Ebook da Unidade - O Papel e o Perfil do Líder de Alto Desempenho

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Unidade 4
Livro Didático 
Digital
Carolina Galvão Sarzedas
Liderança e 
Gestão de 
Equipes
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autora 
CAROLINA GALVÃO SARZEDAS
A AUTORA
Carolina Galvão Sarzedas
Olá. Meu nome é Profa Dra Carolina Galvão Sarzedas. Sou formada 
em ciências biológicas, com mestrado e doutorado em Ciências com 
experiência técnico-profissional na área ensino de mais de 18 anos. Minha 
formação acadêmica começou na UFRJ onde me apaixonei pela ciência e 
pela educação. Tenho experiência tanto na área de orientação acadêmica 
quanto na produção de material didático para grandes empresas de 
educação. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu 
elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Liderança de equipes: o papel do líder..............................................12
Introdução ............................................................................................................................................. 12
O papel do líder ................................................................................................................................ 13
Tipos de liderança ..........................................................................................................................16
Equipes de alto desempenho .................................................................21
Introdução ............................................................................................................................................. 21
Características de equipes de alto desempenho ...................................................22
Coesão .................................................................................................................................22
Envolvimento psicológico .....................................................................................22
Afinidade e confiança ...................................................................................................................23
Compreensão das interdependências .........................................................24
Auto-regulação ..............................................................................................................24
Fatores críticos para o desempenho ................................................................................24
Administração rumo ao alto desempenho ...................................................................26
Equipes ou grupos executivos ...........................................................................27
Equipes ou grupos consultivos .........................................................................27
Desenvolvimento de equipes ................................................................................................28
Ouvir e falar ......................................................................................................................28
Conhecimento mútuo ...............................................................................................29
Criação de uma identidade para o grupo ..................................................29
Criação de clima de abertura intelectual .................................................. 30
Problemas em equipes de alto desempenho .......................................................... 30
Poder organizacional e “Empoderamento” ......................................33
Introdução .............................................................................................................................................33
Poder organizacional ....................................................................................................................33
Tipos de poder ...............................................................................................................34
Táticas de poder .......................................................................................................... 36
Empoderamento ou “empowerment” ..............................................................................37
Empoderamento e a alto desempenho organizacional .................................... 39
Inteligência emocional ..............................................................................43
Introdução .............................................................................................................................................43
Definindo inteligência emocional ........................................................................................45
Inteligência emocional aplicada nas empresas ....................................................... 49
Liderança e Gestão de Equipes 9
UNIDADE
04
Liderança e Gestão de Equipes10
INTRODUÇÃO
Você sabia que a formação e o desenvolvimento de equipes é 
primordial para o sucesso de qualquer empreendimento. Uma equipe não 
nasce pronta, ela depende de um líder competente que esteja interessado 
em conhecer cada um dos seus membros e desenvolvê-lo pessoal e 
profissionalmente. Você já deve ter percebido que o velho conceito de 
separar as pessoas em cargos individuais vem sendo substituído por 
juntar as pessoas de diferentes especialidades em equipes de trabalho, 
resultando em aumento de produção e maior motivação. Os pontos 
fortes e fracos de cada equipe passam a ser observados e avaliados 
periodicamente, para que os rumos sejam corrigidos em busca das metas 
propostas. Para que tudo isso aconteça, é preciso canais de comunicação 
claros e abertos, onde todos compartilhem seus pensamentos para 
juntos vencer os desafios. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você 
vai mergulhar neste universo!
Liderança e Gestão de Equipes 11
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Compreender o papel do líder em uma organização;
2. Definir as características de uma equipe de alto desempenho;
3. Determinar a importância do “empoderamento” dentro de uma 
organização;
4. Explicar inteligência emocional e suas aplicações.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Liderança e Gestão de Equipes12
Liderança de equipes: o papel do líder
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o 
papel de um líder dentro de uma equipe. E então? Motivado 
para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
Introdução
Você já deve ter aprendido que liderança é o ato de influenciar 
uma pessoa ou uma equipe na conquista de metase objetivos, e está 
relacionada com a situação e o contexto. Na verdade, podemos dizer 
que liderar é um conjunto de comportamentos relacionados com três 
elementos principais: influência, grupos e metas. 
Em empresas modernas, o conceito vai além do comando e 
do controle porque é voltada para interesses coletivos, necessitando, 
portanto das capacidades de todas as pessoas envolvidas. 
Figura 1: Conceito de liderança.
Fonte: Freepik
Liderança e Gestão de Equipes 13
Para que haja um líder é preciso que a liderança seja legitimada 
e compartilhada pelos colaboradores, podendo até sugerir que ela é 
transitória e dependente de manutenção constantes. O que nos leva a 
acreditar que do ponto de vista das relações pessoas, não existe liderança 
se a equipe não a legitimar. 
Por que dizemos que a figura do líder deve ser compartilhada?
Porque o sucesso das atividades e das decisões em prol do objetivo 
e das metas almejadas, depende da aceitação do papel do líder por parte 
dos liderados.
O papel do líder
O líder precisa ter muito claro em sua mente que seu papel é o de 
administrador de conflitos e que sua função precisa ser constantemente 
reavaliada para o aprimoramento da relação com os demais integrantes 
da equipe. 
Contudo, um grupo ou uma equipe é composto por pessoas com 
pensamentos e interesses diferentes, fazendo com sua dinâmica não 
possa ser totalmente controlada. 
Faz parte do papel do líder saber que os seus problemas pessoais, 
seus interesses, seus sentimentos, virtudes e defeitos influenciam nas 
decisões tomadas, cobrando dele uma autocrítica aguçada e uma grande 
sensibilidade no que diz respeito às críticas recebidas.
Os líderes são seres humanos, por isso, passíveis de cometer 
erros]
O bom líder não é um ser divino, dotado desde seu nascimento com 
capacidades de super-heróis, mas sim, um ser humano que consegue 
Liderança e Gestão de Equipes14
bons resultados, através do desempenho do seu grupo, incentiva o 
crescimento e preserva a harmonia e o bem-estar da sua equipe.
Até bem pouco tempo, os termos bem-estar e desempenho 
eram considerados antagônicos, porém a humanização das empresas 
trouxe maior foco para o capital humano, mostrando que são as pessoas 
que movem as organizações com seu esforço e dedicação, elas não 
“pertencem” aos seus empregadores. O capital humano, simplesmente, 
está à disposição enquanto a empresa e seus líderes forem eficientes no 
seu gerenciamento.
O líder possui papel fundamental no gerenciamento e direcionamento 
de sua equipe, por isso tem-se uma expectativa muito alta em relação ao 
seu desempenho. E com estudos que mostram que a liderança pode ser 
desenvolvida levaram ao desenvolvimento de ferramentas para auxiliar o 
líder a cumprir seu papel. 
Os treinamentos em liderança trabalham dois quesitos básicos:
 • O líder precisa enxergar que cada liderado é único, com ambições, 
expectativas, desejos, características e necessidades próprias;
 • Como consequência da individualidade de cada um, o líder precisa 
aplicar tipos diferentes de liderança; 
O líder moderno tem como função desenvolver algumas das 
características abaixo: 
Ter metas claras:
Em um projeto ou empresa o líder precisar deixar claro para seus 
liderados quais são os objetivos e metas almejados, para que a equipe 
trabalhe junta. Equipes não seguem líderes que parecem “perdidos”. 
Motivar seus colaboradores: 
O líder precisa estimular o desenvolvimento profissional de sua 
equipe, fazendo com que eles enxerguem que a obtenção de resultados 
Liderança e Gestão de Equipes 15
faz com que todos ganhem. Ameaçar e dar ordens não são papéis de um 
líder moderno. 
Trabalhar em equipe:
As tarefas e responsabilidades precisam ser divididas entre o líder e 
sua equipe. O trabalho é realizado em conjunto, com o líder fazendo parte 
das atividades do dia-a-dia, isto mostra engajamento e interesse pelos 
liderados. 
Assumir responsabilidades: 
Todas ou quase todas as ações de uma equipe podem ser 
previstas ou evitadas, entretanto, qualquer problema que aconteça é de 
responsabilidade do líder e precisa ser assumido por ele. 
 • Líder não aponta culpados, a não ser ele próprio
Feedbacks construtivos:
O feedback, quando bem utilizado, é considerado uma das 
ferramentas mais poderosas para o desenvolvimento de equipes 
eficientes. O feedback é oferecido constantemente, de forma construtiva 
e para motivar a equipe a melhorar sempre. 
Atuar ativamente:
Liderar significa atuar, participar ativamente dos projetos e 
acompanhar os resultados obtidos. Um líder atuante identifica desvios e 
corrige problemas de maneira rápida e eficiente. Cobrar resultados sem 
saber o contexto, acaba por frustrar a equipe e prejudica a imagem do 
líder. 
Delegar tarefas: 
Líderes modernos delegam tarefas e compartilham informações 
levando em consideração apenas a competência e não as afinidades 
Liderança e Gestão de Equipes16
pessoais. É preciso reconhecer o mérito de cada indivíduo e cobrar os 
resultados de forma justa. 
Saber se comunicar: 
Podemos dizer que a comunicação é um dos pilares da liderança. 
O líder precisa saber se comunicar de maneira clara e objetiva. Uma 
comunicação bem-feita, motiva a equipe, deixa claro os objetivos a serem 
alcançados e estimula que os liderados sigam o líder por respeito e não 
por imposição. 
Habilidade em lidar com pessoas:
O líder não deve misturar relacionamento pessoal com profissional, 
mas tratar à todos com respeito e dignidade. 
Tipos de liderança
Líderes são indivíduos diferentes e como tal, tem perfis diferentes, 
entretanto compartilham e podem desenvolver características de acordo 
com as circunstâncias do ambiente corporativo. 
De acordo com estudos sobre a Teoria das Relações Humanas e 
inteligência emocional, podemos sugerir sete tipos de perfis diferentes de 
líderes, como veremos logo abaixo:
1. Autocrático:
Exerce liderança diretiva e determina o que os subordinados devem 
fazer. O foco não está nos liderados, nem nas relações pessoais, mas sim 
na execução das tarefas e no próprio líder. 
Liderança e Gestão de Equipes 17
Pontos positivos: funciona em tarefas que precisam ser executadas 
em curto prazo, em “situações de emergência” ou em equipes formadas 
por pessoas com pouca maturidade profissional.
Pontos negativos: gera tensão e desgaste da equipe quando 
exercida de maneira rotineira. Pelo foco estar na execução das tarefas, 
passa por cima das necessidades pessoais dos liderados. 
2. Liberal:
Os liderados ficam livres para tomar decisões e realizar tarefas, 
sendo muitas vezes, permissiva, podendo deixar o grupo sem controle. 
Pontos positivos: Se a equipe for madura profissionalmente, pode 
funcionar perfeitamente. As tarefas são delegadas de acordo com a 
capacidade e o potencial de cada um. 
Pontos negativos: É preciso um alto grau de individualismo e 
agressividade, porque cada um tenta conquistar sua posição e seu espaço 
na ausência do líder. 
3. Democrático:
O poder do líder está na credibilidade. O papel do líder é orientar, 
conduzir e incentivar cada um a participar e fazer parte do grupo. As 
decisões são tomadas em conjunto. 
Pontos positivos: melhora as relações humanas e o engajamento da 
equipes, favorecendo o planejamento e a execução de tarefas. 
Pontos negativos: em caso de necessidade da entrega rápida de 
resultados, o modo democrático pode não ser o mais apropriado. Além 
disso, o grupo pode ficar magoado se for chamado a atenção de forma 
mais incisiva.
4. Modelo:
Um modelo que determina o ritmo de trabalho é estabelecido e 
seguido pela equipe. Pelo fato do líder, na maior parte das vezes, ser 
Liderança e Gestão de Equipes18
melhor e mais rápido, acaba exigindo o mesmo desempenho dos seus 
liderados. 
Pontos positivos: funciona perfeitamente bem, em caso de equipe 
altamente qualificada e capaz de acompanhar o ritmo do líder.
Pontos negativos: pode sobrecarregara equipe e travar o processo 
individual de criação, pois não há alternativas para a realização das 
atividades, portanto deve ser um estilo usado com pouca frequência.
5. Paternalista:
É um tipo que valoriza mais as emoções dos indivíduos do que os 
objetivos a serem alcançados. Cria um forte vínculo emocional entre os 
membros, que são leais por se sentirem importantes para a equipe. 
Pontos positivos: em caso de moral baixa, grande estresse ou crise, 
funciona muito bem. 
Pontos negativos: pode passar a falsa impressão de que uma 
performance fraca será tolerada, pois faz uso frequente de elogios. Se 
for usada em excesso, esta postura pode prejudicar os processos e a 
obtenção de resultados. 
6. Autoritário:
Não tem relação com coerção, muito pelo contrário, o termo se 
refere àquele que possui conhecimento sobre determinado tema. É um 
líder que por sua competência, tem reputação sólida e inspiradora. É o 
tipo de líder que determina os objetivos, porém os membros da equipe 
decidem como alcançá-los, isto dá liberdade para a inovação e para que 
os indivíduos corram riscos calculados. 
Pontos positivos: funciona quando não existe um ritmo de trabalho 
definido ou em situações em que a equipe precise de uma nova visão. 
Pontos negativos: se o líder não for inspirador para a equipe, pode 
ser prejudicial, porque sua autoridade pode ser questionada por quem se 
julga mais competente. 
Liderança e Gestão de Equipes 19
7. Situacional:
É o líder que aplica diferentes abordagens de acordo com as 
pessoas, tarefas, empresas e circunstâncias, partindo do princípio de que 
todos querem aprender e evoluir e usa os seguintes modelos para exercer 
sua liderança: 
Direção: é aplicada quando o liderado tem alto desempenho, 
porém baixa competência. O líder ensina como fazer e acompanha todo 
o processo, de modo que o colaborador não tem como questionar suas 
orientações.
Coaching: é aplicado em pessoas desmotivadas, com baixo 
empenho e baixa competência. O papel do líder é direcionar e decidir 
sobre as tarefas, porém sempre dialogando, de modo a estimular e 
desenvolver o profissional. 
Apoio: é ideal para ser aplicado em indivíduos inseguros, porém 
capazes, onde o líder decide em conjunta, dá apoio na execução, mas 
oferece pouca supervisão. 
EXEMPLO:: É comum com profissionais experientes que assumem 
um novo desafio ou projeto.
Delegação: muito funcional quando o colaborador é capaz e 
motivado. Dar autonomia para a execução de tarefas mantém o indivíduo 
motivado e com desafios constantes. O papel do líder é apenas de 
supervisão. 
Pontos negativos: se os colaboradores não estiverem interessados 
em mudar de comportamento ou de serem desenvolvidos, ou se o líder 
não possuir domínio da área em que serve de referência. 
Alguns autores defendem que a liderança é um círculo e não 
uma escada, e os modelos que se sustentam na “territorialidade 
Liderança e Gestão de Equipes20
institucionalizada”, de algum modo afastam a energia e o foco da liderança 
na capacidade de solucionar problemas. 
A nova proposta de liderança precisa alinhar as necessidades das 
organizações com as competências individuais e mostrar para líderes e 
liderados que a autoridade não desaparece em organizações horizontais 
ou em rede, muito pelo contrário, ela é interiorizada de maneira que 
permita a auto-organização e o autogerenciamento. 
Para outras informações sobre Práticas de liderança, acesse: https://
bit.ly/2ZOHXCC (Acesso em 10/01/2020).
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir 
tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que liderança é 
o ato de influenciar uma pessoa ou uma equipe na conquista 
de metas e objetivos, e está relacionada com a situação e 
o contexto. O bom líder sabe lidar com os seus problemas 
pessoais, seus interesses, seus sentimentos, virtudes e 
defeitos que influenciam nas decisões tomadas, cobrando 
dele uma autocrítica aguçada e uma grande sensibilidade no 
que diz respeito às críticas recebidas. O líder moderno precisa 
desenvolver algumas das seguintes características: ter metas 
claras, motivar seus colaboradores, trabalhar em equipe, 
assumir responsabilidades, fazer feedbacks construtivos, atuar 
ativamente, delegar tarefas, saber se comunicar e habilidade 
em lidar com pessoas. Líderes são indivíduos diferentes com 
perfis diferentes, entretanto compartilham e podem ter as 
seguintes características: autocrático, liberal, democrático, 
modelo, paternalista, autoritário e situacional. 
Liderança e Gestão de Equipes 21
Equipes de alto desempenho
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender as 
características de uma equipe de alto desempenho e como 
desenvolvê-las. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!
Introdução
Como podemos saber que uma é de alto desempenho ou 
performance? O que diferencia as equipes? O primeiro aspecto diz 
respeito à superação dos objetivos e metas propostas. E depois, podemos 
relacionar com algumas características como coesão, envolvimento 
psicológico, afinidade e confiança, compreensão das interdependências 
e auto regulação. Veremos estas características mais detalhadamente em 
breve. 
Figura 2: Equipe unida
Fonte: Freepik
O alto desempenho é encontrado em equipes cujos membros 
possuem atitudes, competências e habilidades não só atingir metas, 
mas também superá-las. Estas equipes definem suas próprias metas, 
Liderança e Gestão de Equipes22
do mesmo modo que tomam suas próprias decisões, administram seus 
conflitos e resolvem seus problemas de maneira harmônica e democrática. 
Os componentes conhecem seus pontos fortes e fracos e tem a 
capacidade de mudar para melhorar o desempenho da equipe. 
Características de equipes de alto 
desempenho
Coesão
Podemos dizer que uma equipe coesa é aquela em que os 
integrantes têm o desejo de continuar juntos e por este motivo, a existência 
da equipe é longa. 
Estudos dizem que coesão é uma consequência do reforço 
positivo associado ao bom desempenho.
Pensem bem, o interesse em permanecer na equipe e de manter 
a existência dela só faz sentido quando os membros percebem que sua 
capacidade de alcançar melhores resultados depende de cada membro.
Todos sabem da sua competência e quando se sentem 
ameaçados, agem em conjunto e tendem a permanecer agregados, 
como se compartilhassem de um sentimento de respeito mútuo entre os 
integrantes. 
Envolvimento psicológico
Quando os integrantes da equipe estão psicologicamente 
envolvidos com a tarefa proposta, dizemos que a equipe é eficaz. Mas é 
claro, que a tarefa precisa ser coletivamente desafiadora. 
Liderança e Gestão de Equipes 23
No momento da formação das equipes para realização da tarefa é 
importante levar em consideração a motivação e a afinidade entre cada 
um dos potenciais membros. 
 A teoria dos dois fatores lembra que são elementos decisivos para o 
desempenho: a afinidade pela tarefa, a responsabilidade e a oportunidade 
de crescimento.
Afinidade e confiança
A afinidade é considerada um fator de coesão e manutenção 
de uma equipe, porém não pode ser considerada essencial para sua 
formação. Pessoas podem ter afinidade entre si, mas não compartilhar das 
competências necessárias para realizar uma meta, e o inverso também 
pode ocorrer. 
A confiança é o grau de conforto entre os colegas de equipe e se 
manifesta no interesse e na capacidade em tratar de maneira aberta as 
diferenças de opinião, de valores e de atitudes. Podemos dizer que a 
afinidade depende da confiança.
A confiança é a base da relação, sem ela fica difícil falar em coesão 
e afinidade entre os componentes de uma equipe e vai depender dos 
seguintes fatores:
 • De como os conflitos são administrados;
 • Se o conflito gera mais conflitos;
 • Se as diferenças de opinião sãoconsideradas deslealdade.
As situações acima geralmente refletem a falta de habilidade do 
líder ao lidar com conflitos. 
Em uma equipe composta por indivíduos diferentes, conflitos e 
diferenças de opinião são inevitáveis, a eficácia do líder consiste em saber 
enfrentá-las de maneira produtiva e não evitá-las. 
Liderança e Gestão de Equipes24
Compreensão das interdependências
Interdependência é o grau de atividade conjunta que os membros 
de uma equipe precisam para realizar uma tarefa.
É uma característica de extrema importância em equipes 
multidisciplinares e sua eficácia está em conhecer e valorizar a 
interdependência de seus componentes. A pluralidade de percepções 
é proporcional à diversidade profissional dos integrantes da equipe e 
precisa ser compreendida e apreciada como a maneira que cada membro 
tem de contribuir com seus conhecimentos. 
Auto-regulação
Quando falamos de equipes de alto desempenho, estamos falando 
da capacidade delas em cuidar de si própria, principalmente em casos em 
que o líder precisa se ausentar. Grupos eficazes possuem a capacidade 
de distribuir os papéis de liderança entre os integrantes, pois todos estão 
preparados para liderar. 
Fatores críticos para o desempenho
Os resultados de uma equipe dependem de um processo, que 
depende de alguns fatores críticos, que são determinantes para o alto 
desempenho. Podemos citar como fator, por exemplo, a clareza dos 
objetivos. 
As características da equipe aliada aos fatores críticos vão produzir 
resultados realmente eficazes. Assim como vemos fatores positivos, 
há também os negativos, tornando-se barreiras que atrapalham no 
desempenho como um todo. Podemos continuar com o exemplo dado 
Liderança e Gestão de Equipes 25
acima dizendo que uma barreira para o bom desempenho pode ser a falta 
de objetivos claros. 
É preciso ter em mente que tanto os fatores críticos quanto as 
barreiras fazem parte da dinâmica e estão presentes no dia-a-dia da 
equipe.
Vamos exemplificar agora alguns fatores críticos (geram efeitos 
positivos) e barreiras (que geram efeitos negativos) para conseguir 
alcançar os resultados que levam à equipe ao alto desempenho.
Fatores críticos:
 • Objetivos claros
 • Tarefa desafiadora
 • Realização pessoal
 • Líder e colegas competentes
 • Recompensa coerente com expectativa
Barreiras:
 • Objetivos mal definidos
 • Recursos insuficientes
 • Conflitos
 • Liderança incompetente
 • •Condições insatisfatórias de trabalho
 • Insegurança
Os fatores críticos, associados às barreiras e às características de 
equipes de alto desempenho geram os seguintes resultados:
 • Realização de objetivos
 • Satisfação dos integrantes
Liderança e Gestão de Equipes26
 • Qualidade técnica dos resultados
 • Crescimento pessoal
 • Contribuição para a empresa
Administração rumo ao alto desempenho
As empresas sempre foram administradas por pessoas, é meio 
óbvio dizer isso, mas quero dizer que o arbítrio sempre foi individual, onde 
um chefe tomava as decisões e todos acatavam. O trabalho sempre foi 
realizado isoladamente e de maneira dependente da gerência. 
Atualmente, vemos cada vez mais problemas organizacionais sendo 
solucionados por equipes permanentes, comissões, comitês, círculos de 
controle de qualidade, ou outros tipos de equipes temporárias. Onde o 
colaborador participa como membro de uma entidade coletiva e não 
individual.
Decisões tomadas por equipes têm se tornado tendência nas 
empresas, que com isso, reconhecem a capacidade da contribuição e de 
cooperação entre as pessoas.
Essa tendência começou a ser mais difundida a partir do século 
XXI.
A administração que pretende inovar para desenvolver equipes de 
alto desempenho tem os seguintes focos:
 • Trabalhadores polivalentes organizados em equipes ou grupos
 • Poder de decisão distribuída na estrutura organizacional
 • Controle exercido pela própria equipe
 • Participação de todos
Liderança e Gestão de Equipes 27
As equipes de trabalho ainda podem exercer papéis executivos ou 
consultivos, com diferentes atribuições, como veremos a seguir:
Equipes ou grupos executivos
Têm poder para decidir e implantar suas decisões. Podemos dar 
como exemplos de grupos executivos as equipes de projetos, grupos 
autogeridos e as forças-tarefas.
Em estruturas organizacionais que seguem modelos de parlamento 
ou assembleia existe grupos executivos com poderes para aceitar ou 
não decisões da gerência, assim como podem indicá-la ou destituí-la. 
Podemos ainda exemplificar grupos executivos como: condomínios, 
clubes, associações, sociedades anônimas, entre outros. 
As equipes autogeridas de produção foram desenvolvidas nas 
empresas industriais japonesas e se tornaram ferramentas para muitas 
organizações. As tarefas operacionais e gerenciais de cada unidade de 
trabalha é autogerida por seus próprios integrantes, sem interferência de 
supervisores. Como resultado podemos afirmar que os grupos autogeridos 
têm melhor desempenho em todas as dimensões organizacionais.
Equipes ou grupos consultivos
São aqueles que operam como recurso de análise e auxiliam na 
tomada de decisão. 
As equipes consultivas têm o papel de estudar problemas e 
apresentar propostas de solução, competindo à um grupo ou indivíduo 
de cargo superior, a decisão final. 
O compromisso da equipe consultiva não é com a decisão 
do problema, mas sim com a análise e muitas vezes com o auxílio ao 
Liderança e Gestão de Equipes28
treinamento de seus próprios integrantes. Como exemplo de equipes 
consultivas podemos dar comissões, comitês e grupos de estudos. 
Desenvolvimento de equipes
Desenvolver uma equipe é um processo de aprimoramento das 
competências individuais de uma equipe e tem o objetivo de desenvolver 
uma equipe de alto desempenho.
Para alcançar o objetivo é preciso um processo contínuo, que pode 
ser enfatizado em alguns momentos. 
Uma intervenção para melhora de desempenho pode ser 
necessária por vários motivos, entre eles quando uma equipe é formada 
por integrantes que não se conhecem ou nunca trabalharam juntos, por 
exemplo. 
Dentre as principais técnicas usadas para desenvolver equipes 
estão: ouvir e falar, conhecimento mútuo, criação de identidade e clima 
de abertura intelectual.
Ouvir e falar
Um integrante eficaz dentro de uma equipe precisa desenvolver a 
habilidade de ouvir, resolver conflitos e solucionar problemas por meio 
de consenso, e ainda questionar a equipe de maneira moderada e dar 
opiniões.
A dificuldade em ouvir faz surgir uma infinidade de conflitos, muitas 
vezes as pessoas estão dizendo a mesma coisa, mas uma não é capaz de 
ouvir a outra. 
Para integrar uma equipe de alto desempenho é preciso desenvolver 
a capacidade de exprimir-se. Muitas vezes a timidez, a falta de disposição 
Liderança e Gestão de Equipes 29
para um confronto ou o receio da reação dos outros membros, limita o 
compartilhamento de informações importantes ou soluções corretas. 
Se os futuros participantes da equipe pretendem oferecer 
contribuições significativas à equipe, precisam superar estas limitações. 
Falar (habilidade de exprimir) e ouvir são considerados um dos dois 
maiores problemas em trabalhos de equipe. 
Foi descoberto que muitos acidentes ocorriam, não por falha 
na operação de equipamentos, mas sim por falhas de coordenação e 
comunicação entre tripulantes. A NASA então desenvolveu um programa 
de treinamento chamado CRM (Crew Resource Management, ou em 
português: administração dos recursos da tripulação) que estimula no 
tripulante a confiança para emitir suas opiniões, ao mesmo tempo em 
que dá aos comandantes a percepção de como é importante valorizar as 
informações vindas da tripulação. A informação precisa fluir livremente, 
não importando de onde ela venha.
Conhecimento mútuo
Em uma equipe recém-formada, o líder tem como função ajudar 
os integrantes a se conhecerem, para só depois a equipe elaborar sua 
missão emconjunto. A equipe precisa compreender mutuamente seus 
objetivos, para detalhá-los em metas específicas e estratégicas. Estas 
atividades sendo definidas pela própria equipe aprimoram a capacidade 
de seus componentes de trabalhar em conjunto. 
Criação de uma identidade para o grupo
É o tipo de atributo que muitos procuram, pois é muito 
recompensador fazer parte de uma equipe que tem uma identidade. 
Isto pode ser traduzido com sinais sutis como o logotipo da universidade 
Liderança e Gestão de Equipes30
mostrada em uma camiseta ou caderno, ou no uso de uniformes e 
distintivos.
Criação de clima de abertura intelectual
 É uma maneira de esquecer a ditadura das regras rígidas e deixar a 
discussão fluir livremente. Abertura intelectual é aquela que questiona as 
premissas, evitando as hierarquias e o julgamento crítico. 
 Sem abertura intelectual, mão há comunicação nem produtividade, 
sendo, portanto, uma maneira de promover a produção, a associação e a 
crítica de ideias. 
Problemas em equipes de alto desempenho
Você pode achar que em equipes de alto desempenho é 
tudo perfeito, as pessoas são ótimas e se dão bem o tempo todo, os 
resultados são sempre acima da média, porém alguns efeitos têm suas 
desvantagens, dentre elas podemos citar: coesão excessiva, pensamento 
grupal e paradoxo de Abilene.
Coesão excessiva: 
Dá ao grupo uma sensação de segurança, porém “impermeabiliza” 
a equipe, de modo a torná-la incapaz de pensar em outras ideias que 
não sejam suas. Se a coesão for demais a equipe pode se isolar e acabar 
degenerando. 
Podemos até dizer que coesão excessiva pode estar associada à 
consanguinidade social (endogenia), onde não há fertilização cruzada, 
ocorre exclusivamente dentro do próprio grupo. 
Liderança e Gestão de Equipes 31
EXEMPLO: algumas escolas e universidades que não renovam seu 
quadro de professores, sendo que os alunos de hoje serão os professores 
de amanhã, com a falta de renovação, os conhecimentos se deterioram e 
o grupo se torna improdutivo.
Pensamento grupal: 
É o comportamento que só leva em consideração fatos e 
informações relevantes se vierem de dentro do grupo. Se o grupo tiver 
que tomar uma decisão ou resolver um problema urgente, eles podem 
até ignorar informações que forem contra suas escolhas. Os membros se 
sentem tão poderosos, que passam a pensar que nada os atinge, e que 
não há necessidade de considerar informações advindas de fora. 
Paradoxo de Abilene:
É um comportamento fortemente influenciado pela falta de 
comunicação, onde uma decisão coletiva é tomada com base em 
suposições individuais, porém, quem tem opinião oposta não se manifesta 
por medo de contrariar os colegas. 
EXEMPLO uma equipe começou a desenvolver um projeto que 
em dado momento começou a comprometer a sobrevivência da própria 
equipe. Só neste momento todos se deram conta de que a opinião geral 
era interromper o projeto, pois ninguém acreditava nele. Antes ninguém 
havia dado sua opinião por “achar” que iam contrariar os outros membros.
Quer saber mais sobre manutenção de equipes de alto desempenho, 
acesse https://bit.ly/3mBGhq0 (Acesso em 11/01/2020).
Liderança e Gestão de Equipes32
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter percebido 
alto desempenho é encontrado em equipes cujos membros 
possuem atitudes, competências e habilidades não só atingir 
metas, mas também superá-las. Estas equipes definem suas 
próprias metas, do mesmo modo que tomam suas próprias 
decisões, administram seus conflitos e resolvem seus 
problemas de maneira harmônica e democrática. Equipes 
de alto desempenho possuem algumas características em 
comum como: coesão, envolvimento psicológico, afinidade 
e confiança, compreensão das interdependências e Auto-
regulação. Os fatores críticos para se alcançar resultados 
são objetivos claros, tarefas desafiadoras, realização pessoal, 
líder e colegas competentes e recompensa coerente com 
a expectativa. Em contrapartida entre as barreiras para o 
sucesso estão objetivos mal definidos, recursos insuficientes, 
conflitos, liderança incompetente, condições insatisfatórias de 
trabalho e insegurança. Dentre as principais técnicas usadas 
para desenvolver equipes estão: ouvir e falar, conhecimento 
mútuo, criação de identidade e clima de abertura intelectual. 
Algumas desvantagens de equipes de alto desempenho são: 
coesão excessiva, pensamento grupal e paradoxo de Abilene. 
Liderança e Gestão de Equipes 33
Poder organizacional e 
“Empoderamento”
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender as 
definições de poder e empoderamento e sua aplicação 
dentro das organizações. E então? Motivado para desenvolver 
esta competência? Então vamos lá. Avante!
Introdução
O poder vem dos primórdios da humanidade, onde as relações 
entre indivíduos ou grupos eram visando o monopólio. Ter poder 
significava deliberar, agir, mandar ou exercer a autoridade. Diante das 
muitas definições existentes podemos resumir que poder é a capacidade 
de uma ou mais pessoas exercerem influências ao seu redor. 
Dentro das organizações, o poder sempre foi usado como ferramenta 
para elevar a eficiência e a eficácia das atividades, sob perspectivas 
democráticas e autocráticas, pois dentro de uma filosofia política, o 
controle e a limitação da liberdade do indivíduo são necessários para que 
equipes possam alcançar seus objetivos de forma coesa e harmônica. 
A análise do poder dentro das organizações é um tema multifacetado 
e complexo que vamos descrever a partir de agora.
Poder organizacional
A Teoria do poder organizacional parte da premissa de que o 
comportamento organizacional é um jogo de poder cujos elementos 
Liderança e Gestão de Equipes34
básicos seriam os “influenciadores”, pois exercem o controle através de 
um sistema de influência. 
Figura 3: Poder
Fonte: Freepik
O poder, como dissemos anteriormente, é uma força mobilizadora 
com capacidade para afetar os resultados.
O jogo tem por características reciprocidade, relações de 
dependência, controle de recursos, habilidade técnica, corpo de 
conhecimento crítico, prerrogativas legais e acesso àqueles de detém o 
poder. 
O exercício do poder demanda energia, vontade e habilidade 
política, pois se concretiza na elaboração e manutenção de estratégias 
objetivando atingir as metas tanto da organização quanto pessoais, 
fazendo uso um grande poder de convencimento. 
A teoria do poder organizacional tem como proposta uma tipologia 
das configurações de poder, que é consequência da inter-relação entre 
coalizões internas e externas, além de sistemas de influência e de metas. 
Tipos de poder
Podemos descrever cinco tipos diferentes de poder: 
Poder coercitivo: baseado na coerção e no medo. O liderado sabe 
que o fracasso no atendimento das exigências pode levá-lo a sofrer 
punições ou penalidades. 
Liderança e Gestão de Equipes 35
Poder de recompensa: a lideradas se apoia na esperança de receber 
algum tipo de recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento. 
Poder legitimado: é decorrente do cargo ou da posição que o 
indivíduo ocupa na equipe ou na hierarquia da organização. Como se fosse 
uma escada de poder: operários, supervisor, gerente, diretor... A autoridade 
dentro da organização é estabelecida pela nivelação hierárquica. 
Poder de competência: também chamado de poder de perícia. 
Baseia-se na competência, na especialidade, no talento, no conhecimento 
técnico ou na experiência. O líder é visto como aquele que possui certas 
competências que excedem os conhecimentos dos liderados. 
Poder de referência: está baseado na atuação e no apelo. O líder é 
admirado por possuir certos traços de personalidade desejáveis (carisma), 
se tornando uma referência. Este tipo de poder se referência na admiração 
e no desejode se parecer com o líder. 
Poder de informação: é o acesso e controle sobre as informações. 
A dependência é gerada pela detenção de dados ou conhecimento 
necessários à realização das tarefas. 
Em termos de características pessoais podemos citar o poder como: 
Poder do talento: é aquele que exerce influência como resultado da 
sua perícia, da habilidade específica ou do conhecimento. 
Poder carismático: emana da personalidade e do estilo de cada 
pessoa.
Podemos sugerir que as bases do poder pessoal nem sempre são 
usados de maneira formal, porém sua influência está intimamente ligada 
ao talento e ao carisma que algumas pessoas possuem, provocando nas 
pessoas os sentimentos de respeito, admiração e dependência. 
O poder se apresenta dentro das organizações através de táticas 
ou fontes, dependentes da maneira como os líderes influenciam seus 
liderados.
Liderança e Gestão de Equipes36
A relação entre o poder exercido pelo líder e seus liderados reflete 
na cultura das organizações e pode ter consequências no comportamento 
das pessoas, entre elas: 
Obediência: ocorre de maneira voluntária, exigindo um sistema de 
valores comuns entre os membros da organização. 
Conformismo: pode der comportamental ou atitudinal. 
Comportamental quando o receptor do poder obedece sem uma 
Táticas de poder
Como táticas de poder podemos citar: 
Razão: é a utilização de dados e fatos com o objetivo de elaborar 
uma apresentação lógica ou racional das ideias.
Amabilidade: é fazer uso estratégico de elogios, criando um clima 
de boa vontade e de humildade antes de fazer um pedido.
Coalizão: obter apoio e fazer uso de influências para persuadir o 
alvo. 
Afirmação: abordagem direta e vigorosa, como o pedido para 
aceitação sumária de alguma requisição, repetidos lembretes, ordens para 
o cumprimento de pedidos e citação das regras que exigem obediência. 
Autoridade superior: é o uso de alguma estratégia de apoio para 
aceitação de ideias, usando os níveis mais altos da organização. 
Sanções: uso de recompensas ou de punições como promessas ou 
ameaças em relação a salários, avaliações de desempenho ou promoções. 
 • Robbins enfatiza que o fator dependência é o aspecto mais 
importante do poder. A relação de dependência ocorre quando um 
indivíduo possui e domina algo que outro deseja. Assim, quanto maior 
a dependência de uma pessoa em relação a outra, maior será o poder 
exercido.
Liderança e Gestão de Equipes 37
internalização das normas envolvidas. Atitudinal ocorre obediência e 
internalização ao mesmo tempo. 
Poder e participação: a participação aumenta o poder daquele que 
o detém. Ocorre quando os detentores e os receptores do poder não são 
especializados no problema existente. 
Poder e comunicação: as disposições de poder afetam os sistemas 
de comunicações e vai depender da natureza dessas organizações.
Percepções da autoridade: pode ser percebida de quatro maneiras 
diferentes: 
 • Legítima, residindo nas regras das organizações;
 • Posição de um superior;
 • Competência pessoal;
 • Atributos pessoais daquele que detém o poder. 
Apesar do poder ter uma sensação cativante e ser motivo de 
disputas, também está associado a uma concepção negativa, como 
sendo o responsável por corromper as pessoas. 
Empoderamento ou “empowerment”
O conceito de empresa democrática participativa fez crescer uma 
ferramenta de gestão chamada empoderamento, que passou a fazer 
parte da ideia de disseminar o poder entre os vários níveis da organização. 
Estes poderes estão relacionados à participação, autonomia e decisão 
nas atividades relativas ao funcionamento das organizações. 
O empoderamento ainda pode ser definido como uma maneira de 
dar autonomia ao pessoal para fazer mudanças no trabalho, e pode ser 
incorporado em diferentes graus de envolvimento. 
A aplicação do empoderamento torna democrático o poder e o 
controle, de modo a flexibilizar e agilizar os processos internos, deixando 
Liderança e Gestão de Equipes38
o poder concentrado nas mãos dos colaboradores, esperando como 
retorno maior comprometimento e motivação. 
Com colaboradores mais motivados, a organização pode aumentar 
sua amplitude administrativa e reduzir a hierarquia e o quadro de 
funcionários (enxugamento). E tendo como consequência positiva uma 
maior produtividade e redução de custos, gerando maior posicionamento 
estratégico.
A redução da hierarquia e do quadro de funcionários também 
pode ser chamada de downsizing.
O empoderamento parte do princípio que é positivo dar poder, 
liberdade e informação às pessoas para que tomem decisões e participem 
ativamente da organização, criando um clima de confiança. Segundo 
Chiavenato, o empowerment possui quatro bases: 
Poder: dar poder às pessoas, delegando autoridade e 
responsabilidade em todos os níveis da organização.
Motivação: proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las 
continuamente. 
Desenvolvimento: dar recursos às pessoas em termos de 
capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. 
Liderança: proporcionar liderança na organização.
Quando as pessoas se sentem motivadas produzem mais, pois 
vêem que seu trabalho está sendo reconhecido e recompensado, este 
fator pode determinar o bom andamento das atividades.
Dentro de uma organização, quando é dada às pessoas a autoridade 
para tomar decisões, está sendo ampliada sua capacidade avaliativa e 
Liderança e Gestão de Equipes 39
sua velocidade de raciocínio e análise, o que leva ao desenvolvimento do 
indivíduo tanto como profissional quanto como pessoa. 
É uma ferramenta de gestão de pessoas que tem como papel 
promover a vantagem competitiva, bem como otimizar a execução dos 
processos, promovendo um clima estável entre líderes e colaboradores. 
A maior participação dos colaboradores faz com que os mesmo 
se tornem mais comprometidos com as atividades e contribuam 
para as decisões estratégicas da empresa. Todo esse empenho tem 
como resultados melhorias no sistema organizacional, aumento da 
produtividade, redução de custos e aumento da qualidade e o mais 
importante de tudo, valoriza o capital intelectual (humano). 
Empoderamento e a alto desempenho 
organizacional
A cultura e a estrutura de uma organização estão intimamente 
relacionadas e se caracterizam por um conjunto de normas e regras que 
direcionam a conduta de seus colaboradores. A cultura organizacional é 
única para cada empresa, funcionando como uma identidade empresarial 
e é o que vai unir as relações sociais. 
 A proatividade é um item essencial para as empresas focadas 
no atual mercado competitivo, contudo, uma estrutura rígida ligada à 
princípios mecânicos, não permite que as equipes se antecipem à estas 
mudanças de mercado. 
Porém, a mudança no direcionamento do processo precisa 
acontecer de forma consciente, focando principalmente nas pessoas, 
pois são elas que promoverão as transformações e levarão à organização 
a patamares mais elevados. 
A aposta atual, como já dissemos anteriormente, é garantir a 
sustentabilidade das empresas treinando equipes para resolverem seus 
Liderança e Gestão de Equipes40
próprios problemas e se autogerirem, de forma a criar e recriar processos 
e maneiras de trabalho. 
 • Equipes são constituídas por grupos de pessoas com habilidades 
complementares, que realizam trabalhos interdependentes, 
porém comprometidas com um objetivo comum e coletivamente 
responsáveis pelos resultados.
Podemos dizer que as equipes mais eficazes são aquelas que 
têm confiança nelas mesmas e que acreditam que alcançarão o 
sucesso. Entretanto, para alcançar este patamar de confiança é preciso 
a implementação de uma cultura de delegação de poder e autoridade, 
que dá permissão às equipes se desenvolverem e agregarem valor real à 
organização. 
Afirmamos, então, que a tríplice formada por equipes de trabalhos, 
empoderamento e alto desempenho estão intimamente relacionados, 
e juntos possuem subsídios necessáriospara o desenvolvimento de 
uma cultura organizacional com base em altos padrões de excelência. 
A aposta no empoderamento pode transformar uma empresa média em 
uma organização de alto nível de qualidade. 
O empoderamento dentro de uma organização pode ser usado 
como ferramenta de inserção de valores como respeito, confiança e 
aceitação de erros, fundamentado em uma nova postura gerencial que 
atribui às equipes maior poder e autonomia. 
Aos componentes das equipes é dada a oportunidade de 
desenvolvimento de suas aptidões, e de colocar em prática novos 
processos e formas de trabalho, gerando um ambiente propício para o 
desenvolvimento de equipes de alto desempenho. 
A partir das colocações acima podemos afirmar que o alto 
desempenho organizacional está relacionado com empresas que 
Liderança e Gestão de Equipes 41
empoderam seu colaboradores estimulando liberdade, criatividade, 
inovação, respeito, colaboração, transparência e delegação de autoridade. 
Outro modo de aplicação do empoderamento dentro das 
organizações é através de um programa de intra-empreendedores 
ou empreendedores internos, desenvolvendo um ambiente criativo e 
inovador, com o intra-empreendedor sendo responsável pela criação de 
inovações dentro da organização. 
 • “intrapreneur” em inglês ou intra-empreendedor é um inventor ou 
criador que sabe como transformar uma ideia em uma realidade 
lucrativa.
Para entender um pouco mais sobre Liderança e poder, acesse: 
https://bit.ly/2EfHamF (Acesso em 11/01/2020).
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos 
resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que 
dentro das organizações, o poder sempre foi usado como 
ferramenta para elevar a eficiência e a eficácia das atividades, 
sob perspectivas democráticas e autocráticas, pois dentro de 
uma filosofia política, o controle e a limitação da liberdade do 
indivíduo são necessários para que equipes possam alcançar 
seus objetivos de forma coesa e harmônica. Podemos 
descrever cinco tipos diferentes de poder: coercitivo, de 
recompensa, legitimado, de competência, de referência 
e de informação. Em termos de características pessoais 
podemos citar o poder como: poder do talento e do carisma. 
Como táticas de poder podemos citar: razão, amabilidade, 
coalizão, afirmação, autoridade superior e sanções. A relação 
entre o poder exercido pelo líder e seus liderados reflete 
na cultura das organizações e pode ter consequências 
no comportamento das pessoas, entre elas: obediência, 
conformismo, poder e participação, poder e comunicação.
Liderança e Gestão de Equipes42
RESUMINDO (continuação):
e percepções da autoridade. O empoderamento parte do 
princípio que é positivo dar poder, liberdade e informação às 
pessoas para que tomem decisões e participem ativamente 
da organização, criando um clima de confiança, e possui 
quatro bases: poder, motivação, desenvolvimento e liderança
Liderança e Gestão de Equipes 43
Inteligência emocional
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o 
que é inteligência emocional e como esta característica vem 
mudando a liderança nas empresas. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
Introdução
Muito já foi falado sobre inteligência emocional, mas você sabe o 
que significa e como aplicar em organizações?
Bem, vamos começar pela definição, inteligência emocional é a 
capacidade de um indivíduo em identificar seus próprios sentimentos 
e os dos outros, se motivar e gerir suas emoções internas e seus 
relacionamentos.
Por tudo o que falamos até o momento, podemos afirmar, então que 
reconhecer e gerenciar nossas próprias emoções são fatores essenciais 
para quem busca uma verdadeira realização na vida. 
Figura 4: Inteligência emocional
Fonte: Freepik
Liderança e Gestão de Equipes44
O avanço tecnológico levou pesquisadores a descobrir que 
tipos diferentes de emoções (felicidade, raiva, amor, medo, tristeza,...) 
liberam hormônios que levam ao aumento dos batimentos cardíacos e 
provocam mudanças fisiológicas, psicológicas e orgânicas, tendo como 
consequência diferentes tipos de respostas. 
O gerenciamento das emoções ocorre de maneira racional e 
emocional, sendo a racional, uma mente consciente, capaz de ponderar e 
refletir. O gerenciamento emocional é mais impulsivo, porém quanto mais 
forte for o sentimento, mais operante o emocional se tornará. Na maior 
parte do tempo existe um equilíbrio entre os dois, mas na ocorrência de 
estímulos emocionais, a mente emocional vai se sobrepor à racional. 
Goleman diz que ocorre um sequestro emocional, e ele ocorre 
antes que a mente racional perceba o que está acontecendo, de modo 
que ficamos incapazes de decidir se a melhor resposta foi dada naquele 
momento. Nossa emoção possui uma mente própria e age de maneira 
independente inundando a mente racional de emoções.
Uma maneira de impedir que isto aconteça é: PENSAR ANTES DE 
AGIR.
Nossas decisões são conduzidas pelas emoções podendo nos 
capacitar ou incapacitar, tendo o cérebro como administrador, com 
exceção dos momentos em que ocorre sequestro emocional. Portanto, o 
equilíbrio entre as duas mentes leva ao aumento da inteligência emocional 
e da capacidade intelectual.
EXEMPLO: Podemos dizer que houve sequestro emocional em 
situações em que saímos do sério, explodimos, e quando voltamos à 
razão, paramos para pensar que a resposta dada foi imprópria.
Este equilíbrio emoção-razão também se encaixa no universo do 
empreendedorismo, porque quando falamos no desenvolvimento de 
Liderança e Gestão de Equipes 45
uma empresa, somente conhecimentos técnicos não são suficientes. É 
preciso saber lidar com pessoas e emoções. 
Definindo inteligência emocional
Historicamente, a inteligência de um indivíduo sempre foi medida 
através de medidas do Quociente de Inteligência (QI), e até bem 
pouco tempo o mesmo era usado para medir o índice de capacidade 
essencialmente intelectual das pessoas, definindo a competência 
cognitiva e a habilidade intelectual. 
Contudo, voltando mais no tempo podemos ver que Charles Darwin 
foi o primeiro a designar a inteligência emocional (ou seja, os aspectos 
não cognitivos) como sendo de suma importância para a sobrevivência e 
adaptação das espécies. Embora, saibamos que os aspectos cognitivos 
como resolução de problemas e memória sejam essenciais para o 
desenvolvimento dos indivíduos. 
Atualmente sabemos que QI e inteligência emocional não são 
capacidades oposta, mas sim distintas. 
A dificuldade em se medir a capacidade emocional das pessoas 
está na ausência de um teste com lápis e papel que produza uma 
“contagem emocional”, como existe para os testes de inteligência. Todos 
os testes desenvolvidos até hoje possuem avaliações subjetivas sobre o 
comportamento, não dando real medida sobre as emoções. 
Alguns pesquisadores têm se esforçado em caracterizar e comparar 
as pessoas pelo seu intelecto e aptidões emocionais. 
EXEMPLO: Jack Block (Universidade da Califórnia) fez uma 
comparação entre os dois tipos de indivíduos teóricos puros, pessoas de 
QI alto versus pessoas com altas aptidões emocionais: O Tipo I (QI alto 
puro, separado da inteligência emocional) é basicamente uma caricatura 
do ser intelectual, isto é, domina a mente, porém é emocionalmente 
Liderança e Gestão de Equipes46
incapaz. O homem tipo I é ambicioso, produtivo, previsível, obstinado, 
condescendente, pouco a vontade com a sexualidade, inexpressivo, 
desligado e, claro, emocionalmente frio. Do contrário, homens com alta 
inteligência emocional são socialmente equilibrados, comunicativos, 
animados, não inclinados a receios ou ruminações preocupadas, 
têm grande capacidade de engajamento com pessoas, visão ética, 
solidariedade e atenção em seus relacionamentos, enfim, têm uma 
emocional rica ecorreta, sentindo-se a vontade consigo mesmo, com 
os outros e com seu universo social. Homens e mulheres possuem 
perfis ligeiramente diferentes. Mulheres de QI alto puro têm confiança 
intelectual, são fluentes em expressar ideias, introspectivas, com 
tendência à ansiedade, ruminação e culpa, hesitando em expressar sua 
raiva abertamente e valorizando questões intelectuais e estéticas. Do 
contrário, as mulheres emocionalmente inteligentes têm tendência mais 
assertiva e expressam suas ideias de modo direto, sentem-se positivas 
em relação a si mesmas e veem sentido na própria vida. E ainda, são 
brincalhonas, espontâneas e abertas às experiências sexuais, raramente 
sentem ansiedade ou culpa, e não mergulham em ruminações.
Podemos então sugerir que a inteligência emocional nos capacita 
a controlar nossos impulsos, nos permitindo aguardar pela satisfação de 
nossos desejos, impedindo que a ansiedade interfira na capacidade de 
raciocinar, nos dando empatia e autoconfiança ao lidar com frustrações e 
controlando nossas emoções. 
O desenvolvimento da aptidão emocional é vantajoso em qualquer 
setor da vida das pessoas, passando a ser um requisito básico para 
a aquisição de qualquer outra habilidade. Indivíduos desenvolvidos 
emocionalmente se sentem mais realizados e são mais eficientes, de 
Liderança e Gestão de Equipes 47
modo a favorecer sua produtividade, do contrário, os indivíduos sabotam 
suas próprias capacidades. 
O sucesso nas relações está em conhecer as próprias emoções e 
em reconhecer os sinais emocionais nos outros. 
 Com esforço, estas as aptidões emocionais podem ser 
aprimoradas.
Segundo Goleman, as aptidões emocionais podem ser 
categorizadas em cinco habilidades:
1. Autoconhecimento ou autoconsciência: a pedra fundamental da 
inteligência emocional é o reconhecimento de um sentimento assim 
que ele ocorre. Quanto ao conhecer-a-ti-mesmo as pessoas podem 
sem:
Autoconscientes: tomam consciência do seu estado de espírito 
no momento em que os sentimentos ocorrem, mostrando uma certa 
“sofisticação” em relação a sua vida emocional. A clareza de suas 
emoções reforça traços como autonomia e segurança de seus limites, 
boa saúde psicológica e tendência a ter uma perspectiva positiva sobre 
a vida. Em momentos de estado de espírito negativo, não ruminam, nem 
ficam obcecadas, saindo deste estado mais rápido. Sua vigilância ajuda a 
controlar suas emoções. 
Mergulhadas: são pessoas que “mergulham” em suas próprias 
emoções e não conseguem escapar delas, como se o controle tivesse 
sido assumido pelo estado de espírito. São pessoas instáveis e sem 
muita consciência dos próprios sentimentos, ao invés de terem alguma 
perspectiva, se perdem dentro deles. Como consequência, não fazem 
muita coisa para escapar deste estado, chegando a pensar que não 
Liderança e Gestão de Equipes48
possuem controle sobre sua vida emocional. Tem o sentimento de 
descontrole e esmagamento emocional. 
Resignadas: São pessoas que veem com clareza o que estão 
fazendo, porém aceitam seu estado de espírito sem tentam mudá-lo. 
Podem ser divididas em dois ramos: aqueles que, geralmente, estão em 
bom estado de espírito e por isso, não se motivam a mudá-lo e aqueles 
que, apesar de verem em qual estado se encontram, são susceptíveis aos 
maus sentimentos e, apesar da aflição que sentem, não fazem nada para 
mudá-los. 
2. Lidar com emoções: É uma aptidão que se desenvolve na 
autoconsciência. Por exemplo: em casos de ansiedade, pegar os 
episódios preocupantes o mais perto possível do início, quando o ciclo 
preocupação-ansiedade é disparado. Identificando as preocupações 
em um ponto cada vez mais perto do início da espiral da ansiedade é 
possível aplicar métodos de relaxamento, que podem ser praticados 
diariamente.
3. Motivar-se: Por as emoções a serviço de uma meta é essencial para 
a automotivação e para a criatividade. Nossas emoções podem 
aumentar nossa capacidade de pensar e fazer planos, assim 
como podem atrapalhar, na medida em que somos motivados por 
sentimentos de entusiasmo e prazer no que fazemos, os mesmos nos 
levam à conquista do objetivo. 
4. Reconhecer emoções nos outros (empatia): A empatia é alimentada 
pela autoconsciência, portanto quanto mais abertos estamos para 
nossas emoções, mais hábeis seremos na leitura de sentimentos. 
A capacidade de sentir empatia entra em jogo numa vasta gama 
de áreas da vida, desde vendas e administração até namoro e 
paternidade, piedade e ação política.
5. 5Lidar com relacionamentos (capacidade interpessoal): São 
competências sociais que representam eficácia nas relações com os 
outros, os déficits nesta área conduzem à inépcia no mundo social, ou 
a repetidos desastres. Na verdade, é a falta dessas aptidões que fazem 
mesmo as pessoas de maior QI naufragar em seus relacionamentos, 
Liderança e Gestão de Equipes 49
parecendo arrogantes, nocivos ou insensíveis. Essas aptidões sociais 
nos permitem moldar um encontro, mobilizar e inspirar outros, vicejar 
em relações íntimas, convencer e influenciar, deixar os outros à 
vontade.
Ao contrário do QI, podemos melhorar nossa inteligência emocional 
ao longo da vida. Depende da nossa vontade cultivar nossa inteligência 
emocional, necessitando apenas disponibilidade e aceitação para 
recompor nossos hábitos pessoais, os nossos sentimentos e nossa forma 
de pensar e de agir.
Inteligência emocional aplicada nas 
empresas
Assim como na vida pessoal, a vida profissional nos obriga a lidar 
com sentimentos e nos relacionar com outras pessoas. Ninguém é 
autossuficiente, em qualquer organização, as atividades nos obrigam 
a manter um relacionamento interpessoal, cobrando que valorizemos 
nossos colegas de trabalho e colaboradores. Do contrário, estamos 
destinados ao fracasso. 
Ao contrário do que se pensava antigamente, nosso sucesso 
profissional não depende apenas da forma como utilizamos nossa 
capacidade intelectual e conhecimento, mas sim como controlamos 
nossas emoções em benefício da organização e de nós mesmos. 
 90% do tempo de um executivo são usados em tarefas que 
obrigam o relacionamento interpessoal.
Vimos anteriormente que os líderes podem ser discretos, analíticos, 
democráticos, autocráticos, e que diferentes situações necessitam de 
diferentes tipos de liderança. Contudo, podemos afirmar que os líderes 
Liderança e Gestão de Equipes50
mais eficazes são aqueles que possuem um alto grau de inteligência 
emocional.
Não estamos dizendo que nossas atividades técnicas são 
irrelevantes, muito pelo contrário, elas importam, afinal são os requisitos 
básicos para o início de qualquer carreira executiva. Porém, Goleman 
sugere fortemente que a inteligência emocional é a condição sine qua 
non da liderança, pois sem ela o indivíduo pode ter a melhor formação do 
mundo, mas jamais será um bom líder. 
Grande parte das empresas, hoje em dia, contrata psicólogos 
experientes para desenvolverem “modelos de competência” para ajudá-
los a identificar, treinar e promover os melhores líderes. 
 • As capacidades emocionais de grandes líderes empresariais foram 
agrupadas em três categorias:
 • Habilidades puramente técnicas: contabilidade e planejamento dos 
negócios
 • Habilidades cognitivas: raciocínio analítico
 • Competências que demonstram inteligência emocional: capacidade 
de trabalhar com outras pessoas e eficácia ao liderar mudanças. 
Estudos mostram que a inteligência emocional passou a ter papel 
fundamental na medida em que as posições dentro da empresa se 
elevam, chegando em posições onde as habilidades técnicas passaram a 
ser menos relevantes do que as emocionais. Em outras palavras, quanto 
maior o cargo de um indivíduo dentro de uma organização, mais as 
capacidades de inteligência emocional estão diretamente relacionadas 
com sua eficácia na liderança. 
 • A comparação entre o comportamento de pessoas em cargos 
de liderança de desempenho excelente e comummostrou que o 
desempenho excepcional era atribuído a fatores de inteligência 
Liderança e Gestão de Equipes 51
emocional, mais do que às habilidades puramente cognitivas. O que 
mostra que a inteligência emocional não apenas distingue os líderes 
excepcionais, mas também pode estar associada ao alto desempenho.
Um líder precisa tem claro em sua mente que sua tarefa básica 
é conduzir a atenção de seus liderados. A boa condução requer uma 
percepção clara de onde, quando, por que e em direção precisamos 
direcionar nossa consciência. Quando um líder anuncia uma nova 
estratégia, sinaliza uma mudança na atenção organizacional, que as 
pessoas dentro de suas respectivas funções farão à sua própria maneira. 
Vimos que os componentes principais da inteligência emocional 
são autoconsciência (interna), autogestão (interna), empatia (outro), 
habilidades sociais (outro) e capacidade externa de analisar e interpretar 
o que se passa dentro de uma organização (externa). Com isso, podemos 
dizer que todo líder precisa desenvolver uma tríade de consciência 
(interna, outro e externa) de maneira abundante, porém em equilíbrio e 
flexibilidade.
Foco interno: a autoconsciência mostra ao líder o momento em 
que deve ser auto-monitorar para verificar se seu modo de atenção é 
adequado à necessidade do momento. 
Foco no outro: três tipos de empatia podem ser reconhecidos em 
grandes líderes: A empatia cognitiva permite que um líder entenda a 
perspectiva da outra pessoa, permitindo ao líder expressar uma mensagem 
nos termos que farão mais sentido àquela pessoa, conseguindo ser 
mais persuasivo. A empatia emocional permite que um líder detecte 
imediatamente o sentimento da outra pessoa em determinado momento, 
permitindo que as interações tenham forte química, confiança e 
compreensão. A preocupação empática é quando um líder sente as 
Liderança e Gestão de Equipes52
necessidades daqueles que estão à sua volta, passando mais segurança 
para os liderados. 
Foco externo: quando o líder consegue olhar a empresa como um 
todo, é capaz de interpretar sistemas maiores de maneira a criar e resolver 
“nichos ecológicos” menores com melhores estratégias. 
Podemos então concluir que, pessoas com elevada inteligência 
emocional tendem a ter sucesso pessoal e profissional, e que dentro das 
empresas, o desenvolvimento emocional melhora o clima de confiança, 
eleva o autoconhecimento de cada colaborador e aumenta sua motivação 
no trabalho. 
No mundo globalizado em que vivemos, o grande desafio 
estratégico das empresas é obter sucesso transformando pessoas, através 
de novos comportamentos, da capacidade de trabalhar em equipe e de 
se relacionar com outros.
Para saber mais sobre Inteligência Emocional aplicado à liderança, 
indico a leitura do livro Liderança: a inteligência emocional na formação 
do líder de sucesso, de Daniel Goleman. 
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
a inteligência de um indivíduo sempre foi medida através 
de medidas do Quociente de Inteligência (QI), e até bem 
pouco tempo o mesmo era usado para medir o índice 
de capacidade essencialmente intelectual das pessoas, 
definindo a competência cognitiva e a habilidade intelectual. 
Atualmente sabemos que QI e inteligência emocional não são 
capacidades oposta, mas sim distintas, porém todos os testes 
desenvolvidos até hoje possuem avaliações subjetivas sobre 
o comportamento, não dando real medida sobre as emoções, 
mas sabe-se que indivíduos desenvolvidos
Liderança e Gestão de Equipes 53
RESUMINDO (continuação):
emocionalmente se sentem mais realizados e são mais 
eficientes, de modo a favorecer sua produtividade, do contrário, 
os indivíduos sabotam suas próprias capacidades. Segundo 
Goleman, as aptidões emocionais podem ser categorizadas 
em cinco habilidades: autoconhecimento, lidar com 
emoções, motivar-se, empatia e lidar com relacionamentos. 
Ao contrário do que se pensava antigamente, nosso sucesso 
profissional não depende apenas da forma como utilizamos 
nossa capacidade intelectual e conhecimento, mas sim como 
controlamos nossas emoções em benefício da organização e 
de nós mesmos. 
Liderança e Gestão de Equipes54
REFERÊNCIAS
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coletivas de liderança e gestão: uma compreensão sistêmico-complexa 
sobre o processo e organização grupal. 146 f. Dissertação (Doutorado 
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Disponível em https://augustoliska.files.wordpress.com/2010/03/o-
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líder de sucesso. Tradução Ivo Korytowski. 1ª ed. Objetiva, 2015. ISBN 978-
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organizações e trabalho no Brasil. 2ª ed. Artmed, 2014. ISBN 978-85-8271-
085-2
Carolina Galvão Sarzedas
Liderança e Gestão de 
Equipes
	Liderança de equipes: o papel do líder
	Introdução
	O papel do líder
	Tipos de liderança
	Equipes de alto desempenho
	Introdução
	Características de equipes de alto desempenho
	Coesão
	Envolvimento psicológico
	Afinidade e confiança
	Compreensão das interdependências
	Auto-regulação
	Fatores críticos para o desempenho
	Administração rumo ao alto desempenho
	Equipes ou grupos executivos
	Equipes ou grupos consultivos
	Desenvolvimento de equipes
	Ouvir e falar
	Conhecimento mútuo
	Criação de uma identidade para o grupo
	Criação de clima de abertura intelectual
	Problemas em equipes de alto desempenho
	Poder organizacional e “Empoderamento”
	Introdução
	Poder organizacional
	Tipos de poder
	Táticas de poder
	Empoderamento ou “empowerment”
	Empoderamento ea alto desempenho organizacional
	Inteligência emocional
	Introdução
	Definindo inteligência emocional
	Inteligência emocional aplicada nas empresas