 
essas empresas não foi um bom produto, mas sim uma estratégia de 
inovação consistente.
Para ter sucesso com o alinhamento da estratégia, a organização 
deve buscar comunicar o papel da inovação em toda a sua estrutura, a 
fim de impulsionar a inovação em todas as unidades de negócios. Ga-
rantir que a inovação esteja totalmente incorporada em uma estratégia 
geral de negócios é a base para permitir que a organização inove em 
longo prazo e de maneira constante e ascendente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que as organizações possam avançar de maneira sólida, é ne-
cessário investir em ferramentas que suportem uma gestão do conhe-
cimento eficiente. As estratégias e as tecnologias que promovem essa 
modificação da cultura organizacional e dos seus processos são funda-
mentais para que as organizações possam aproveitar a maior quantidade 
de informações relevantes para seus negócios.
O conhecimento certamente é um dos mais valiosos recursos de uma 
empresa e saber como organizá-lo, armazená-lo e utilizá-lo corretamente 
são princípios básicos para a sua gestão; todavia, aproveitar as tecnolo-
gias existentes para aumentar a sua disponibilidade, ampliá-lo com novas 
visões e assegurar precisão nas tomadas de decisões são tendências que 
temos observado em organizações modernas e voltadas à gestão do co-
nhecimento e inovação.
Investir em estratégiasde redes sociais, hoje, é mais do que aproxi-
mar a empresa de seu público consumidor, trata-se de investir em uma 
comunicação que gere informações valiosas para as organizações e gere 
inovações. Com essas informações geradas por esse canal e outros e uti-
lizando-se de tecnologias adequadas, as organizações podem estabelecer 
a melhor estratégia para crescer e prosperar nesse ambiente.
Tecnologias e estratégias para a inovação 77
ATIVIDADES
1. Quais são os principais ganhos com a utilização de tecnologias da 
informação e comunicação na gestão do conhecimento?
2. Por que as organizações devem utilizar redes sociais para geração de 
conhecimento e inovação?
3. Quais são os benefícios gerados pelas novas tecnologias para a gestão 
do conhecimento?
4. A estratégia do oceano azul favorece que tipo de gestão?
REFERÊNCIAS 
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Paulo: Atlas, 2004.
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Acesso em: 19 fev. 2021.
Vídeo
https://www.infomoney.com.br/negocios/facebook-tem-alta-no-lucro-liquido-a-us-518-bilhoes-no-2o-trimestre/
https://www.infomoney.com.br/negocios/facebook-tem-alta-no-lucro-liquido-a-us-518-bilhoes-no-2o-trimestre/
https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2019/08/19/estudo-diz-que-49-dos-brasileiros-com-smartphones-usam-assistentes-de-voz.htm
https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2019/08/19/estudo-diz-que-49-dos-brasileiros-com-smartphones-usam-assistentes-de-voz.htm
https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2019/08/19/estudo-diz-que-49-dos-brasileiros-com-smartphones-usam-assistentes-de-voz.htm
https://resultadosdigitais.com.br/blog/redes-sociais-mais-usadas-no-brasil/
https://resultadosdigitais.com.br/blog/redes-sociais-mais-usadas-no-brasil/
https://wearesocial.com/blog/2020/10/social-media-users-pass-the-4-billion-mark-as-global-adoption-soars
https://wearesocial.com/blog/2020/10/social-media-users-pass-the-4-billion-mark-as-global-adoption-soars
78 Gestão do conhecimento e inovação
4
Modelos e processos de 
gestão na organização 
do conhecimento
 As organizações que estão atentas às transformações da 
sociedade buscam atender às necessidades de mudança não 
apenas se preocupando com equipamentos, tecnologias e sis-
temas, mas também com uma gestão eficaz do potencial de 
conhecimento absorvido e trabalhado por elas. Assim, as em-
presas precisam aprender como gerenciar o conhecimento em 
um ambiente dinâmico e incerto, por meio de modelos e proces-
sos de gestão do conhecimento que ampliem as condições para 
a geração de valor mútuo para consumidores e organizações.
Neste capítulo, abordaremos esses modelos e processos 
para uma gestão do conhecimento eficiente nas organizações, 
as quais devem considerar não apenas os seus recursos tec-
nológicos e as informações disponíveis para serem trabalha-
das, como também de que modo esses podem ser melhor 
gerenciados pelas empresas nesse cenário evolutivo. Para 
isso, precisamos compreender a relevância da capacitação dos 
gestores e colaboradores para que eles possam realizar uma 
gestão do conhecimento voltada à inovação, utilizando os mo-
delos que proporcionam aprendizagem e compartilhamento 
de conhecimento.
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 79
4.1 Novos modelos e estruturas organizacionais 
Vídeo As empresas na busca pela competitividade devem considerar a uti-
lização de modelos e estruturas organizacionais que facilitem a troca e 
o armazenamento do conhecimento. As ferramentas, as técnicas e os 
modelos de gestão do conhecimento devem fornecer uma visão para 
gerenciar as operações sob a estrutura organizacional de maneira efi-
ciente, proporcionando os conhecimentos atualizados e considerando 
o melhor fluxo de informação.
Um modelo organizacional define a hierarquia, o desenvolvimento 
das equipes e o papel do consumidor na forma como uma organiza-
ção opera. Os modelos, às vezes, incorporam uma variedade de estru-
turas, para atender às necessidades dos consumidores, e uma gestão 
eficiente dos seus conhecimentos. Uma das maneiras de compreender 
a evolução das empresas nesses processos é avaliar a sua maturidade.
Os modelos de maturidade foram desenvolvidos inicialmente para 
descrever processos de software, mas atualmente também se aborda a 
sua aplicação dentro da gestão de projetos e da gestão do conhecimento, 
por se adequar à necessidade de considerar a evolução das organizações.
O CMM (Capability Maturity Model ou, em português, modelo de 
capacidade de maturidade) foi o primeiro modelo a ser criado para 
a análise de maturidade de software, e hoje pode ser utilizado para 
medir a maturidade das organizações nos quesitos de gestão do co-
nhecimento. E por que devemos compreender a maturidade das or-
ganizações? Porque, com base no seu nível de maturidade, podemos 
analisar a eficiência de suas práticas organizacionais para a melhoria 
dos seus processos.
Um nível de maturidade é composto por práticas específicas e 
genéricas relacionadas a um conjunto predefinido de áreas de 
processo que melhoram o desempenho global da organização. 
O nível de maturidade de uma organização é uma indicação do 
desempenho da organização em uma determinada disciplinada 
ou conjunto de disciplinas. A experiência mostra que as organi-
zações têm seu melhor desempenho quando focam os esforços 
de melhoria de processo em um número gerenciável de áreas 
de processos em um dado momento, e que essas áreas reque-
rem sofisticação crescente à medida que a organização melhora. 
(SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE, 2006, p. 37)
80 Gestão do conhecimento e inovação
Esse modelo de maturidade pode ser aplicado à área de gestão do 
conhecimento pelas seguintes razões:
 • A estrutura de CMM proporciona condições melhores para me-
dir a capacidade organizacionalem vez de a tecnológica. Como 
a gestão do conhecimento está intimamente ligada a pessoas e 
processos, esse modelo é aplicável para medir o comprometi-
mento da organização e dos indivíduos, e não apenas para pro-
por uma análise técnica.
 • A noção de maturidade se aplica à gestão do conhecimento, pois 
consideramos que as organizações normalmente precisam gas-
tar certo tempo para atingir um nível de maturidade, a fim de 
garantir que as práticas de gestão do conhecimento sejam total-
mente internalizadas pelas equipes.
O nível de maturidade de uma organização para a gestão do conhe-
cimento também depende, em grande parte, da sua estrutura, pois esta 
determina a maneira e a extensão com que funções, poderes e responsa-
bilidades são delegados, controlados e coordenados, e como as informa-
ções fluem entre os níveis de gerenciamento. Esse fluxo vai determinar 
qual a facilidade de uma empresa em realizar a gestão do conhecimento. 
Desse modo, podemos agrupar essas estruturas em categorias para en-
tendimento das relações entre as pessoas e os processos.
A estrutura organizacional define como uma empresa ordena o 
seu pessoal e os cargos para realizar o trabalho e atingir suas metas 
e objetivos. Pequenas empresas podem operar com estruturas menos 
formais e se beneficiar da agilidade das comunicações pessoais para 
trocar informações e resolver problemas. Enquanto isso, as organiza-
ções de grande porte precisam de atribuições mais específicas de tra-
balho para atingir seus resultados. Assim, uma das classificações pela 
qual podemos diferenciar as estruturas é a distinção entre formais e 
informais. Essas estruturas não podem ser consideradas opostas ou 
independentes, pois a estrutura formal pode influenciar significativa-
mente as redes informais, tanto positiva quanto negativamente.
A estrutura formal é o desenho oficial que representa as áreas 
e funções de uma empresa, sendo normalmente apresentada em 
um organograma com níveis hierárquicos que exibem os membros 
da organização. Essa estrutura, para ser eficiente na gestão do conhe-
cimento, deve considerar que existem também estruturas informais na 
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 81
empresa, como as comunidades de prática, nas quais ocorrem o com-
partilhamento e a criação de conhecimento.
A estrutura organizacional formal, especialmente em organizações 
de grande porte, com vários setores e departamentos, impacta os 
fluxos de conhecimento. Quanto mais rígida e verticalizada for uma 
estrutura, mais difícil será para a empresa compartilhar as informa-
ções e os conhecimentos entre seus membros. Essa estrutura define 
o papel de cada funcionário dentro da organização e com quem cada 
indivíduo interage e compartilha conhecimento. As interações verti-
cais, que indicam os relacionamentos de subordinação, influenciam 
o fluxo de dados e informações e podem afetar o compartilhamento 
e a criação de conhecimento. Normalmente, nas estruturas formais 
tradicionais, as decisões mais importantes são tomadas pela alta 
administração.
As empresas que buscam melhorar o fluxo de informações conside-
rando a gestão do conhecimento, normalmente, preocupam-se em im-
plementar mudanças nas estruturas formais, reestruturando-se nessa 
direção e considerando a sua estrutura informal.
As estruturas organizacionais informais são aquelas consideradas 
não oficiais, mas que representam a maneira como as pessoas realmen-
te interagem, isto é, as redes informais que surgem como resultado do 
trabalho que ocorre dentro da organização. A gestão do conhecimento 
deve aprender a identificar e apoiar essas redes, uma vez que os fluxos 
e repositórios de conhecimento (especialmente os tácitos) são depen-
dentes dessas estruturas. A gestão deve estar atenta para identificar 
essas estruturas e o conhecimento que elas detêm, sem comprometer 
a sua natureza informal, que enriquece ainda mais os aprendizados.
Dentro das classificações de estruturas, também pode haver a 
divisão em centralizadas (normalmente empresas com a estrutu-
ra formal hierarquizada) e as descentralizadas, nas quais o poder 
de decisão é distribuído e os departamentos e divisões possuem di-
versos graus de autonomia. Além disso, consideramos se ela possui 
uma estrutura mais verticalizada ou com tendência à horizontalidade. 
As estruturas mais adequadas para a gestão do conhecimento são as 
que favorecem as trocas rápidas de informações, agilizando a distribui-
ção do conhecimento entre todos os níveis de maneira homogênea.
Uma comunidade de prática 
é um grupo de indivíduos 
organizado de modo orgânico e 
autogerenciado, que pode estar 
disperso geograficamente ou 
organizacionalmente, mas se 
comunica regularmente para 
discutir questões de interesse 
mútuo. Dentro das organizações 
pode ser criada para desenvolver 
ideais de novos projetos e 
trabalhar projetos especiais que 
os envolvidos tenham afinidades 
e conhecimento.
Lembre-se
82 Gestão do conhecimento e inovação
Um dos modelos que favorece a gestão do conhecimento é o 
flatarchy (flatarquia), que tem origem na junção das palavras flat (plana) 
e hierarchy (hierarquia), pressupondo-se um modelo de estrutura mais 
ágil e que facilita a troca de informações entre os membros da organi-
zação por existirem menos níveis hierárquicos.
 la
na
 ri
nc
k/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Figura 1
Estrutura das flatarquias
Time flat
Time flat
Fonte: Adaptado de Morgan, 2015.
Ao contrário da hierarquia típica, que concentra informações e 
poder no topo, as estruturas mais planas eliminam as camadas inter-
mediárias e possibilitam uma comunicação mais ampla para os fun-
cionários, além de distribuir autonomia de trabalho em vários cargos, 
para que se possa agilizar a entrega dos trabalhos e projetos.
A premissa das flatarquias é que funcionários com maior acesso ao 
conhecimento são mais produtivos, possuem mais responsabilidades e 
estão diretamente envolvidos na tomada de decisões. Esse modelo de es-
trutura é favorável para ambientes competitivos e ligados à inovação. Al-
gumas empresas que adotaram esse modelo são Google, LinkedIn e 3M.
Uma empresa bem-organizada operará com mais eficiência a longo 
prazo. Embora todos os modelos de estrutura organizacional tenham 
suas vantagens e desvantagens, uma forma bem escolhida se adaptará 
com o tempo para atender às necessidades dos clientes e lidar com as 
mudanças no ambiente competitivo.
Leia mais sobre 
flatarquias no artigo 
publicado em 2018 por 
Israel Rocha. Em Manda 
quem pode, obedece 
quem tem juízo: novas 
estruturas hierárquicas, 
o autor fala da necessi-
dade de as organizações 
reverem suas estruturas 
hierárquicas tradicio-
nais e verticalizadas, 
buscando opções mais 
flexíveis que se adaptem 
às empresas modernas; 
cita, em especial, quatro 
modelos de estruturas 
que foram publicadas 
na Revista Forbes, por 
Jacob Morgan.
Disponível em: https://pt.linkedin.
com/pulse/manda-quem-pode-
obedece-tem-ju%C3%ADzo-israel-
rocha. Acesso em: 8 abr. 2021.
Leitura
https://pt.linkedin.com/pulse/manda-quem-pode-obedece-tem-ju%C3%ADzo-israel-rocha
https://pt.linkedin.com/pulse/manda-quem-pode-obedece-tem-ju%C3%ADzo-israel-rocha
https://pt.linkedin.com/pulse/manda-quem-pode-obedece-tem-ju%C3%ADzo-israel-rocha
https://pt.linkedin.com/pulse/manda-quem-pode-obedece-tem-ju%C3%ADzo-israel-rocha
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 83
4.2 Gestão de processos voltada à 
gestão do conhecimento Vídeo
A gestão de processos não pode ser considerada um pré-requisito 
para a gestão do conhecimento, porém ela facilita muito, para a organi-
zação, a conquista de sua eficiência operacional. A gestão de processos 
fornece ferramentas e recursos para analisar, monitorar e melhorar os 
processos de uma empresa, compreendendo suas relações e interde-
pendências, com o objetivo de incrementar o seu desempenho. Essas 
ações fornecem material primordial para que as organizações possam 
aprender e, então, compartilhar entre seus colaboradoresas melhores 
práticas para gerir seus processos.
Uma definição completa sobre a gestão de processos é a da Asso-
ciação Brasileira de Profissionais de Gestão de Processos (ABPM Brasil), 
que a descreve como:
uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou 
projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de 
negócio, automatizados ou não, para alcançar consistência e 
resultados alinhados aos objetivos estratégicos da organização, 
envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar 
valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos processos 
ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organi-
zacional e dos resultados de negócios. (ABPMP, 2009)
Assim, o objetivo da gestão de processos é fornecer resultados apri-
morados, garantindo o melhor uso dos recursos existentes para que a 
organização possa trabalhar de maneira eficiente, de modo a buscar 
desenvolver melhores práticas. As informações sobre os processos, 
compartilhadas entre os colaboradores, são a base para ambas as ges-
tões que desenvolvem conjuntamente a estratégia da empresa.
A gestão de processos favorece a adaptação de uma empresa aos de-
safios que surgem no seu ambiente, criando novas possibilidades para 
obter maior lucratividade, satisfação dos clientes e, consequentemente, 
aumentar o seu potencial competitivo. O uso de uma abordagem de 
gestão de processos que utiliza o conhecimento existente em uma orga-
nização facilita que os gerentes realizem suas atividades com menores 
riscos e aumenta a probabilidade de atingir os objetivos pretendidos.
84 Gestão do conhecimento e inovação
A utilização da gestão de processos pelas empresas é uma resposta às 
crescentes turbulências do ambiente externo, ao aumento da complexi-
dade dos processos, à individualização das necessidades e expectativas 
do cliente, aos ciclos de vida do produto cada vez mais curtos e à ne-
cessidade de criação de vantagem competitiva para se destacar. Como 
a melhoria de processos geralmente requer novos comportamentos e 
tecnologias, o gerenciamento de mudanças é uma parte crítica da es-
trutura e dos projetos para gerenciar processos individuais; para isso, é 
fundamental o registro das ações que ocorrerem, pois, dessa maneira, 
os funcionários e a empresa poderão consultá-lo quando necessário. 
Além disso, novos funcionários também terão material consistente e 
acessível para serem inseridos nos processos organizacionais.
A conversão dos conhecimentos, juntamente com as ações de ges-
tão dos processos, e o aprendizado entre as partes interessadas e 
aqueles afetados pelas mudanças ajudam a garantir que os novos pro-
cessos sejam adotados e aprendidos por todos nas etapas iniciais. Uma 
das principais causas de atrasos nos processos é a falta de informação 
ou conhecimento no momento certo, o que faz com que a execução 
do processo seja interrompida; ou seja, é necessário o envolvimento 
de mais pessoas e recursos para evitar atrasos, pois esses geram um 
aumento de custos.
A combinação da gestão de conhecimento com a gestão de pro-
cessos pode fornecer um retorno muito maior para a empresa em 
termos de organização e agilidade das entregas, tomadas de decisões 
mais rápidas e eficazes e, como consequência, maior satisfação dos 
clientes. O conhecimento pode ser considerado um recurso insepa-
rável dos processos, pois ele é gerado e consumido quando ocorrem 
os processos organizacionais, como: distribuição, marketing, projeto e 
produção. Assim, as organizações precisam tomar decisões e resolver 
os problemas que possam acontecer nesses processos antes que esses 
atinjam os clientes, e para isso é importante compreendermos quais 
são as etapas para a implantação da gestão de processos, consideran-
do as ações voltadas à gestão do conhecimento.
A primeira fase é a análise dos processos, em que são revisados os 
fluxos de trabalho atuais que já estão ou não inseridos dentro de um 
sistema. Nessa etapa são realizadas entrevistas com os participantes e 
discutidos com a gerência quais são os resultados desejados. O objeti-
vo é entender como as atividades são realizadas e se os resultados atin-
O livro Gestão de pro-
cessos: melhores resultados 
e excelência organizacional 
apresenta a empresa 
diante de novos desafios 
econômicos e organi-
zacionais, buscando, 
por meio da gestão de 
processos, tecnologias e 
estratégia organizacional, 
compreender a necessi-
dade e a relevância das 
mudanças internas para 
se manter competitiva e 
em busca da excelência.
ARAUJO, L.C.G; GARCIA, A. A.; 
MARTINES, S. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2016.
Livro
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 85
gidos estão de acordo com os esperados. Esses levantamentos devem 
ser, então, inseridos em sistemas de gestão do conhecimento.
Após essa análise, são definidos os processos, considerando quais 
são prioritários para sua reformulação e quais estão adequados para a 
empresa. Com a gestão do conhecimento, essa etapa é mais facilmente 
gerenciada, pois todos têm acesso aos documentos, podendo fazer as 
considerações e estabelecer, com isso, os indicadores-chave de desem-
penho, os quais são aqueles que representam os maiores impactos na 
gestão da empresa. De acordo com esses indicadores, a gerência pode 
definir as métricas para análise do desempenho utilizando relatórios, 
pesquisas e outros documentos que fazem parte do acervo de seus 
sistemas de gestão do conhecimento.
Quando a organização possui essas informações, ela tem condições 
de direcionar as suas operações de maneira eficaz e ágil rumo à me-
lhoria de processos. Uma das principais razões para o adiamento, em 
virtude de atrasos nos processos, é a ausência de informações ou co-
nhecimentos adequados, não estando disponíveis no momento certo. 
A gestão do conhecimento é capaz de disponibilizar informações que 
possibilitem identificar gargalos (etapas que atrasam os processos), falta 
ou atraso na entrega de recursos (matérias-primas, produtos semiaca-
bados), entre outros problemas que possam impactar o resultado final.
Há a necessidade de monitorar essas ações após o seu ajuste e fa-
zer eventuais correções ou reparos. Essas etapas são agilizadas quan-
do a organização tem claro, pelos conhecimentos armazenados, quais 
são as ações a serem feitas, em qual momento e quais são aquelas que 
trarão melhores resultados, minimizando eventuais impactos negati-
vos às operações. Essas ações podem ser realizadas quando a empresa 
possui um sistema eficiente para a sua gestão do conhecimento.
4.3 Sistema de gestão do conhecimento 
Vídeo Um sistema de gestão do conhecimento (SGC) pode ser definido de 
várias maneiras, considerando a sua utilização e finalidade. Ele pode 
ser uma plataforma de ensino e aprendizagem, usada tanto no am-
biente acadêmico quanto para treinamento e aperfeiçoamento de fun-
cionários em uma organização. Outro entendimento é a sua utilização 
como plataforma para resolver problemas de maneira eficiente, visto 
86 Gestão do conhecimento e inovação
que agrega muitas informações e dados para auxiliar quem o consul-
ta. Mas, de maneira geral, podemos considerar que SGC é qualquer 
tipo de sistema de tecnologia da informação (TI) que armazena e recu-
pera conhecimento para melhorar o entendimento, a colaboração e o 
alinhamento do processo.
Os SGC podem existir dentro de organizações ou equipes, mas tam-
bém podem ser usados para centralizar sua base de conhecimento 
para seus usuários ou clientes. Robredo (2006) considera que esses sis-
temas possuem duas vertentes: uma para coleta, estruturação e orga-
nização das informações; e outra para agregar valor ao conhecimento, 
apoiando-se no conteúdo disponibilizado, nos comentários, nas trocas 
de informações e em outras discussões que fundamentem as decisões 
e instiguem a reflexão dos envolvidos.
As empresas podem utilizar os SGC para criar artigos, documentos 
e guias e disponibilizá-los para seus clientes ou funcionários, com o 
objetivo de que eles busquem possíveis soluçõespara problemas co-
muns relacionados ao seu produto. Também podem ser usados com a 
finalidade de educar seus clientes sobre como usar um produto ou de 
ensinar seus funcionários a lidar com diferentes demandas e situações 
que envolvam seu trabalho.
Quando a organização gerencia o conhecimento de maneira eficaz, 
respostas precisas a perguntas comuns são facilmente acessíveis, tanto 
para a equipe de atendimento e suporte quanto para os clientes. Os 
funcionários podem agir com maior confiança e precisão, munidos de 
respostas de colegas que já passaram por situações semelhantes. Não 
há necessidade de criar estratégias diferentes, tomar decisões impor-
tantes e mobilizar pessoas para demandas e situações que já tenham 
sido armazenadas no sistema. Em resumo, não é necessário “reinven-
tar a roda” a cada dúvida ou solicitação de um cliente.
O propósito de se manter um SGC eficiente e atualizado é facilitar 
que as pessoas utilizem o conhecimento gerado na empresa para me-
lhor realizar as tarefas. Isso pode ser percebido quando os funcionários 
conseguem responder às perguntas dos clientes em tempo real, com 
segurança e certeza do que estão informando. Essas ações geram nos 
consumidores maior confiança na organização, pois sabem que serão 
atendidos pronta e eficientemente para resolução de suas dúvidas 
e questionamentos.
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 87
Alguns dos SGC que podem ser encontrados nas organizações com 
o propósito de melhorar o acesso ao conhecimento pelos funcionários 
e clientes são:
 • Sistemas de suporte ao cliente
São sistemas que a organização utiliza para atender aos clientes 
de maneira autônoma, em que as bases de conhecimento incluem 
tutoriais e guias que facilitam a busca por respostas para 
problemas e dúvidas comuns que possam surgir. São 
conhecidos como FAQs (Frequently Asked Questions, 
cuja tradução é perguntas feitas com frequência), con-
tendo as respostas para problemas mais comuns 
relacionados a produtos ou serviços da empresa. 
Isso permite que os clientes encontrem soluções, 
minimizando a necessidade de entrar em contato 
com o serviço de suporte ao cliente.
A criação de um sistema de suporte ao cliente 
eficiente pode reduzir a necessidade de se manter 
uma grande equipe de suporte, ao mesmo tempo que 
fornece um nível semelhante ou ainda maior de satisfa-
ção do consumidor.
Sendo assim, a ferramenta de FAQ organiza informações valiosas 
sobre os questionamentos dos clientes com relação a produtos e ser-
viços. É uma forma útil de organizar as respostas sobre os temas que 
seus clientes costumam perguntar. Essas páginas de perguntas fre-
quentes podem oferecer alguns benefícios, como:
 • melhorar a experiência da sua freguesia;
 • fornecer informações rápidas para ajudar os clientes a tomar 
uma decisão de compra;
 • aumentar a visibilidade on-line em sites e mecanismos 
de pesquisa;
 • incrementar as vendas, pois, quando os clientes possuem 
mais informações claras e acessíveis, facilita-se sua tomada 
de decisão.
 • Sistemas de conhecimento especializado
Esses sistemas servem como suporte a determinadas equipes de 
uma empresa, contendo o conhecimento especializado para aten-
patpitchaya/Shutterstock
88 Gestão do conhecimento e inovação
der às suas dúvidas e necessidades. Com a sua utilização, a área de 
atendimento consegue reduzir o tempo que os funcionários precisam 
para buscar respostas para perguntas simples feitas pelos clientes. Por 
exemplo, o departamento de suporte ao cliente pode usar um sistema 
de conhecimento especializado para localizar, de maneira rápida, as 
respostas para dar suporte a problemas comuns levantados por eles, 
como um banco de dados que o usuário acessa, tendo à sua disposi-
ção dados como: histórico de compras, preferências, ticket médio de 
compras (quanto gasta em média na empresa a cada compra), entre 
outros. A base de conhecimento para esse tipo de sistema inclui guias 
especializados feitos sobre tópicos específicos.
 • Sistemas de gestão de documentos
Esses sistemas que organizam os vários documentos de uma orga-
nização são especialmente úteis para que aquelas que ofereçam vá-
rios produtos ou serviços consigam organizar todos os documentos, 
possibilitando a compilação desses – por exemplo, criando um grande 
manual para todos os seus produtos em um só lugar. Com isso, os do-
cumentos não ficam dispersos pelas áreas ou setores da organização, 
estando todos organizados no mesmo ambiente digital e podendo ser 
acessados por quem tiver permissão.
Existem, à disposição no mercado, diversas empresas que prestam 
serviços para gestão de documentos em nuvem. É uma condição que 
pode beneficiar os gestores e demais funcionários que trabalham re-
motamente ou em locais distantes. Essas empresas facilitam a organi-
zação de documentos e digitalização; além disso, algumas oferecem 
serviços especializados de consultoria, como para a organização de do-
cumentos, visando, por exemplo, uma certificação de sistema de ges-
tão da qualidade (ISO 9000).
 • Sistemas de gerenciamento de banco de dados
São sistemas muito utilizados pelas organizações com o propósito 
de armazenar e compartilhar diferentes tipos de dados relacionados a 
um produto ou negócio. Esses dados podem ser referentes aos clien-
tes, ao histórico de produtos, aos relatórios de vendas, aos resultados 
de pesquisas de mercado, entre outros, mantendo tudo organizado e à 
disposição dos funcionários que necessitem dessas informações para 
seu trabalho.
Para saber mais sobre 
a gestão da qualidade, 
acesse o artigo Porque 
estruturar a documentação 
do sistema de gestão da 
qualidade, de Davidson 
Ramos. Esse artigo apre-
senta os benefícios para 
se estruturar os docu-
mentos para as empresas 
que buscam a certificação 
ISO 9001:2015, uma vez 
que esta aborda, no seu 
requisito 7.5, a necessi-
dade de se manter os 
documentos e registros 
armazenados adequa-
damente.
Disponível em: https://
blogdaqualidade.com.br/estruturar-
a-documentacao-do-sistema-de-
gestao-da-qualidade/. Acesso em: 
8 abr. 2021.
Leitura
https://blogdaqualidade.com.br/estruturar-a-documentacao-do-sistema-de-gestao-da-qualidade/
https://blogdaqualidade.com.br/estruturar-a-documentacao-do-sistema-de-gestao-da-qualidade/
https://blogdaqualidade.com.br/estruturar-a-documentacao-do-sistema-de-gestao-da-qualidade/
https://blogdaqualidade.com.br/estruturar-a-documentacao-do-sistema-de-gestao-da-qualidade/
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 89
Gerenciar um sistema de gestão do conhecimento não requer ape-
nas que a empresa conheça quais são as principais dúvidas dos clientes 
e funcionários; sendo assim, o gestor deve se atentar também às mé-
tricas relacionadas às interações no sistema. Ou seja, se determinada 
questão é solicitada diversas vezes, talvez seja o momento de repassar 
essas informações para o setor de origem da dúvida.
Explicar melhor o funcionamento de um produto na caixa, por 
exemplo, ou colocar essa informação em destaque no site em que é 
anunciado pode facilitar a busca sobre esses problemas pelos clien-
tes. A organização deve estar atenta, ainda, para observar as perguntas 
que a equipe de suporte responde quando é acionada pelo cliente, pois 
significa que ele não conseguiu sozinho buscar as indicações necessá-
rias para seu esclarecimento.
Uma maneira eficiente de a organização melhorar o seu sistema, 
mantendo-o constantemente atualizado com as dúvidas e solicitações 
dos clientes, é adicionar um formulário de feedback para que esses in-
formem aquilo que não conseguiram localizar ou se a dúvida persistiu 
mesmo após a consulta.
Um sistema de gestão do conhecimento, quando executado da ma-
neira correta, pode contribuir com a gestão da empresa para aumentar 
a satisfação do cliente, devido à agilidade no atendimento, e diminuir 
os custos com a equipe de suporte. A organização consegue acelerar 
esse processo quando deixa de perder tempo no desenvolvimento de 
atividades e soluçõesque já existem, mas que não estavam organiza-
das para ser utilizadas (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
A organização pode conquistar isso por meio dos seus SGC, combi-
nando FAQs, tutoriais, artigos, vídeos instrucionais e fóruns. Todos os 
recursos utilizados devem ser pensados com o objetivo de atender e 
educar os clientes e compilar conhecimento sobre seus produtos ou 
serviços, sendo usados tanto internamente, para o aprendizado dos 
funcionários, quanto externamente, para melhor atender os clientes.
Além da gestão dos conhecimentos oriundos de dados obtidos por 
meio de interações diretas dos clientes e funcionários, as empresas 
podem adquirir informações para alimentar seus sistemas contratan-
do plataformas específicas para obtenção de dados significativos, com 
90 Gestão do conhecimento e inovação
soluções diferenciadas de acordo com as necessidades. Vejamos dois 
exemplos de empresas que prestam serviços com esse propósito.
1. SurveyMonkey
Trata-se de uma ferramenta para realização de pesquisas qualitati-
vas e quantitativas, as quais podem ser utilizadas tanto por estudantes 
e pesquisadores quanto por organizações que querem enriquecer seus 
SGC com informações úteis e atualizadas sobre seus produtos e clien-
tes. Possui soluções de experiência do cliente, pesquisas de mercado 
e soluções para empresas, que também incluem análise dos funcioná-
rios, do atendimento e das ações de marketing. Com base nesse co-
nhecimento, as organizações podem incrementar suas ações e trazer 
melhores resultados, pois atenderão às necessidades e demandas dos 
seus consumidores de maneira mais assertiva.
Figura 2
Serviços oferecidos pela SurveyMonkey
Fonte: SurveyMonkey, 2021.
O SurveyMonkey é utilizado para obtenção de dados para análise 
organizacional por 98% das empresas da Fortune 500 1 , segundo a pró-
pria plataforma (SURVEYMONKEY, 2021).
2. Google Analytics
É uma ferramenta do Google para monitorar as informações de 
uma organização e o comportamento dos clientes no ambiente digital; 
com esse conhecimento, a empresa pode alimentar seus SGC com da-
dos gratuitos obtidos na plataforma.
Fortune 500 é uma lista anual 
da revista Fortune que apresenta 
as 500 maiores corporações dos 
Estados Unidos, de acordo com a 
sua receita.
1
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 91
Figura 3
Serviços do Google Analytics
Fonte: Google Analytics, 2021.
O Google Analytics fornece para as organizações que estão presen-
tes na web muitas informações sobre os clientes, para que elas possam 
alimentar seus SGC e melhorar sua entrega de produtos e serviços, 
considerando as próprias demandas dos seus consumidores para que 
sejam discutidas e trabalhadas na estratégia da empresa. Para que a 
empresa possa acessar essas informações e acompanhar os indicado-
res, precisa realizar a inscrição gratuita do seu negócio no Google.
Com base nas diversas informações e conhecimentos administra-
dos pelas organizações, elas podem criar ações para apoiar a inova-
ção, as quais não apenas estão relacionadas aos produtos e serviços 
ou às ações de marketing, mas também aos demais processos in-
ternos que envolvem as áreas financeira, de pesquisa e desenvolvi-
mento, de produção e de gestão de pessoas.
Para saber mais 
sobre as ferramentas 
SurveyMonkey e Google 
Analytics, acesse, res-
pectivamente, os links 
listados abaixo. 
Disponível em: https://
pt.surveymonkey.com/. Acesso em: 
8 abr. 2021.
Disponível em: https://analytics.
google.com/analytics/web/
provision/#/provision. Acesso em: 
8 abr. 2021.
Site
4.4 Apoio à inovação 
Vídeo A competitividade, cada vez mais global e acirrada, conduz as or-
ganizações a um caminho sem volta, em direção a intensificar a busca 
por estratégias que lhes proporcionem uma vantagem competitiva 
sustentável. Essas estratégias geralmente incluem exigências comer-
ciais para que as empresas ofereçam, continuamente, inovações para 
seus produtos e serviços. A capacidade de inovação de uma orga-
nização está suportada pela utilização bem-sucedida de sistemas e 
https://pt.surveymonkey.com/
https://pt.surveymonkey.com/
https://analytics.google.com/analytics/web/provision/#/provision
https://analytics.google.com/analytics/web/provision/#/provision
https://analytics.google.com/analytics/web/provision/#/provision
92 Gestão do conhecimento e inovação
tecnologias que suportem a gestão do conhecimento. A empresa que 
almeja inovações contínuas demanda sistemas adequados de gestão 
do conhecimento, os quais possibilitam melhores resultados na cria-
ção, disseminação, aplicação e retenção do conhecimento.
A inovação deve ser um objetivo a ser buscado pelas organizações, 
independentemente do seu ramo de atuação ou porte, pois se trata 
de um movimento em prol da melhoria. A inovação em uma empresa 
pode vir pela criação de um novo produto ou serviço (inovação radi-
cal), melhoria em bens e serviços já existentes (inovação incremen-
tal), uma tecnologia diferenciada ou mesmo processos internos que 
evoluam em uma ou mais características. Segundo o Manual de Oslo, 
a inovação pode ser conceituada como: “a implementação de um pro-
duto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um 
processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método 
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de 
trabalho ou nas relações externas” (OCDE, 2005, p. 55).
Dessa forma, a inovação é uma importante fonte de crescimento 
e um fator determinante da vantagem competitiva para muitas orga-
nizações. Porém, o processo de inovação não acontece do dia para a 
noite; geralmente, envolve um longo percurso, que inclui muitos erros 
e acertos, um grande número de processos de tomada de decisão, or-
çamentos e planos de ação, até que seja testada e então aceita pelos 
clientes. Alcançar a inovação requer os esforços coordenados de mui-
tos atores diferentes e a integração de atividades em funções especiali-
zadas, bem como domínios de conhecimento e contextos de aplicação, 
para que a organização possa se beneficiar de seus resultados.
Por outro lado, a introdução de novas tecnologias frequentemen-
te apresenta oportunidades e desafios complexos para as empresas, 
levando mudanças às práticas gerenciais e ao surgimento de novas 
formas organizacionais. Sendo assim, as inovações organizacionais e 
tecnológicas estão interligadas. Schumpeter (1961) viu as mudanças 
organizacionais ao lado de novos produtos e processos, bem como 
novos mercados como fatores de “destruição criativa”.
Podemos classificar as inovações em dois grandes grupos: a ra-
dical ou disruptiva e a incremental. A inovação radical ou disruptiva 
normalmente demanda um processo de longo prazo e seu desenvol-
vimento é descontínuo e iterativo, com um alto grau de incerteza na 
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 93
obtenção da aceitação do usuário final. É muito difícil prever o pro-
cesso de evolução de uma ideia classificada como esse padrão de ino-
vação e muito mais controlar como ele ocorrerá; no entanto, caso seja 
uma aceitação positiva, a empresa também tem maiores resultados 
financeiros, de publicidade ou diferenciação de mercado.
Já a inovação incremental é aquela que aperfeiçoa um produto ou 
serviço e tem uma trajetória de desenvolvimento muito mais previ-
sível, que respeita um fluxo contínuo de melhorias ao longo do pro-
cesso, desde a concepção das novas ideias até a comercialização do 
item, já com essa inovação, em um espaço de tempo relativamente 
curto. Nesse tipo de inovação, a organização consegue mais facilmen-
te antecipar a reação dos clientes, pois pode realizar alguns estágios 
de testes e simulações estabelecidos no planejamento. Além disso, 
possui um risco bem menor do que as inovações disruptivas, mas 
normalmente os resultados alcançados também serão mais modes-
tos, se considerarmos o potencial que uma inovação radical pode ge-
rar quando é bem-aceita pelo mercado.
Assim, as inovações podem surgir de diferentes fontes.Uma 
das origens da ideia para uma inovação pode ser o departamento 
de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou setor de desenvolvimen-
to de novos produtos (DNP) de uma empresa, gerando-a após rea-
lizar pesquisas técnicas, experimentais, testes e outras abordagens 
(CANTISANI, 2006). As inovações também podem ser de origens 
externas, tendo como fatores motivadores as demandas dos clien-
tes, as pesquisas de mercado e a observação de ambientes diferentes 
para inspiração no desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Segundo o Manual de Oslo da OCDE (2005), as inovações contêm 
graus variados, que podem ser classificados como uma novidade para 
a empresa, para o mercado ou para o mundo. O requisito mínimo é 
que ela traga algum resultado para a organização, ou seja, deve ser 
gerado algum benefício em seus processos, produtos, marketing ou 
mesmo práticas organizacionais.
As inovações nos produtos são as que mais percebemos enquanto 
consumidores, pois aspectos internos normalmente não estão dis-
poníveis para o mercado observar e podem ser, inclusive, fatores de 
diferencial competitivo com outras empresas, como o caso de uma 
inovação nos processos. Essas inovações podem ser realizadas no 
94 Gestão do conhecimento e inovação
departamento de produção, por exemplo, ou na distribuição dos 
produtos. Além disso, uma inovação na logística de distribuição traz 
resultados e economias significativas para as organizações. Os clien-
tes podem sentir essa mudança em prazos mais curtos para recebi-
mento, mas não conseguem identificar em que aspecto ou momento 
ocorreu a inovação.
As outras inovações que podemos perceber são as no campo da 
gestão de marketing, podendo alterar significativamente os aspectos 
como embalagem, comunicação publicitária do produto ou serviço, 
seu posicionamento no mercado ou, ainda, a sua forma de comercializa-
ção. Por exemplo, quando uma empresa tradicional que comerciali-
zava apenas presencialmente migra para o comércio eletrônico, pode 
ser considerada como uma inovação na sua maneira de vender. Não 
é uma inovação para o mercado, muito menos para o mundo, mas, 
para a sua estrutura, sim.
Também existem as inovações chamadas organizacionais, que en-
volvem os aspectos internos de gestão das empresas. A implementa-
ção dessa inovação é uma tarefa desafiadora que depende de muitos 
fatores, como a estratégia e a cultura da organização, o contexto em 
que ela está inserida e o mercado em que atua.
São consideradas inovações nesse aspecto, por exemplo, um 
arranjo físico dos escritórios mais adequado à realidade da empresa, 
mudanças em seu sistema de premiações e recompensas para seus 
funcionários e utilização de sistemas de gestão do conhecimento que 
tragam maior autonomia para os colaboradores ou maior satisfação 
para os clientes. Outros exemplos de inovações organizacionais são:
 • implementação de novos métodos de distribuição de responsa-
bilidades e tomada de decisão entre os colaboradores;
 • novos conceitos de estruturação de atividades, como a integra-
ção de diferentes atividades empresariais;
 • implementação de sistemas de produção sob encomenda, com 
o objetivo final de integrar os processos de vendas e produção.
Como as relações externas da organização são parte muito im-
portante de toda estratégia de negócios, a implementação de no-
vas formas de organizar essas relações também representa uma 
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 95
inovação organizacional. Isso inclui o estabelecimento de novos ti-
pos de cooperação com universidades, organizações de pesquisa e 
instituições governamentais.
As inovações destinadas para o mercado e para o mundo são mais 
significativas, pois consideram que outras empresas naquele ambien-
te ainda não utilizam essa nova prática ou não possuem produtos 
ou serviços semelhantes. Muitas vezes, em um determinado mercado 
consumidor, um produto já é tradicional, mas quando a ideia é aplica-
da em outro país, por exemplo, ela se torna inovadora naquele local, 
uma vez que é considerada pioneira no seu oferecimento.
Para que sejam implantadas inovações nas empresas são necessários 
conhecimentos sobre os produtos, processos, mercados, concorrentes, 
clientes e tantos outros que farão com que elas tenham maior segu-
rança para promover uma mudança, seja nos seus processos ou nos 
seus produtos. Esse conhecimento, quando adequadamente armaze-
nado em sistemas e disponível para as pessoas envolvidas na mudança, 
torna esse trabalho mais transparente e minimiza as chances de falhas.
E como as organizações podem buscar a inovação para se manter 
competitivas, apresentando resultados para as partes interessadas 
(stakeholders)? Vejamos algumas ações e tendências que as empresas 
podem percorrer para se manter em um patamar alto de inovação.
 • Focar na construção de uma cultura de inovação
Quando a organização investe em uma cultura de inovação, os 
funcionários são estimulados a inovar continuamente, não apenas 
na criação de novos produtos ou serviços, mas nos processos, nos 
métodos ou na aplicação de novas tecnologias no cotidiano de suas 
funções. As pessoas envolvidas procuram ativamente maneiras de 
agregar valor para seus clientes, usuários, colegas e organização. A ino-
vação não fica restrita a determinados setores, girando em torno da 
ideia de que todos devem olhar as tarefas mais simples e buscar possi-
bilidades de executá-las considerando a melhoria.
Essa cultura também precisa disseminar a ideia de que não há 
problema em falhar, que nem todo empreendimento terá resultados 
tangíveis, que até mesmo eventuais fracassos devem ser considera-
dos como progresso e, também, que novas ideias são bem-vindas 
96 Gestão do conhecimento e inovação
– mesmo que não façam muito sentido inicialmente, não devem ser 
ignoradas. Os líderes precisam estar cientes de que nem todos dentro 
de uma organização serão tão inovadores quanto os outros, então 
devem pensar na melhor maneira de estimular a participação, porém 
sem desmotivar aqueles que não se enquadram nesse perfil e que 
são excelentes em suas atribuições.
 • Desenvolver líderes de inovação
Os líderes organizacionais, principalmente de segmentos mais tra-
dicionais, não são necessariamente experts para inovar, liderar ou fa-
cilitar a inovação de seus liderados. A liderança deve buscar estímulos 
para que os indivíduos envolvidos se sintam compelidos nesse pro-
cesso, bem como desenvolver neles atitudes críticas quanto às ope-
rações e aos métodos existentes, com o objetivo de buscar melhores 
soluções em benefício da organização (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 
2002). Assim, é algo que requer aprendizado e desenvolvimento, e as 
empresas devem buscar agregar as pessoas interessadas que possam 
incorporar esse pensamento e também conduzir os funcionários sob 
sua gestão para que desenvolvam essas competências.
 • Promover eventos de inovação
Uma mudança estrutural é muitas vezes necessária para produzir 
movimento de inovação dentro de uma organização. Normalmente, 
os esforços isolados para motivar os funcionários nesse processo são 
lentos e trazem poucos resultados, o que acaba desmotivando-os, 
voltando à inércia. Dessa forma, a empresa pode pensar em realizar 
um ou mais eventos relacionados à inovação que envolvam os fun-
cionários diretamente. Com essa ação, ela consegue identificar quem 
são as pessoas interessadas em contribuir para a inovação e também 
envolver aquelas que ainda não estão familiarizadas com o tema.
Esse evento pode ter o formato de workshop, conferência, encon-
tro anual ou o modelo de Hackathon, que estimula na prática a gera-
ção de novas ideias e envolve pessoas de outras esferas e ambientes, 
como estudantes universitários. Assim, a empresa cria uma oportu-
nidade de ver como funcionários e alunos se envolvem e interagem 
diante de desafios e observar que tipo de ideias eles geram; além dis-
so, ainda abre a possibilidade de identificar futuras contratações de 
estudantes que se destaquem para estágiosou empregos.
Hackathons são eventos que 
podem durar horas ou até 
mesmo dias, onde se reúnem es-
tudantes e profissionais da área 
de desenvolvimento de software, 
hardware, programadores e 
hackers em busca de melhores 
soluções na área de tecnologia 
para as organizações. A palavra 
tem origem na junção de hacker 
e marathon (maratona de hac-
kers) e, com a sua popularização, 
tem sido ampliada para outros 
setores, com a preponderância 
de busca por inovações.
Saiba mais
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 97
Figura 4
Elementos que constituem a estrutura de um Hackathon
tempestade 
de ideias
programaçãodesenvolvi-
mento
tempo 
predefinido
trabalho 
em equipe
objetivo 
alcançado
ys
cl
ip
s 
de
si
gn
/S
hu
tte
rs
to
ck
São muitas as práticas que podem conduzir as empresas para um 
cenário mais inovador, porém há a necessidade de buscar isso de uma 
maneira que envolva todas as pessoas, utilizando todo o conhecimento 
que está disponível para elas. Se as informações obtidas no percurso 
da inovação não forem armazenadas adequadamente em um SGC, a 
organização acabará repetindo os mesmos erros eventualmente, pois 
não há um registo na memória organizacional do que já foi realizado. 
Todos os conhecimentos, seja dos acertos ou erros, devem ser docu-
mentados para que possam ser consultados pelas pessoas interessa-
das e envolvidas se for preciso. Assim, a empresa pode construir seu 
caminho com mais conteúdo e promover o aprendizado rápido e efi-
ciente de todos os seus funcionários.
O artigo Hackathon: o 
que é e como organizar 
um evento inovador em 
6 passos apresenta os 
principais conceitos 
sobre o evento e também 
ajuda as organizações 
que queiram hospedar 
ou desenvolver o seu 
próprio Hackathon.
Disponível em: https://www.
moblee.com.br/blog/hackathon/.
Acesso em: 8 abr. 2021.
Leitura
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações estão em busca de melhorar seus processos e ino-
var seus produtos e serviços, buscando modelos e estruturas que fa-
voreçam a gestão do conhecimento e o aprendizado organizacional. As 
empresas precisam envolver as pessoas no desenvolvimento de ações 
para garantir a competitividade, pois, no ambiente globalizado e em 
constante mudança, quem não repensar sua forma de trabalho, acabará 
se tornando obsoleto.
As estruturas devem ser ágeis para garantir a troca de informações ne-
cessária para esse movimento, além da necessidade de as empresas cada 
vez mais investirem em sistemas de gestão do conhecimento para que 
armazenem e distribuam todas as informações pertinentes ao trabalho, 
criando-se uma cultura de compartilhamento entre os envolvidos.
https://www.moblee.com.br/blog/hackathon/
https://www.moblee.com.br/blog/hackathon/
98 Gestão do conhecimento e inovação
Assim, as empresas precisam investir em pessoas que queiram desen-
volver ações de inovação e se preocupem com que essa não seja apenas 
o lançamento de uma melhoria de produto, mas sim o fruto do aprendi-
zado organizacional, tanto na recuperação do conhecimento já inerente 
à organização quanto na geração de mais conhecimentos para que ela 
sempre se mantenha no ciclo do crescimento.
ATIVIDADES
1. Qual é a relação existente entre a estrutura de uma organização e a 
gestão do conhecimento?
2. Como a gestão de processos impacta a gestão do conhecimento?
3. Uma inovação organizacional necessariamente tem como resultado 
uma mudança no produto ou serviço final? Explique.
REFERÊNCIAS
ABPMP. Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum de conhecimento. 
2009. Disponível em: https://www.academia.edu/7133118/BPM_Gerenciamento_de_
Processos_de_Neg%C3%B3cio. Acesso em: 8 out. 2021. 
CANTISANI, A. Technological innovation processes revisited. Technovation, v. 26, n. 11, 
p. 1.294-1.301, 2006.
GOOGLE ANALYTICS. Provisão, 2021. Disponível em: https://analytics.google.com/
analytics/web/provision/#/provision. Acesso em: 8 abr. 2021.
MORGAN, J. The 5 types of organizational structures: part 4, flatarchies. Forbes, 15 jul. 2015. 
Disponível em: https://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2015/07/15/the-5-types-of-
organizational-structures-part-4-flatarchies/?sh=613234bd6707. Acesso em: 8 abr. 2021. 
OCDE. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 
Paris: OCDE, 2005.
PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos 
do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
ROBREDO, J. Redes de informação e de gestão do conhecimento: modelagem e estrutura 
de informações. In: TARAPANOFF, K. (org.). Inteligência, informação e conhecimento em 
corporações. Brasília: IBICT, 2006.
SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI para desenvolvimento: melhoria de processos 
visando melhores produtos. Pittsburgh: Carnegie Mellon University, 2006.
SURVEYMONKEY. Transforme sua organização. Business, 2021. Disponível em: https://
pt.surveymonkey.com/mp/business/. Acesso em: 8 abr. 2021.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 
1961.
Vídeo
https://www.academia.edu/7133118/BPM_Gerenciamento_de_Processos_de_Neg%C3%B3cio
https://www.academia.edu/7133118/BPM_Gerenciamento_de_Processos_de_Neg%C3%B3cio
Tendências de inovação, evolução e obstáculos 99
5
Tendências de inovação, 
evolução e obstáculos
As organizações, mais do que nunca, precisam olhar para 
dentro de seus processos e verificar onde devem melhorá-los, 
buscando ferramentas que utilizam a gestão do conhecimento 
para promover a inovação. Porém, somente olhar para dentro 
não é garantia de atualização e de se manter competitivo no 
mercado; logo, as empresas precisam estar atentas ao que está 
acontecendo em seu ambiente, analisando os seus competido-
res e as evoluções das necessidades dos clientes e da sociedade.
É fundamental que as organizações realizem processos de 
monitoramento de ambiente de maneira constante, para acom-
panhar as tendências locais e também as de outras que estão 
localizadas em polos de inovação e são consideradas referên-
cia em sua área de atuação. Desse modo, cada empresa deve 
estar atenta para identificar quais são as estratégias adotadas 
no mercado e saber se posicionar ativamente para competir 
nesse ambiente.
Para que se possa traduzir esse ambiente para a realidade 
de cada empresa, precisamos compreender quais são as mu-
danças que devem ocorrer nos modelos de organização, pois as 
estruturas tradicionais demoram para se adaptar e podem ficar 
defasadas. Assim, vamos entender, neste capítulo, quais são os 
principais facilitadores para que as empresas se adaptem nesse 
ambiente inovador, bem como os aspectos que podem dificultar 
esse processo.
100 Gestão do conhecimento e inovação
5.1 Monitoramento ambiental 
Vídeo Você provavelmente já ouviu o ditado “você não pode gerenciar o 
que você não mede”. Embora seja uma verdade para muitos negócios, 
nem tudo pode ser medido com precisão, e é nessa exceção que en-
contramos o monitoramento das inovações, uma vez que, devido à sua 
natureza abstrata para muitos negócios, encontrar as métricas certas 
para medir essa inovação pode ser mais complicado.
Para as organizações, os indicadores são indispensáveis para gerir 
e controlar a infinidade de ideias e conceitos que estão presentes no 
ambiente. Para tanto, devem ser definidos os critérios relevantes para 
a avaliação de desempenho, o estímulo de práticas internas e o acom-
panhamento das demandas e necessidades do mercado para novos 
produtos e serviços.
Medir a inovação no ambiente deve priorizar não apenas a ação de 
acompanhar o que acontece externamente, mas também de verificar 
quais inovações são significativas para o negócio progredir. As métri-
cas de inovação que estão fundamentadas nos indicadores-chave do 
negócio – Key Performance Indicators (KPIs) – permitem que os gestores 
saibam que estão no caminho certo, investindo nas atividades que real-
mente farão a empresa alcançar seus resultados.
O ambiente externo de uma organização inclui fatoresque estão 
além do controle imediato da gestão, os quais apresentam os maiores 
desafios e as oportunidades que os gerentes precisam considerar ao 
fazer escolhas estratégicas. Dentre esses fatores, incluem-se: as ativi-
dades dos clientes, concorrentes e fornecedores; o mercado de traba-
lho; as condições legais, regulatórias, competitivas e econômicas; e o 
fornecimento de conhecimento tecnológico, bem como de outros tipos 
de conhecimento com valor para a inovação. Enquanto o ambiente in-
terno de uma empresa está diretamente sob o controle da gestão, é 
preciso considerar o modelo de negócios da empresa, a sua capacidade 
de produção e inovação e os seus recursos financeiros e humanos.
O monitoramento ambiental deve fazer parte da gestão da inovação 
de uma organização e, geralmente, ser baseado em indicadores-chave 
de desempenho nesse processo; assim, eles devem ser considerados 
para a melhoria ou implantação de uma cultura de inovação e o au-
mento da capacidade de inovação da empresa. Os indicadores têm a 
Tendências de inovação, evolução e obstáculos 101
função de construir uma visão global de como está o ambiente externo 
e de como a organização está inserida nele.
Utilizar métricas para a avaliação, como o número de novos produtos 
lançados, pode ser equivocado, pois nem sempre quantidade é sinônimo 
de qualidade. Por exemplo, se sua empresa possui o mesmo número de 
produtos em seu portfólio há anos, não tendo nenhum lançamento ou 
melhoria recente, pode ser um indicador de que não é uma organização 
que se preocupa em inovar; porém, por outro lado, não adianta realizar 
lançamentos constantes e esses não trazerem resultado para o negócio.
Os principais indicadores de competição nos mercados de produtos 
incluem o número ou o tamanho relativo de concorrentes (maiores ou 
menores do que a empresa respondente) ou, ainda, as medidas qualita-
tivas da intensidade da competição nesse mercado. Dessa forma, a orga-
nização deve buscar estabelecer as métricas adequadas para que possa 
alcançar e medir sistematicamente as suas atividades e as dos seus con-
correntes, direcionando-as com o objetivo de que apoiem seus objetivos.
Cada empresa deve estabelecer suas métricas de acordo com o am-
biente em que atua; por exemplo, as da área de tecnologia certamente 
terão indicadores de inovação mais relevantes e com mudanças mais 
rápidas do que as do setor manufatureiro. Isso não quer dizer que or-
ganizações tradicionais não devam se preocupar com o monitoramen-
to do ambiente, visto que elas devem acompanhar o que acontece em 
outros mercados, os quais possam sinalizar se ela está no caminho cer-
to ou defasada perante os demais competidores.
Para competir de maneira eficaz, é necessário monitorar e medir a 
inovação das empresas considerando três fatores:
 • reconhecer e compreender as ameaças do mercado e as oportu-
nidades e os desafios associados;
 • estimular, desenvolver e refinar ideias para enfrentar os desafios 
e explorar as oportunidades;
 • implementar mudanças rápidas e direcionadas, com base em 
aplicações práticas de ideias para desafios.
Não basta saber o que está acontecendo no mercado, a organização 
precisa verificar se essas inovações são pertinentes ao seu negócio e, 
caso sejam, deve buscar o mais rápido possível aplicá-las em sua estra-
tégia para que não fiquem obsoletas.
102 Gestão do conhecimento e inovação
Quais são as métricas que uma empresa pode utilizar para avaliar o 
seu ambiente relacionado à inovação? Se considerarmos as que estão 
presentes nas organizações listadas nas edições da Fortune 1000 (re-
vista que lista as mil maiores empresas americanas, classificadas por 
receitas), podemos destacar algumas métricas que são mais frequen-
temente usadas por essas organizações líderes em seus mercados, que 
relacionam a inovação a aspectos tangíveis, como: orçamento destina-
do à área de P&D (pesquisa e desenvolvimento); número de patentes 
depositadas; quantidade de funcionários designados para novos proje-
tos; número de novas ideias geradas pelos funcionários; percentual de 
vendas de novos produtos etc.
Embora algumas dessas métricas sejam valiosas para impulsionar o 
investimento em inovação e avaliar os resultados, elas fornecem uma 
visão limitada, pois muitas empresas operam em ambientes de inova-
ção aberta, que se referem à terceirização de ideias e tecnologias exter-
nas, e que podem criar diferenciação e vantagem competitiva. Assim, 
é mais relevante, muitas vezes, para uma gestão que se preocupa com 
a análise de indicadores tangíveis no ambiente, procurar estabelecer 
uma análise que vá para além das medidas convencionais e que:
 • crie uma cultura organizacional que apoie e impulsione a 
inovação estratégica;
 • possa estabelecer em seus funcionários um senso de análise crítica 
em sintonia com o cenário de negócios competitivo em evolução;
 • considere os esforços em inovação e compare com o esperado 
para garantir o retorno do investimento (ROI);
 • apoie os ciclos de feedback de aprendizagem e melhoria contínua;
 • impulsione o crescimento lucrativo;
 • promova em suas lideranças a capacidade de estimular seus fun-
cionários a participarem ativamente com novas ideias e projetos.
No artigo Monitoramento de inovações tecnológicas em pequenas empresas é 
abordada a importância do monitoramento ambiental, voltado à inovação, 
principalmente para as empresas de pequeno porte, para as quais isso se tor-
na um desafio ainda maior por não possuírem recursos financeiros e huma-
nos suficientes para uma análise aprofundada dos dados, bem como porque 
grande parte da literatura disponível é concentrada em grandes empresas.
Acesso em: 7 abr. 2021.
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/FGI758.pdf
Artigo
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/FGI758.pdf
Tendências de inovação, evolução e obstáculos 103
O acompanhamento dos indicadores de inovação deve ser visto 
como uma ferramenta essencial para auxiliar a tomada de decisão e a 
definição de estratégias competitivas e de melhores práticas nos cam-
pos tecnológico, organizacional e comercial das organizações. Com o 
constante monitoramento, a empresa consegue comparar os seus indi-
cadores individuais com os do mercado por setor de atividade, tamanho 
e características dos seus concorrentes. O que mais o monitoramento 
traz de vantagens para as organizações que acompanham o que está 
acontecendo no ambiente onde elas operam? Vejamos alguns pontos.
a. A inovação traz melhorias na competitividade
A capacidade de gerar, adquirir, adaptar e utilizar novos conheci-
mentos que desencadeiam inovações são fatores cada vez mais estra-
tégicos na competitividade das organizações. Essa competitividade é 
baseada em fatores como eficiência produtiva, atributos relacionados 
à qualidade e usabilidade dos produtos, logística de distribuição, canais 
de vendas etc. A obtenção de ganhos de competitividade demanda in-
vestimentos constantes na inovação, no know-how tecnológico, na pro-
dução, na distribuição e no marketing, mas que oferecem vantagens 
definitivas em termos de acúmulo de conhecimentos, experiências e 
habilidades que potencializam sua competitividade.
b. Visão global de mercado
Quando as empresas têm a capacidade de monitorar e acompanhar 
as inovações em seu ambiente local e internacional, elas adquirem in-
formações valiosas para competir, com sucesso, com mercadorias 
fabricadas em outros países e projetadas para satisfazer os mesmos 
requisitos ou a mesma demanda que os seus produtos. Ainda, podem 
antecipar lançamentos ou adequar produtos que são já bem recebidos 
em outros mercados.
Uma estratégia para realizar esse monitoramento é o benchmarking, 
que se trata da “busca das melhores práticas na indústria que condu-
zem ao desempenho superior” (CAMP, 2002, p. 10). Essa é uma exce-
lente forma de monitorar o ambiente e receber informações sobre o 
desempenho da organização. Por meio dessa abordagem, a empresa 
tem condições de comparar medidas, como custo, tempo de ciclo de 
produção,produtividade ou qualidade de um processo ou método 
específico, com o que é considerado um padrão de qualidade ou uma 
melhor prática no ambiente.
104 Gestão do conhecimento e inovação
O benchmarking possibilita que a organização tenha uma visão clara 
do desempenho do seu negócio e compare onde está em relação a um 
determinado padrão de mercado. Com esses resultados, a gestão pode 
buscar compreender melhor quais são as melhorias que deve implantar 
para alcançar esse patamar. Dentre os tipos de benchmarking que podem 
ser usados, destaca-se, para o monitoramento ambiental, a utilização de:
 • benchmarking competitivo, no qual a organização busca em seus 
concorrentes as informações sobre produtos/serviços, bem 
como processos e atividades que são considerados diferenciais, 
comparando-os com os do seu próprio negócio;
 • benchmarking funcional, na busca pelas melhores práticas para a 
função de inovação, mas não necessariamente no mesmo ramo 
de atividade; assim, a empresa analisa aquelas outras que são 
destaques em suas áreas, sendo reconhecidas pelo seu mérito.
Além desses dois tipos de benchmarking, ainda existe o interno, em 
que se comparam práticas de outras filiais ou unidades de negócios da 
mesma organização, e o genérico, que focaliza sua atenção nos pro-
cessos internos dos negócios que são considerados excelentes.
Com informações disponíveis sobre o seu ambiente e compreen-
dendo seus processos internos, as empresas têm melhores condições 
de acompanhar as tendências e se adaptar aos novos modelos de 
organizações, sendo mais flexíveis, ágeis e competitivas nesse ambien-
te cada vez mais fundamentado na inovação.
5.2 Tendências em novos modelos 
de organização Vídeo
As organizações acompanham seus mercados para se certificar de 
que se mantêm competitivas, porém apenas observar e medir os con-
correntes não é garantia de que estão fazendo o seu melhor. Muitas ve-
zes, é necessário ir mais fundo e compreender quais são as tendências 
macro, ou seja, as que estão acontecendo em todos os ambientes, e 
como a empresa pode estruturar seu negócio para estar na vanguarda 
dessas inovações.
A inovação é considerada uma iniciativa que pode ser modesta 
(incremental) ou revolucionária (disruptiva), que tem sua origem em 
mudanças internas ou de mercado e que, quando aplicada na prática 
Tendências de inovação, evolução e obstáculos 105
nos processos ou produtos, reflete-se em resultados econômicos para 
a empresa, nas áreas de tecnologia, gestão, processos ou modelo de 
negócio (SIMANTOB; LIPPI, 2003).
As inovações podem vir de muitos lugares; dessa maneira, as orga-
nizações consideradas inovadoras devem explorar as oportunidades 
quando elas surgem, por meio de ações que reconheçam padrões de 
problemas, antecipem as necessidades de seus clientes e alinhem seus 
recursos para desenvolver melhorias constantes. Para que as empresas 
possam colocar em prática essas iniciativas, veremos cinco tendências 
que já estão no mercado com esse propósito e que devem ser conside-
radas para os seus negócios.
a. Utilização de nuvens para armazenamento
Atualmente, muitas organizações já utilizam as nuvens para o ar-
mazenamento de seus dados e informações. Não há como dissociar as 
inovações com uso de nuvem em pelo menos uma etapa do processo e 
considerá-la apenas como uma ferramenta. Seu foco está cada vez mais 
direcionado para alavancar a tecnologia, a fim de atingir diferentes obje-
tivos de negócios, com atributos como velocidade, controle e segurança.
Essa estratégia também é fundamental em empresas com a força 
de trabalho distribuída em diferentes locais, pois permite o compar-
tilhamento de dados entre funcionários e parceiros que trabalham 
remotamente em vários aplicativos e padrões, sem trazer prejuízo às 
informações e ao trabalho.
b. Uso cada vez mais intensivo de dados
A nuvem é considerada a base digital, na qual os dados internos e 
externos da organização estão inseridos – e, cada vez mais, em maior 
volume. As tecnologias de nuvem têm sustentado a criação de valor 
por meio de grandes inovações na última década, particularmente a 
internet das coisas (IoT), pela qual as empresas usam a combinação 
de sensores e tecnologia de nuvem para coletar informações sobre 
hábitos de consumo.
Os dados coletados e utilizados pelas organizações ampliam a ca-
pacidade de aumentar a monetização dos negócios, visto que agregam 
valor, melhoram as análises e reduzem os ruídos nas estratégias de 
marketing. Por exemplo, com esses dados, temos condições de estudar 
o comportamento passado de clientes e do público em geral e de prever 
106 Gestão do conhecimento e inovação
hábitos futuros, melhorando a participação com ofertas que atendam 
com mais precisão às necessidades e aos desejos dos consumidores.
c. Gestão do conhecimento para melhorar a experiência
Sem dúvida, essa tendência é mais do que necessária, uma vez que 
não basta apenas ter acesso aos dados e às informações, as empre-
sas também devem utilizar esse enorme volume de material disponível 
para criar melhores experiências para os clientes.
Assim, a organização deve associar duas fontes de experiências 
para entender melhor seu mercado e se destacar: a experiência do 
cliente e a do funcionário. Isso porque funcionários satisfeitos e que co-
nhecem o negócio podem garantir melhores resultados; logo, ao asso-
ciarem isso à experiência dos consumidores, as empresas conseguem 
se diferenciar, oferecendo experiências excepcionais e reforçando a 
percepção positiva da marca e a diferenciação de mercado.
d. Fintechs
Para as organizações do setor financeiro, certamente as fintechs são 
uma tendência crescente – o nome fintech tem origem na junção das 
palavras financial (financeiro) e technology (tecnologia). Assim, elas são 
empresas digitais, as quais estão crescendo exponencialmente em vo-
lume de clientes e de transações financeiras. Por serem mais práticas 
em seus aplicativos e não cobrarem as taxas dos bancos tradicionais, 
estão mudando o setor, fazendo com que os grandes também se adap-
tem para oferecer melhores condições aos seus clientes, de modo a 
buscar maior personalização no atendimento e agilidade.
Em uma fintech, a tecnologia é utilizada essencialmente para tra-
zer conveniência por meio da inovação: as empresas do ramo 
utilizam recursos tecnológicos amplamente disseminados para 
criar metodologias, processos e ferramentas que facilitam o 
acesso a serviços financeiros. O resultado desses esforços apare-
ce para o usuário na forma de praticidade, burocracia reduzida, 
custos baixos, maior controle sobre operações financeiras e por 
aí vai. (ALECRIM, 2016)
e. Tecnologia 5G
Não se trata apenas de uma internet mais rápida; a tecnologia 5G 
vai ampliar as conexões e, consequentemente, os negócios digitais que 
estão cada vez mais inseridos em nossa sociedade.
Para saber mais sobre a 
representatividade e o 
crescimento das fintechs, 
leia a reportagem da 
InfoMoney, intitulada O 
ano de ouro das fintechs: 
na contramão da crise, 
setor apresenta crescimen-
to de 34% em 2020.
Disponível em: https://
www.infomoney.com.br/
economia/o-ano-de-ouro-das-
fintechs-na-contramao-da-crise-
setor-apresenta-crescimento-
de-34-em-2020/. Acesso em: 7 
abr. 2021.
Saiba mais
https://www.infomoney.com.br/economia/o-ano-de-ouro-das-fintechs-na-contramao-da-crise-setor-apresenta-crescimento-de-34-em-2020/
https://www.infomoney.com.br/economia/o-ano-de-ouro-das-fintechs-na-contramao-da-crise-setor-apresenta-crescimento-de-34-em-2020/
https://www.infomoney.com.br/economia/o-ano-de-ouro-das-fintechs-na-contramao-da-crise-setor-apresenta-crescimento-de-34-em-2020/
https://www.infomoney.com.br/economia/o-ano-de-ouro-das-fintechs-na-contramao-da-crise-setor-apresenta-crescimento-de-34-em-2020/
https://www.infomoney.com.br/economia/o-ano-de-ouro-das-fintechs-na-contramao-da-crise-setor-apresenta-crescimento-de-34-em-2020/
https://www.infomoney.com.br/economia/o-ano-de-ouro-das-fintechs-na-contramao-da-crise-setor-apresenta-crescimento-de-34-em-2020/Tendências de inovação, evolução e obstáculos 107
Figura 1
Comparativo das velocidades das tecnologias 4G e 5G
Velocidade 4G Velocidade 5G
Baixar um filme
3,7 segundos
0,6 segundos
25,6 milissegundos
2 minutos
20 segundos
0,9 segundos
Baixar 1 hora de 
música
Carregar uma 
página na web
SI
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/R
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hu
tte
rs
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ck
Fonte: Adaptada de Orgaz, 2019. 
Além desse diferencial na velocidade, ainda tem como vantagens a 
economia de bateria e a cobertura, pois consegue permitir que mais 
aparelhos estejam conectados simultaneamente.
De acordo com o portal Sociedade 5G (ERICSSON, 2021), alguns no-
vos serviços já são realidade em certos países que possuem a tecnolo-
gia implantada. Vejamos alguns exemplos.
 • Ambulância 5G: conecta os pacientes, médicos e enfermeiros 
atendentes da ambulância com o hospital em tempo real, de modo 
colaborativo, mesmo a quilômetros de distância, reduzindo a necessi-
dade, muitas vezes, de deslocamento para o ambiente hospitalar.
 • Escritório inteligente com base em IoT: locais de trabalho com 
mais eficiência em conectividade, mobilidade e eficiência.
 • Aumento na produtividade na indústria 4.0: promove melhor 
fluxo de dados, aumentando a produção, reduzindo as falhas e o 
retrabalho e, consequentemente, diminuindo os custos.
108 Gestão do conhecimento e inovação
 • Segurança pública: câmeras que operam com maior precisão e 
rapidez, repassando as informações instantaneamente aos ope-
radores e policiais, que conseguem se antecipar nas ocorrências.
As grandes empresas continuam prosperando em muitos merca-
dos, mas o que temos visto dentro desse novo cenário são os modelos 
de organizações menores e mais enxutos. Aquele modelo tradicional 
onde a figura do fundador, presidente ou diretor administrativo está 
no topo da pirâmide e abaixo dele várias camadas com diretores de 
área, gerentes, supervisores, que por sua vez lideram várias linhas de 
negócios e são responsáveis por comandar os funcionários para reali-
zar as tarefas diárias, pode ser considerado um modelo ultrapassado.
À medida que a sociedade, a tecnologia e a cultura evoluíram, tam-
bém evoluíram as possibilidades para se estruturar uma empresa, as 
quais consideram os aspectos de agilidade, rapidez, economia e aten-
dimento aos requisitos dos clientes como diferenciais. A estrutura mo-
derna de uma organização não tem fronteiras e coloca um grande foco 
em networking e colaboração. Dessa maneira, vamos abordar três ten-
dências em novas estruturas mais comumente incorporadas por em-
presas inovadoras atualmente. 
 • Estruturas planas ou autogeridas: não possuem hierarquia rígida 
entre seus membros. Além disso, disponibilizam canais abertos de 
comunicação em toda a empresa e permitem que os funcionários 
conheçam todos os projetos que estão em andamento, escolhendo 
participar daquele que melhor se enquadra em suas habilidades. 
Esse modelo de organização é difícil de ser implementado por 
empresas maiores, com estruturas hierárquicas já existentes, 
pois há a necessidade de uma grande revisão da sua cultura, vi-
são, funções, salários, cargos etc. As estruturas planas tendem a 
funcionar melhor para startups, que também podem enfrentar 
desafios, à medida que a necessidade de supervisão e delegação 
aumenta com o crescimento da empresa.
 • Mais planas: essa denominação aparece no livro The Future of 
Work (MORGAN, 2014). As estruturas consideradas “mais planas” 
abrem linhas de comunicação e colaboração, ao mesmo tempo 
que eliminam camadas de dentro da organização. Esse modelo é 
o que mais tende a crescer, pois há a importância dos gerentes, 
que são posicionados no papel de suporte e apoio aos funcio-
nários e não vice-versa. As estruturas mais planas requerem um 
Tendências de inovação, evolução e obstáculos 109
“sistema nervoso central”, que permite aos funcionários acessar 
qualquer informação, de qualquer lugar e a qualquer hora.
 • Estruturas holacráticas: são compostas por equipes que podem 
ser reunidas e dissolvidas rapidamente para atender aos objetivos 
organizacionais. Como uma forma de autogestão, o poder de deci-
são de uma holacracia reside nessas equipes fluidas, que ajudam 
a desmembrar o poder por toda a organização. Esse modelo não 
possui uma hierarquia formal, distribuindo a tomada de decisões 
enquanto permite que todos trabalhem naquilo que fazem melhor.
As empresas precisam estar atentas a essas tendências e aos no-
vos modelos que busquem não apenas o comparativo com o mercado, 
mas também o melhor caminho para atender às suas necessidades, 
aos seus valores, à sua ética de trabalho e à sua cultura, sem deixar de 
inovar, de buscar mercados e de agregar mais valor aos clientes.
Leia mais sobre holacra-
cia em Uma empresa sem 
chefes pode dar certo? A 
história da Zappos mostra 
que sim. Esse artigo 
apresenta o modelo de 
negócio da Zappos, um 
e-commerce de calçados 
e vestuário que adaptou 
a holacracia para a sua 
gestão, buscando entre-
gar para os seus clientes 
um serviço diferenciado.
Disponível em: https://endeavor.
org.br/estrategia-e-gestao/
holocracia-zappos-modelo/. Acesso 
em: 7 out. 2021.
Leitura
5.3 Principais facilitadores e dificultadores 
para as organizações Vídeo
De que maneira uma empresa pode saber se está no caminho certo 
para seus investimentos e adaptações em direção às inovações? Ela 
deve buscar medir o desempenho da inovação que está propondo, 
para que, com base na sua análise, possa saber como agilizar seus pro-
cessos, ter uma melhor reputação no mercado e também aumentar o 
seu retorno sobre os investimentos. Nem sempre é um caminho fácil; 
por isso, vamos verificar quais os principais facilitadores e dificultado-
res para as organizações que tentam se diversificar em busca da inova-
ção de seus produtos e processos.
Uma das maneiras de facilitar esse percurso é investir em melho-
res canais de comunicação com a sua equipe e com as demais partes 
interessadas nesse aspecto. Comunicar o desempenho dos negócios e 
a sua busca por novos processos e inovações é uma forma poderosa 
de envolver as pessoas no percurso. Mostre o desempenho em relação 
às medidas principais em áreas visíveis, onde as pessoas consigam vi-
sualizar quais são suas responsabilidades e interpretar os resultados 
sem dificuldades. Para isso, podem ser considerados os indicadores de 
inovação na empresa: de entrada, de processo e de saída.
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/holocracia-zappos-modelo/
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/holocracia-zappos-modelo/
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/holocracia-zappos-modelo/
110 Gestão do conhecimento e inovação
Indicadores de entrada:
• recursos financeiros investidos com o propósito de inovação;
• recursos humanos envolvidos com a inovação;
• despesas operacionais e de capital investidas.
Indicadores de processo:
• número de ideias geradas (absoluto e por funcionário/área);
• tempo médio dispendido desde a geração da ideia até a sua implementação;
• percentual de ideias rejeitadas ou abandonadas no percurso;
• quantidade de fornecedores e parceiros envolvidos.
Indicadores de saída:
• quantidade de novos produtos ou serviços lançados;
• receita oriunda dos novos produtos lançados;
• crescimento da participação de mercado;
• retorno sobre gastos com inovação;
• número de novos clientes;
• indicadores de satisfação do cliente;
• força da marca;
• índices de qualidade de vida no trabalho.
Além de analisar os indicadores, a organização precisa se preocupar 
constantemente em envolver os clientes em seus processos, uma vez 
que as inovações devem ter como foco a satisfação deles. Melhorar os 
canais de comunicação e ouvir os clientes é a chave para compreen-
der as mudanças na demanda e ficar a par das tendências futuras. Os 
consumidores, quando se posicionam sobre os produtos e fornecem 
feedbacks, compartilham com a empresa um roteiro para os proble-
mas a serem resolvidos em seguida. Assim, ela deve aproveitar esse 
materialgerado para ajudar a se manter sintonizada com as necessida-
des de seus clientes.
Como temos falado constantemente, a inovação pode ser conside-
rada um dos fatores mais importantes para o sucesso e o crescimento 
de uma organização, e cada vez mais essa será a busca das empresas. 
Desse modo, elas precisam cultivar a inovação e promovê-la entre seus 
funcionários; porém, muitas enfrentam desafios internos que dificul-
tam o avanço da inovação. Vejamos alguns desses desafios.
Tendências de inovação, evolução e obstáculos 111
 • Falta de autonomia para os funcionários inovarem em 
seus processos
Muitos funcionários estão sobrecarregados com suas atividades do 
cotidiano, e seus gerentes temem que a inovação ocupe ainda mais 
o tempo deles, diminuindo a sua eficiência. Assim, os funcionários 
não são encorajados pelos seus líderes a assumirem riscos ou a expe-
rimentarem novas ideias.
 • Falta de motivação dos funcionários para inovar
Não basta ter autonomia e capacitação, os funcionários devem sen-
tir motivação para querer inovar. Por isso, as empresas devem investir 
em programas de incentivo que beneficiem boas ideias ou mesmo su-
gestões para ajudar a estimular os funcionários a terem mais interesse 
em buscar inovações.
 • A organização não ter uma estratégia clara de inovação
Como qualquer iniciativa organizacional, é fundamental que se ela-
bore uma estratégia para atingir um objetivo de inovação. Uma estraté-
gia de inovação, com um plano organizado para esse fim, direciona as 
equipes e os recursos à inovação e à sua implementação operacional. 
Sem um plano com objetivos, metas, pessoas envolvidas, recursos e 
resultados esperados, os esforços de inovação podem se perder e oca-
sionar gasto e perda de tempo desnecessários.
 • Centralizar as ações para inovação em uma área
Em muitas organizações, a inovação é responsabilidade apenas das 
áreas de P&D ou de desenvolvimento de produto. Porém, quando a 
restringimos a apenas um setor ou área funcional, acabamos limitan-
do sua visão, pois cada departamento oferece uma perspectiva única 
sobre os problemas dos clientes, o que pode ser fundamental para im-
pulsionar essa inovação.
 • Falta de diversidade e colaboração nas equipes
A colaboração é a chave para a inovação. No entanto, isso não deve 
ocorrer apenas internamente, mas também fazendo parceria com ex-
ternos, como fornecedores, clientes e até mesmo concorrentes, com 
o intuito de impulsionar a inovação. Assim, formar equipes diversas 
pode fornecer às iniciativas de inovação da organização uma riqueza 
de ideias geradas por meio de diferentes perspectivas.
112 Gestão do conhecimento e inovação
 • Medo de se arriscar no que já é estabelecido
Muitas empresas, quando possuem produtos que são líderes em 
vendas ou estão estáveis no mercado, têm medo de mudar e prejudi-
car aquilo que está bom. É a velha frase “em time que está ganhando 
não se mexe”. Porém, a inovação constante é a chave para o sucesso 
sustentado a longo prazo, visto que outros competidores podem pen-
sar de modo diferente e o produto, que era inovador, pode acabar se 
tornando obsoleto.
As organizações devem considerar sempre quais os aspectos que 
podem beneficiar e quais podem dificultar a busca pela inovação. Co-
nhecer sua estratégia e cultura, investir em tecnologias e proporcionar 
uma estrutura que promova motivação e autonomia em sua equipe 
de trabalho, bem como um bom relacionamento com os clientes, são 
pilares para essa conquista.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A inovação é uma iniciativa crucial para impulsionar o sucesso da sua 
organização a longo prazo. Para isso, é importante estar ciente e se pla-
nejar para os desafios. Compreender o ambiente onde se está inserido e 
construir uma forte cultura de inovação em sua organização não apenas 
ajuda a evitar as dificuldades para essa tarefa, mas também a garantir que 
ela seja um foco estratégico para todos os funcionários.
Compreender o contexto em que as empresas operam é essencial 
para coletar e interpretar dados sobre inovação empresarial. As organi-
zações que buscam impulsionar a inovação não precisam se reestruturar 
completamente no curto prazo, elas podem escolher elementos de várias 
estruturas que funcionam melhor para o seu modelo de negócios.
Quando a empresa compreende quais são as tendências, as evoluções 
e os obstáculos para a inovação, ela reconhece a importância dos fatores 
internos e externos que podem influenciar os seus incentivos para inovar, 
bem como quais são os tipos de atividades de inovação que ela já realiza 
e quais ela deve continuar buscando, de modo a reconhecer suas capaci-
dades e resultados com esse propósito.
Tendências de inovação, evolução e obstáculos 113
ATIVIDADES
1. Como as organizações podem buscar informações no ambiente para 
a inovação?
2. As estruturas organizacionais podem dificultar ou facilitar a inovação? 
Por quê?
3. Por que muitas empresas têm dificuldade em conquistar a inovação?
REFERÊNCIAS
ALECRIM, E. O que é fintech? Infowester, 31 mar. 2016. Disponível em: https://www.
infowester.com/fintech.php. Acesso em: 7 abr. 2021. 
CAMP, R. C. Benchmarking: identificando, analisando e adaptando as melhores práticas da 
administração que levam à maximização da performance empresarial. 3. ed. São Paulo: 
Pioneira, 2002.
ERICSSON. Qual a relação do 5G com inovação? Sociedade 5G, 19 fev. 2021. Disponível em: 
https://sociedade5g.com.br/qual-a-relacao-do-5g-com-inovacao/. Acesso em: . Acesso em: 
7 abr. 2021. 
MORGAN, J. The future of work: attract new talent, build better leaders, and create a 
competitive organization. New Jersey: Wiley, 2014.
ORGAZ, C. J. 3 grandes vantagens do 5G que mudarão para sempre nossa experiência na 
internet. BBC News Mundo, 3 jun. 2019. Disponível em: https://www.bbc.com/portuguese/
geral-48499353. Acesso em: 7 abr. 2021.
SIMANTOB, M.; LIPPI, R. Guia valor econômico de inovação nas empresas. São Paulo: Globo, 2003.
Vídeo
https://www.infowester.com/fintech.php
https://www.infowester.com/fintech.php
https://sociedade5g.com.br/qual-a-relacao-do-5g-com-inovacao
https://www.bbc.com/portuguese/geral-48499353
https://www.bbc.com/portuguese/geral-48499353
114 Gestão do conhecimento e inovação
GABARITO 
1 A sociedade e a gestão do conhecimento
1. As sociedades da informação e do conhecimento partem do mesmo 
pressuposto: de que há a necessidade de infraestrutura tecnológica 
para seu estabelecimento. Porém o que prevalece é a importância do 
conhecimento, que expressa a fonte de real valor nas organizações e na 
sociedade atual, caracterizando, assim as sociedades do conhecimento. 
A sociedade da informação ainda é presente, pois muitas regiões 
continuam nesse patamar sendo fundamentalmente industriais ou até 
agrícolas. Mas chegar às sociedades do conhecimento é um caminho 
sem retorno, considerando o desenvolvimento das tecnologias.
2. Castells, em seu livro Sociedade em Rede, muitas vezes aborda o mesmo 
princípio do capitalismo em relação à disparidade entre o acesso à 
informação, ao capital e às tecnologias entre as sociedades, quando 
fala em inclusão e exclusão da sociedade de regiões que tenham ou 
não interesse comercial na configuração social. Porém, a ideia da rede 
acaba trazendo alguns benefícios maiores pela questão dos arranjos 
físicos que podem acontecer em diferentes localidades e beneficiar 
regiões inteiras, que antes não teriam o mesmo acesso.
3. Por mais importante que seja a configuração das comunidades de 
prática, antes de sua implantação nas organizações há a necessidade 
de se rever a estrutura organizacional, pois modelos tradicionais, 
como a estrutura departamental ou funcional, acabam dificultando a 
implantação por questões de hierarquia, divisão de tarefas e tempos 
para executá-las, privilégios, interesses departamentais, entre outros. 
Mas as comunidades de prática são uma tendência que futuramente 
não terão mais como ser evitadas nas empresas, pelos resultados 
positivos que conferem a elas.
2 Organização voltada àcompetitividade
1. As empresas tradicionais normalmente possuem estruturas 
verticalizadas, com barreiras para a comunicação bilateral que dificultam 
a formação de conexões entre seus membros, principalmente de 
áreas e departamentos diferentes; consequentemente, isso dificulta 
seu engajamento, sua autonomia, bem como a construção de novas 
ideias que contribuam para o aprendizado organizacional.
Gabarito 115
2. O processo de internalização, ou seja, a conversão do conhecimento 
explícito para tácito, é considerado o mais complexo, pois é difícil 
garantir que as pessoas que receberam aquelas instruções formais 
realmente as absorvam e apliquem-nas em sua prática e know-how 
como esperado pela gestão.
3. Quando há uma preocupação na elaboração de documentos, 
normalmente escritos e inspecionados por pessoas que executam 
as atividades na organização e que são detentoras de conhecimento, 
fica mais fácil repassar aos novos colaboradores o modo como essas 
atividades são executadas na prática da organização. Desse modo, a 
transmissão do conhecimento de pessoas que já atuam é codificado 
de maneira tangível para auxiliar novas pessoas em suas futuras 
funções na empresa.
4. Informações sobre os processos que ajudam na tomada de decisões 
e sobre a jornada de compra de um cliente são fontes geradoras de 
novas informações e de conhecimento para a organização melhorar 
seus processos e entregar mais valor aos seus consumidores. Quando 
esse conhecimento é analisado pelos gestores, pode se transformar 
ações práticas.
3 Tecnologias e estratégias para a inovação
1. As tecnologias da informação e comunicação facilitam o trabalho 
dos colaboradores, geram informações de qualidade para a tomada 
de decisões e facilitam a formulação de estratégias, bem como a 
troca de ideias e soluções para os problemas organizacionais. Além 
disso, contam com reengenharia dos processos, agilização de prazos, 
geração de informações confiáveis e relevantes, entre outros aspectos.
2. As redes sociais, além de serem eficientes atualmente para aproximar 
as marcas de seus consumidores, também têm um papel relevante na 
geração de conhecimento e inovação. Por meio delas, as empresas 
podem aprender mais sobre uma determinada comunidade de 
clientes, levantar ideias para lançamentos de novos produtos, receber 
feedbacks sobre eventuais problemas e interagir rapidamente com 
seus clientes.
3. A utilização de novas tecnologias proporciona à empresa uma posição 
de destaque perante aquelas que ainda não estão adaptadas para 
esses modelos. Os sistemas de indexação e pesquisa utilizam IA, por 
exemplo, para aprender e interagir rapidamente, proporcionando 
informações precisas aos gestores. As nuvens facilitam o trabalho 
116 Gestão do conhecimento e inovação
remoto com qualidade, assegurando que todos tenham acesso às 
informações para realizar o seu trabalho. Big Data consegue trabalhar 
com uma enorme quantidade de dados, de maneira eficiente, 
proporcionando aos gestores respaldo para seu trabalho.
4. A estratégia do oceano azul aborda uma nova metodologia para 
as empresas que buscam a inovação: em vez de competirem em 
mercados altamente concorridos, expandem seus horizontes para 
ambientes ainda não explorados e, então, prosperam.
4 Modelos e processos de gestão na organização do 
conhecimento
1. As estruturas das organizações podem ser mais formais com o 
desenvolvimento e crescimento da força de trabalho. Se a estrutura 
não for pensada para facilitar a comunicação e a interação das pessoas, 
com muitos departamentos e uma distribuição verticalizada, pode 
impactar negativamente os fluxos de conhecimento. Para amenizar 
essa rigidez, a empresa pode incentivar as comunidades de prática em 
sua estrutura.
2. A aplicação de ações de gestão de processos e de gestão do 
conhecimento combinadas promove maior agilidade nas tarefas, 
rapidez nas tomadas de decisões, redução de custos com atrasos e 
reclamações, além de proporcionar maior satisfação dos consumidores.
3. As inovações em produtos e serviços são as que os clientes mais 
observam por terem acesso; porém, não necessariamente uma 
inovação está relacionada a eles, pois existem outras que ocorrem 
internamente, como as inovações nos processos, no marketing e nas 
atividades organizacionais.
5 Tendências de inovação, evolução e obstáculos
1. As empresas precisam considerar realizar um monitoramento 
ambiental para compreender como estão no mercado e também quais 
as posições de seus competidores. Quando se conhece com mais 
propriedade o mercado onde se atua, percebe-se mais claramente 
quais os desafios e caminhos que deverão ser percorridos.
2. Estruturas verticalizadas, centralizadas em apenas um grupo de 
pessoas ou muito burocráticas podem dificultar a inovação, enquanto 
as estruturas mais planas e orgânicas conseguem agilizar a troca de 
Gabarito 117
informações, a comunicação e o entendimento mais linear em busca 
da inovação.
3. Muitas empresas se preocupam com o ambiente externo na busca 
pela inovação e não percebem que os maiores bloqueios podem 
estar dentro de sua estrutura. Funcionários sem autonomia ou 
desmotivados, lideranças não preparadas, falta de estratégia ou 
equipes não cooperativas são alguns dos impeditivos para uma 
abordagem organizacional voltada para a inovação.
GESTÃO DO CONHECIM
ENTO E INOVAÇÃO 
LETÍCIA M
IRELLA FISCHER CAM
POS
Código Logístico
59563
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6681-0
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 8 1 0
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