Liderança e Gestão de Equipes

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<p>Como citar este material:</p><p>BORTOLIN, Adriana. Liderança e gestão de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2024.</p><p>Todos os direitos reservados. Textos, vídeos, sons, imagens, gráficos e demais</p><p>componentes deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade</p><p>intelectual, de forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>A disciplina Liderança e gestão de equipes é um convite para</p><p>reflexão, análise, discussão e entendimento do fenômeno da liderança</p><p>de equipes em um contexto de transformação e constantes mudanças.</p><p>É também uma oportunidade de preparação e de aprimoramento das</p><p>competências relacionadas à liderança de equipes.</p><p>Liderar é uma competência cada vez mais valorizada em diversos</p><p>ambientes sociais, institucionais e organizacionais tanto formais quanto</p><p>informais. Independentemente da posição assumida, gerenciar sempre</p><p>se faz necessário; a diferença está nas competências requeridas.</p><p>A forma como a liderança está posta, considerando os cuidados</p><p>com o ambiente e as pessoas, tem impacto direto na motivação das</p><p>equipes e, consequentemente, nos resultados que esperamos alcançar.</p><p>Precisamos, portanto, construir um ambiente que engrandeça, positiva</p><p>e poderosamente, pessoas e equipes.</p><p>Com base nessa perspectiva, veremos vários autores, teorias,</p><p>modelos, práticas e ferramentas que contribuem para a gestão e a</p><p>liderança de equipes. Além disso, discutiremos a importância do</p><p>autoconhecimento e do autodesenvolvimento para o aprimoramento de</p><p>aspectos emocionais e subjetivos envolvidos no processo de liderança e</p><p>gestão de equipes.</p><p>SUMÁRIO</p><p>MÓDULO I – LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA ........................................................................ 7</p><p>DESAFIOS DA LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA CONSTANTE .......................................... 7</p><p>Gerenciamento e liderança ...................................................................................................... 8</p><p>NOVOS PAPÉIS E COMPETÊNCIAS PARA A LIDERANÇA FRENTE À TRANSFORMAÇÃO DIGITAL</p><p>............................................................................................................................................................ 10</p><p>Papéis da liderança .................................................................................................................. 13</p><p>Competências para a liderança ............................................................................................. 16</p><p>FATORES QUE INFLUENCIAM AS MUDANÇAS NAS EQUIPES E NAS ORGANIZAÇÕES ............ 20</p><p>MÓDULO II – TEORIAS E ABORDAGENS PARA A LIDERANÇA .......................................................... 27</p><p>EVOLUÇÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA .......................................................................................... 27</p><p>REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA .................................................................................. 30</p><p>Teoria dos traços ..................................................................................................................... 30</p><p>Teorias comportamentais ....................................................................................................... 30</p><p>Teoria dos estilos de liderança .............................................................................................. 32</p><p>Teorias situacionais ................................................................................................................. 34</p><p>Teorias contemporâneas ........................................................................................................ 39</p><p>INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA ...................................................... 45</p><p>FEEDBACK PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES .................................................................. 48</p><p>MÓDULO III – LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ...................................................... 53</p><p>CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE EQUIPES ........................................................................................ 53</p><p>Papéis orientados para a ação ......................................................................................... 56</p><p>Papéis orientados para as pessoas .................................................................................. 57</p><p>Papéis orientados para o intelecto .................................................................................. 57</p><p>UMA EQUIPE COM MENTE, CORAÇÃO E AÇÃO. ........................................................................... 58</p><p>FASES DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ................................................................................ 58</p><p>Grupo de trabalho ................................................................................................................... 59</p><p>Suposto básico ......................................................................................................................... 60</p><p>Suposto básico de dependência....................................................................................... 60</p><p>Suposto básico de luta e fuga ........................................................................................... 61</p><p>Suposto básico de pareamento ........................................................................................ 62</p><p>Contribuições de cada fase de transformação .................................................................... 62</p><p>Disfunções das equipes .......................................................................................................... 62</p><p>Falta de confiança ............................................................................................................... 63</p><p>Medo do conflito ................................................................................................................. 64</p><p>Falta de comprometimento .............................................................................................. 65</p><p>Fuga da responsabilidade ................................................................................................. 65</p><p>Desatenção aos resultados ............................................................................................... 65</p><p>IMPACTOS DA DIVERSIDADE NO DESEMPENHO DAS EQUIPES ................................................. 66</p><p>Liderança inclusiva ............................................................................................................. 72</p><p>MÓDULO IV – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO ......................................................................................... 76</p><p>CONCEITOS E TEORIAS MOTIVACIONAIS E SUA APLICAÇÃO NA LIDERANÇA DE EQUIPES .... 76</p><p>CONTRIBUIÇÃO DA ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS .............................................................. 76</p><p>Práticas ...................................................................................................................................... 77</p><p>Teoria da hierarquia das necessidades ................................................................................ 79</p><p>Teoria dos dois fatores............................................................................................................ 81</p><p>Teoria da equidade .................................................................................................................. 83</p><p>Teoria da expectativa .............................................................................................................. 85</p><p>RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO, MOTIVAÇÃO, ENGAJAMENTO E DESEMPENHO DAS EQUIPES ...... 86</p><p>DELEGAÇÃO, AUTONOMIA E EMPOWERMENT NAS EQUIPES ......................................................... 88</p><p>Delegação e autonomia ............................................................................................................ 88</p><p>Empowerment ............................................................................................................................ 91</p><p>BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................</p><p>que não possuem disposição para as tarefas, às vezes, por falta de</p><p>confiança. Deve-se dar apoio, escutar, dialogar e envolver nas tomadas de decisão.</p><p>39</p><p>O estilo delegar (E4) é adequado ao nível de maturidade alto (M4). Nesse caso, as pessoas</p><p>têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. É um estilo que dá pouca direção e</p><p>apoio. A liderança identifica o problema, mas a responsabilidade de executar os planos é dos</p><p>indivíduos, que desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as tarefas.</p><p>Ao adequar o estilo de liderança ao nível de maturidade, as variáveis devem ser</p><p>consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Isso significa dizer que</p><p>um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo no sentido total, mas que ele é mais ou menos</p><p>maduro em relação a uma tarefa, função ou objetivo específico.</p><p>A capacidade da liderança em diagnosticar uma situação antes de agir e a aplicação do estilo</p><p>adequado àquela situação é elemento decisivo para se tornar eficaz. Também compete a liderança</p><p>ajudar os indivíduos a amadurecerem, ou seja, a crescerem, gradualmente, de um nível de maturidade</p><p>ao outro, além de prestar atenção se ocorrer alguma situação que possa regredir o nível de</p><p>maturidade. Se assim acontecer, deve-se reavaliar o nível de maturidade e voltar ao estilo mais</p><p>adequado.</p><p>Teorias contemporâneas</p><p>A abordagem contemporânea surge em complementação às teorias anteriores, que não deram</p><p>conta de atender as demandas e tendências de um novo tempo. Elas se diferenciam pelo</p><p>posicionamento de que a liderança pode ser aprendida e, inclusive, podem ser desenvolvidos dentro</p><p>das equipes. Entre elas, estão a liderança carismática, a participativa, a transacional, a</p><p>transformacional, a liderança pelo exemplo e a liderança servidora.</p><p>a) Liderança carismática</p><p>Assim como a teoria dos traços tem influência das características pessoais, a liderança</p><p>carismática tem como característica principal o carisma, entendido como a habilidade de</p><p>influenciar outras pessoas pelo seu jeito carismático.</p><p>Para ser considerado carismático, a liderança tem de ser reconhecida em algumas</p><p>características específicas. Robbins (2005) apresenta o estudo de Jay Conger e Rasindra Kanengo:</p><p> Visão – contemplam a visão como meta idealizada, direcionando para um futuro melhor</p><p>do que o atual.</p><p> Articulação – possuem habilidade em transmitir, de forma clara e motivadora, a</p><p>importância da visão.</p><p> Risco pessoal – tem envolvimento e comprometimento pessoal com a sua visão e são</p><p>dispostos ao investimento e sacrifício necessários.</p><p> Sensibilidade ao ambiente – conseguem ter clareza realística do ambiente quanto às</p><p>limitações e aos recursos necessários para as mudanças.</p><p> Sensibilidade – da mesma forma, possuem clareza sobre as capacidades das pessoas, e</p><p>são sensíveis às suas necessidades e aos seus sentimentos.</p><p> Comportamentos não convencionais – pode-se dizer que são agentes de mudança por</p><p>assumirem comportamentos tidos como novidade e contra as regras.</p><p>Em geral, a liderança carismática se destaca com naturalidade, muitas vezes, parecendo um</p><p>dom natural, como se tivessem nascidos prontos para liderar. No entanto, não é como a literatura</p><p>mostra. Vejamos um exemplo de que a liderança carismática pode ser aprendida e desenvolvida.</p><p>40</p><p>Aprendendo a projetar carisma</p><p>Pesquisadores treinaram estudantes de administração para atuarem como líderes</p><p>carismáticos. Foram instruídos a articular uma meta abrangente, comunicar as suas</p><p>expectativas em relação ao alto desempenho, demonstrar confiança na capacidade dos</p><p>liderados em atingir essas expectativas e mostrar empatia com as necessidades deles.</p><p>Aprenderam a projetar uma presença poderosa, confiante e dinâmica, e praticaram usando</p><p>um tom de voz cativante e aliciador. Para melhorar essa aura de energia e dinâmica do</p><p>carisma, os estudantes foram treinados para evocar características carismáticas não verbais:</p><p>eles caminhavam e sentavam-se na borda das mesas dos liderados, curvavam-se para eles,</p><p>sustentavam contato visual direto e mantinham uma postura relaxada e expressões faciais</p><p>animadas. Os pesquisadores descobriram que esses estudantes foram capazes de aprender</p><p>a projetar carisma. Além disso, os liderados desses estudantes exibiram desempenho mais</p><p>alto nas tarefas, melhor adequação ao trabalho, e melhor ajuste ao líder e ao grupo quando</p><p>comparados com outros indivíduos que tinham líderes não carismáticos.</p><p>Fonte: Robbins (2005, p. 283).</p><p>É fato que a liderança carismática motiva e conduz as suas equipes a fazerem o que tem de</p><p>ser feito de forma satisfatória. Quando essa visão está alinhada aos objetivos organizacionais, isso</p><p>é benéfico. No entanto, há outro viés. Se esse carisma vier acompanhado de um ego exagerado e</p><p>de um comportamento sem ética, pode ser usado para os seus interesses pessoais, em</p><p>contraposição aos interesses da organização.</p><p>b) Liderança participativa</p><p>Contrariamente ao estilo autocrático, a liderança participativa – também conhecida como</p><p>democrática – considera o envolvimento do colaborador nas tomadas de decisões referente ao</p><p>processo de trabalho, mesmo que a decisão final seja da liderança.</p><p>Quanto mais oportunidade as pessoas têm de compartilhar os seus conhecimentos e o</p><p>modo como pensam, bem como participar na definição de objetivos, de metas e no próprio</p><p>processo de trabalho do qual fazem parte e pelo qual serão afetadas, maior será o</p><p>comprometimento, a energia e a satisfação em trabalhar. Cria-se uma conexão emocional, e o</p><p>trabalho passa a ter um significado maior, vai além da simples remuneração.</p><p>Para Mintezberg, Ahlstrand e Lampel (2010), apesar de reconhecerem a gestão participativa</p><p>como um processo difícil, complexo e muitas vezes frustrante, a pessoa que controla as suas</p><p>condições de trabalho será mais feliz do que as que não controlam.</p><p>Nesse processo participativo, o modelo da estrutura organizacional terá forte influência.</p><p>Quanto mais vertical, mais há o distanciamento do topo com a base, das pessoas que planejam</p><p>com as pessoas que executam, tornando mais difícil a interação e comunicação – dois requisitos</p><p>essenciais para a participação das pessoas.</p><p>Há de se criar um ambiente de abertura e de incentivo às ideias. Ouvir passa a ser uma</p><p>competência requerida por toda a liderança. Também se faz necessário que demonstre, de forma</p><p>autêntica, o querer a participação das pessoas. Para isso, quanto mais pessoas capacitadas, mais a</p><p>41</p><p>liderança sentirá confiança e segurança, de modo que contratar pessoas preparadas e capacitar as</p><p>já contratadas ajudará a fortalecer a implementação de um processo de liderança participativa.</p><p>O grupo também é um elemento que ajudará a promover a troca de ideias, a comunicação,</p><p>a interação, a própria aprendizagem dos integrantes e participação como um todo. Quanto mais</p><p>vínculo de confiança e de aceitação das dificuldades o grupo tiver com os seus integrantes, mais</p><p>segurança terão em demostrar o que pensam e o que sabem, e mais abertura para pedir ajuda. A</p><p>confiança é a chave para o fortalecimento das ações colaborativas.</p><p>Lencioni (2015) reconhece que a falta de confiança impede as pessoas de mostrar as suas</p><p>dificuldades, e todos ficam fazendo de conta que sabem de tudo, pois temem que, ao</p><p>demonstrarem as suas fraquezas, a sua vulnerabilidade será usada contra eles.</p><p>Apesar de todos os benefícios da liderança participativa, não significa que esse será o</p><p>melhor estilo entre todos. Sabemos que o contexto sempre deve ser considerado. Há pessoas ou</p><p>equipes que não possuem maturidade suficiente para assumirem as decisões, em partes ou total,</p><p>das suas atividades e necessitam que alguém tome essas decisões e seja mais diretivo consigo.</p><p>Também há de se considerar o contexto da organização, do negócio ou as situações específicas</p><p>envolvidas. Como exemplo, naquela organização em momento de crise financeira, cultura de</p><p>gastos excessivos, falta de planejamento</p><p>e controle, foi providencial a entrada de um dirigente</p><p>com estilo autocrático. Na sua gestão, ele conseguiu fazer o controle orçamentário de que</p><p>precisava.</p><p>Liderança transformacional</p><p>Ao apresentar a liderança transformacional, diversos autores fazem questão de diferenciá-la</p><p>da liderança transacional. Apesar da nomenclatura parecida, quando aplicada, trará resultados</p><p>diferentes na perspectiva das pessoas e da organização. Robbins (2007) apresenta as</p><p>características de cada estilo no quadro 4:</p><p>42</p><p>Quadro 4 – Características transacionais e transformacionais</p><p>liderança transacional liderança transformacional</p><p>recompensa contingente: negocia e</p><p>troca de recompensas por esforço,</p><p>promete recompensas pelo bom</p><p>desempenho, reconhece as conquistas.</p><p>administração por exceção (ativa):</p><p>procura e observa desvios das regras e</p><p>dos padrões, tomando as atitudes</p><p>corretivas necessárias.</p><p>administração por exceção (passiva):</p><p>intervém quando os padrões não são</p><p>alcançados.</p><p>laissez-faire: abdica das responsabilidades</p><p>e evita a tomada de decisões.</p><p>carisma: oferece uma visão e o sentido da</p><p>missão; estimula o orgulho; e ganha o</p><p>respeito e a confiança.</p><p>inspiração: comunica as suas altas</p><p>expectativas, utiliza símbolos para focar os</p><p>esforços, expressa propósitos importantes</p><p>de maneira simples.</p><p>estímulo intelectual: promove a</p><p>inteligência, a racionalidade e a cuidadosa</p><p>resolução de problemas.</p><p>consideração individualizada: dá atenção</p><p>personalizada, trata cada pessoa</p><p>individualmente, aconselha e orienta.</p><p>Fonte: adaptado de Bass (1990), citado em de Robbins (2007).</p><p>As características apresentadas no quadro mostram uma grande diferença entre a liderança</p><p>transacional e transformacional. A liderança transacional tem foco no gerenciamento das tarefas,</p><p>faz o controle dos resultados por meio de recompensas, quando atingidos, e correções quando</p><p>não atingidos. Não se apropria do seu papel em estimular, desenvolver, capacitar e potencializar</p><p>as pessoas e evita as tomadas de decisões – ação importante para uma liderança efetiva. A</p><p>possível consequência de uma liderança com essa postura é a manutenção da estabilidade.</p><p>Já a transformacional motiva, inspira e influencia, de forma semelhante à liderança</p><p>carismática. No entanto, diferencia-se tanto da carismática como da transacional ao se apropriar</p><p>do papel de desenvolver as pessoas e construir um relacionamento. Incentiva o aprendizado das</p><p>pessoas na capacidade de pensar e de solucionar situações problemas. Faz acompanhamento</p><p>individual às necessidades e potencialidades, considera a relação de trabalho como fonte de</p><p>satisfação e se utiliza fortemente das suas habilidades de comunicação.</p><p>Importante observar que, alinhado ao conceito de mudança e, mais intimamente, ao</p><p>fenômeno da transformação, a liderança transformacional se torna relevante em organizações que</p><p>precisam de mudanças e que precisam de líderes para transformar.</p><p>Nesse contexto, o que precisa mudar? E como transformar?</p><p>43</p><p>Selman (2010) apresenta três eixos do cenário atual nas organizações que precisam de</p><p>mudanças:</p><p>1. As organizações como redes dinâmicas de relações – faz-se necessário que a estrutura e</p><p>os processos estejam alinhados às metas da organização e do indivíduo para que as</p><p>redes de relações sirvam à estratégia organizacional.</p><p>2. A globalização dos negócios e dos mercados que trouxe uma insegurança – faz-se</p><p>necessário o desenvolvimento de uma sensação interna de segurança por parte das</p><p>pessoas, uma transformação pessoal como forma de acesso à mudança na cultura</p><p>organizacional.</p><p>3. Os progressos tecnológicos que estão mudando a forma como as organizações</p><p>mudam – faz-se necessário não somente que a estratégia, as tecnologias e os processos</p><p>mudem e se reinventem, mas também que as pessoas se avaliem e se atualizem,</p><p>constantemente, as suas aptidões e capacidades.</p><p>Nesse movimento de transformar, mais importante do que processos e tecnologias são as</p><p>pessoas. Há de se mudar a forma de as pessoas pensarem e agirem; fazê-las crescer e se</p><p>desenvolverem para dar conta das demandas internas e externas à organização.</p><p>c) Liderança pelo exemplo</p><p>Como em um jogo de dardos, a liderança é o centro do jogo, todos miram para acertar.</p><p>Ao ocupar a posição de liderança ou se propor a liderar um grupo, a liderança deve estar</p><p>preparada para que as pessoas projetem expectativas, sonhos e até frustrações pessoais. Isso faz</p><p>parte do processo humano. O tempo todo, a liderança será observada em todas as suas</p><p>atitudes, comportamentos e ações. Será influenciada e também influenciará, de forma</p><p>construtiva ou não, consciente ou inconscientemente.</p><p>Dessa forma, a liderança pelo exemplo nada mais é do que influenciar por si só, pela forma</p><p>como age e se comporta. É visto e admirada, e as pessoas se inspiram nas suas atitudes.</p><p>Chopra (2012) acredita que líder não é líder por ter seguidores, mas é o reconhecido se</p><p>dá pelas suas atitudes e decisões; depois, terá seguidores por ser admirado por essas atitudes.</p><p>Talvez nem saiba que tem seguidores. Nesse sentido, as qualidades reconhecidas de uma</p><p>liderança pelo exemplo são:</p><p> Sabem ouvir – ouvir com o coração e a alma, compreender as suas necessidades e</p><p>expectativas é a disponibilidade interna do querer entender o outro.</p><p> São empáticos – saber se colocar no lugar do outro, entender a dor e a alegria sem</p><p>perder o seu próprio eu.</p><p> Têm atitudes – são atitudes positivas, animadas e otimistas que influenciam os outros.</p><p> Sonham grande – possuem sonhos que dão sentido à sua vida, que motivam, geram</p><p>energia e os fazem tomar grandes decisões.</p><p> Fazem com eficiência – são ações diárias de qualidade, é o fazer bem-feito, é a busca da</p><p>capacitação e da inovação.</p><p> São resilientes – é o enfrentamento e a superação das situações adversas, de acreditar que</p><p>conseguirá vencer. São líderes que iniciam as mudanças e arrastam consigo as suas equipes.</p><p>44</p><p> Possuem senso de propósito – possuem um sentido em tudo o que fazem e arrastam</p><p>pessoas consigo por esses motivos.</p><p> São humildes – não se colocam acima de ninguém, trabalham lado a lado e</p><p>aproximam as pessoas.</p><p> Possuem integridade – as suas decisões e escolhas possuem base no que é ético e</p><p>íntegro; fazem o que acreditam que é correto.</p><p> Sabem lidar com pessoas – possuem habilidades interpessoais e de comunicação,</p><p>possuem sensibilidade e sabem como falar com as pessoas.</p><p>Como dito por Mintzenberg (2010), muitos líderes realizam ações mais com o objetivo de</p><p>serem exemplo do que com o objetivo de realizar algo propriamente dito. Em outras palavras, a</p><p>base da liderança pelo exemplo está nas ações, o que faz lembrar o dito popular: o que eu faço</p><p>fala mais alto do que o que eu falo. A atitude é muito mais poderosa do que as palavras. São</p><p>valores transmitidos pelas suas atitudes e que põem por terra o antigo ditado: faça o que eu digo,</p><p>mas não faça o que eu faço. O discurso tem coerência com a prática.</p><p>d) Liderança servidora</p><p>A partir de Oliveira e Marinho (2005), a liderança servidora teve origem em 1977, com</p><p>Robert Greenfleaf. O seu conceito tem como premissa servir aos outros no sentido de não impor</p><p>o que se deseja, mas construir uma relação pautada nos princípios da dignidade humana.</p><p>Consideração significativa, afinal de contas as empresas ou qualquer grande feito são realizados</p><p>por pessoas. O respeito a quem se é como valor de dignidade deve ser predominante em</p><p>qualquer relação, no ambiente de trabalho, familiar, social ou mesmo em uma relação pública.</p><p>Mais do que ser servo, a proposta ao líder é ser dotado de princípios da dignidade humana</p><p>e de atitudes morais e éticas, independentemente da posição formal ou não. É ir além da</p><p>preocupação com a tarefa e com as metas, é promover e provocar o outro no seu melhor.</p><p>Essa teoria foi adotada por muitas empresas como uma filosofia de trabalho e influenciou</p><p>muitos autores na temática liderança. Max De Pree (1989) foi um desses</p><p>autores, e a sua</p><p>contribuição ao tema é reconhecer que a liderança é uma arte aprendida com o tempo. Essa</p><p>afirmação se torna importante, principalmente no conceito de liderança servidora, que possui</p><p>valores morais, éticos e de doação na sua base.</p><p>Bennis (2001) também reconhece a liderança como uma competência a ser aprendida, no</p><p>entanto, ele nos faz refletir ao dizer que valores éticos e morais são mais difíceis de serem</p><p>aprendidos. O seu questionamento é sobre qual o caminho trilhar para que esses valores sejam</p><p>internalizados na atitude da liderança.</p><p>Para Covey (2002), os princípios são leis naturais que direcionam uma conduta moral</p><p>necessária a momentos de constantes mudanças. Os princípios podem ser questionados sobre a</p><p>sua aplicabilidade e interpretação, mas há uma concordância sobre os seus benefícios. As pessoas</p><p>desejam ser orientadas por eles.</p><p>Uma liderança munida de princípios terá uma conduta moral, dará direcionamento e</p><p>esperança às pessoas, servirá como exemplo, trará significado ao trabalho, terá reflexo no</p><p>ambiente e dará o tom nas relações. Essa liderança munida de princípios com a missão de servir,</p><p>ou seja, ser doador, e não tomador, com disponibilidade e prontidão, como dito por Drucker</p><p>(1996), proporcionará às pessoas um ambiente de aprendizado e crescimento. Poderá, na</p><p>45</p><p>verdade, provocar mudanças significativas e extensas. Como exemplo, Madre Tereza de Calcutá e</p><p>Mahatma Gandhi são reconhecidos como lideranças que serviram às pessoas.</p><p>Mais uma vez, como vimos em outras teorias e propostas, estar na posição de liderança não</p><p>é a pessoa que sabe de tudo. Nesse caso, é estar disposto a servir as pessoas, determinar um</p><p>conjunto de princípios que irão nortear as suas ações, os seus comportamentos e as tomadas de</p><p>decisões.</p><p>Neste módulo, vimos a evolução da liderança, desde o mecanicismo, com influência do</p><p>estilo patriarcal, passando pela sociedade industrial, e vimos a teoria dos traços, como uma</p><p>tentativa de definir um perfil comum a todas as lideranças. Além disso, em decorrência de outras</p><p>teorias, surgem as situacionais e comportamentais, que ampliam o entendimento do contexto em</p><p>que a liderança se estabelece. Vimos também a liderança carismática, a transacional, diferente da</p><p>transformacional, a liderança participativa, a liderança pelo exemplo e a servidora como</p><p>tendências contemporâneas. Avançando mais na sociedade do conhecimento, no próximo</p><p>módulo, veremos o que é demandado as lideranças na era das competências.</p><p>Inteligência emocional e o exercício da liderança</p><p>Partindo do entendimento de que liderar é influenciar pessoas a fazerem o que precisa ser</p><p>feito para que os objetivos propostos sejam atingidos, e fazer de forma que todos se sintam</p><p>motivados, engajados e tenham excelência nas suas tarefas, é essencial entender como essas</p><p>pessoas se sentem, agem e reagem, quais são os seus valores, crenças, potencialidades, forças e</p><p>fraquezas, sem esquecer que, além do individual, há o grupal.</p><p>Quinn (2015) reforça que aprender a compreender a si mesmo e às pessoas ao seu redor o</p><p>tornará capaz a entender melhor as suas reações a elas e entre elas, saberá como trabalhar na sua</p><p>própria conscientização e aliar os seus pontos fortes às oportunidades.</p><p>Agora, como perceber e compreender tudo isso no outro e</p><p>na própria equipe se não consigo nem perceber como isso</p><p>se dá comigo mesmo?</p><p>Essa conscientização, para Taylor e Bright (2011) citado em Quinn et al. (2015), permeia dois</p><p>elementos: a inteligência emocional e a inteligência social. A inteligência emocional abrange o</p><p>interno, a conscientização sobre caráter, traços pessoais, a personalidade, reações emocionais,</p><p>pontos fortes, pontos fracos, valores e crenças centrais, e motivações. Já a inteligência social está</p><p>focada no contexto social, nas relações com os outros, em ter consciência sobre o impacto do</p><p>nosso comportamento nos outros e como somos percebidos. Desenvolver essas duas inteligências</p><p>é ter a competência intrapessoal e interpessoal, ou seja, é alguém que consegue lidar bem consigo</p><p>mesmo e com os outros.</p><p>A essas duas competências, podemos também acrescentar a competência intragrupal e</p><p>intergrupal, afinal de contas, além de a liderança ter que se relacionar consigo e com os outros, há o</p><p>relacionamento grupal. A competência intragrupal pode ser vista como a capacidade de</p><p>46</p><p>compreender a dinâmica interna de funcionamento da equipe e a capacidade de tomar ações que</p><p>provoquem a coesão, o trabalho produtivo e de qualidade no direcionamento aos objetivos.</p><p>A dimensão intergrupal é a forma como um grupo se relaciona com outros grupos. Essa</p><p>relação está presente nas organizações, especialmente de visão sistêmica, em que as áreas têm</p><p>interdependência entre si para dar andamento ou concluir as suas tarefas. A competência</p><p>intergrupal pode ser definida como a capacidade de promover o bom relacionamento da sua</p><p>equipe com outras equipes e grupos dentro e fora da organização. Inclusive, o próprio</p><p>relacionamento da liderança com outros grupos pares.</p><p>Não há dúvida de que conhecimentos e habilidades técnicas, assim como um Quociente de</p><p>Inteligência (QI) fazem parte da trilha para o sucesso. Por muito tempo, esses foram os fatores mais</p><p>valorizados no perfil profissional. Depois dos anos 1980, como resultado de estudos e pesquisas de</p><p>Daniel Goleman, a Inteligência Emocional (IE) passou a fazer parte da lista de competências dos</p><p>profissionais, em especial, da liderança, uma vez que se constatou que líderes mais eficazes possuem</p><p>alto grau de inteligência emocional e verificou-se a relação direta de empresas de sucesso com esse</p><p>perfil.</p><p>Afinal, o que é a inteligência emocional? É fazer uso do QI para se conhecer, é utilizar-se</p><p>da razão para administrar as suas emoções de forma inteligente e também as suas relações</p><p>interpessoais. Todas as pessoas vivem as diversas emoções, tanto as que impactam positivamente</p><p>como as que impactam negativamente, no entanto, pessoas inteligentes emocionalmente irão</p><p>canalizar a energia das emoções de forma construtiva, sem se prejudicar.</p><p>Em pesquisa realizada por Goleman (2015) com 188 empresas, com o objetivo de</p><p>descobrir quais capacidades pessoais influenciavam no alto desempenho das organizações,</p><p>surgiram os componentes da inteligência emocional da liderança altamente eficazes:</p><p> Autoconsciência – pessoas com alto nível de autoconsciência têm uma percepção clara</p><p>sobre esses sentimentos, sobre a forma como é afetada por eles e como podem afetar as</p><p>pessoas que interage. São honestas consigo mesmas e com os outros. Têm ciência sobre</p><p>as suas forças, fraquezas e necessidades, o que impacta nas suas decisões, sempre</p><p>alinhadas aos seus valores e forças. Se tiverem dificuldade, não hesitarão em pedir ajuda.</p><p> Autogestão – emoções e sentimentos fazem parte do ser humano, não há como evitar,</p><p>mas há como fazer a gestão desses sentimentos. Pessoas que têm a competência</p><p>emocional autogestão mostram-se contrariamente às pessoas com descontrole</p><p>emocional, com isso, irradiam confiança e emoções positivas nos seus ambientes. São</p><p>motivados, persistentes, inquietos, possuem paixão pelo trabalho e se engajam em</p><p>mudanças e, frequentemente, estão liderando a mudança.</p><p> Empatia – a empatia pode não ser bem vista aos olhos dos negócios, pois pode ser</p><p>confundida com não conseguir tomar decisões mais duras que envolvem as pessoas. No</p><p>entanto, empatia não é tentar agradar a todos. É levar em conta ponderadamente o</p><p>sentimento dos envolvidos, considerar outros fatores e tomar decisões inteligentes.</p><p> Habilidade Social – é saber que se precisa das pessoas para atingir os seus objetivos e as</p><p>conduzir as pessoas utilizando as suas habilidades interpessoais, de relacionamento e</p><p>comunicação, desenvolvendo afinidades e conseguir se relacionar com diferentes</p><p>pessoas.</p><p>47</p><p>Goleman e Boyatzis (2018), em artigo da Harvard Business Review, apresentam as doze</p><p>competências gerenciais que são passíveis de aprendizado,</p><p>sugerindo que a liderança faça uma</p><p>autoavaliação para ver como anda o seu desempenho em cada uma delas. Essas competências</p><p>irão ajudar a liderança a ter um alto desempenho na sua missão de liderar pessoas e fazer a gestão</p><p>do negócio. Nesse sentido, em quais competências você precisa melhorar?</p><p>Observe o quadro 5, identifique as competências e veja as perguntas sugeridas a seguir:</p><p>Quadro 5 – 12 competências gerenciais</p><p>Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/inteligencia-emocional-12-elementos/.</p><p>Agora, que reflexões as perguntas abaixo provocam sobre a sua competência emocional?</p><p>Avaliação das competências emocionais</p><p> Você costuma estar consciente dos seus sentimentos e de por que se sente assim?</p><p> Você está consciente das suas limitações e forças pessoais como líder?</p><p> Você consegue lidar bem com as suas emoções negativas?</p><p> Você consegue se adaptar facilmente à realidade em mudança?</p><p> Você mantém o foco nos seus objetivos principais e conhece os passos necessários</p><p>para chegar lá?</p><p> Normalmente, você consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage</p><p>e entender as suas formas de ver as coisas?</p><p> Você possui um dom para a persuasão e para usar a sua influência com eficácia?</p><p> Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir</p><p>conflitos?</p><p> Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar individualmente?</p><p>Fonte: Goleman, (2015).</p><p>48</p><p>Feedback para o desenvolvimento de equipes</p><p>Quinn et al. (2015) sugerem a abertura ao feedback como uma das formas de os grupos se</p><p>desenvolverem, ou seja, deve-se criar abertura para que as pessoas digam o que realmente pensam</p><p>e sentem. Para isso, a liderança deve incentivar a cultura do diálogo, da escuta, do respeito, da</p><p>confiança e da troca de percepções. Afinal, dar feedback é compartilhar a sua percepção a respeito</p><p>das pessoas ou das situações.</p><p>O feedback é uma ferramenta que não deve ser utilizada apenas em processos de avaliação</p><p>das pessoas ou com conotação crítica e avaliativa. Ele permite ampliar o desenvolvimento das</p><p>relações interpessoais entre os integrantes da equipe e contribui para a própria performance da</p><p>equipe. Ao criar um ambiente que favoreça a troca de percepções entre todos, a liderança eleva a</p><p>maturidade da equipe e também descentraliza esse compromisso de oferecer feedback.</p><p>49</p><p>Autoconhecimento com a ajuda do outro</p><p>Por que as pessoas procuram um terapeuta? Porque os seus decretos secretos fazem com</p><p>que elas tenham atitudes inadequadas. Como são raríssimos os amigos que lhes dizem o que</p><p>é inadequado, elas têm de pagar um especialista para dizer isso.</p><p>Em processos de terapia de casal, que conduzo, geralmente, com uma duração de três meses,</p><p>no primeiro mês, costuma acontecer assim: a mulher fala, eu olho para o marido e ele nem</p><p>está ouvindo o que ela falou, pois está muito ocupado pensando nos argumentos que vai usar</p><p>para reduzi-la a pó de nitrato. Quando ela acaba de falar e ele responde, eu digo: espere, não</p><p>foi bem isso o que ela disse. Então, repito, sinteticamente, o que ela falou. Ele ouve e responde.</p><p>Inutilmente, porque nesse ponto da conversa é ela que, em vez de ouvir, está pensando nos</p><p>argumentos que vai usar para reduzi-lo a pó de nitrato. Depois de um mês, eles começam a</p><p>perceber que aquilo está ficando muito caro para terem só um tradutor entre eles, e começam</p><p>a ouvir o que o outro está falando. Isso vai ser munição para a briga durante a semana. No</p><p>terceiro mês, eles aprendem o fundamental: que ninguém no mundo pode conhecer mais uma</p><p>pessoa do que a pessoa que vive com ele. Se o que é dito for entendido não como acusação</p><p>mas como um depoimento, o crescimento vai ser maravilhoso.</p><p>Se eu quero me conhecer e alguém que convive comigo me diz que eu estou fazendo algo</p><p>errado, isso é uma prova de amor. E se eu escuto, realmente, o que o outro me diz sobre</p><p>mim, posso mudar o meu comportamento. Vou deixar o cisco do olho do vizinho e assumir a</p><p>trave do meu olho.</p><p>No ambiente profissional, isso se chama feedback.</p><p>Fonte: GAUDÊNCIO, Paulo. Men at work: como o ser humano se torna e se mantém produtivo. São Paulo: Editora</p><p>Gente, 1999. p. 109.</p><p>Ainda como sugestão para verificar como há aspectos de não reconhecimento sobre cada</p><p>um de nós, que precisam ser descobertos, o autor apresenta a Janela de Johary, proposta por</p><p>Joseph Luft e Harry Ingham, em 1955, mas de muita utilidade ainda hoje, como veremos.</p><p>50</p><p>Figura 9 – Janela de Johary</p><p>Fonte: Quinn et al. (2015).</p><p>Na relação interpessoal com as pessoas que convivemos no dia a dia, há aspectos do nosso</p><p>jeito de ser que são conhecidos por nós e também por eles. Esses aspectos estão no quadrante</p><p>denominado aberto. Já no quadrante denominado cego, estão os aspectos do nosso jeito de ser que</p><p>são conhecidos pelos outros, no entanto, não estão cientes por nós. O autoconhecimento será</p><p>possibilitado ao diminuir esse quadrante, ou seja, quanto mais eu estiver aberto ao feedback dos outros</p><p>e tomar consciência sobre meu jeito de ser, os elementos presentes no eu cego, automaticamente,</p><p>passam para o eu aberto.</p><p>O quadrante oculto poderia ser tido como os meus segredos secretos, aquilo que eu sei</p><p>sobre mim mesmo, mas não revelo aos outros. Uma forma de diminuir essa área é por meio de</p><p>relacionamento e comunicação mais aberto, em que possibilito que os outros me conheçam mais.</p><p>Um fator relevante para esse quadrante é a confiança. Nesse sentido, quanto mais confiança há</p><p>nos relacionamentos, mais facilidade de compartilhar e demonstrar sentimentos, pensamentos e</p><p>jeitos de ser, diminuindo o distanciamento interpessoal.</p><p>O desconhecido se refere a aspectos próprios que não são conhecidos nem por si mesmo</p><p>nem pelos outros. Podem estar profundamente arraigados no inconsciente ou prestes a se</p><p>tornarem conhecidos. Nesse quadrante, pode haver aspectos relacionados a potencialidades,</p><p>talentos ou dificuldades desconhecidas. Para serem descobertos, em geral, há uma necessidade de</p><p>reflexões mais profundas, muitas vezes feitas por processos terapêuticos ou outras abordagens de</p><p>introspecção, no entanto, o resultado é altamente benéfico, e é o quadrante que produz mais</p><p>mudanças pessoais.</p><p>O processo de desenvolvimento grupal requer o reconhecimento dos aspectos que precisam</p><p>ser melhorados, adquiridos, abandonados ou mudados, e requer também saber aonde se quer chegar,</p><p>quais são os seus objetivos e propósitos. O querer e o desejar são premissas ao desenvolvimento e ao</p><p>processo de aprendizagem. Quando o querer se instala, a aprendizagem acontece de forma natural e</p><p>51</p><p>automática, o que outros dizem ou fazem são filtrados de maneira a absorver o máximo de</p><p>contribuição. Os fracassos não são vistos como fracassos, mas como oportunidades e possibilidades</p><p>de aprender fazer diferente, de ser melhor da próxima vez, de buscar um significado por trás do que</p><p>está acontecendo. Há uma atitude mental de “caça ao tesouro”, de busca de pessoas que possam</p><p>servir de inspiração para o meu próprio eu, de processos que façam florescer o meu potencial.</p><p>Na sociedade do conhecimento, mais do que nunca, há possibilidades infinitas de</p><p>desenvolvimento. O feedback é uma das ferramentas que contribui para o autoconhecimento!</p><p>Fonte: https://www.pensador.com/auto_conhecimento/. Acesso em 04/06/18.</p><p>52</p><p>Características e tipos de equipes</p><p>Grupo e equipe são termos sinônimos? Vejamos algumas definições apresentadas no</p><p>Dicionário de Língua Portuguesa Michaelis (2022):</p><p>Quadro 6 – Definições de grupo e equipe (MICHAELIS, 2002)</p><p>grupo equipe</p><p>1. Conjunto de pessoas ou coisas que</p><p>formam um todo: No canto da sala,</p><p>havia um grupo de carteiras</p><p>amontoadas. Na entrada da escola, um</p><p>grupo de meninas conversava.</p><p>2. Agrupamento de diversas pessoas: “De</p><p>quando em quando, de entre o grosso e</p><p>macho vozear dos homens, esguichava</p><p>um falsete feminino, tão estridente que</p><p>provocava réplica aos papagaios e aos</p><p>perus da vizinhança. E, daqui e dali, iam</p><p>rebentando novas algazarras em grupos</p><p>formados cá e lá pela estalagem” (AA1).</p><p>1. ESP Conjunto de dois ou mais indivíduos</p><p>que, juntos, tomam parte em uma</p><p>competição esportiva; time.</p><p>2. Grupo de pessoas organizado para um</p><p>serviço determinado.</p><p>MÓDULO III – LIDERANÇA E</p><p>DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES</p><p>54</p><p>grupo equipe</p><p>3. Conjunto de seres ou coisas previamente</p><p>estabelecidos e para fins específicos: “A</p><p>chamada ainda durou algum tempo,</p><p>porque Amâncio era dos primeiros;</p><p>afinal, o bedel mastigou o último nome;</p><p>fechou-se a porta da sala; e um silêncio</p><p>formalista espalhou-se entre a turma</p><p>dos estudantes e o grupo dos</p><p>examinadores” (AA2).</p><p>4. Conjunto de salas em um edifício</p><p>comercial.</p><p>5. ECON Conjunto de empresas que</p><p>apresentam administração centralizada.</p><p>Fonte: Michaelis (2022).</p><p>A partir dessas definições, já podemos observar que grupo e equipe não são termos</p><p>sinônimos.</p><p>O termo grupo pode ser usado para referenciar tanto pessoas quanto coisas. Já o termo</p><p>equipe é utilizado somente para fazer referência a pessoas. Um grupo tem como característica a não</p><p>consistência, como podemos observar no uso das expressões “de quando em quando”, “daqui e</p><p>dali”, “cá e lá” na sua definição. Já uma equipe demostra consistência, o que fica claro no uso de</p><p>“juntos” e de “organizados” na sua definição.</p><p>Se você não está ou nunca esteve à frente da liderança de uma equipe ou de um grupo, com</p><p>certeza, faz ou já fez parte de muitas equipes ou grupos como integrante e deve ter observado</p><p>que cada equipe ou grupo é diferente no seu jeito de ser, além de ter tido sentimentos diferentes</p><p>em relação a cada um deles. Esses sentimentos, por is só, já podem identificar se você pertenceu</p><p>a um grupo ou a uma equipe. Fela Moscovici (2008) reconhece uma equipe como um grupo em</p><p>que:</p><p> o funcionamento é qualificado;</p><p> os objetivos são compreendidos e há engajamento para alcançá-los de forma compartilhada;</p><p> a comunicação entre os membros é verdadeira;</p><p> as opiniões divergentes são estimuladas;</p><p> a confiança é grande e os riscos são assumidos em conjunto;</p><p> as habilidades se complementam para o alcance dos resultados;</p><p> os objetivos compartilhados determinam o seu propósito e a sua direção;</p><p> o respeito, a mente aberta e a cooperação são elevados;</p><p> o investimento no crescimento conjunto ocorre constantemente.</p><p>Já em um grupo, apesar de os indivíduos trabalharem em conjunto e influenciarem uns aos</p><p>outros, não há interdependência entre eles para que os objetivos sejam alcançados.</p><p>55</p><p>Pensemos, por exemplo, em um grupo de alunos que está realizando um curso de</p><p>especialização. Esses alunos participam de todas as aulas juntos, no mesmo horário, tiram dúvidas</p><p>com os professores, trocam aprendizados e têm por objetivo a aprovação final. Esse conjunto de</p><p>alunos pode ser considerado uma equipe?</p><p>Podemos afirmar que não, pois o fato de um desses alunos desistir do curso não impactará</p><p>o resultado de outros alunos, ou seja, independentemente de quem desistir, qualquer aluno pode,</p><p>individualmente, atingir o seu objetivo final de aprovação. No entanto, se nessa mesma turma,</p><p>um grupo se formar para realizar um projeto de determinada disciplina e, na organização e</p><p>divisão das tarefas, cada um tiver como responsabilidade uma parte desse projeto, nesse</p><p>momento, cada um dos integrantes passará a depender do outro no que diz respeito à entrega</p><p>final completa desse projeto. Nesse caso, se um dos alunos não cumprir a sua parte, poderá</p><p>prejudicar o resultado final de todos. Esse grupo possui uma interdependência e pode</p><p>transformar-se em uma equipe ou não. Como? Se cada um dos seus membros entender que, além</p><p>da responsabilidade com a tarefa em si, tem um compromisso com o grupo.</p><p>Drummond (apud Novaes e Costa, 2021, p. 81) reconhece que:</p><p>[...] quando há esse compromisso relacional, o desempenho da equipe é</p><p>estimulado, aumentam o altruísmo e a cooperação entre os colegas,</p><p>vínculos de amizade dentro e fora do trabalho se formam. A</p><p>consequência é um maior apoio mútuo para resolver conflitos e</p><p>potencializar o esforço a fim de alcançar as metas organizacionais.</p><p>Qual liderança ou organização não sonha em ter equipes de</p><p>trabalho com esse nível de comprometimento e</p><p>desempenho?</p><p>Essas são as chamadas equipes de alto desempenho, cujo conceito proposto por Dyer,</p><p>Dyer e Dyer (2011) é apresentado por Novaes e Costa (2021, p. 83):</p><p>Equipes de alto desempenho</p><p>“Os membros participam ativamente das discussões sobre metas, tomam muitas das decisões</p><p>necessárias para alcançá-las, comunicam-se de forma clara e sem receios, administram</p><p>internamente seus conflitos e solucionam problemas em um clima construtivo e de confiança.</p><p>Equipes de alto desempenho desenvolvem a competência de refletir sobre a própria forma</p><p>de atuar e de se autodesenvolverem, buscando aprimorar o desempenho da equipe.</p><p>Seus membros colocam para si próprios e para o time expectativas elevadas, e isso funciona</p><p>como motivação para o alto desempenho.</p><p>A busca por padrões de desempenho cada vez mais exigentes faz com que os integrantes da</p><p>equipe precisem ter conhecimentos, habilidades e atitudes que atendam aos propósitos de</p><p>56</p><p>aprimoramento da equipe, forçando o autodesenvolvimento contínuo.”</p><p>Ainda conforme Novaes e Costa (2021), para atingirem o alto desempenho, os membros</p><p>de uma equipe precisam assumir determinados papéis, a fim de atingir os objetivos que lhes são</p><p>atribuídos e as funções propostas. Nesse sentido, Reymond Meredith Belbin (1993) propôs uma</p><p>ferramenta em que esses papéis são divididos de forma a orientarem-se para a ação, para as</p><p>pessoas ou para o intelecto. Veremos cada um deles em sequência.</p><p>Papéis orientados para a ação</p><p>Os papéis orientados para a ação são os seguintes:</p><p>a) Formatadores (ou shapers):</p><p>Integrantes da equipe que ajudam a movimentar o grupo para a ação, que estão altamente</p><p>motivados e cheios de energia, gostam de desafios, são determinados e, com isso, podem</p><p>demonstrar um perfil impulsivo, agressivo, com falta de sensibilidade interpessoal e emocional.</p><p>São pessoas que não se preocupam com a popularidade.</p><p>b) Implementadores (ou implementers):</p><p>Aqueles que têm um perfil prático, autocontrole, disciplina e são focados no trabalho e no</p><p>resultado, resolvendo problemas de forma imediata. Isso faz com que tenham pouca flexibilidade</p><p>e espontaneidade. A rapidez e o senso de prioridade fazem com que não percam o ritmo de</p><p>execução, ou seja, eles fazem o que precisa ser feito.</p><p>c) Finalizadores (ou finishers):</p><p>Integrantes que contribuem por estarem sempre focados em atender a prazos e em garantir</p><p>a qualidade dos resultados, sendo atentos aos detalhes do acabamento quando da entrega de</p><p>resultados da equipe. Com isso, há baixa tolerância com pessoas de ritmo mais lento e descuidado</p><p>com prazos e qualidade. Isso faz com que, muitas vezes, prefiram fazer tudo sozinhos, e não</p><p>delegar a outras pessoas as tarefas.</p><p>57</p><p>Papéis orientados para as pessoas</p><p>Os papéis orientados para as pessoas são os seguintes:</p><p>a) Coordenadores (ou coordinators):</p><p>Aqueles que motivam e organizam os integrantes para que colaborem e trabalhem com</p><p>foco no alcance dos objetivos da equipe. Carregam as habilidades interpessoais como confiança,</p><p>respeito, facilidade de promover relações saudáveis e manter o grupo com nível baixo de</p><p>conflitos. Possuem a capacidade de mapear talentos individuais que irão contribuir com o grupo</p><p>bem como a habilidade de delegar e pensar no envolvimento de todos para o desempenho das</p><p>tarefas. Têm uma visão sistêmica das tarefas e procura organizá-las em conjunto com as pessoas</p><p>responsáveis.</p><p>b) Trabalhadores em equipe (ou teamworkers):</p><p>Com a competência da sociabilidade, são os integrantes da equipes que dão suporte e apoio</p><p>aos colegas de forma empática e genuína. Demonstram ter flexibilidade e tranqulidade, são bons</p><p>ouvintes e ajudam a minimizar</p><p>ou evitar conflitos, o que pode, muitas vezes, levar a equipe a</p><p>colocar problemas embaixo do tapete.</p><p>c) Investigadores de recursos (ou resource investigators):</p><p>Integrantes que têm a habilidade de desenvolver novos contatos, perceber e explorar</p><p>novas oportunidades. Negociam com facilidade, contribuem com recursos e ideias para a</p><p>equipe e sabem o que pode ser feito. Podem ser excessivamente otimistas, mas também podem</p><p>perder o interesse rapidamente.</p><p>Papéis orientados para o intelecto</p><p>Os papéis orientados para o intelecto são os seguintes:</p><p>a) Semeadores (ou planters):</p><p>Integrantes que possuem a capacidade de gerar novas propostas e ideias, resolver</p><p>problemas complexos e criar novos produtos. A inovação e a criatividade são marcantes nesse</p><p>perfil. No entanto, os semeadores carregam uma tendência à introversão e ao isolamento.</p><p>Também podem não lidar bem com críticas e ter dificuldade de comunicação.</p><p>b) Monitores/avaliadores (ou monitos/evaluators):</p><p>Aqueles que contribuem em situações de decisão, com base na sua habilidade crítica bem</p><p>como na sua capacidade de analisar detalhes e levantar pontos favoráveis e desfavoráveis. Pensam</p><p>sob as diversas perspectivas, são sérios, prudentes, calculistas e não se entusiasmam facilmente.</p><p>Esses integrantes ajudam a evitar erros, mas podem ser lentos na tomada de decisão.</p><p>c) Especialistas (ou specialists):</p><p>Integrantes que trazem para a equipe alguma habilidade ou algum conhecimento</p><p>específico e raro, necessário à área específica do negócio em que a equipe está atuando.</p><p>Profissionais que buscam o mais alto padrão na sua área de especialidade, com conhecimento</p><p>58</p><p>ultraespecializado. Poucas pessoas têm a determinação ou a aptidão necessária para ser um</p><p>especialista puro.</p><p>Acabamos de analisar nove papéis, cada um deles recheado de muitas habilidades e</p><p>competências, todas essenciais para que determinada área ou equipe tenha um alto desempenho.</p><p>Mas seria possível uma única pessoa ter todas essas habilidades e competências de forma</p><p>completa e altamente desenvolvida? Sabemos que é praticamente impossível, apesar de termos</p><p>algumas delas em menor e outras em maior grau. Essa é a vantagem do trabalho em equipe: a</p><p>diversidade de talentos. Quanto mais representantes desses papéis uma equipe tiver, mais</p><p>completa estará para atender às diversas demandas trazidas no dia a dia de trabalho.</p><p>O contexto em que a equipe estará posta, a personalidade e a competência de cada</p><p>integrante, assim como o estilo de liderança serão fatores de influência no desenvolvimento e no</p><p>equilíbrio desses papéis. Quanto mais equilíbrio houver entre os papéis, mais abrangente,</p><p>consistente e completo será o desempenho da equipe.</p><p>Uma equipe com mente, coração e ação.</p><p>Mente, coração e ação podem servir como direcionadores da liderança.</p><p>Para garantir uma equipe com mente, a liderança pode identificar ou recrutar pessoas que</p><p>gostam de usar mais as suas competências cognitivas e que são mais guiadas pela razão do que pela</p><p>emoção.</p><p>Já para garantir uma equipe com coração, a liderança deve identificar ou recrutar pessoas que</p><p>são fortemente movidas por competências sociais, que gostam de pessoas e se preocupam com elas.</p><p>Por fim, para garantir uma equipe de ação, a liderança deve buscar identificar ou recrutar</p><p>pessoas que gostam de agir, concluir, fazer acontecer, ou seja, pessoas que tomam decisões.</p><p>Fases do desenvolvimento de equipes</p><p>Já vimos que o sonho de toda liderança e organização é ter uma equipe de alto</p><p>desempenho, independentemente da área ou da função específica dessa equipe. Há, contudo, um</p><p>desafio: como podemos transformar grupos em equipes de alto desempenho? Para respondermos</p><p>a essa pergunta, precisamos compreender, primeiramente, as fases que um grupo deve percorrer</p><p>no trajeto para o desenvolvimento da sua maturidade emocional, ou seja, entender os aspectos</p><p>subjetivos e comportamentais inerentes a esse processo.</p><p>Também já vimos que todo grupo ou toda equipe tem um jeito próprio de ser, uma</p><p>dinâmica de funcionamento e que, nessa dinâmica, alguns comportamentos irão se mostrar mais</p><p>saudáveis e outros, nem tanto. Daí a importância de a liderança atuar com base em uma visão</p><p>sistêmica do grupo, de modo a intervir para reforçar/desenvolver comportamentos que os</p><p>ajudem a crescer ou para enfraquecer/eliminar comportamentos que estejam prendendo o grupo.</p><p>Para tanto, a liderança precisa desenvolver a sua capacidade de olhar para o subjetivo, para o</p><p>clima, para o estado psicológico do grupo, aquilo que, muitas vezes, parece invisível, mas está</p><p>representado na forma como o grupo se comunica, se relaciona, resolve conflitos, organiza as</p><p>59</p><p>tarefas que são compartilhadas, enfim na relação entre as pessoas e no modo como lidam com as</p><p>tarefas.</p><p>Nos anos 1950, Robert Freed Bales, psicólogo especialista na interação pessoal em</p><p>pequenos grupos, identificou duas áreas de interação que nos ajudam a ampliar o</p><p>entendimento a respeito do comportamento dos grupos, especialmente diante de situações-</p><p>problema: a área tarefa e a área socioemocinal.</p><p>Segundo Fela Moscovici (2008), essas áreas de interação englobam funções específicas.</p><p>Vejamos:</p><p> área tarefa – engloba as funções necessárias à interação bem como as relacionadas ao</p><p>trabalho em si e à canalização de energia para o desempenho dos objetivos do grupo;</p><p> área socioemocional – engloba as funções de manutenção do próprio grupo.</p><p>Como vimos, na dinâmica de interação de um grupo, há diversos papéis a serem</p><p>desempenhados, conforme proposto por Belbin. Nas palavras de Moscovici (2008, p. 116): “Os</p><p>indivíduos no grupo desempenham papéis relacionados às categorias de interação nos dois níveis,</p><p>tarefa e socioemocional. Esses papéis são assumidos formal ou informalmente.”. Essa dinâmica</p><p>ocorre da seguinte forma:</p><p>“Os papéis assumidos com mais frequência tendem a caracterizar a</p><p>atuação do indivíduo no grupo. Assim, ao nível tarefa, uma pessoa quase</p><p>sempre inicia as atividades, propõe ou sugere ao grupo maneiras de</p><p>abordar as tarefas ou cursos de ação, enquanto outra pessoa dinamizará</p><p>os esforços, estimulando o grupo para melhor qualidade dos resultados,</p><p>outra ainda ficará mais observadora, etc. No nível socioemocional alguns</p><p>indivíduos aliviarão habilmente as tensões que surgirem, outros</p><p>mostrarão solidariedade, ou discordância, ou aumentarão as tensões,</p><p>etc.” (MOSCOVICI, 2008, p. 116).</p><p>Agora, vamos entender mais especificamente como os grupos reagem diante de</p><p>situações-problema. Afinal, em que consiste uma situação-problema? Conforme Moscovici (2008),</p><p>uma situação-problema ocorre quando não há um padrão ou um procedimento conhecido a ser</p><p>aplicado a determinada situação ou tarefa específica, gerando tensão, incerteza e ansiedade no</p><p>grupo.</p><p>Ainda de acordo com a autora, Wilfred R. Bion identificou duas formas de reação dos</p><p>grupos diante de situações-problema: uma delas é chamada de grupo de trabalho e a outra de</p><p>suposto básico. Veremos cada uma delas a seguir.</p><p>Grupo de trabalho</p><p>O grupo de trabalho se refere a um estado mental adotado por todo o grupo, que busca,</p><p>conscientemente, pensar a situação no contexto em que está posto, sem negar ou fugir da</p><p>realidade. Nesse caso, o grupo consegue suportar e controlar a frustração e as emoções</p><p>60</p><p>provocadas pela situação, canalizando a sua energia para entender os fatores envolvidos, as</p><p>opções de solução e as decisões que a situação requer para a sua resolução.</p><p>Esse enfrentamento não é uma tarefa fácil e não significa que o grupo não sofra, mas ele se</p><p>movimenta em direção à solução, usa e abusa da comunicação, da colaboratividade, das</p><p>experiências, dos conhecimentos e de todos os recursos possíveis. Essa vivência promove a</p><p>evolução da capacidade de pensar, criar e inovar bem como o amadurecimento das relações</p><p>interpessoais.</p><p>Nesse caso, a liderança deve ter eficiência e alta maturidade para dar suporte ao grupo,</p><p>auxiliando-o a seguir adiante.</p><p>Deve também ter consciência de que, em alguns momentos,</p><p>haverá conflitos interpessoais (entre os membros) ou intragrupais. O conflito intragrupal</p><p>ocorre quando o grupo está confuso, ora demonstrando maturidade, ora regredindo, como se</p><p>estivesse “caminhando para trás”.</p><p>Vamos entender melhor esse conflito ao analisarmos o que Wilfred R. Bion chamou de</p><p>supostos básicos.</p><p>Suposto básico</p><p>Estar em suposto básico significa reagir emocionalmente a determinada situação. Esses</p><p>estados emocionais têm influência sobre o desempenho do grupo e são a forma que esse grupo</p><p>encontra para evitar a frustração defender-se diante da ansiedade, da tensão e do estresse</p><p>provocados por situações que implicam dor, esforço e contato com a realidade. Como podemos</p><p>observar, esse comportamento é contrário ao modo de resposta que vimos no denominado</p><p>grupo de trabalho.</p><p>Vale lembrar, especialmente à liderança, que mesmo um grupo identificado com</p><p>comportamentos majoritariamente pertecentes à modalidade de grupo de trabalho, terá</p><p>comportamentos relacionados a supostos básicos. Isso quer dizer que os conflitos são inevitáveis.</p><p>A seguir, veremos cada um dos tipos de suposto básico propostos por Wilfred R. Bion.</p><p>Suposto básico de dependência</p><p>O suposto básico de dependência se refere a um estado emocional em que o grupo</p><p>demonstra precisar buscar segurança em um indivíduo, como na liderança ou em outra pessoa</p><p>externa, ou ainda em algum conjunto de procedimentos para proteção ou orientação. Essas</p><p>equipes de trabalho não costumam tomar iniciativas, ficam esperando orientações da liderança</p><p>para realizar tarefas e, quando as concluem, voltam a adotar uma postura passiva, esperando um</p><p>novo comando. Além disso, diante da necessidade de tomar uma decisão urgente, não</p><p>conseguem decidir sem o aval da liderança, mesmo tendo autonomia para isso.</p><p>Grupos de dependência podem passar à liderança a sensação de poder e de comando. No</p><p>entanto, é necessário tomar cuidado para não reforçar os comportamentos de passividade e</p><p>dependência, que fazem com que o grupo não se desenvolva. Dessa forma, a liderança deve usar</p><p>o feedback de reforço e estimular os comportamentos de iniciativa, proatividade, independência e</p><p>tomada de decisão, sempre considerando o grau de autonomia que cada um tem na sua função.</p><p>61</p><p>Suposto básico de luta e fuga</p><p>O suposto de luta denota um comportamento agressivo. Nesse caso, o grupo pode atacar,</p><p>de forma velada ou não, alguém (liderança, colega, fornecedor, cliente) ou alguma situação (uma</p><p>obra, um serviço, a remuneração) que percebe como responsável pelo seu estresse, por exemplo,</p><p>ao invés de lidar com a situação com maturidade e assertividade.</p><p>Já o suposto de fuga se refere à fuga física ou psicológica quando da necessidade de</p><p>enfrentamento de uma situação. Nas reuniões de trabalho, por exemplo, muitas vezes o grupo</p><p>foge do tema em pauta por não querer estar ali, gastando tempo com assuntos que não</p><p>contribuem para a resolução da situação em si.</p><p>Nesse caso, o papel da liderança envolve observar, com atenção, o comportamento do</p><p>grupo ou de integrantes específicos e, ao identificar esses comportamentos, intervir de forma a</p><p>ajudá-los no movimento de enfrentamento das situações. Observar e anotar o comportamento da</p><p>equipe durante as reuniões é um bom exercício.</p><p>62</p><p>Suposto básico de pareamento</p><p>É um suposto em que grupo usa as próprias relações pessoais como recurso para lidar com as</p><p>situações difíceis. Por meio do fortalecimento dos vínculos de maior intimidade, os integrantes</p><p>compartilham os seus sentimentos e sentem que isso pode reduzir o sofrimento provocado pelo</p><p>estresse.</p><p>Contribuições de cada fase de transformação</p><p>Fela Moscovici (2008) acredita que cada uma das fases (modalidades) de desenvolvimento</p><p>da maturidade de um grupo pode contribuir para a sua transformação em uma equipe</p><p>propriamente dita. Segundo a autora, o estilo de liderança pode ser decisivo para essa</p><p>transformação. Vejamos algumas contribuições que podem ser observadas em cada uma dessas</p><p>fases:</p><p> fase de luta – pode gerar energia ativa na atividade do grupo, motivar o envolvimento</p><p>emocional e estimular a criatividade;</p><p> fase de dependência – quando não há domínio de uma competência, é lícito apoiar-se</p><p>na liderança, em outra pessoa ou em outros recursos;</p><p> fase de fuga – pode contribuir evitando lutas ou conflitos desnecessários que poderiam</p><p>agravar determinadas situações;</p><p> fase de pareamento – contribui para a colaboratividade e a construção de confiança no</p><p>grupo.</p><p>É importante ter em mente que o grupo pode transitar entre essas fases em períodos muito</p><p>curtos de tempo e que é quase impossível haver um grupo que não tenha passado ou não vá</p><p>passar por elas. Há grupos com mais maturidade, cujo comportamento é mais focado na fase de</p><p>grupo de trabalho, e há grupos mais imaturos, em que há maior presença dos supostos básicos.</p><p>Cabe à liderança identificá-los e, estrategicamente, direcioná-los para a maturidade emocional.</p><p>Disfunções das equipes</p><p>Ao estudar o processo de transformação de um grupo, Patrick Lencioni (2015) identificou</p><p>cinco disfunções que podem impedir o desenvolvimento das fases de crescimento das equipes.</p><p>Essas disfunções podem ser observadas na figura a seguir.</p><p>Figura 10 – Disfunções das equipes</p><p>63</p><p>Fonte: adaptado de Lencioni (2015).</p><p>A seguir, veremos cada uma dessas disfunções detalhadamente.</p><p>Falta de confiança</p><p>A confiança é o primeiro e mais importante elemento a ser trabalhado pela liderança</p><p>quando esta deseja ter uma equipe de alto desempenho. Ter confiança em uma equipe é saber</p><p>que podemos mostrar os nossos pontos fracos e que eles não serão usados contra nós pelos</p><p>nossos colegas.</p><p>Quando não podem mostrar os seus pontos fracos por terem medo de que alguém os use</p><p>para prejudicá-las, as pessoas não pedem nem oferecem ajuda, gastam muita energia para</p><p>esconder as suas dificuldades e os seus erros, além de utilizarem o individualismo como forma</p><p>de</p><p>proteção. Não há, portanto, colaboração nem aproveitamento dos talentos e das experiências</p><p>individuais da equipe. Por exemplo, em uma reunião, é comum que essas pessoas não se</p><p>envolvam, não deem contribuições nem compartilhem o que pensam. Por conta do medo, cada</p><p>um fica no seu quadrado.</p><p>64</p><p>Quadro 7 – Comportamentos relacionados à confiança</p><p>comportamentos dos integrantes de um grupo</p><p>Quando não há confiança quando há confiança</p><p> fogem de reuniões;</p><p> têm moral baixo;</p><p> rotatividade alta;</p><p> escondem os seus pontos fracos e erros;</p><p> não pedem nem oferecem ajuda;</p><p> esperam o pior dos outros;</p><p> guardam ressentimentos;</p><p> não reconhecem nem aproveitam</p><p>habilidades e experiências dos outros;</p><p> evitam reuniões;</p><p> evitam passar tempo juntos.</p><p> admitem os seus pontos fracos e erros;</p><p> arriscam oferecer feedback;</p><p> pedem e oferecem ajuda;</p><p> aproveitam as experiências e habilidades</p><p>de todos;</p><p> dedicam tempo e energia a questões</p><p>importantes;</p><p> pedem desculpas sem hesitar;</p><p> promovem reuniões e buscam</p><p>oportunidades de trabalhar em grupo;</p><p> não agem por precaução;</p><p> canalizam a sua energia e o seu tempo</p><p>para o trabalho.</p><p>Fonte: adaptado de Lencioni (2015).</p><p>Medo do conflito</p><p>Toda e qualquer relação, independentemente do número de pessoas envolvido, possui</p><p>conflitos. Não há como fugir deles. Existem, até mesmo, os conflitos intrapessoais, que ocorrem</p><p>quando esses conflitos estão dentro de nós.</p><p>O conflito é uma constante na dinâmica das relações e</p><p>revela o nível energético do sistema. Não é danoso nem</p><p>patológico; muito pelo contrário, ele tem uma função</p><p>positiva e, por isso, não deve ser reprimido.</p><p>Quando os integrantes de uma equipe encaram o medo do conflito, conseguem promover</p><p>reuniões animadas, envolvem-se rapidamente na busca de soluções para os problemas e conseguem</p><p>ter uma visão completa do problema, sem esconder fatos ou situações. Além disso, ganham tempo e</p><p>energia,</p><p>pois não levam as discussões para o lado pessoal, não ficam ressentidas. Discordar é</p><p>comprometer-se, por isso o enfrentamento dos conflitos terá consequência direta no</p><p>comprometimento da equipe.</p><p>Quadro 8 – Comportamentos relacionados ao medo de conflito</p><p>65</p><p>comportamentos dos integrantes de um grupo</p><p>quando há enfrentamento dos conflitos quando não há enfrentamento dos</p><p>conflitos</p><p> realizam reuniões animadas e</p><p>interessantes;</p><p> discutem e resolvem problemas</p><p>rapidamente e por completo;</p><p> minimizam políticas internas;</p><p> extraem e exploram as ideias de todos;</p><p> saem de debates inflamados sem</p><p>ressentimentos;</p><p> economizam tempo e energia.</p><p> evitam o conflito aberto para não ferir os</p><p>sentimentos das pessoas;</p><p> usam ataques indiretos, que são mais</p><p>cruéis e nocivos;</p><p> gastam tempo e energia no</p><p>gerenciamento interpessoal.</p><p>Fonte: adaptado de Lencioni (2015).</p><p>Falta de comprometimento</p><p>A falta de comprometimento é consequência da falta de confiança e do não enfrentamento</p><p>dos conflitos. Isso impede as equipes de avançarem no seu processo de crescimento e</p><p>desempenho.</p><p>Equipes sem comprometimento analisam demais e postergam decisões, pois querem ter</p><p>certezas e garantias. Isso paralisa o grupo, faz com que perca a direção e não estabeleça</p><p>prioridades. Já equipes comprometidas tomam decisões claras, oportunas e seguras,</p><p>comprometendo-se com as decisões tomadas. A função do comprometimento é dar clareza e</p><p>gerar adesão.</p><p>Fuga da responsabilidade</p><p>Em uma equipe, ter responsabilidade é ter a disposição de chamar a atenção dos colegas</p><p>para as ações que podem afetar a equipe inteira. A fuga da responsabilidade surge porque os</p><p>membros não conseguem lidar com as conversas difíceis e com as fortes emoções típicas de</p><p>confrontos.</p><p>Equipes responsáveis entendem que há uma interdependência entre as atividades, que</p><p>sozinhos não irão dar conta de tudo e que, para o resultado ser de alto desempenho, todos devem</p><p>dar conta das suas responsabilidades.</p><p>Quanto mais hierarquizada for a organização, mais centrada na liderança será a</p><p>responsabilidade pelos resultados. Quanto mais horizontal, mais distribuída entre os membros</p><p>será essa responsabilidade.</p><p>Desatenção aos resultados</p><p>Há desatenção aos resultados quando os membros da equipe se preocupam mais com os</p><p>ganhos individuais que com as metas coletivas, ficam estagnados e distraem-se facilmente. A</p><p>66</p><p>desatenção aparece, claramente, quando a equipe deixa de cumprir prazos e resultados. Equipes</p><p>focadas em resultados identificam problemas, questionam livremente as abordagens, cumprem</p><p>prazos e compromissos. Há uma responsabilidade com o resultado coletivo, com a entrega final.</p><p>A partir da análise de cada disfunção proposta por Patrick Lencioni, podemos concluir que</p><p>o diferencial de uma equipe de alto desempenho é a confiança. Quanto mais alta e estabelecida</p><p>for a confiança entre os membros da equipe, menor será o gasto de energia e maiores serão a</p><p>capacidade de resolução de conflitos, o comprometimento e a responsabilidade. O resultado é</p><p>uma equipe que gera resultados, ou seja, uma equipe de alto desempenho.</p><p>A contribuição da liderança nesse processo envolve intervenções que visem auxiliar na</p><p>passagem de uma fase para outra. Sendo assim, a liderança deve:</p><p> oportunizar aos integrantes da equipe que a conheçam e que conheçam uns aos outros;</p><p> promover a integração e o conhecimento entre as pessoas, considerando as suas</p><p>histórias, as suas expectativas, as suas experiências, os seus pontos fortes e as suas</p><p>limitações;</p><p> deixar que as pessoas vejam as suas vulnerabilidades – a liderança também é gente;</p><p> permitir que a equipe se relacione e encontre soluções para os seus conflitos;</p><p> resistir ao desejo de sempre direcionar a equipe ao consenso e à certeza;</p><p> estabelecer objetivos comuns para a equipe;</p><p> ser clara quanto a metas, direcionamento, prioridades, prazos, atribuições e</p><p>comportamentos;</p><p> focar os resultados coletivos;</p><p> acompanhar, constantemente, o desempenho da equipe;</p><p> reconhecer e recompensar ações individuais voltadas para as metas da equipe;</p><p> promover a liderança compartilhada.</p><p>Impactos da diversidade no desempenho das equipes</p><p>Há muitos anos, quando ainda não se reconhecia como a diversidade pode contribuir para</p><p>as organizações, era comum ouvirmos casos em que lideranças ficassem assustadas com equipes</p><p>cujos integrantes tivessem perfis muito diferentes. “Isso não vai dar certo”, pensavam. Não raro,</p><p>contudo, também eram os casos em que, após certo tempo, essas mesmas lideranças dissessem</p><p>algo como: “Impressionante! Essa equipe está fazendo coisas incríveis!”</p><p>Há, por outro lado, casos em que as lideranças escolhem exatamente pessoas que pensem</p><p>diferente, que tragam pontos de vista diversos para a sua equipe. Não por acaso, essas pessoas são</p><p>bem-sucedidas: elas entendem que perspectivas diferentes produzem alternativas e possibilidades</p><p>diferentes.</p><p>De acordo com Kirton e Greene (2016 apud ARANHA, 2018, p. 38), a diversidade é:</p><p>[...] um conceito que se desloca em direção às diferenças entre os</p><p>indivíduos ou grupos, bem como se distancia das ideias mais</p><p>convencionais de que todos somos iguais, conforme refletido no</p><p>paradigma da equidade. Segundo os autores, este deslocamento do foco</p><p>67</p><p>também é importante, pois passa-se a valorizar a diferença e se</p><p>desenvolver políticas que entendem tais diferenças, ao contrário de se</p><p>pensar ações que leve em consideração o tratamento de todos os grupos</p><p>sociais da mesma maneira.</p><p>Ter uma equipe diversa é não precisar pedir aos seus integrantes que pensem fora da caixa,</p><p>pois, naturalmente, eles estarão sempre pensando sem a caixa.</p><p>Podemos dizer que a diversidade deveria estar presente em todas as organizações que buscam</p><p>alicerçar-se em uma cultura de inovação; ou será que, na verdade, se uma organização possui</p><p>diversidade, isso significa que ela terá uma cultura de inovação? Esse ainda é, contudo, um tema</p><p>que, apesar de relevante e atual, apresenta-se como um grande desafio para as organizações e</p><p>lideranças.</p><p>Forbes (2021), apresenta pesquisa realizada pelo LinkedIn em 2021 onde aponta que 88%</p><p>das empresas brasileiras atuantes no setor do comércio preferem fazer negócios com companhias</p><p>que tenham a diversidade como pilar essencial. Esse é um dado muito significativo. No entanto,</p><p>as startups, por exemplo, empresas tão conhecidas pelos seus produtos e serviços inovadores, de</p><p>alto risco, que focam o alto crescimento e a lucratividade e que buscam formar equipes</p><p>compactas, competentes e multifuncionais, não são exemplos de diversidade. Muito pelo</p><p>contrário, o setor parece ser conservador e pouco inclusivo. Isso é o que nos mostra a pesquisa</p><p>Mapeamento do ecossistema brasileiro de startups, produzida pela ABStartups com apoio da Deloitte,</p><p>que entrevistou membros de 2,5 mil startups entre agosto e setembro de 2021. Conforme</p><p>Retchman (2022), a pesquisa mostrou que, apesar de quase 97% das empresas ouvidas apoiarem a</p><p>diversidade, elas ainda não contam com políticas consolidadas de gerenciamento da diversidade.</p><p>68</p><p>Vejamos, a seguir, mais alguns dados da pesquisa realizada pela ABStartups:</p><p> mais de 60% dos entrevistados afirmaram não possuir processo seletivo voltado para a</p><p>inclusão de grupos minoritários;</p><p> 90,3% não contrataram pessoas com deficiência;</p><p> 90% afirmaram não possuir transsexuais entre os seus colaboradores;</p><p> 31,2% declararam não ter nenhum funcionário preto ou pardo;</p><p> quase 20% afirmaram não ter funcionárias mulheres;</p><p> 62,3% não incluem idosos nos seus quadros.</p><p>Mesmo que uma organização ou uma equipe não possua diversidade no que diz respeito à</p><p>inclusão de grupos minoritários, como reconhece Paradela e Gomes (2018), não há neste mundo</p><p>duas pessoas exatamente iguais, e essa diferença, qualquer que seja, deveria ser vista como uma</p><p>vantagem no que diz respeito ao fortalecimento das relações interpesoais e à complementaridade</p><p>das competências para o trabalho em equipe.</p><p>A diversidade também é considerada impulsionadora da criatividade das equipes</p><p>(NÓBREGA; SANTOS; JESUS, 2014 apud PARADELA E GOMES, 2018). Mas como a</p><p>diversidade pode contribuir para a criatividade? A seguir, apresentamos um trecho da reportagem</p><p>Como funciona o cérebro das pessoas criativas, de Cecília Barría (2018), que nos ajudará a compreender,</p><p>com base nas descobertas da Neurociência, como se dá o processo da criatividade e qual é a sua</p><p>relação com a diversidade nas equipes.</p><p>Como funciona o cérebro das pessoas criativas</p><p>Cecília Barría</p><p>[...]</p><p>Beaty estudou o comportamento das distintas redes neurais de 163 pessoas, por meio de</p><p>ressonâncias magnéticas funcionais (fMRI, na sigla em inglês). Essa técnica permite obter</p><p>imagens das atividades em múltiplas áreas do cérebro durante atividades que envolvem</p><p>habilidade artística e criativa, como pensar "fora da caixa", falar em linguagem figurativa,</p><p>improvisar uma música, compor poemas ou produzir algo visualmente artístico.</p><p>Durante a pesquisa, publicada na revista científica Proceedings of the National Academy of</p><p>Sciences (PNAS), Beaty identificou que o pensamento criativo ocorre sobretudo no interior de</p><p>três redes neurais.</p><p>São elas: a rede de modo padrão, usada quando o cérebro está gerando ideias e</p><p>simplesmente imaginando; a rede de controle executivo, ativada para a tomada de decisões</p><p>e avaliações de ideias; e a rede de saliência, usada para discernir quais ideias são relevantes e</p><p>para facilitar a transição das ideias entre os modos padrão e executivo.</p><p>Essa última rede tem uma função-chave, ao fazer uma ponte entre o mecanismo de geração</p><p>de ideias e o de avaliação destas.</p><p>69</p><p>Em geral, essas redes não funcionam simultaneamente. Por exemplo, quando se ativa a rede</p><p>de controle executivo, a padrão pode deixar de trabalhar. [...]</p><p>Fonte: BARRÍA, Cecilia. Como funciona o cérebro das pessoas criativas. BBC Mundo, 21 fev. 2018.. Disponível em:</p><p>https://www.bbc.com/portuguese/geral-43148020. Acesso em: dez. 2022.</p><p>As descobertas apresentadas mostram que não existe um centro único da criatividade no</p><p>cérebro. Três partes distintas têm de ser acionadas para que o processo criativo se concretize, e</p><p>essas partes não funcionam simultaneamente, ou seja, há um esforço conjunto dos dois lados do</p><p>cérebro.</p><p>Uma dessas áreas é a parte da geração de ideias (modo padrão), uma função mais livre e</p><p>ativada em momentos de aparente inatividade cognitiva, o que ocorre quando nos desconectamos</p><p>mentalmente, como quando estamos realizando atividades automáticas em que gastamos baixa</p><p>energia mental: caminhando, dirgindo, tomando banho, etc. Nesses momentos, o nosso cérebro</p><p>fica livre para gerar ideias.</p><p>Quantas vezes você já descobriu a solução de algum</p><p>problema enquanto realizava uma atividade assim?</p><p>A outra parte (controle executivo) é uma função que exige esforço e gasto de energia metal</p><p>para ativação de funções cognitivas. É, por exemplo, aquele momento em que temos analisar os</p><p>detalhes, avaliar o custo e a viabilidade de um projeto dentro do tempo e com os recursos</p><p>disponíveis.</p><p>Neste ponto, podemos fazer uma analogia entre equipe e o cérebro. A personalidade de</p><p>cada integrante da equipe funcionam como as várias partes do cérebro. Sempre há pessoas que</p><p>possuem um estilo mais descontectado, livre, solto e com muita capacidade de gerar ideias que,</p><p>por mais absurdas ou simples que possam parecer, ajudam a equipe a encontrar a solução de</p><p>problemas. Da mesma forma, há pessoas que pensam de modo mais análitico, detalhista, e há</p><p>também aquelas cujo perfil é mais objetivo e prático para a tomada de decisão. Sendo assim,</p><p>talvez individualmente, uma pessoa não possa acionar todos os sistemas neurais para concluir o</p><p>processo criativo, mas a complementaridade da equipe pode.</p><p>Podemos fazer referência também ao design thinking, uma metodologia que surgiu para</p><p>encontrar soluções para problemas complexos e descobriu que a diversidade faz a diferença.</p><p>Usada pelas corporações para sair e para não entrar em crises, para se manter e para crescer no</p><p>mercado, o design thinking tem como focos a melhoria e a inovação.</p><p>A formação de uma equipe diversificada é o principal recurso do design thinking. Quanto</p><p>mais perspectivas houver quanto ao modo de ver pessoas, problemas e situações, maior será a</p><p>possibilidade de ter uma visão ampla do todo – o que um não vê pode ser visto pelo outro. Essa</p><p>metodologia promove a colaboratividade e a complementaridade na equipe. Não se constroem</p><p>mais soluções de modo individual. Há diversos problemas na sociedade cuja solução não depende</p><p>de um especialista. O conhecimento é gerado a partir da especialização, mas a solução de</p><p>problemas pode ser gerada pela reunião de diversas áreas do conhecimento, experiências e jeitos</p><p>70</p><p>de pensar. Essa conexão, que permite o diálogo, produz soluções porque os problemas são cada</p><p>vez mais complexos e envolvem vários fatores.</p><p>Para que possamos observar a importância da diversidade nas equipes de forma prática,</p><p>compartilhamos este case de sucesso da McKinsey & Company (2021) em que Alexis, gerente de</p><p>engajamento no Vale do Silício, descreve como a diversidade da sua equipe levou a uma melhor</p><p>estratégia de crescimento para o seu cliente, uma empresa global de beleza.</p><p>A diversidade levou ao nosso sucesso</p><p>Diversidade e inclusão não são departamentos, esforços ou projetos na McKinsey. Eles são</p><p>como vivemos, o que respeitamos e um aspecto fundamental do nosso sucesso. Como nossa</p><p>pesquisa mostrou por anos, não poderíamos cumprir nosso propósito ou missão ou viver</p><p>nossos valores sem diversidade e inclusão.</p><p>Nosso cliente, uma empresa global de bens de consumo, queria desenvolver uma categoria</p><p>de cuidados pessoais nos EUA e em outra região geográfica importante. Reunimos uma</p><p>equipe McKinsey de colegas de várias origens, áreas de especialização, raças/etnias,</p><p>gêneros, cargos, regimes de beleza e hábitos de saúde. Nossa diversidade foi fundamental</p><p>para nosso sucesso final.</p><p>Pintando uma imagem da equipe</p><p>Nossa equipe incluiu membros do Periscope (nossa plataforma de tecnologia de marketing e</p><p>vendas), nossa equipe Agile e nossas práticas de Digital e Design , além de três consultores</p><p>generalistas. Um dos analistas de negócios da equipe tinha acabado de voltar para a</p><p>McKinsey de um destacamento em uma empresa de cuidados com a pele. Todos trouxeram</p><p>novas perspectivas e entusiasmo pelo trabalho.</p><p>O sócio sênior da equipe conhecia bem os clientes, mas não os havia servido nesse espaço,</p><p>enquanto os dois sócios da equipe tinham considerável experiência em estratégia de</p><p>crescimento. Esse mix garantiu que nossas soluções alavancassem as melhores práticas e se</p><p>adequassem à marca, estratégia e operações de nossos clientes.</p><p>Também tínhamos especialistas em áreas específicas importantes para a pesquisa de</p><p>mercado, como um especialista em marketing e vendas de nossa equipe de Consumer</p><p>Insights e cientistas de dados que nos ajudaram a mapear oportunidades de crescimento e</p><p>analisar os resultados de nossa pesquisa com consumidores.</p><p>Eu como gerente de engajamento ajudei a montar a equipe, planejar nossa abordagem, orientar</p><p>nosso trabalho e fazer a ligação entre clientes, liderança e equipe de trabalho. Concentrei-me no</p><p>crescimento orientado por dados para marcas de consumo feminino – especialmente em beleza</p><p>– por isso também tinha experiência relevante no setor para compartilhar.</p><p>Como nosso objetivo era crescer em duas geografias, tínhamos equipes da McKinsey</p><p>operando nos dois países. Naturalmente, isso foi essencial para que pudéssemos entender</p><p>as nuances de cada mercado e falar com os clientes nos dois idiomas. Também tínhamos</p><p>uma equipe racialmente diversificada nos EUA, o que nos ajudou a entender diferentes</p><p>71</p><p>rotinas de beleza.</p><p>Embora a indústria da beleza historicamente atenda mais às mulheres, tínhamos uma</p><p>mistura de gêneros em nossa equipe, o</p><p>que nos permitiu pensar de forma mais holística</p><p>sobre a categoria. Em particular, os homens de nossa equipe nos ajudaram a considerar</p><p>vários casos de uso na beleza masculina, que é um segmento em rápido crescimento.</p><p>Colocando a diversidade para funcionar</p><p>Uma das partes principais do projeto foi a pesquisa de mercado para ajudar a entender as</p><p>preferências e comportamentos dos consumidores. Como em qualquer pesquisa, os dados</p><p>que você obtém são tão bons quanto as perguntas que você faz. Nossa equipe diversificada</p><p>foi fundamental para desenvolver as perguntas certas da pesquisa.</p><p>Nosso primeiro rascunho ancorado em rotinas diárias de beleza ou eventos ocasionais.</p><p>Enquanto trabalhávamos nisso com nossa equipe, percebemos que havia rotinas semanais</p><p>comuns que não estávamos capturando. Alguns diferiam por raça, outros variavam por</p><p>gênero, país e necessidades de beleza e cuidados pessoais. Também consideramos a fluidez</p><p>e como os comportamentos das pessoas podem influenciar sua escolha de marcas.</p><p>Isso fez uma enorme diferença nas perguntas que fizemos e na forma como estruturamos a</p><p>pesquisa final. Não podíamos simplesmente perguntar aos entrevistados o que eles fizeram</p><p>ontem e extrapolar a resposta para o resto da semana. Em vez disso, tivemos que perguntar</p><p>como eles cuidaram de si mesmos durante um período de tempo mais longo.</p><p>Ao analisar os resultados, nos afastamos dos estereótipos tradicionais de gênero e idade na</p><p>indústria para segmentos de clientes atitudinais. Os resultados de nossa pesquisa</p><p>influenciaram a estratégia de nosso cliente e poderiam ter sido muito diferentes se não</p><p>tivéssemos sido tão holísticos em nossa abordagem.</p><p>Crescendo</p><p>A diversidade de nossa equipe não apenas nos ajudou a alcançar uma solução melhor com</p><p>nossos clientes, mas também nos ajudou a crescer como indivíduos. Especialmente no</p><p>ambiente predominantemente virtual de hoje, conheci meus colegas em um nível mais</p><p>profundo. Estávamos conscientes de investir tempo para nos conhecermos fora do nosso</p><p>dia-a-dia, já que não tínhamos jantares de equipe ou as brincadeiras regulares que se</p><p>desenvolvem quando trabalhamos na mesma sala. Aprendemos sobre a dinâmica dos</p><p>companheiros de quarto, planejamos reuniões em torno do cronograma de treinamento de</p><p>triatlo de um membro da equipe e acomodamos outras pessoas importantes, crianças e</p><p>muito mais. Nosso ambiente de trabalho nos permitiu mostrar lados de nós mesmos que</p><p>provavelmente não teríamos alguns anos atrás.</p><p>Fazendo amizades duradouras</p><p>Uma das coisas mais legais que minha equipe fez por mim nem foi para mim. Meu marido e</p><p>eu nos mudamos para San Francisco no meio do projeto. Estávamos morando em um quarto</p><p>de hotel e eu trabalhava em horários estranhos porque trabalhávamos muito próximos de</p><p>72</p><p>colegas de todo o mundo. O aniversário do meu marido chegou, e a recepção do hotel ligou</p><p>para dizer que tínhamos um pacote – cupcakes com um bilhete dizendo: 'Sabemos que isso</p><p>tem sido difícil não apenas para Alexis, mas para você também, David. Feliz Aniversário!"</p><p>Descobri mais tarde que o novo associado da nossa equipe sugeriu a surpresa ao nosso</p><p>diretor de trabalho (um sócio), que concordou. Foi um gesto tão bonito.</p><p>Fonte: DIVERSITY led to our success. McKinsey & Company, 3 set. 2021. Disponível em:</p><p>https://www.mckinsey.com/careers/meet-our-people/careers-blog/alexis-w. Acesso em: dez. 2022.</p><p>Esse caso, recheado de diversidade em competências técnicas e comportamentais, cargos e</p><p>funções, experiências, especialidades, nacionalidades, gênero, raça, idade, além do sucesso na</p><p>entrega do pedido ao cliente, possibilitou à equipe a vivência e o aprofundamento nas fases de</p><p>desenvolvimento, com a construção da confiança por meio da integração e do conhecimento do</p><p>outro. É, certamente, um caso de consolidação de um time de alto desempenho não só pela</p><p>entrega</p><p>bem-sucedida dos resultados mas também pelo fato de os integrantes terem assumido as suas</p><p>responsabilidades e os seus compromissos. Obviamente, devem ter ocorrido conflitos, mas tudo</p><p>indica que a equipe conseguiu, de forma saudável, canalizar a energia para o alcance dos</p><p>resultados.</p><p>Liderança inclusiva</p><p>Como as organizações podem ter ambientes mais diversos e inclusivos? Preparando as</p><p>pessoas que ocupam posições de liderança para uma liderança inclusiva. Uma liderança inclusiva</p><p>é ser capaz de reconhecer e valorizar a diversidade, mas também ter ações significativas que</p><p>promovam a inclusão. É criar um ambiente de trabalho em que todas as pessoas se sintam</p><p>pertencentes àquele grupo e àquela organização, em que possam mostrar as suas melhores</p><p>competências e os seus talentos, e ao mostrar as suas dificuldades durante o desempenho das</p><p>suas atividades terão o apoio dos seus colegas, da liderança e da organização, ou seja, sentem “na</p><p>pele”que fazem parte.</p><p>É promover a diversidade, a equidade e o sentimento de pertencimento de todas as pessoas</p><p>que integram a equipe ou a organização. É mais do que somente ter sensibilidade ao diverso, é ter</p><p>comprometimento e responsabilidade em ações significativas que efetivem o ambiente inclusivo.</p><p>Cris Kerr (2021), especialista em diversidade e inclusão, contribui ao apresentar os vieses</p><p>inconscientes relacionados à diversidade, que são tendências inconscientes que podem afetar as</p><p>nossas decisões e as nossas relações no trabalho; como consequência, geram discriminação,</p><p>exclusão e desigualdade.</p><p>Os vieses podem prejudicar o reconhecimento e a valorização da diversidade nas equipes e</p><p>nas organizações, bem como impedir o aproveitamento das diferentes potencialidades da equipe</p><p>de trabalho. Por isso, a autora propõe que a liderança e as suas equipes se conscientizem sobre os</p><p>seus próprios vieses e busquem superá-los, adotando práticas de diversidade e inclusão que</p><p>promovam a equidade, o respeito e a pertença de toda a equipe.</p><p>Vamos entender alguns desses vieses que podem prejudicar a prática da inclusão, tanto da</p><p>perspectiva da liderança, quanto das pessoas que integram a equipe e a organização:</p><p>73</p><p>1. Viés de confirmação:</p><p>É quando tendemos a buscar e dar mais atenção a informações que confirmam as nossas</p><p>crenças preexistentes, enquanto ignoramos ou desvalorizamos informações que as contradizem.</p><p>Ludimila tem um histórico de ser pontual e responsável. Um dia, Ludimila chega atrasada à</p><p>reunião de diretoria porque o seu carro quebrou no caminho. Apesar disso, a diretoria forma uma</p><p>opinião de que ela é irresponsável com base nesse único incidente. Isso é um exemplo de viés de</p><p>confirmação, em que as pessoas estão dando mais peso às informações que confirmam a sua</p><p>nova crença, ignorando as que a contradizem, como o histórico de pontualidade de Ludimila.</p><p>2. Viés de grupo:</p><p>É a tendência natural de favorecer quem é semelhante a nós ou faz parte do nosso</p><p>“grupo”. Isso pode levar à exclusão de indivíduos que são diferentes ou que pertencem a outros</p><p>grupos.</p><p>Em uma determinada reunião de trabalho, uma ideia é apresentada, e você não está</p><p>totalmente aderente à ideia, mas todas as pessoas presentes na reunião estão entusiasmadas com a</p><p>ideia. Em vez de expressar as suas dúvidas, você decide apoiar a ideia para não se sentir fora do</p><p>grupo. Isso é um exemplo de viés de grupo.</p><p>3. Viés de gênero:</p><p>Este viés envolve tratar indivíduos de maneira diferente com base no seu gênero, o que</p><p>pode levar a desigualdades no local de trabalho e em outros contextos.</p><p>Um exemplo clássico de viés de gênero são as decisões em processos seletivos em áreas</p><p>técnicas. Imagine uma empresa de tecnologia que está contratando para uma posição de</p><p>engenharia de software. Durante o processo de seleção, os recrutadores recebem dois currículos</p><p>muito semelhantes em termos de experiência e habilidades técnicas. Um dos currículos pertence a</p><p>uma candidata chamada Sofia; e o outro, a um candidato chamado Eduardo.</p><p>Apesar das qualificações semelhantes, os recrutadores podem inconscientemente presumir</p><p>que Eduardo é mais adequado</p><p>94</p><p>PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 99</p><p>ADRIANA BORTOLIN ........................................................................................................................ 99</p><p>Formação acadêmica .............................................................................................................. 99</p><p>Experiências profissionais ...................................................................................................... 99</p><p>Desafios da liderança em tempos de mudança constante</p><p>Já não é mais novidade o fato de que a mudança, tecnológica ou não, faz parte do</p><p>ambiente organizacional e precisa de adaptação constante tanto da organização quanto das</p><p>pessoas. A depender dessa adaptação, como reconhecem Silva et al. (2018), essas</p><p>transformações podem levar empreendimentos bem-sucedidos à bancarrota ou empresas de</p><p>pouca representatividade ao sucesso inesperado.</p><p>Não podemos negar também que as mudanças, especialmente as tecnológicas, “modificam</p><p>as relações entre pessoas e organizações” (Silva et al., 2018, p. 49). Nesse contexto, gerenciar e</p><p>liderar são duas competências essenciais à organização. Mas será que liderar é mais importante</p><p>que gerenciar? Ou será o contrário?</p><p>Vejamos, a seguir, a relevante provocação de David K. Hurst (apud MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2011, p. 116) sobre liderança e gerenciamento, especialmente em</p><p>tempos de mudança:</p><p>Os altos gestores não cozinheiros, são ingredientes</p><p>[...] em mudanças que afetam fundamentalmente as organizações, é preciso comportamento</p><p>para mudar o comportamento: a mudança não pode ser gerenciada: só pode ser liderada.</p><p>Logo, os gestores da mudança não são apenas cozinheiros que preparam a refeição seguindo</p><p>uma receita: são os ingredientes principais dessa receita. Altos gestores são modelos de</p><p>inspiração poderosíssimos, e sua maior contribuição para o processo de mudança é liderá-lo,</p><p>modelando os novos comportamentos que esperam de seu pessoal. Com efeito, só lhes é</p><p>possível planejar e orquestrar os arranjos até certo ponto. A partir daí, precisam misturar-se</p><p>aos demais e confiar em que seu comportamento será copiado por outros [...].</p><p>Kotter (apud TOLFO, 2003, p. 291) também nos faz pensar sobre essa questão. Vejamos o</p><p>que o autor nos diz sobre a proporção de tempo investida no ato de liderar:</p><p>MÓDULO I – LIDERANÇA EM TEMPOS DE</p><p>MUDANÇA</p><p>8</p><p>Anos atrás, os executivos utilizavam em torno de 40% do seu tempo</p><p>com funções de liderança, e atualmente podem dedicar até 80% da sua</p><p>jornada de trabalho. Por outro lado, até mesmo as chefias que se</p><p>encontram mais próximas à base da pirâmide organizacional estariam</p><p>sendo exigidas a dedicar de 20% (ou mais) do seu tempo no exercício da</p><p>liderança. (Tolfo, 2003, p. 291).</p><p>Gerenciamento e liderança</p><p>Liderar e gerenciar são competências exigidas aos gestores atuais, independentemente da</p><p>posição que ocupam na organização. O desafio é saber quanto, como e quando cada posição e cada</p><p>situação exigem de cada competência. É certo que nem todas as organizações exigirão da mesma</p><p>forma. Nesse sentido, quanto mais estrutura, mais liderança se faz necessário; quanto menos</p><p>estrutura, mais gerenciamento cabe. Para tanto, é importante conhecer as diferenças entre uma e</p><p>outra.</p><p>Warren Bennis (2001) é referência no estudo das diferenças entre liderar e gerenciar. A</p><p>primeira diferença se estabelece na forma como se lida com o ambiente instável, turbulento e</p><p>ambíguo que se apresenta nas organizações. Líderes lidam de forma a não permitir que esse</p><p>contexto os sufoque, já os gerentes se submetem a ele. Como?</p><p>Conforme tradução livre de Bennis (2001):</p><p> gerente administra, líder inova;</p><p> gerente é uma cópia, líder é original;</p><p> gerente mantém, líder desenvolve;</p><p> gerente confia no controle, líder inspira confiança;</p><p> gerente tem visão de curto prazo, líder tem perspectiva de longo prazo;</p><p> gerente pergunta como e quando, líder pergunta o que e por que;</p><p> gerente tem foco no resultado financeiro, líder tem foco no horizonte;</p><p> gerente é um soldado clássico, líder é a sua própria pessoa, e</p><p> gerente faz as coisas corretas, líder faz o que é preciso.</p><p>Há várias abordagens sobre gerenciar e liderar. Para esclarecer, recorremos à diferenciação feita</p><p>por Griffin e Moorhead (2006), conforme o quadro a seguir:</p><p>9</p><p>Quadro 1 – Distinções entre gestão e liderança</p><p>atividade gestão liderança</p><p>elaboração</p><p>de agendas</p><p>planejamento e aplicação de</p><p>recursos – estabelecer passos</p><p>detalhados e datas para atingir</p><p>resultados; alocar recursos</p><p>necessários para fazer com que</p><p>esses resultados sejam alcançados.</p><p>estabelecimento de diretrizes –</p><p>estabelecer objetivos para o</p><p>futuro (com frequência para o</p><p>futuro distante) e desenvolver</p><p>estratégias para a produção das</p><p>mudanças necessárias à</p><p>conquista desses objetivos.</p><p>desenvolvim</p><p>ento de uma</p><p>rede humana</p><p>para cumprir</p><p>a agenda</p><p>organização e alocação de</p><p>recursos humanos – montar uma</p><p>estrutura para executar os planos,</p><p>designar pessoas para isso, delegar</p><p>responsabilidades e autoridade,</p><p>providenciar políticas e</p><p>procedimentos para ajudar as</p><p>pessoas, e criar métodos ou sistemas</p><p>para monitorar a implementação</p><p>dessas políticas e procedimentos.</p><p>participação das pessoas –</p><p>comunicar as diretrizes, por</p><p>escrito e verbalmente, a todos</p><p>aqueles cuja cooperação é</p><p>necessária para influenciar a</p><p>criação de equipes e coligações, a</p><p>fim de tornar claras as estratégias</p><p>e de levar as pessoas a aceitarem</p><p>a sua validade.</p><p>execução dos</p><p>planos</p><p>controle e execução de problemas</p><p>– monitorar resultados versus</p><p>planejar em algum detalhe,</p><p>identificar desvios, e planejar e</p><p>organizar para resolver esses</p><p>problemas.</p><p>motivação e entusiasmo –</p><p>estimular as pessoas a superar os</p><p>maiores obstáculos políticos,</p><p>burocráticos e financeiros por</p><p>meio da satisfação das suas</p><p>necessidades mais básicas e,</p><p>normalmente, não atendidas.</p><p>resultados previsibilidade e ordenamento, e</p><p>potencial para a conquista dos</p><p>principais resultados esperados</p><p>pelos acionistas (por exemplo,</p><p>pontualidade para com clientes,</p><p>manutenção do orçamento).</p><p>produção de mudanças, muitas</p><p>vezes, cruciais e potencial de</p><p>realizar alterações extremamente</p><p>úteis (por exemplo, novos</p><p>produtos desejados por clientes,</p><p>novas abordagens de relações de</p><p>trabalho que ajudam a empresa a</p><p>ser mais competitiva).</p><p>10</p><p>É possível perceber que essas distinções estão relacionadas, mas podem estar desconectadas</p><p>uma da outra. Uma pessoa pode ocupar um cargo de gestão formal, aquele com reconhecimento</p><p>no crachá, e não ter postura e atitude nem de liderança, nem de gestão, ou poderá ter em ambas as</p><p>atitudes, ou somente em uma delas. Da mesma forma, uma pessoa pode ser reconhecida</p><p>informalmente pelo grupo, pela sua competência em liderar e fazer a gestão, devido aos seus</p><p>conhecimentos, às suas atitudes e habilidades.</p><p>Tanto liderar quanto gerenciar é crucial para a organização, assim como o quanto cada</p><p>uma dessas funções deve ser adequada ao contexto, à realidade e as necessidades da organização.</p><p>No entanto, cabe dizer que é preciso se tornar cada vez melhor. Como?</p><p>Vejamos como Covey (2002) é motivador quanto à mudança de paradigma:</p><p>Sobre mudar paradigma gerencial</p><p>(...) se você quiser melhorar de forma lenta e gradual, mude sua atitude e o seu</p><p>comportamento. Mas, se você quiser melhorar grandiosamente – quero dizer, de maneira</p><p>drástica, revolucionária e transformadora – se quiser se aperfeiçoar de maneira gigantesca,</p><p>seja como indivíduo ou como empresa, mude os seus referenciais. Mude a maneira pela</p><p>qual você vê o mundo, sua maneira de pensar sobre as pessoas, como você vê o</p><p>gerenciamento e a liderança. Mude seu paradigma e a sua forma de compreender e</p><p>explicar determinados aspectos da realidade. Os grandes progressos consistem em romper</p><p>as velhas maneiras de pensar. À medida que um paradigma</p><p>para o papel simplesmente por causa do seu gênero. Isso pode ser</p><p>devido a estereótipos de gênero arraigados que associam homens a campos técnicos e mulheres a</p><p>campos não técnicos. Como resultado, Eduardo pode ser convidado para uma entrevista,</p><p>enquanto Sofia pode ser negligenciada.</p><p>4. Viés de afinidade:</p><p>Este é preferir pessoas que compartilham características semelhantes conosco.</p><p>Aqui, podemos usar os casos clássico que encontramos nas empresa, em que, por exemplo,</p><p>o gerente durante um processo de seleção encontra, entre os candidatos, uma pessoa que se</p><p>formou na mesma universidade que ele. Mesmo que haja outros candidatos igualmente</p><p>qualificados, o gerente sente uma conexão com o candidato da sua alma mater e acaba</p><p>favorecendo-o no processo de contratação.</p><p>5. Efeito halo:</p><p>74</p><p>É a tendência de deixar uma característica positiva de uma pessoa ofuscar outras</p><p>características que podem ser negativas.</p><p>Suponha que você esteja assistindo a uma entrevista com um ator famoso que você</p><p>admira. Durante a entrevista, o ator expressa uma opinião sobre um tópico político. Mesmo que</p><p>você normalmente não concorde com essa opinião, você acha que deve ter algum mérito, já que</p><p>vem de alguém que você admira.</p><p>A diversidade e a inclusão são temas complexos e dinâmicos, que exigem estudo, reflexão</p><p>e ação contínua. É importante que a liderança esteja atenta a esses vieses para poder combatê-los,</p><p>pois podem ser prejudiciais e perpetuar desigualdades.</p><p>Para isso, Cris Kerr (2021) propõe algumas ações e ferramentas que podem auxiliar líderes a</p><p>desenvolverem as suas competências e habilidades inclusivas, tais como:</p><p> realizar um diagnóstico da diversidade e da inclusão na equipe e na organização,</p><p>identificando as necessidades, os desafios e as oportunidades de melhoria;</p><p> elaborar um plano estratégico de diversidade e inclusão, definindo os objetivos, as metas,</p><p>as ações e os indicadores de resultado;</p><p> sensibilizar e capacitar a liderança e as suas equipes sobre o tema da diversidade e da</p><p>inclusão, abordando os conceitos, os benefícios, os vieses inconscientes e as boas</p><p>práticas;</p><p> criar e fortalecer os canais de comunicação, diálogo e feedback entre líderes e</p><p>colaboradores, valorizando as opiniões, as sugestões e as críticas de todos;</p><p> estabelecer e monitorar políticas e práticas de gestão de pessoas que garantam a equidade,</p><p>o respeito e a dignidade no recrutamento, na seleção, na avaliação, na remuneração, na</p><p>promoção e no desenvolvimento de carreira dos colaboradores;</p><p> reconhecer e celebrar os talentos, os esforços e os resultados dos colaboradores,</p><p>incentivando o reconhecimento mútuo e o orgulho de pertencer à equipe e à organização;</p><p> fomentar a cultura e o clima organizacional inclusivos, que reflitam os valores, as crenças</p><p>e os comportamentos esperados de todos os membros da organização;</p><p> promover ações de responsabilidade social e ambiental que estejam alinhadas com os</p><p>princípios e os objetivos de diversidade e inclusão da organização.</p><p>Essas são algumas das dicas que a autora Cristina Kerr oferece nos seus livros e nas suas</p><p>palestras sobre liderança inclusiva.</p><p>Conceitos e teorias motivacionais e sua aplicação na</p><p>liderança de equipes</p><p>A motivação das equipes está intimamente ligada ao ambiente organizacional.</p><p>Compreender os processos envolvidos nessa temática é essencial para a liderança das equipes.</p><p>A motivação é a mola propulsora para que a liderança movimente as suas equipes em</p><p>direção às metas e aos objetivos. A motivação direciona, faz pensar, criar, operacionalizar, dá o</p><p>tom da energia nas equipes, por fim, é um dos elementos necessários para transformar um grupo</p><p>em uma equipe de alto desempenho.</p><p>Contribuição da escola de relações humanas</p><p>A partir das ideias dos principais teóricos Taylor, Fayol e Ford, no início do século XX, os</p><p>autores Motta e Vasconcelos (2006) nos mostram como a visão da Escola Clássica de</p><p>Administração sobre o indivíduo no ambiente organizacional era simplista. Somente a partir de</p><p>1927, por meio das experiências em Hawthorne, surge a Escola de Relações Humanas, que</p><p>começa a ter um entendimento de que a ação humana é mais complexa do que se previa.</p><p>A Escola Clássica de Administração, em uma visão racional, acreditava que o ser humano era</p><p>totalmente controlável e previsível, e que a produtividade e a qualidade seriam atingidas se o</p><p>ambiente organizacional tivesse estruturas adequadas de funcionamento e otimização da produção.</p><p>A ideia central da natureza humana era de homo economicus, um indivíduo racional e com</p><p>comportamento não variável. Aliás, a variável determinante era econômica, ou seja, uma</p><p>remuneração adequada, treinamento e supervisão eram suficientes para garantir a produtividade.</p><p>A partir das experiências realizadas em Hawthorne, pela Universidade de Harvard, na</p><p>fábrica de equipamentos telefônicos, Western Eletric, os aspectos internos e relacionais do</p><p>ambiente organizacional começam a ser reconhecidos como fatores de influência na motivação</p><p>MÓDULO IV – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO</p><p>77</p><p>humana. A primeira hipótese do experimento tinha como variável a iluminação, de que teria</p><p>efeitos sobre a produtividade. No entanto, isso não se confirmou, e a pesquisa continuou em</p><p>busca de novas variáveis. Pesquisadores começaram a observar, a se comunicar e interagir com os</p><p>grupos, e o que se observaram é que, ao sentirem o interesse e preocupação por eles, houve</p><p>aumento da produtividade, levantando-se a necessidade afetiva dos empregados como variável.</p><p>Tendo como variável a necessidade afetiva, novamente fazem um experimento com grupo</p><p>de seis mulheres para trabalharem em condições especiais, sala menor, iluminação mais intensa,</p><p>pagamento e condições de trabalho melhoradas e supervisão das tarefas com permissão de</p><p>conversar e interagir entre si e com a supervisão. Essas variáveis influenciaram os resultados</p><p>positivamente.</p><p>Mais significativo ainda foi outra fase do experimento realizada por cinco anos. Duas</p><p>jovens foram convidadas a escolherem outras quatro e formar um grupo de seis, para montar</p><p>relés telefônicos – um trabalho minucioso e difícil. Tinham como objetivo verificar a eficiência e</p><p>produtividade conforme iam introduzindo mudanças nas condições de trabalho, como horário,</p><p>pausas e outras condições físicas. Nas últimas 12 semanas de trabalho, retiraram todas as</p><p>condições físicas dadas, e as jovens passaram a trabalharam com as condições anteriores, que</p><p>eram mais precárias. Para surpresa, atingiram o mais alto nível de produtividade.</p><p>A partir dos experimentos de Hawthorne, o psicólogo Elton Mayo, em 1968, com sua obra</p><p>The social problems of na industrial civilization, consolida os problemas sociais na indústria, indicando</p><p>que os experimentos no local de trabalho produziram um aspecto afetivo, uma vez que os</p><p>trabalhadores sentiram que os seus problemas não eram ignorados, sentiram-se valorizados e,</p><p>como resultado, o grupo trabalhou de forma solidária e com alto senso de responsabilidade.</p><p>Contrariamente à proposta inicial da Escola Clássica, de que a melhor maneira de motivar</p><p>os trabalhadores seria por incentivos financeiros, Mayo direciona o foco para o relacionamento</p><p>interpessoal dos grupos, para os incentivos psicossociais e que a satisfação no trabalho que tem</p><p>influência direta na produtividade depende das relações informais no grupo de trabalho.</p><p>A Escola de Relações Humanas adota novas ideias e introduz um novo estilo na Gestão</p><p>de Pessoas:</p><p>1. Homo social – passa a ser o modelo da natureza humana, que possui influência do</p><p>sistema social e biológico; tem necessidade da convivência com grupos informais, de</p><p>segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização.</p><p>2. Grupo informal – inicia-se uma nova etapa de estudo sobre os grupos informais, que</p><p>são valorizados e reconhecidos como pequenos grupos que conseguem se comunicar e</p><p>se relacionar diretamente.</p><p>3. Participação</p><p>nas decisões – motivação passa a ser o fenômeno que leva as pessoas a</p><p>fazerem o que tem de fazer para atingir os objetivos organizacionais e, para isso, o</p><p>trabalhador deveria participar nas decisões relacionadas às tarefas a serem executadas.</p><p>Práticas</p><p>Encontrar a melhor abordagem para ter colaboradores motivados e engajados é um desafio</p><p>constante às organizações. É preciso lembrar de que a organização é composta por uma ampla</p><p>variedade de pessoas e, nessa diversidade, os motivos serão os mais diversificados. Características</p><p>de personalidade, condição financeira, cultural, social e familiar são fatores que irão influenciar.</p><p>78</p><p>Isso significa que quanto mais a organização conseguir integrar diferentes práticas e abordagens,</p><p>mais condições terá de atingir uma gama de pessoas.</p><p>Robbins (2005) sugere várias práticas que podem ser adotadas pelas empresas. Vejamos:</p><p>a) Administração por objetivos – propõe o desdobramento dos objetivos gerais da</p><p>organização em metas específicas para as unidades e de desempenho individual aos</p><p>colaboradores, definidas em conjunto com a liderança, caracterizando uma decisão participativa.</p><p>As metas devem ser específicas e tangíveis, com tempo determinado, desafiadora, mas realistas,</p><p>de modo que possam ser verificadas quanto ao atingimento e aprimoradas por meio constante do</p><p>feedback.</p><p>Algumas empresas utilizam a administração de objetivos como forma de controle do</p><p>desempenho dos seus colaboradores, no entanto, quando contam com o envolvimento,</p><p>comprometimento e acompanhamento da liderança pode ser um fator motivador. Os objetivos e</p><p>as metas dão direcionamento para os seus esforços, podem promover novos aprendizados e</p><p>experiências e dar à equipe uma meta em comum para trabalhar de forma sinérgica e</p><p>colaborativa.</p><p>b) Programas de reconhecimento – é demonstrar para as pessoas a satisfação com o seu</p><p>trabalho. Pode ser o reconhecimento da finalização de um projeto, do bom desempenho em uma</p><p>tarefa, ou de um comportamento ou atitude adequados. As formas podem ser desde um “muito</p><p>obrigado” até programas implementados pela empresa com o reconhecimento do melhor</p><p>desempenho no mês.</p><p>Uma liderança efetiva inclui a prática de reconhecer esforços e desempenho da equipe e de</p><p>cada um individualmente. Uma prática consolidada e bem-sucedida, o reconhecimento, é uma</p><p>forma de encorajar e motivar para continuidade do desempenho. As pessoas sentem que não são</p><p>apenas mais um, mas que alguém percebe o seu esforço e competência. É um reforço positivo</p><p>que estimula fazer mais e melhor, provoca a satisfação e reforça a autoconfiança.</p><p>c) Programas de envolvimento – envolvem uma série de abordagens, como:</p><p> gestão participativa – programas em que há a participação das pessoas no</p><p>processo de decisão;</p><p> participação por representação – comitês formados pelos próprios colaboradores que</p><p>os representam nas tomadas de decisões;</p><p> círculos de qualidade – grupos formados na empresa, com reuniões sistemáticas, com</p><p>objetivo de analisar e solucionar problemas de qualidade, e</p><p> planos de participação acionária – planos de benefícios nos quais as pessoas têm a</p><p>oportunidade de adquirir ações da companhia, muitas vezes com valor de compra</p><p>abaixo do mercado.</p><p>Círculo de qualidade é o programa de envolvimento menos popular entre os</p><p>colaboradores, há uma série de exigências e muitas demandas de trabalho para outras áreas.</p><p>Muitas vezes, isso causa resistência e pouco comprometimento dos demais, outras vezes,</p><p>também há pouco envolvimento dos dirigentes.</p><p>d) Planejamento do trabalho e esquemas flexíveis – essa prática inclui:</p><p>79</p><p> Rodízio de tarefas – também conhecido como job rotation, a pessoa é transferida para</p><p>outra atividade que tem exigências de capacidade similar, possibilitando a visão</p><p>sistêmica do processo e redução do tédio das atividades rotineiras.</p><p> Ampliação de tarefas – é a expansão horizontal das tarefas realizadas por meio do</p><p>aumento da quantidade e variedade de tarefas.</p><p> Enriquecimento de tarefas ou de cargos – é a expansão vertical das funções</p><p>dando mais autonomia ao colaborador no controle, planejamento, execução e</p><p>avaliação do seu trabalho.</p><p> Horário flexível – é flexibilizar a quantidade de horas trabalhadas e horário de</p><p>cumprimento do trabalho.</p><p> Home office – refere-se a trabalhar em casa, dando maior flexibilidade de horários,</p><p>autonomia e redução de custos.</p><p>Na ampliação de tarefas, a liderança ao adotar essa abordagem deve ter o cuidado em</p><p>incluir tarefas que sejam vistas como desafiantes e satisfatórias, que tragam novos aprendizados,</p><p>experiências e competências, ou seja, de modo que ele se perceba como benefício, e não somente</p><p>como mais um trabalho chato. Flexibilidade nos horários é, cada vez mais, valorizada por</p><p>profissionais e aplicada pelas empresas, já que motiva e possibilita atender às necessidades</p><p>pessoais.</p><p>e) Programas de remuneração variável – é a remuneração extra com base em índices</p><p>gerais de lucratividade ou desempenho. Os mais comuns são os programas de participação nos</p><p>lucros e resultados (PLR), ou por bônus.</p><p>f) Benefícios flexíveis – são diversas opções de benefícios oferecidos onde se pode</p><p>escolher os mais adequados aos seus interesses e às suas necessidades pessoais. Benefícios</p><p>flexíveis é uma prática altamente motivacional, que possibilita liberdade de escolha e reconhece a</p><p>individualidade e as diferentes necessidades.</p><p>Do ponto de vista da motivação humana, há duas linhas que distinguem as teorias e</p><p>buscam explicar essa temática: as teorias de motivação por necessidade e as teorias sob a</p><p>perspectiva motivacional por processo. As teorias por motivação de necessidade mostram que o</p><p>indivíduo se motiva por ter deficiência em algumas necessidades. Iremos abordas duas dessas</p><p>teorias: a teoria da hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow, e a teoria dos dois fatores,</p><p>de Frederick Herzberg.</p><p>Já as teorias sob a perspectiva motivacional por processo buscam entender o comportamento</p><p>das pessoas frente ao que as motivam, ou seja, a razão pela qual se comportam de determinada</p><p>maneira. Desse modo, iremos apresentar as teorias da expectativa, da equidade e das necessidades</p><p>sociais.</p><p>Teoria da hierarquia das necessidades</p><p>Amplamente divulgada e conhecida, a teoria da hierarquia das necessidades é da década de</p><p>1940, de autoria de Abraham Maslow. Como o próprio nome diz, propõe uma sequência de</p><p>80</p><p>necessidades em ordem de importância que motivam o indivíduo para a movimentação da sua</p><p>energia em busca de realizações.</p><p>Divididas em duas categorias, são identificadas as necessidades mais básicas e essenciais</p><p>(primárias) ao ser humano e as necessidades de mais alto padrão (secundárias) que transcendem o</p><p>sobreviver e buscam a estima, o crescimento e o desenvolvimento do próprio ser.</p><p>Figura 11 – Hierarquia das necessidades</p><p>Fonte: Shutterstock.</p><p>Como necessidades básicas, identificam-se as necessidades fisiológicas e de segurança, que,</p><p>quando satisfeitas, provocam o bem-estar. Essas necessidades são vistas por Maslow (1962) como</p><p>relacionadas entre si e, conforme há satisfação de uma, a carência da outra surge automaticamente.</p><p>Ele acreditava que a busca pela satisfação ocorria em uma ordem hierárquica de importância, ou</p><p>seja, primeiro satisfazer as necessidades fisiológicas, como alimentação, água e relações sexuais, para</p><p>depois buscar atender as necessidades de segurança, como condições de moradia, salário,</p><p>estabilidade, planos de previdência e de saúde.</p><p>Hoje em dia, contrariamente, é visto que essa sequência de atendimento às necessidades</p><p>não é seguida necessariamente. Como dito por Bergamini (2017), em determinado momento, o</p><p>indivíduo seguirá uma necessidade; em outro momento, seguirá outra necessidade. Vai depender</p><p>em qual área está a maior deficiência ou proeminência naquele momento. Dessa forma, em uma</p><p>equipe de trabalho as motivações podem ser diferentes para cada um, e a liderança deve ter um</p><p>olhar diferenciado,</p><p>com o intuito de descobrir quais as expectativas cada um possui.</p><p>As necessidades de mais alto padrão denominado por Maslow (1962) como necessidades</p><p>de crescimento são as de estima e autorrealização. Na perspectiva da psicologia, Bergamini (2017)</p><p>entende que são necessidades psicológicas, especialmente o alcance da autorrealização, como um</p><p>sinal de maturidade motivacional rumo à maturidade emocional. Para atingir a maturidade</p><p>81</p><p>motivacional, é necessário percorrer o caminho da base até o topo, satisfazendo,</p><p>progressivamente, desde as necessidades básicas até as de crescimento.</p><p>Para entender esse olhar da psicologia, vejamos o que disse Maslow (1962) sobre o</p><p>processo de maturidade por meio da autorrealização:</p><p>Essas pessoas tornam-se muito mais autossuficientes e senhoras de si. As</p><p>determinantes que as governam são agora, primordialmente, de natureza</p><p>interna, em vez de sociais ou ambientais. Elas são as leis da sua própria</p><p>natureza íntima, das suas potencialidades e capacidades, seus talentos,</p><p>seus recursos latentes, seus impulsos criadores, suas necessidades de se</p><p>conhecerem a si próprias e de se tornarem cada vez mais integradas e</p><p>unificadas, cada vez mais cônscias do que realmente são, do que</p><p>realmente querem, da natureza de sua vocação ou destino. Como</p><p>dependem menos de outras pessoas, são menos ambivalentes a respeito</p><p>delas, menos ansiosas e menos hostis, necessitando menos de seu apreço</p><p>e afeição. Estão menos ansiosas pela obtenção de honras, prestígio e</p><p>recompensas. (p. 53 e 54).</p><p>A autorrealização é vista como um processo cíclico, que não acaba quando satisfeita: a própria</p><p>satisfação estimula a continuidade de busca de realização. O caminho trilhado para alcançar os</p><p>objetivos é prazeroso e estimulante por si só, e faz com que o indivíduo busque sempre mais,</p><p>caracterizando uma necessidade de longo prazo. Como exemplo, podemos citar a busca de</p><p>competências e ambições profissionais reconhecidas que promovem sensações de prazer e um querer</p><p>mais.</p><p>Como tal, é importante observar as diferenças existentes entre as necessidades primárias e</p><p>secundárias. Para satisfação das necessidades fisiológicas, de segurança e de estima há uma</p><p>dependência maior do ambiente, de outras pessoas – a satisfação será de fora para dentro. Já as</p><p>necessidades de autorrealização dependem mais da própria pessoa, é um processo intrínseco, que</p><p>envolve a subjetividade do ser.</p><p>Teoria dos dois fatores</p><p>Frederick Herzberg (1959) também contribuiu para o entendimento da temática da motivação</p><p>humana. A teoria dos dois fatores surge com base no estudo das atitudes e motivações por meio de</p><p>uma pesquisa no ambiente organizacional, com o intuito de identificar os fatores que provocam a</p><p>satisfação e a insatisfação das pessoas no ambiente de trabalho. A sua principal descoberta foi de que</p><p>havia duas dimensões diferentes envolvidas no processo da motivação: os fatores higiênicos e fatores</p><p>motivacionais.</p><p>Os fatores higiênicos são as condições de trabalho dadas que possibilitam a prevenção de</p><p>doenças ou situações desagradáveis, como o ambiente físico, o estilo de gestão, as relações</p><p>interpessoais, o salário, os benefícios, a segurança e a política da empresa. Ele observou que, quando</p><p>essas condições estão presentes, não provocam a satisfação, no entanto, quando não estão presentes,</p><p>provocam a insatisfação.</p><p>82</p><p>Já os fatores motivacionais, se estiverem presentes, provocarão a satisfação, ou seja,</p><p>provocarão atitudes positivas em relação ao trabalho, como iniciativas, podendo chegar à</p><p>autorrealização. Os fatores motivacionais estão relacionados à tarefa, em que são dadas para as</p><p>pessoas responsabilidades e oportunidades de participar mais, mostrando a sua capacidade de</p><p>trabalho, de fazer melhorias, do uso das suas habilidades e da sua criatividade, do reconhecimento</p><p>da sua experiência, de fazer se sentir parte do todo, assim como envolver em processos de</p><p>aprendizagem.</p><p>Usamos Griffin e Mororhead (2006) para representar as duas dimensões da teoria de</p><p>Herzberg, comparativamente, à dimensão tradicional:</p><p>83</p><p>Figura 12 – Teoria dos dois fatores</p><p>Fonte: adaptado de Griffin (2006, p. 106).</p><p>A fonte de motivação dos dois fatores – higiênicos e motivacionais – é diferente. Os</p><p>fatores higiênicos são essenciais para que os fatores motivacionais possam se desenvolver.</p><p>Quando as condições básicas são oferecidas as pessoas, o máximo que a organização terá é a</p><p>manutenção de um trabalho tolerável e mínimo.</p><p>Como primeiro passo, Griffin e Moorhead (2006) sugerem para a gestão eliminar situações</p><p>geradoras de insatisfação, que são os aspectos ligados aos fatores higiênicos e, em seguida, acionar os</p><p>fatores motivacionais, que geram satisfação e motivação. Se os fatores higiênicos que provocam</p><p>insatisfação estiverem presentes, por mais que os fatores motivacionais estejam implementados, a</p><p>insatisfação persistirá. Com isso, entende-se que, como segundo passo, que a gestão deverá promover</p><p>os aspectos motivacionais, com o objetivo de tornar as pessoas satisfeitas, realizadas e felizes no</p><p>trabalho.</p><p>Teoria da equidade</p><p>Tendo como base a percepção e a justiça, a teoria da equidade, de Stacy Adams, é a</p><p>comparação que as pessoas fazem do seu trabalho com outros.</p><p>Analisam aspectos como conhecimento, experiência, habilidades, esforço, lealdade e</p><p>retorno que possuem disso, como salário, promoções, reconhecimentos e outras recompensas e</p><p>comparam com outros. Esse processo de comparação é apresentado por Griffin e Moorhead</p><p>(2006) como uma equação de entradas e saídas, assumindo a seguinte fórmula:</p><p>Figura 13 – Fórmula da equidade</p><p>84</p><p>Fonte: Griffin e Moorhead, (2006, p. 110)</p><p>Os resultados referem-se à saída de ações tidas, pela empresa, como reconhecimento e</p><p>valorização por meio de recompensas objetivas e subjetivas, que são comparados com colegas da</p><p>empresa ou mesmo fora da empresa. Na entrada, estão todos os aspectos que são levados e</p><p>aplicados nas suas atividades e na relação com a empresa, e são comparados com outros.</p><p>Robbins (2005) complementa o entendimento de que, ao se comparar com outros, se a sua</p><p>percepção for de que o tratamento é igual, o estado de equidade se estabelece, há uma situação de</p><p>justiça. No entanto, quando a sua percepção for de que não foram tratados de forma igual, irá</p><p>experimentar a tensão de equidade, há uma situação de injustiça. Essa injustiça assume duas formas:</p><p>quando percebo que os outros recebem mais recompensas do que eu, o sentimento de raiva pode</p><p>surgir; quando eu percebo que recebo mais recompensas do que os outros, o sentimento de culpa</p><p>pode surgir.</p><p>Quanto maior a amplitude de possibilidades para comparações, mais complexa se torna a</p><p>teoria da equidade. É possível se comparar com alguém do mesmo grupo de trabalho, com outros</p><p>grupos ou pessoas de outros grupos da organização, comparar-se com pessoas ou grupo de fora da</p><p>organização e, ainda, comparar a forma como são tratados pela empresa, a posição e as</p><p>circunstâncias. Enfim, pode-se comparar com pessoas de vários relacionamentos pessoais e</p><p>profissionais. O tipo de informação que se possui, a atratividade e a força do sentimento são</p><p>aspectos influenciadores na escolha de com quem ou com o que se comparar.</p><p>A partir da comparação feita e das percepções, Griffin e Moorhead (2006) identificam</p><p>dois comportamentos:</p><p>1. Frente à percepção de um tratamento igual, a pessoa se sente motivada e continua</p><p>com o seu desempenho até que faça outras comparações, ou o outro que se</p><p>compara mude a sua situação.</p><p>2. Frente à percepção de um tratamento desigual, a pessoa se sente motivada a reduzir</p><p>essa diferença com as seguintes possibilidades:</p><p> mudar o seu desempenho para mais ou menos com o intuito de se igualar ao</p><p>desempenho percebido no outro;</p><p> mudar os resultados recebidos, como buscar oportunidade de crescimento ou</p><p>aumento de salário, ou produzir mais para ter maiores rendimentos;</p><p> mudar a sua autoimagem,</p><p>percebendo que não trabalhava tanto quanto imaginava e,</p><p>por isso, recebe ou tem menos reconhecimento do que o outro;</p><p> mudar a percepção em relação ao outro, percebendo, por exemplo, que o outro faz</p><p>um esforço a mais ou que tem condições diferenciadas para ter os resultados que</p><p>tem;</p><p> mudar o fator comparativo, observando que o outro possui competências que ele</p><p>não possui ou alguma outra situação que não é comparável, e</p><p> transferir-se para outro setor ou mudar de emprego.</p><p>85</p><p>Levando em consideração essa teoria, a liderança deve estar atenta aos comportamentos e</p><p>sentimentos das pessoas, e não as subestimar, uma vez que, ao se sentirem desiguais ou</p><p>injustiçadas, poderão diminuir a sua motivação e, consequentemente, o desempenho, ou</p><p>poderão buscar outras oportunidades.</p><p>Para isso, é necessário entender que a subjetividade está envolvida nesse processo, e o que</p><p>parece óbvio para um pode não ser para outro. A falta de informação, as expectativas, o tempo</p><p>de empresa, a idade, o sexo, a personalidade e tantos outros elementos podem influenciar o</p><p>modo de perceber as outras pessoas e as situações, de forma mais ou menos realística.</p><p>Comunicar, de forma clara, o que é esperado de cada um, dar feedback regularmente e</p><p>realísticos, bem como conhecer as expectativas de cada pessoa, perguntar e ouvir sobre as suas</p><p>percepções do ambiente de trabalho podem ajudar a prevenir um estado de desmotivação.</p><p>Teoria da expectativa</p><p>Como veremos com Griffin e Moorhead (2006), a teoria da expectativa é o modelo mais</p><p>complexo dos apresentados até aqui e, costuma ser creditada a Victor Vroom, de 1964. Devido à</p><p>sua relevância, em 1968, Lyman Porter e Edward Lawler também contribuem com pesquisas.</p><p>A teoria propõe que a motivação depende do quanto queremos algo e o quanto</p><p>acreditamos ter condições em conseguir. Para entender como se dá o processo de motivação</p><p>nesse modelo, iremos discorrer sobre valência, expectativas, resultado e as suas relações.</p><p>A valência é a atratividade ou a falta de atratividade da pessoa por um resultado que poderá</p><p>ter a partir de determinado desempenho ou o valor percebido pela pessoa por uma recompensa</p><p>que poderá ter a partir de um desempenho. A expectativa é relacionada ao esforço e</p><p>desempenho, e ao desempenho e resultado. A expectativa de esforço e desempenho é a</p><p>percepção de que o esforço necessário levará ao desempenho efetivo. Já a expectativa de</p><p>desempenho e resultado é o conhecimento anterior que se tem sobre o resultado que será gerado</p><p>devido ao desempenho.</p><p>Os resultados poderão ser de natureza extrínseca ou intrínseca. Os extrínsecos dependem</p><p>também de outras pessoas, por exemplo, promoção, condições de trabalho, remuneração e</p><p>reconhecimento. Os resultados de natureza intrínseca dependem da própria pessoa, como</p><p>sentimento de realização pessoal, responsabilidade ou orgulho no trabalho. Nem todas as pessoas</p><p>terão a mesma atratividade por determinado resultado, uma vez que fatores negativos podem</p><p>intervir nessa relação, por exemplo, o estresse provocado pelo esforço em conseguir determinado</p><p>resultado não valerá a pena para uma pessoa, mas para outra poderá valer.</p><p>Para a pessoa estar motivada, há de ter uma soma das valências e das expectativas. Como assim?</p><p>A atratividade pelo resultado terá de ser positiva ou, quando houver um negativo, o positivo terá que</p><p>compensar. Somado a isso, as expectativas devem ser altas, o que significa a pessoa acreditar que o</p><p>esforço resultará em desempenho bem-sucedido e que esse desempenho trará o resultado pretendido.</p><p>Os pesquisadores Porter e Edward ampliam a teoria, posicionando que não é a satisfação que</p><p>leva ao bom desempenho, mas um nível alto de desempenho leva a satisfação, se as recompensas forem</p><p>adequadas. Acrescentam ainda que a expectativa relacionada ao esforço dependerá, também, de</p><p>habilidades, traços e de como o papel do trabalhador é percebido pela organização para determinar o</p><p>desempenho.</p><p>86</p><p>Com base nesta teoria, Cavalcanti (2009) sugere às lideranças conhecer bem as pessoas,</p><p>principalmente as suas necessidades e valores para alinhar com as recompensas oferecidas pela empresa,</p><p>tornando atrativo para as pessoas. Escolher pessoas com habilidades adequadas às atividades, treinar,</p><p>apoiar e disponibilizar recursos necessários, bem como definir metas ajuda a refinar as expectativas. E,</p><p>ainda, dar clareza sobre o desempenho esperado para alcançar as recompensas pretendidas.</p><p>Relação entre satisfação, motivação, engajamento e</p><p>desempenho das equipes</p><p>A teoria das necessidades sociais, proposta por Will Schutz (1989), reconhece o indivíduo como</p><p>ser social que possui necessidades interpessoais. Ele propõe as dimensões ou também reconhecidas</p><p>como as necessidades de inclusão, controle e abertura, que caracterizam qualquer organização social, ou</p><p>seja, qualquer formação de grupo perpassa essas dimensões.</p><p>O funcionamento e a dinâmica das relações interpessoais de um grupo têm relação direta com a</p><p>sua capacidade criativa e produtiva. Com isso, torna-se relevante a liderança entender essas dimensões, o</p><p>que significa compreender a motivação e, principalmente, as necessidades interpessoais de convivência</p><p>dentro de um grupo e, desse modo, intervir de forma efetiva no desenvolvimento de uma equipe.</p><p>A necessidade de inclusão é o desejo de ser incluído, aceito, ter a estima dos demais integrantes</p><p>do grupo, é querer ter a atenção, interagir e que os outros observem e se interessem pelo meu jeito</p><p>singular de ser, pelas características próprias. Essa dimensão, geralmente, é a primeira a se manifestar na</p><p>vida de um grupo. A inclusão não é o momento de vínculos emocionais fortes, é o momento de decidir</p><p>se quero ficar dentro ou fora desse grupo, se serei mais ativo ou passivo.</p><p>O comportamento de proximidade ou afastamento com o grupo dependerá da forma como a</p><p>pessoa se sente em relação ao grupo. Quanto mais interesse percebo dos outros por mim, mais irei</p><p>contribuir e me expor; quanto menos interesse dos outros, mais me afastarei da convivência com o</p><p>grupo e o sentimento será marcado pela ansiedade, retraimento e introversão. O afastamento é uma</p><p>forma inconsciente de defesa, a pessoa tem medo de ser rejeitada e não ter valor para os outros, então,</p><p>afasta-se.</p><p>Outra forma da ansiedade se manifestar é por meio da extroversão exagerada.</p><p>Contrariamente ao afastamento, há uma busca incessante pelas pessoas e o desejo de que elas o</p><p>procurem também. Os sentimentos inconscientes são de que os outros tenham interesse em si,</p><p>de forma que busca fazer com que se interessem por ele, tentando ganhar a atenção por meio do</p><p>poder ou pelo afeto.</p><p>Esse comportamento de afastamento ou extroversão exagerado tem relação com a forma</p><p>como a fase de inclusão na infância foi resolvida. Quanto mais bem resolvida foi na infância, a</p><p>interação com as pessoas na vida adulta não irá apresentar problemas e a ansiedade não se</p><p>manifestará. A pessoa será capaz de se comprometer e se envolver de forma ativa, ou também se</p><p>afastar se sentir que isso é o melhor, pois a pessoa tem o seu próprio valor, a sua própria estima.</p><p>Em geral, a dimensão controle se manifesta após a inclusão, quando o grupo está formado,</p><p>os integrantes começar a sentir a necessidade de se diferenciar. É um processo inconsciente e são</p><p>as escolhas que cada um faz referente ao poder, influência e autoridade na relação com o grupo.</p><p>Cada um busca atuar em um papel que o diferencie. Ao se sentir incapaz, inadequado ou de não</p><p>87</p><p>estar à altura das outras pessoas no grupo, a ansiedade relacionada ao sentimento de competência</p><p>surge, e comportamentos relacionados ao controle, de abdicrata ou autocrata, podem-se</p><p>manifestar.</p><p>O abdicrata assume uma postura de subordinação, abre mão do poder e, consequentemente,</p><p>não assume responsabilidades pela tomada de qualquer decisão. Abdica do poder e espera pelos</p><p>outros mesmo quando a obrigação por determinada tarefa ou ação é a sua. Contrariamente, o</p><p>autocrata assume</p><p>a posição de dominador e passa a competir pelo poder. O sentimento que</p><p>prevalece é também o de não se sentir capaz e, para compensar esse sentimento, assume</p><p>responsabilidades exageradamente.</p><p>Há também o democrata, no entanto, esse comportamento se difere do abdicrata e do</p><p>autocrata por não apresentar problemas e ansiedade em relação às situações que envolvem poder</p><p>e controle. A pessoa se sente bem se tiver de assumir o controle de alguma situação e dar ordens,</p><p>ou se tiver de seguir as ordens. Sente-se competente e confiante na relação com as outras pessoas.</p><p>A necessidade de abertura é, geralmente, a última fase a emergir no grupo. As pessoas já</p><p>passaram pela inclusão e decidiram se vão ou não prosseguir com esse grupo e, na fase de</p><p>controle, encontraram uma forma de se relacionarem. Agora, é o momento da construção dos</p><p>vínculos afetivos. A maturidade de cada pessoa irá interferir em como cada um irá se comportar</p><p>e, de forma inconsciente, dois comportamentos podem surgir – o subpessoal ou o superpessoal.</p><p>No comportamento subpessoal, a pessoa evita relacionamentos íntimos e profundos,</p><p>sente-se confortável em uma relação emocional superficial e distante. Há uma dificuldade na área</p><p>afetiva, um temor de que as pessoas não gostem de si ou dificuldade de gostar das pessoas, e não</p><p>conseguem confiar de que elas o estimem. É uma forma de manter um relacionamento afetivo</p><p>satisfatório.</p><p>Contrariamente, o superpessoal é extremamente próximo e busca a intimidade com as pessoas</p><p>como forma de minimizar a ansiedade em torno do sentimento de não ser amado pelos outros. É</p><p>uma busca constante de ser aprovado, agradável íntimo e confiável.</p><p>Agora, quando as relações de afeto da pessoa são bem resolvidas, há o pessoal. Nesse caso, não</p><p>há dificuldades na interação emocional com outras pessoas. A pessoa consegue conviver de forma</p><p>íntima ou distante, conforme for necessário e, caso não haja afeto por parte da outra pessoa, isso não</p><p>afetará a sua própria estima, ela sabe que é capaz de dar e receber afeto.</p><p>Diante da apresentação das necessidades de inclusão, controle e abertura, vimos a importância</p><p>do líder em compreender cada momento vivenciado pelo grupo e intervir de forma a contribuir na</p><p>efetivação de uma equipe livre de bloqueios interpessoais. Para tanto, é importante promover e</p><p>propiciar oportunidades para que os integrantes da sua equipe possam conhecer uns aos outros,</p><p>conhecer a sua história pessoal, as suas experiências, os seus talentos e, até mesmo, as suas</p><p>dificuldades. Incentivar o diálogo, as trocas e a autenticidade nas relações, respeitando o jeito de cada</p><p>um.</p><p>Definir as atribuições e autonomia de cada integrante da equipe, dar clareza sobre as metas e</p><p>objetivos, administrar os conflitos direcionando aos resultados, dar atenção aos sentimentos das</p><p>pessoas e ajudar a construir vínculos evitará rivalidades e insatisfações.</p><p>88</p><p>Delegação, autonomia e empowerment nas equipes</p><p>Diante da responsabilidade da liderança no desenvolvimento do potencial dos seus</p><p>colaboradores, o uso de ferramentas de gestão de pessoas é essencial. No cardápio das diversas</p><p>possibilidades, a delegação, a autonomia e o empowerment são ferramentas que promovem e fortalecem</p><p>o crescimento e o desenvolvimento da equipe bem como possibilitam a avaliação da sua</p><p>potencialidade e do seu desempenho.</p><p>Delegação e autonomia</p><p>Em um contexto de exigências, de rápidas mudanças, redução de equipe, excesso de trabalho e</p><p>multitarefas, no mundo corporativo, delegar já se tornou uma ação necessária a liderança que,</p><p>sozinha, não dá conta de fazer tudo o que é da sua responsabilidade. Delegar é transferir</p><p>responsabilidade pela execução de uma tarefa específica a outra pessoa que é de minha</p><p>responsabilidade, ou seja, serei cobrado pelos resultados dessa tarefa, independentemente de quem</p><p>faça.</p><p>Para Argyris e Cooper (2003), delegação significa ceder autoridade a alguém para realização de</p><p>uma tarefa. Não significa abrir mão da sua responsabilidade. Desse modo, quem delega tem a</p><p>responsabilidade geral e deverá acompanhar a fim de garantir a realização da tarefa. Intimamente</p><p>relacionada à liderança participativa, a delegação convida os seguidores a participar ativamente em</p><p>discussões e busca de solução de problemas e tomadas de decisões. No entanto, a decisão final é da</p><p>liderança.</p><p>A delegação é um meio de desafiar e despertar a pessoa a elevar a sua maturidade e</p><p>capacidade profissional, bem como de ajudá-la a perceber que pode ir além da sua capacidade</p><p>atual. Muitas vezes, nem ela nem a sua liderança conseguem perceber o potencial que possui.</p><p>Em uma relação de confiança, liderança e profissional assumem, em conjunto, um</p><p>compromisso em subir um degrau a mais, em experimentar e aprender na prática. Um</p><p>compromisso deve ser assumido, tanto por parte da liderança – em ensinar, orientar e acompanhar</p><p>o desenrolar do novo desafio assumido, que pode ser uma tarefa ou um projeto – como da parte da</p><p>pessoa, em assumir o compromisso de dar o seu melhor em abertura para o novo, em esforço,</p><p>dedicação e motivação. Cabe a liderança fazer uma avaliação de cada um dos integrantes da sua</p><p>equipe para identificar o nível de maturidade e condições em assumir tarefas de maior</p><p>complexidade e autonomia.</p><p>As características pessoais da liderança podem influenciar nesse processo. Muitas vezes, o</p><p>que impede a delegação de tarefas mais complexas não é a falta de capacidade do profissional,</p><p>mas a insegurança ou falta de confiança da gestão. Insegurança em perder a sua própria posição</p><p>ou falta de confiança em achar que o outro é capaz de assumir maiores complexidades. Outro</p><p>cuidado a se ter é sobrecarregar o profissional com tarefas que não são da sua responsabilidade.</p><p>Um dos dilemas da delegação, reconhecido por Mintzenberg (2010), é a informação.</p><p>Quando a gestão estiver mais dotada de informações do que as pessoas da sua equipe, essa terá</p><p>dificuldade em delegar, porque não possui o suficiente das informações para a tomada de</p><p>decisões. Desse modo, acaba centralizando em si a maioria das tomadas de decisões e sempre</p><p>será solicitado para decidir.</p><p>89</p><p>As tarefas mais especializadas são mais fáceis de serem delegadas, uma vez que,</p><p>provavelmente, a pessoa que recebe a tarefa está munida das informações necessárias para levar a</p><p>cabo a tarefa. Já as tarefas que envolvem conhecimento de diversas especialidades ou</p><p>informações privilegiadas que, em geral, estão centralizadas com o gestor terão mais dificuldade.</p><p>O que faz ser difícil passar as informações à pessoa a quem a tarefa foi delegada?</p><p>Informações sistematizadas e registradas são mais fáceis de compartilhar. No entanto,</p><p>muitas informações estão armazenadas no cérebro da gestão, e a transmissão é um processo mais</p><p>complexo, que pode ser acompanhado de muitas falhas na comunicação. Isso acaba ocasionando</p><p>excesso de trabalho e frustração.</p><p>Como resolver esse dilema? É recomendado compartilhar informações de forma</p><p>sistemática e regular, incentivar a equipe que também façam isso entre eles e ter outra pessoa</p><p>no comando bem informado.</p><p>Quinn et al. (2015) identificam algumas possíveis resistências da gestão à delegação. Entre</p><p>elas, temos:</p><p> a crença de que as tarefas que, anteriormente, eram suas não devem ser repassadas aos</p><p>funcionários, já que ficariam ofendidos;</p><p> a crença de que perderão controle em acreditar que não executarão na mesma qualidade</p><p>e julgamento que fariam;</p><p> a falta de entendimento que, ao assumir a função de gestão, deve-se fazer o repasse de</p><p>algumas tarefas que eram suas antes, e</p><p> não saber fazer uma delegação de forma efetiva.</p><p>Desse modo, cabe a gestão saber o que deve e o que não deve delegar, conhecer as</p><p>habilidades da sua equipe, ter uma boa comunicação, uma abertura para que possam perguntar e</p><p>tirar dúvidas e uma sistemática em feedbacks. Nesse sentido, os autores sugerem cinco etapas para</p><p>a delegação:</p><p>1. Esclarecer – significa ter clareza sobre o que deseja que a outra pessoa</p><p>faça e porque</p><p>ela deve fazer. Como esclarecer? Verificar o nível de dificuldade da tarefa e o quanto a</p><p>pessoa está preparada, lembrar que a tarefa deve desafiá-la, mas não tão alto a ponto de</p><p>frustrá-la. O desafio deve ser motivador. Verificar a disponibilidade de tempo da</p><p>pessoa e a autoridade para providenciar os recursos para executar a tarefa. Dar clareza</p><p>sobre a prioridade da tarefa em relação a outras tarefas, e a relevância no contexto. Por</p><p>último, preparar-se para transmitir as orientações.</p><p>2. Explicar – é a orientação da tarefa e das suas expectativas de maneira clara e específica.</p><p>Como explicar? Verificar se a pessoa entendeu quando começa, efetivamente, a sua</p><p>responsabilidade com a tarefa e o desdobramento da tarefa às metas organizacionais.</p><p>Compartilhar informações sobre histórico anterior relacionado à tarefa e indicar fontes de</p><p>ajuda disponíveis. Combinar a sistemática de acompanhamentos da operacionalização da</p><p>tarefa e verificar se entendeu prazos, limites e as expectativas. Para isso, fazer uso da</p><p>verificação de entendimento por meio de perguntas e pedindo que repita tudo que a pessoa</p><p>entendeu.</p><p>90</p><p>3. Desapegar – é incentivar e demonstrar que confia na capacidade da pessoa em fazer o</p><p>que foi delegado. Como desapegar? Construir uma relação de forma que ele se sinta à</p><p>vontade para solicitar o que necessitar. Certificar-se de que receba a autoridade e o grau</p><p>de liberdade para definir e decidir como irá fazer a tarefa.</p><p>4. Conferir – é acompanhar a operacionalização da tarefa sem passar a impressão</p><p>insegurança. Como conferir? Dê a oportunidade para que a pessoa possa resolver</p><p>qualquer situação que surja, sabendo que pode contar com a gestão. Mostrar que confia</p><p>na capacidade irá aumentar a sua autoconfiança.</p><p>5. Reconhecer – é o momento de reconhecer os feitos em relação à tarefa delegada.</p><p>Como reconhecer? Mostrar as suas realizações da pessoa e de que forma isso</p><p>contribuiu para a organização.</p><p>Para Mintzenberg (2010), a delegação está envolvida no processo de tomada de decisão</p><p>como uma forma da gestão manter o controle dos resultados da sua unidade de trabalho. Nessa</p><p>tomada de decisão, há três estágios: definir a questão envolvida, desenvolver planos de ação e</p><p>decidir o resultado final.</p><p>No estágio de definir o problema, passa-se para outra pessoa a decisão e realização da</p><p>necessidade identificada com o devido consentimento das escolhas feitas pela pessoa. Nesse</p><p>contexto, não é somente a execução da tarefa que é delegada a outra pessoa, é também a decisão</p><p>do processo. Entendemos que a pessoa terá autonomia para decidir o que fazer, como e quando,</p><p>no entanto, há o questionamento de quanto de autonomia deve ser dado.</p><p>Genett (2010) sugere três possibilidades:</p><p> Autonomia para sugerir – dar autonomia para a pessoa pesquisar, propor planos de</p><p>ações e sugerir a melhor alternativa. Esse grau de autonomia é sugerido a gestores que</p><p>precisam de informações antes de uma tomada de decisão.</p><p> Autonomia para informar e agir – dar autonomia para a pessoa pesquisar, propor planos</p><p>de ações, sugerir a melhor alternativa e agir. Esse grau de autonomia é sugerido a</p><p>gestores quando querem ser informados sobre os possíveis planos para que problemas</p><p>potenciais possam ser prevenidos.</p><p> Autonomia para agir – dar autonomia plena para a pessoa agir. Esse grau de autonomia é</p><p>sugerido quando gestores confiam plenamente na pessoa ou quando a tarefa é de baixo</p><p>risco.</p><p>Anthony Kennedy, quando precisa tomar uma decisão importante, recorre à sua equipe.</p><p>Vejamos:</p><p>Anthony Kennedy e as decisões históricas</p><p>Em 2013, por cinco votos a quatro, o quinto voto que derrubou a Doma – Lei em Defesa do</p><p>Casamento, que impedia que casais gays tivessem uma série de benefícios federais, como</p><p>91</p><p>receber herança do parceiro sem pagar tributos ou fazer declaração de renda conjunta – foi</p><p>de Anthony Kennedy, juiz conservador da Suprema Corte dos Estados Unidos.</p><p>Árbitro das grandes questões do mundo jurídico dos Estados Unidos, de 2005 a 2013, das 31</p><p>ocasiões em que a Corte aprovou decisões defendidas pelos juízes progressistas, Kennedy foi</p><p>o fiel da balança em 26 vezes. Para onde ele se inclina, a maioria se inclina.</p><p>Entre as decisões, estão limitações à pena de morte no Texas ou à manutenção de detentos</p><p>no complexo penal da Baía de Guantánamo, em Cuba; contra reza nas escolas públicas e</p><p>reforço direito ao aborto.</p><p>Quando examina um caso, reúne os assessores no seu gabinete, em uma mesa à janela, e os</p><p>bombardeia com perguntas. Quer sempre ouvir o melhor argumento a favor e o melhor</p><p>argumento contra. O ritual se prolonga por dias, semanas, e os assessores, raramente,</p><p>sabem para onde o seu voto está indo.</p><p>Fonte: PETRY, André. Vitória dos gays. Veja. ed. 2328. São Paulo. p. 90-91, jul. 2013.</p><p>Como vimos, a delegação efetiva, diferentemente do que alguns pensam, não é solicitar a</p><p>alguém que uma tarefa seja feita. Ela requer investimento de tempo, preparação e construção de uma</p><p>relação de confiança por parte de quem delega com o outro. É possibilitar, aos profissionais que</p><p>estão motivados, a aprenderem mais, a assumir novos desafios, a mostrar a sua capacidade e crescer</p><p>um nível a mais de onde estão, bem como desenvolver candidatos potenciais à liderança.</p><p>Empowerment</p><p>Um termo da língua inglesa que significa dar poder, o empowerment, tem sido pouco entendido</p><p>e utilizado pelas organizações. Bateman e Snell (1998) reconhecem o empowerment como um</p><p>processo de partilhar o poder com as pessoas da equipe, tendo como resultado o aumento da</p><p>confiança na sua própria capacidade e de que o seu trabalho faz a diferença para a organização.</p><p>Provoca uma mudança de crenças e de atitudes, aumenta a iniciativa e a capacidade e persistência</p><p>em vencer as dificuldades. Como vantagens, há aumento da eficiência do negócio, redução de</p><p>custos, melhoria na qualidade de serviços e rapidez de solução aos problemas.</p><p>Muito além do que delegar uma tarefa ou uma responsabilidade, que pode ser pontual ou</p><p>específico, o empowerment ou o empoderamento das pessoas é a energização, é fazê-las se sentirem</p><p>capacitadas, com poder e autonomia para agir de forma ativa, proativa e, continuamente, cumprir</p><p>os objetivos da organização. É convidá-las a ver e fazer.</p><p>Blanchard, Carlos e Randolph (2001) reconhecem o empowerment como uma tecnologia cuja</p><p>essência é liberar os conhecimentos, a experiência e o poder motivador que, naturalmente, as</p><p>pessoas possuem e não estão sendo utilizados. Não é dar às pessoas o poder de tomar decisões,</p><p>nem dar liberdade de fazer o que quiserem; é a aquisição de uma nova mentalidade diferente da</p><p>mentalidade hierárquica tradicional. Há de se criar uma cultura de empowerment.</p><p>92</p><p>Para Adami (2011), mais do que delegar tarefas, o empowerment é transferir poder. Quando</p><p>há envolvimento da equipe com as decisões, há maior comprometimento. No entanto, uma das</p><p>resistências por parte das pessoas em tomar decisões é que, se der errado, a responsabilidade</p><p>toda recaía sobre si.</p><p>Aqui, a mudança da cultura organizacional se faz presente e, diante de erros, a mentalidade</p><p>da liderança e da empresa como um todo deve ser de tolerância e consequente apoio e suporte.</p><p>Fazer a gestão de erros significa identificar as situações e, em conjunto, transformá-la em uma</p><p>oportunidade de aprendizado e melhoria. Aliás, grandes inovações surgiram por situações de</p><p>erro.</p><p>Barney e Hesterly (2011) sugerem fazer boas contratações para que se possa confiar nas</p><p>pessoas, delegar responsabilidades, disponibilizar os recursos necessários para que possam</p><p>trabalhar e sair do seu caminho. Ou seja, dar espaço para que possam transformar as suas</p><p>competências em resultado. Como exemplo, temos a criação do post-it pela empresa 3M, que é</p><p>empresa referência em cultura de inovação:</p><p>Uma criação ao acaso</p><p>Arthur Fry, ex-cientista da 3M, criador do Post-it – um dos produtos mais conhecidos no</p><p>planeta e um dos itens de escritório</p><p>mais vendidos – em entrevista a Exame, conta que, por</p><p>trás dessa invenção, houve muitas tentativas e erros.</p><p>“Eu tinha uma solução esperando por um problema. Um colega de 3M, Dr. Spencer Silver</p><p>havia inventado uma espécie de adesivo de baixa aderência, mas não sabia como usá-lo.</p><p>Então, eu descobri o problema enquanto cantava no coral da minha igreja. O nosso</p><p>repertório era grande e costumávamos marcar as músicas com pedaços de papel. Um dia</p><p>levantei para cantar e derrubei as partituras no chão”.</p><p>Ao responder à pergunta feita por Exame: Qual o recado que o senhor dá aos inventores de</p><p>plantão em busca de criar algo inédito? Arthur Fry responde o seguinte: “Tente tudo. As</p><p>pessoas mais bem-sucedidas são as que acumulam a maior quantidade de fracassos.</p><p>Desenvolva muitas ideias. Às vezes, os obstáculos que te impedem de contornar algum</p><p>problema de criação podem ser resolvidos quando você está trabalhando em outra coisa.</p><p>Então, se mantenha ocupado e continue sempre aprendendo”.</p><p>Fonte: https://exame.abril.com.br/tecnologia/inventor-conta-historia-por-tras-do-lendario-post-it/.</p><p>Post-it, uma criação ao acaso. Será que foi uma criação ao acaso ou foi devido à cultura da</p><p>3M que possibilitou novas ideias? Conforme Barney e Hesterly (2011), o ex-presidente da 3M,</p><p>William McKnight, institucionalizou práticas para a tolerância a esforços individuais, em que</p><p>todos os funcionários poderiam dedicar 15 por cento do seu tempo para projetos pessoais. Em</p><p>outras palavras, significa dar poder, dar espaço e tempo para cada um encontrar o seu melhor,</p><p>deixar as pessoas pensarem na ociosidade e principalmente, confiar.</p><p>Noronha (2004) confirma a prática pela 3M de empowerment ao reconhecer que a prioridade</p><p>do empowerment é encontrar um jeito de engajar socialmente as pessoas para uma ação profissional</p><p>93</p><p>relacionada à capacidade de promover confiança, responsabilidade e autoestima. A comunicação</p><p>é outro fator relevante para uma cultura organizacional que propicie o empowerment. A</p><p>verticalização rígida e centralizada como modelo organizacional em que as decisões e</p><p>informações vem de cima para baixo não propicia nem motiva o diálogo, o compartilhamento de</p><p>informações, de ideias e sugestões que possam contribuir para a organização.</p><p>Tonet et al. (2012) identifica as características do modelo do círculo, uma estrutura em rede,</p><p>como um modelo que favorece um ambiente para o empowerment. Com o cliente no centro,</p><p>pessoas cooperando e trabalhando em conjunto, compartilhamento de responsabilidades,</p><p>habilidades, autoridade e controle, uma comunicação contínua e muitas decisões, habilidade em</p><p>trabalhar com os outros, tanto da parte da gestão, quanto da equipe. O poder emana da</p><p>capacidade de influenciar e inspirar, e não da posição do cargo, tendo a liderança como principal</p><p>incentivadora do empowerment para as suas equipes.</p><p>Desse modo, mesmo nesse processo de construção de uma cultura em oposição ao modelo</p><p>verticalizado e centralizado como favorecimento de um ambiente para o empowerment, há de ter o</p><p>comprometimento e envolvimento das pessoas do topo da organização com uma gestão</p><p>participativa, tanto na definição e implementação de práticas pela organização como no seu</p><p>comportamento no dia a dia da gestão, a liderança é o ponto de partida.</p><p>A liderança é o disseminador de uma cultura participativa na qual compartilhar poder é</p><p>compartilhar informações, é delegar atribuições, responsabilidades, dar autonomia e envolver as</p><p>pessoas nas tomadas de decisões. Engajar, motivar, acreditar e trabalhar em conjunto em uma</p><p>ação colaborativa com os integrantes da equipe e da organização. Usar o empowerment para liberar</p><p>a energia latente dos potenciais futuros líderes da organização.</p><p>94</p><p>BIBLIOGRAFIA</p><p>ADAMI, E. (org.). Gestão de talentos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.</p><p>ANDRALL, E. Pearson, founding chairman of Yum! Brands, passed away on march 11, 2006. Finanz</p><p>Nachrichten, 13 mar. 2006. Disponível em: https://www.finanznachrichten.de/nachrichten-2006-</p><p>03/6129175-andrall-e-pearson-founding-chairman-of-yum-brands-passed-away-on-march-11-2006-</p><p>004.htm. Acesso em: jun.2024.</p><p>ARANHA, Daniel Fernando. Diversidade nas organizações: uma análise crítica sobre a teoria e a</p><p>prática. 2018. 78 f. Dissertação Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de</p><p>São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2018.</p><p>BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. Tradução de</p><p>Midori Yamamoto. Revisão técnica de Pedro Zanni. 6. ed. 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Porto Alegre: Sagah, 2018.</p><p>Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595028005/. Acesso</p><p>em: jun. 2024.</p><p>TOLFO, S. da R. A liderança: da teoria dos traços ao coach. In: BITENCOURT, C. (org.). Gestão</p><p>contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Artmed; Bookman, 2003.</p><p>TONET, H. C. et al. Liderança e gestão de pessoas em ambientes competitivos. 2. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Editora FGV, 2012.</p><p>VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>99</p><p>PROFESSORA-AUTORA</p><p>Adriana Bortolin</p><p>Formação acadêmica</p><p> Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de</p><p>Santos (Unisantos/SP).</p><p> Especialista em Neurociência e Comportamento pela</p><p>Pontifícia Católica do Rio Grande do Sul (PUC/RS).</p><p> Especialista em Coordenação de Grupos pela Sociedade</p><p>Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS).</p><p> Especialista em Gestão Estratégica em Recursos Humanos pela Universidade de Passo</p><p>Fundo (UPF/RS).</p><p> Graduada em Psicologia pela Universidade de Passo Fundo (UPF/RS).</p><p> Formada em Coaching Executivo e Liderança Coaching pela Pro-Fit (RJ), e em</p><p>Coaching de Equipes pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS).</p><p>Experiências profissionais</p><p> Sócia e consultora da PROSER Educação e Desenvolvimento.</p><p> Psicóloga, professora em cursos superiores, consultora organizacional, palestrante e</p><p>coordenadora de programas em desenvolvimento comportamental, de liderança e</p><p>gestão.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>SUMÁRIO</p><p>MÓDULO I – LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA</p><p>Desafios da liderança em tempos de mudança constante</p><p>Gerenciamento e liderança</p><p>Novos papéis e competências para a liderança frente à transformação digital</p><p>Papéis da liderança</p><p>Competências para a liderança</p><p>Fatores que influenciam as mudanças nas equipes e nas organizações</p><p>MÓDULO II – TEORIAS E ABORDAGENS PARA A LIDERANÇA</p><p>Evolução do papel da liderança</p><p>Revisitando teorias sobre liderança</p><p>Teoria dos traços</p><p>Teorias comportamentais</p><p>Teoria dos estilos de liderança</p><p>Teorias situacionais</p><p>Teorias contemporâneas</p><p>Inteligência emocional e o exercício da liderança</p><p>Feedback para o desenvolvimento de equipes</p><p>MÓDULO III – LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES</p><p>Características e tipos de equipes</p><p>Papéis orientados para a ação</p><p>Papéis orientados para as pessoas</p><p>Papéis orientados para o intelecto</p><p>Uma equipe com mente, coração e ação.</p><p>Fases do desenvolvimento de equipes</p><p>Grupo de trabalho</p><p>Suposto básico</p><p>Suposto básico de dependência</p><p>Suposto básico de luta e fuga</p><p>Suposto básico de pareamento</p><p>Contribuições de cada fase de transformação</p><p>Disfunções das equipes</p><p>Falta de confiança</p><p>Medo do conflito</p><p>Falta de comprometimento</p><p>Fuga da responsabilidade</p><p>Desatenção aos resultados</p><p>Impactos da diversidade no desempenho das equipes</p><p>Liderança inclusiva</p><p>MÓDULO IV – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO</p><p>Conceitos e teorias motivacionais e sua aplicação na liderança de equipes</p><p>Contribuição da escola de relações humanas</p><p>Práticas</p><p>Teoria da hierarquia das necessidades</p><p>Teoria dos dois fatores</p><p>Teoria da equidade</p><p>Teoria da expectativa</p><p>Relação entre satisfação, motivação, engajamento e desempenho das equipes</p><p>Delegação,</p><p>autonomia e empowerment nas equipes</p><p>Delegação e autonomia</p><p>Empowerment</p><p>BIBLIOGRAFIA</p><p>PROFESSORA-AUTORA</p><p>Adriana Bortolin</p><p>Formação acadêmica</p><p>Experiências profissionais</p><p>muda, abre-se toda uma nova</p><p>era de estímulo, conhecimento e compreensão que resulta em uma gigantesca diferença</p><p>de desempenho. (p. 165-166).</p><p>Tendo em conta o conceito de gerenciamento e liderança, será que é possível transformar</p><p>gestão em liderança?</p><p>O ser humano não nasce pronto para a liderança. Ele poderá ser favorecido pela genética</p><p>ou pelo ambiente familiar, social ou história pessoal, com características comportamentais da</p><p>liderança. No entanto, mesmo sendo favorecido pela genética ou pelo ambiente, terá que refinar</p><p>e desenvolver as competências que fazem um indivíduo ser reconhecido como líder. E aquele que</p><p>não é favorecido pela genética ou ambiente? Esse terá de ter um esforço maior e buscar o</p><p>desenvolvimento pessoal por meio das várias possibilidades que as experiências de vida e o</p><p>mercado profissional propiciam.</p><p>Novos papéis e competências para a liderança frente à</p><p>transformação digital</p><p>O contexto da transformação digital possibilita às empresas oferecerem produtos e serviços</p><p>jamais imaginados em outras épocas e, ao mesmo tempo, impõe o constante desafio de</p><p>continuarem crescendo no mercado. Para termos uma ideia mais concreta do que isso representa,</p><p>vejamos alguns dados publicados no site TI Inside (FUSÕES [...], 2022):</p><p>11</p><p>As operações de fusões e aquisições no Brasil encerraram 2021 com</p><p>desempenho recorde, registrando 1963 transações nos últimos doze</p><p>meses. Essa marca supera em 59% o total verificado ao longo de 2019 que</p><p>era, até então, o melhor ano da série histórica, concluído com 1231</p><p>negociações.</p><p>[...]</p><p>‘Estes resultados consolidam a tendência de investimento em</p><p>transformação digital e inovação protagonizados pelas companhias</p><p>brasileiras e multinacionais, que têm feito aportes estratégicos em diversos</p><p>segmentos de negócios. Isso indica ainda que a confiança em negócios</p><p>relacionados com inovação permanece em uma rota crescente junto a</p><p>investidores estratégicos e financeiros desde o início da pandemia, em</p><p>2020’, ressalta o sócio-líder de do M&A Proprietário da KPMG no Brasil,</p><p>Luis Motta.</p><p>Na tabela a seguir, podemos observar essa tendência de crescimento de forma bastante</p><p>clara.</p><p>12</p><p>Tabela 1 – Fusões e aquisições no Brasil</p><p>Fusões e aquisições</p><p>Ano Acumulado</p><p>2021 1963</p><p>2020 1117</p><p>2019 1231</p><p>2018 967</p><p>2017 830</p><p>2016 740</p><p>2015 773</p><p>2014 818</p><p>2013 796</p><p>2012 816</p><p>2011 817</p><p>2010 726</p><p>2009 454</p><p>2008 663</p><p>2007 699</p><p>2006 473</p><p>2005 363</p><p>2004 299</p><p>2003 229</p><p>Fonte: adaptado de TI Inside (FUSÕES [...], 2022).</p><p>Reflitamos, agora, com base na seguinte afirmação de David L. Rogers (2017, p. 8): “A</p><p>transformação digital não tem a ver com tecnologia – tem a ver com estratégia e novas maneiras</p><p>de pensar.” Essa afirmação nos mostra que a transformação digital requer um mindset</p><p>diferenciado a todos profissionais e, é claro, à liderança.</p><p>13</p><p>Papéis da liderança</p><p>Vamos abordar os oito papéis de atuação da liderança proposto por Robert Quinn e outros</p><p>autores. No entanto, antes é importante citar Genelot (2001), pois para esse autor gerenciar na</p><p>complexidade é mais um dos desafios da liderança. Desafio de buscar novos padrões de</p><p>pensamentos que possibilitem compreender e lidar com os diversos fenômenos da complexidade,</p><p>como a incerteza, as contradições, a imprevisibilidade, a ingovernabilidade e os efeitos perversos</p><p>que ela produz.</p><p>Para dar conta desse desafio, Quinn et al. (2015) apresentam um conjunto de valores</p><p>concorrentes e diversificados que, muitas vezes, parecem ser contraditórios entre si e que a</p><p>liderança deve atender. Vejamos:</p><p>Figura 1 – Abordagem de valores concorrentes de gestão</p><p>Fonte: Quinn et al. (2015).</p><p>Com o objetivo de promover a efetividade organizacional, esse quadro integra as quatro</p><p>perspectivas sobre as organizações. Em cada modelo, há competências a serem desenvolvidas</p><p>pelo líder, e contempla também um cardápio de possibilidades de escolhas, entre oito papéis, para</p><p>atuação da liderança no ambiente organizacional.</p><p>Para Cavalcanti et al. (2009), a liderança deve estar preparada para atuar em cada um desses</p><p>papéis, conforme a situação específica.</p><p>14</p><p>Figura 2 – Papéis da liderança</p><p>Fonte: Quinn et al. (2003) citado em Cavalcanti et al. (2009).</p><p>Vejamos os modelos e competências de Quinn et al. (2015) e a descrição dos oito papéis</p><p>feito por Cavalcanti et al. (2009), citando (Quinn et al., 2003):</p><p>Modelo das relações humanas – com o objetivo de criar e sustentar o compromisso e a</p><p>coesão. Compreende:</p><p> Papel do mentor: é a atuação da liderança em ajudar as pessoas nos seus planos de</p><p>desenvolvimento individual, prevendo necessidades de treinamentos e desenvolvimento</p><p>de competências. Para isso, a escuta, a empatia, a solicitude, o apoio as reais</p><p>necessidades e o reconhecimento se fazem presentes.</p><p> Papel do facilitador: é facilitar e criar, coletivamente, esforços, coesão e moral, bem</p><p>como administrar os conflitos interpessoais.</p><p> Competências: entender a si mesmo e aos outros, comunicar com honestidade e</p><p>efetividade, orientar e desenvolver pessoas, gerenciar grupo e liderar equipes, e gerenciar</p><p>e estimular o conflito construtivo.</p><p>Modelo de processo aberto – com o objetivo de estabelecer e manter a estabilidade e</p><p>continuidade. Compreende:</p><p>15</p><p> Papel do monitor: é a atuação da liderança no controle interno, na gestão de processos,</p><p>na consolidação e criação de continuidade, no fluxo das informações.</p><p> Papel do coordenador: o coordenador atua no fluxo de trabalho. Providenciar os</p><p>recursos necessário às pessoas para cumprirem a sua missão no trabalho e cuidar que</p><p>estejam nas funções certas.</p><p> Competências: organizar fluxos de informações, trabalhar e gerenciar entre funções,</p><p>planejar e coordenar projetos, medir e monitorar o desempenho e a qualidade, e</p><p>estimular e possibilitar a conformidade.</p><p>Modelo de meta racional – busca melhorar a produtividade e aumentar a lucratividade.</p><p>Compreende:</p><p> Papel do diretor: nesse papel, conforme a autora, concentra-se a essência da liderança,</p><p>em promover a razão de ser da organização, definir metas e objetivos, e o planejamento</p><p>para o seu alcance.</p><p> Papel do produtor: o líder deve construir um ambiente que promova o</p><p>comprometimento, a produtividade, a motivação e a autonomia, tanto do líder quanto</p><p>da equipe.</p><p> Competências: desenvolver e comunicar uma visão, estabelecer metas e objetivos,</p><p>motivar a si mesmo e os outros, projetar e organizar, e gerenciar a execução e buscar</p><p>resultados.</p><p>Modelo de sistema aberto – objetiva promover a mudança e estimular a adaptabilidade.</p><p>Compreende:</p><p> Papel do negociador: é a atuação do líder no processo de negociação de forma a propor</p><p>alternativas para uma negociação efetiva.</p><p> Papel do inovador: inovação requer uso da criatividade e gestão das transformações e</p><p>transições organizacionais.</p><p> Competências: usar o poder e a influência com ética e efetividade, patrocinar e vender</p><p>novas ideias, estimular e promover inovação, negociar acordos e compromissos, e</p><p>implementar e sustentar a mudança.</p><p>Ainda referente à estrutura de valores de Robert Quinn, Cavalcanti et al. (2009) mostram</p><p>como os papéis, em cada quadrante, complementam-se apesar de alguns estarem opostos aos</p><p>outros. Os papéis dos quadrantes superiores (mentor, facilitador, negociador e inovador) da</p><p>figura 2, irão exigir maior flexibilidade, já que estão relacionados a pessoas e mudanças. Já os</p><p>papéis dos quadrantes inferiores (monitor, coordenador, diretor e produtor) exigem mais</p><p>controle, pois estão relacionados a processos, metas e produtividade.</p><p>Os papéis do quadrante esquerdo (mentor, facilitador, monitor e coordenador) referem-se</p><p>à ambiência interna, uma vez que trabalham com pessoas e processos internos. Contrariamente, o</p><p>quadrante direito (negociador, inovador, diretor e produtor) faz referência ao ambiente externo,</p><p>já que lida com mudanças e produtividade.</p><p>16</p><p>Cada papel tem o seu valor,</p><p>no entanto, quando usado exageradamente e sem o equilíbrio</p><p>com os papéis opostos, podem ser prejudiciais. Por exemplo, o líder deverá ter foco em pessoas</p><p>(papel do mentor e facilitador) e ter foco também em produtividade (papel do produtor e</p><p>diretor), bem como o papel de negociador e inovador se complementa com o papel de monitor e</p><p>coordenador. Desse modo, para integrar todos esses papéis, propõe-se ao líder assumir diferentes</p><p>pontos de vista, que significa saber enxergar da perspectiva do outro, aceitar e aprender com as</p><p>críticas que recebe, estar aberto as diferenças entre os diversos estilos.</p><p>Competências para a liderança</p><p>Já em sentido mais amplo, a competência aborda os conceitos de conhecimentos, habilidades</p><p>e atitudes, de forma que iremos utilizar essa abrangência na construção desse tópico. Ser</p><p>competente é conseguir fazer. É a atitude de pôr em prática conhecimentos adquiridos e</p><p>habilidades aprendidas.</p><p>Para Fleury e Fleury (2001), a competência não se limita a um acúmulo de conhecimentos</p><p>ou a um conhecimento específico, nem se encontra isolado na tarefa nem se reduz a uma</p><p>experiência específica. Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica</p><p>mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor</p><p>econômico à organização e valor social ao indivíduo.</p><p>Mais amplo se torna ao referenciar os três eixos de Le Boterf na composição das</p><p>competências:</p><p>1. pessoa (na sua biografia e socialização);</p><p>2. formação educacional e</p><p>3. experiência profissional.</p><p>Para um entendimento melhor desse conceito, no quadro 2, Fleury e Fleury (2001)</p><p>ampliam o que significa ser competente na prática:</p><p>17</p><p>Quadro 2 – Competências para o profissional</p><p>saber agir saber o que e por que faz</p><p>saber julgar, escolher, decidir</p><p>saber mobilizar recursos criar sinergia e mobilizar recursos e competências</p><p>saber comunicar compreender, trabalhar, transmitir informações e</p><p>conhecimentos</p><p>saber aprender trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos</p><p>mentais e saber se desenvolver</p><p>saber engajar-se e</p><p>comprometer-se</p><p>saber empreender, assumi riscos e se comprometer</p><p>saber assumir</p><p>responsabilidades</p><p>ser responsável, assumindo os riscos e as consequências das</p><p>suas ações, sendo reconhecido por isso</p><p>ter visão estratégica conhecer e entender o negócio da organização, o seu</p><p>ambiente, identificando oportunidades e alternativas</p><p>No contexto organizacional, o reconhecimento do profissional é feito a partir dessas</p><p>competências, por meio da avaliação constante do seu desempenho. Dessa forma, os autores</p><p>identificam as competências organizacionais propostas por Zarifian (1999):</p><p> competências sobre processos – conhecimentos do processo de trabalho;</p><p> competências técnicas – conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser</p><p>realizado;</p><p> competências sobre a organização – saber organizar os fluxos de trabalho;</p><p> competências de serviço – aliar à competência técnica ao impacto que esse produto ou</p><p>serviço terá sobre o consumidor final e</p><p> competências sociais – saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos</p><p>das pessoas – autonomia, responsabilização e comunicação.</p><p>No desdobramento de competências a nível organizacional, cabe a gestão orquestrar, com</p><p>maestria, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes suscitadas pela estratégia da organização.</p><p>A seguir, iremos apresentar estudos e pesquisas de alguns autores, propondo competências para a</p><p>efetividade da liderança.</p><p>18</p><p>Vamos iniciar com Warren Bennis (2001), que faz o reconhecimento de critérios, ditos como</p><p>clássicos, que a maioria das organizações usa para promover a sua gestão. Vejamos:</p><p> competência técnica e experiência profissional;</p><p> conhecimento especializado;</p><p> habilidades interpessoais;</p><p> capacidade para descobrir e motivar as pessoas;</p><p> habilidades conceituais e capacidade de síntese;</p><p> resultados;</p><p> capacidade para selecionar pessoas competentes;</p><p> juízo como a habilidade para tomar decisões sabias em meio às incertezas e</p><p> caráter e integridade para sustentar uma posição.</p><p>Ainda com Bennis (2001), ao pesquisar 90 líderes de sucesso, observou quatro habilidades em</p><p>comum:</p><p> atrair a atenção – capacidade em atrair as pessoas por meio da habilidade em comunicar um</p><p>conjunto de intenções, dando clareza sobre onde se quer chegar;</p><p> criar significado – capacidade de tornar tangível e real as ideias, como a visão e as metas, de</p><p>forma a criar significado e fazer as pessoas sonharem;</p><p> confiança – confiabilidade transmitida por meio da constância e coerência, mesmo quando o</p><p>seu ponto de vista não coincide com o das pessoas, e</p><p> controle de si mesmo – conhecimento de si mesmo, das suas forças, e a capacidade de</p><p>aprender com as suas experiências, em especial com os seus fracassos.</p><p>Observe que as três primeiras habilidades – atrair atenção, criar significado e confiança – estão</p><p>voltadas para as outras pessoas, na forma como a liderança se posiciona e se relaciona com a equipe,</p><p>especialmente pela habilidade da comunicação. Já a última habilidade, controle de si mesmo, tem foco</p><p>no autoconhecimento e autodesenvolvimento, o que não deixará de refletir no seu relacionamento e na</p><p>forma de se comunicar com a equipe. Ou seja, o autor aborda as competências da liderança como um</p><p>processo social.</p><p>Em outro estudo, Robert Quinn (2015) levantou mais de 250 competências gerenciais e, nessa</p><p>lista, reconhece a habilidade de pensar de maneira crítica como a principal competência para a</p><p>efetividade da liderança. Tendo como premissa o pensar como uma habilidade passível de aprendizado,</p><p>pensar de maneira crítica é a competência que pode ser posta em prática imediatamente.</p><p>Pensar de forma crítica significa olhar para a complexidade que existe nos problemas, que se</p><p>apresentam no dia a dia e que, por algumas vezes, parecem ser simples. Tomar decisões sem</p><p>negligenciar essa complexidade exige aprender uma nova forma de pensar, um desprendimento de</p><p>ideias antigas com evidências que são fracas ou inexistentes. A efetividade dessa competência se</p><p>apresenta na capacidade em formar os seus próprios argumentos e em reagir aos argumentos dos outros</p><p>em uma sequência de raciocínio, e não uma discussão ou discordância com outra pessoa.</p><p>Stephen H. Rhinesmith (1993) sugere, aos gestores, as seis competências gerenciais para a</p><p>efetividade frente a um mercado global:</p><p> gestão da competitividade – capacidade de coletar informações em uma base global e</p><p>saber utilizá-las em benefício da organização;</p><p>19</p><p> gestão da complexidade – capacidade de reconhecer, compreender e lidar com as</p><p>contradições, os paradoxos e os conflitos de interesses;</p><p> gestão da adaptabilidade – capacidade de dar respostas flexíveis, rápidas, melhores e</p><p>mais coordenadas ao lidar com as mudanças ambientais;</p><p> gestão das equipes multiculturais – sensibilidade, valorização e capacidade em gerir a</p><p>diversidade das habilidades funcionais, das experiências e das origens culturais;</p><p> gestão da incerteza – capacidade de lidar com as mudanças e incertezas constantes, e</p><p>garantir um adequado fluxo e controle, ou seja, saber quais as fases da mudança</p><p>precisam de intervenção e quais deve seguir o seu desenvolvimento natural, e</p><p> gestão do aprendizado – capacidade de buscar e promover o aprendizado pessoal e</p><p>organizacional constantemente.</p><p>A competência para liderar equipes frente à transformação digital vem sendo demandada</p><p>há muito tempo. Podemos dizer que Walt Disney foi referência no uso dessa competência.</p><p>Vejamos este exemplo:</p><p>Branca de Neve e a liderança na Disney</p><p>A produção do filme Branca de Neve pelos estúdios Disney exigiu uma demanda grande e</p><p>diferenciada de trabalho. A empresa precisou lançar mão de novas tecnologias, como a</p><p>invenção de uma câmara filmadora que alcançasse diversos planos e possibilitasse criar</p><p>efeitos mais naturais, e o pioneirismo no uso do technicolor. A execução do</p><p>projeto implicou</p><p>25 mil ilustrações e o envolvimento coordenado de mais de 700 artistas e milhares de</p><p>técnicos, o que foi um grande desafio.</p><p>Walt Disney foi a liderança visionária que desejava fazer um bom longa-metragem com</p><p>animação. Fez um discurso no lançamento do projeto salientando a necessidade de coesão</p><p>das equipes e chamando a atenção para o grande desafio de criarem uma forma</p><p>diferenciada de arte. A primeira ação foi o recrutamento do pessoal que comporia o grande</p><p>grupo. Esse recrutamento ocorreu em todo o país e tornou possível selecionar artistas muito</p><p>competentes para que os estúdios produzissem animações como jamais havia sido visto. O</p><p>cineasta acreditava que o fato de ser um sonho não significava utopia, mas motivação para a</p><p>realização de algo totalmente novo. A fim de transformar o sonho em realidade, procurava</p><p>qualificar e equipar as pessoas.</p><p>20</p><p>Alguns conhecimentos, habilidades e atitudes faziam com que Disney fosse um líder</p><p>competente. Entre eles, destacam-se: capacidade de selecionar pessoas competentes nas</p><p>suas áreas e atribuir-lhes funções conforme as suas habilidades, facilidade para conceder</p><p>autonomia, observação crítica para melhorar o trabalho dos artistas, inspiração, habilidade</p><p>de comunicação e perspicácia na tomada de decisão.</p><p>O resultado do trabalho inovador e visionário desse líder e a sua grande equipe foi o recorde</p><p>de bilheteria que o filme Branca de Neve alcançou no ano de 1938.</p><p>Há de se salientar, dessa experiência, a cooperação bem-sucedida, de tal modo que todos os</p><p>envolvidos foram capazes de produzir em comum, mostrando como o talento pode ser</p><p>conciliado e gerenciado para grandes resultados.</p><p>Fonte: BENNIS, Warren; BIEDERMAN, Patrícia Ward (1998), conforme citado por TOLFO, Suzana da Rosa (2003, p. 296).</p><p>Fatores que influenciam as mudanças nas equipes e nas</p><p>organizações</p><p>“Dinâmica de grupo”, uma expressão comumente utilizada por diversos profissionais para</p><p>fazer referência a uma atividade prática aplicada a determinado grupo, como um processo</p><p>seletivo ou de desenvolvimento.</p><p>Essa expressão surgiu, contudo, a partir dos estudos de Kurt Lewin (1965, apud</p><p>PASQUALINI; MARTINS; EUZÉBIOS FILHO, 2021), autor que, com base na Psicologia</p><p>Social, demonstrou que cada grupo possui uma dinâmica de funcionamento própria. Assim como</p><p>cada indivíduo possui uma personalidade, cada grupo tem um jeito de ser, por isso não é possível</p><p>afirmar que todos os grupos se comportam da mesma maneira.</p><p>A Teoria de Campo proposta por Kurt Lewin nos ajuda a entender essa dinâmica de</p><p>funcionamento dos grupos. Lewin identificou um espaço de vida do grupo, o campo psicológico,</p><p>cuja estrutura dinâmica envolve todos os elementos psicológicos e sociais relacionados ao</p><p>indivíduo, ao grupo e ao meio ambiente. Esses elementos podem ser desde pessoas, situações,</p><p>eventos e tarefas até relações sociais ou com o próprio trabalho, tudo o que acontece e está</p><p>presente no espaço de vida do grupo e do indivíduo.</p><p>Esses elementos devem ser sempre avaliados, pois o comportamento do grupo será</p><p>consequência da sua dinamicidade. Nessa dinamicidade, haverá forças impulsoras ou restritivas</p><p>que poderão levar o indivíduo para dentro ou para fora do grupo, assim como influenciarão o</p><p>próprio movimento do grupo em relação aos seus objetivos, impulsionando ou restringindo</p><p>ações que visem ao seu alcance.</p><p>Michelly (2016) nos oferece bons exemplos de elementos que podem ser considerados</p><p>forças impulsoras ou restritivas. Vejamos:</p><p>Quadro 3 – Forças impulsoras e restritivas</p><p>21</p><p>FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS</p><p>AMBIENTAIS</p><p>recursos suficientes pressões normais externas</p><p>equipamentos adequados horário rígido/pressão</p><p>instalações confortáveis interferências/interrupções</p><p>tempo disponível tamanho do grupo</p><p>isolamento/privacidade equipamento falho</p><p>GRUPAIS (os outros)</p><p>motivação defensividade</p><p>cordialidade liderança tóxica</p><p>aceitação das diferenças individuais hostilidade</p><p>liderança normas ambíguas</p><p>confiança recíproca silêncio</p><p>espontaneidade desorganização/excesso de agitação</p><p>INDIVIDUAIS (o eu)</p><p>empatia objetivos conflitantes</p><p>competência de líder dominação/manipulação</p><p>suporte emocional rigidez/intransigência</p><p>inovação timidez/ansiedade/estresse</p><p>ouvir o outro disputa pelo poder</p><p>Fonte: Michelly (2016).</p><p>Como afirma Lewin (apud Pasqualini, Martins e Euzébios Filho, 2021, p. 165), “se um grupo</p><p>não for atraente o bastante para um número suficiente de indivíduos, ele desaparecerá.” Nesse caso, o</p><p>papel da liderança envolve olhar para a floresta, e não para as árvores. Mas o que isso significa de fato?</p><p>A metáfora da floresta é utilizada para entendermos de que modo o grupo está funcionando</p><p>como um todo. Se nos perguntarem a cor de uma floresta, poderemos responder com base no todo</p><p>ou nas partes dessa floresta. Se olharmos para as partes, teremos de lidar com as características</p><p>individuais de cada uma das árvores dessa floresta. Em um grupo, isso significa lidar com as</p><p>vivências, as experiências, os talentos, as dificuldades e os comportamentos de cada integrante do</p><p>grupo. Já se olharmos para o todo, tenderemos a escolher a cor predominante para caracterizar a</p><p>floresta. Por exemplo, se o verde-escuro predomina, mesmo que haja outras cores, diremos que a</p><p>floresta é verde-escura. Em um grupo, isso significa olhar para o modo como a maioria das pessoas</p><p>se comporta.</p><p>Liderar equipes requer, portanto, que ampliemos o nosso olhar, ou seja, devemos sair de</p><p>uma visão restrita para uma visão sistêmica, entender as relações de causa e efeito bem como</p><p>compreender a conexão entre os elementos e as ações do grupo.</p><p>22</p><p>Os indivíduos formam as equipes, e não podemos negar que a liderança também é um</p><p>elemento constituinte do campo psicológico desse grupo. A liderança tem influência e pode</p><p>intervir de forma a ser uma força:</p><p> impulsora – aquela que leva as pessoas a quererem fazer parte do grupo, a irem em</p><p>direção aos objetivos em comum ou</p><p> restritiva – aquela que restringe a proximidade das pessoas ou o crescimento do grupo.</p><p>Se você está à frente de uma equipe como liderança ou mesmo como integrante, reflita:</p><p>Que tipo de força você representa, impulsora ou restritiva?</p><p>O grupo também tem poder e pode impelir pessoas para fora da equipe de forma não</p><p>declarada. Por exemplo, suponha que uma equipe tenha conhecimento de que um dos seus</p><p>integrantes esteja se apropriando, indevidamente, de dinheiro alheio (tanto dos colegas quanto</p><p>da própria empresa). Essa equipe pode denunciar esse integrante ao gestor ou lidar com a</p><p>situação de forma não declarada, utilizando a força psicológica e o poder que o grupo tem para</p><p>impeli-lo a pedir sua saída.</p><p>O entendimento do campo psicológico, dos elementos e das forças de atração e repulsão</p><p>propostas por Kurt Lewin contribui para ampliar a visão sistêmica da liderança frente ao processo</p><p>de mudança por meio da intervenção em equipes. Afinal, as diversas equipes de uma organização</p><p>formam o todo dessa organização. Ao mudarmos as equipes, consequentemente, mudamos a</p><p>organização.</p><p>Mas por que devemos focar a mudança das equipes, e não a dos indivíduos? Mais uma vez</p><p>Kurt Lewin (apud PASQUALINI; MARTINS; EUZÉBIOS FILHO, 2021, p. 166) contribui</p><p>afirmando que “é mais fácil mudar indivíduos num grupo do que mudar cada um</p><p>separadamente”.</p><p>Para o autor, mais que a afinidade, o que caracteriza os membros de um grupo é a sua</p><p>interdependência. Isso significa que, para mudar o status do grupo, é necessário mudar um dos</p><p>elementos presentes no campo psicológico, especialmente as suas forças, intensificando-as ou</p><p>enfraquecendo-as, o que alterará a dinâmica de funcionamento do grupo.</p><p>De acordo com Pasqualini, Martins e Euzébios Filho (2021, p. 166), “forças de igual</p><p>intensidade e direções opostas produzem, como resultante, uma situação de constância, um</p><p>equilíbrio quase estacionário, estado social de relativa estabilidade com flutuação ao redor de um</p><p>nível médio</p><p>de tensão.” Dessa forma, se há forças igualmente impulsoras e restritivas atuando em</p><p>determinado grupo, tal grupo não demonstrará avanços em seu status atual ou aparentará alguns</p><p>avanços, mas também demonstrará regressão no seu desenvolvimento.</p><p>Figura 3: Forças iguais atuando em direções opostas</p><p>23</p><p>Por outro lado, se as forças impulsoras estiverem mais presentes e forem mais intensas que as</p><p>forças restritivas, isso significa que o grupo está seguindo na mesma direção, o que gerará</p><p>crescimento.</p><p>Figura 4: Forças iguais atuando na mesma direção</p><p>Mudança versus transição</p><p>Há tempos já se sabe que a habilidade de gerenciar mudanças é uma competência essencial e</p><p>demandada a todos gestores e lideranças. No entanto, com a chegada da pandemia de Covid-19 em</p><p>2019, ela foi amplamente testada em todas as organizações do mundo, considerando o</p><p>gerenciamento não só do cotidiano mas também das mudanças desordenadas, volumosas e</p><p>imprevistas.</p><p>O processo de mudança ocorre em todos os níveis dentro da organização. Aos níveis mais</p><p>altos cabe a gestão estratégica da mudança, e aos níveis intermediários cabe ajudar as pessoas a</p><p>realizarem a transição do seu status atual para o desejado, o que envolve várias etapas.</p><p>Agora, vamos ver como a liderança pode ajudar o grupo a passar por essas etapas e virar a</p><p>chave. Para isso, buscamos William Bridges (2006), autor que, reconhecendo o lado sombrio da</p><p>mudança, reconhece uma sutil diferença entre mudança e transição. Segundo Bridges:</p><p> mudança – acontece para as pessoas, quer queiram ou não, e ocorre rapidamente;</p><p> transição – acontece dentro das pessoas, à medida que elas passam por uma mudança, e</p><p>ocorre em ritmo mais lento.</p><p>Vejamos este comentário do autor (BRIDGES, 2006, on-line) sobre um executivo que só</p><p>considerou o conceito de mudança e esqueceu a importância de focar a transição das pessoas:</p><p>24</p><p>O problema do executivo não era que ele deveria ter feito mais, mas que</p><p>ele cometeu um erro básico que se tornou cada vez mais caro no</p><p>ambiente em constante mudança de hoje: ele planejou cuidadosamente</p><p>as mudanças da organização e esqueceu de lidar com as transições das</p><p>pessoas.</p><p>Quando eu disse isso, ele se opôs: “Mas temos uma equipe de transição”.</p><p>Como a maioria dos líderes, ele confundiu “transição” com “mudança” –</p><p>supondo que a transição significasse apenas uma mudança gradual,</p><p>estendida ou inacabada.</p><p>A transição é o “processo de reorientação psicológica de três fases pelo qual as pessoas</p><p>passam quando estão chegando a um acordo com a mudança” (BRIDGES, 2006, on-line), é</p><p>começar pelo final, é abandonar a velha realidade, a velha identidade. Se não formos capazes de</p><p>construir um final real, não conseguiremos construir um começo bem-sucedido.</p><p>Isso nos faz pensar que, se as pessoas não forem capazes de ver a possibilidade de um final</p><p>real, elas terão mais resistências ao processo de mudança. Inteligentemente, Bridges denomina a</p><p>transição como o foco dado às pessoas no processo de gestão da mudança.</p><p>Vejamos as três fases da transição reconhecidas pelo autor:</p><p>a) Encerramento, perda e desapego:</p><p>Quando têm o primeiro contato com a mudança, as pessoas demonstram resistência e</p><p>revolta emocional, pois estão sendo forçadas a desapegar de algo que as mantinha confortáveis.</p><p>Nessa fase, podem aparecer emoções como medo, negação, raiva, tristeza, desorientação,</p><p>frustração, incerteza e sensação de perda. Se essas emoções não forem reconhecidas,</p><p>provavelmente, haverá resistência durante todo o processo de mudança. Sendo assim, antes de</p><p>fazer com que as pessoas aceitem a nova ideia, é preciso fazer com que aceitem o fato de que</p><p>alguma coisa está sendo encerrada.</p><p>Para tanto, é importante que a liderança incentive a realização de perguntas, a curiosidade e</p><p>o “querer saber”, de modo a compreender como as pessoas estão se sentido e, com escuta</p><p>empática, considerar mesmo reclamações e críticas. Além disso, a liderança não deve abafar os</p><p>posicionamentos de resistência, mas sim oferecer segurança psicológica. Quanto maiores forem a</p><p>abertura e a consideração desses sentimentos, mais rápido as pessoas passarão para a próxima</p><p>fase.</p><p>b) Zona neutra:</p><p>Nessa fase, geralmente, as pessoas afetadas pela mudança estão confusas, impacientes e</p><p>com dúvidas. Elas podem estar sobrecarregadas pelo trabalho, pois, apesar de tentarem se</p><p>adaptar ao novo, ainda estão apegadas ao antigo. Isso pode levar a ressentimentos e ao ceticismo</p><p>em relação à iniciativa de mudança bem como à queda do moral, à baixa produtividade e à</p><p>ansiedade quanto ao papel, ao status ou à identidade das pessoas.</p><p>Para aumentar a motivação e dar a todos uma percepção positiva do esforço direcionado à</p><p>mudança, a liderança deve:</p><p> oferecer um forte senso de direção, estabelecendo metas de curto prazo para que as</p><p>pessoas sintam que estão alcançando resultados;</p><p>25</p><p> ter encontros frequentes para dar feedback, especialmente quanto a aspectos relacionados</p><p>à mudança;</p><p> abrir espaço para o diálogo.</p><p>Se necessário, a liderança também deve ajudar as pessoas a gerenciarem a sua carga de</p><p>trabalho, seja retirando a prioridade de certos tipos de tarefa, seja alocando recursos adicionais.</p><p>Apesar de ser desafiante, essa fase também é responsável por gerar grande criatividade,</p><p>inovação e renovação, caracterizando-se como um momento oportuno para encorajar as pessoas</p><p>a experimentarem novas formas de pensar ou trabalhar.</p><p>c) Novo começo:</p><p>Essa fase se caracteriza pela aceitação e por uma atitude enérgica que deixa claro que as</p><p>pessoas já começaram a abraçar a mudança. Elas estão construindo as suas habilidades para</p><p>trabalhar com o novo e estão começando a ver os resultados do seu esforço. Podem sentir um nível</p><p>elevado de energia, abertura ao aprendizado e comprometimento renovado em relação ao grupo ou</p><p>ao seu papel.</p><p>Nesse momento, a liderança deve dar sustentação ao novo modelo de comportamento das</p><p>pessoas. Para tanto, deve:</p><p> usar técnicas administrativas para fazer o link entre as metas pessoais e os objetivos de</p><p>longo prazo da empresa, destacando, com regularidade, histórias de sucesso criadas pela</p><p>mudança;</p><p> reservar um tempo para celebrar e recompensar a equipe pelo trabalho duro;</p><p> lembrar que nem todos chegarão a essa fase ao mesmo tempo e que alguns poderão</p><p>regredir a fases anteriores se acharem que a mudança não está funcionando – nesse</p><p>caso, é importante que a liderança não se torne complacente demais.</p><p>26</p><p>Podemos fazer uma analogia entre essas fases e uma ponte que leva do antigo para o novo,</p><p>como demonstrado na figura a seguir.</p><p>Figura 5 – Representação das fases de transição</p><p>Fonte: elaborado pela autora</p><p>Durante o processo de mudança, portanto, a liderança deve:</p><p> saber de onde está partindo;</p><p> saber aonde quer chegar;</p><p> entender que a transição é necessária;</p><p> conviver com o velho e o novo;</p><p> envolver as pessoas e acompanha os resultados;</p><p> saber que toda situação final será, um dia, uma situação atual e que tudo começará de</p><p>novo.</p><p>Evolução do papel da liderança</p><p>As alterações ocorridas nos modos de produção ao longo do tempo produziram mudanças</p><p>no comportamento social e transformações nas organizações, nas formas de fazer e gerir os</p><p>negócios e trouxe, consequentemente, mudanças na tarefa dos ocupantes de posições gerenciais e</p><p>no papel da liderança, exigindo novas competências.</p><p>Inicialmente, é importante alinharmos os conceitos de gestão e liderança considerando o</p><p>seguinte:</p><p> Gestão é a posição ou cargo a quem se atribui autoridade e poder “instituído” para</p><p>gerenciar ou administrar um negócio ou uma área específica.</p><p> Líder é alguém que influencia, motiva e engaja as pessoas a fazerem o que tem de ser</p><p>feito, independentemente da posição ou do cargo que ocupa.</p><p> Liderança é entendida como um papel ou conjunto de comportamentos.</p><p>Desse modo, a liderança é uma competência</p><p>indispensável ao ocupante de um cargo de</p><p>gestão.</p><p>O primeiro modelo de liderança aprendido tem a sua origem no núcleo familiar, advindo,</p><p>principalmente, do patriarca, que centralizava todas as decisões e os conhecimentos com</p><p>autoridade máxima, em uma relação unilateral, de dominante e dominado, sem diálogo e sem</p><p>abertura. Tal relação foi sendo reproduzida para os ambientes de trabalho.</p><p>Na Sociedade Industrial, esse modelo também é incorporado às fábricas. Inicialmente,</p><p>como principal modelo conhecido de liderança, em que todos os cargos de gestão, praticamente,</p><p>eram assumidos por homens, em geral, pais de famílias.</p><p>MÓDULO II – TEORIAS E ABORDAGENS</p><p>PARA A LIDERANÇA</p><p>28</p><p>A clássica cena do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, do funcionário na fábrica</p><p>apertando parafusos que perde o ritmo da produção ao parar para se coçar, representa uma época</p><p>na qual predominava a visão mecanicista do trabalho, que se caracteriza por processos</p><p>padronizados, pela divisão das tarefas, pela especialização e pela busca máxima de eficiência e</p><p>produtividade. A máquina e a produtividade eram os protagonistas, o valor dado a quem produz</p><p>era a capacidade física em produzir, o olhar para a pessoa como ser que pensa, sente e cria não</p><p>existia. Na verdade, esse poder nem era conhecido. A tarefa da gestão era centrada na supervisão</p><p>constante da aplicação de métodos e regras em metas de alta produtividade e tempos acelerados.</p><p>Nesse contexto, não havia uma liderança, mas uma chefia atuando.</p><p>Gradativamente, pesquisas e estudos indicam que, em função das mudanças que vêm</p><p>ocorrendo na sociedade, há também uma evolução desse olhar, ainda no decorrer da segunda</p><p>onda. Tal evolução aponta para o fato de que fatores externos e internos influenciam a</p><p>capacidade produtiva de quem produz, que começa a ser visto como ser humano que pensa,</p><p>sente e pode fazer a diferença se tiver a oportunidade e for considerado no processo produtivo.</p><p>Surge uma nova consciência sobre a atuação da gestão na relação com as pessoas, na construção</p><p>do ambiente e, consequentemente, na influência da produtividade.</p><p>O papel da liderança é ampliado com a evolução do conhecimento – reconhecida por Tofller</p><p>(1980) como a terceira onda, da Sociedade do Conhecimento, no final do século passado –,</p><p>trazendo para o palco o conhecimento como protagonista no desenvolvimento do país, das</p><p>organizações e na valorização do profissional. Quanto mais conhecimento quem produz tiver e</p><p>mais capacidade para transformar esse conhecimento em ações práticas e de resultados, maior será</p><p>o seu valor profissional.</p><p>As mudanças e inovações tecnológicas também surgem como consequência da expansão</p><p>do conhecimento, agregando habilidades tecnológicas e a capacidade de criar e se adaptar a novos</p><p>projetos. A partir de então, considera-se que, para aumentar a competitividade, torna-se</p><p>necessário adotar modelos de gestão do conhecimento.</p><p>Para Laimer (2012), a gestão do conhecimento é promovida pela interação, pelo</p><p>compartilhamento de experiências e de vivências, ou seja, a socialização do conhecimento. Nesse</p><p>processo, as pessoas passam a ser o principal recurso, o saber passa a ser o capital intelectual,</p><p>principal patrimônio das organizações. Dessa forma, a liderança tem a missão de levar a</p><p>organização e as pessoas rumo a essa nova época, o que torna essencial a gestão rever a sua atuação</p><p>no exercício da liderança.</p><p>Não basta mais ter profissionais que atendam somente os requisitos característicos da</p><p>sociedade industrial, tais como cumprimento de horários, regras e tarefas. É solicitado que aprenda,</p><p>crie e transforme. Quanto à liderança, será demandada compartilhar conhecimentos e experiências,</p><p>ensinar, apoiar, ouvir, entender, valorizar, reconhecer, provocar novas ideias e motivar o</p><p>comprometimento na missão da busca e transformação do conhecimento.</p><p>29</p><p>Vejamos um caso de liderança detestada que evoluiu e passou a ser admirada: Andrall</p><p>Pearson, também conhecido como Andy Pearson. Ele foi referência que soube evoluir e se</p><p>transformar para atender as demandas de cada época vivida, da industrial à do conhecimento.</p><p>Nascido em 1925, viveu até 2006 chegando aos 80 anos. Teve uma brilhante carreira que durou</p><p>mais de 40 anos. Foi sócio da McKinsey&Co., presidente da PepsiCo, professor titular da</p><p>Harvard Business School, sócio geral da Clayton, Dubilier e Rice, e CEO e presidente fundador</p><p>da YUM Brands, que possui as marcas de restaurantes KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Vejamos o</p><p>que Griffin e Moorhead (2006, p. 274-275) dizem sobre ele:</p><p>De detestado a admirado</p><p>Pearson administrava seus negócios usando como armas o medo e a punição. Com o passar</p><p>do tempo, aprendeu a comandar seus funcionários com respeito – e até com certo afeto. Sua</p><p>evolução, de ditador temido a amado guru, foi uma jornada e tanto.</p><p>Pearson sintetiza seus primeiros 15 anos de carreira da seguinte maneira: ‘Eu provava que</p><p>era inteligente encontrando defeitos nas ideias de outras pessoas’. Durante os 14 anos em</p><p>que atuou como presidente e principal executivo de operações da PepsiCo (primeiramente</p><p>chamada Tricon), Pearson era conhecido como uma pessoa rude, interessada em números e</p><p>difícil de agradar. Sua frase favorita era: ‘E daí?’. A revista Fortune considerou-o um dos chefes</p><p>mais severos dos anos 1980, em parte porque ele muitas vezes levava os funcionários às</p><p>lágrimas ou à demissão, caso não conseguissem corresponder às suas expectativas. O</p><p>executivo costumava acompanhar as pessoas até a porta: sua política era demitir de 10% a</p><p>20% de todos os funcionários de desempenho mais baixo todo ano.</p><p>Quando Pearson entrou pela primeira vez na Tricon, ‘ele era brutal’, de acordo com Aylwin</p><p>Lewis, então diretor de operações. ‘Uma vez nos disse que uma sala cheia de macacos faria</p><p>melhor do que isso!’.</p><p>Uma descrição do ‘novo Andy’: os funcionários ainda choram, mas agora por agradecimento</p><p>aos elogios que recebem. Os executivos que têm Pearson como mentor afirmam que essa</p><p>experiência muda suas vidas. ‘Recebo cartas que trariam lágrimas aos olhos’, revela o líder.</p><p>Pearson foi primeiro ‘amaciado’ e depois transformado. Quando afirma que gostaria de</p><p>liberar o poder de todos, porque, então, ‘em vez de somente pessoas, seríamos uma</p><p>empresa muito melhor’, ele mostra que se interessa mesmo pelos funcionários. Seu</p><p>pensamento sobre liderança também amadureceu. ‘Grandes líderes encontram um equilíbrio</p><p>entre os resultados e a maneira de obtê-los. Muitas pessoas cometem o erro de pensar que</p><p>obter resultados é tudo que há em um trabalho... O verdadeiro trabalho é obter resultados</p><p>de modo que a organização se torne um ótimo lugar para trabalhar’.</p><p>O exercício da liderança transpassa a sociedade agrícola, industrial e do conhecimento, e a</p><p>sua evolução decorre dos diversos estudos e tentativas de descobertas sobre o fenômeno da</p><p>liderança. Agora, veremos quais estudos e teorias contribuíram para essa evolução.</p><p>30</p><p>Revisitando teorias sobre liderança</p><p>O estudo da liderança teve o seu início há mais de cem anos, e a teoria dos traços surgiu</p><p>como primeiro estudo e dominou até final dos anos de 1940. Já as teorias comportamentais</p><p>foram até final dos anos de 1960. Como terceira teoria, termos as teorias situacionais, ainda muito</p><p>utilizadas para o entendimento do contexto em que a liderança acontece.</p><p>Teoria dos traços</p><p>Griffin e Moorhead (2006) nos mostram que, em uma tentativa de provar que certas</p><p>características determinavam, naturalmente, o perfil pessoal da liderança essa teoria isolou traços</p><p>físicos, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Os traços físicos foram relacionados à</p><p>aparência, estatura, energia e força física. Ao citarem Abraham Lincoln como exemplo de líder</p><p>alto e eficiente, críticos se manifestaram fazendo referência à estatura de Adolf Hitler e Napoleão</p><p>Bonaparte, também eficientes, mas com baixa estatura.</p><p>Cavalcanti et al (2009) complementa que adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança</p><p>e</p><p>elevado quociente intelectual estariam relacionados às características intelectuais. Já as</p><p>características sociais foram relacionadas às de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades</p><p>administrativas. Quanto à tarefa, as características citadas eram do impulso de realização,</p><p>persistência e iniciativa.</p><p>Atualmente, há reconhecimento de lideranças que se destacaram em várias áreas: na área</p><p>social, a psicóloga e empresária Viviane Senna; no esporte, o técnico da seleção de vôlei,</p><p>Bernardinho, a futebolista e capitã da seleção brasileira de futebol, Marta, o técnico da seleção de</p><p>futebol, Tite e ainda Hortência, como jogadora e capitã do basquete brasileiro; o apresentador de</p><p>TV e empresário Silvio Santos; na política, a ex-chanceler da Alemanha Angela Merkel, Barak</p><p>Obama, ex-presidente dos Estados Unidos, e Margaret Thatcher, como ex-primeira-ministra do</p><p>Reino Unido; Bill Gates e Steve Jobs como líderes na área da tecnologia. Será que eles nasceram</p><p>com as características certas para serem referências em liderança? Ou foram desenvolvendo a</p><p>partir das situações e circunstâncias vividas? E quem não nasceu com essas características poderá</p><p>se desenvolver como líder?</p><p>Esse posicionamento de que líderes nascem com as características certas para assumirem o</p><p>exercício da liderança foi desmistificado. Motta (1991) diz que não é o domínio de habilidades</p><p>raras, mas pessoas comuns que aprendem habilidades comuns e formam uma pessoa incomum.</p><p>Interessante essa posição. Qualidades relacionadas à arte da liderança são bem-vindas, no</p><p>entanto, não são deterministas, senão parece que somente heróis e heroínas podem liderar e que</p><p>esforços para se desenvolver não valem a pena. Isso seria muito desanimador, não acha? Com</p><p>isso, diante da pouca contribuição da teoria dos traços, surgem novas pesquisas sobre o</p><p>comportamento da liderança em que estilos são identificados.</p><p>Teorias comportamentais</p><p>No final dos anos de 1940, a abordagem comportamental desejava identificar quais</p><p>comportamentos estavam relacionados à eficiência da liderança. Conforme Griffin e Moorhead</p><p>31</p><p>(2006), pesquisas realizadas na Universidade de Michigan e na Universidade Estadual de Ohio</p><p>começam a observar a dimensão interpessoal entre líder e liderado.</p><p>Como resultados das pesquisas em Michigan, identificaram dois tipos de comportamentos</p><p>da liderança: o centrado no trabalho e o centrado na pessoa.</p><p>Comportamento centrado no trabalho:</p><p> o objetivo é o desempenho da atividade;</p><p> há orientação detalhada dos procedimentos;</p><p> há acompanhamento próximo das tarefas e</p><p> o foco está em prazos, padrões de qualidade e economia de custos.</p><p>Comportamento centrado na pessoa:</p><p> o objetivo é criar grupos de trabalho de alto desempenho;</p><p> há consideração dos aspectos humanos;</p><p> o foco está no desenvolvimento da equipe e</p><p> ouve e presta atenção no grupo.</p><p>As conclusões foram de que o melhor estilo para um bom desempenho da equipe era a</p><p>liderança centrada na pessoa e que ambos os estilos não poderiam estar presentes no mesmo</p><p>comportamento da liderança.</p><p>Já os estudos de Ohio apontaram para mais dois estilos: comportamento de consideração e</p><p>comportamento de orientação. Contrariamente aos estilos anteriores, esses dois estilos poderiam</p><p>andar juntos, em menor ou maior grau.</p><p>Comportamento de consideração:</p><p> há interesse pelos sentimentos;</p><p> há respeito às ideias;</p><p> há relação de confiança e respeito e</p><p> a comunicação ocorre nos dois sentidos.</p><p>Comportamento de orientação:</p><p> estabelece as suas atribuições com clareza;</p><p> há canais de comunicação e</p><p> institui métodos para a realização do trabalho.</p><p>32</p><p>Figura 6 – Primeiras abordagens comportamentais sobre liderança</p><p>Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006).</p><p>Observou-se que a supervisão com alto comportamento de orientação tinha equipes com</p><p>alto desempenho e com baixa satisfação, e a supervisão com alto comportamento de</p><p>consideração tinham equipes com baixo desempenho e com menos falta ao trabalho. Esse estudo</p><p>não foi tão considerado, já que não levaram em conta todas as variáveis limitantes entre</p><p>comportamento da liderança e respostas das equipes.</p><p>Teoria dos estilos de liderança</p><p>Seguindo no foco da relação interpessoal da liderança com as pessoas e a sua equipe,</p><p>Cavalcanti et al. (2009) apresenta os três estilos propostos por Kurt Lewin:</p><p>Autocrático:</p><p> liderança centralizadora;</p><p> decisões unilaterais;</p><p> tarefas e métodos de trabalho determinados pela liderança, e</p><p> não há nenhuma participação das pessoas da equipe.</p><p>33</p><p>Democrático:</p><p> participação das pessoas nas tomadas de decisão;</p><p> liderança incentiva a participação de todos;</p><p> liderança delega autoridade e</p><p> liderança usa o feedback como ferramenta de gestão.</p><p>Laissez-faire:</p><p> liderança deixa a equipe à vontade;</p><p> decisões de como fazer o trabalho é totalmente da equipe e</p><p> não há envolvimento algum da liderança.</p><p>Aqui, poderíamos denominar o estilo autocrático como sendo da chefia, o estilo</p><p>democrático como da liderança e o estilo laissez-faire como a ausência de liderança – quem não se</p><p>apropria do seu papel e não faz nada para envolver as pessoas ou a equipe nas atividades</p><p>propostas.</p><p>Em que essa teoria contribui? Não se pode negar que um dos elementos presentes no</p><p>fenômeno da liderança, de vital importância, é a relação interpessoal. O tipo de relacionamento que</p><p>a liderança terá com as pessoas influenciará, diretamente, a motivação para realização do trabalho e</p><p>a satisfação com o ambiente de trabalho.</p><p>O estilo autocrático perde cada vez mais força. Entre os três, o modelo mais requerido</p><p>pelas organizações e valorizado pelas pessoas é o estilo democrático. As pessoas querem ser</p><p>ouvidas, consideradas e envolvidas no processo de trabalho.</p><p>Podemos usar a Psicologia para entender um pouco melhor o efeito que provoca um líder</p><p>ao considerar as pessoas. Vejamos:</p><p>Olhar dos pais, olhar da liderança</p><p>Você já observou uma criança quando começa a engatinhar ou caminhar? O que acontece?</p><p>Ela engatinha e, seguidas vezes, vira-se para trás para verificar se o seu cuidador a olha – em</p><p>geral, são os pais, avós ou pessoas que ela ama muito. Se essa criança encontra um “olhar</p><p>olhado”, de alguém que realmente a enxerga, o que acontece?</p><p>Em geral, ela sai engatinhando com mais velocidade e sorriso nos lábios. Por quê? Porque se</p><p>sentiu cuidada e olhada, e isso gera confiança! Ela avança na exploração do seu universo,</p><p>animada, confiante e se sentindo segura, pois sabe que tem o olhar, o cuidado do outro.</p><p>Toda criança precisa desse olhar das pessoas que ela ama e que é importante na sua vida.</p><p>Esse olhar ajuda a construir o seu mundo interno.</p><p>Na vida adulta, não é muito diferente. O adulto também busca o olhar das pessoas que são</p><p>importantes para ele. Uma dessas pessoas é a sua liderança, afinal, ela representa a figura de</p><p>autoridade, que remete às primeiras figuras de autoridade da sua vida, como os pais.</p><p>Até aqui, vimos que a teoria dos traços pesquisou e estudou o perfil pessoal da liderança com</p><p>foco nas suas características, e a teoria comportamental pesquisa e analisa a relação da liderança com</p><p>as pessoas. Agora, veremos as teorias situacionais – também chamadas de contingenciais –, que, ao</p><p>34</p><p>abordar outros fatores, ampliam o entendimento da complexidade envolvida no exercício da</p><p>liderança.</p><p>Teorias situacionais</p><p>As teorias situacionais surgem e contribuem, até hoje, como modelo e ferramenta na</p><p>aplicabilidade da liderança. A sua contribuição é mostrar que, além do perfil da liderança e da</p><p>relação entre a liderança e a sua equipe, há implicação de outros fatores, quais sejam: líder, equipe e</p><p>tarefa.</p><p>a) Participação</p><p>Como vimos até aqui, entre os estilos apresentados, o mais valorizado pelas empresas e</p><p>pelos funcionários é o modelo democrático, em que a liderança envolve todos no processo de</p><p>trabalho.</p><p>Agora, quando o assunto é a tomada de decisão: será que,</p><p>em todas as situações, o melhor é envolver a equipe ou há</p><p>situações em que a liderança deve decidir sozinho?</p><p>Conforme Griffin e Moorhead (2006), a abordagem da árvore de decisão oferece aos gestores</p><p>um modelo a ser adotado como ferramenta na decisão de escolha do estilo frente à equipe,</p><p>considerando a situação uma tomada de decisão. Essa abordagem foi proposta em 1973, por</p><p>Victor Vroom e Philip Yetton, depois, sofreu revisão em 1988, com Arthur Jago, e um</p><p>refinamento por Vroom, em 2000.</p><p>Nesse modelo, a liderança faz a análise da situação considerando o grau de importância</p><p>da tarefa: se é de alto ou baixo impacto na organização, e se a decisão é rotineira e de pouca</p><p>consequência. Além disso, considera o tempo disponível para a tomada de decisão: se é em</p><p>menos tempo possível ou o tempo é menos crítico, dando condições de desenvolver</p><p>habilidades em tomar decisões. Outro ponto de relevância é o comprometimento da equipe ou</p><p>das pessoas na decisão: quanto maior a necessidade de engajamento, maior deve ser o</p><p>envolvimento da equipe no processo de decisão.</p><p>Fatores a se considerar na análise:</p><p> qualidade técnica da decisão;</p><p> experiência da liderança;</p><p> comprometimento da equipe com a decisão;</p><p> grau de estruturação do problema;</p><p> apoio do grupo com a decisão a ser tomada pela liderança;</p><p> relacionamento entre a própria equipe e</p><p> experiência e competência da equipe.</p><p>Seguindo uma linha de maior controle por parte da liderança até um maior envolvimento por</p><p>parte das pessoas, nesse modelo, a liderança terá de tomar uma decisão de escolha entre os diversos</p><p>estilos oferecidos pelos autores, que representam os diferentes níveis de participação da equipe:</p><p> decidir – a gestão, com as informações que possui, decide e comunica a sua decisão à</p><p>equipe;</p><p>35</p><p> delegar – a gestão delega ao grupo a análise do problema e também as sugestões de</p><p>resoluções;</p><p> consultar individualmente – a gestão, individualmente, apresenta a situação aos</p><p>integrantes da equipe, solicita informações e toma a decisão;</p><p> consultar grupo – a gestão reúne a equipe, apresenta a situação, solicita sugestões e toma</p><p>a decisão, e</p><p> facilitar – a gestão reúne a equipe, põe a situação à mesa, estimula e conduz a discussão</p><p>do problema entre os integrantes, até chegarem à melhor decisão.</p><p>Tomar boas decisões faz parte da função da liderança, e uma das decisões é decidir sobre o</p><p>nível de participação da sua equipe nos processos de decisão. Cavalcanti et al. (2009) mostra que</p><p>há duas perspectivas de participação:</p><p>Deve-se envolver mais a equipe nas situações em que:</p><p> precisa das informações da equipe;</p><p> não há clareza na definição do problema;</p><p> necessita do comprometimento da equipe para implementação da solução e</p><p> há tempo suficiente para envolver a equipe.</p><p>Em contrapartida, da liderança deve assumir mais as decisões quando:</p><p> possui todas as informações necessárias;</p><p> tem autoconfiança para resolver a situação;</p><p> sabe que a equipe se envolverá com a sua decisão e</p><p> não há tempo disponível para envolver discussões com a equipe.</p><p>b) Teoria da meta e do caminho</p><p>Robbins (2005) apresenta a teoria da meta e do caminho, proposta por Robert House em 1971. O</p><p>autor entende que é papel da liderança apoiar e orientar a equipe a atingir os seus objetivos no</p><p>trabalho. Nesse contexto, oferece um cardápio de comportamentos a serem adotados pela</p><p>liderança, aponta fatores situacionais que devem ser analisados e faz referência aos resultados</p><p>esperados.</p><p>36</p><p>Figura 7 – Teoria da meta e do caminho</p><p>Fonte: adaptado de Stephen P. Robbins (2005).</p><p>Comportamentos a serem adotados na interação com a equipe:</p><p> diretivo – dá clareza sobre o que se espera, organiza e orienta sobre como o trabalho</p><p>deve ser feito;</p><p> apoiador – dá apoio e se preocupa com as necessidades da equipe;</p><p> participativo – busca informações e sugestões da equipe para as suas decisões e;</p><p> orientado para a conquista – propõe metas desafiadoras e tem expectativas de um bom</p><p>desempenho.</p><p>Para saber qual comportamento a ser adotado, a liderança deve levar em consideração os</p><p>fatores ambientais e as características pessoais de cada integrante da equipe. Os fatores</p><p>ambientais estão fora do controle da equipe e se relacionam à estrutura da tarefa, ao sistema</p><p>formal de autoridade e ao grupo de trabalho. Já as características dos integrantes da equipe dizem</p><p>respeito ao centro de controle (acreditam ou não que possuem controle sobre o seu sucesso), à</p><p>sua experiência e a como cada um percebe a sua capacidade.</p><p>37</p><p>O comportamento pode ser ineficaz quando for excessivo em relação aos aspectos</p><p>relacionados ao ambiente ou às características pessoais de cada integrante da equipe. Desse</p><p>modo:</p><p> A liderança diretiva provoca maior satisfação em tarefas que sejam estressantes ou</p><p>ambíguas.</p><p> A liderança apoiadora tem maior desempenho e satisfação frente a tarefas estruturadas.</p><p> A liderança diretiva pode ser percebida como excessiva quando a equipe possui muita</p><p>experiência ou alta percepção sobre a sua capacidade.</p><p> No caso da equipe com centro de controle interno, a liderança participativa trará mais</p><p>satisfação, enquanto a liderança diretiva trará mais satisfação as equipes com sede de</p><p>controle externo.</p><p> A liderança orientada aumenta a expectativa para com as equipes, de que os esforços</p><p>trarão melhor desempenho em tarefas estruturadas de maneira ambígua.</p><p>Ao sugerir a análise do contexto em que se dá a liderança, esse modelo tem a expectativa de</p><p>que a satisfação e o desempenho das equipes sejam influenciados pela liderança de forma</p><p>positiva, trazendo à tona o tema, a motivação. A liderança motiva e facilita o caminho para que o</p><p>liderado atinja as suas metas alinhadas aos objetivos organizacionais.</p><p>c) Liderança situacional</p><p>A teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard (1986), tem o intuito de ajudar as</p><p>lideranças a compreender a relação entre o estilo de liderança e o nível de maturidade da equipe</p><p>frente às tarefas. Para os autores, não há um único estilo de liderança para todas as situações, de</p><p>modo que o estilo dependerá das variáveis: maturidade de cada integrante da equipe, tarefa e</p><p>contexto.</p><p>A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade do</p><p>seu próprio comportamento; é saber o que fazer, como fazer e querer fazer com motivação e</p><p>confiança.</p><p>Para a liderança há dois tipos de comportamentos:</p><p> Comportamento de tarefa – refere-se à estruturação do trabalho, de forma que, quanto</p><p>mais alto o comportamento de tarefa, mais a liderança se empenha em planejar,</p><p>controlar, organizar e dirigir a sua equipe.</p><p> Comportamento de relacionamento – é o apoio dado a equipe, de modo que, quanto</p><p>mais alto for esse comportamento, mais a liderança se empenha em oferecer apoio</p><p>socioemocional e canais de comunicação, que significa ouvir ativamente, encorajar e</p><p>apoiar os esforços da equipe.</p><p>38</p><p>A partir da combinação desses dois comportamentos, formam-se quatro estilos de</p><p>liderança, cada um indicado para um dos quatro níveis de maturidade da equipe, conforme a</p><p>figura 8:</p><p>Figura 8 – Modelo de liderança situacional</p><p>O estilo determinar (E1) é adequado para a maturidade baixa (M1), já que são pessoas que não</p><p>têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, tampouco são seguras de</p><p>si. O estilo determinar é um estilo diretivo que dá orientação e supervisão clara e específica, ele</p><p>define as funções e especifica o que, como, quando e onde as pessoas devem fazer em relação às</p><p>tarefas.</p><p>O estilo persuadir (E2) é adequado para a maturidade baixa e moderada (M2), em que as</p><p>pessoas ainda não têm capacidade, mas sentem disposição e confiança em si para assumir</p><p>responsabilidades. Adota-se um comportamento diretivo, mas, ao mesmo tempo, dá apoio e</p><p>motiva.</p><p>O estilo compartilhar (E3) é adequado para a maturidade moderada e alta (M3). São as pessoas</p><p>com capacidade, mas</p>