Criatividade, Gestão do Conhecimento e Inovação -Mesclado

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21/09/2019 Criatividade, Gestão do Conhecimento e Inovação
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CRIATIVIDADE, GESTÃO DO
CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
CAPÍTULO 1 - COMO DESENVOLVER O
CAPITAL INTELECTUAL DE UMA
ORGANIZAÇÃO?
Priscila Nesello
INICIAR
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Introdução
Neste capítulo, vamos estudar os temas treinamento e desenvolvimento (T&D)
organizacional. Isso significa conhecer quais conceitos fornecem a estrutura
adequada para que a empresa melhore seu desempenho e resultados por meio
das pessoas. Além disso, vamos abordar a importância do conhecimento e do
capital intelectual como diferencial competitivo das organizações. Para começar
nosso estudo, vamos fazer algumas reflexões importantes para que possamos
integrar a teoria apresentada com os desafios cotidianos: Como podemos definir
um ciclo de treinamento? Que contribuições a educação corporativa pode trazer
para a organização? Como identificar as necessidades de educação corporativa da
organização? Qual a relação entre o uso do conhecimento e o capital intelectual? A
partir destas reflexões, vamos estudar o T&D, o ciclo e as etapas do processo de
treinamento nas organizações e as aplicações da educação corporativa para
ampliar o capital intelectual organizacional. Bons estudos!
1.1 Conceito, origem, evolução e
estágio atual de treinamento e
desenvolvimento organizacional    
Quando pensamos em treinar e desenvolver pessoas é importante deixar claro de
que forma esse processo acontecerá. Ações isoladas, com projetos individuais de
setores, muitas vezes, não têm uma continuidade ou se restringem apenas a
treinar por treinar. Pensar em um projeto de T&D para que a organização alcance
melhores resultados é um desafio para todos os envolvidos, gerentes, recursos
humanos e funcionários. Em primeiro lugar, a organização deve construir um
projeto de acordo com a sua necessidade, com os recursos disponíveis e que
modifique o comportamento das pessoas treinadas em direção àquilo que foi
instruído.
1.1.1 Treinamento e desenvolvimento: definições e características
Você sabe como podemos definir e diferenciar treinamento e desenvolvimento?
Bem, o treinamento é um processo educacional estruturado, de curto prazo, com
um propósito pré-definido. Por meio dele, as pessoas de nível não gerencial têm
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acesso a conhecimentos, habilidades e técnicas. Observe que apesar de
semelhantes em alguns pontos, treinamento é diferente de desenvolvimento. O
desenvolvimento também é um processo educacional estruturado, mas de longo
prazo, que abrange as pessoas de nível gerencial para acessarem conhecimentos
conceituais e teóricos para propósitos genéricos (CHIAVENATO, 2016).
Mas de quem é a responsabilidade por T&D na organização? Do ponto de vista da
administração, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Ou seja, cada
gerente deve receber assistência para que possa, em todos os níveis,
desempenhar esta função. Por exemplo, ele deve ter condições para demonstrar
um procedimento novo, sabendo explanar, ensinar, acompanhar e comunicar. Os
gerentes também devem estar preocupados com o contínuo desenvolvimento dos
funcionários. Um conceito relacionado à satisfação das necessidades de
aprendizagem e ao aumento consciente das habilidades individuais dos
funcionários é o de “cargo integral”, introduzido por Proctor e Thornon (1961). O
cargo integral visa utilizar plenamente os talentos das pessoas na organização,
respeitando as preferências individuais. Assim, algumas pessoas estarão mais
orientadas para a execução de trabalhos repetitivos e cíclicos, enquanto a vasta
maioria pode se direcionar a trabalhos mais amplos. Mas independentemente das
aptidões de cada funcionário, o cargo integral nos diz que o potencial de cada um
deve ser explorado.
VOCÊ SABIA?
As atividades de aprendizagem e desenvolvimento nem sempre são bem
aproveitadas dentro de uma empresa. Sabia que apenas 25% dos executivos
seniores relatam que essas atividades foram decisivas para os resultados da
empresa? Há seis barreiras executivas e organizacionais que impedem as pessoas
de aplicar o que aprenderam (BEER; FINNSTRÖM; SCHRADER, 2016). Ficou curioso
para saber quais são? Leia mais em: <http://hbrbr.uol.com.br/por-que-programas-
de-treinamento-nao-funcionam-e-o-que-fazer/ (http://hbrbr.uol.com.br/por-que-
programas-de-treinamento-nao-funcionam-e-o-que-fazer/)>.
Você pode estar se perguntando: como compensar os investimentos em
treinamento e desenvolvimento? Primeiramente, o treinamento deve ser visto
como um meio pelo qual a empresa irá atingir níveis satisfatórios de desempenho
http://hbrbr.uol.com.br/por-que-programas-de-treinamento-nao-funcionam-e-o-que-fazer/
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e, consequentemente, obter melhores resultados. O alvo do treinamento é o
desempenho. E o desempenho deve ser um meio eficaz para a organização
alcançar resultados.
Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução versus
aprendizagem e, por conseguinte, um instrutor versus um aprendiz. Os aprendizes
são pessoas de qualquer nível hierárquico que necessitam aprender ou melhorar
seus conhecimentos e habilidades. Aprender significa modificar o comportamento
em direção ao que foi instruído. É quando o indivíduo incorpora a instrução. A
instrução, por sua vez, significa o ensino organizado de uma tarefa ou atividade
feita por pessoas experientes ou especializadas que transmitem seus
conhecimentos sobre uma determinada tarefa ou atividade (CHIAVENATO, 2016).
Os instrutores também podem ser pessoas de qualquer nível hierárquico. 
Outra questão que surge ao analisarmos a relação entre instrução e aprendizagem
é: quando devemos desenvolver uma estratégia de treinamento ou partir para o
desenvolvimento das pessoas? O treinamento será uma opção apropriada se
Figura 1 - A relação de aprendizagem entre o instrutor e o aprendiz não necessariamente obedece a
uma hierarquia, já que ambos podem ampliar seu conhecimento nessa interação. Fonte: goodluz,
Shutterstock, 2018.
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existe algo que a pessoa não sabe como fazer ou realizar e  precisa estar apta para
fazer ou realizar (MAGER, 2001). Isso significa dizer que, se a pessoa já sabe como
executar a atividade ou tarefa, mas não o faz, o acréscimo de mais treinamento
não irá levar a melhores resultados. Nestes casos, é indicado partir para uma
estratégia de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2016). 
1.1.2 Estrutura do treinamento 
Como o treinamento é uma sequência programada de eventos em um processo
contínuo, é importante conhecer sua estruturação, para que a estratégia seja
aplicada. São quatro etapas do ciclo de treinamento: levantamento de
necessidades de treinamento (diagnóstico); programação de treinamento para
atender às necessidades; implementação e execução do programa de
treinamento; e avaliação de resultados (CHIAVENATO, 2016).
A primeira etapa do ciclo de treinamento consiste em um diagnóstico preliminar
do que deve ser feito (CHIAVENATO, 2016). Este levantamento de necessidades é
efetuado em três diferentes níveis: análise da organização total, análise de
recursos humanos e análise das operações e tarefas. Estão associados a estes
níveis diferentes tiposde sistemas e informações básicas.
 Figura 2 - Ciclo de
treinamento se apresenta por meio de quatro etapas que se inter-relacionam em termos de entradas
e saídas e também entre si. Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 50.
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A análise organizacional está relacionada ao sistema organizacional e envolve os
objetivos organizacionais e a filosofia de treinamento. A análise dos recursos
humanos está relacionada ao sistema de treinamento e tem como informações
básicas a análise da força de trabalho – análise das pessoas. Com uma
granularidade menor, a análise de operações, tarefas ou atividades envolve um
sistema de aquisição de habilidades. As informações básicas neste último nível
são: análise das habilidades, capacidades, atitudes e comportamentos pessoais
exigidos pelos cargos.
Passada a etapa de diagnóstico, a programação de treinamento irá estruturar um
plano composto por: quem deve ser treinado, como será treinado, em que será
treinado, onde será treinado, quando e quem treinará. A etapa de execução do
treinamento irá tratar da aplicação do programa de treinamento, que pode ser
feito por uma assessoria externa, por uma equipe interna, ou ainda
combinadamente por ambos.
Por fim, será realizada a avaliação dos resultados do treinamento. Nesta etapa do
ciclo são realizadas atividades de acompanhamento, verificação ou medição e
comparação da situação atual com a situação anterior. Se realizado de forma
efetiva, o treinamento irá proporcionar o desenvolvimento dos funcionários e
estimular a criatividade, gerando mais inovações para a organização (MONTEIRO
JR., 2011).
Pela necessidade de talento especializado, empresas de tecnologia como Google,
Microso� e Apple estão na vanguarda das inovações em RH. Outras estão
direcionando seu pensamento criativo para o desenvolvimento de algoritmos
destinados a identificar funcionários propensos a violar regras, por exemplo
(CAPPELLI, 2015). Assim, o momento torna-se propicio para imaginar o capital
humano de maneira mais ampla.
1.2 Educação corporativa
Agora que você conhece um pouco melhor os conceitos de T&D e do ciclo de
treinamento, pense em como desenvolver a educação corporativa na sua
organização. Mas primeiro, vamos entender que educação corporativa é um
processo no qual todos os funcionários e, algumas vezes, clientes e fornecedores,
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participam de uma variedade de experiências de aprendizagem para melhorar seu
desempenho no trabalho e potencializar seu impacto nos negócios (CHIAVENATO,
2016).
1.2.1 Educação corporativa: componentes e competências
Apenas a T&D não é suficiente para que possamos alcançar resultados por meio
das pessoas? A resposta passa pelo fato de que muitas organizações estão
gradualmente migrando para uma estratégia de educação corporativa. Isto está
ocorrendo porque a T&D tem um foco de atuação restrito e reativo no que tange
aos objetivos organizacionais. Já a educação corporativa, tem uma amplitude
maior, representando uma mentalidade sistêmica e proativa.
A adoção da educação corporativa é fomentada pela necessidade das
organizações se adaptarem aos novos ambientes de negócios cada vez mais ágeis
e conectados. 
O artigo “Universidade Corporativa: como transformar sua empresa na próxima Apple” (DINO, 2016)
apresenta casos de universidades corporativas que se destacam como referências no Brasil e no
mundo; Para ler acesse: <https://exame.abril.com.br/negocios/dino/universidade-corporativa-como-
transformar-sua-empresa-na-proxima-apple-dino890110544131
(https://exame.abril.com.br/negocios/dino/universidade-corporativa-como-transformar-sua-empresa-
na-proxima-apple-dino890110544131)/>.
Algumas vezes, a estratégia de educação corporativa pode ser exemplificada sob a
forma de universidades corporativas. Dependendo do porte, a universidade
corporativa pode ser uma unidade de negócio independente que irá englobar as
funções do departamento responsável pela formação da força de trabalho ou
pode continuar a fazer parte do departamento de pessoal, com a contratação de
pessoas com as especialidades requeridas para as funções exigidas.
 
VOCÊ QUER LER?
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/universidade-corporativa-como-transformar-sua-empresa-na-proxima-apple-dino890110544131
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De que forma a variedade de tecnologias facilita a criação de uma universidade
corporativa? Seleme e Munhoz (2010) esclarecem que as tecnologias permitem
compor diversas estruturas de universidades corporativas, utilizando os seguintes
componentes:
portal educacional: universidade corporativa virtual;
sistema de gerenciamento de aprendizagem on-line: permite disponibilizar
conteúdos, comunicação entre os participantes, criação de comunidades de
aprendizagem, apoio em atividades pedagógicas, etc.;
agenda educacional previamente estudada, que pode ser alterada de
acordo com imposições externas ou novas necessidades da organização;
serviço de avaliação externo, que verifique a aplicação dos conhecimentos
adquiridos e a mudança de comportamento organizacional;
inclusão de atores que compõe a cadeia de valor da organização, como
fornecedores, clientes, colaboradores e público em geral, na agenda
educacional ou programas especiais;
Figura 3 - Equipe de uma organização do novo milênio, pessoas com uma atitude positiva analisando
dados e propondo soluções. Fonte: Lucky Business, Shutterstock, 2018.
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estudos de viabilidade para que a universidade se torne uma unidade de
negócios independente.
  Meister (1999) aponta que, por meio da educação corporativa, as pessoas
precisam ser desenvolvidas em relação a um conjunto muito específico de
competências, a saber:
aprender a aprender: esta atitude deve fazer parte natural do modo como as
pessoas pensam e comportam-se no trabalho;
comunicação e colaboração: as organizações flexíveis estão fundamentadas
nas equipes que as constituem. A habilidade interpessoal de comunicação e
colaboração são os fatores que promovem a sua eficiência;
raciocínio criativo e solução de problemas: as pessoas devem descobrir por
si próprias como melhorar e agilizar seu trabalho;
conhecimento tecnológico: o computador será a principal plataforma de
trabalho das organizações;
conhecimento global dos negócios: o ambiente competitivo global deve ser
levado em conta, considerando o desenvolvimento de novas habilidades e
técnicas comerciais;
liderança: a identificação e o desenvolvimento de futuros líderes como
forma de perpetuação da organização;
autogerenciamento da carreira: as pessoas devem adquirir a capacidade de
gerenciar a própria vida profissional.
Para que este conjunto de competências possa ser desenvolvido na organização, o
T&D deve ser um processo contínuo, de forma a gerar e compartilhar
conhecimento de forma intensiva e ininterrupta. Assim, as principais tendências
para T&D apontadas pela ASTD (Association Society for Training and Development)
são:
aprendizagem como estratégia empresarial: as organizações que aprendem
bem e rápido e que possuem um RH estratégico conseguem um melhor
desempenho em negócios;
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e-learninig: a tecnologia da informação está derrubando barreiras e limites
impostos pela sala de aula;
treinamento como consultoria de desempenho: o treinamento está focando
os problemas de desempenho das pessoas, equipes e empresa;
a liderança valorizando o estilo coaching: a atuação mais humana e
participativa está exigindo dos líderes investimentos em autoconhecimento
e disponibilização do coaching;
o papel do especialista de T&D se modificando: o profissional de T&D está
agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa.
Com todas as mudanças que vimos até agora, no que tange ao desenvolvimento
de pessoas e a abrangência de T&D com a educação corporativa, você talvez esteja
se perguntando: como avaliar as competências individuais e organizacionais
frente a estas mudanças? Certamente este é um grande desafio.
1.2.2 Gestão de competência
As organizações estão percebendo, cada vez mais, que somente podem
desenvolver suas competências organizacionais com base nas competências
individuais de seus participantes (CHIAVENATO, 2016). E o que isso quer dizer? Que
as competências individuais são mais importantes do que os requisitos dos
cargos. Ao recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e
incentivar as pessoas, devemos avaliar as habilidades e competências que elas
oferecem e que são relevantes para a organização.
No filme Os Estagiários (VAUGHN; STERN, 2013), os atores Vince Vaughn e Owen Wilson são dois
vendedores que perdem seus empregos devido a falta de mercado. Com isso vão em busca de uma
vaga de estagiários na empresa Google. O filme proporciona reflexões sobre como desafiar e
desenvolver as pessoas desde a sua contratação. 
VOCÊ QUER VER?
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Um estilo de gestão baseado nas competências requer mudanças no contexto e
cultura organizacional. Isso porque é um modelo de gestão mais dinâmico de
pessoas e equipes multifuncionais integradas que devem ser maleáveis e flexíveis,
bem diferente do modelo de departamentos isolados, engessados e praticamente
imutáveis. Para fazer este modelo dinâmico funcionar, a cultura organizacional
deve ser mais participativa, democrática e envolvente. E assim as pessoas são
envolvidas e conduzidas por meio da liderança e do coaching, abandonando o
velho estilo de gestão autocrático.
E como isso funciona na prática? Primeiramente precisamos entender que o
desenvolvimento de perfis profissionais que proporcionem maior produtividade
ao negócio, sob a forma de um programa sistematizado, constitui a gestão por
competências (CHIAVENATO, 2016).
Um programa de gestão por competências irá agregar um conjunto de
competências individuais e competências organizacionais que juntas irão formar o
chamado capital humano, que é integrante do capital intelectual da
organização. Vamos ver quais são as competências individuais e organizacionais
que compõe a gestão por competências? As competências individuais surgem da
combinação de quatro fatores, segundo Chiavenato (2016). Vamos ver quais são. 
 1) Conhecimento: é o saber. Podemos identificar o conhecimento na forma como
cada pessoa lida com informações, desde sua organização, estruturação e
armazenamento, até a forma como utiliza conhecimentos mais específicos.
2) Habilidade: é o saber fazer. Podemos visualizar as habilidades de uma pessoa
quando ela realiza determinada atividade de forma satisfatória.
3) Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. Podemos exercitar o
discernimento quando escolhemos determinado curso de ação.
4) Atitude: é o saber fazer acontecer. Identificamos a atitude quando adotamos
um comportamento ativo, proativo e empreendedor. A atitude se revela nos
desafios, obstáculos, dificuldades e resistências a serem enfrentados. É quando o
conhecimento, habilidade e julgamento fazem as coisas acontecerem.
A gestão por competências também deve levar em consideração as competências
organizacionais que irão proporcionar uma visão das necessidades de negócio e
de como as pessoas poderão aportar valor à empresa. Para Chiavenato (2016), são
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competências bem definidas. 
1)    Competências essenciais da organização: constituem a vantagem
competitiva ao definir e personalizar cada organização e possuem as seguintes
características: são vitais para o sucesso do negócio; constituem um agregado de
características próprias, únicas e exclusivas da organização; são difíceis de copiar
ou imitar por conta das características individuais da organização.
2)    Competências funcionais de cada unidade da organização: estão
relacionadas a cada unidade ou departamento da organização, para o
desenvolvimento satisfatório de suas atividades. Por exemplo: o setor de
marketing deve desenvolver competências para se relacionar com o mercado.
3)    Competências gerenciais: é a liderança, motivação, comunicação,
desenvolvimento de equipes, etc., utilizadas por gerentes ou executivos para
conduzir as pessoas.
4) Competências individuais de cada colaborador: é a aprendizagem, solução
de problemas, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, enfim,
competências que cada pessoa pode desenvolver individualmente.
 
A gestão por competências faz parte do processo de gestão estratégica da
organização e permite que a empresa gere vantagem competitiva. A vantagem
competitiva é determinada quando a organização é capaz de gerar mais valor
econômico do que seus concorrentes (BARNEY; HESTERLY, 2017). Entende-se aqui
por valor econômico todos os benefícios percebidos pelos clientes que compram
produtos ou serviços da empresa se comparado ao seu custo econômico.
VOCÊ SABIA?
O modelo de gestão por competências é uma importante ferramenta para medir e
acompanhar o desempenho organizacional. Quem diz é Vânia Akabane, diretora de
recursos humanos da Alcoa América Latina & Caribe, empresa com 2 mil
empregados diretos e indiretos.  
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Com a gestão por competências, T&D passa a ter a função de fornecer, construir e
incrementar competências, contudo não pode proporcionar a oportunidade para
o desempenho ou fornecer um ambiente de trabalho que apoie e suporte esse
desempenho. Isso é responsabilidade dos gestores. 
1.3 Capital intelectual
Para compreender a força do capital intelectual, devemos entender o
conhecimento como um recurso diferente de qualquer outro, pois além de ser um
ativo intangível, ainda não é mensurável pelos métodos mais usados na
contabilidade. Mas então como estruturar e medir o quanto de capital intelectual a
empresa possui? Sveiby (1997) propôs que o valor total dos negócios da
organização fosse calculado não apenas pelos ativos tangíveis e contábeis que
formam o capital financeiro, mas sim pelo capital intelectual. 
1.3.1 Capital intelectual, valores e ativos intangíveis 
O capital intelectual da organização passou a ser analisado com base no valor dos
clientes, valor da organização e valor de competências. Vamos conhecer cada um
deles.
O valor dos clientes pode ser mensurado com base em um valor proporcional ao
crescimento, força e lealdade dos clientes. Tem uma ligação estreita com a
estrutura externa da organização, isto é, ao relacionamento com clientes, ao
impacto nos retornos, à imagem da organização e, por fim, à expansão da
estrutura para ampliar as relações externas.
Já o valor da organização pode ser mensurado com base no valor derivado dos
sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. Está
relacionado com a estrutura interna: sistemase processos, ferramentas de
negócios, marcas registradas e cultura organizacional. Temos também o valor de
competências mensurado com base no valor da organização fortemente ligado ao
crescimento e desenvolvimento das competências individuais e como são
aplicadas pela organização ao que o cliente necessita. Reúne as habilidades dos
colaboradores para agirem de forma eficaz diante de situações adversas.
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Tradicionalmente, as organizações medem os seus ativos tangíveis com base em
indicadores como crescimento, renovação, eficiência e estabilidade. Já os ativos
intangíveis podem ser mensurados em relação ao investimento feito pelas
organizações no conhecimento das pessoas. Exemplos práticos podem ser
identificados quando as organizações desenvolvem programas de educação
corporativa e de universidades corporativas virtuais para melhorar a gestão do seu
capital intelectual. Desta forma, Chiavenato (2016) nos fornece um comparativo
dos paradigmas relacionados à era industrial e à era do conhecimento,
considerando os ativos intangíveis que compõe o capital intelectual:
Quadro 1 - Capital intelectual em termos de sua estrutura externa, interna e competências
individuais. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2016, p. 137.
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A mensuração e gerenciamento dos ativos intangíveis permanece sendo uma das
principais discussões gerenciais da atualidade. Isto porque a importância
crescente do conhecimento não somente acrescenta mais uma variável ao
processo produtivo, mas muda substancialmente sua estrutura (ALVARENGA
Quadro 2 - Comparativo dos paradigmas da Era industrial e do Conhecimento na perspectiva de
alguns elementos estruturais. Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 139.
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NETO, 2008). Ao contrário dos ativos tangíveis, o conhecimento não segue a regra
dos rendimentos decrescentes. Segundo esta lei, o produto marginal de um fator
de produção irá reduzir conforme o aumento da quantidade utilizada desse fator. 
VOCÊ SABIA?
Apple e Google são as marcas mais valiosas do planeta, com base em três critérios
de avaliação: o resultado financeiro dos produtos e serviços vendidos, o papel da
marca e sua influência na escolha do consumidor e a força da marca (MICROSOFT,
2017). Quer saber quais são as outras marcas valiosas? Confira no link:
<http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1921763-microso�-passa-coca-
cola-e-vira-3-marca-mais-valiosa-do-mundo.shtml
(http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1921763-microso�-passa-coca-
cola-e-vira-3-marca-mais-valiosa-do-mundo.shtml)>.
Mas o conhecimento cresce ao ser compartilhado e utilizado e se deteriora com
seu desuso. Para entendermos melhor, vamos analisar: quando alguém nos dá
R$100,00, nós ganhamos, mas a pessoa perde. Quando alguém transfere
conhecimento a outra pessoa, ambos ganham, pois a pessoa que transferiu o
conhecimento não o perde e na interação gerada também ganha mais
conhecimento. O conhecimento se multiplica. Mas se um ativo intangível não é
utilizado nem compartilhado vai se desvalorizando e sendo esquecido. Essa lógica
é inversa à da depreciação dos ativos tangíveis.
 
1.3.2 Mensuração
Entendidas estas bases sobre o valoramento dos ativos intangíveis, vamos
conhecer alguns métodos de mensuração, de acordo com a análise de Bontis et al.
(1999).
Human Resource Accounting (HRA – Contabilidade de recursos humanos): o
HRA expressa o valor econômico das pessoas e provê os insumos e entradas
para auxiliar as decisões financeiras e gerenciais. 
Balanced Scorecard (BSC – Marcador balanceado): o BSC é estruturado em
termos de quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1921763-microsoft-passa-coca-cola-e-vira-3-marca-mais-valiosa-do-mundo.shtml
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aprendizagem e conhecimento. Ao fazer isso organiza e balanceia o sistema
de mensuração da organização.
Economic Value Added (EVA – Valor econômico agregado): o EVA agrega
orçamento e planejamento financeiro, estabelecimento de metas e
objetivos, mensuração de performance, comunicação com os acionistas e
remuneração por incentivos. Avalia a gestão financeira.
Intelectual Capital (IC – Capital intelectual): a análise de recursos intangíveis
e seus respectivos fluxos constituí o sistema de medição do capital
intelectual.
Agora vamos conhecer as sugestões de Stewart (1998) para indicadores do capital
intelectual nas empresas e a eficiência da gestão da informação:
Razão do valor de mercado/valor contábil: a diferença entre o valor de
avaliação da empresa e o seu valor contábil é o valor de mercado e constitui
o valor do capital intelectual.
O Q de Tobin: relacionado com a regra dos rendimentos decrescentes, este
indicador é medido pela razão da comparação do valor de mercado de um
ativo com seu custo de reposição.
Cálculo do valor intangível: o valor dos ativos intangíveis é representado
pela capacidade de uma empresa superar o desempenho de um
concorrente médio, que possui ativos intangíveis semelhantes.
Calculo da inovação: o porcentual de vendas atribuído a novos produtos e
serviços, originados de patentes, propriedade intelectual, direito autoral,
entre outros.
Rotatividade do capital de giro: utilização de ativos intangíveis como a
informação, em substituição aos tangíveis, como os estoques.
Medida de satisfação do cliente: pode ser medida por meio do índice de
retenção, volume de negócios, tolerância a preços dos concorrentes, custo
de retenção ou fidelização.
Mapeamento do capital intelectual intraorganizacional: as pessoas
detentoras de conhecimento na organização podem divulgar o seu
conhecimento por meio de “páginas amarelas corporativas”.
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Diante de todas essas informações, será que estes indicadores realmente
representam o valor do capital intelectual? Pois saiba que os indicadores
permitem uma aproximação genérica do valor do capital intelectual, porém
perdem a diferenciação do processo. Por este motivo, ao tratar do capital
intelectual não podemos pensar apenas em números. É necessário integrar
indicadores dentro de um contexto que nos permita visualizar a dinâmica em que
estes elementos participam.
Além disso, o capital intelectual, visto de uma maneira interdisciplinar
sistematizada, abarca outros tipos de sistemas de valores (CARRILLO, 2014). Por
exemplo, o valor do capital humano (fonte de inovação e renovação), o capital
estrutural (forma de alancar o capital humano via sistemas de informação,
processos) e o capital relacional (valor das redes), compõem uma nova
abordagem ao capital intelectual. O autor esclarece que o capital humano é
necessário para aproveitar o capital relacional e estrutural, pois do contrário estes
não podem ser explorados.
Nesta visão, o capital intelectual é um ecossistema de crescimento exponencial
devido ao seu efeito multiplicador. Esta nova abordagem enfatiza o capital,
considerando o espaço de oportunidade que o bem-estar futuro e a criação de
riqueza representam no progresso em direção à inovação.
1.4. Inteligência organizacional
A inteligênciaestratégica pode ser vista como uma função organizacional,
variando desde uma área mais ampla de inteligência de negócios, até uma versão
mais pontual da análise da concorrência (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003).
Podemos aqui definir a concorrência como empresas cujas escolhas estratégicas
afetam diretamente uma à outra (BESANKO, et al.,2010). A inteligência de negócios
é o estudo da natureza do concorrente, numa perspectiva ampla que abarca
análise de fenômenos econômicos sociais e políticos. Já a inteligência do
concorrente tem o objetivo de identificar o perfil do concorrente, por exemplo,
preço, distribuição, promoção, etc (ALVARENGA NETO, 2008). Mas como a
inteligência se manifesta no dia a dia da organização? 
1.4.1 Domínios da Gestão do Conhecimento
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Primeiramente, precisamos entender que é o conhecimento, ambientado ao
contexto da organização por meio de técnicas, capacidade analítica e criatividade
do profissional envolvido (atividade analítica), que dá origem a inteligência
(NESELLO, 2014).  Então como a organização pode motivar as pessoas para que
elas aprendam e apliquem seus conhecimentos? A resposta é por meio da Gestão
do Conhecimento (GC). Uma organização pode incrementar seu desempenho,
permitindo a aplicação de um processo de GC, integrado e desenvolvido para criar,
organizar, disseminar e intensificar o conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Tom Davenport é um importante autor norte-americano na área de gestão do conhecimento e sistemas
de informação. Ele foi pioneiro ao introduzir o conceito de “competing on analytics” (competição
analítica, em português) tendo publicado o artigo mais vendido da Harvard Business Review em 2006. 
Davenport e Cronin (2000) exploraram o conceito de GC no contexto de três
domínios: GC1, GC2 e GC3. O primeiro domínio, denominado GC-1, tem foco na
biblioteconomia e gestão da informação. Especificamente, neste domínio é feita a
gestão de publicações internas e externas. O segundo domínio, denominado GC-2,
trata da engenharia de processos, ou seja, a gestão do conhecimento é entendida
como gestão do know-how. Aqui o foco são os processos e atividades. A GC-1 e GC-
2 preocupam-se com o conhecimento codificado. Porém, ambos os domínios são
incompletos, visto que o conhecimento não codificado ou tácito não é
considerado.
O terceiro domínio, denominado GC-3, tem foco na teoria organizacional. Na GC-3
a gestão do conhecimento proporciona uma mudança conceitual maior do
conhecimento como recurso para o conhecimento. É a prontidão de uma
capacidade se manifesta e permite à organização coevoluir eficazmente em um
dado ambiente.
VOCÊ O CONHECE?
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A interação entre o conhecimento tácito e explicito é a chave para gestão do
conhecimento. A GC-3 administra contexto em que o conhecimento se manifesta,
não o recurso do conhecimento. Desta forma, o desenvolvimento de novas
habilidades e capacidades desenvolvidas pela organização com os novos
conhecimentos gerados advindos da aprendizagem organizacional é o que irá
gerar inovação e melhoria dos processos organizacionais (DAVENPORT; CRONIN,
2000).
Uma vez entendidas as bases do conhecimento organizacional, vamos voltar a
questão da inteligência.
1.4.2 Inteligência organizacional 
A relação entre conhecimento e inteligência consiste na transformação da
informação dispersa no ambiente em conhecimento estruturado e útil à tomada
de decisão nas organizações (NESELLO, 2014). Com isso, podemos considerar um
ciclo de inteligência composto de cinco etapas (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003):
planejar, coletar e processar dados, analisar, disseminar a inteligência, e avaliar e
controlar se as necessidades dos clientes foram aceitas.
Figura 4 - Representação das três perspectivas do conhecimento: GC1, ciência da informação; GC2,
engenharia de processos; GC3 – teoria organizacional. Fonte: docstockmedia, Shutterstock, 2018.
Deslize sobre a imagem para Zoom
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Os fatores críticos de sucesso e as necessidades de informação são definidos na
etapa de planejamento. Na coleta são identificadas e avaliadas as fontes de
informação. Nesta fase também são extraídas, processadas e armazenadas as
informações formais e informais pertinentes. A validação e complemento das
informações, elaboração de resumos qualitativos e relatórios que irão orientar a
tomada de decisões são atividades realizadas na análise. A disseminação irá
definir os mecanismos de apresentação dos produtos do processo de IC realizada
pelos analistas de informação (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003).
O artigo “Superprevisão: como aprimorar a capacidade de análise da sua empresa” (SCHOEMAKER;
TETLOCK, 2016) trata sobre como aumentar a capacidade da empresa em sua habilidade de fazer
previsões e descobrir quão suspeitas são as escolhas que as pessoas fazem. 
Na atividade de inteligência, a análise é realizada por profissionais em
organizações ativas e em condições competitivas importantes (FLEISHER;
BENSOUSSAN, 2003). O processo de análise neste ciclo envolve as próprias
subtarefas que são conduzidas em ordem para gerar saídas e resultados. Trata-se
de um trabalho interativo com todos os subprocessos de classificação e síntese de
dados para produzir mapas, gráficos, tabelas, textos, resumos, ou outros recursos
de comunicação apropriados para disseminação. Assim, para que seja possível
executar a interpretação da informação é necessário que o profissional leve em
consideração aspectos metodológicos e cognitivos no processo de análise.
CASO
Em um grupo de empresas do segmento de manufatura, os diretores
começaram a observar dificuldades encontradas pelos funcionários na
interpretação de instruções de trabalho e documentos técnicos. Após uma
VOCÊ QUER LER?
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análise mais cuidadosa, os gerentes concluíram que o problema tinha
como motivo principal a deficiência dos operadores em leitura e escrita.
Em uma reunião, começaram a surgir ideias como a criação de um
programa de T&D que integrasse uma estratégia de educação corporativa.
Para desenvolver o projeto foi escolhido um time de 7 operadores para ser
a turma piloto. A ideia era que os funcionários mais experientes gravassem
vídeo-aulas ensinando como realizar, de forma simples e orientada, a
interpretação dos documentos técnicos e instruções de trabalho. A
empresa passou a utilizar uma plataforma de e-learning, onde o conteúdo
gerado pudesse ser armazenado. Foram também construídas “ilhas de
computadores” na produção, para que o acesso a plataforma fosse
facilitado em horários previamente acordados com os funcionários. Esse
projeto teve duração de seis semestres e foi avaliado durante sua
execução. Rendeu frutos, pois foi incorporado pela organização como um
processo gerencial e ampliado para outras áreas.
A educação corporativa, neste contexto de construção de conhecimento através da
geração de conteúdo pelos próprios funcionários, insere as possibilidades do
trabalho com as TIC (Tecnologia da Informação e Comunicações) e se torna um
lugar de comunicação entre os colaboradores de construção coletiva, deixando de
exercer o papel de “profissionais do conhecimento”. T&D visto como um processo
sistêmico e abrangente estimula o ato de aprender e ensinar, a construção do
conhecimento, o espírito crítico, a reflexão, a liberdade de ser epensar. Isto
incrementa o capital intelectual da organização, fazendo com que esta tenha
condições de explorar novas oportunidades. Assim, finalizamos nossa visão geral
sobre a geração do conhecimento até a inteligência estratégica. 
Síntese
Concluímos os estudos sobre T&D, educação corporativa, capital intelectual e
inteligência organizacional. Com essa discussão, foi possível esperamos que você
tenha adquirido as competências necessárias para ampliar o capital intelectual
das organizações, por meio das pessoas, de seus conhecimento e capacidade de
análise. Vimos que a economia está mudando e que atualmente o conhecimento e
a inteligência são considerados ativos importantes para que a empresa possa
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conquistar a vantagem competitiva. E tudo parte das pessoas e de suas
competências que devem ser desenvolvidas por meio de programas de
treinamento e educação corporativa.
O próximo passo é a organização desenvolver formas de tangibilizar o seu capital
intelectual, por meio dos métodos e indicadores apropriados para cada tipo de
negócio. Por fim, a inteligência organizacional tem foco em análise e interpretação
de sinais externos e que trata da transformação da informação em conhecimento
útil para tomada de decisão, também é uma competência que deve ser
desenvolvida na organização. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
definir T&D, educação corporativa, capital intelectual e inteligência
organizacional;
compreender a importância do conhecimento para a nova economia na era
da informação;
relacionar o desenvolvimento das competências das pessoas com os
resultados organizacionais, por meio do conhecimento e capital intelectual
e da inteligência.
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CRIATIVIDADE, GESTÃO DO
CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
CAPÍTULO 2 - COMO CONQUISTAR A
VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO
DA INOVAÇÃO?
Priscila Nesello
INICIAR
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Introdução
Neste capítulo, vamos estudar os temas: aprendizagem organizacional, modelos
de inovação, conceitos e tipos de inovação e vantagem competitiva. Além disso,
serão abordados aspectos referentes ao valor econômico criado a partir do
conhecimento e da inovação. Para começar, vamos a algumas questões
importantes: como podemos definir a inovação? Que contribuições a
aprendizagem organizacional pode trazer para inovação? Como os diferentes tipos
de inovação podem levar a vantagem competitiva? Qual a relação entre o uso do
conhecimento e a inovação? A partir destas reflexões, vamos integrar a teoria
apresentada com os desafios das organizações. Bons estudos!
2.1 Aprendizagem organizacional    
A marca de uma “organização que aprende” é a sua capacidade de aprender e
renovar o significado do conhecimento, com base em novas ideias e proposições
(ALVARENGA NETO, 2008). Este tipo de organização difere de uma organização
tradicional em vários aspectos, começando pela sua estrutura. E como é uma
organização tradicional? É dividida em fronteiras horizontais (departamentos e
divisões) e verticais (hierarquia). Estas fronteiras representam barreiras internas,
que inibem a cooperação, o compartilhamento de recursos e o debate interno, que
são as bases da aprendizagem. E como devem ser as organizações de
aprendizagem? E as diferenças em relação às tradicionais? Perguntas
interessantes, concorda? Pois continue a leitura para saber as respostas. 
2.1.1 Organização tradicional e organização de aprendizagem
As organizações de aprendizagem devem ter equipes que promovam uma cultura
voltada para a criação, aquisição e transferência de conhecimento. Também
devem ser habilidosas em modificar o seu comportamento, refletindo os novos
conhecimentos, ideias e insights (GARVIN, 1993). Vamos ver um pouco melhor
outras diferenças entre organizações tradicionais e organizações de
aprendizagem:
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As empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer para que as
pessoas, em todos os níveis, se comprometam e queiram aprender. Para isso, elas
devem ir além das necessidades materiais, sendo mais coerentes e elevadas em
termos de suas aspirações. Ao derrubar as barreiras que impedem as organizações
 Quadro 1 -
Organização tradicional versus Organização de aprendizagem em relação às funções organizacionais.
Fonte: SENGE,1993, p. 9.
Deslize sobre a imagem para Zoom
21/09/2019 Criatividade, Gestão do Conhecimento e Inovação
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de aprender, um conjunto de determinadas disciplinas serão dominadas e se
tornarão diferenciais das organizações que aprendem. Com base em Senge (1990),
as disciplinas são as seguintes:
Domínio Pessoal: esta disciplina esclarece aquilo que é realmente
importante para vivermos a serviço de nossas aspirações. Ela nos permite
esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias,
desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente e de forma
continua. O domínio pessoal é o alicerce da organização que aprende.
Modelos Mentais: os modelos mentais muitas vezes nos impedem de seguir
com importantes mudanças administrativas, por serem conflitantes com
ideias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes.
Muitas vezes não temos consciência do quanto os modelos mentais
interferem e impedem nossa ação.
Visão Compartilhada: a visão compartilhada é o resultado de uma empresa
com missão genuína. Não há como querer ditar uma visão acreditando que
será assimilada automaticamente e os líderes aprenderem isso. Com a
adoção de uma visão compartilhada, as pessoas dão o melhor de si.
Aprendizagem em Equipe: o foco da unidade de aprendizagem moderna
não é o indivíduo e sim o grupo. O diálogo facilita a aprendizagem em
equipe, fazendo com que seus integrantes cresçam mais rápidos e
produzam resultados para si e para a organização.
Pensamento Sistêmico: a quinta disciplina que integra todas as outras é o
pensamento sistêmico. Ele nos ajuda a criar e mudar a nossa realidade ao
nos fazer enxergar as coisas como parte de um todo, não como partes
isoladas.
 
Podemos compreender que o pensamento sistêmico tem como base essencial a
mudança de mentalidade que transforma as cadeias lineares de causa e efeito em
inter-relacionamentos.
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Com base nisso, entendemos que a ideia de feedback se desenvolve a partir do
pensamento sistêmico, revelando a possibilidade de uma ação neutralizar outra. 
Peter Senge é um conferencista sênior em Liderança e Sustentabilidade na MIT Sloan School of
Management. O Journal of Business Strategy o nomeou uma das 24 pessoas que tiveram maior
influência na estratégia de negócios nos últimos 100 anos. Quer saber mais sobre o autor e suas
publicações? Acesse a página (MIT, 2018): <http://mitsloan.mit.edu/faculty-and-research/faculty-
directory/detail/?id=41415 (http://mitsloan.mit.edu/faculty-and-research/faculty-directory/detail/?
id=41415)>.
Figura 1 - Integração das cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizado em equipe e, ao centro, o pensamento sistêmico. Fonte: Elaborada pela autora,
adaptado de Senge (1990).
VOCÊ O CONHECE?
Deslize sobre a imagem para Zoom
http://mitsloan.mit.edu/faculty-and-research/faculty-directory/detail/?id=41415
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O ser humano é parte do processo, influenciando e sendo influenciado e dentro de
uma perspectiva sistêmica. Neste sentido, são elementos do pensamento
sistêmico os feedbacks de reforço e de equilíbrio do sistema.
2.1.2 Feedbacks 
A confirmação de um padrão já existente é o feedback de reforço, enquanto que a
reversão de um padrão estabelecido é o feedback de equilíbrio. Vamos ver um
pouco melhor como isto funciona!
Os feedbacks de reforço geram movimentos de crescimento ou declínio acelerado
e nesse sistema é possível observar que pequenas ações geram consequências
maiores, em círculos viciosos ou virtuosos.
Os desvios, interrupções ou reversão de crescimento são os limites do processo,
queocorrem em um determinado momento. Estes limites representam uma forma
de feedback de equilíbrio e ocorrem quando existe um comportamento orientado
para uma meta, e quando um sistema está em busca de estabilidade. Mas as metas
podem estar implícitas e, assim, ninguém percebe que o processo de equilíbrio
está ocorrendo. Isso parece ser um problema, não acha? Pois assim gera
dificuldade para a quebra de processos e mesmo se todos quiserem mudanças o
status quo é mantido pelos círculos de equilíbrio. É como um movimento natural, e
por isso mais difícil de identificar que os círculos de reforço. Podemos também
identificar a resistência à mudança como uma tentativa de manter metas
implícitas ao sistema. Isso dificulta ou até impossibilita o empenho de estabelecer
mudanças, então é importante reconhecer quando ocorre.
O funcionamento das cinco disciplinas em conjunto é de fundamental
importância, pois reforça cada uma delas ao mostrar que o todo pode ser maior
que a soma das partes (SENGE, 1990).
O Pensamento Sistêmico explica a relação de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização. Entenda a importância de manter uma visão sistêmica no
artigo do especialista em Projetos da FNQ (TEIXEIRA NETO, 2015). Acesse:
VOCÊ QUER LER?
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<http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/pensamento-sistemico
(http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/pensamento-sistemico)>.
O conceito de aprendizagem organizacional entende as organizações como seres
vivos, capazes de aprender e alterar seus modelos mentais (MONTEIRO JR., 2011).
O aprendizado pode ocorrer de duas formas: ciclo simples e ciclo duplo. O
aprendizado de ciclo simples acontece quando as pessoas pensam em estratégias
para corrigir um erro sem questionar as variáveis vigentes. Já o aprendizado de
ciclo duplo é mais intenso e profundo, pois vai além das variáveis vigentes ou
paradigmas na busca para solução de um problema. Com a aprendizagem de ciclo
duplo, a criatividade é mais ativamente estimulada, gerando várias ideias que irão
se tornar inovações para as organizações.
2.2 Evolução dos modelos de inovação
e inovação nas empresas
Na era da informação, o capital financeiro dá lugar ao capital intelectual, baseado
no conhecimento, como o recurso mais importante. Nesse cenário, você sabe qual
a relação de dependência entre os dados, informação e conhecimento?
2.2.1 Transformando conhecimento em inovação
Para começar, temos que os dados são as bases da informação. As informações
dão sustentação ao conhecimento que, por sua vez, é a base para a criação de
uma nova informação.
O processo de transformação de informação em conhecimento acontece por meio
das pessoas que o criam e utilizam dentro de um contexto específico. Segundo
Choo (1998), o novo conhecimento gerado advindo da aprendizagem
organizacional permite que a organização desenvolva novas habilidades e
capacidades, promovendo a inovação e melhorando seus processos
organizacionais.
Em que momento estamos envolvidos com a inovação? Quando realizamos a
implementação de um produto novo, seja bem ou serviço, ou melhoramos
significativamente um já existente, nas práticas de negócios, na organização do
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/pensamento-sistemico
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local de trabalho ou nas relações externas.  A inovação ainda pode ser dirigida a
um novo ou significativamente melhorado processo, método de marketing ou
método organizacional. Além disso, temos que mencionar a inovação tecnológica
que se refere à inovação de produto e processo, e as inovações não tecnológicas
referentes à inovação organizacional e de marketing (ORGANIZAÇÃO PARA
COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005).
VOCÊ SABIA?
A Microso� é a empresa mais inovadora do Brasil, de acordo com levantamento
feito pela Forbes com apoio do Observatório de Multinacionais Brasileiras da ESPM.
(SALOMÃO, 2017). Quer saber quais são as outras empresas da lista? Confira em:
  <https://exame.abril.com.br/negocios/as-10-empresas-mais-inovadoras-no-brasil-
segundo-a-forbes/ (https://exame.abril.com.br/negocios/as-10-empresas-mais-
inovadoras-no-brasil-segundo-a-forbes/)>.
Existem três fatores principais que apoiam o gerenciamento ativo do processo de
inovação: geração de novas ideias, seleção das melhores ideias e implementação
(BESSANT; TIDD, 2009). Novas ideias são geradas por meio de fatores como
inspiração, transferência de contexto, questionamentos sobre necessidades de
clientes, pesquisa de ponta ou combinação de ideias já existentes em algo novo. E
como selecionar as melhores ideias? Esta é uma tarefa repleta de incertezas e
suposições e, muitas, vezes a única maneira de sabermos se a ideia é ou não válida
é com o desenvolvimento da ideia. A implementação da nova ideia faz com que as
pessoas possam utilizar novos produto e serviços.
2.2.2 Etapas e atividades do processo inovativo
O processo de inovação tem suas etapas relacionadas com as fases ou passos, e as
atividades são as ações do processo (CHRISTENSEN; ANTHONY; ROTH, 2007). O
processo começa pela busca, passa pela seleção e finaliza com a implementação
da inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). A visão da inovação como um
conjunto de atividades distribuídas ao longo do tempo é algo que raramente
acontece desta forma na vida real. Isto porque o ambiente onde surgem e são
desenvolvidas as inovações é altamente complexo. No entanto, é interessante
vermos o processo apresentado desta forma para termos a noção das etapas.
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A fase “buscar” é quando se detecta sinais no ambiente a respeito de mudanças
potenciais. Com exemplos, podemos citar as novas oportunidades tecnológicas, a
mudança de requisitos por parte dos mercados em função de pressões legislativas
ou de ações de concorrentes. Por isso, dentre os desafios mais relevantes na
gestão da inovação está o entendimento dos fatores que moldam o ambiente de
seleção e desenvolvimento de estratégias.
Já a fase "selecionar", tem o objetivo de tomar decisões relacionadas ao início de
um ciclo de inovação. Isso pode ser aprimorado, visando sempre acompanhar o
desenvolvimento da organização.
É comum ter incertezas quando se está nas fases iniciais de um projeto,
principalmente porque é importante comprovar a viabilidade do projeto. Mas, aos
poucos, essas incertezas vão se resolvendo quando se percebe o conhecimento
adquirido. Observe que aqui o custo ao longo de cada fase é cada vez maior.
Figura 2 - Etapas do processo de inovação: buscar, selecionar, implementar (adquirir, executar, lançar
e sustentar) e sua relação com a aprendizagem na linha do tempo. Fonte: Adaptado de TIDD;
BESSANT; PAVITT (2005).
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E quando transformamos as entradas, que foram identificadas e selecionadas, em
um novo produto, serviço ou mudança em processo ou modelo de negócio, temos
a fase de “implementar”. A implementação inclui os passos de: adquirir, executar,
lançar e sustentar.
O passo “adquirir” é dado com a combinação de novos conhecimentos com os já
existentes na organização, o que é importante para se propor um projeto efetivo
de inovaçãoe condizente com a realidade. É feito por meio da aplicação do
gerenciamento de pesquisa e desenvolvimento, além de processos
organizacionais como direcionamento estratégico e comunicação.
O passo “executar” é central para inovação. Para isso, temos que ter claro o
conceito estratégico do produto que será desenvolvido. Como saídas deste passo
temos a inovação desenvolvida a inovação propriamente dita. Aqui podemos usar
boas práticas em gerenciamento de projetos como uma forma de melhor conduzir
o processo. O gerenciamento do projeto pode ocorrer de acordo com um ciclo de
vida prescritivo, ou seja, seguindo um conjunto de etapas sequenciais ou
adaptativo, com a possibilidade de execução simultânea ou, então, sobreposta
das etapas do projeto.
No filme O Aviador (LOGAN, 2004), acompanhamos a vida do engenheiro e aviador Howard Hughes, um
empreendedor apaixonado por aviação e por dirigir filmes. O filme enfatiza como a ousadia e
determinação de Hughes não conheciam limites. Mesmo sofrendo revezes, ele nunca deixava de
apostar em seus sonhos e de investir seu patrimônio no que acreditava.
“Lançar” e “sustentar” irão preparar o mercado para receber a inovação e
gerenciá-la ao longo do seu ciclo de vida. Consistem em um conjunto de
atividades associadas, que podem ser direcionadas a um grupo de consumidores
de varejo ou um conjunto de usuários internos de um novo processo.
VOCÊ QUER VER?
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Ao longo do modelo vemos que o aprendizado do processo de inovação vai sendo
incrementado. Isto é muito importante para que as falhas ocorridas no
desenvolvimento do produto ou serviço não sejam cometidas em futuros projetos.
A construção de melhorias, a partir do projeto passado, com recursos refinados e
revisados é a base para a reinovação.
Por fim, a inovação é realmente desenvolvida na etapa “implementar”. É o ponto
em que deve ocorrer o equilíbrio entre os custos do projeto e a sua continuidade.
Isso é importante porque os projetos podem fracassar ao longo do seu
desenvolvimento ou serem abandonados pela organização, correndo o risco de
não obter possíveis ganhos.
O estabelecimento do sistema de desenvolvimento estruturado possibilita que se
conduza com sucesso o processo inovativo. Nisso entra a definição de pontos de
decisão bem definidos, com regras em cada etapa do processo, para que cada
envolvido tenha uma noção bem clara dos próximos passos e da sequência correta
de decisões.  
2.2.3 Modelos de inovação e design thinking 
O processo de tomada de decisão stage-gate é um modelo adotado para suprir as
necessidades e estabelece um roteiro conceitual e operacional para o projeto,
desde que é lançado, para garantir a eficácia e eficiência do processo. No modelo
stage-gate o processo de inovação é dividido em um conjunto predeterminado de
etapas, e um conjunto de atividades prescritas, multifuncionais e paralelas
(COOPER, 1990).
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Veja que no modelo há uma porta de entrada, denominada “portão”, que nada
mais é do que o gate, precedendo cada estágio. A cada gate é tomada uma decisão
de ir adiante ou não como projeto.
 
Durante muito tempo, a abordagem stage-gate trouxe uma lógica ao, até então desestruturado,
processo de inovação, garantindo que a sequência de atividades e avaliações necessárias fossem
realizadas.   Leia mais no artigo “O funil ainda funciona?” (SCHERER, 2017) em:
<https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/o-funil-ainda-funciona/
(https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/o-funil-ainda-funciona/)>.
Figura 3 - Etapas do modelo stage-gate: ideia, conceito, produto, teste e internacionalização. Fonte:
Adaptado de Cooper (1990).
VOCÊ QUER LER?
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https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/o-funil-ainda-funciona/
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Outro modelo muito difundido em termos de inovação é o funil de
desenvolvimento. O funil nos deixa claro como precisamos ter muitas ideias
iniciais para que no final consigamos ter algumas inovações prontas para o
lançamento no mercado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Vamos ver a
representação do funil de inovação:
Na fase de conceito inicial é definido o escopo do projeto por meio de uma
investigação preliminar. Uma vez formalizado o caso de negócio, a justificativa do
projeto é apresentada e é desenvolvido um plano de ação detalhado com a
definição dos processos de fabricação, operações e plano de lançamento. Após
ocorrem os testes, e se forem validados, há o lançamento do produto do projeto
para comercialização.
Vale destacar também o método de inovação centrado nas pessoas: o design
thinking. Tim Brown, presidente da firma de inovação e design IDEO, é um dos
principais defensores do design thinking — método para contemplar necessidades
e desejos do público de modo tecnologicamente factível e estrategicamente viável
(BROWN, 2010).
Figura 4 - Etapas do funil da inovação: conceito inicial, design detalhado, teste e lançamento. Fonte:
Adaptado de TIDD; BESSANT; PAVITT (2005).
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Em contraste com os defensores da administração cientifica do início do último
século, os designers thinkers sabem que não existe uma “melhor forma” de
percorrer o processo. Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo
do caminho, mas a inovação pode ser vista mais como um sistema de espaços que
se sobrepõe do que como uma sequência de passos ordenados. Estes espaços
podem ser caracterizados como inspiração, o problema ou a oportunidade que
motiva a busca por soluções; a idealização, o processo de gerar, desenvolver e
testar ideias; e a implementação, o caminho que vai do estúdio de design ao
mercado. Na medida em que a equipe desenvolve e aprimora suas ideias, os
projetos percorrem esses espaços mais de uma vez, e assim, é possível explorar
novas direções (BROWN, 2010).
2.3 Conceitos e tipos de inovação
Diferentes maneiras podem ser utilizadas para classificar a inovação (MONTEIRO
JR., 2011). Algumas delas são a área de negócio sob a qual incidem, o grau de
impacto que provocam, sua relação com as necessidades de mercado e, por fim, o
nível de controle que a empresa detém sobre o processo de inovação. Vamos
conhecer algumas delas. 
2.3.1 Áreas de negócio e grau de novidade das inovações
A inovação pode estar relacionada ao desenvolvimento de um novo produto,
processo, prática de gestão ou marketing (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005). A inovação de produto pode abarcar o
desenvolvimento de um produto totalmente inédito ou as melhorias nas
características funcionais ou não funcionais de produtos existentes. A inovação de
processo consiste em implementar ou melhorar um novo processo de produção
ou suporte organizacional. A inovação organizacional consiste no
desenvolvimento de novas práticas de gestão, organização do trabalho ou
relações externas da empresa. A inovação em marketing trata da implementação
de novas formas de concepção de produto, embalagem, posicionamento do
produto no mercado ou fixação de preços.
A inovação pode também ser classificada com relação ao seu grau de novidade.
Assim, de acordo com a Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (2005), por meio do Manual de Oslo, a inovação pode ser caracterizada
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como incremental e disruptiva ou radical. A inovação incremental está relacionada
às melhorias introduzidas em produtos existentes. Já Christensen (1997),
relaciona a inovação disruptiva às novas tecnologias que tornam a anterior
obsoleta e simultaneamente reforçam a ligação com o mercado. De acordo com
Schumpeter (1934), a inovação radical implica em alterações na estrutura da
indústria e no design básico do produto e da produção.
Para Davila, Epstein e Shelton (2007), as inovações incrementais podem ser
pensadas como uma resolução de problema em que a meta é clara, mas não a
maneira como se chega a ela. Também há o objetivo de ampliar o retorno,
conseguindo o máximo valor possível de produtos e serviços existentes, sem a
necessidade de adotar mudanças significativas ou realizar grandes investimentos.
Este grau de inovação é fundamental para fornecer proteção em relação à
concorrência seja contra perda de mercado, lucratividade ou ambas.
Christensen (1997) acrescenta que as inovações disruptivas são tecnologicamente
simples, porém apresentam a proposição de um novo valor. Podem estar
relacionadas a baixos ou novos mercados. Nos baixos mercados, os produtos
existentes são muito bons e possuem preço superestimado em relação ao que os
consumidores podem pagar. Neste caso, a inovação disruptiva pode atuar no
desenvolvimento de um produto com menos funcionalidades, mas ainda atrativo
para que possa se solidificar no mercado.
Em novos mercados, as características de produtos existentes limitam o número
de consumidores potenciais, ou forçam um consumo centralizado. Neste caso, o
novo produto se encaixa em novos ou emergentes segmentos de mercado,
geralmente com facilidade de uso e preços baixos.
As inovações radicais, na visão de Davila, Epstein e Shelton (2007), são pela
própria natureza investimentos de poucas probabilidades de retorno. Assim, deve-
se manter o equilíbrio nos investimentos em inovações radicais para suprir as
necessidades dos negócios no longo prazo. Os efeitos das inovações radicais ainda
podem estar associados à “destruição criativa” proposta por Schumpeter (1934).
Nesta visão, mudanças de mercado podem causar efeitos colaterais, como
demissões e a descontinuidade das cadeias de valor relacionadas ao paradigma
anterior.
2.3.2 Inovação e orientação para o mercado
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As inovações também podem ser analisadas de acordo com a sua orientação para
o mercado. Assim, Rothwell (1994) propõe cinco diferentes gerações do processo
de inovação. A primeira geração é a technology-push (empurrada pela tecnologia,
em português) em que a tecnologia desenvolvida internamente pelas áreas de
P&D é empurrada para o mercado.
Este modelo dá ênfase no desenvolvimento técnico-científico. Outro modelo é o
demand-pull (puxado pelo mercado, em português), em que a inovação é
representada pela melhor possibilidade técnica disponível na organização para
atender aos sinais emitidos pelo mercado.
Esta é considerada a segunda geração de inovação, na qual a ênfase é dada às
necessidades de mercado, direcionando P&D.
2.3.4 Adoção e difusão de novas tecnologias e o grau de controle
sobre o processo de inovação  
Rogers (2003) definiu o processo de adoção da inovação como o momento em que
o tomador de decisão ou unidade responsável passa pelo conhecimento de uma
nova tecnologia e opta por adotá-la ou rejeitá-la. Se adotada a nova ideia, então
irá se dar a implementação. 
Figura 5 - Etapas da geração technology-push: ciência básica, projeto e engenharia, produção,
marketing e vendas. Fonte: Adaptado de Rothwell (1994).
Figura 6 - Etapas da geração demand-pull: necessidades do mercado, desenvolvimento, produção e
vendas. Fonte: Adaptado de Rothwell (1994).
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VOCÊ SABIA?
O Índice Nacional de Inovação, elaborado anualmente pela Universidade de
Cornell, pela Escola de Negócios Insead e pela Organização Mundial da
Propriedade Intelectual (OMPI) coloca o Brasil na 69ª posição no ranking de 2016,
mesmo índice de 2015 (SORIMA NETO, 2017). Leia mais:
<https://oglobo.globo.com/economia/brasil-fica-estagnado-em-ranking-mundial-
de-inovacao-21480176 (https://oglobo.globo.com/economia/brasil-fica-estagnado-
em-ranking-mundial-de-inovacao-21480176)>.
O autor categorizou os possíveis adotantes de uma nova tecnologia de acordo com
uma curva de distribuição normal, onde a maioria inicial e final está a um desvio-
padrão da média.
Importante conhecer as características de cada categoria, então, veja em qual você
ou sua organização se encaixa:
inovadores: entusiastas pela tecnologia, aqueles que primeiro adotam a
inovação;
adotantes inicias: visionários e fundamentais para o processo de difusão.
Líderes na cultura local;
Figura 7 - Adotantes de uma nova tecnologia: inovadores, adotantes iniciais, maioria precoce, maioria
tardia e retardatários. Fonte: Adaptado de Rogers (2003).
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maioria inicial: pragmáticos, decidem pela adoção somente quando os
benefícios da tecnologia são comprovados;
maioria final: conservadores, adotam a inovação depois que a maioria do
sistema já o fez; 
retardatários: resistentes às mudanças e presos ao passado.
Segundo Rogers (2003), a adoção da tecnologia aumenta lentamente no início e
acelera até a metade dos indivíduos. Após, segue aumentando até os indivíduos
restantes. Assim, a difusão irá ocorrer quando do início do aumento da utilização
da nova tecnologia (quando entre 10 e 20% dos indivíduos começam a adotá-la) –
take off da inovação. Desta forma, a adoção se refere à decisão em usar uma nova
tecnologia. A difusão se refere ao nível acumulado de usuários de uma inovação
no mercado (ROGERS, 2003).
Outra classificação aplicada à inovação refere-se ao grau de controle que a
empresa exerce sobre o processo. De acordo com esta classificação, a inovação
pode ser definida como fechada e aberta. Para Chesbrough (2003), inovação
fechada se dá internamente dentro das organizações. Neste modelo, profissionais
das áreas de P&D buscam encontrar soluções para o desenvolvimento de novos
produtos internamente, sem a interação com agentes externos. Assim, todos os
processos de desenvolvimento de novos produtos, bem como sua
comercialização, ocorrem dentro dos limites da empresa.
Em um processo de inovação fechada, a garantia da propriedade intelectual está
associada ao lucro. Isto porque a empresa ao patentear o produto estará
autorizada a produzi-lo e comercializá-lo com exclusividade. Entretanto, a
inovação aberta se apresenta como uma alternativa para gerar mais valor e
competitividade por meio da interação da organização com agentes externos.
Chesbrough (2003) esclarece que na atual economia, o conhecimento está
disperso e é necessário que haja abertura para que as ideias vindas de fora
possam alavancar o potencial de inovação das organizações. Assim,
universidades, instituições de pesquisa, redes de empresas e cocriação com
clientes passam a integrar o modelo de inovação aberta em todo o processo de
desenvolvimento de um novo produto.
Desta forma, o termo inovação aberta consiste na expansão da capacidade
inovadora da empresa por meio da