EPA_2o_1os SEMESTRES_2020_AULA 05

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EPA _ Evolução do Pensamento Administrativo
Aula 5_Escola Quantitativa _ Teoria Matemática da Administração
Profª Beth Garcia
1
Escola Quantitativa _ Teoria Matemática da Administração _ Racionalizando as Decisões
A TGA recebeu contribuições da Matemática através de modelos matemáticos para proporcionar soluções de problemas organizacionais. Muitas decisões administrativas se baseiam em soluções contidas em equações matemáticas que simulam situações reais que obedecem a certas leis ou regularidades.
A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é conhecida como pesquisa operacional (PO). A denominação PO consagrada universalmente é genérica e vaga. A Teoria Matemática não é propriamente uma escola – tal como a Teoria Clássica ou a Teoria das Relações Humanas. Ela é uma corrente que localizamos em vários autores que enfatizam o processo decisório e o tratam de modo lógico e racional através da abordagem quantitativa, determinística e lógica.
A maior aplicação da Teoria Matemática reside na chamada Administração das Operações – denominação dada a vários assuntos da Teoria Matemática – em organização de manufatura e serviços envolvendo produtos ou serviços, processos e tecnologia, localização industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle de operações. Os temas mais tratados são:
Operações: focalizando os processos produtivos e produtividade.
Serviços: tratando de sistemas de operações de serviços.
Qualidade: envolvendo o tratamento estatístico da qualidade, melhoria contínua, programas de qualidade total e certificação ISO.
Estratégia de operação: definindo o alinhamento estratégico e a natureza estratégica da administração das operações.
Tecnologia: a utilização do computador na administração das operações.
Processo Decisório
Perspectiva do processo.
Perspectiva do problema.
Decisões Programadas:
Dados adequados.
Dados repetitivos.
Condições estatísticas.
Certeza
Previsibilidade
Rotina 
Decisões Não-Programadas:
Dados inadequados.
Dados únicos.
Condições dinâmicas.
Incerteza
Imprevisibilidade
Inovação 
Técnicas de tomada de decisão
Há uma revolução nas técnicas de tomada de decisão. Análise matemática, pesquisa operacional, processamento de dados, análise de sistemas, simulação pelo computador e sistemas de integração do negócio são técnicas utilizadas em operações programadas que antes eram executadas pelo pessoal do escritório. O computador assumiu o trabalho do homem, está assumindo o da média administração e logo mais assumirá o da alta direção, produzindo decisões programadas que governarão a empresa. A automação e a racionalização da decisão conduzem a sistemas estruturados que permitem diagnóstico e solução integrada de problemas de forma analítica e objetiva. É o que vemos com o CRM (Consumer Relationship Management), o SCM (Supply Chain Management) e o ERM (Enterprise Resource Management).
A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a antecede. O processo decisório é o seu fundamento básico. Constitui o campo de estudo da teoria da decisão, que é aqui considerada um desdobramento da Teoria Matemática. A tomada de decisão é o ponto focal da abordagem quantitativa, isto é, da Teoria Matemática. A tomada de decisão é estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do problema.
Perspectiva do processo: concentra-se nas etapas da tomada de decisão. O objetivo é selecionar a melhor alternativa de decisão. O processo decisório é uma sequência de três etapas simples: definição do problema; quais as alternativas possíveis de solução do problema e qual é a melhor alternativa de solução (escolha). A perspectiva do processo concentra-se na escolha dentre as possíveis alternativas de solução daquela que produza melhor eficiência. A ênfase está na busca dos meios alternativos. É uma abordagem criticada por se preocupar com o procedimento e não com o conteúdo da decisão. Há modelos matemáticos sobre opções de decisões a serem tomadas e que variam desde a racionalidade (meios visando objetivos) até a irracionalidade (escolhas baseadas em emoções e impulsos irracionais).
2. Perspectiva do problema: Está orientada para a resolução de problemas. Sua ênfase está na solução final do problema. Essa perspectiva é criticada pelo fato de não indicar alternativas e pela sua deficiência quando as situações demandam vários modelos de implementação. Na perspectiva do problema, o tomador de decisão aplica métodos quantitativos para tornar o processo decisório o mais racional possível concentrando-se na definição e no equacionamento do problema a ser resolvido. Preocupa-se com a eficácia da decisão.
Para a Teoria da Decisão, todo problema administrativo equivale a um processo de decisão. Existem dois extremos de decisão: as decisões programadas e as não-programadas. Esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos entre os quais existe uma gama contínua de decisões intermediárias.
Características das decisões programadas e não-programadas
Decisões Programadas
Dados adequados
Dados repetitivos
Condições estatísticas
Certeza
Previsibilidade
Rotina
Decisões Não Programadas
Dados inadequados
Dados únicos
Condições dinâminas
Incerteza
Imprevisibilidade
Inovação
Problemas (estruturados e não-estruturados) e decisões (programadas e não-programadas)
DECISÕES
PROGRAMADAS				
			
Problemas Estruturados			
Dados adequados, certos, repetitivos e corretos 
Previsibilidade
Problemas com situações conhecidas e estruturadas
Processamento de dados convencional
Problemas Não-Estruturados
Dados adequados, certos, repetitivos e corretos
Previsibilidade
Problemas com situações desconhecidas e não
 estruturadas
Pesquisa operacional
Técnicas matemáticas
NÃO-PROGRAMADAS
Problemas Estruturados
Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis
Imprevisibilidade
Problemas com situações conhecidas e variáveis estruturadas
Tomada de decisão individual e rotineira
Problemas Não-Estruturados
Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis
Imprevisibilidade
Problemas com situações desconhecidas e variáveis nã-estruturadas
Tomada de decisão individual e criativa
Modelos Matemáticos em Administração
A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na empresa. A criação de modelos matemáticos focaliza a resolução de problemas de tomada de decisão. O modelo é a representação de algo ou o padrão de algo a ser feito. É por meio do modelo que se faz representações da realidade. Na Teoria Matemática, o modelo é usado como simulação de situações futuras e avaliação da probabilidade de sua ocorrência. O modelo delimita a área de ação de maneira a proporcionar o alcance de uma situação futura com razoável esperança de ocorrência.
Problemas estruturados. Um problema estruturado é aquele que pode ser perfeitamente definido pois suas principais variáveis - como os estados da natureza, ações possíveis e possíveis consequências - são conhecidas. O problema estruturado pode ser subdividido em três categorias: 
 Decisões sob certeza. As variáveis são conhecidas e a relação entre as ações e suas consequências é determinística.
Decisões sob risco. As variáveis são conhecidas e a relação entre a consequência e a ação é conhecida em termos probabilísticos.
Decisões sob incerteza. As variáveis são conhecidas, mas as probabilidades para avaliar a consequência de uma ação são desconhecidas ou não são determinadas com algum grau de certeza.
b. Problemas não-estruturados. O problema não-estruturado não pode ser claramente definido pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de confiança. O modelo matemático pode tratar os problemas estruturados e não-estruturados com vantagens, pois: 
Permite descobrir e entender os fatos de uma situação, melhor do que permitiria uma descrição verbal. 
Descobre relações existentes entre os vários aspectos do problema quenão transpareceriam na descrição verbal. 
Permite tratar do problema em seu conjunto e considerar todas as variáveis principais simultaneamente. 
É susceptível de ampliação por etapas e inclui fatores abandonados nas descrições verbais. 
Utiliza técnicas matemáticas objetivas e lógicas. 
Conduz a uma solução segura e qualitativa. 
Permite respostas imediatas e em escala gigantesca por meio de computadores e equipamentos eletrônicos. 	
Modelos são simplificações da realidade 
Em síntese, os modelos representam simplificações da realidade. Sua vantagem reside nisso: manipular de maneira simulada as complexas situações reais por meio de simplificações da realidade. Sejam matemáticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um instrumento valioso de trabalho para a administração lidar com problemas. Um problema é uma discrepância entre o que é (isto é, a realidade) e o que poderia ou deveria ser (isto é, valores, metas e objetivos). A organização defronta-se com uma variedade de problemas em diferentes graus de complexidade. Os problemas podem ser classificados em problemas estruturados e não-estruturados.
Modelos Matemáticos em Administração
A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na empresa. A criação de modelos matemáticos focaliza a resolução de problemas de tomada de decisão. O modelo é a representação de algo ou o padrão de algo a ser feito. É por meio do modelo que se faz representações da realidade. Na Teoria Matemática, o modelo é usado como simulação de situações futuras e avaliação da probabilidade de sua ocorrência. O modelo delimita a área de ação de maneira a proporcionar o alcance de uma situação futura com razoável esperança de ocorrência.
Pesquisa Operacional
Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza.
Estatística na sistematização e análise de dados.
Matemática na formulação de modelos quantitativos.
 	 Metodologia da PO:
Formulação do problema.
Construção do modelo matemático.
Dedução de uma solução do modelo.
Teste do modelo e da solução.
Controle sobre a solução.
Colocação da solução em 
	funcionamento (implementação).
 
	 Técnicas de PO:
Teoria dos Jogos.
Teoria das Filas.
Teoria dos Grafos.
Programação Linear.
Programação Dinâmica.
Análise Estatística e
	Cálculo de Probabilidade:
	 * Controle Estatístico de Qualidade.
	 * Qualidade Total.
Pesquisa Operacional
O ramo da Pesquisa Operacional (PO) descende - sob vários aspectos - da Administração Científica à qual acrescentou métodos matemáticos refinados como a tecnologia computacional e uma orientação mais ampla. Ambas têm em comum a sua aplicação ao nível operacional. A PO adota o método científico como estrutura para a solução dos problemas, com forte ênfase no julgamento objetivo. Os autores da escola matemática provieram da matemática, da estatística, da engenharia e da economia e possuem uma orientação técnico-econômica, racional e lógica. As definições de PO variam desde técnicas matemáticas específicas até o método científico em si. Em geral, essas definições incluem três aspectos básicos comuns à abordagem de PO à tomada de decisão administrativa: 
Visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos. 
Uso do método científico na resolução de problemas. 
Utilização de técnicas específicas de estatística, probabilidade e modelos matemáticos para ajudar o tomador de decisão a resolver o problema.
A PO focaliza a análise de operações de um sistema e não apenas com um problema particular. A PO utiliza:
A probabilidade na abordagem de PO para decisões sob condições de risco e de incerteza. 
A estatística na sistematização e análise de dados para obter soluções.
A matemática na formulação de modelos quantitativos.
PO é "a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que envolvem as operações de um sistema, de modo a proporcionar, aos que controlam o sistema, soluções ótimas para o problema em foco". Ela se "ocupa de operações de um sistema existente...", isto é, "materiais, energias, pessoas e máquinas já existentes... ". "O objetivo da PO é capacitar a administração a resolver problemas e tomar decisões. Embora haja diversidade nas definições sobre a PO, há unanimidade quanto ao seu objetivo: fornecer subsídios racionais para a tomada de decisões nas organizações. Ela pretende tornar científico, racional e lógico o processo decisório nas organizações. A metodologia da PO utiliza seis fases:
Formular o problema. Com a análise do sistema e seus objetivos e das alternativas de ação. 
Construir um modelo matemático para representar o sistema. O modelo expressa o sistema como um conjunto de variáveis, das quais uma, pelo menos, está sujeita a controle. 
Deduzir uma solução do modelo. A solução ótima de um modelo por meio do processo analítico ou do processo numérico.
Testar o modelo e a solução. Construir o modelo que represente a realidade e que deve ser capaz de prever com exatidão o efeito das mudanças no sistema e a eficiência geral do sistema. 
5. Estabelecer controle sobre a solução. A solução de um modelo será adequada enquanto as variáveis incontroladas conservarem seus valores e as relações entre as variáveis se mantiverem constantes. 
6. Colocar a solução em funcionamento (implementação). A solução precisa ser testada e transformada em uma série de processos operacionais.
A característica operacional da PO
Em resumo, a PO preocupa-se com as operações de toda a organização. Ela aborda uma operação como um todo e, nesse sentido, é utilizada no nível operacional das organizações. Suas aplicações envolvem: fluxos de produção, controle de qualidade, planejamento e controle da produção, transporte, estoque, distribuição e manipulação de materiais ou produtos (envolvendo logística), eficiência e produtividade, pesquisas de mercado, prevenção de acidentes etc. Ela utiliza ferramentas quantitativas que são os modelos matemáticos, ou seja, representações simbólicas da realidade organizacional que se pretende abordar.
APO é uma teoria da decisão aplicada
A PO é considerada uma teoria da decisão aplicada: "utiliza meios científicos, matemáticos ou lógicos para resolver problemas que se apresentam quando o executivo procura um raciocínio eficaz para enfrentar seus problemas de decisão". "No seu sentido mais amplo, a PO é a aplicação de métodos científicos, técnicas científicas e instrumentos científicos a problemas que envolvem operações de sistemas, de modo a munir os executivos, responsáveis pelas operações, de soluções ótimas para os problemas." A abordagem de PO incorpora a abordagem sistêmica ao reconhecer que as variáveis internas e externas nos problemas decisórios são inter-relacionadas e interdependentes.
As principais técnicas de PO são:
 
Teoria dos Jogos. 
Teoria das Filas de Espera.
Teoria da decisão. 
Teoria dos Grafos. 
Programação Linear.
Probabilidade e estatística matemática. 
Programação Dinâmica. 
Necessidade de Indicadores de Desempenho
Por que medir?
O que medir?
Resultados.
Desempenho.
Fatores Críticos de Sucesso.
Six-Sigma.
Redução do desperdício.
Redução dos defeitos.
Envolvimento das pessoas.
Balanced Scorecard.
Perspectiva Financeira.
Perspectiva dos Clientes.
Perspectiva dos Processos Internos.
Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional.
Apreciação Crítica Teoria Matemática
Limitações da Teoria Matemática.
Reducionismo dos métodos de PO.
Similaridade com a Administração Científica.
Reducionismo da Teoria Matemática.
Administração de Operações.
Produção just-in-time.
Qualidade total.
Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM).
Competição baseada no tempo.
Reengenharia de processos.
Usina de serviços.
O movimento pela qualidade.
Prêmio Deming de Qualidade.
Malcolm Baldrige National Quality Award.
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ).
ISO – International Standartization Organization
ISO é a sigla de International Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Padronização, em português.A ISO é uma entidade de padronização e normatização, e foi criada em Genebra, na Suíça, em 1947.
A sigla para International Organization for Standardization deveria ser IOS e não ISO. No entanto, como em cada país de línguas diferentes existiria uma sigla diferente, os fundadores decidiram escolher uma só sigla para todos os países: ISO. Esta foi a sigla escolhida porque em grego isos significa "igual", o que se enquadra com o propósito da organização em questão.
A ISO tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos, como normas técnicas, classificações de países, normas de procedimentos e processos, e etc. No Brasil, a ISO é representada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
A ISO promove a normatização de empresas e produtos, para manter a qualidade permanente. Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000 e ISO 14064. As ISO 9000 e 9001 são um sistema de gestão de qualidade aplicado em empresas, e ISO 14000 e ISO 14064 são um sistema de gestão ambiental.
ISO 9000 e 9001
A ISO 9000 e 9001 são um conjunto de ações preventivas, para garantir e padronizar um serviço ou um produto. Para uma empresa receber qualquer certificado da ISO, ela deve passar por um projeto com diversas fases, para garantir que a implementação dos processos é feita corretamente.
Just-in-time (JIT) - “Bem na hora” ou “exatamente na hora” em tradução livre para o português – é uma das ferramentas que foram desenvolvidas no Sistema Toyota de Produção. Ela tem como objetivo a diminuição dos custos de manutenção do estoque de peças. Foi concebida a partir da ideia de que, ao invés de ficarem aguardando as peças chegarem até eles, como ocorria nos sistemas Taylorista e Fordista, os trabalhadores deveriam buscá-las. Quando esse método foi criado, após o final da Segunda Guerra Mundial, o Japão estava se reerguendo economicamente e industrialmente. Após visitarem os Estados Unidos e verem de perto os sistemas Taylorista e Fordista de produção, Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Motors Company, e Taiichi Ohno, engenheiro mecânico e então diretor da empresa, notaram o grande desperdício da produção em massa completamente focada no produto. Desperdício esse que a Toyota, em grave crise financeira, não tinha como sustentar. Foi nesse contexto que surgiu o Sistema Toyota de Produção e, dentro desse sistema, o método Just-in-time, dentre outros. Os materiais deveriam chegar na quantidade certa e no momento exato da produção. Assim, só haveria o estoque referente à produção em andamento. O método em geral não trabalha com estoques de segurança (estoque além do demandado que visa cobrir ou evitar a falta de itens importantes) ou, quando existem, são muito reduzidos. A coordenação entre todos os colaboradores (trabalhadores, fornecedores e empresas de transporte) deve ser ampla e é essencial para que os materiais cheguem no tempo certo. Caso não cheguem, ocorrerá a interrupção da produção.
Com estoque reduzido ou inexistente, é imprescindível que os materiais fornecidos sejam de ótima qualidade, uma vez que uma peça defeituosa pode parar uma operação até que o problema seja solucionado.
Assim, tanto fornecedores como empresas transportadoras são avaliadas em relação à qualidade das peças e da entrega do serviço. Todo o processo precisa estar em ótima sincronia.
O objetivo do método Just-in-time pode parecer ser a redução de custo, mas não fica só nisso. Uma produção eficiente também. Ao usar estoques altamente restritos e exigir a qualidade de materiais, bem como a entrega no tempo exato, o que se nota é uma eficiência na produção. A sintonia fina entre as partes envolvidas acaba por desestimular, se não evitar pontos de ineficiência na produção. Mesmo que eles ocorressem, seriam prontamente corrigidos.
Uma empresa que lança mão do método Just-in-time pode se beneficiar muito com a economia e eficiência da produção. Mas é interessante que outras ferramentas sejam usadas em conjunto para que os resultados sejam potencializados. A própria Toyota Motors Company utilizava o Just-in-time com o Kanban (cartões de controle de fluxo de operações).
Referências bibliográficas:
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração: Das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo. 2007.
MOTTA, Fernando Carlos Prestes; ISABELLA Gouveia de Vasconcelos. Teoria Geral da Administração.3ª Ed. Ver. – São Paulo: Cengage Learning, 2015.
GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios da Administração Financeira. 10ª Ed. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.
O que é software CAD/CAM?
O que é CAM, o que é CAD? Na sigla CAD/CAM, significam “projeto assistido por computador” (CAD, em inglês, computer-aided design) e “fabricação assistida por computador”, (CAM, em inglês, computer-aided manufacturing). Os softwares CAD/CAM são usados para projetar e fabricar protótipos, produtos acabados e os processos de produção. Um sistema CAD/CAM integrado oferece uma solução completa, do projeto à manufatura.
O que é 5S?
O 5S é um programa para a gestão de empresas de todos os segmentos que é capaz de provocar mudanças comportamentais bem rapidamente.
O significado da sigla 5S vem de 5 palavras em Japonês que no Brasil significam:
	No Japão	No Brasil
	Seiri	Senso de Utilização
	Seiton	Senso de ordenação
	Seiso	Senso de limpeza
	Seiketsu	Senso de saúde e padronização
	Shitsuke	Senso de disciplina e autodisciplina
Na prática o que o programa faz é tornar a empresa mais limpa, organizada e com seus materiais bem posicionados. Assim é possível proporcionar um ambiente de trabalho mais produtivo, seguro e motivador.
Origem do 5S
O programa surgiu no Japão após a segunda guerra mundial. O país vivia em crise e precisava aumentar a produtividade para voltar a ser uma economia produtiva.
Inicialmente o programa surgiu para melhorar o ambiente produtivo, organizar os materiais, métodos, equipamentos e os colaboradores. Dessa forma era possível otimizar o espaço necessário para produzir e também reduzir o desperdício na empresa.
Atualmente o 5S evoluiu e é aplicado para melhorar não só a organização física da empresa mas também seus processos e o controle da qualidade.
Benefícios do 5S
O 5S trás diversos benefícios diretos para as indústrias que colocam o programa em prática. Como o ambiente fica mais limpo, organizado, classificado e otimizado, é possível alcançar resultados como:
Aumentar a qualidade dos produtos;
Aumentar a produtividade da equipe;
Deixar a empresa preparada para implementar outras metodologias de qualidade e produtividade;
Identificar falhas e pontos de melhoria nos processos;
Prevenir acidentes no ambiente de trabalho;
Melhorar o ambiente e a qualidade do trabalho.
Origem do 5S
O programa surgiu no Japão após a segunda guerra mundial. O país vivia em crise e precisava aumentar a produtividade para voltar a ser uma economia produtiva.
Inicialmente o programa surgiu para melhorar o ambiente produtivo, organizar os materiais, métodos, equipamentos e os colaboradores. Dessa forma era possível otimizar o espaço necessário para produzir e também reduzir o desperdício na empresa.
Atualmente o 5S evoluiu e é aplicado para melhorar não só a organização física da empresa mas também seus processos e o controle da qualidade.
Como funciona o 5S:
Seiri / Senso de utilização
No primeiro S, Seiri ou Senso de utilização, o objetivo é identificar tudo que é de fato utilizado durante o trabalho e descartar tudo que pode ser descartado. Isso aumenta a concentração e a produtividade da equipe, já que elimina tudo aquilo que não tem importância para a operação. O ambiente fica mais limpo, otimizado e menos poluido. Nas aplicações mais recentes do 5S as empresas também avaliam se existem funcionários que não estão sendo de fato aproveitados. Essas pessoas podem ser realocadas para outros setores da empresa ou dispensadas.
Seiton / Senso de ordenação
Agora que você selecionou o que vai permanecer na empresa, é preciso organizar e categorizar tudo. Separeos itens que são menos utilizados e simplifique tudo para facilitar o ambiente de trabalho organizado. O objetivo aqui é economizar tempo da equipe, já que conseguirão localizar os itens que precisam rapidamente.
Seiso / Senso de limpeza
Nessa etapa os responsáveis pelo projeto e também os próprios funcionários devem inspecionar o ambiente de trabalho para identificar e eliminar rotinas que causem sujeiras ou bagunças em geral. A ideia é manter os colaboradores satisfeitos por trabalharem um ambiente limpo e também reduzir as manutenções corretivas, já que o ambiente estará em constante inspeção. O colaborador deve colaborar para manter o seu ambiente de trabalho o mais limpo e organizado possível.
Seiktsu / Senso de saúde e padronização
Essa etapa no programa 5S serve para garantir que todo o trabalho feito será mantido e se tornará o padrão da empresa. É preciso definir responsáveis para manter a empresa organizada, já que sem responsáveis nomeados, existem grandes chances do projeto perder a essência em pouco tempo. Esse movimento motiva a equipe a cuidar mais da aparência e da saúde, o que colabora com um melhor desempenho geral da empresa.
Shitsuke / Senso de disciplina e autodisciplina
Essa é a etapa final do programa 5S, nela é colocada em prática a disciplina da empresa e dos colaboradores para manter o programa funcionando sem a necessidade de estímulos da diretoria. Ou seja, os próprios colaboradores sabem o que precisa ser feito e colocam em prática os passos anteriores proativamente.
Esse é o estado ideal onde a empresa pode considerar que o programa 5S foi implementado com sucesso em sua rotina.
William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 — Washington, DC, 20 de dezembro de 1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense.
Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.
Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade. Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX.
Trabalho
Foi instrutor de engenharia na Universidade de Wyoming (1921-22), professor assistente de Física na Escola de Minas do Colorado (1922-24), e exerceu este mesmo cargo na Universidade do Colorado (1924-25). Foi instrutor de Física na Universidade de Yale entre 1925 e 1927.
Entre 1927 e 1939, Deming trabalhou como Físico Matemático no Laboratório de Pesquisas de Fixação de Nitrogênio do Departamento de Agricultura (USDA). Lançou 38 publicações sobre o assunto durante esse período, todas mostrando seu interesse pela metodologia estatística. Trabalhou como conselheiro estatístico no United States Census Bureau (1939–45). Foi professor de estatística na Universidade de Nova Iorque 1946 até 1993. Foi consultor em pesquisa e em indústria (1946-1993).
Durante seu trabalho no Departamento de Agricultura conheceu Walter A. Shewhart. Deming se inspirou muito no trabalho de Shewhart, considerado o pai do CEP (Controle Estatístico do Processo) As ideias dele tiveram grande influência na teoria da administração de Deming.
O PDCA tornou-se popular pelo Dr. W. Edwards Deming, que é considerado por muitos como o pai do controle de qualidade moderno, no entanto, ele sempre se referia a ele como o "ciclo de Shewhart".
Durante a II Guerra Mundial, Deming fez parte do Comitê Técnico Emergencial, composto por cinco pessoas (H.F. Dodge, A.G. Ashcroft, Leslie E. Simon, R.E. Wareham, e John Gaillard) e ensinou controle estatístico do processo para os trabalhadores da guerra. Os métodos estatísticos foram muito utilizados durante a guerra, mas caíram em desuso alguns anos após o término dela.
Trabalho no Japão
Em 1947, as Forças Aliadas estavam ocupando o Japão, e Deming foi chamado pelo governo americano para ajudar no censo japonês de 1951. Lá, seu conhecimento em técnicas de controle de qualidade, aliadas ao seu envolvimento com a sociedade japonesa, lhe garantiram um convite da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE).
Os membros da JUSE haviam estudado as técnicas de Shewhart e precisavam de um professor de controle estatístico para ajudar na reconstrução do Japão. Entre Junho e Agosto de 1950, Deming treinou centenas de engenheiros, gerentes e estudantes em SPC e conceitos de qualidade. A mensagem de Deming para os chefes executivos do Japão era: melhorar a qualidade diminuirá despesas enquanto aumenta a produtividade e o mercado. Um grande número de indústrias japonesas aplicou suas técnicas e presenciaram um nível de qualidade e de produção nunca vistos. A melhoria da qualidade combinada com o baixo custo criou uma nova demanda internacional para os produtos japoneses.
Deming recusou receber royalties por seus artigos, por isso o JUSE em 1950 criou o Prêmio Deming em sua homenagem. O Prêmio possui grande influência no desenvolvimento do controle da qualidade e gerenciamento no Japão.
De Volta nos Estados Unidos
Nos Estados Unidos, Deming continuou com seu negócio de consultoria, desconhecido até sua aparição em um especial da NBC chamado “Se o Japão consegue... Por que nós não conseguimos?” sobre a competição industrial entre EUA e Japão. Deming continuou dando consultorias até sua morte.
Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As vendas da Ford estavam caindo e Deming foi recrutado para ajudar no levantamento da qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu gerenciamento. Ele disse a Ford que as decisões da gerência são responsáveis por 85% dos problemas da produção de melhores carros.
Em 1982, Deming criou uma linha rentável de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford acabou se tornando a empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente General Motors. O sucesso da Ford continuou por anos, confirmando o talento de Deming. Também em 1982, Deming se tornou autor. Teve seu livro, Fora da Crise (antes chamado Qualidade, Produtividade e Posição Competitiva) pelo MIT. Ele oferecia sua teoria sobre gerenciamento e seus famosos 14 pontos do gerenciamento. Para ele, gerenciar sem pensar no futuro acarreta em perda de mercado, seguido de perda de empregos.