gestao do agronegocio II

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GESTÃO DO 
AGRONEGÓCIO II
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Tamara Esteves de Oliveira
Sumário
APRESENTAÇÃO ....................................................................01
CAPÍTULO 1
Gestão de Materiais ..............................................................09
CAPÍTULO 2
Planejamento e Controle da Produção ............................41
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 5
Gestão de Estoques ..............................................................65
Gestão Logística Integrada .................................................87
Gestão de Recursos Patrimoniais.....................................119
CAPÍTULO 1
Gestão de Materiais
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem para este capítulo:
� Conhecer os principais conceitos e princípios da administração de materiais e 
sua aplicação para as empresas rurais.
� Conhecer as diferentes formas de classificar os materiais.
� Definir os materiais utilizados pelas empresas rurais.
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
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Gestão de Materiais Capítulo 1 
Contextualização
A gestão das empresas vinculadas ao agronegócio apresenta características 
diferenciadas das tradicionais. No ambiente de alta concorrência, em que 
estas empresas estão inseridas, a gestão de seus recursos, em busca de 
sustentabilidade econômica e ambiental, torna-se fundamental. Frente a estes 
desafios, nesta disciplina será possível conhecer alguns conceitos, ferramentas e 
aplicações da gestão em agronegócios. Para tanto, o foco do primeiro capítulo será 
o da gestão de materiais, em que serão apresentados os conceitos e princípios 
da administração de materiais, bem como as atividades gerais de classificação e 
organização destes itens.
Neste capítulo, será estudada a importância da gestão de materiais; as 
relações com alguns setores do agronegócio; como são desenvolvidas suas 
principais atividades; e quais os tipos e formas de classificação dos materiais das 
empresas. Serão abordados também os fluxos de materiais dentro das empresas, 
sua programação, compra, recepção, almoxarifado, movimentação e transporte e 
o depósito de produtos prontos para a venda, quando for o caso.
Algumas características específicas dos empreendimentos do agronegócio 
serão destacadas, como a percepção histórica de empresas amadoras; a 
mudança no cenário competitivo ao qual estão expostas; as dificuldades em 
relação ao clima, sazonalidade, perecibilidade e dependência do ciclo biológico 
destas produções. Mesmo com estas dificuldades, será salientada a crescente 
necessidade de que estes empresários se dediquem integralmente a tornar suas 
empresas mais eficientes e eficazes. As principais atividades envolvidas na gestão 
de materiais serão descritas e exemplificadas, com maior destaque, inicialmente, 
para os tipos e critérios de classificação de materiais. Outras atividades serão 
abordadas com maior profundidade nos outros capítulos desta disciplina. 
Ao final desta etapa, o aluno terá o conhecimento sobre os principais 
conceitos e princípios da administração de materiais e sua aplicação para as 
empresas dos setores do agronegócio, reconhecendo, assim, as diferentes 
formas de classificar os materiais, além de ser capaz de definir e classificar os 
principais materiais utilizados. 
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Administração de Materiais
A eficiência de um sistema de produção pode ser compreendida como a 
sua capacidade de atender às necessidades dos consumidores. Esta eficiência 
pode ser relacionada à gestão eficiente das transações entre os agentes das 
cadeias produtivas ou pela capacidade de gestão interna da organização, capaz 
de ofertar produtos em níveis de qualidade e preço adequados ao mercado-alvo 
das empresas (BATALHA, 2007). Neste sentido, são as próprias empresas as 
responsáveis pela administração dos recursos para garantir sua lucratividade 
e competitividade. Especificamente, esta área representa as atividades 
desenvolvidas dentro da empresa com o objetivo de atender às unidades desta 
organização. Mais ainda, segundo Chiavenato (2005, p. 35):
A administração de materiais envolve a totalidade dos 
fluxos de materiais da empresa, desde a programação 
de materiais, compras, recepção, armazenamento no 
almoxarifado, movimentação de materiais, transporte interno e 
armazenamento no depósito de produtos acabados. 
A gestão de recursos materiais, de forma resumida, representa a sequência 
de operações, que começam na escolha e identificação do fornecedor, na compra 
dos itens; na recepção; no transporte interno e o acondicionamento; no transporte 
durante a produção; no armazenamento do acabado; e na distribuição para venda. 
(MARTINS, 2001). Ademais, esta área da administração tem por objetivo otimizar 
o investimento em estoques, aumentando o uso dos recursos no ambiente da 
empresa, buscando sempre minimizar as necessidades de capital investido. A 
questão central envolve a determinação da quantidade ideal de materiais que deve 
ser mantida em estoque, considerando os menores custos e riscos envolvidos, 
sendo que sua organização deve assegurar que nunca ocorra a falta de itens para 
empresa e que o capital investido nesta sessão não seja excessivo em relação 
aos investimentos totais da empresa. Exemplificando, uma indústria de tratores 
e implementos agrícolas tem que assegurar que terá a quantidade adequada de 
peças e componentes para a montagem do maquinário, funcionários, materiais de 
limpeza, materiais de escritório para o funcionamento de sua rotina de atividades, 
além de determinar quanto itens prontos manterá em estoque para atender aos 
seus clientes. Conforme o tipo de empresa e de produto, deve-se ter atenção 
especial ao espaço e tempo de armazenamento, principalmente para produtos 
alimentares altamente perecíveis.
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Gestão de Materiais Capítulo 1 
Dentro desta gestão, alguns fatores são fundamentais e refletem no 
desempenho de toda a empresa, por exemplo, a redução de custos, seja 
na compra dos recursos materiais, seja como consequência do aumento da 
eficiência da produção, contribui para a competitividade destas empresas no 
mercado. Outros fatores, como a qualidade das matérias-primas, interferem 
diretamente na qualidade dos produtos finais e na eficiência dos processos 
produtivos e, assim, devem também ser considerados nos processos de compra 
e seleção dos fornecedores. Dessa forma, um processo de organização para 
controlar a circulação destes recursos e sua categorização também é vital para 
que os recursos materiais da empresa estejam no local adequado, prontos para 
a utilização no momento em que a empresa os necessitar, disponibilizados aos 
consumidores por preços competitivos.
Neste vídeo você acompanha um resumo simples e irreverente 
sobre a administração de materiais. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=ZtQOLMh_0Ak>. Acesso em: 22 nov. 2017.
Além disso, a administração de materiais também é fortemente ligada às 
estratégias logísticas e, em geral, os gestores desta área atuam determinando: 
o quê, quando, como e quanto comprar os recursos materiais; considerando o 
menor custo, desde a seleção dos fornecedores até a entrega ao consumidor 
final (FENILI, 2015). Os recursos das organizações incluem todos os ativos, 
conhecimentos, capacidades técnicas, processos de gestão e de produção, 
atributos das firmas, informação, recursos naturais e tantos outros fatores que 
podemos citar e que são controlados pela empresa (BARNEY, 1991). Dessa 
forma, percebe-se que temos em nossas mãos uma missão complexa, que 
envolve muitos processos e fatores diversos, o que acarreta uma necessidade de 
organização e padronização desta atividade, como veremos neste capítulo.
A Visão Baseada em Recursos (VBR) foi inicialmente proposta por Penrose 
(1959) nos anos 1950, que considerava as empresas um conjunto único de 
recursos produtivos. Este conjuntoé capaz de gerar vantagens competitivas 
para estas organizações, se forem eficientemente gerenciados (BARNEY, 
2001). Para compreender esta gestão de recursos materiais, primeiramente, é 
necessário compreender o que são recursos. Trata-se, portanto, de todos os itens 
empregados pelas organizações para a conquista de seus objetivos, eles podem 
diferenciar as empresas, pois sendo os disponíveis específicos (raros, escassos, 
especializados) e capazes de agregar valor aos produtos finais, podem gerar um 
diferencial competitivo (BARNEY, 1991). 
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Os recursos podem ser classificados como tangíveis, ou seja, os itens que 
podem claramente ser observados e avaliados, como os recursos humanos, 
financeiros e equipamentos. Por outro lado, os recursos intangíveis não podem 
ser tocados ou vistos, podendo-se citar como exemplos o conhecimento; as 
características e cultura organizacionais; a reputação da marca; as tecnologias e 
inovações não patenteadas; além do relacionamento com clientes e fornecedores 
(GRANT, 1991).
Figura 1 – Resumo da classificação e exemplos dos recursos das empresas
Fonte: Adaptado de Grant (1991).
Existem muitas formas e estratégias de classificação para os recursos 
das empresas e a explicação mais detalhada será dada na última seção deste 
capítulo. Neste momento, basta a compreensão de que os recurso materiais são 
todo os bens físicos (tangíveis, que se pode tocar e sentir) utilizados em uma 
empresa em suas funções e processos gerais (FENILI, 2015). 
Confira na publicação de Kerbes et al. (2016) um exemplo 
da importância da administração de materiais em empresas 
do meio rural. Disponível em: <https://ageconsearch.umn.edu/
bitstream/109727/2/11.pdf>. Acesso em: 22 nov. 2017. 
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Gestão de Materiais Capítulo 1 
Atividades de Estudos:
1) Complete o quadro com os recursos tangíveis e intangíveis que 
dispõe sua persona profissional.
Recursos intangíveis Recursos tangíveis
1. 1. 
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
2) Complete o quadro citando e classificando três tipos de recursos 
empresariais que você considera importantes.
Descrição do recurso Classificação (tangível ou intangível)
1. 
2.
3.
4.
5.
3) Explique, em poucas palavras, o que é e quais são os objetivos 
da administração de materiais.
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Administração de Materiais nas Empresas 
Rurais
A importância de assegurar à população alimentos com quantidade e 
qualidade adequados faz com que os setores do agronegócio, em geral, sejam 
objeto de severa vigilância quanto à seguridade e disponibilidade destes produtos. 
Este controle ocorre tanto no acompanhamento sanitário dos alimentos, quanto 
no controle de seu preço (BATALHA, 2007). Estas influências governamentais 
estabelecem normas que tornam a gestão das empresas destes setores ainda 
mais complexa. 
Da mesma forma, outras exigências legais e mudanças no perfil dos 
consumidores passaram a demandar ainda mais de todas as empresas 
relacionadas às cadeias produtivas do agronegócio, principalmente, em relação 
ao uso dos recursos naturais, ao respeito às condições trabalhistas, ao manejo 
adequado dos dejetos, além do enorme desafio oferecido pelo ambiente de 
hipercompetição. 
O ambiente rural difere de outros ambientes, tanto para a gestão quanto para 
a generalização dos processos gerenciais e soluções dos problemas cotidianos. 
Isso ocorre em função de estas empresas, em geral, serem definidas justamente 
pelas características ecológicas e espaciais, que são diferentes entre si, sendo que 
uma proposta ou projeto pode apresentar resultados muito distintos quando estas 
características variam (NEUMANNN; LOCH, 2002). A gestão das empresas rurais 
enfrenta outras dificuldades específicas que também precisam ser consideradas 
durante a administração destas corporações. 
Dentre estes desafios estão as variações climáticas, situação agravada 
pela necessidade de adequar a produção à ameaça das mudanças climáticas; 
à sazonalidade característica deste tipo de produção, que somente pode ser 
sobrepujada ao custo de altos investimentos em tecnologias; à perecibilidade dos 
produtos, que demanda uma cadeia eficiente e com alto controle e conservação 
destes produtos; e ao ciclo biológico dos animais e vegetais envolvidos; além do 
fato de que o desempenho natural que pode ser alcançado por estas organizações 
é limitado pela biologia de seus produtos (BATALHA, 2007). 
Além disso, a perecibilidade da matéria-prima e a pressão para diminuir 
o tempo necessário para disponibilizar os produtos finais agem como 
impulsionadores para a produção das empresas de base do agronegócio 
(PROENÇA, 1996). Ademais:
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Gestão de Materiais Capítulo 1 
Em gestão agropecuária, hoje uma fazenda apresenta uma 
arquitetura diferente. É um conjunto de contratos e agentes 
articulados, com insumos, revendas, prestadores de serviços, 
técnicos, comercializadores e outros. A fazenda fica cada 
vez mais enxuta, eficiente e empresarial. Mudam o perfil e 
a imagem do fazendeiro, [...] para um moderno empresário. 
(NEVES; ZILBERSZTAJN; NEVES, 2005, p. 4).
Mesmo com as exigências estabelecidas pelas características de mercados, 
os gestores rurais, usualmente, dedicam-se principalmente a aumentar a 
produção e a produtividade de suas empresas rurais sem considerar outros 
fatores que influenciam os resultados econômicos da empresa, como os custos 
de produção associados a cada atividade que esta desenvolve (OAIGEN, 2014). 
Isto ocorre porque, em geral, as empresas buscam racionalizar os seus esforços, 
com o propósito de executar suas atividades da forma mais eficiente possível 
para concorrentes (ROCHA, 2008). Assim, os gestores que não atingirem os altos 
níveis de produtividade de seus concorrentes, certamente não vão se manter 
ativos nesta nova realidade econômica.
Assim, para alcançar a eficiência, é necessário o controle da produção, 
da produtividade, da qualidade e do custo. A produção se refere à quantidade 
física total a ser produzida e produtividade se refere à quantidade a ser produzida 
por unidade de área (como quilos de soja por hectare). A produtividade é o 
primeiro resultado da administração da produção, constituindo-se em excelentes 
parâmetros para avaliar o desempenho de diferentes empresas rurais (SILVA, 
2013). Esta eficiência, no processo de produção e na gestão das empresas rurais, 
está relacionada diretamente a aquisições de fatores de produção; a preços mais 
baixos; a treinamentos e capacitação dos recursos humanos; à gestão eficiente 
do uso de insumos e serviços; além de diminuição de perdas e ineficiências.
Confira na publicação de Kerbes et al. (2016), um exemplo da 
importância da administração de materiais em empresas do meio 
rural. Disponível em: <http://egepe.org.br/anais/arquivos/edicaoatual/
Artigo55.pdf>. Acesso em: 22 nov. 2017.
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Uma vez que o limite, entre o lucro e o prejuízo nas atividades rurais, está 
muito próximo atualmente (SANTOS; MARION; SEGATTI, 2009), a gestão do 
processo produtivo tem de conduzir o empreendimento para alcançar eficácia 
e eficiência; e procurar a racionalização dos processos operacionais para 
transferência física dos materiais, das informações sobre estoques e do plano de 
aplicação de cada produto, quantidade e época de uso (ARAÚJO, 1995). 
Para a produção rural, em especial, a parte de produção está intimamente 
conectada à transformação de recursos em produtos. Quandoos recursos são 
utilizados de maneira racional, obtém-se eficiência; e quando os objetivos da 
empresa são atingidos, alcança-se a eficácia. Para alcançar a eficácia, as 
empresas devem estar atentas para alguns fatores, como o planejamento da 
produção, que permite ao empresário saber com antecipação o quê, quanto, 
como e quando produzir (SILVA, 2013).
Confira na notícia disponibilizada pelo link, como a gestão 
pode influenciar o sucesso das empresas rurais. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=UK2EDrlA_RQ>. Acesso em: 
22 nov. 2017.
Atividades da Gestão de Materiais
A gestão de materiais está relacionada a diversas atividades como a compra 
de insumos e suprimentos, o recebimento, a armazenagem, a distribuição e o 
controle, moldando-se ao gerenciamento e servindo de suporte para o bom 
funcionamento das atividades da empresa de forma eficiente e eficaz. Em geral, 
pode-se classificar estas atividades conforme a figura a seguir:
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Gestão de Materiais Capítulo 1 
Figura 2 – Principais nichos da gestão de recursos materiais
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2010).
Esta proposição resume de forma didática as atividades referentes à gestão 
de materiais. Em geral, todas as atividades da empresa devem buscar equilíbrio 
constante entre o estoque e o consumo, sendo que este deve ser o objetivo 
principal da administração de materiais. Este fluxo de distribuição dos produtos 
e materiais deve sempre ser constante, sem interrupções (FENILI, 2015), o que 
demanda um profundo conhecimento e estratégia de gestão dos empresários. 
Algumas das principais atividades da administração dos materiais são:
a) Processo de compras
As compras de uma empresa envolvem a seleção dos fornecedores 
disponíveis, em que são escolhidos aqueles que melhor atendem às necessidades 
da firma. Este setor se ocupa também com a gestão e a negociação das compras 
de materiais através de licitação, como o estoque de matéria-prima, assegurando 
que estejam disponíveis no momento em que são necessários. Evidentemente, 
também devem ser preferidos os preços mais favoráveis, pois o custo da matéria-
prima representa, em geral, uma grande fatia do custo do produto final. Portanto, 
a atividade de compras tem o objetivo principal de prover as necessidades de 
materiais da organização (VIANA, 2011). Entretanto, Gonçalves (2010) afirma que 
este setor deveria acompanhar o planejamento das compras e os deslocamentos 
dos materiais, os processos de decisão, pesquisas e seleção dos fornecedores e 
o diligenciamento. Quanto à administração da aquisição, tem-se ainda que:
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
A administração da aquisição, movimenta-se com o uso do 
cadastro de fornecedores por meio de escolha das fontes de 
suprimentos a serem consultadas; realização das pesquisas de 
preços; análise das ofertas; negociações para a contratação, 
fechamento de contrato destinado ao fornecimento do material 
ou serviço solicitado pelo usuário interessado (GONÇALVES, 
2010, p. 246).
Outra atividade importante, em relação às compras, é a administração do 
fornecimento que busca garantir o cumprimento dos contratos dentro dos prazos 
e condições acordados (GONÇALVES, 2010). Objetivo este que é alcançado, 
segundo o autor, através de relacionamento próximo com os fornecedores, 
acompanhamento do mercado de suprimentos e da situação geral do mercado. 
Alguns cuidados devem ser tomados durante este processo, dentre eles, a escolha 
do número apropriado de fornecedores; os cuidados ao se rejeitar propostas, em 
que devem ser informados os motivos da rejeição de forma clara e direta para que 
os fornecedores apresentem propostas que superem estas dificuldades; e com 
problemas na embalagem. 
b) Recepção do material
O setor de recepção de materiais é responsável pelo controle físico e 
documental do recebimento de materiais, além de verificar as características 
qualitativas e o atendimento das normas legais e de controle de qualidade. Esta 
etapa é muito importante para o controle da qualidade, pois avarias, danos de 
transporte e falta de materiais somente poderão ser reclamados ou trocados 
neste momento (FRANCISCHINI; GURGEL, 2012). Neste momento, também é 
realizado o cadastramento de materiais, que envolve registrar os itens, detalhando 
suas características em um sistema de banco de dados (GONÇALVES, 2010).
c) Almoxarifado
Também definido como armazenagem, é o processo ou etapa responsável 
pela gestão física dos estoques, exceto os produtos em processamento, 
atentando para sua preservação, embalagem, recepção e expedição, dentro de 
normas e métodos indicados. Além disso, é o local onde ficam armazenados os 
produtos, para atender à produção, e os materiais e matérias-primas entregues 
pelos fornecedores. 
Nesta atividade, diversas técnicas de estocagem são propostas para 
a administração de materiais, sendo que a dimensão e as características 
dos materiais e dos produtos podem exigir desde instalações simples (como 
prateleiras) até complexos sistemas de armações, caixas e gavetas (DIAS, 2010). 
Ademais, o sistema ou atividade almoxarifado busca certificar a guarda fidedigna 
21
Gestão de Materiais Capítulo 1 
dos materiais, mantendo sua preservação e integridade até o momento do 
consumo (VIANA, 2011), envolvendo desde o fluxo de entrada à movimentação 
interna e a saída desses materiais (GONÇALVES, 2010). 
Neste processo é importante estabelecer a demanda exata por produtos 
para determinar o quanto deve ser armazenado, pois, em demasia, traz prejuízos 
financeiros à organização. O layout do depósito também é muito importante, pois 
é a integração do fluxo diário de materiais e da operação dos equipamentos de 
movimentação (DIAS, 2010). 
Viana (2011) afirma que a eficiência do almoxarifado depende 
principalmente: da redução das distâncias internas percorridas pelos materiais e, 
consequentemente, do aumento das viagens de movimentação destes produtos; 
do aumento do tamanho médio das unidades armazenadas; e da melhor 
utilização da capacidade volumétrica das instalações. Além destes, outro fator 
importante no armazenamento de materiais se refere à flexibilidade do sistema de 
armazenamento, quanto às facilidades de retirada de um material sem movimentar 
outros itens armazenados (GONÇALVES, 2010). O mesmo autor salienta sobre a 
importância da acessibilidade para estes espaços, definida como a capacidade 
de alcançar o material desejado no menor espaço de tempo possível, ao menor 
custo (GONÇALVES, 2010). 
d) Distribuição dos materiais
O sistema de distribuição física dos materiais é responsável pela organização 
dos fluxos de produtos e de informações que resultam do processo produtivo. Este 
processo deve garantir que os produtos acabados sejam entregues aos clientes 
a partir dos processos de gestão de estoques, transportes e armazenagem 
(MOURA, 2006).
Os materiais são distribuídos nas organizações conforme as ordens de 
compra recebidas, em que se faz a distribuição dos produtos aos clientes na 
quantidade e no momento oportunos. Dentre os aspectos importantes a serem 
considerados para o arranjo eficiente dos materiais está a natureza dos produtos 
transportados, que determina a carga e o tipo de transporte que devem ser 
utilizados (VIANA, 2011). Essa distribuição pode ser interna, no caso de matérias-
primas, ou externos, produtos destinados a terceiros e/ou parceiros. A distribuição 
do produto acabado pode ser feita através de venda direta (sem a participação de 
intermediários), ou venda indireta (distribuição que passa por vários intermediários 
até chegar ao consumidor final) (CHIAVENATO, 2005). 
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
A atividade de distribuição envolve as características de transporte 
necessárias para a organização e seus produtos e materiais. Neste contexto, 
inicia-se o debate sobre o conceito e as aplicações de logística, definida como 
a atividade que organiza a armazenagem, a movimentação e o transporte 
dosmateriais e produtos, finalizados ou não, da empresa até o cliente, que 
não necessariamente seja cliente final (VIANA, 2011). Estes conceitos serão 
aprofundados no Capítulo 4 - Gestão Logística Integrada.
e) Controle de estoque
Conforme a demanda, é realizado o controle de estoque, respeitando-se 
a disponibilidade financeira da organização. Nesta atividade, estão incluídos o 
planejamento e a programação do material armazenado, o acompanhamento 
e controle do nível e o investimento financeiro envolvendo o estoque. Nos 
estoques, são armazenadas matérias-primas, produtos em fabricação e produtos 
acabados. Será tratado sobre a gestão de estoques, seus conceitos, aplicações e 
ferramentas no Capítulo 3.
f)	 Classificação	de	material
A atividade de classificação de materiais é responsável pela identificação 
(especificação), classificação, codificação, cadastramento e catalogação de 
material. A classificação de materiais tem por objetivo definir um processo 
de identificação, codificação, cadastramento e catalogação dos materiais de 
uma organização (GONÇALVES, 2010). Esta atividade será discriminada na 
próxima seção.
Atividade de Estudos:
1) Nesta seção foram abordadas algumas atividades da gestão de 
materiais e suas funções, aplicações e importância. Entretanto, a 
administração de materiais envolve bem mais do que o exposto. 
Complete o quadro com outros exemplos e compartilhe com os 
seus colegas.
23
Gestão de Materiais Capítulo 1 
Atividade da gestão 
de materiais
Funções Aplicação Importância
Processo de compras
Recepção do material
Almoxarifado
Distribuição dos 
materiais
Controle de estoque
Classificação 
de material
g)	 Critérios	para	a	classificação	de	materiais
Para as organizações, a classificação é processo de aglutinação de 
materiais por características semelhantes. Além disso, grande parte do sucesso 
no gerenciamento de estoques depende basicamente da classificação adequada 
dos materiais da empresa. Porém, existem diversas estratégias e tipos de 
classificação, que são determinados em função das informações demandadas 
pelo responsável pelo gerenciamento dos materiais da organização.
O sistema de classificação deve permitir identificar e decidir quanto à 
prioridade dos suprimentos para empresa. Para tanto, alguns critérios de 
classificação devem ser respeitados, sendo que um bom método de classificação 
deve ser abrangente, flexível e prático (VIANA, 2006), conforme pode ser 
observado na figura a seguir.
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Figura 3 – Princípios básicos para uma classificação de materiais eficiente
Fonte: Adaptado de Viana (2011, p. 281) e Fenili (2015).
Portanto, qual o motivo pelo qual se deveria classificar os materiais? Os 
dados fornecidos por este setor são úteis aos gestores de materiais que podem 
analisar determinada categoria em especial; ao invés de elaborar estratégias para 
todos os materiais da empresa sem critérios claros, por exemplo. Além disso, sem 
uma classificação de materiais clara e bem definida, a administração dos estoques 
seria impossível. Ademais, a classificação dos materiais também permite que os 
itens de um estoque sejam agrupados conforme critérios pré-determinados, que 
podem ser o peso, a forma, o valor, o tamanho etc. O principal resultado desta 
etapa é a otimização, tanto dos controles de estoques, quanto da armazenagem e 
da operacionalização dos almoxarifados.
• Etapas	da	classificação	de	materiais
Como quase todo o processo de gestão, alguns princípios organizacionais 
são necessários ao determinar a classificação dos materiais. Para esta atividade, 
são sugeridas uma série de etapas descritas por Fenili (2015):
25
Gestão de Materiais Capítulo 1 
ETAPAS DA CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAIS
• Catalogação: arrolamento de todos os itens de material existentes 
em estoque, permitindo uma ideia geral do conjunto.
• Simplificação: redução da diversidade de itens de material em 
estoque que se destinam a um mesmo fim. Caso existam dois 
itens de material empregados para a mesma finalidade, com o 
mesmo resultado, opta-se pela inclusão de apenas um deles no 
catálogo de materiais.
• Identificação: descrição minuciosa do material, possibilitando 
sua individualização em linguagem familiar ao mercado.
• Normalização: estabelecimento de normas técnicas para os 
itens de material, ou para seu emprego com segurança. Pode-
se dizer que a normalização é necessária para a consecução 
da padronização. Um exemplo de material a ser normalizado 
são os medicamentos – a bula é, nesse caso, o produto final da 
normalização. 
• Padronização: uniformização do emprego e do tipo do material. 
Facilita o diálogo com o mercado, facilita o controle, permite a 
intercambialidade de sobressalentes ou demais materiais de 
consumo (peças, cartuchos de impressoras padronizadas etc.).
• Codificação: atribuição de uma série de números e/ou letras a 
cada item de material, de forma que essa informação, compilada 
em um único código, represente as características do item. Cada 
item terá, assim, código único.
Fonte: Adaptado de Fenili (2015).
Apesar da importância das etapas de classificação descritas, ao longo 
da rotina das empresas, algumas delas não serão necessárias e devem ser 
adaptadas ou ignoradas conforme as estratégias e organização do gestor de 
cada empresa, por exemplo, no caso de compra de um produto, que já tenha 
sido padronizado, não necessidade de nova padronização, apenas de sua 
especificação e codificação.
26
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
• Tipos	de	classificação	de	materiais
Existem diversos tipos e formas de classificar os materiais. Diariamente, 
surgem novas propostas, sendo impossível determinar a mais interessante para 
cada empresa ou gestor. Alguns dos principais tipos de classificação propostos são:
Figura 4 – Tipos de classificação de materiais
Fonte: Adaptado de Viana (2011, p. 281).
• Classificação	de	materiais	por	tipo	de	demanda
Este tipo de classificação divide-se entre os materiais que devem ser 
mantidos em estoque ou não. 
Os materiais de não estoque representam itens de demanda, imprevisível 
por parte da organização e, portanto, não precisam de estoque. O processo de 
compra destes últimos materiais inicia ao ser identificada a sua necessidade 
(FENILI, 2015). Cabe ressaltar que a manutenção de itens em estoque sempre 
gera custos às empresas. 
Os materiais de estoque são aqueles em função da previsibilidade de demanda 
da empresa, devem ser mantidos em estoque. Pode-se, ainda, separá-los quanto a 
sua aplicação, quanto ao valor de consumo e a sua importância operacional.
•	 Classificação	dos	materiais	de	estoque	quanto	a	sua	aplicação
Pode-se classificá-los como produtivos (ligados direta ou indiretamente ao 
processo produtivo), matérias-primas (materiais básicos e insumos), produtos em 
fabricação, produtos acabados, materiais de manutenção, materiais improdutivos 
e materiais de consumo geral.
27
Gestão de Materiais Capítulo 1 
• Classificação	 dos	 materiais	 de	 estoque	 quanto	 ao	 seu	 valor	 de	
consumo
Buscando-se a eficácia na gestão dos estoques, uma das propostas é a 
separação entre o que é essencial e o que é secundário quanto ao valor de 
consumo da organização. Neste sentido, o método da curva ABC – ou princípio 
de Pareto –, é uma ferramenta que classifica os itens estocados conforme sua 
importância, geralmente financeira (FENILI, 2015). O principal objetivo da análise 
ABC é identificar os itens de maior valor de demanda e exercer nestes materiais 
uma gestão mais refinada, especialmente por representarem altos investimentos e 
com impacto na sobrevivência da organização (GONÇALVES, 2010). Neste método 
os itens são ordenados conforme sua importância relativa e, posteriormente as 
classes da curva ABC podem ser definidas da seguinte maneira: 
Figura 5 – Classificação dos materiais conforme o método da Curva ABC
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2010).
Normalmente, de70 a 80% do total de investimentos em estoques, representa 
de 15 a 20% do total de itens armazenados (Classe A), 15% do investimento 
corresponde a 25% dos itens (Classe B), e 5% do investido equivale a 55% dos 
bens armazenados (Classe C). Cabe ressaltar que esta é uma generalização que 
não se aplica a todas as organizações, mas é uma proposta bastante difundida 
em função de sua simplicidade.
28
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Apesar de esta proposta ser baseada na classificação dos itens conforme 
seu valor de demanda, é possível adotar outros critérios, como o impacto na 
linha de produção, ou de acordo com itens mais requisitados pelos setores da 
organização (FENILI, 2015). 
Nesta videoaula você encontra um resumo da 
classificação ABC. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=WMeYTyHHONw>. Acesso em: 23 nov. 2017.
• Classificação	 dos	 materiais	 de	 estoque	 quanto	 à	 importância	
operacional
No que diz respeito à importância operacional, os materiais são classifi-
cação conforme o método XYZ, que avalia o grau de imprescindibilidade do mate-
rial na organização. 
Figura 6 – Classificação dos materiais conforme 
sua por importância operacional – XYZ
Fonte: Adaptado de Mendes e Castilho (2009).
29
Gestão de Materiais Capítulo 1 
A classificação por importância operacional oferece informações qualitativas 
quanto à relevância do material para a rotina da organização. Para uma análise 
mais confiável, esta informação deve ser associada a uma análise quantitativa, 
em termos de impacto financeiro do material. A análise quantitativa, representada 
financeiramente, foi discutida na classificação ABC (FENILI, 2015). Os materiais 
classificados como Z são também denominados materiais críticos e podem ser 
analisados sobre a perspectiva a seguir.
• Classificação	de	materiais	críticos
Os materiais críticos podem ser considerados como aqueles que merecem 
atenção especial do gestor por quaisquer motivos, sejam eles operacionais, de 
segurança, econômicos, de raridade entre outros (VIANA, 2011). Dessa forma, pode-
se considerar um material como crítico por motivos econômicos (itens caros, de 
transporte e armazenamento de alto custo), em função da manipulação (materiais de 
alta periculosidade, perecíveis ou muito grandes/pesados), além de materiais críticos 
em função do planejamento (difícil previsão de consumo na organização).
• Classificação	de	materiais	por	perecibilidade
Este tipo de classificação considera as alterações dos materiais em relação 
a suas propriedades físico-químicas. São considerados perecíveis: alimentos, 
vacinas, remédios, materiais de laboratório etc., pois estes estão sujeitos à 
deterioração e à decomposição. Quando temos se tratar de materiais perecíveis 
em função do tempo, a organização deve ter um controle especial em relação 
aos prazos de vencimentos e às condições de armazenamento (sem contato com 
água, luz e calor, por exemplo) (Figura 7). 
Figura 7 – Motivos gerais para considerar a 
classificação de um material como perecível
Fonte: Adaptado de Viana (2011).
30
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Em geral, estes princípios são respeitados dentro dos sistemas de 
organização dos estoques, em que são utilizados métodos como o PEPS e o 
FEFO. O PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair) tem origem no termo da língua 
inglesa FIFO (first in, first out), que determina que o primeiro material a entrar 
no estoque deve ser o primeiro também a sair do estoque. Entretanto, o mais 
interessante seria a distribuição segundo o critério FEFO (first to expire first out), 
em que os itens com data de validade mais próxima devem sair primeiro dos 
estoques (FENILI, 2015). Estes princípios do PEPS e do FEFO serão abordados 
com maior profundidade no Capítulo 3 - Gestão de estoques.
• Classificação	de	materiais	por	periculosidade
Algumas empresas trabalham com materiais que podem oferecer riscos 
aos funcionários, ao meio ambiente e/ou às sociedades ao redor das empresas. 
São considerados como materiais perigosos aqueles que oferecem risco, 
especialmente, no momento do transporte, manuseio ou uso nas organizações. 
Pode-se incluir nesta categoria os itens explosivos, corrosivos, radioativos, 
inflamáveis, oxidantes, venenosos e afins. Esta classificação visa identificar estes 
materiais e estabelecer planos de controle em caso de contaminação e a utilização 
de Equipamento de Proteção Individual (EPI) adequado ao manipular estes itens.
• Classificação	de	materiais	tipos	de	estocagem
Os materiais podem ser classificados em materiais de estocagem 
permanente e temporária. Sendo os materiais de estocagem permanente: 
materiais para os quais foram aprovados níveis de estoque e que necessitam 
de ressuprimento constante. E os materiais de estocagem temporária: aqueles 
materiais de utilização imediata e sem ressuprimento, ou seja, são os materiais 
que não precisam de estoque.
• Classificação	de	materiais	de	difícil	aquisição
Comumente, os materiais de difícil aquisição são também considerados 
como materiais críticos para as organizações, tais como: os materiais importados, 
os disponibilizados por apenas um único fornecedor, itens que são escassos 
no mercado, materiais estratégicos para várias empresas e os itens de difícil 
fabricação e/ou compra. 
• Classificação	de	materiais	mercado	fornecedor
Esta classificação está relacionada à classificação de materiais de difícil 
aquisição e complementa sua descrição. Assim, podemos identificar materiais 
31
Gestão de Materiais Capítulo 1 
fabricados no próprio país (materiais do mercado nacional), materiais fabricados 
fora do país (materiais do mercado internacional) e os materiais que estão em 
processo de desenvolvimento por fornecedores nacionais (materiais em processo 
de nacionalização).
h)	 Codificação	dos	materiais
Os processos de codificação e de classificação são utilizados pela 
humanidade para identificar materiais, objetivos, pessoas, animais ou quaisquer 
coisas que possuam semelhanças. Esse sistema é organizado com base em 
uma prévia classificação dos itens em categorias e é formado a partir de duas 
únicas dimensões: numérica e/ou alfabética. A classificação é um processo de 
catalogação, simplificação, especificação, normalização e padronização de 
todos os materiais do estoque (CHIAVANETO, 2005). Além disso, os processos 
de classificação, codificação e descrição são fundamentais para uma eficiente 
administração de estoques (COSTA, 2002; DIAS, 2010; VIANA, 2011).
Quanto maior a quantidade e diversidade dos materiais de uma empresa, 
mais importante e necessário se torna o código para a gestão da organização. 
A codificação constitui-se de elementos e meios pelos quais será efetuada 
a classificação; devido a esse entendimento, alguns autores consideram a 
codificação como um mecanismo utilizado para a classificação adequada (DIAS, 
2010). Por outro lado, os sistemas de codificação mal elaborados podem trazer 
sérios problemas às organizações, como tornar os processos confusos e/ou muito 
extensos, que estão mais sujeitos a erros. 
O objetivo da codificação é estabelecer formas de representação das 
diversas características dos produtos, tornando-os passíveis de controle e 
operacionalização (COSTA, 2002). Os sistemas de codificação devem facilitar a 
comunicação interna da organização quanto aos materiais para compra, evitar 
a duplicidade de itens estocados, facilitar a padronização dos itens e o controle 
contábil dos estoques. No entanto, é importante que este sistema seja simples, 
prático e acessível às empresas.
Machado e Nantes (2000) exemplificam a importância do controle 
individual dos animais. Disponível em: <http://www.gepai.dep.ufscar.
br/pdfs/1086874721_rbi-agro.PDF>. Acesso em: 23 nov. 2017.
32
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
i)	 Sistemas	de	codificação
Existem diversos tipos e sistemas de codificação, sendo que cada 
organização pode, inclusive, estabelecer o seu próprio sistema. No sistemaalfabético, os materiais são identificados com o uso de letras; o alfanumérico 
oferece mais variabilidade ao combinar letras e números, pois possibilita uma 
maior flexibilidade nos dados. Por fim, o sistema numérico possui enorme 
amplitude, tendo inclusive variações importantes como o Sistema Americano 
Federal (SUPPLY CLASSIFICATION) (DIAS, 2010, p. 190).
• Codificação	alfabética
Este processo foi muito utilizado na codificação de livros (método Dewey), 
na época da implementação da imprensa no mundo. No sistema alfabético, os 
materiais são codificados com letras, sendo utilizado um conjunto de letras que 
seja suficiente para preencher e possibilitar toda a identificação do material. Uma 
vez que o número de letras do alfabeto é finito, em função da dificuldade de 
memorizar este código final, este sistema não está mais sendo utilizado, salvo em 
raríssimos casos (DIAS, 2010).
• Codificação	alfanumérica
Este sistema combina letras e números para abranger a capacidade de 
codificação do sistema alfabético, porém, ainda é menor do que o numérico 
(DIAS, 2010). Ainda é utilizado para na identificação de peças e nas placas de 
automóveis, como exemplo: IJK3345.
• Sistema decimal ou numérico
Dias (2010) afirma que o sistema numérico é o mais utilizado pelas 
empresas, apresentando grande amplitude e enormes variações. Esta proposição 
é importante e deu origem a diversos outros sistemas de classificação.
• Federal Supply Classification (FSC)
Esse sistema foi criado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos 
(1949) a partir de uma dificuldade operacional no suprimento de materiais durante 
a Segunda Guerra, que ocorreu em função de cada órgão de defesa utilizar seu 
próprio sistema de códigos. A partir deste momento, foi adotado um número único 
de um sistema unificado de catalogação para que um item pudesse ser encontrado 
em qualquer lugar do mundo em que o governo americano atue (FRANCISCHINI; 
GURGEL, 2012). Dentre as suas vantagens estão a simplicidade e a flexibilidade, 
que permitem sua adaptação para o uso em empresas (VIANA, 2011).
33
Gestão de Materiais Capítulo 1 
• Federal Stock Number (FSN)
O FSN, ou Federal Stock Number, integra o sistema federal de suprimentos 
dos Estados Unidos (GONÇALVES, 2010) (Figura 8).
Figura 8 – Estrutura do número de estoque nacional dos estados unidos (FSN)
Fonte: Adaptado de Viana (2011) e Gonçalves (2010).
Os quatro primeiros dígitos são a classe e são originados do FSC; os sete 
dígitos seguintes são o número de identificação, que é codificado por um único 
órgão da Defense Logistics Services. O décimo segundo é o dígito verificador 
(VIANA, 2011).
• Código de barras
Código de barras trata-se de uma representação gráfica de dados numéricos 
ou alfanuméricos, cuja leitura dos dados precisa de um leitor de código de 
barras. O leitor emite um raio vermelho que lê a imagem através da luz refletida 
pelos espaços onde a barra for clara. Os dados captados são analisados pelo 
computador, que os converte em letras ou números. O uso de códigos de barras 
é uma forma simples e prática de evitar os problemas de confusão e erros 
encontrados em alguns dos sistemas de codificação expostos, pois evita erros de 
registros, por exemplo (BERTAGLIA, 2009) (Figura 9).
Figura 9 – Um dos códigos de barras mais criativos de 2010
Fonte: Demilked (2010).
34
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
A Associação Brasileira de Automação Comercial (EAN Brasil – atualmente 
GSI) administra no território brasileiro o Código Nacional de Produtos, Sistema 
EAN/UCC. Conforme Decreto Lei nº 90.595, de 29 de setembro de 1984 e da 
Portaria nº 143 de 12 de dezembro 1984 do Ministério da Indústria e Comércio 
(BRASIL, 1984). O uso do código de barras contribui para a interação entre 
atacadistas e varejistas, que alcançaram melhores índices de controle e de troca 
de informações, que se tornou mais rápida e confiável. 
Tipos de leitores de código de barras. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=OROSjvVW7D4>. Acesso em: 23 nov. 2017.
Confira de forma resumida o que é o RFID no vídeo, disponível 
em: <https://www.youtube.com/watch?v=3J99pqx7ZDM>. Acesso 
em: 23 nov. 2017.
• Identificação	por	rádio	frequência	-	RFID
A RFID diz respeito a uma tecnologia sem fio de coleta de informação que 
usa radiofrequência para capturar dados codificados em etiquetas especiais que 
contam com uma antena e um chip remotamente localizados (FINKENZELLER, 
2010). Tipicamente, trata-se de um sistema de três componentes: um leitor, 
que envia o sinal de interrogação; uma etiqueta com o código de identificação 
que responde ao sinal que o leitor envia; e um software que recebe e interpreta 
estas informações em um computador (PRERADOVIC; KARMAKAR, 2010), com 
acesso à internet para aumentar a conectividade do sistema.
Este sistema de identificação é amplamente utilizado em ingressos de 
eventos e shows, cobrança de pedágio, controle de estoque, identificação militar, 
entre outros usos. Considerado como o substituto do código de barras para 
rastreabilidade, apresentando vantagens como leitura de vários produtos ao 
mesmo tempo, maior alcance e possibilidade de leitura mesmo sem linha de visão 
entre o objeto e o leitor (MINBO; CHEN, 2009).
35
Gestão de Materiais Capítulo 1 
O que são e como utilizar os QR CODES? Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=_MOP_K3v2A0>; e <https://www.
youtube.com/watch?v=1rzwS4eSW-k>. Acesso em: 23 nov. 2017.
• QR code – quick response
Os códigos de barras lineares são capazes de conter apenas dados 
numéricos com até 20 dígitos. Já o código de barra 2D permite encriptar dados 
numéricos e alfanuméricos em vários alfabetos diferentes, além de apresentar 
uma capacidade de armazenamento muito maior que o código de barras 
tradicional (GABRIEL, 2010).
Assim, a nova proposta são os QR codes (Quick Response ou Resposta 
Rápida), que são códigos de barras 2D, podendo ser identificado e traduzido por 
celulares com câmera e aplicativo para leitura desse código (GABRIEL, 2010; 
GAZOLLA NETO, 2012). O maior espaço de armazenamento é possibilitado pela 
combinação de duas dimensões para a criação e leitura dos pontos, sendo que 
cada região tem uma função, como posicionamento, versão, produto e atributos 
de segurança (PANKIEWICZ, 2009). Esta tecnologia já está sendo utilizada, por 
exemplo, para permitir que os consumidores tenham acesso rápido, via seus 
celulares, às informações de origem dos produtos que adquirem, como já ocorre 
no caso de grãos.
k) Registro e catalogação de materiais
Após sua classificação, identificação e codificação, os materiais devem 
ser registrados. Este registro, atualmente, é realizado em computadores, com 
o uso de dados identificadores e códigos, que são a forma como o item será 
conhecido e localizado pela empresa, além do registro de outras informações 
como fornecedor do material. 
Por fim, a catalogação é a fase da classificação de materiais que consiste 
em ordenar, de forma racional, todo um conjunto de dados, relativos aos itens 
identificados, codificados e registados, de forma a facilitar a sua consulta pelas 
diversas áreas da empresa. Esta etapa consiste em uma listagem de todos os 
itens existentes (CHIAVENATO, 2005). Nas grandes empresas, os catálogos 
são ilustrados com fotografias, esquemas e desenhos para assegurar que sejam 
corretamente identificados.
36
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Atividades de Estudos:
1) Qual a finalidade de um sistema de codificação de materiais? 
Descreva três sistemas que achou mais interessantes.
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2) Qual seria a opção mais indicada para a identificação de um 
produto alimentar cuja cadeia produtiva tem por objetivo informar 
os atributos diferenciais do produto ao consumidor final?
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Algumas Considerações
Ao longo deste capítulo, foram apresentados inúmeros conceitos referentes à 
administração de materiais, à sua aplicação para as organizações do agronegócio, 
à importância da organização e classificação dos materiais e catalogação que são 
ferramentas desta área da administração. 
Este capítulo teve o intuito de demonstrar a importância e a complexidade da 
gestão de materiais, indicando alguns caminhos que os gestores podem seguir 
para tornar suas organizações mais eficientes e adaptadas ao novo ambiente de 
utilização máxima de recursos e alta competição.
37
Gestão de Materiais Capítulo 1 
A partir deste momento, espero que você tenha conhecimento mais 
aprofundado sobre a importância e o conceito de materiais, suas relações com as 
empresas rurais, algumas de suas principais atividades e como são diversas as 
possibilidades de classificar e catalogar os materiais das empresas. No próximo 
capítulo serão discutidos planejamento e controle da produção, além de alguns 
princípios sobre a aquisição de materiais. 
Referências
ARAÚJO, Massilon J. Fundamentos do agronegócio. São Paulo: Atlas, 2013.
BARNEY, J. B. Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year 
retrospective on the resource-based view. Journal of Management. California. v. 
27, n. 6, 2001. p. 643-650. ISSN: 0149-2063
______. Firm resource and sustained competitive advantage. Journal of 
Management. California. v. 17, n. 1, 1991. ISSN: 0149-2063
BATALHA, Mário Otávio (Coord.). Gestão agroindustrial: GEPAI: grupo de 
estudos e pesquisas agroindustriais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 2 v. v. 1.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de 
abastecimento. 2. ed. Pinheiros: Saraiva, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de materiais: uma abordagem 
introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
COSTA, Fábio J. C. L. Introdução	à	administração	de	materiais	em	sistemas	
informatizados. São Paulo: Editco, 2002.
DEMILKED. 44 cool and creative bar code designs. Disponível em: <https://www.
demilked.com/cool-and-creative-bar-code-designs/>. Acesso em:: 19 set. 2017. 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 
São Paulo: Atlas, 2010.
FENILI, Renato Ribeiro. Gestão de materiais. Brasília: ENAP, Enap Didáticos, 
n. 1, 2015.
FINKENZELLER, Klaus. RFID handbook: fundamentals and applications 
in contactless smart cards, radio frequency identification and near-field 
communication. John Wiley & Sons, 2010. 
CAPÍTULO 2
Planejamento e Controle da Produção
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
�	Compreender os processos de planejamento e controle da produção.
�	Reconhecer as ações importantes em relação aos sistemas de planejamento e 
controle para cada empresa.
�	Conhecer os métodos de previsão de demanda.
�	Elaborar um PERT.
� Estabelecer ações de planejamento e controle da produção para as empresas.
43
Planejamento e Controle da Produção Capítulo 2 
Contextualização
No segundo capítulo discutiremos o planejamento e controle da produção, 
abordando questões como previsão de demanda, plano mestre de produção, 
além das informações para a gestão e princípios de um Planejamento de Controle 
de Produção (PCP). A intenção deste capítulo não é desenvolver minuciosas 
descrições sobre o planejamento, mas capacitar você a agir frente a algumas 
questões gerenciais de produção. 
Para tanto, abordaremos a importância e princípios do planejamento e sua 
relevância para que os administradores possam se preparar melhor para prever 
as consequências de suas ações e decisões. Também discutiremos a relevância 
do controle no monitoramento da execução do planejado, registrando e avaliando 
de forma contínua o desempenho das atividades da empresa e como corrigir 
possíveis falhas de planejamento.
Vamos demonstrar, nas próximas seções, que o planejamento determina 
os objetivos das empresas e quais as ações que devem colocar em prática para 
atingi-los da forma mais eficiente possível. Na etapa de controle, você vai perceber 
a importância de acompanhar, verificar e garantir o desempenho das empresas, 
conforme o planejamento, e incluir os ajustes que porventura sejam necessários 
ao longo do desenvolvimento das ações determinadas no planejamento.
Nas seções finais conversaremos sobre a aquisição de recursos materiais, 
considerando as diversas decisões que gestores devem tomar neste processo. 
Ademais, serão abordadas as fases dos processos de aquisição, bem como o 
cadastro de fornecedores. Após este capítulo, você deverá compreender os 
processos de planejamento e controle da produção, sendo capaz de estabelecer 
um PERT (Program Evaluation and Review Technique - Avaliação do Programa 
e Técnica de Revisão) com base nos princípios do Planejamento de Controle de 
Produção para empresas rurais.
44
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Planejamento e Controle de Produção 
(PCP)
A produção é a principal função das organizações, uma vez que esta etapa é 
responsável por determinar o objetivo da empresa, seu produto final. Considerando 
a importância da gestão da produção, esta seção trata do planejamento e do 
controle da produção, etapas dedicadas ao gerenciamento das atividades 
envolvidas na produção, buscando atender a uma demanda do mercado (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 34). A interpretação dos termos planejamento 
e controle indica que estas são etapas de um mesmo processo, sendo que a 
diferença entre elas é que planejar está associado a objetivos e ações a longo 
prazo, e o controle é um conjunto de metas e ações avaliadas e estabelecidas 
com informações a curto/médio prazo (BATALHA, 2007, p. 337). 
Para a produção, o planejamento e controle são a primeira e a última fase 
do processo administrativo, sendo que o primeiro determina os objetivos e como 
atingi-los de forma eficiente, e o controle acompanha e assegura o desempenho 
(CHIAVENATO, 2011). Além disso, o planejamento trata de um processo de 
preparação com um roteiro e métodos determinados, que tornam os gestores 
mais capazes de antecipar as consequências de suas decisões ou ação. Assim, 
o planejamento é a base de todo e qualquer processo da administração, pois 
na administração é necessário pensar, traçar objetivos e estabelecer ações que 
devem ser executadas sempre com a maior antecedência possível, para que a 
empresa esteja preparada de forma organizada a cumprir seus objetivos. 
O planejamento é ainda mais relevante em empresas rurais, pois nestas 
organizações não é possível reverter os processos iniciados. Veja um exemplo: 
ao se planejar plantar em determinada área é preciso adquirir todos os insumos 
necessários (como sementes, fertilizantes etc.). Em caso de alterações na 
demanda ou preços baixos ou ainda de falta de locais para estocar tamanha 
produção, não será possível devolver o material ou diminuir a área cultivada. A 
finalidade do planejamento da produção é alcançar a melhor eficiência e eficácia 
do processo de produção (CHIAVENATO, 2011, p. 44) (Figura 10).
45
Planejamento e Controle da Produção Capítulo 2 
Figura 10 – Finalidades do planejamento da produção
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).
O planejamento da produção é o estabelecimento doque a empresa deverá 
produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produção e, de outro, 
a previsão de vendas que deve ser atendida. Esta determinação é um conjunto 
de funções integradas que visam orientar o processo produtivo em relação aos 
objetivos da empresa e aos recursos empresariais disponíveis (CHIAVENATO, 
2011, p. 44). Para os produtores rurais pode ser a determinação do espaço da área 
a ser dedicado a tal cultura, que pode ser estabelecido considerando os valores 
de mercado da cultura no momento, pela previsão do tempo, por contratos de 
venda preestabelecidos, pelos preços dos insumos e por diversos outros fatores.
Neste exemplo temos um plano estratégico para a produção de 
biodiesel a partir da mamona. Disponível em: <http://www.revistasg.
uff.br/index.php/sg/article/view/V9N4A3>.
Por outro lado, o controle inclui o monitoramento do que de fato aconteceu, 
comparando com o que foi planejado, elaborando as ações para realinhar os 
planos da empresa (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 321). Assim, o 
administrador deve planejar e manter o controle do que acontece na empresa. 
Nesse sentido, o controle busca registrar e avaliar continuamente o desempenho 
das atividades da organização para conseguir fazer os ajustes necessários 
em tempo hábil. Como exemplo podemos citar o controle da produção de uma 
indústria de biodiesel, em que devem ser acompanhados os sistemas de produção, 
a qualidade do produto, os prazos de produção, além de algumas características 
que devem ser mantidas ao longo destes processos.
46
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
No artigo a seguir, de Birchal e Birchal (2013), temos um 
exemplo de automação para melhorar o controle da produção de 
biodiesel. Disponível em: <http://revistas.unibh.br/index.php/dcet/
article/viewFile/1091/622>. 
Em termos gerais, o planejamento pode ser compreendido também como as 
condições e ações para atingir os objetivos propostos e o controle seria o momento 
de monitorar e acompanhar as reais condições do planejamento posto em prática, 
avaliando se os resultados correspondem aos esperados e se são necessários 
ajustes no plano original (BATALHA, 2007, p. 336). Este setor de planejamento e 
controle da produção é o apoio à produção e tem o objetivo de apresentar o Plano 
de Produção e as principais questões relacionadas à sua formalização em nível 
estratégico. O apoio à produção possui três níveis de decisões: o estratégico, o 
tático e o operacional (TUBINO, 2009), conforme a figura a seguir (Figura 11):
Figura 11 – Níveis de decisão em planejamento e controle da produção
 Fonte: Tubino (2009).
Todos os níveis de decisão apresentados influenciam a forma como as 
organizações planejam, programam e controlam sua produção (RUSSOMANO, 
2000). Apesar de fundamentais para a gestão do processo produtivo, os planos 
financeiro e de marketing serão tratados em outras disciplinas. Neste capítulo 
daremos ênfase aos planos de produção e ao plano mestre de produção. 
No nível tático, as empresas estabelecem quais recursos estarão disponíveis, 
quais indicadores serão utilizados para a avaliação do desempenho e os limites 
que serão admitidos pela organização. Além disso, são programados o número de 
funcionários necessários para a produção; o número máximo de horas extras; se a 
empresa vai operar com estoques, qual é o valor máximo de estoque e como será 
o relacionamento com os funcionários; a previsão de demanda e a programação 
da capacidade de produção da empresa (BATALHA, 2007, p. 340).
47
Planejamento e Controle da Produção Capítulo 2 
O Planejamento e Controle de Produção (PCP), como sua denominação 
sugere, representam as duas fases da administração descritas na seção 
anterior, o planejamento e o controle da produção das organizações. Assim, 
o PCP participa de forma integrada e contínua da elaboração de projetos, 
processos, administração e manutenção das cadeias produtivas. O objetivo do 
PCP é tornar estes processos produtivos mais eficazes, organizando o sistema 
de produção e estabelecendo parâmetros de funcionalidade entre setores da 
empresa (CHIAVENATO, 2011). Ademais, esta proposição concilia o potencial de 
fornecimento dos produtos/serviços com a demanda de seus clientes, garantindo 
um processo produtivo constante (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Um sistema de PCP é um sistema de informações estruturadas para obter 
dados, processá-los e avaliá-los para fundamentar decisões em relação aos objetivos, 
metas e ações das empresas a curto, médio e longo prazo, sempre monitorando e 
respondendo conforme os resultados são obtidos (BATALHA, 2007, p. 337). 
Para que este sistema seja eficiente, deve-se aperfeiçoar o uso de recursos 
para a produção, garantindo fluidez à produção, além de gerenciar as demandas 
dos clientes, partindo do setor de vendas, gerando uma ou mais ordens de 
serviços de produção, minimizando atrasos, gerenciando eficazmente a utilização 
dos estoques, consequentemente, atendendo melhor aos clientes e, desta forma, 
gerenciando e controlando a produção. O PCP apresenta três fases principais. 
Pode-se descrevê-las detalhadamente como: projeto de produção, planejamento 
da produção e controle da produção (Figura 12).
Figura 12 - Fases do planejamento e controle de produção (PCP)
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011, p. 39).
Vale ressaltar que a grande dificuldade ao se trabalhar com o PCP 
das organizações é que cada empresa possui necessidade de diversas 
combinações e estruturas de informações e modelos para sua tomada de 
decisão (BATALHA, 2007, p. 337).
48
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Atividades de Estudos:
1) Considerando suas atividades de estudo e trabalho em sua rotina 
normal e aplicando os conceitos que conhecemos até agora, qual 
é a importância destes princípios em sua vida?
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2) Liste três tipos de decisões que devem ser tomados no controle 
da produção e cite exemplos:
Decisões de controle 
da produção Exemplo 1 Exemplo 2 Exemplo 3
Planejamento da Produção
O planejamento busca evitar atrasos e problemas no processo de 
produção (como falhas na qualidade, aumento dos custos e não atendimento 
das expectativas dos clientes). Estes transtornos são causados geralmente 
por especificações inadequadas, prazos estabelecidos de forma incongruente, 
performance dos recursos humanos e do maquinário utilizados na produção, 
além do preço de insumos e serviços necessários (POZO, 2004). Ao elaborar o 
planejamento para organizações rurais, deve-se considerar que nestes casos 
existe um número muito maior de variáveis sobre as quais os empresários não 
possuem nenhum controle ou capacidade de gestão (BATALHA, 2007).
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Planejamento e Controle da Produção Capítulo 2 
PERT – Program Evaluation Review 
Technique
A denominação PERT é sigla para Program Evaluation and Review Technique 
(Técnica de Avaliação e Revisão de Programas). O objetivo do PERT é o de facilitar 
o desempenho de funções administrativas, como estabelecer programações 
objetivas para economia de tempo; programar recursos disponíveis para sua 
utilização eficiente; indicar, com a devida antecedência, pontos de estrangulamento 
na execução de programas ou no controle de custos; rever planos a fim de adaptá-
los à realidade observada durante sua execução (BILLON, 1964).
O PERT é uma ferramenta para planejar e controlar de forma gráfica 
as atividades e projetos das organizações. Esta imagem gráfica é uma rede 
construídaa partir de séries de ações ordenadas representando fluxos de esforços 
para alcançar os objetivos da empresa. Apenas dois símbolos são utilizados nesta 
representação: EVENTO E ATIVIDADE. Evento representa o instante no tempo 
(estimativa do tempo de duração das atividades), podendo representar o início, 
objetivo final ou conclusão de um projeto ou atividade e início de outro. A atividade 
são as ações que consomem tempo e recursos e a seta representa uma conexão 
ou tarefa que não consome tempo ou recursos. Para elaborar uma PERT é preciso 
primeiramente estabelecer as ações necessárias para alcançar um objetivo final, 
assim como determinar quais as relações de precedência entre estas atividades, 
estabelecendo uma ordem em que um evento não pode ser alcançado sem que o 
evento anterior seja contemplado (BATALHA, 2007). 
Vamos conferir um exemplo de como montar um gráfico de PERT a seguir 
(Quadros 1 e 2 e Figura 4).
Quadro 1– Relações de precedência entre as atividades e sua 
duração, organizadas para a elaboração do PERT
Atividades Atividades anteriores Duração da atividade em horas
A - 5
B A 4
C - 7
D A, B 9
E F 8
F C 11
Fonte: A autora.
50
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
No Quadro 1 foram atribuídas as atividades do processo, indicando quais 
atividades eram necessárias anteriormente a esta, determinando também o 
número de horas estimado para esta atividade.
Figura 13 - Exemplo de rede PERT com eventos e 
atividades de uma organização fictícia
Fonte: A autora.
O gráfico de PERT demonstra os caminhos possíveis para alcançar 
os objetivos da empresa, facilitando uma visualização simplificada do 
funcionamento da produção e as opções de sequências de atividades que 
podem ser desenvolvidas, bem como o tempo que cada rota vai exigir do 
processo (Figura 13). Por fim, são calculados os prazos mínimos necessários 
para a conclusão das atividades: 
Quadro 2 - Cálculos de prazos mínimos de conclusão 
das atividades em uma rede PERT 
Eventos Fluxo de Atividades Prazos mínimos para a conclusão
1 - 0h
2 C 7h
3 A 5h
4 B, A 4+5 = 9h
5 F, C 11+7 = 18h
6 D, B, A; E, F, C MÁX (9+4+5=23h; 8+11+7= 26h)  26h
Fonte: A autora.
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Planejamento e Controle da Produção Capítulo 2 
Atividade de Estudos:
1) Explique em poucas palavras o que é uma técnica de PERT.
 ____________________________________________________
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Neste exemplo temos uma proposta para a aplicação do PERT 
para organização das atividades de uma cadeia agroindustrial e o tempo 
de produção em uma cooperativa agroindustrial. Disponível em: <http://
saber.unioeste.br/index.php/csaemrevista/article/view/8542/6283>.
Cabe lembrar que o PERT é um método simples de planejamento da 
produção, mas em algumas empresas, com gestores menos experientes, pode 
vir a ser uma boa alternativa de controle que não envolve grandes investimentos 
financeiros nem altera significativamente a rotina das empresas. Além disso, 
oferece um produto bastante concreto e visual ao final do processo e que 
possibilita que os funcionários visualizem o sistema.
Uma das principais informações que são necessárias para o planejamento 
da produção é quanto a empresa estima precisar que seja produzido. Veremos 
algumas estratégias para esta estimativa a seguir.
52
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Previsão de Demanda
Uma das estratégias utilizadas pelo PCP são as previsões que são aplicadas 
para planejar o sistema de produção e para planejar como este sistema será 
utilizado. No primeiro caso, as previsões de longo prazo servem para elaborar 
o plano estratégico de produção, em que se define os produtos/serviços 
oferecidos ao mercado-alvo. Já no segundo caso, as previsões mais detalhadas 
(de médio/curto prazo) formam a base para planejar e programar a produção em 
si, determinando como os recursos definidos serão utilizados, considerando a 
definição dos planos de produção e de armazenagem (TUBINO, 2009).
Conforme Bowersox et al. (2013), todo o processo de produção para 
estoque ou para planejamento demanda uma previsão quanto às necessidades 
do mercado-alvo. A importância da previsão de demanda reside na utilização dos 
recursos, maquinários e recursos humanos de maneira adequada, para repor os 
materiais no momento e quantidade correta, possibilitando a programação das 
atividades produtivas.
Esta etapa é talvez a mais importante ao se definir um sistema de produção, 
especialmente para atender às funções do PCP (TUBINO, 2009). Isto porque a 
previsão da demanda fundamenta o planejamento estratégico da produção, das 
vendas e das finanças da organização. Ademais, as previsões permitem que os 
gestores compreendam as possibilidades, oportunidades e ameaças futuras para 
planejar e adequar suas ações e agir frente ao cenário que se apresenta. Dessa 
forma, auxilia a reduzir as incertezas, contribuindo para o desenvolvimento de 
planos mais realistas (AQUILANO; CHASE; JACOBS, 2006).
Confira, no vídeo a seguir, três técnicas de previsão de demanda 
para manter seus clientes satisfeitos: <https://www.youtube.com/
watch?v=OEOUEmXvrn0>.
As previsões são ainda informações básicas para as diversas tomadas de 
decisão que os gestores devem fazer diariamente (STEVENSON, 2001). Nesta 
apostila vamos considerar que previsão é a arte de estimar a demanda futura, 
antecipando o que os compradores possivelmente farão em determinadas 
condições futuras (KOTLER; ARMSTRONG, 2012). 
53
Planejamento e Controle da Produção Capítulo 2 
MÉTODOS PARA PREVISÃO DE DEMANDA
• Extrapolação: a partir de dados das vendas, da análise das 
sazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se a previsão de 
vendas.
• Suavização exponencial: aplicação da média ponderada e média 
móvel. Os dados disponíveis para o cálculo da previsão tornam-
se cada vez menos relevantes conforme o aumento de sua idade. 
Pesos mais altos são utilizados para dados mais recentes.
• Média simples: previsão é feita a partir da média aritmética das 
demandas passadas. Considera o mesmo peso para todos os 
dados históricos.
• Média móvel: média dos dados mais recentes, atribuindo o 
mesmo peso para todos os dados. Necessita de uma grande 
quantidade de dados para produção de bons resultados.
• Box-Jenkins	 (ARIMA): modelo que apresenta o menor erro. 
Considera-se série histórica de vendas, em ordem cronológica, na 
qual se realizam análises de autocorrelações e autocorrelações 
parciais, para se calcular uma estimativa dos parâmetros, 
minimizando o erro.
• Correlação e regressão: a análise de regressão é muito 
utilizada para o desenvolvimento da função de demanda (com 
fator simples ou múltiplos fatores). 
• Modelos econométricos: são modelos estatísticos complexos 
realizados por especialistas.
Fonte: Adaptado de Lin (2000).
As etapas da previsão de demanda devem ser objetivas e incluem a coleta e 
análises dos dados, a seleção do método de previsão e o monitoramento contínuo 
do modelo para realizar os ajustes necessários. Na elaboração dos modelos, a 
escolha da técnica adequada é a etapa mais importante do modelo de previsão. 
Estas análises devem ser baseadas em modelos estatísticos, matemáticos, 
econométricos ou subjetivos suportados por um método claro.
54
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Entretanto, as previsões normalmente estão inexatas e estes erros não 
apenas são inevitáveis, como devem ser esperados e estimados em cada uma 
das previsões. Além disso, as previsões podem funcionar muito bem para fatores 
mais específicos, como dentro de nichos de mercado, por um período de tempo 
curto, mas deverão ser periodicamente refeitas e atualizadas, considerando novos 
métodos e novas informações. 
Para efetuar previsões eficazes é importante conhecer os mercados, osprodutos, os concorrentes e seu comportamento, as ações da empresa que 
afetam a demanda, além de analisar os dados históricos, manter uma base 
de dados relevantes, trabalhando com fatos e não com opiniões para articular 
os diversos setores que contribuem para a elaboração da previsão (CORRÊA; 
GIANESI; CAON, 2001). Entretanto, uma previsão incorreta pode causar excesso 
de estoque, redução desnecessária dos preços e ainda vendas não realizadas em 
função da falta de produtos. Além disso, é impossível ter certeza da quantidade 
exata a ser solicitada pelos compradores e da quantidade a ser armazenada. As 
técnicas de previsão podem ser classificadas, conforme Dias (2010), como:
• Projeção: previsões que admitem que o futuro será repetido conforme 
o passado ou que as vendas vão evoluir segundo os mesmos princípios 
no tempo;
• Explicação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que 
relacionem as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida 
ou previsível;
• Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes 
nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras. 
Quanto melhor forem estimadas e previstas as necessidades de capacidade 
e menos variabilidade de produtividade houver num sistema de serviços, melhor 
será o resultado do planejamento de capacidade e, consequentemente, melhor 
será o desempenho do sistema para atender a demanda. Após a compreensão da 
demanda futura, as empresas devem definir qual estratégia vão selecionar para 
atender seu mercado-alvo.
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Planejamento e Controle da Produção Capítulo 2 
O seguinte artigo de Pellegrini e Fogliatto (2001) apresenta 
um estudo de caso de como realizar uma previsão de demanda. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-
65132001000100004&script=sci_arttext&tlng=es>.
Neste material suplementar temos um exemplo de aplicação de 
um programa mestre de produção para uma indústria de cervejas 
e refrigerantes. Disponível em: <http://www.paulorodrigues.pro.br/
arquivos/enanpad1998_ols_13.pdf>.
Plano Mestre de Produção
Segundo Tubino (2009), o Planejamento Mestre de Produção desmembra 
o plano de produção e traz a necessidade de produtos finais, sendo a base 
para as atividades produtivas de fabricação, montagem e compras. Além disso, 
é um registro das decisões sobre os produtos que serão produzidos, quais as 
quantidades, em que período e como serão utilizados os recursos disponíveis, 
devendo atender às previsões de demanda e aos pedidos já realizados 
(BATALHA, 2007). 
Esta atividade multifuncional engloba vários setores da empresa, com 
informações que provêm do setor de vendas, a engenharia (setor de produção) 
fornece informações sobre produtos e processos, e as restrições de capacidade 
e de fornecimento vêm da produção e setor de compras, respectivamente 
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001). 
Conforme Corrêa e Corrêa (2011), o Planejamento Mestre de Produção 
tem por objetivo coordenar a demanda do mercado-alvo, utilizando os recursos 
da organização para programar as taxas adequadas de produção e fluxos de 
materiais, principalmente os que possuem demanda independente. As demandas 
independentes são consequências principalmente das condições do mercado em 
que a empresa age, sobre as quais a empresa não tem gerência.
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Aquisição de Recursos Materiais
O PCP ainda é responsável pela elaboração do planejamento da produção, 
programando a necessidades de materiais (CHIAVENATO, 2011) e organizando 
os processos de aquisição de materiais. Além disso, organizar e gerenciar um 
fluxo contínuo de suprimentos para suprir os processos de produção, coordenar 
o fluxo contínuo de materiais; comprar os materiais com os melhores preços; e 
procurar as melhores condições para a organização, são objetivos do setor de 
compras (DIAS, 2010). Este processo inclui diversas atividades, que vão desde a 
escolha dos fornecedores até a gestão dos almoxarifados.
FUNÇÃO EXERCIDA PELOS PARTICIPANTES NO 
PROCESSO DE COMPRAS DAS ORGANIZAÇÕES
• Chefe de compras: responsável por estudar e analisar as 
solicitações de compra de materiais, máquinas e equipamentos, 
conhecendo as necessidades da empresa. Coordena as 
pesquisas de fornecedores e a coleta de preços, elaborando 
relatórios de controle geral.
• Comprador técnico: efetua as compras de materiais especiais, 
classifica e analisa as solicitações de compra, além de analisar as 
necessidades técnicas da organização. Também é responsável 
por pesquisar cadastro de fornecedores e controlar a entrega dos 
materiais.
• Comprador de materiais diversos: acompanhar pequenas 
compras sob supervisão da chefia da seção, classificar e analisar 
requisições de compras de outros setores, efetuar as compras, 
controlar a entrega dos materiais, manter os arquivos de 
catálogos e fornecedores.
• Comprador	 de	 matéria-prima: efetuar compras de matérias-
primas utilizadas em uma ou várias unidades fabris, sob 
supervisão da chefia da seção, classificar e analisar solicitações 
de compra remetidas por outros setores, pesquisar cadastro de 
fornecedores, consultar em publicações específicas as cotações 
dos produtos, organizar pequenas concorrências, analisar as 
informações e opinar sobre as melhores ofertas, providenciar as 
compras e acompanhar as entregas.
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Planejamento e Controle da Produção Capítulo 2 
• Acompanhador de compras Follow Up: acompanhar, 
documentar e fiscalizar as encomendas realizadas em 
observância aos respectivos prazos de entrega, informar 
ao comprador o resultado do acompanhamento, efetuar 
cancelamentos, modificações e pequenas compras conforme 
determinação da chefia.
• Auxiliar de compras: controlar o recebimento de solicitações 
de compras e efetuar conferência dos valores anotados, 
pesquisar arquivos de publicações técnicas, elaborar relações 
de fornecedores para cada material, emitir pedidos de compra, 
controlar arquivo de catálogos e documentos referentes às 
compras efetuadas.
Fonte: Adaptado de Dias (2010, p. 266-267).
Esta notícia ressalta a importância das estratégias de compras, 
como o exemplo, na compra de fertilizantes. Disponível em: <https://
goo.gl/6wAUJU>. 
Fazer ou Comprar
Após determinar as necessidades da empresa, cabe a decisão de comprar 
estes materiais ou se esta necessidade pode ser atendida recondicionando, 
fabricando na própria empresa ou comprando de fornecedores. Esta decisão deve 
considerar os custos e ainda inclui a terceirização de serviços que não são a base 
de negócios da organização, como limpeza, manutenção e outros (FENILI, 2015). 
Nesta etapa são consideradas também as estratégias de integração vertical e 
horizontal, que podem ser feitas a jusante (em etapas posteriores da cadeia de 
suprimentos) ou a montante (em etapas anteriores da cadeia de suprimentos).
a) Verticalização
Esta estratégia é concretizada para trás, quando a empresa ocupa estágios 
de produção anteriores ao que ela ocupa atualmente; e a verticalização para 
frente, em que a organização incorpora estágios posteriores (BRITTO, 2002). 
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
Essa estratégia foi dominante nas grandes empresas até o final do século 
passado, para garantir a independência de outras organizações. No entanto, é 
uma estratégia arriscada, pois prende grande parte dos recursos financeiros e não 
oferece flexibilidade nos processos produtivos (FENILI, 2015). A verticalização 
também é uma estratégia de crescimento em que uma organização se envolve 
em mais de um elo da cadeia de determinado setor produtivo (HARRISON, 2005). 
No arquivo, um exemplo de verticalização como estratégia da 
Faber-Castell que investe na verticalização, plantando as próprias 
árvores: <http://educacao.faber-castell.com.br/conheca-a-faber-
castell/sustentabilidade/>. 
b) Horizontalização
Ao contrário da verticalização, a horizontalização é uma estratégia de 
comprar de outras empresas o máximo de materiais possível