Apostila Unidade2

Prévia do material em texto

U 
 
 
 
 
 
 
 
 
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS 
Programa de Pós-graduação Latu Sensu – EAD 
Gerenciamento de Projetos 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO APLICADA A PROJETOS 
 
 
 
 
 
Meny Aparecida Ribas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
2020
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 - A organização, seus níveis de ambiente e componentes --------------------------------- 5 
 
Figura 2 – Fatores de competitividade dentro de um setor ------------------------------------------- 8 
 
Figura 3 - Modelo de Matriz SWOT ------------------------------------------------------------------ 11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 - Aspectos importantes do ambiente interno --------------------------------------------------9 
 
Quadro 2 - Valores da Molkom ----------------------------------------------------------------------------- 15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
UNIDADE 2 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ........................................................... 4 
2.1 Análise do ambiente ........................................................................................................ 4 
2.1.1 Ambiente geral ........................................................................................................... 6 
2.1.2 Ambiente operacional................................................................................................ 6 
2.1.3 Ambiente interno ....................................................................................................... 8 
2.1.4 Análise SWOT ........................................................................................................... 9 
 
2.2 As diretrizes estratégicas .............................................................................................. 13 
2.2.1 Missão ...................................................................................................................... 13 
2.2.2 Visão......................................................................................................................... 14 
2.2.3 Valores ..................................................................................................................... 14 
2.2.4 Objetivos estratégicos .............................................................................................. 15 
2.2.5 Objetivos táticos (Metas) ......................................................................................... 16 
2.2.6 Objetivos operacionais (Planos de Ação) ............................................................... 16 
 
2.3 Formulação estratégica ................................................................................................ 16 
2.3.1 Estratégias ofensivas ............................................................................................... 16 
2.3.2 Estratégias defensivas ............................................................................................. 17 
 
2.4 Síntese do capítulo ........................................................................................................ 18 
 
REFERÊNCIA BÁSICA ........................................................................................................ 18 
 
REFERÊNCIA COMPLEMENTAR ................................................................................... 18 
 
 
 
4 
 
UNIDADE 2 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
 
Na unidade anterior apresentamos as principais Teorias Organizacionais, procurando 
elencar os elementos-chave de cada escola da Administração. Perpassamos os conceitos iniciais 
de estratégia, destacando sua origem, relevância e correlação com o campo da Administração, 
mais especificamente, com a área de Gestão de Projetos, foco das nossas discussões. O 
conhecimento dessas informações proporciona ao gestor avaliar as formas estruturais existentes 
adequando-as à realidade da sua empresa, visto que as contribuições passadas são utilizadas até 
hoje, seja em um único processo ou em processos simultâneos. 
As preocupações com a formulação de estratégias sempre existiram, embora mais 
tímidas no início. Hoje, para uma empresa sobreviver, precisa se adequar às constantes 
mutações exigidas pelo próprio cenário externo e interno da organização. Tal circunstância faz 
lembrar assertivamente o que se propõe na Teoria Geral dos Sistemas sobre o sistema e o 
ambiente de um sistema. Em suma, o sistema é um conjunto de partes coordenadas e não 
relacionadas no qual forma um todo e o ambiente é um conjunto de elementos que não fazem 
parte do sistema, mas que podem interferir e mudar o estado do sistema. 
Destarte, neste módulo trabalharemos a “Estratégia”, apontando seus elementos 
principais e importância para os gerentes de projetos e empresas. 
 
2.1 Análise do ambiente 
 
Segundo Certo et al. (2010) a análise do ambiente consiste no monitoramento do 
ambiente organizacional para identificar riscos e oportunidades que possam influenciar o 
alcance de metas das organizações. O ambiente organizacional, de acordo com Certo et al. 
(2010), é o conjunto de fatores internos ou externos que de alguma maneira pode interferir nos 
resultados, sendo, portanto, necessário que o gestor leve em consideração tais fatores e 
implicações. 
Diante do contexto, cada vez mais torna-se necessário que o gestor mantenha um perfil 
de atuação sistêmico e não fechado às mudanças, principalmente, no tocante àquelas que 
poderão impactar o negócio no futuro. Um exemplo prático de empresa que não conseguiu 
romper com os paradigmas tradicionais foi a Kodak, líder de vendas de filmes e câmeras nos 
Estados Unidos por longos anos. Na década de 70, a Kodak atingiu seu ápice de ganhos de 
receita com uma fatia de 90% das vendas de filmes e 85% das vendas de câmeras nos Estados 
Unidos. Alguns anos depois, com a globalização e entrada de novos produtos mais inovadores 
5 
 
no mercado, a Kodak ainda insistia na venda de filmes. Embora tenha criado um modelo de 
câmera digital para competir, não levou tão a sério que as coisas estavam mudando. Nos anos 
2001 houve mais quedas nas vendas e seus executivos atribuíram tal resultado ao episódio do 
11 de Setembro nos Estados Unidos. Acreditavam que era passageiro e apostaram em 
campanhas de marketing mais agressivas. O resultado foi justamente a decretação de falência 
em 2012. 
Exemplos assim promovem uma boa reflexão. É preciso compreender a importância de 
se analisar o ambiente, pois dele depende a formulação da estratégia adequada aos objetivos 
organizacionais, seja para criação/aperfeiçoamento de produtos, processos, pessoas, dentre 
outros. Além disso, permite que a organização reaja adequadamente e de forma rápida ao novo 
cenário. 
 
 
 
Basicamente, cada autor que escreve sobre estratégia retrata os ambientes sob a mesma 
perspectiva, o que diferencia é apenas as nomenclaturas utilizadas. Adotaremos os conceitos de 
Certo et al. (2010) que divide o ambiente em: ambiente geral, ambiente operacional e ambiente 
interno. A figura 1 ilustra bem os ambientes que cercam a organização, os quais devem ser 
monitorados: 
 
Figura 1 - A organização, seus níveis de ambiente e componentes 
 
Fonte: Adaptado de Certo et al. (2010). 
Então, como analisar um ambiente? Quais variáveis considerar? 
6 
 
2.1.1 Ambiente geral 
 
Para Certo et al. (2010) o “ambiente geral” (ambiente externo à organização) é formado 
por componentes amplos e sobre os quais não se tem controle. Tais componentes podem ser: 
1) Componente econômico – indica como os recursos são distribuídos e usados no 
ambiente. Exemplos: PIB, lucros do setor econômico, inflação, taxas de emprego, 
taxa de juros, etc. 
2) Componente social – mudanças na sociedade. Exemplos: níveis educacionais, 
cultura, idade, população, distribuição geográfica, taxas de natalidade, etc.3) Componente político – elementos relacionados às decisões governamentais. 
Exemplos: progressos na aprovação de leis, subsídios, medidas para reduzir 
impostos, estilo de governo, etc. 
4) Componente legal – consiste na aprovação ou mudança de leis. Por exemplo, 
mudanças na Lei de Proteção do Consumidor nº 8.078, de 11 de setembro de 1990, 
Lei do Meio Ambiente nº 6938, de 31 de agosto de 1981, etc. 
5) Componente tecnológico – abarca novas abordagens para produção de bens, 
serviços, processos. O aumento do uso da inteligência artificial nos processos de 
produção é um exemplo. 
 
2.1.2 Ambiente operacional 
 
Este ambiente é externo à organização. São setores que interferem de forma específica 
ou relativamente na organização. Como exemplos de ambiente operacional, têm-se: cliente, 
concorrência, mão de obra, fornecedor e questão internacional (CERTO et al., 2010). 
1) Componente cliente – reflete as características e o comportamento daqueles que 
compram produtos e serviços fornecidos pela organização. Descrever em detalhes 
os compradores dos produtos da empresa é uma prática muito comum. O 
desenvolvimento de tais perfis ajuda a administração a gerar ideias sobre como 
melhorar a aceitação de seus produtos e serviços. 
2) Componente concorrência – procura analisar os concorrentes com vistas a 
identificar seus pontos fortes e fracos e a capacidade dos concorrentes existentes e 
potenciais, além de predizer quais estratégias adotarão. Em todo o setor econômico, 
muitos concorrentes levam em conta a rivalidade entre empresas existentes, o poder 
7 
 
de barganha dos consumidores e fornecedores, os produtos substitutos que estão 
sendo desenvolvidos e os novos concorrentes do mercado. 
3) Componente mão-de-obra – é composto de fatores que influenciam a 
disponibilidade de mão-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. 
São relevantes para a operação da organização questões como nível de 
conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários e idade média dos 
trabalhadores. Outro ponto que passa muitas vezes despercebido é o desejo de 
trabalhar numa organização em especial devido à positividade da sua imagem no 
mercado. 
4) Componente fornecedor – inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem 
recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e transformados em 
mercadorias e serviços finais durante o processo produtivo. Algumas questões 
relevantes são: o modo como os vendedores oferecem os recursos especificados para 
a venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos, a credibilidade nas entregas 
e os termos do crédito. 
5) Componente internacional – compreende todas as implicações internacionais das 
operações organizacionais. 
 
Para ilustrar esse movimento competitivo do ambiente operacional, trazemos como 
exemplo a “Análise das 5 Forças de Porter”. O modelo foi proposto por Michael Porter no artigo 
intitulado “Como as forças competitivas moldam a estratégia”, publicado no ano de 1979. Na 
época, a competição entre as empresas estava relacionada apenas à rivalidade. Assim que o 
artigo foi publicado, executivos e consultores entenderam que a análise de competição 
extrapolava a rivalidade. Desde ganhou amplitude na administração, tornando-se um clássico. 
Antes de desenvolver a análise é preciso refletir sobre cinco contextos ou forças: 
 
Como é a rivalidade entre os concorrentes? 
Quais são os produtos e serviços substitutos? 
Qual é o poder de barganha dos fornecedores? 
Como evitar/atrapalhar a entrada de novos concorrentes? 
Qual é o poder de barganha dos clientes? 
 
 
 
8 
 
Para melhor compreensão da ferramenta, Certo et al. (2010) fez uma adaptação do 
modelo de Porter, vide a figura 2 descrita abaixo: 
 
Figura 2 – Fatores de competitividade dentro de um setor 
 
Fonte: Certo et al. (2010) apud Porter (1986)1. 
 
 
2.1.3 Ambiente interno 
 
O ambiente interno é inerente à organização e tem implicação imediata e específica em 
sua administração. É mais perceptível e controlável (CERTO et al., 2010). Os aspectos mais 
relevantes estão especificados no quadro 1. 
 
 
 
 
 
 
1 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 17 ed. São Paulo: 
Campus, 1986. 
9 
 
Quadro 1 - Aspectos importantes do ambiente interno 
Aspectos organizacionais 
Rede de comunicação 
Estrutura da organização 
Registro dos sucessos 
Hierarquia de objetivos 
Política, procedimentos e regras 
Habilidade da equipe administrativa 
Aspectos de pessoal 
Relações trabalhistas 
Práticas de recrutamento 
Programas de treinamento 
Sistema de avaliação de desempenho 
Sistema de incentivos 
Rotatividade e absenteísmo 
Aspectos de marketing 
Segmentação do mercado 
Estratégia do produto 
Estratégia de preço 
Estratégia de promoção 
Estratégia de distribuição 
Aspectos de produção 
Layout das instalações da fábrica 
Pesquisa e desenvolvimento 
Uso da tecnologia 
Aquisição de matéria-prima 
Controle de estoques 
Uso de subcontratação 
Aspectos financeiros 
Liquidez 
Lucratividade 
Atividades 
Oportunidades de investimento 
 
Fonte: Certo et al., 2010. 
 
2.1.4 Análise SWOT 
 
Outra ferramenta bastante conhecida no meio dos negócios é a matriz SWOT que é 
amplamente utilizada para se analisar o ambiente. A Análise SWOT é uma abreviação das 
palavras em inglês strengths, weaknesses, opportunities e threats, que significam forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças, respectivamente. Em português, é conhecida como 
Análise FOFA. 
 
Forças 
As forças da empresa se referem às aptidões mais fortes que garantem vantagens perante a 
concorrência. Seria o diferencial da empresa, um ponto positivo que a coloca na frente dos 
concorrentes. Se a empresa sabe quais são suas forças, pode trabalhar a fim de aperfeiçoá-las. 
Por exemplo, um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade 
de acesso pode considerar isso como forças. Ainda, uma empresa com uma marca consolidada 
10 
 
e desejada pelo público pode usar esse fato ao seu favor. A Apple se encaixaria no último 
exemplo. 
Para o gestor conseguir identificar suas forças, podem ser feitas as seguintes perguntas: 
a) Quais são as atividades melhor realizadas? 
b) Quais são os melhores recursos? 
c) Qual é a sua maior vantagem competitiva? 
d) Qual é o nível de engajamento dos clientes? 
 
Fraquezas 
Dizem respeito aos pontos fracos internos. Ao identificá-los, poderão ser corrigidos ou 
aperfeiçoados. Por exemplo, se a matriz de uma fábrica de alimentos estiver localizada muito 
distante do centro, terá custos de transporte elevados. Ou ainda, se uma empresa aérea tiver 
uma frota de aeronaves antigas, terá mais gastos com manutenção e problemas de atrasos nos 
voos. 
Seguem alguns exemplos de perguntas que poderiam ser feitas para identificar as fraquezas: 
a) Tenho uma mão-de-obra capacitada? 
b) Existem lacunas de treinamento? 
c) Por que a concorrência é escolhida? 
d) Por que meu engajamento não funciona? 
 
Oportunidades 
São as características que influenciam uma empresa positivamente. Como dependem de fatores 
externos, não são controláveis. As oportunidades podem surgir de diferentes formas. Um bom 
exemplo é a possibilidade de ganhos tanto para a iniciativa privada quanto para a iniciativa 
pública quando há Olimpíadas ou Copa do Mundo em determinado país. Vários setores são 
beneficiados: redes de hoteleira, companhias aéreas, restaurantes, etc. Para identificar as 
oportunidades, é necessário estar um passo à frente aos possíveis acontecimentos, procurando 
atualização constante das variáveis do ambiente externo que podem afetar o seu negócio. 
 
Ameaças 
São eventos externos que podem influenciar negativamente o negócio. Alguma mudança nas 
variáveis que afetará a empresa. Por exemplo, o aumento do preço dos combustíveise do dólar 
configuram ameaças para as companhias aéreas. 
 
11 
 
Abaixo, na figura 3, temos o desenho de uma Matriz SWOT: 
 
Figura 3 - Modelo de Matriz SWOT 
 
Fonte: Wikipédia, 20062. 
 
No quadrante Fraquezas X Ameaças, questiona-se a legitimidade e permanência da empresa 
no mercado tendo em vista as dificuldades que atravessa. Para a tomada dessa decisão, antes é 
preciso levantar quais as principais desvantagens internas da empresa em relação às empresas 
concorrentes. Exemplos de perguntas: 
a) Nosso pessoal está devidamente capacitado? 
b) Nossas matérias-primas são de qualidade? 
c) Nossos processos são confiáveis? 
d) Conhecemos nossa concorrência? 
 
Feito isso, algumas estratégias poderiam ser aplicadas para evitar a desativação e garantir a 
sobrevivência. São elas: 
a) Redesenhar a empresa 
b) Reduzir custos 
c) Desinvestir 
 
No quadrante Fraquezas X Oportunidades, entende-se que um ponto fraco da empresa pode 
se tornar em oportunidade de melhoria dos processos ou crescimento dos negócios. Essa 
 
2 Site de pesquisa: https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT#/media/Ficheiro:SWOT.png 
12 
 
perspectiva é alcançada por meio das variáveis do ambiente externo que se tornam favoráveis 
ao negócio. Por isso, é importante saber quais variáveis são essas. 
São exemplos de estratégias a serem utilizadas: 
a) Parcerias 
b) Fusão e aquisição 
c) Joint Venture 
d) Internacionalização 
 
No quadrante Forças X Ameaças, o gestor decide pela manutenção ou não do negócio tendo 
em vista as ameaças decorrentes do ambiente. Para elencar todas as forças e vantagens que a 
empresa possui em relação aos seus concorrentes, podem ser feitas as seguintes perguntas: 
a) Quais são nossas melhores atividades? 
b) Quais nossos melhores produtos? 
c) Quais nossos melhores recursos? 
d) Qual nossa maior vantagem competitiva? 
 
São exemplos de estratégias a serem adotadas: 
a) Segmentação de clientes 
b) Especialização 
c) Diferenciação 
 
No quadrante Forças X Oportunidades, busca-se o desenvolvimento de estratégias que 
identificam oportunidades correspondentes aos pontos fortes. O gestor tem a oportunidade de 
desenvolver novos produtos, alcançar novos mercados e novos clientes. 
 
Enfim, a análise do ambiente requer um monitoramento do ambiente organizacional 
para identificar ameaças e oportunidades atuais e futuras. Não há uma fórmula ideal de se fazer 
uma análise e o que pode ser útil às empresas é listar quais fatores impactaram direta ou 
indiretamente o negócio no médio e longo prazo. Certo et al. (2010) citam algumas técnicas 
para se fazer uma boa análise ambiental, destacam-se: o exame ambiental (técnica por meio da 
qual se reveem as informações derivadas de diversos níveis do ambiente organizacional para 
manter no mesmo nível as questões ambientais e os eventos importantes); previsão ambiental 
(técnica por meio da qual se tenta prever as características que o ambiente organizacional terá 
no futuro e, consequentemente, se tomam decisões que ajudam a empresa a lidar com o 
13 
 
ambiente de amanhã). Além dessas, há ferramentas que já foram mencionadas como a Análise 
SWOT e a Análise das 5 Forças de Porter. 
 
2.2 As diretrizes estratégicas 
 
Missão, visão e valores são os principais focos de qualquer empresa. Eles são os pilares 
essenciais para determinar e definir quais serão suas regras, normas, objetivos e metas. A 
maioria das empresas de médio e grande porte traçam suas diretrizes estratégicas e publicam 
nos respectivos sites institucionais qual é a missão, visão e valores. Para este capítulo, usaremos 
o exemplo da empresa Molkom3. 
Fundada no ano de 2009, a Molkom é uma empresa brasileira de representação e 
consultoria do setor farmacêutico. Dentre o seu portfólio de produtos e serviços estão: serviços 
de pesquisa, desenvolvimento e produção de medicamentos, alimentos e cosméticos. A empresa 
também trabalha com fusões e aquisições dentro dos setores farmacêutico, cosmético, 
alimentício e veterinário. 
 
2.2.1 Missão 
 
Afinal, o que é missão? A missão de uma empresa é a declaração concisa do propósito 
fundamental da organização, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. A 
missão é como o DNA da empresa, definindo a sua identidade e não costuma mudar ao longo 
do tempo. 
No caso da empresa que estamos utilizando como exemplo, qual é sua missão? 
Missão da Molkom: ser o centro de soluções e oportunidades em produtos e serviços aos 
clientes e provedores para os setores farmacêutico, cosmético, alimentício e veterinário. 
Simples e objetivo, não acha? E realmente não precisa complicar. O importante é que a 
missão da empresa comunique de forma clara e objetiva a todos na empresa o que se espera de 
seu trabalho e também como a organização quer ser reconhecida por seus clientes. 
A missão de uma empresa deve estar na ponta da língua de todos os seus colaboradores. 
E não basta apenas falar da boca para fora. Todos devem saber claramente o propósito, a razão 
da existência da organização e utilizar disto para balizar suas atitudes e decisões. 
Na hora de desenvolver a missão de sua empresa, elabore perguntas como: 
 Para que a empresa existe? 
 
3 Site institucional: http://molkom.com.br/institucional.html 
14 
 
 O que a empresa faz? 
 Para quem? 
 
Atenção! 
O termo Missão também pode ser empregado para se referir a um agrupamento de pessoas 
que aceitam uma incumbência que deve ser cumprida em prol de algo maior, como por 
exemplo, uma missão diplomática, religiosa, educacional, médica, cientifica, dentre muitas 
outras. 
 
2.2.2 Visão 
 
E o que é visão? Já a visão de uma empresa representa um estado futuro para o negócio, 
onde ela deseja chegar, o que quer alcançar. Diferente da missão, a visão da empresa é criada 
para um período de tempo pré-determinado, portanto, a visão pode mudar ao longo do tempo, 
de acordo com o momento que organização se encontra. 
A visão deve facilitar as respostas para as seguintes perguntas: 
 O que a empresa quer se tornar? 
 Onde queremos chegar? 
 Em que direção devemos apontar os esforços dos dirigentes e colaboradores? 
 Para onde os recursos investidos estão levando a empresa? 
 O que eu estou ajudando a construir? 
 
A Molkom tem como visão: ser a melhor empresa de representações e consultoria 
do setor farmacêutico na América Latina. 
 
2.2.3 Valores 
 
Uma vez definida a missão (quem sua empresa é) e a visão (aonde ela quer chegar), é 
preciso definir algumas “regras” para o jogo, ou seja, de quais valores a empresa não deve abrir 
mão. 
Existem muitas formas alcançar esse objetivo (visão), mas é necessário ter em mente 
quais são os princípios ou crenças que servem de guia para os comportamentos, atitudes e 
decisões de todas as pessoas envolvidas na busca dos seus objetivos, para que a empresa exerça 
15 
 
sua missão e busque alcançar sua visão. Para a Molkom, têm-se os seguintes valores descritos 
no quadro 2: 
 
Quadro 2 - Valores da Molkom 
CONHECIMENTO INOVAÇÃO 
Nossos profissionais com mais de 24 anos de 
experiência em negócios estão dispostos a 
oferecer todo conhecimento, know-how e 
experiência para encontrar as melhores 
oportunidades! 
Nossa equipe busca manter-se atualizada em um 
mercado em constante mudança, pesquisa e 
crescimento, sempre aprimorando os métodos e 
processos de negócios. 
 
SATISFAÇÃO DO CLIENTE PRECISÃO 
Sabemos a importância de um cliente satisfeito, 
por isso buscamos manter o maior padrão para 
alcançar esse objetivo! 
A precisão é um fator de extrema necessidade na 
procura de clientes e provedores, oferecemos o 
melhor serviço para encontrar e formar parcerias 
de qualidade. 
CONFIABILIDADE RESULTADO 
Uma parceria em nível estratégico de negócios 
exige ética, discrição, e total confidencialidade.O trabalho em equipe é nosso pilar para entregar 
um resultado superior para todas as partes 
envolvidas. 
Fonte: Site institucional da Molkom. 
 
2.2.4 Objetivos estratégicos 
 
Para uma empresa orientada pelo Planejamento Estratégico, o primeiro passo é ter a 
missão, a visão e os valores bem definidos, lembrando que é do Planejamento Estratégico que 
irão surgir os planos de ação para os próximos anos da empresa. 
Com base na visão estabelecida no passo anterior, é hora de você definir os objetivos 
estratégicos da organização na qual trabalha. 
Os objetivos estratégicos são as metas globais e amplas da organização, e devem estar 
diretamente relacionadas a missão da empresa. Ou seja, a cada objetivo estratégico alcançado, 
a empresa deve caminhar para mais perto de alcançar sua visão. São exemplos de metas: 
 Aumentar a satisfação dos clientes em 30%. 
 Reduzir os custos produtivos em 15%. 
 Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 20%. 
 
16 
 
2.2.5 Objetivos táticos (Metas) 
 
Os objetivos táticos são os objetivos que abrangem cada unidade específica da 
organização. São geralmente objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas 
de produção, finanças, marketing e de recursos humanos da organização. 
Os objetivos táticos devem ser criados de forma a garantir que os objetivos estratégicos 
sejam alcançados. 
Alguns exemplos: 
 Garantir que os pedidos de clientes sejam atendidos em no máximo 1 dia. 
 Garantir que nenhum produto com defeito seja comercializado. 
 Reduzir o retrabalho em 100%. 
 
2.2.6 Objetivos operacionais (Planos de Ação) 
 
Já os objetivos operacionais são os objetivos específicos e voltados para a execução das 
operações da organização referem-se geralmente a cada tarefa ou operação especificamente. 
Os objetivos operacionais devem ser criados em formato de projetos ou planos de ação, 
como subdivisões dos objetivos táticos. Ou seja, são as ações que precisarão ser feitas para 
garantir que os objetivos táticos sejam alcançados. Exemplos: 
 Implantar um sistema de separação e rastreamento dos pedidos. 
 Implantar um programa de qualidade total. 
 Fechar parceria com uma universidade para capacitar os funcionários. 
 
2.3 Formulação estratégica 
 
2.3.1 Estratégias ofensivas 
 
Ataque frontal: atacar o concorrente no seu campo de batalha. Grande risco de fracassos. Pode 
redundar em grandes perdas. O atacante deve possuir grandes recursos financeiros, vantagens 
competitivas e prever perdas suportáveis. 
Ataque de flanco: canalizar o combate para arenas onde o concorrente tem vulnerabilidades e 
o atacante potencialidades (regiões, segmentos de mercado, linhas de produto, etc.). 
Ataque de cerco: atacar o concorrente diminuindo o acesso a itens fundamentais. Exemplos: 
comprando fornecedores ou usando o poder de barganha da empresa para impedir o 
17 
 
fornecimento a concorrentes; idem em relação a rede de distribuição; exclusividade de 
processos e produtos (patentes ou contratos exclusivos); produtos melhores que o concorrente 
em todos os sentidos. 
Ataque de guerrilha: ataques rápidos e inesperados ao concorrente visando o seu 
enfraquecimento. Sua eficácia reside na dificuldade que o atacado tenha para se defender com 
rapidez devido a sua imprevisibilidade. 
 
2.3.2 Estratégias defensivas 
 
Defesa de posição (ou fortificação): construção de barreiras contra a imitação ou entrada, 
através da diferenciação na oferta em bases não imitáveis. Por exemplo: marca diferenciada, 
reputação elevada, qualidade superior, assistência técnica melhor, preços mais baixos baseado 
em vantagens na estrutura de custos. 
Defesa de flanco: defender seus flancos, ou seja, não permitir a permanência de 
vulnerabilidades que possam ser atacadas pela concorrência. Exige constante previsão das 
estratégias dos concorrentes e das vulnerabilidades mais prováveis de serem atacadas. 
Defesa antecipada: atingir o potencial agressor antes que seja atacado, surpreendendo o 
concorrente desprevenido, com o objetivo de desencorajar ataques futuros ou demonstrar que 
se houver ataque, haverá retaliação. 
Defesa de contra-ofensiva: revidar imediatamente o ataque sofrido para tentar neutralizar sua 
iniciativa. Identificar as vulnerabilidades do agressor e contra-atacar com toda a intensidade. 
Defesa móvel: consiste na empresa reformular continuamente suas estratégias de marketing, 
adequando-as rapidamente ao mercado. Essa rapidez defende a empresa contra ataques dos 
concorrentes. 
Defesa de retirada: consiste em retirar-se dos mercados onde as posições são indefensáveis, 
para concentrar esforços naqueles em que a empresa desfruta de reais vantagens competitivas 
e, portanto, defensáveis. 
 
 
 
 
 
 
18 
 
2.4 Síntese do capítulo 
 
 
 
 
REFERÊNCIA BÁSICA 
 
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JÚNIOR, Roque. Construindo 
competências para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. xiv, 
317 p. ISBN 9788522449248 
 
CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação de 
estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. 
 
 
REFERÊNCIA COMPLEMENTAR 
 
BINDER, Marcelo. A prática da estratégia. GV Executivo, v. 3, n. 2, mai./jul. 2004. 
 
BRITO, Renata Peregrino de; BRITO, Luiz Artur Ledur. Vantagem competitiva, criação de 
valor e seus efeitos sobre o desempenho. Rev. adm. empres. [online]. 2012, v. 52, n. 1, p. 70-
84.