Escritório de Projetos Ágil (Tailoring, Modelos, Métodos e Artefatos) 7

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ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ÁGIL (TAILORING, MODELOS, 
MÉTODOS E ARTEFATOS)
2
Yane Ribeiro de Oliveira Lobo
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ÁGIL (TAILORING, 
MODELOS, MÉTODOS E ARTEFATOS
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Revisor
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Editorial
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
 Lobo, Yane Ribeiro de Oliveira
Escritório de projetos ágil (tailoring, modelos, métodos 
 e artefatos) / Yane Ribeiro de Oliveira Lobo. – São Paulo: 
 Platos Soluções Educacionais S.A., 2022. 
 32 p.
ISBN 978-65-5356-419-0
 1. Gestão de projetos. 2. Escritórios ágeis. 3. Tailoring. 
I. Título. 
 
3. Técnicas de speaking, listening e wrg. I. Título. 
CDD 658.404
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
L799e
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Fundamentos dos modelos, métodos e artefatos ____________ 06
Modelos, métodos e artefatos por domínio 
de desempenho ______________________________________________ 16
Fundamentos do Tailoring ___________________________________ 26
Criação do framework adequado para o Tailoring _____________ 36
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ÁGIL (TAILORING, 
MODELOS, MÉTODOS E ARTEFATOS)
5
Apresentação da disciplina
A disciplina de Escritório de Projetos Ágil aborda, no primeiro tema, 
o fundamento dos modelos, métodos e artefatos. Os objetivos são 
a definição do que é um escritório de projetos e o estabelecimento 
dos fundamentos de modelos, métodos e artefatos. Além disso, são 
apresentadas as atualizações realizadas no guia do PMBoK.
O segundo tema trata dos modelos, métodos e artefatos por domínio de 
desempenho. Seus objetivos são a apresentação dos valores e princípios 
da sétima versão do PMBoK, a definição do domínio de desempenho 
e o estabelecimento do papel do Escritório de Projeto para alcançar as 
metas de desempenho esperadas. 
O terceiro tema apresenta os fundamentos do Tailoring. Seus objetivos 
são explicar o que é o processo de Tailoring, apresentar suas etapas 
de aplicação e estabelecer os critérios para aplicação do processo de 
Tailoring pelo Escritório de Projeto.
O quarto tema mostra a criação de um framework adequado para o 
Tailoring, cujos objetivos são o conhecimento dos fatores de sucesso de 
um projeto na aplicação do processo de Tailoring, a apresentação da 
elaboração do framework e a definição das atividades realizadas em cada 
etapa do processo.
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Fundamentos dos modelos, 
métodos e artefatos
Autoria: Yane Lobo 
Leitura crítica: Eduardo Viana de Almeida
Objetivos
• Apresentar a atualização do PMBoK.
• Definir Escritório de Projetos.
• Estabelecer os fundamentos de modelos, métodos e 
artefatos.
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1. Introdução
O Project Management Institute (PMI), através do guia Project Management 
Body of Knowledge (PMBoK), recomenda a existência do Escritório de 
Projetos (Project Management Office – PMO). Principalmente em empresas 
de desenvolvimento de softwares, é comum encontrar uma estrutura 
voltada para projetos, e logo surge a necessidade do Escritório de 
Projetos.
Este setor gerencia seus projetos através de metodologias ágeis, as quais 
estão cada vez mais populares e, com isso, as empresas precisam se 
adequar a esta nova realidade. As empresas de menor porte se adequam 
muito mais rápido, mas as empresas de maior porte precisam de mais 
controle sobre o andamento de suas atividades. Por isso, criar uma 
estrutura de projeto tem uma relevância a estratégias destas empresas.
2. Escritório de Projetos (PMO)
Inicialmente, veremos o que é o PMBoK. Ele é um guia de boas práticas de 
gerenciamento de projetos, e não uma metodologia. Este guia é revisado 
e atualizado a cada quatro anos. A partir da sexta edição, as metodologias 
ágeis começaram a surgir. Com isso, a nova edição, a sétima, traz estas 
metodologias de forma híbrida, ou seja, se misturam com as tradicionais.
Mas, quais são as principais mudanças no guia?
• Os cinco processos, que são iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e encerramento, deixam de existir e passam a 
existir os princípios de entrega do projeto.
• As áreas de conhecimento, que são escopo, cronograma, custos, 
recursos, riscos, comunicação, aquisições, qualidade, partes 
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interessadas e integração, também deixam de existir em si e entram 
no domínio de desempenho do projeto.
• O guia não tem mais exemplos de ferramentas e técnicas, e estas 
passam a ser disponibilizadas em uma plataforma interativa.
E o que não mudou? O guia, nesta edição, continua reconhecendo que 
o Gerenciamento de Projetos é uma evolução e uma adaptação. Ele 
também continua percebendo a evolução dos modelos organizacionais. O 
foco é maior nos resultados, em que a palavra-chave é valor.
As empresas que são focadas em projetos adotam a prática de criar, 
planejar, executar e monitorar seus projetos. Isso traz resultados mais 
tangíveis, que estão de acordo com a estratégia estabelecida por estas 
empresas. Estas procuram agregar valor ao negócio da organização e, 
dessa forma, todos estão compromissados com a garantia da conclusão 
dos projetos de forma satisfatória.
Mas, o que é satisfatório em um projeto? É cumprir o escopo, o prazo, o 
custo e a qualidade esperados, conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Satisfação de um projeto – pontos-chave
Fonte: elaborada pela autora.
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Faz-se necessária uma gestão estratégica do projeto, para criar valor 
para a organização. Quem faz esta gestão e o seu controle é o Escritório 
de Projetos (PMO). Ele fornecerá apoio, ferramentas, recursos e 
diretrizes para o time de projetos. Logo, ele é essencial para que um 
projeto seja bem-sucedido.
Os objetivos principais de um Escritório de Projetos são criar e 
coordenador os recursos; utilizar as melhores práticas, normas e 
procedimentos de gerenciamento de projetos; analisar e gerir os riscos; 
fazer a comunicação entre os projetos; monitorar o andamento do 
projeto; garantir o atendimento das necessidades dos clientes (escopo) 
no tempo estabelecido (prazo) e com custos compatíveis (custo).
Os termos modelos, métodos e artefatos são colocados para serem o 
meio de demonstrar como fazer, como chegar ao resultado e o que será 
entregue.
Pensando nestes pontos, a sétima edição do PMBoK sofreu uma 
modificação. Ela incluiu o item Modelos, Métodos e Artefatos. Esta 
versão apresenta a relação existente entre estes três itens e as 
ferramentas e técnicas já utilizadas nas versões anteriores.
O conceito de ferramenta é algo tangível, como um modelo ou um 
programa que pode ser utilizado na execução de uma tarefa para 
produzir um produto ou um resultado. Já a técnica é um procedimento 
sistemático, um processo definido, que é utilizado pelo recursohumano 
para realizar uma tarefa para produzir também um produto ou um 
resultado, ou ainda entregar um serviço. Uma técnica pode usar uma ou 
mais ferramentas.
A Figura 2 apresenta os passos para gestão de um projeto.
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Figura 2 – Passo a passo da gestão de projetos
Fonte: elaborada pela autora.
3. Fundamentos dos modelos, métodos e 
artefatos
3.1 Modelos
Os modelos representam a estratégia para explicar um processo, um 
framework ou mesmo uma experiência.
Este termo foi bastante utilizado nas edições anteriores do PMBOK, com 
uma relação com ferramentas e técnicas.
Os modelos podem ser:
• Modelos de liderança situacional: o líder ajusta seu estilo de 
acordo com o nível de desenvolvimento das pessoas que ele está 
liderando. O estilo pode ser controlador, orientador, apoiador ou 
delegador.
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• Modelos de comunicação: todo projeto necessita de informações 
exatas no tempo correto. Para isso, é necessário um modelo de 
comunicação, no qual se esclarecem as partes interessadas e o 
ciclo de vida destas informações. Além disso, é importante relatar 
para estas partes a situação do projeto com seus pontos de 
destaques.
• Modelos de motivação.
• Modelos de mudança: o modelo de mudanças abrange o 
processo em que se realiza o controle de mudança, a gestão do 
engajamento dos stakeholders, as solicitações das mudanças, o 
registro das mudanças, seus motivadores e os componentes-
chave.
• Modelos de complexidade: a complexidade de um projeto já 
deve ser analisada na fase de planejamento. Um projeto pode 
ter diferentes níveis de complexidade nos seguintes aspectos: 
organizacional, estrutural, técnico, temporal ou direcional. É 
importante ressaltar que a complexidade não é proporcional ao 
tamanho do projeto, e sim as incertezas e os riscos.
• Modelos de desenvolvimento da equipe do projeto: este modelo 
possui os seguintes passos. Primeiro, forma-se a equipe; em 
seguida, avalia-se onde há conflito e onde já há acordo; depois, 
mede-se o desempenho desta equipe, para verificar se há 
necessidade de acerto de rota. O principal objetivo deste modelo é 
que os membros da equipe trabalhem juntos da melhor maneira 
possível e com maior eficiência.
• Outros (conflito, negociação, planejamento, grupos de processos).
Os modelos podem atingir vários propósitos. No modelo conceitual, faz-
se um levantamento de requisitos para entender melhor o problema. 
Ele consiste em realizar um breve levantamento do sistema ou produto 
desejado e uma lista de requisitos funcionais e não funcionais.
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Vamos a um exemplo: um time deseja desenvolver um programa 
para avaliar o desempenho de um portfólio de investimentos a longo 
prazo. O indicador que será utilizado é o Retorno no Investimento. 
Logo, o primeiro passo será levantar os requisitos funcionais. Algumas 
perguntas podem ser feitas:
• Será uma aplicação para uso próprio?
• Deseja-se apenas um sistema de simples rastreio do valor líquido?
• O sistema deve aceitar outros tipos de investimentos, por exemplo, 
a curto prazo?
• Onde será utilizado?
• Por que este sistema é necessário?
Há vários tipos de modelos, e estes são alocados em sete grupos. A 
Figura 3 mostra o percentual de alocação dos modelos nos escritórios de 
projetos.
Figura 3 – Alocação dos modelos nos escritórios de projeto
Fonte: PMI (2017).
3.2 Métodos
Os métodos são os meios de alcançar um resultado, uma saída ou 
mesmo a entrega do projeto.
Os métodos são as ferramentas e técnicas para executar ou construir 
um modelo.
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Existem oito principais métodos de gerenciamento de projetos. São eles:
• Ágil: permite que os projetos sejam processados em pequenos 
ciclos. É uma metodologia bem flexível e dinâmica, cujo objetivo 
é adaptar-se facilmente a mudanças. Esta metodologia é 
essencialmente colaborativa, rápida, iterativa, baseada em dados e 
valoriza mais os indivíduos do que os processos.
• Cascata: é uma metodologia tradicional e é mais utilizada no setor 
industrial ou de construção. Este método é um processo linear 
que flui similarmente a uma cascata, por isso o nome. Segue 
uma ordem sequencial, em que, primeiramente, são levantados 
os requisitos; depois, realiza-se uma análise e desenvolve-se um 
projeto. O passo seguinte são os testes e, caso tudo ocorra bem, já 
começa a operação.
• Scrum: o planejamento nesta metodologia é simples o suficiente 
para iniciar o projeto. É baseado na metodologia ágil. É um 
processo iterativo e colaborativo. A ideia é ter ciclos curtos e 
entregas intermediárias.
• Prince: Projetos em Ambientes Controlados. A metodologia se 
concentra na saída ou no resultado, que deve ser claramente bem 
definido. O passo a passo desta metodologia é: iniciar um projeto, 
direcionar este projeto, começar a execução, supervisionar, gerir 
as entregas e dividi-las em fases e, por fim, encerrar o projeto.
• PERT: Project Evaluation Review Technique (Técnica de Revisão de 
Avaliação de Projetos). Esta metodologia, geralmente, é combinada 
com o método do caminho crítico.
• Adaptive Project Framework: a metodologia de Estrutura de Projeto 
Adaptável procura especificar completamente os requisitos já no 
início do projeto.
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• Extreme Programming (XP): é uma metodologia baseada na 
estrutura ágil. É utilizada para produtos com ciclo de vida curto 
e tem como objetivo a melhoria da qualidade do produto e a 
satisfação do cliente.
• Kanban: é uma metodologia que não utiliza os sprints e as metas 
do Scrum, pois está baseada em uma abordagem mais visual da 
gestão do tempo e do orçamento. Nesta metodologia, busca-se 
entregar produtos continuamente. O objetivo principal é melhorar 
a visualização dos fluxos de trabalho, procurando reduzir os 
gargalos do processo.
3.3 Artefatos
Artefatos podem ser um modelo, um documento, uma saída ou uma 
entrega do projeto. Definindo a entrega do produto, este artefato deve 
ser quantificável.
O artefato é um entregável. Alguns exemplos de artefatos são 
os documentos de estudos de casos, orçamentos, cronograma, 
especificação de requisitos funcionais e não funcionais.
Os artefatos e as cerimônias são itens característicos da aplicação das 
metodologias ágeis. Por exemplo, na metodologia Scrum, os artefatos 
são o Product Backlog, o Sprint Backlog e o incremento.
O Product Backlog é a lista de requisitos que o produto deve ter.
O Spring Backlog é o escopo que deve ser trabalhado pelo time na 
próxima interação. Deve compor o Spring Backlog os itens priorizados do 
Product Backlog. Para que se concretize e se torne um entregável, deve 
descrever quais são as tarefas que devem ser executadas e qual será o 
esforço estimado do time. Isso é necessário para se ter uma noção da 
velocidade e do tempo de desenvolvimento como um todo.
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O incremento é um artefato que deriva do resultado do esforço do time. 
Ele é composto pelo potencial de ser liberado para produção.
Logo, pode-se concluir que a nova versão do PMI trouxe alguns 
elementos da aplicação da metodologia ágil.
Referências
DUARTE, L. Agile Coaching: um guia prático. [S. l.]: LuizTools, 2019.
DUARTE, L. Scrum e Métodos Ágeis: um guia prático. [S. l.]: LuizTools, 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: um Guia para o Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Pennsylvania: PMI, 2017.
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Modelos, métodos e artefatos por 
domínio de desempenho
Autoria: Yane Lobo
Leitura crítica: Eduardo Viana Almeida
Objetivos
• Apresentar os valores e princípios da sétima versão 
do PMBoK.
• Definir o que é domínio de desempenho.
• Estabelecer o papel do Escritório de Projetos na 
nova edição do PMBoK, para alcançar as metas de 
desempenho esperadas.
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1. Domínio de desempenho
Domínio de desempenho é um grupo de atividades que são críticas 
para que a entrega seja eficaz e o resultado do projeto seja satisfatório. 
Isso significa que o domínio de desempenho representa o sistema de 
gerenciamento do projeto,já que são as atividades que farão que o 
resultado seja atingido.
Como já visto anteriormente, a nova versão do PMBoK foca muito mais 
na entrega do valor do que na produção de artefatos ou planejamentos. 
Logo, o desempenho está muito alinhado com este conceito de entrega 
de valor.
Para que o domínio de desempenho seja efetivo, é necessário possuir 
medidas que estejam focadas em resultado em vez dos processos ou 
dos artefatos.
Já sabemos que a versão 7 do PMBoK tem uma nova seção que fala 
sobre Modelos, Métodos e Artefatos e que não relaciona mais as 
ferramentas e técnicas, como a edição anterior. Embora o guia não diga 
qual ferramenta utilizar, ele aborda a necessidade de utilização das 
mesmas ferramentas pela equipe de projeto. Ele também foi alterado 
para trazer as ideias das metodologias ágeis, já que estas estão sendo 
cada vez mais utilizadas pelas organizações em geral, e não só pelas 
empresas de tecnologias.
Esta edição traz os princípios que orientam a mentalidade, as ações e o 
comportamento no gerenciamento de projeto, buscando uma entrega 
ágil, enxuta e centrada no cliente.
Além disso, aborda o domínio de áreas de atividades interdependentes 
com o resultado do desempenho, sempre alinhado às ferramentas e 
técnicas, bem como aos artefatos e à estrutura do projeto.
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2. Valores, princípios e áreas de desempenho
2.1 Valores
O PMI, em seu código de ética e conduta profissional, destaca quatro 
valores para os escritórios de projetos. São eles:
• Responsabilidade.
• Respeito.
• Equidade.
• Honestidade.
O sistema de valor entregue se baseia na estratégia da empresa, em que 
são definidos a missão, a visão e os objetivos ou metas da organização. 
Isso servirá como base para as decisões de investimentos no portfólio 
da empresa. A gestão deste valor se inicia no projeto do produto, da 
entrega ou do resultado final esperado. Depois disso, para que este 
valor se realize, é necessário cuidar da operação e do desempenho 
desta, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 – Ambiente organizacional
Fonte: elaborada pela autora.
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2.2 Princípios
A declaração de princípios do PMI aborda os seus objetivos e as suas 
funções. São eles:
• Administrar diligentemente, respeitosamente e de forma 
atenciosa. É necessário que a administração seja inspiradora, que 
cuide das pessoas, principalmente em momentos de mudanças, 
para com isso gerar confiança.
• Criar um ambiente colaborativo.
• Envolver as partes interessadas desde o início do projeto.
• Focar no valor. A entrega do resultado deve ser mensurável por 
este valor.
• Reconhecer, avaliar e reagir às interações do sistema.
• Possuir comportamento de liderança, pois esta tem papel 
fundamental para motivação e inspiração da equipe.
• Processar e entregar com qualidade, realizando o controle dos 
processos e do resultado final.
• Saber lidar com a complexidade.
• Otimizar as respostas aos riscos.
• Ser capaz de se adaptar – resiliência.
• Aceitar mudanças, mais do que isso, ser favorável às mudanças.
2.3 Áreas de desempenho
Os princípios vistos no item anterior atuam nos seguintes domínios ou 
áreas de desempenho:
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• Partes interessadas (stakeholders)
O primeiro passo para engajar as partes interessadas é identificá-las, 
classificá-las e priorizá-las. Em seguida, desenvolver uma estratégia para 
aumentar este engajamento. Esta estratégia pode variar de acordo com 
o fator ambiental empresarial, com as características e expectativas dos 
stakeholders.
Na maioria das vezes, as partes interessadas são os clientes do projeto, 
o patrocinador, o time de desenvolvimento e o PMO.
• Time
O time de projeto é formado por pessoas com diferentes funções e 
atribuições.
Para gerenciar os recursos humanos do projeto, as seguintes etapas 
devem ser seguidas:
• Identificação e documentação das funções e atribuições.
• Mobilização do time.
• Desenvolvimento do time, melhorando a competência e a 
interação do time.
• Gerenciamento do time, acompanhando o desempenho e 
fornecendo feedback.
• Ciclo de vida do produto ou serviço
O ciclo de vida é fundamental para estruturar um projeto, facilitando o 
gerenciamento do projeto com os stakeholders.
O ciclo de vida de um produto vai da fase de desenvolvimento até o 
produto ser tirado do mercado e se inicia com um estudo de viabilidade. 
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Em seguida, desenvolve-se o produto, controlando os custos e prazos e 
passa para a fase de operação e vendas.
• Planejamento
É a área mais importante, ou seja, o principal objetivo de um projeto.
O plano do projeto deve ser no nível de detalhe necessário. Nesta fase, 
serão definidos o escopo, o custo e o prazo deste projeto, bem como 
como será feito o seu controle. Caso haja mudanças significativas, 
afetará bastante este planejamento.
• Projeto
O gerenciamento do projeto, segundo o guia PMBoK, inclui processos de 
comprar produtos, serviços ou resultados. Nesta fase, toma-se a decisão 
do que será feito ou se será adquirido e selecionam-se os fornecedores 
e controlam-se as aquisições.
Uma das ferramentas utilizadas nesta fase são os 5W2H. São eles:
• WHAT? O que adquirir.
• WHY? Por quê? Análise de fazer ou comprar.
• WHEN? Quando? O início e término do contrato.
• WHERE? Onde?
• WHO? Quem deve participar? Montar a matriz de 
responsabilidades.
• HOW? Como? Definir o tipo de contrato e termos.
• HOW MUCH? Quanto custará?
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• Entrega (escopo e qualidade)
O gerenciamento do escopo assegura que o projeto inclua todas as 
necessidades do cliente. Nesta fase, definem-se quais metas devem ser 
atingidas e o que será feito para atendê-las. Não se pode esquecer que 
o escopo define o que será feito no projeto, uma descrição detalhada do 
produto ou serviço, as características e as funcionalidades.
A Figura 2 apresenta um resumo do que é a entrega de um projeto.
Figura 2 – Entrega de valor
Fonte: elaborada pela autora.
• Medição e monitoramento
A medição e o monitoramento do desempenho buscam identificar as 
mudanças e variações que ocorrem durante a realização de um projeto. 
Nesta fase, deve-se certificar que as entregam estão de acordo como o 
escopo que foi definido na fase de planejamento.
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• Incertezas e riscos
O gerenciamento dos riscos e incertezas avalia-os para mitigar ao 
máximo a exposição a estes eventos. Outro ponto importante é o 
planejamento das respostas aos riscos.
3. Domínio de desempenho no Escritório de 
Projetos
Como podemos observar, os Escritórios de Projetos passam a ser 
focados no valor, ou seja, no porquê, e não mais no como. O Quadro 1 
apresenta o resultado esperado em cada domínio de desempenho.
Quadro 1 – Ambiente organizacional
DOMÍNIO DE DESEMPENHO RESULTADO ESPERADO
Stakeholders
Relação de trabalho produtivo com os stakeholders.
Acordo dos stakeholders com as metas de projeto.
Apoio dos stakeholders.
Equipe
Propriedade compartilhada.
Alto desempenho.
Liderança.
Ciclo de vida
Projeto consistente com o resultado.
Entrega de valor ao longo do ciclo de vida.
Planejamento
Organizado e coordenado.
Informações sobre evolução.
Detalhamento na medida certa para o projeto.
Projeto
Projeto eficaz e eficiente.
Comunicação adequada.
Melhoria da capacidade da equipe.
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Entrega
Projeto em sintonia com a estratégia.
Entrega = Valor.
Equipe com claro entendimento dos requisitos.
Medição
Dados para tomada de decisão.
Monitoramento do desempenho.
Atingimento das metas.
Incerteza
Proatividade.
Conscientização da interdependência.
Capacidade de antecipação.
Fonte: elaborado pela autora.
Lembrando as principais mudanças da sexta para a sétima edição 
do PMBoK, a Figura 3 nos leva a observar a evolução das áreas de 
conhecimento para os domínios de desempenho.
Figura 3 – Sexta edição versus sétima edição
Fonte: elaborada pela autora.
Esta mudança foi necessária para adequar os Escritórios de Projetos 
às metodologias ágeis utilizadas cada vez mais no gerenciamento de 
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projetos. As novas tecnologias mudaram a maneira de se trabalhar,trazendo uma abordagem híbrida para o gerenciamento de projeto, com 
foco no cliente, em que se busca atender aos seus requisitos desde o 
início do projeto.
Esta abordagem híbrida, preditiva ou adaptável é uma abordagem que 
traz tanto ferramentas tradicionais quanto ferramentas ágeis de gestão 
de projetos.
Além disso, para esta nova edição, foi trazido o feedback dos gerentes 
de projetos de diversos setores econômicos e de todas as partes do 
mundo para melhorar ainda mais o conteúdo e a estrutura do guia.
Concluindo, a mudança de foco passa de eficiência e eficácia 
para efetividade. Altera também o foco nas entregas, avaliando, 
principalmente, os recursos e a capacidade para resultado, avaliando os 
impactos para uma gestão orientada a resultado.
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: um Guia para o Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Pennsylvania: PMI, 2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: um Guia para o Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021. 
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Fundamentos do Tailoring 
Autoria: Yane Lobo
Leitura crítica: Eduardo Viana de Almeida
Objetivos
• Apresentar os fundamentos do Tailoring.
• Apresentar as etapas de aplicação do processo 
Tailoring.
• Estabelecer critérios para aplicação do processo de 
Tailoring pelo Escritório de Projeto.
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1. Fundamentos do Tailoring
A nova edição do guia do PMBoK apresenta a grande importância do 
Tailoring.
Tailoring é a adaptação na abordagem, na governança e nos processos, 
com o intuito de tornar mais adequado o ambiente e o projeto que a 
empresa realiza. Pode-se dizer que é a customização das ferramentas de 
gestão de projetos.
Este processo requer uma mentalidade de compreensão do ambiente, 
da capacidade de escolha de ferramentas e de se ter processos 
apropriados durante o desenvolvimento de um projeto.
Não podemos esquecer que o gerenciamento de projetos utilizando a 
metodologia ágil ganhou muito destaque no mercado e veio com muita 
força para as organizações. Cada vez, mais empresas se tornaram ágeis 
e deixaram de lado os sistemas mais tradicionais, como a metodologia 
em cascata.
É claro que a escolha de metodologias e ferramentas influenciam no 
sucesso do desenvolvimento de projeto. Logo, ela deve ser feita de 
acordo com as características de cada projeto.
Alguns fatores devem ser considerados na tomada de decisão da 
metodologia que será utilizada, tipo: recursos, requisitos do cliente, 
prazo, orçamento, tamanho do projeto, entre outros.
O processo de Tailoring pressupõe que nada é fixo, ou seja, nada é 
imóvel, tudo precisa ser adaptado à situação. Este processo pode-
se dizer que é resiliente a potenciais imprevistos e riscos que podem 
aparecer durante o desenvolvimento do projeto. O redesenho do plano 
acontece sempre que as circunstâncias mudam, é necessário sair da 
zona de conforto.
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Portanto, uma das competências mais valiosas de um Escritório de 
Projeto é a de se adaptar na execução de cada projeto, fazendo com que 
ele seja único, deixando de lado os processos padrões. Porém, para se 
adaptar tão bem assim, é necessário um conhecimento profundo dos 
sistemas de gestão de projetos, desde o convencional ou tradicional até 
os sistemas ágeis.
2. Etapas do processo de Tailoring
Como já visto, cada projeto é único e, por isso, há a necessidade de 
adaptação no gerenciamento dele. Mas, o que é um projeto?
Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, 
serviço ou um resultado único. Ele é temporário, pois deve ter começo e 
fim bem definidos, e deve ser encerrado quando as metas são atingidas 
ou consideradas não atingíveis. Já o resultado é único ou exclusivo, pois 
as características ou o escopo do produto ou serviço são bem definidas.
Os casos de sucesso de Escritórios de Projetos, em grande parte, têm 
a ver com as lições aprendidas relacionadas ao processo de Tailoring. 
Pode-se citar alguns fatores-chave para este sucesso:
• Apoio da alta gerência.
• Cultura organizacional que permite a utilização de práticas de 
gerenciamento de projetos.
• Cultura organizacional que valoriza o gerenciamento de projetos.
• Utilização de boas práticas como guia.
• Elaboração de uma metodologia própria de gestão de projetos.
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• Capacitação de toda organização nesta metodologia própria de 
gestão de projetos.
• Elaboração de um plano de treinamento para esta capacitação.
• Escolha de uma solução que monitore os projetos, os programas e 
o portfólio.
• Comemoração das conquistas do Escritório de Projeto.
• Elaboração de um plano de melhoria contínua.
O processo de adaptação dos Escritórios de Projeto, segundo a sétima 
edição do PMBoK, é apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Etapas de adaptação do PMO
Fonte: elaborada pela autora.
Assim, fica ainda mais clara esta necessidade de adaptação. Este 
processo de Tailoring é realizado em quatro etapas. São elas:
• Escolha da abordagem inicial.
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• Realização do Tailoring pela organização.
• Realização do Tailoring no projeto.
• Implementação de melhorias contínuas.
Detalharemos cada uma destas etapas.
2.1 Escolha da abordagem inicial
As abordagens ou metodologias que podem ser utilizadas no 
gerenciamento do projeto são a preditiva, a adaptativa ou a híbrida.
A abordagem preditiva parte do escopo para depois definir a qualidade, 
o prazo e o custo. O escopo é fixo, os requisitos são detalhados no 
início do projeto. As incertezas são acomodadas no prazo, no custo e na 
qualidade.
Já a abordagem adaptativa parte do prazo, do custo e da qualidade 
definidos para depois definir o escopo possível a se adaptar a estes 
termos. Não há tolerância para mudanças no prazo e custos, com isso as 
incertezas são acomodadas no escopo, ou seja, este precisa ser flexível.
A abordagem híbrida é um misto das outras duas abordagens.
Vamos a um exemplo: uma empresa de desenvolvimento de 
software está participando de um projeto para um software que será 
desenvolvido e instalado em uma empresa pública.
Neste caso, para se escolher a abordagem utilizada, pode-se considerar 
os seguintes aspectos, conforme a Figura 2.
31
Figura 2 – Características do projeto
Fonte: elaborada pela autora.
Pode-se concluir que, para o desenvolvimento, deve-se utilizar uma 
abordagem adaptativa, e na instalação, uma abordagem preditiva.
2.2 Realização do Tailoring na organização
Em seguida, deve-se iniciar o processo de Tailoring na organização. Para 
ajudar, pode-se construir um checklist, conforme mostra a Figura 3.
Figura 3 – Checklist do processo de Tailoring
Fonte: elaborada pela autora.
32
2.3 Realização do Tailoring no projeto
A adaptação que deve ser realizada no projeto é a criação de valor. 
Mas, o que tem que fazer para criar valor? Pode-se desenvolver um 
novo produto ou serviço; desenvolver contribuições positivas, sociais ou 
ambientais; aprimorar a eficiência, produtividade, eficácia ou capacidade 
de resposta; viabilizar as mudanças que são necessárias para uma 
transição organizacional.
Para isso, existem alguns componentes, como portfólios, programas, 
projetos, produtos e operações que podem criar este valor esperado 
alinhado à estratégia da organização.
Existem três níveis de aplicação do Tailoring nesta fase.
Figura 4 – Sistema de entrega de valores
Fonte: elaborada pela autora.
O primeiro nível é do portfólio. Os portfólios podem ser gerenciados 
ou coordenados por profissionais de gerência de programa. Eles são 
criados para manter os processos necessários para o portfólio agregado. 
33
O sucesso é medido pelo desempenho agregado dos componentes do 
portfólio.
O segundo nível é do programa. Os programas possuem um escopo 
mais abrangente e fornecem benefícios mais significativos. Eles 
são criados em alto nível para fornecer diretrizes aos projetos. O 
sucesso é medido em termos do retorno sobre o investimento,novas 
capacidades e entrega dos benefícios esperados.
O terceiro nível é do projeto propriamente dito. Os projetos possuem 
escopo restrito à entrega específica. Eles são conduzidos por um 
planejamento detalhado para que a entrega do produto seja realizada. 
O sucesso é medido pelo atendimento ao planejado em termos de 
custo, prazo, escopo e qualidade.
Nesta etapa, também pode ser realizado um checklist, conforme 
mostra a Figura 5.
Figura 5 – Checklist baseado em fatores
Fonte: elaborada pela autora.
34
2.4 Melhoria contínua
A última etapa é a de melhoria contínua, na qual se busca a melhoria da 
eficiência do desenvolvimento do projeto, sendo flexível e adaptável e 
documentando as lições aprendidas para serem utilizadas em um futuro 
projeto.
A figura apresenta os princípios de gerenciamento de projetos e como 
os Escritórios de Projetos devem se adaptar a estas novas abordagens 
trazidas na sétima edição do PMBoK.
Figura 6 – Princípios de gerenciamento de projetos
Fonte: elaborada pela autora.
Os modelos levam em consideração a liderança situacional, a 
comunicação, a motivação, as mudanças necessárias a serem 
implementadas, a complexidade do projeto e o desenvolvimento do 
time. Para se realizar estes modelos, os métodos devem definir como 
será a coleta e análise de dados, as estimativas de prazo e custos e os 
marcos do desenvolvimento.
Já na saída, têm-se os artefatos, que devem estar em sintonia com as 
estratégias da organização. Aqui, são definidos os planos, as linhas de 
35
base, os relatórios que serão necessários, os acordos e contratos, entre 
outros.
Conclui-se que, cada vez mais, os Escritórios de Projetos ajudam a 
entregar mais valor para a organização, seja com o lançamento de um 
produto ou serviço, seja na melhoria de um processo.
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: um Guia para o Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Pennsylvania: PMI, 2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: um Guia para o Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021. 
http://amzn.to/2xiCc3X
http://amzn.to/2xiCc3X
https://amzn.to/3srt9H3
https://amzn.to/3srt9H3
36
Criação do framework adequado 
para o Tailoring
Autoria: Yane Lobo
Leitura crítica: Eduardo Viana de Almeida
Objetivos
• Conhecer os fatores de sucesso de um projeto na 
aplicação do processo de Tailoring.
• Apresentar as etapas de elaboração de um 
framework para o processo de Tailoring.
• Definir as atividades que são realizadas em cada 
etapa do framework para o processo de Tailoring.
37
1. Framework para o processo de Tailoring
Um dos maiores desafios das organizações é realizar a adequação das 
boas práticas e dos processos de gestão de projetos, ou seja, execução 
do processo de Tailoring.
Como já vimos, o foco dos projetos está na criação de valor, com 
aumento de eficiência, eficácia e produtividade. Logo, são necessárias 
novas abordagens de gerenciamento de projetos. A busca por 
desenvolvimento de novos produtos, serviços ou resultados é ainda 
maior. Outro ponto é a incorporação dos conceitos das metodologias 
ágeis nesta gestão. A gestão de projetos está cada vez mais em sintonia 
com a gestão estratégica, e são nestas perspectivas que se baseiam as 
tomadas de decisão e a gestão de mudanças.
No processo de mudança, o que mais agrega valor são as atividades que 
contêm inovação. Para que isso seja incorporado ao projeto, precisa de 
um melhor gerenciamento dos recursos, do tamanho e da complexidade 
do projeto. E cada projeto é único, por isso, a grande necessidade de 
adaptação do processo de gerenciamento, o processo de Tailoring.
O mapeamento dos processos de gerenciamento de projeto ganha 
destaque na execução do Tailoring, pois, para fazer esta adequação, é 
preciso conhecer muito bem todo o processo de desenvolvimento.
Mais uma vez, pode-se perceber que os conhecimentos, a habilidade e 
os processos de gerenciamento de projetos não podem ser executados 
de forma padrão. A equipe de projetos é responsável por adequar os 
processos.
E o que é um processo? É um conjunto de atividades interrelacionadas 
que são realizadas para se obter um produto, serviço ou resultado. 
No caso de um projeto, essas atividades devem estar relacionadas ao 
escopo, custo e planejamento. Elas devem também estar orientadas 
38
pelo ciclo de vida deste projeto. A Figura 1 apresenta um fluxo de 
processos de desenvolvimento.
Figura 1 – Processo de desenvolvimento
Fonte: elaborada pela autora.
O início de um projeto é a etapa de levantamento de dados. Em seguida, 
vem a etapa de planejamento, na qual são definidas as atividades 
a serem executadas para agregar valor ao negócio. Neste ponto, é 
muito importante fazer o mapeamento do processo, pois ficará mais 
fácil definir as atividades que agregam valor ao negócio e as que não 
agregam, porém são imprescindíveis para completar o processo. Depois, 
inicia-se a execução destas atividades. As etapas de planejamento 
e execução devem ser monitoradas e controladas, para que não se 
desvie o prazo e o custo. Este loop deve ser realizado até o início da 
próxima fase, garantindo a qualidade do processo e do resultado. 
Por fim, a etapa de encerramento, na qual o produto ou serviço será 
implementado.
Quando for fazer o mapeamento de processos e montar um framework 
único para o projeto, deve-se considerar alguns fatores que levarão ao 
sucesso. São eles:
• Adequar os processos com a complexidade, o risco, o tamanho, 
o prazo, a experiência do time, a disponibilidade de recursos, o 
conhecimento do assunto e a maturidade do time.
39
• Adequar as funcionalidades do produto ao plano de requisitos 
levantados junto ao cliente/usuário.
• Atender às expectativas dos stakeholders.
• Balancear escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos.
Para desenhar este framework de gestão de projetos, deve-se aplicar o 
conhecimento, as habilidades, as ferramentas e as técnicas que atingirão 
as metas estabelecidas e os requisitos do projeto. Isso é feito pelo 
Escritório de Projetos (PMO).
O PMO deve ser composto por diversas áreas, como financeira, 
suprimentos, vendas, logística, tecnologia da informação, entre 
outras. Outro ponto é a comunicação efetiva em todas as atividades 
desempenhadas pelo PMO. Ele coordenará e gerenciará os projetos. 
As etapas de desenvolvimento devem ser interligadas com as áreas de 
desempenho, conforme mostra o Quadro 1.
Quadro 1 – Processo de desenvolvimento
Áreas de desempenho Início Planejamento Execução Término
Stakeholders x x x x
Time x x x x
Ciclo de vida x x x x
Planejamento x
Projeto x x x x
Entrega x x
Medição x x
Incerteza x x x
Fonte: elaborado pela autora.
2. Etapas de elaboração de um framework
Como visto, o ciclo de vida do projeto tem como primeiro processo o 
início. As atividades que pertencem a este processo são:
40
• Priorização das necessidades.
• Priorização da demanda de recursos.
• Análise de viabilidade.
• Planejamento preliminar para aprovação inicial.
• Definição de custo e prazo.
Nesta etapa, é realizado o Termo de Abertura do Projeto. A Figura 2 
apresenta os pontos fundamentais deste termo.
Figura 2 – Processo de desenvolvimento
Fonte: elaborada pela autora.
Pode-se dizer que esta fase é a fase do descobrimento.
Em seguida, vêm as fases de planejamento e execução. Nelas, as 
atividades realizadas são:
• Definição de fluxogramas e checklists.
41
• Definição dos entregáveis, e que estes sejam mensuráveis e que 
possam ser verificados.
• Interligação das atividades.
• Levantamento dos envolvidos.
• Análise de riscos.
A Figura 3 apresenta a evolução de algumas variáveis durante o ciclo de 
vida do projeto.
Figura 3 – Processo de desenvolvimento
Fonte: elaborada pela autora.
Este planejamento deve ser adaptativo. Esta é a fase de trazer valor para 
o negócio, através de um conjunto de funcionalidades que tornem o 
produto ou serviço utilizável pelo cliente. Esse desenvolvimento deveser 
incremental e iterativo. Essa é uma abordagem da metodologia ágil, que 
deve ser incorporada nos projetos.
As metodologias ágeis não precisam ser totalmente aplicadas na gestão 
de projetos. Como já vimos, atualmente, a tendência é utilizar uma 
metodologia híbrida, na qual se aplicam conceitos da metodologia ágil 
42
e da metodologia tradicional. Especialmente em projetos complexos, a 
parte de documentação da metodologia tradicional deve ser utilizada.
Para realmente trazer valor, precisa-se conhecer muito bem os 
requisitos e as necessidades do cliente. Uma boa maneira de coletar 
isso é estabelecer uma persona que represente os diferentes tipos 
de clientes que utilizarão este produto ou serviço. Conhecendo bem 
esta persona, pode-se traçar a sua jornada para simular qual será a 
experiência do usuário deste produto. Quanto mais dados puder reunir 
para definir a persona, menos riscos correrá no desenvolvimento.
A análise do mercado e o conhecimento dos problemas dos usuários 
em potencial são essenciais para identificar as oportunidades. Essas 
ações são os primeiros passos para uma abordagem enxuta no 
desenvolvimento de produtos ou serviços. O desenvolvimento enxuto 
procura reduzir os desperdícios que podem ocorrer durante o processo. 
Pode-se observar aqui, mais uma vez, a importância de se utilizar uma 
abordagem híbrida, na qual os conceitos de várias metodologias são 
utilizados de forma adaptada. Isto é o processo de Tailoring na prática. 
Todos estes aspectos devem ser considerados no desenvolvimento do 
framework.
Depois deste levantamento de requisitos, deve-se fazer uma priorização, 
a qual deve levar em conta os riscos, para que estes sejam mitigados. As 
atividades que representam mais riscos devem ser realizadas primeiro. 
Como visto na Figura 3, o ideal é pensar nos riscos logo no início do 
projeto.
Em seguida, deve-se partir para a prototipação, para validação das 
funcionalidades, se estas estão suprindo os requisitos levantados.
Esta fase de prototipação validará as funcionalidades desenvolvidas. 
Essa validação deve ser realizada pelo próprio usuário. Isso trará 
possíveis oportunidades de melhoria no produto ou serviço. Essa 
43
testagem diminuirá os problemas que podem surgir no lançamento do 
produto ou serviço.
A Figura 4 apresenta um esquema da descoberta e validação de um 
desenvolvimento de um produto ou serviço.
Figura 4 – Esquema de descoberta e validação
Fonte: elaborada pela autora.
Cada um dos lados – descobrimento e prototipação e validação – podem 
ser considerados como um diamante, o qual está dividido no lado do 
pensamento divergente e no lado do pensamento convergente. Estes 
lados se complementam, pois o pensamento divergente ajuda a ser mais 
criativo, já o pensamento convergente permite às pessoas entenderem a 
hora de decidir e fazer.
A importância do pensamento divergente é não limitar as ideias. Quanto 
mais ideias e oportunidades surgirem, melhor será para escolher uma 
boa ideia. Aqui, não pode haver julgamento, as pessoas devem estar 
livres para explorar e aprofundar caminhos bem diversos. Até esse 
momento, o trabalho deve ser individual, para não haver influência entre 
as pessoas e a ideia “rolar solta”.
44
O pensamento convergente permite saber a hora de discutir as opções 
e tomar decisões. É importante sair da análise e começar a realização. 
Nesta etapa, o trabalho é em grupo, todos expõem suas ideias e as 
decisões são tomadas em consenso. Não pode se esquecer de que deve 
sair a primeira parte do diamante – pensamento divergente, com a ideia 
bem estruturada para ser apresentada aos demais.
O primeiro diamante é a descoberta. Nesta fase, o pensamento 
divergente está na descoberta das necessidades do cliente, através de 
coleta de dados e da imersão no mercado. Aqui, é essencial procurar 
oportunidades e não pular para solução, assim como fazer uma análise 
dos concorrentes.
Em seguida, passa-se para o pensamento convergente. Aqui, os dados 
são compartilhados e se inicia a análise destes dados. O próximo passo 
é identificar as oportunidades no mercado sem pensar ainda na solução.
O segundo diamante é a prototipação e validação. É necessário entrar 
nele sabendo quem é o usuário e qual é o problema dele. Com as 
oportunidades definidas, é hora de priorizar, para reduzir o número 
de protótipos. Pronto, chegou a hora da ideação e do pensamento 
divergente. Agora, pode-se pensar na solução.
Após se obter muitas ideias e discussões divergentes, precisamos 
escolher a melhor ideia. Também, é necessário fazer uma análise de 
viabilidade técnica e financeira desta ideia. Nesta fase, o pensamento 
deve ser convergente. Depois, escolhemos a abordagem de 
prototipagem que permitirá testar as suposições.
Todas essas etapas são iterativas. Não é possível encontrar o produto 
certo para o mercado certo da primeira vez. Este é um processo 
dinâmico.
45
Referências
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre, RS: 
Bookman, 2006.
RABECHINI, R. J.; PESSÔA, M. S. de P. Um modelo estruturado de competências e 
maturidade em gerenciamento de projetos. Revista Produção, v. 15, n. 1, p. 34-43, 
jan./abr. 2005.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São 
Paulo, SP: Makron Books, 2001.
46
BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Apresentação da disciplina
	Fundamentos dos modelos, métodos e artefatos
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Escritório de Projetos (PMO) 
	3. Fundamentos dos modelos, métodos e artefatos
	Referências 
	Modelos, métodos e artefatos por domínio de desempenho
	Objetivos
	1. Domínio de desempenho 
	2. Valores, princípios e áreas de desempenho 
	3. Domínio de desempenho no Escritório de Projetos
	Referências 
	Fundamentos do Tailoring 
	Objetivos
	1. Fundamentos do Tailoring 
	2. Etapas do processo de Tailoring 
	Referências 
	Criação do framework adequado para o Tailoring
	Objetivos
	1. Framework para o processo de Tailoring 
	2. Etapas de elaboração de um framework 
	Referências