Apostila Gerenciamento de Projetos Aula 2_a

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Faculdade Estácio de Sá 
 
 
Gerenciamento de Projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 02: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E AMBIENTES DE PROJETOS 
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INTRODUÇÃO 3 
CONTEÚDO 4 
FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4 
ESTRUTURA FUNCIONAL 4 
ESTRUTURA PROJETIZADA 5 
ESTRUTURA MATRICIAL 6 
QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 8 
CICLO DE VIDA DE PROJETO 10 
CICLO DE VIDA DE PRODUTO 11 
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12 
BOAS PRÁTICAS 13 
ATIVIDADE PROPOSTA 15 
REFERÊNCIAS 15 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introdução 
Nesta aula, vamos aprender como o contexto no qual o projeto é realizado 
afeta a forma como ele será gerenciado. Empresas com culturas diferentes 
possuem formas muito diferentes para gerenciar projetos (mesmo que 
projetos com características semelhantes). 
 
Projetos são influenciados pelas normas culturais, pelas políticas de 
gerenciamento e pelos procedimentos das organizações das quais fazem 
parte. Identificar o tipo de estrutura organizacional auxilia a equipe de 
gerenciamento a planejar melhor, respeitando a cultura e suas características 
e, assim, aumentar as chances de sucesso do projeto. 
 
Objetivos: 
1. Compreender como os diferentes tipos de estruturas organizacionais 
influenciam o gerenciamento de projetos; 
2. Entender as diferenças entre ciclo de vida de produto e ciclo de vida de 
projeto. 
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Conteúdo 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
Estrutura Organizacional 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos. O contexto no qual o projeto é realizado afeta muito no modo 
como ele é gerenciado. Empresas com culturas diferentes possuem formas 
muito diferentes para gerenciar projetos (mesmo que sejam projetos com 
características semelhantes). Projetos são influenciados pelas normas 
culturais, pelas políticas de gerenciamento e pelos procedimentos das 
organizações das quais fazem parte. Identificar o tipo de estrutura 
organizacional auxilia a equipe de gerenciamento a planejar melhor, 
respeitando a cultura e suas características e, assim, aumentar as chances de 
sucesso do projeto. 
 
A estrutura espelha a cultura organizacional: 
 Dita a forma como o projeto deve ser conduzido; 
 Reflete na metodologia adotada; 
 Afeta o ambiente do projeto, principalmente pela sua distribuição de 
poder de decisão. 
 
O PMI (Project Management Institute) classifica a estrutura organizacional de 
uma empresa de três formas distintas, que são: Funcionais, Projetizadas ou 
Matriciais. 
 
 
Estrutura Funcional 
Comum em organizações governamentais, militares, empresas tradicionais ou 
familiares. Esse tipo de estrutura é agrupado por áreas de especialização 
(áreas funcionais), distintas, por exemplo: Departamento de Recursos 
Humanos, Departamento de Marketing, etc. O “poder de decisão” é dos 
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gerentes funcionais (chefes de departamento). Os membros da equipe fazem 
o trabalho do projeto, além do trabalho normal do departamento. 
 
 
Vantagens: 
 Equipe tem apenas um chefe; 
 Um ponto de referência; 
 Plano de carreira bem definido; 
 Uso compartilhado de recursos especialistas. 
 
Desvantagens: 
 Gerente de projeto externo ao departamento não tem autoridade; 
 Mais atenção às atividades funcionais; 
 Dificuldade para os projetos interdepartamentais. 
 
 
Estrutura Projetizada 
Comuns em segmentos de consultoria, construção e engenharia. É uma 
organização por projeto, toda a empresa é organizada por projeto e o gerente 
de projeto tem controle sobre o projeto. O pessoal é designado e fica 
subordinado ao gerente de projetos. Os membros da equipe fazem o trabalho 
do projeto e, após o encerramento, são designados a novos projetos ou são 
desligados da empresa (Essa característica é conhecida como “Efeito Sem 
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Lar”, já que não existe um departamento para voltarem após o fim do 
projeto). 
 
 
 
 
Vantagens: 
 Foco no projeto, mais lealdade ao projeto; 
 Uso dedicado de recursos, maior eficácia; 
 Melhor comunicação. 
 
Desvantagens: 
 Redundância de recursos especialistas, menos eficiente; 
 Sem referência única para a equipe, na desmobilização (sensação de 
“sem lar”); 
 Perfil mais generalista dos recursos. 
 
 
Estrutura Matricial 
Esse tipo de estrutura tenta maximizar os pontos fortes das estruturas 
funcionais e projetizadas. Nesse tipo de estrutura, os membros da equipe se 
reportam a dois chefes (o gerente funcional e o gerente de projetos). Pode 
ser do tipo fraca, balanceada ou forte, dependendo do poder do gerente de 
projetos em relação ao gerente funcional. 
 
 Estrutura matricial forte: O “poder” é do gerente de projetos. 
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 Estrutura matricial fraca: O “poder” é do gerente funcional. 
 
 
 Estrutura matricial balanceada: O “poder” é compartilhado entre o 
gerente funcional e o gerente de projetos. 
 
 
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Vantagens (em relação à funcional): 
 Mais controle e coordenação dos projetos; 
 Utilização mais efetiva dos recursos; 
 Melhora na comunicação horizontal em projetos interdepartamentais. 
 
Desvantagens (em relação à funcional): 
 Mais de um chefe para a equipe, administração mais difícil; 
 Comunicação mais complexa; 
 Maior dificuldade na alocação de recursos; 
 Potencial maior de conflitos de objetivos. 
 
 
Quadro Comparativo Entre os Tipos de Estruturas 
Organizacionais 
 
Escritório de Projetos (PMO - Project Management Office) 
O PMI (Project Management Institute) define escritório de projetos como: Um 
corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias 
responsabilidades ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos 
sob seu domínio. 
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Diversas pessoas quando iniciam seus estudos no gerenciamento de projetos 
ficam com o seguinte questionamento em suas mentes. “Se eu tenho um 
gerente para cada projeto, que irá trabalhar para o sucesso do 
projeto, por que preciso ter um escritório que também faça isso?”. 
Antes de continuar a estudar sobre escritório de projetos, vamos a alguns 
questionamentos que geralmente as empresas não conseguem responder 
(mesmo com gerentes de projetos qualificados em todos os seus projetos). 
 
 Quantos projetos existem em sua organização atualmente? 
 
 Quanto está sendo investido nesses projetos? 
 
 A organização possui recursos para atender a todos esses projetos? 
 
 Como um projeto poderá afetar outros? 
 
 Já existiu algum projeto semelhante no passado? Ocorreu algum 
problema? 
 
 Os projetos estão alinhados com as estratégias da empresa? 
 
 Quantos projetos terminam no prazo? E no orçamento? 
 
O escritório de projetos tem vários papéis dentro da organização em relação 
aos seus projetos, mas geralmente investe em três áreas principais: 
 
 Metodologia: Fornecem as políticas, as metodologias e os modelos 
para gerenciar projetos na organização. Atua na definição, auditoria, 
implantação, evolução de metodologias para gerenciamento de 
projetos. 
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 Pessoas: Fornece apoio e orientação a outras pessoas na organização 
sobre como gerenciar projetos, oferece treinamento sobre 
gerenciamento de projetos e softwares de gerenciamento de projetos 
e auxilia no uso de ferramentas específicas para o gerenciamento de 
projetos. 
 Ferramentas: Define, implanta e suporta ferramentas específicas de 
gerenciamento de projetos. 
 
 
 
Dependendo da posição na estrutura organizacional, sua atuação pode ser 
mais estratégica ou mais operacional, mais abrangente ou mais específica. 
Todos os projetos, ou projetos de um determinado porte, tipo ou influência, 
são gerenciados por esse escritório. Em qualquer caso, o patrocínio da 
gerência superior é fundamental. 
 
 
Ciclo de Vida
de Projeto 
O PMI (Project Management Institute) define o ciclo de vida do projeto como 
um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, e que às 
vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas 
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) 
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envolvida(s), a natureza em si e sua área de aplicação. Um ciclo de vida pode 
ser documentado como uma metodologia. 
 
 
 
 
O ciclo de vida do projeto pode ser interpretado como o que você precisa 
fazer para produzir as entregas do projeto. Há diferentes tipos de ciclos de 
vida de projetos, dependendo do setor em que o gerente de projetos trabalha 
ou das preferências da organização. Por exemplo: 
 
 Área de Construção: Viabilidade, Planejamento, Design, Produção, 
Entrega e Ativação. 
 
 Área de Tecnologia da Informação: Design de alto nível, design 
detalhado, codificação, testes, instalação, homologação, entrega para 
operações. 
 
 
Ciclo de Vida de Produto 
Esse ciclo dura da concepção de um novo produto até sua retirada do 
mercado. Um produto pode requerer ou abranger muitos projetos durante 
seu ciclo de vida. 
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PROJET 
 PROJET 
 
 
PROJET 
PROJET 
 
 PROJET 
 
 
 
 PROJET 
 
 
 
 
 
 
 PROJET 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 
Os processos de gerenciamento de projetos incluem os processos de 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento. 
 
 
 
 
A iniciação do projeto é necessária para que o projeto seja aprovado 
oficialmente. O gerente de projetos deve fazer, na iniciação, um 
planejamento de alto nível para verificar se o projeto pode ser terminado com 
as restrições (limitações) determinadas (prazo, custo, escopo, etc.). 
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Após a aprovação do projeto, ele passa da iniciação para o planejamento 
detalhado, em que é criado o plano de projeto que irá orientar a execução do 
trabalho do projeto, o monitoramento e controle e o encerramento. É nessa 
fase em que temos o maior esforço de planejamento de projetos orientados a 
plano. 
 
Após a aprovação de um plano de projeto realista e viável, inicia-se a fase de 
execução em que a equipe realiza e termina o trabalho de acordo com os 
processos e procedimentos detalhados no plano de gerenciamento de 
projetos. Enquanto o trabalho é executado, seus resultados (e outras 
informações sobre o desempenho do trabalho) são entradas nos processos de 
monitoramento e controle para garantir que o projeto seja executado de 
acordo com o planejado. Se houver alterações, são tomadas as medidas 
necessárias para ajustar o trabalho ao plano desenvolvido. Por fim, quando o 
trabalho for finalizado (ou encerrado) passamos para a fase de encerramento 
do projeto. 
 
 
Boas Práticas 
Existe um conjunto de Boas Práticas para o gerenciamento de Projetos 
orientados a Planos. Essas boas práticas estão documentadas em um livro 
mantido pelo PMI (Project Management Institute), com o nome de PMBoK 
(Project Management Body of Knowledge), em que são apresentados 49 
processos de gerenciamento distribuídos em 10 áreas de conhecimento. 
Antes de conhecermos os 49 processos, vamos entender o que são Boas 
Práticas. 
 
Boas Práticas: Significa que existe um entendimento geral de que a 
aplicação correta dos processos de gerenciamento apresentados aumenta as 
chances de sucesso na maioria dos projetos, na maior parte das
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vezes. A equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar 
o que é adequado para cada projeto específico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Atividade Proposta 
Baseado em sua experiência profissional, faça uma reflexão sobre o ambiente 
onde você trabalha (ou já trabalhou) e procure identificar como você o 
classificaria: Funcional, Projetizado, Matricial Fraco, Matricial Forte ou 
Matricial Balanceado? 
 
 
Referências 
A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - 
Fifth Edition. PMI - Project Management Institute. 
 
RIBEIRO, Rafael D. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 
Disponível em: 
<http://www.rafaeldiasribeiro.com.br/downloads/GP_fundamentos.pdf>. 
Acesso em: 21 dez. 2013. 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Projetos são influenciados pelas normas culturais, pelas políticas de 
gerenciamento e pelos procedimentos das organizações das quais fazem 
parte. Identificar o tipo de estrutura organizacional auxilia a equipe de 
gerenciamento a planejar melhor, respeitando a cultura e suas características 
e, assim, aumentar as chances de sucesso do projeto. Em relação à 
Estrutura Funcional, marque a opção que NÃO representa uma vantagem: 
 
a) Equipe tem apenas um chefe. 
b) Um ponto de referência. 
c) Plano de carreira bem definido. 
d) Uso compartilhado de recursos especialistas. 
e) Dificuldade para os projetos interdepartamentais. 
 
 
http://www.rafaeldiasribeiro.com.br/downloads/GP_fundamentos.pdf
http://www.rafaeldiasribeiro.com.br/downloads/GP_fundamentos.pdf
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Questão 2 
Em relação à Estrutura Matricial, marque a opção que NÃO representa uma 
desvantagem em relação à estrutura funcional: 
 
a) Mais de um chefe para a equipe, administração mais difícil. 
b) Comunicação mais complexa. 
c) Maior dificuldade na alocação de recursos. 
d) Potencial maior de conflitos de objetivos. 
e) Melhora na comunicação horizontal em projetos interdepartamentais. 
 
 
Questão 3 
A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar 
a disponibilidade de recursos e influenciar a maneira como os projetos são 
conduzidos. Nesse contexto, o controle de orçamento do projeto, nas 
estruturas matriciais forte e fraca, está relacionado, respectivamente, às 
gerências: 
 
a) de projeto e funcional. 
b) de projeto e portfólio. 
c) de portfólio e de projeto. 
d) funcional e de portfólio. 
e) funcional e de projeto. 
 
 
Questão 4 
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são: 
 
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, 
Encerramento. 
b) Planejamento, Design, Construção, Teste, Entrega. 
c) Iniciação, Planejamento, Design, Construção, Teste, Encerramento. 
d) Início, Plano, Entrega e Encerramento. 
e) Iniciação, Planejamento, Execução, Melhoria Contínua, Encerramento
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Questão 5 
Marque V para as sentenças verdadeiras e F para falsas. 
 
( ) Boas Práticas significa que existe um entendimento geral de que a 
aplicação correta dos processos de gerenciamento apresentados aumentam 
as chances de sucesso na maioria dos projetos, na maior parte das vezes. 
( ) O escritório de projetos tem vários papéis dentro da organização em 
relação aos seus projetos, mas geralmente investe em duas áreas principais: 
Administrar recursos de projetos e coordenar investimentos. 
( ) O ciclo de vida do projeto, como um conjunto de fases do projeto, 
geralmente em ordem sequencial, e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e 
número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle 
da(s) organização(ões) envolvida(s), a natureza em si e sua área de 
aplicação. 
( ) O ciclo de vida do projeto como um conjunto de fases do projeto, 
geralmente em ordem sequencial, e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e 
número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle 
da(s) organização(ões) envolvida(s), a natureza em si e sua área de 
aplicação. 
 
Questão 6 
Em relação à gestão de projetos, julgue os itens que se seguem: 
 
( ) Por seu caráter não habitual, a metodologia de projetos não pode ser 
utilizada para a organização de eventos que se repitam de tempos em 
tempos. 
( ) A gestão de um projeto é uma atividade, por princípio, temporária. 
( ) O entendimento do ciclo de vida de um projeto permite sua visualização 
integrada, de modo a
facilitar a aplicação das técnicas de gestão de projetos. 
( ) Ao seu término, um projeto pode fornecer um produto físico ou conceito, 
serviço ou evento, bem como uma combinação entre essas categorias. 
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Questão 7 
O ciclo de vida do projeto difere do ciclo de vida do produto, porque o ciclo 
de vida do projeto: 
 
a) Não incorpora nenhuma metodologia. 
b) É diferente para cada indústria. 
c) Pode abranger muitos projetos. 
d) Descreve as atividades de gerenciamento de projetos. 
e) É sempre o mesmo, definido por padrões de engenharia. 
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Atividade Proposta 
Você deve buscar características conforme apresentadas no quadro abaixo e 
identificar situações semelhantes ocorridas na empresa que você está 
analisando, principalmente a autoridade sob os recursos (tempo, maquinário, 
orçamento, pessoas,...) 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – E 
Justificativa: Como a autoridade na estrutura funcional, quem detém a 
autoridade sob o recurso (pessoa, máquina, dinheiro,...) é o chefe do 
departamento. Em caso de projetos interdepartamentais, o gerente de 
projetos terá seu trabalho dificultado pela necessidade de negociar recursos 
entre chefias departamentais diferentes. Essas negociações são fatores de 
aumento de complexidade no gerenciamento visto que, além de todo o 
planejamento de atividades do projeto, o gerente terá que administrar as 
expectativas de cada colaborador e chefia (do colaborador) envolvidos no 
trabalho do projeto. 
 
Questão 2 – E 
Justificativa: Como na estrutura matricial existe equilíbrio de poder entre as 
chefias departamentais e o gerente de projetos, a comunicação em projetos 
interdepartamentais tende a fluir melhor do que em estruturas funcionais 
(onde a comunicação deve ser centralizada no chefe do departamento antes 
de ser encaminhada para o colaborador envolvido no projeto). 
 
Questão 3 – A 
Justificativa: O controle de orçamento do projeto, nas estruturas matriciais 
forte, é feito pelo gerente de projetos, já nas fracas é realizado pelo gerente 
funcional. 
 
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Questão 4 – A 
Justificativa: Segundo o PMI, os grupos de gerenciamento são: Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento. 
 
Questão 5 – V - F – V 
Justificativa: Metodologia: Fornece as políticas, as metodologias e os 
modelos para gerenciar projetos na organização. Atua na definição, auditoria, 
implantação, evolução de metodologias para gerenciamento de projetos. 
Pessoas: Fornece apoio e orientação a outras pessoas na organização sobre 
como gerenciar projetos, oferece treinamento sobre gerenciamento de 
projetos e softwares de gerenciamento de projetos e auxilia no uso de 
ferramentas específicas para o gerenciamento de projetos. 
Ferramentas: Define, implanta e suporta ferramentas específicas de 
gerenciamento de projetos. 
 
Questão 6- F-V-V-V 
Justificativa: Eventos que se repitam de tempos em tempos NÃO são 
processos contínuos. Assim, cada evento poderá ser tratado como um projeto 
específico e as boas práticas poderão ser utilizadas para aumentar a chance 
de sucesso de cada um desses projetos. 
 
Questão 7- B 
Justificativa: O ciclo de vida do projeto incorpora uma metodologia – para 
fazer o trabalho. É o ciclo de vida do produto que abrange muitos projetos. 
As atividades de gerenciamento de projetos são descritas no processo de 
gerenciamento de projetos. O ciclo de vida do projeto é diferente para cada 
setor, portanto, esta é a resposta correta. 
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