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PRO
CESSO
S IN
D
U
STR
IAIS
Autor:
Thiago Albuquerque
PROCESSOS INDUSTRIAIS
Processos 
Industriais 
© by Ser Educacional
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Ilustrador: João Henrique Martins.
Albuquerque, Thiago.
Processos Industriais:
Recife: Grupo Ser Educacional - 2022.
101 p.: pdf
ISBN: 978-65-81507-47-3
1. Produção 2. Serviços 3. Gerenciamento.
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do autor.
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RESUMINDO
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foi visto no conteúdo.
SAIBA MAIS
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SINTETIZANDO
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conteúdo estudado.
VOCÊ SABIA?
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CURIOSIDADES
Informações 
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CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
Administração de Produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 11
Tipos de operações de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 12
Volume das saídas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
Variedade da saída � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
Dimensão variação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �14
Dimensão visibilidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �15
Objetivos de desempenho da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 16
Rapidez � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �16
Credibilidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �17
Flexibilidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �18
Custo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �18
Qualidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �19
Matriz volume x variedade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �20
Indústria de processo contínuo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �24
Arranjo físico � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25
Planejamento e controle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
Manutenção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
Programação da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
Controle de qualidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28
Objetivos de desempenho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 29
UNIDADE 2
Processo Produtivo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 33
Arranjo físico por produto � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 35
Cálculo do tempo de ciclo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 38
Capacidade produtiva � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 40
Nível de produção desejado � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �41
Cálculo do número de estações de trabalho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 42
Índice ociosidade� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
Número de operadores no processo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 45
Registro do processo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �47
Mecanização e automação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 49
Objetivos de desempenho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �50
UNIDADE 3
Produção por projeto � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
Organização do processo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �56
Arranjo físico posicional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 57
Ordem das atividades � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 58
Duração das atividades � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �61
Duração do projeto � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64
Cálculo das probabilidades de conclusão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �71
Objetivos de desempenho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73
UNIDADE 4
Operações de serviço � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 77
Projeto � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �79
Abordagens genéricas sobre serviços � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80
Tecnologia � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82
Automação em serviços � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 83
Qualidade em serviços � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 84
Localização de instalações de serviços� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 86
Método de Ardalan � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 87
Gerenciamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 90
Gerenciamento de Capacidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �91
Gerenciamento de filas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � � � 92
Previsão de demanda� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 93
Objetivos de desempenho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �97
Apresentação
Olá, aluno(a)
Chegamos à disciplina de Processos Industriais. Nela iremos 
estudar características de alguns tipos específicos de sistemas de 
produção. Serão tratadas as indústrias de processo contínuo, de pro-
dução em massa, de grandes projetos e de serviços de massa. Aqui, 
também vamos aprofundar um pouquinho nossos estudos sobre ou-
tros assuntos que serão tratados posteriormente nesta disciplina.
Preparado(a) para começar nossa jornada?
Thiago Albuquerque.
Meu nome é Thiago Albuquerque e irei acompanhá-lo(la) nessa 
jornada, falando um pouco sobre alguns tipos de sistemas de pro-
dução. Sou graduado em Engenharia de Produção pela Universidade 
Federal de Pernambuco, onde também fiz mestrado na área. Já atuo 
como professor de cursos de engenharia há mais de dez anos.
Currículo Lattes
Autoria
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
1. Conhecer as características da indústria de processo contínuo;
2. Apresentar os objetivos de desempenho para esse tipo de 
indústria;
3. Analisar como é feito o controle de qualidade;
4. Apresentar características da programação de produção.
10
Introdução
Ao longo desta primeira parte dos nossos estudos, iremos abordar 
um pouco sobre os objetivos de desempenho com ênfase em custo e 
flexibilidade no caso das indústrias de processo contínuo. Além dis-
so, vamos abordar alguns conteúdos importantes desta área, como 
o controle de qualidade, as características de programação e a ma-
nutenção para esse tipo de indústria.
11
Administração de Produção
Vamos abordar, neste material, mais uma das faces desta grande 
área que é a Engenharia de Produção. Estamos falando da Adminis-
tração da Produção com foco em quatro pontos específicos: indús-
tria de processo contínuo, indústria de produção em massa, grandes 
projetos e a prestação de serviços em massa.
Sendo assim, o objetivo da Administração da Produção é tra-
tar a forma como as empresas produzem seus bens e serviços, para 
assim estabelecer um conjunto de planos que irão nortear as ações 
da empresa em diversas áreas internas. Se você, aluno(a), olhar a sua 
volta, enquanto estiver lendo este texto, irá se deparar com inúmeros 
produtos que chegaram até você por meio do trabalho de gerentes 
de produção que organizaram sua produção.
Nesse contexto, quando olhamos de modo mais detalhado 
como a produção ocorre iremos verificar grandes diferenças entre 
as operações das empresas. Em outras palavras, as necessidades 
de organização operacional de uma construtora possuem carac-
terísticas específicas, ou seja, são diferentes das necessidades de 
organização da operação de uma concessionária de energia elétrica, 
por exemplo.
Agora, iremos abordar um pouco as características específicas 
dos quatro tipos de operações, que foram apenas citadas no primeiro 
parágrafo. Apesar de todas as diferenças que serão vistas entre esses 
tipos de modelos de produção, quando olhamos de modo macro, to-
dos seguem um mesmo modelo geral apresentado na figura 1.
Figura 1 - Modelo 
clássico de produção
Fonte: elaborado pelo 
autor (2022).
12
Esse modelo clássico é chamado de modelo da Caixa Preta 
(Black Box) por causa da generalização que fazemos sobre os pro-
cessos internos, os quais serão diferentes conforme as mudanças 
pelas quais passam toda empresa, independentemente do porte ou 
da finalidade dala.
Alguns exemplos de entradas são as matérias primas usadas 
para a produção e as informações que são necessárias para realizar a 
produção (projeção de demanda, perfil do consumidor etc.).
O retângulo representa o ambiente interno da empresa, é lá 
que ocorre o processo de transformação das matérias primas e das 
informações em produtos físicos e/ou serviços que serão ofertados 
aos consumidores. Esse ambiente é composto pelos recursos trans-
formadores que podemos exemplificar como as pessoas que atuam 
no processo, as máquinas e os equipamentos usados, a energia con-
sumida durante o processo de produção etc.
As saídas são os resultados da produção e, normalmente, 
são classificadas como produtos (bens físicos tangíveis) e serviços 
(resultado intangível associado a uma experiência que o consumi-
dor experimenta). Hoje, é cada vez mais comum que esse resulta-
do seja uma combinação de produto e serviço, por exemplo, o que 
acontece quando se compra um novo aparelho eletrônico (produto) 
e a empresa vendedora também vende um plano de garantia esten-
dida (serviço) para aumentar a relação entre empresa e consumidor.
O ambiente externo também contribui para o modelo que 
será empregado ao processo de produção, uma vez que ele é uma 
fonte de informações importante para o processo, como o ambiente 
econômico, o perfil de consumidores, entre outras.
Tipos de operações de produção
O modelo da caixa preta é uma generalização útil no contexto de 
produção como ponto de partida do processo, mas é preciso apro-
fundar a avaliação do processo como em um funil, partindo do mais 
geral até as características de um nível mais detalhado do processo.
13
O primeiro passo para esse detalhamento é verificar a forma 
como transformar entradas em saídas através de quatro aspectos: 
volume de saídas, variedade de saídas, variação da demanda de saí-
da e grau de visibilidade envolvido na produção da saída. Esses as-
pectos são conhecidos como os 4V’s da produção.
Volume das saídas
Quando falamos em produtos com grande volume de saídas, uma 
palavra aparece com grande importância: repetição. É necessário 
repetir uma grande quantidade de vezes o processo produtivo para a 
produção de uma grande quantidade de um mesmo produto.
No entanto, essa questão traz algumas implicações: diminui a 
possibilidade de produção de produtos diferentes, pois implica ati-
vidades diferentes no processo e, por conseguinte, também o tempo 
para adaptações; há uma maior possibilidade de especialização das 
atividades e a necessidade de sistematização do processo, criando 
uma ordem determinada para realizar o processo que deve ser sem-
pre seguida para a produção do produto.
Esse processo de repetição possibilita o aumento da quanti-
dade de produção por unidade de tempo, o que faz com que os custos 
por produto produzido, custo unitário, sejam mais baixos.
Por outro lado, quando lidamos com um processo que tem um 
baixo volume de produção, ou seja, um baixo volume de saídas, te-
mos uma menor repetição do processo e, muito provavelmente, uma 
menor quantidade de mão de obra disponível na empresa. Isso signi-
fica que haverá menos pessoas trabalhando no processo, com menos 
pessoas haverá, também, menor especialização dos operadores que 
precisam ter maior capacidade de adaptação a diferentes tarefas.
Variedade da saída
Para ilustrar como essa dimensão importa no desenvolvimento do 
processo produtivo, vamos imaginar duas empresas de transporte, 
a primeira uma empresa de ônibus urbanos. Esta empresa possui 
14
padronização nas suas atividades, pois as linhas operadas por ela 
possuem itinerários constantes. Dessa forma, a variedade de opções 
para o serviço oferecido é limitada pela quantidade de linhas.
Por outro lado, se imaginarmos uma empresa de táxis verifi-
camos que a possibilidade de rotas é muito maior, pois cada passa-
geiro pode dizer exatamente para onde quer ir e o motorista do táxi 
pode levá-lo até seu destino a um determinado preço.
Podemos verificar uma diferença principal em relação a es-
ses dois casos apresentados: a flexibilidade dos serviços oferecidos. 
A empresa de táxis possui uma flexibilidade de rotas muito maior 
que a empresa de ônibus. Contudo, a quantidade de pessoas trans-
portadas a cada viagem de táxi é bem menor do que a quantidade 
de pessoas transportadas a cada viagem de ônibus. Isso ilustra ou-
tra caraterística importante que é:maior flexibilidade, geralmente, 
implica em menor capacidade de produção ou de oferta do serviço.
Dimensão variação
Existem produtos no mercado cuja demanda possui comportamen-
tos “datados”. Imagine, por exemplo, a gestão de um hotel numa 
região de praia. Muito provavelmente na época de férias ou réveillon 
os gestores de um hotel gostariam de poder acomodar o dobro ou o 
triplo da quantidade máxima de hóspedes no hotel, pois a procura 
pode ser grande.
Não obstante, em outras épocas do ano poderia ser mais in-
teressante manter o hotel fechado dada a pequena procura. Esse 
exemplo ilustra a situação de um produto cuja demanda passa por 
momentos de altos e baixos durante sua operação.
Em um caso como este ilustrado, a gestão do hotel poderia 
optar por equalizar o fluxo dos seus recursos ao longo do ano, por 
exemplo, contratando pessoal extra durante o período de alta tem-
porada e reduzindo ao mínimo necessário durante a época de baixa 
temporada.
Da mesma forma que existem produtos com característica 
de demanda “datada”, existem produtos cuja demanda tem uma 
15
característica de estabilidade ao longo do ano. Esses produtos pos-
suem uma estratégia diferente de tratamento do fluxo de seus re-
cursos, este precisa ser estável ao longo do ano.
Dimensão visibilidade
Nessa perspectiva, é possível dizer que estamos interessados em 
quanto da nossa operação é percebida pelo consumidor, embora 
isso nem sempre seja fácil de ser avaliado. Imaginem o caso de uma 
empresa de vestuário. Existem algumas opções para uma empre-
sa deste tipo. Sua gestão pode optar por lojas físicas, cuja operação 
será mais percebida pelo consumidor. Porém há a necessidade de 
se ter uma equipe para lidar com os consumidores que se deslocam 
até a loja, e lógico, essa equipe precisa ser bem preparada para esse 
atendimento.
Outra opção, bem mais comum, hoje, é a gestão da empresa 
optar por uma loja virtual. Nesse caso, a estrutura física da loja será 
menor, o que influencia diretamente em seus custos. Mas existe ou-
tro indicador importante a ser tratado que é o prazo de entrega, pois 
o consumidor aceita receber o produto com determinado prazo, mas 
não entregar no prazo prometido compromete a imagem da empre-
sa no mercado.
Atualmente, é comum no mercado que empresas atuem nos dois 
domínios, o físico e o digital.
VOCÊ SABIA?
16
Objetivos de desempenho da produção
No tópico anterior, ao falar das dimensões, alguns termos podem 
ser destacados: rapidez, credibilidade, flexibilidade, custo e quali-
dade. Alguns foram citados diretamente, outros ficam subentendi-
dos nas abordagens.
Esses termos são chamados de objetivos de desempenho da 
produção e possibilitam o estabelecimento de um sistema de me-
dição do desempenho de uma operação, um departamento ou da 
empresa toda. Dependendo do autor, pode haver um número maior 
de objetivos, mas geralmente eles podem ser resumidos nesses cin-
co apresentados acima. Vamos agora falar um pouco sobre cada um 
destes objetivos.
Rapidez
Esse objetivo está associado ao tempo que o consumidor precisa es-
perar para receber o produto comprado ou experimentar o serviço 
desejado. Por exemplo, o consumidor de uma marca de luxo de 
automóveis aceita esperar um tempo maior para receber seu novo 
automóvel para aproveitar a exclusividade do produto. Para esse con-
sumidor o tempo até a entrega não é um indicador importante, o mais 
importante para ele é que a entrega ocorra no prazo acordado.
No entanto, se pensarmos em outros casos de oferta de um 
produto, como no caso de um consumidor que compra em um apli-
cativo de vendas de refeições, ele está mais interessado que a en-
trega ocorra o mais rápido possível. Para esse consumidor, o tempo 
para a entrega da sua próxima refeição será um indicador impor-
tante para fazer o pedido.
Além de estar associado a características do consumidor, 
investir nesse objetivo traz alguns impactos para a operação. Isso 
porque a rapidez ajuda na redução de estoques e agiliza todo o pro-
cesso interno da empresa, permitindo que se trabalhe com estoques 
menores de matéria prima e de produtos acabados para atender os 
clientes quando solicitado.
17
Alcançar a rapidez também ajuda a diminuir os riscos da ope-
ração, já que a gestão de produção é fortemente fundamentada na 
previsão do futuro da empresa. Quanto mais longe se tenta fazer a 
previsão, mais incerto é o resultado, ao passo que, quanto mais pró-
xima a previsão, maior a chance de se acertar no processo. Assim, se 
os gestores investem em um bom processo de previsão a curto prazo 
e há rapidez na capacidade de resposta, maior será a capacidade de 
reagir às mudanças de mercado e, com isso, também será menor o 
risco na operação da empresa.
Credibilidade
Alguns textos mais antigos, traduzidos do inglês, apontam esse ob-
jetivo como confiabilidade, porém, no contexto de gestão da pro-
dução, a tradução correta seria credibilidade, e daqui em diante o 
trataremos desta maneira.
Esse objetivo está associado à capacidade da empresa de cum-
prir aquilo que promete ao seu consumidor. Podemos ilustrar esse 
objetivo com a operação de supermercado, que possui um horário 
definido para sua operação e que oferece sempre os produtos que 
são divulgados aos consumidores.
Os consumidores podem avaliar esse objetivo após o recebi-
mento do produto ou experimentar o serviço. No caso de serviços 
que se referem às sensações que são prometidas com a aquisição do 
produto, há uma dificuldade em se medir o alcance deste objetivo, 
pois se uma empresa lhe promete uma experiência única em sua 
vida, isso pode levar o cliente a criar uma expectativa muito grande 
e também uma grande possibilidade de frustração.
A credibilidade pode ser avaliada também na operação in-
terna. Quando isso ocorre, os chamados clientes internos, setores 
que dependem das operações uns dos outros, recebem seus produ-
tos em processo sempre quando são prometidos.
Sendo assim, a credibilidade na operação interna traz vários 
ganhos para a empresa: economiza tempo, pois não há perda de 
tempo com retrabalho ou refazendo tarefas; economiza dinheiro ao 
diminuir as perdas; e proporciona estabilidade ao processo.
18
Flexibilidade
O objetivo de alcançar a flexibilidade está associado ao que a em-
presa faz e como ela pode mudar sua operação. Essa mudança pode 
ocorrer em relação ao que a empresa produz, como a empresa produz 
e quando a empresa produz.
Quando falamos em o que a empresa produz, estamos tra-
tando do chamado mix de produção. Esse mix trata do conjunto de 
produtos e serviços oferecidos pela empresa, isto é, quanto maior a 
variedade de produtos e serviços oferecidos, maior é a flexibilidade 
de mix da operação. Essa flexibilidade implica em maiores custos, 
pois exige preparação da equipe para tratar com diferentes produ-
tos, máquinas e equipamentos com capacidade de adaptação para 
produzir produtos diferentes.
Outra dimensão importante da flexibilidade é a flexibilidade 
de volume que diz respeito à capacidade da empresa em mudar o 
volume de produção de seus produtos para se adaptar a uma nova 
situação de mercado, por exemplo, um pedido extra realizado por 
um cliente parceiro da empresa.
Ainda podemos falar da flexibilidade de entrega, esta dimen-
são da flexibilidade está associada à empresa se adaptar para en-
tregar um produto em prazo menor. Isso faz referência à habilidade 
da operação em mudar sua programação de produção para atender 
essa entrega.
Custo
Quando falamos em custo é muito comum se referir ao menor custo. 
É importante frisar que esse patamar menor de custo não pode im-
pactar os outros objetivos de desempenho sob o risco de impactar a 
imagem da empresa perante seus clientes e levar à perda de vendas 
futuras. Assim, pode-se tratar de melhor custo que seria o nível de 
custos necessário para manter o patamar da operação e levar a um 
melhor resultado financeiro para a empresa.
A partir da disseminação das ideias do sistema Toyota de 
19
produção, os custospassaram a ter uma nova importância no con-
trole da operação. Esse sistema preconiza que os preços dos produ-
tos são determinados pelo mercado. Dessa forma, o que os gestores 
da empresa podem controlar são os custos na operação interna.
Qualidade
Qualidade é um dos conceitos mais abrangentes dentro de enge-
nharia de produção. Por isso, é importante delimitar o que tratamos 
como qualidade. No contexto tratado aqui, qualidade faz referência 
a “fazer certo as coisas”, ou seja, toda atividade precisa ser realiza-
da de maneira correta desde a primeira vez em que for executada.
Para ilustrar podemos falar da operação de um restaurante 
fast food. Nesse tipo de restaurante a comida é entregue com rapi-
dez, mas o consumidor tem flexibilidade no pedido, podendo es-
colher alguns itens que irão compor o pedido. Qualidade nesse tipo 
de restaurante é entregar ao consumidor o pedido feito com a carne 
pedida, o molho pedido, se será completo ou não etc.
Quando olhamos para operação interna, a qualidade ajuda 
a diminuir os custos, pois todas as atividades são feitas da manei-
ra certa e não há perda de matéria prima nem retrabalhos. Desse 
modo, a qualidade aumenta a credibilidade da operação, levando em 
consideração que, se as atividades são feitas de maneira certa, então 
a empresa irá entregar ao seu consumidor aquilo que prometeu.
É difícil para os gestores de uma empresa conseguirem ter 
foco total em todos esses objetivos de desempenho de uma só vez. 
O mais comum é que alguns sejam priorizados, e essa priorização 
depende de alguns fatores como o perfil do consumidor, a estratégia 
da empresa e o momento do ciclo de vida que o produto se encontra.
20
Matriz volume x variedade
A atuação prática da engenharia de produção se depara com alguns 
desafios interessantes, o mesmo profissional que trabalha numa 
indústria de comida enlatada também pode trabalhar como consul-
tor em um grande projeto de uma nova usina hidroelétrica. Essas 
duas atuações trazem como diferença o volume das saídas, enquan-
to na fábrica de comida enlatada se trabalha com um volume muito 
grande de saídas, na consultoria em um projeto de nova usina hi-
droelétrica o resultado, possivelmente, é único.
É claro que percebemos que existem especificidades entre as 
duas atuações e o volume não é a única. Podemos ver também uma 
diferença na variedade das saídas, pois a empresa de comida enlata-
da possui uma variedade de saídas e produtos produzidos bem me-
nor que a consultoria em grandes projetos. Assim, quando falamos 
em projetar uma operação de engenharia, conseguimos imaginar 
que o volume das saídas e a variedade delas influencia no projeto 
dessa operação.
É nesse contexto que aparece a chamada matriz volume x 
variedade que classifica os processos utilizando a relação volume x 
variedade dos processos. A figura 2 a seguir apresenta uma repre-
sentação dessa matriz.
Figura 2 - representação da matriz volume x variedade
Fonte: elaborado pelo autor (2022).
21
Podemos apontar pelo menos dois fatores que são direta-
mente influenciados pela relação volume x variedade da produção, 
que são as padronizações das atividades e a possibilidade de modu-
larização da produção.
A padronização pode ser estabelecida nas entradas, pois os 
insumos padronizados permitem uma diminuição de custos. Logo, 
essa diminuição dos custos surge pela redução da complexidade dos 
produtos.
A padronização pode aparecer nos processos. Processos pa-
dronizados levam a um menor tempo de produção por produto pro-
duzido e, consequentemente, a possibilidade de se produzir mais 
produtos a cada rodada de produção. Isso também contribui para 
diminuição dos custos de produção.
Outra consequência da padronização é a padronização das 
saídas do processo. Isso contribui para uma menor variação dos 
resultados da produção, e não pode ser confundido com a varie-
dade das saídas. É deixar claro que é muito difícil, praticamente 
impossível, que dois produtos que são produzidos exatamente pelo 
mesmo processo sejam exatamente iguais. Pequenas variações, por 
exemplo, nas dimensões do produto são perfeitamente aceitáveis. É 
uma tarefa dos responsáveis pelo projeto do produto e do processo 
estabelecer os limites aceitáveis de variações dos produtos.
O fator modularização está relacionado com um projeto mo-
dular em que partes da realização do produto ou serviço são usa-
dos subcomponentes padronizados para aumentar a velocidade do 
processo.
Vamos tratar agora os tipos de processos apresentados na 
figura 2.
 • Projeto: alguns exemplos de processos por projeto são a cons-
trução de um edifício, de navio petroleiro, de uma hidroelétri-
ca, entre outros customizados. Uma característica desse tipo 
de produto é ser único e geralmente os recursos transforma-
dores são levados até o produto que é difícil de ser movimen-
tado. São características de produtos dessa categoria que o 
volume é pequeno e a variedade é pequena.
22
 • Jobbing: os processos de jobbing são associados a produtos 
customizados, mas com atuação de profissionais que podem 
se dedicar a mais de um produto ao mesmo tempo como al-
faiates, consultores de diversas áreas, mestres ferramen-
teiros, entre outros. Já a matriz volume x variedade está um 
pouco além dos projetos, pois os profissionais podem atuar 
para mais de um cliente ao mesmo tempo.
 • Lotes ou bateladas: nesse processo estamos falando da pro-
dução de mais de um produto a cada rodada de produção. 
Quando os lotes são pequenos esse processo se parece com 
o jobbing, porém para lotes maiores a diferenciação é maior. 
O tamanho do lote de produção pode ser calculado para cada 
contexto de produção por meio do Lote Econômico de Produ-
ção (LEP) ou do Lote Econômico de Compra (LEC). O proces-
so produtivo aqui é adaptável, ao fim da produção de um lote 
pode-se produzir um produto diferente e o processo deve ser 
adaptado para isso. Alguns exemplos são a produção de ali-
mentos congelados, roupas para lojas de departamentos, má-
quinas-ferramentas, entre outros.
 • Massa: indústria de produção em massa talvez seja a que 
primeiro aparece em nossa imaginação. Quando falamos em 
produção é comum imaginar uma montadora de automóveis. 
Esse é o exemplo clássico de produção em massa. Uma carac-
terística desse tipo de processo é o grande volume de produ-
tos que podem ser produzidos, o que implica em alto grau de 
padronização das atividades. Por outro lado, o grande volu-
me e a padronização levam a uma variedade menor das saídas 
do processo.
 • Contínuo: indústrias de processo contínuo trabalham, tam-
bém, com volumes de produção grandes, porém, a varieda-
de é ainda menor. São exemplos de indústrias dessa categoria 
hidroelétricas, engenhos de produção de açúcar, refinarias de 
petróleo, entre outros. São produtos com a característica de 
ter pequena ou nenhuma diferenciação e o processo possui 
esse nome por ser praticamente ininterrupto.
23
Essa representação da matriz está associada à produção de 
bens físicos, contudo podemos fazer uma representação seme-
lhante dessa matriz tratando de serviços. O número de categorias é 
menor, mas a lógica para a apresentação é semelhante. Essa matriz 
para serviços é apresentada na figura 3.
Figura 3 - matriz volume x variedade para serviços
Fonte: elaborado pelo autor (2022).
 • Serviços profissionais: esse é o tipo de processo associado 
ao serviço prestado por advogados, arquitetos, auditores, ci-
rurgiões etc. Nesse processo há uma grande relação entre os 
profissionais prestadores do serviço e os clientes. Cada cliente 
recebe um serviço altamente customizado, adaptado total-
mente à sua demanda.
 • Lojas de serviço: nessa classe estão inseridos serviços como 
bancas de advogados, lojas de departamentos, shopping cen-
ters. São serviços caracterizados por trabalhos com contato 
direto com o cliente e por equipes de retaguarda, que não li-
dam diretamente com o cliente, mas que seu serviço é neces-
sário para complementar a demanda do cliente.
 • Serviços demassa: esses serviços envolvem pequeno contato 
com o cliente, pois são serviços prestados a grandes conjuntos 
de clientes simultaneamente. Alguns exemplos são empre-
sas de distribuição de energia, distribuição de água encanada, 
portos, aeroportos, entre outros.
24
Indústria de processo contínuo
Alguns autores, como Buffa (1979), argumentam que a principal 
variável para caracterizar um sistema de produção contínuo é o 
nível de padronização das operações. Essa padronização acontece 
nos insumos utilizados na produção, os projetos dos produtos são 
pensados para facilitar ao máximo o processo produtivo e os equi-
pamentos também são padronizados, o que gera inflexibilidade dos 
equipamentos, ou seja, eles são muito especializados nas suas fun-
ções. O quadro 1 apresenta algumas das características das indús-
trias de processo contínuo.
Quadro 1 - características do processo contínuo
Autor: Fransoo e Ruten (1993).
Além da padronização das atividades, as indústrias que tra-
balham nesse tipo de processo são os exemplos mais próximos de 
indústrias monoprodutoras, mas esse não é sempre o caso. São in-
dústrias cuja produção ocorre em volumes muito grandes e duran-
te muito tempo. Empresas distribuidoras de energia, por exemplo, 
trabalham 24 horas por dia durante os sete dias da semana para 
atender aos seus clientes.
Por conta das características de alta velocidade da produção e 
da demanda de tempo para causar grande impacto no processo, há 
Processo contínuo
Alta velocidade de produção, pouco contato humano�
Clara determinação de capacidade de produção�
Uma rotina para cada um dos produtos�
Baixa complexidade do produto�
Baixo valor agregado dos produtos�
Tempos de parada causam grande impacto�
Pequeno número de etapas de produção�
Número limitado de produtos�
25
grande preocupação com a programação da produção. Por essa ra-
zão, métodos de programação da produção que tratem com muitas 
variáveis de processo se fazem necessários.
Indústrias dessa área trabalham com grandes volumes de 
produção, isso implica que os tempos de produção por produto são 
pequenos. Outra característica é que os tempos de adaptação das 
máquinas, tempo de set up, são grandes. Esses fatos justificam que 
os lotes de produção sejam grandes, às vezes chegando a milhares 
de produtos.
Por outro lado, o pequeno número de etapas de produção, 
a baixa complexidade do produto e a grande demanda por poucos 
produtos justificam que as empresas invistam em equipamentos 
superespecializados, com dedicação exclusiva a certas etapas da 
produção.
É importante frisar aqui que o processo contínuo não está as-
sociado à continuidade dos insumos ou das saídas. O processo con-
tínuo está associado a produtos cujo resultado, apesar de discreto, é 
um volume muito grande de produtos semelhantes.
Arranjo físico
Em gestão da produção um dos passos iniciais do projeto de uma 
nova instalação é a decisão sobre o arranjo físico do processo. O ar-
ranjo físico é a disposição dos recursos transformadores ao longo 
do processo. Uma disposição desses recursos de forma inteligente 
proporciona ganhos de tempos de produção, que possibilitam um 
aumento da capacidade de produção, em alguns casos, vital para 
manutenção da competitividade da empresa.
Existem três tipos básicos de arranjo físico classicamente es-
tudados em textos de engenharia de produção, ao longo das nossas 
unidades iremos ver características de todos os tipos básicos.
No caso de indústrias de processo contínuo o arranjo físico 
indicado é o arranjo físico por produto, ou como é mais conhecido, 
uma linha de produção. A figura 4, a seguir, mostra uma represen-
tação desse tipo de arranjo.
26
Figura 4 - exemplo de arranjo físico por produto
Fonte: Groover (1987).
Nesse tipo de arranjo os recursos transformadores são dis-
postos de acordo com a conveniência do processo produtivo. Para 
que isso funcione, as etapas do processo precisam ser bem estabe-
lecidas e a ordem determinada precisa ser seguida, sob o risco de 
incorrer em retrabalho ou perdas de materiais.
Esse arranjo físico possui algumas características marcantes. 
Não precisa de mão de obra altamente qualificada, pois as ativida-
des são simples. Além disso, as operações são repetitivas. Esse fato 
permite trabalhar com a automatização da produção. O termo auto-
matização não tem o mesmo significado de automação.
Automatização faz referência a troca da força realizada no 
processo das pessoas para as máquinas. Enquanto automação se re-
fere a mais controles de o processo serem transferidos das pessoas 
para as máquinas.
O fluxo de produtos nesse arranjo físico é bem claro, só de 
olhar percebemos sua disposição. Isso torna relativamente fácil 
controlar o processo.
27
Planejamento e controle
Quando falamos em planejamento e controle de um processo temos 
de ter em mente que essas duas palavras tratam de escalas de tempo 
diferentes. O planejamento é algo para médio ou longo prazo, cujos 
resultados serão verificados ao longo da vida útil da instalação; já o 
controle ocorre de modo mais intenso em uma escala de curto pra-
zo, em horas ou dias. Os dois são extremamente importantes para 
uma boa gestão da empresa.
Manutenção
O primeiro ponto a pensarmos quando tratamos de planejamento 
e controle são as máquinas. O arranjo físico associado ao processo 
contínuo dependente muito dos equipamentos usados na produção. 
Alinhado com isso, tempos de parada trazem grandes impactos para 
o processo.
Assim, é preciso que as máquinas estejam sempre dispo-
níveis para trabalhar. Isso depende de um bom planejamento de 
manutenção das máquinas. Em muitas empresas, até hoje, a ma-
nutenção é vista como um “mal necessário”, como apenas um custo 
do processo. Mas é importante destacar que essa é uma visão to-
talmente ultrapassada da manutenção. Um bom planejamento de 
manutenção poupa custos do processo, uma vez que diminui ao 
máximo o tempo parado do equipamento e proporciona um conhe-
cimento mais aprofundado dos equipamentos.
Dessa forma, um bom plano de manutenção reúne vá-
rias estratégias diferentes que consideram as condições de cada 
equipamento.
Programação da produção
O processo nesse tipo de indústria é quase inflexível, a variedade de 
produtos é pequena e os volumes são muito grandes. Além disso, a 
produção é ininterrupta. Logo a produção pode ser nivelada ao longo 
28
dos dias de produção de modo mais prático. Esse nivelamento ajuda 
a manter um ritmo de produção diário, fazendo com que as pessoas 
se habituem ao ritmo de produção.
Adicionalmente, há a necessidade de manter um fluxo de 
matéria prima constante que alimente essa produção. Desse modo, 
o planejamento de compras precisa trabalhar com boa antecedên-
cia. Mas lembrando de que quanto mais a frente tentamos fazer o 
planejamento, mais incertos são os seus resultados.
No caso da programação da produção, a metodologia Just in time 
(JIT), hoje, é uma das mais comuns sendo adotadas pelas empre-
sas. Desenvolvida pela Toyota, no Japão, essa metodologia pode 
ser entendida como uma filosofia de trabalho que busca entregar 
ao cliente aquilo que ele quer, no momento em que ele quer. Pode 
parecer lógico, mas implica em uma coordenação dos processos de 
produção de modo a sincronizar todo o fornecimento, diminuindo 
estoques e trabalhando apenas no que é necessário.
Controle de qualidade
Como citado anteriormente, ao falarmos de qualidade nesse texto 
estamos falando da adequação dos produtos produzidos aos seus 
projetos, ou seja, se o processo é capaz de produzir produtos de 
acordo com o que é prometido aos seus clientes.
As técnicas usadas no controle de qualidade tomam como 
base estatísticas, uma vez que os volumes de produção são grandes 
e ficaria muito custoso para a empresa testar todos os produtos. O 
controle estatístico de processo, ferramenta de qualidade desenvol-
vida nos anos 1930, ainda, é bastante utilizado para esse controle. 
Uma ferramenta que evolui seu uso é o controle 6-sigma, também 
combase em estatística, que ajuda na evolução do processo produ-
tivo, buscando um nível de qualidade, cada vez mais, superior.
VOCÊ SABIA?
29
A figura 5 apresenta um exemplo de gráfico de controle usado 
no controle estatístico de processo e no 6-sigma.
Figura 5 - exemplo de gráfico de controle
Fonte: CAE Treinamentos (2022).
Para que seja realizado o controle é preciso escolher uma 
característica de qualidade do produto, como suas dimensões, por 
exemplo. Essas dimensões são determinadas pelo projeto do pro-
duto. Contudo, nenhum processo produtivo está isento de variações 
normais à sua execução. O que o controle estatístico de processo nos 
ajuda a identificar é quando podem existir no processo causas de 
variação diferentes das causas normais. Ele não indica com certeza 
se há uma causa especial de variação, mas aponta quando se deve 
fazer uma investigação no processo para verificar a existência de 
alguma causa. As técnicas de controle estatístico de processo serão 
vistas mais profundamente na disciplina específica desta matéria.
Objetivos de desempenho
Ao longo do texto pode-se perceber que alguns objetivos de desem-
penho são mais importantes do que outros nesse tipo de indústria. 
Vimos claramente que objetivos como o custo e a qualidade são es-
pecialmente cuidados, enquanto a flexibilidade é menos importan-
te dada a pequena variedade de produtos. Poderíamos sintetizar a 
relação desse tipo de indústria com os objetivos de desempenho na 
figura 6.
30
Figura 6 - representação dos objetivos de desempenho
Fonte: elaborado pelo autor (2022).
A figura 6 é uma forma de representar todos os objetivos de 
desempenho para uma empresa. Nela podemos verificar que alguns 
objetivos possuem uma importância maior que outros. No caso, 
aqui, fica evidente que a flexibilidade não é o principal para esse tipo 
de indústria.
Olá, aluno(a)
Passeamos por algumas características que tratam da estratégia de 
uma empresa. Os objetivos de desempenho ajudam a encaixar a em-
presa no mercado em que ela atua.
Aqui tratamos de todo um setor, as indústrias de processo contínuo, 
e falamos de modo geral como esses objetivos podem ser trabalha-
dos neste setor.
Falamos também das atividades de planejamento, de controle e de 
como é feito o controle de qualidade nesse tipo de indústria.
Vamos em frente!
SINTETIZANDO
UN
ID
AD
E
2
Objetivos
1. Conhecer as características da indústria de processo em massa.
2. Apresentar os objetivos de desempenho para esse tipo de 
indústria.
3. Analisar os indicadores usados para trabalhar nesse tipo de 
processo.
32
Introdução
Ao longo dessa segunda parte de nossa jornada iremos passear um 
pouco pelo universo das indústrias de produção em massa. Vamos 
conhecer um pouco dos seus detalhes, ver alguns dos indicadores 
que são usados para controlar a produção. Ver possibilidades de au-
tomação e seus objetivos de desempenho.
33
Processo Produtivo
Quando falamos em processo produtivo o primeiro exemplo que 
provavelmente vem à mente é uma linha de produção de automó-
veis. Isso não é à toa, levando em consideração que durante muitos 
anos a indústria automobilística se destacou no mundo por meio 
desse processo produtivo. Nos últimos anos essa visão tem se modi-
ficado bastante pela era da tecnologia que estamos vivendo.
Empresas automobilísticas se fixaram no imaginário das 
pessoas de países como Brasil e Estados Unidos como exemplos 
de sistemas de produção bem amadurecidos e eficientes. Ao longo 
do século XX essas empresas lideraram revoluções em processos 
produtivos.
O sistema adotado pelas indústrias automobilísticas é um 
exemplo clássico de produção em massa. Um sistema produtivo 
capaz de produzir uma grande quantidade de produtos, mas que, 
ao mesmo tempo, seja capaz de produzir produtos diferenciados, 
ou seja, seu sistema precisa permitir flexibilidade nas saídas do 
processo.
Os primeiros exemplos de produção em massa ocorrem após 
a revolução industrial em indústrias têxteis. A mecanização possi-
bilitada pela máquina a vapor teve como consequência o aumento 
da capacidade de produção das indústrias têxteis.
Henry Ford foi o responsável pelo desenvolvimento de um 
sistema de produção em massa na indústria automobilística. Auto-
res como Slack et al. (2009) citam que ele teve essa ideia após ver a 
operação de um matadouro em que as carcaças dos animais eram 
transportadas em um trilho suspenso e a carne era cortada ao longo 
do caminho.
Sua ideia foi realizar o processo inverso, o carro seria trans-
portado por um trilho e seus componentes seriam adicionados ao 
longo do caminho. Dessa forma, a velocidade do trilho determina a 
velocidade do processo, as atividades passam a ser repetitivas e isso 
gera uma maior capacidade de produção diária da empresa.
34
Os ganhos nesse processo foram imensos desde o início. 
A empresa de Henry Ford passou a ser a principal montadora de au-
tomóveis do mundo na época. Mas com o tempo surgiu um problema 
em relação a este tipo de produção. A produção era extremamente 
inflexível, de modo que todos os carros a sair da linha de produção 
eram exatamente iguais, inclusive na cor da pintura.
A solução para esse problema não aparece na Ford, mas na 
General Motors (GM). Por volta da década de 1950 os gestores da GM 
chegaram a uma solução que permitisse um processo de produção 
em linha e que fosse capaz de prover produtos com diferenciação. 
Para tanto, foi adicionada flexibilidade ao processo.
A figura 1 a seguir apresenta um exemplo de uma linha de 
produção, nesse caso uma linha mecanizada. Note que a atuação 
sobre o produto é feita pelas máquinas e as pessoas estão no contro-
le. Essa é uma característica forte desse tipo de processo, a grande 
quantidade de atividades repetitivas possibilita essa condição.
Figura 1 - Exemplo de linha de produção
Fonte: Dreamstime (2022).
Agora, vamos tratar de modo mais aprofundado as caracte-
rísticas da linha de produção na próxima seção.
35
Arranjo físico por produto
A linha de produção que começamos a tratar na seção anterior é 
chamada de arranjo físico por produto. Ela recebe esse nome por-
que os recursos transformadores (máquinas, equipamentos, pes-
soas) são dispostos conforme a necessidade de serem utilizados 
no produto.
Alguns exemplos de empresas que utilizam esse tipo de ar-
ranjo físico são as montadoras de veículos, empresas alimentícias, 
frigoríficos, restaurantes do tipo self-service etc.
Para que o arranjo funcione de forma adequada é preciso de-
terminar a ordem em que as atividades serão realizadas sobre o pro-
duto. Assim, é importante estabelecer a sequência das atividades no 
momento do projeto do produto.
Outras relações também são importantes, por exemplo, nem 
todas as atividades precisam ser realizadas em sequência. Algumas 
podem ser feitas em paralelo. Por isso, é preciso saber quais pre-
cisam ser feitas em sequência, quais podem ser feitas em paralelo. 
Por último, é preciso entender que tudo isso deve ser documentado 
para que todos os participantes do processo conheçam as relações 
e particularidades durante o processo de elaboração do produto.
Quando falamos em linha de produção não significa, necessaria-
mente, que toda a produção deve ocorrer em linha reta. A própria 
figura 1 apresenta um caso desse tipo em que a produção ocorre em 
um arranjo físico por produto, mas note que ele não ocorre em uma 
linha reta contínua. Podemos ter processos em uma ordem como se 
em departamentos de trabalho e mesmo assim termos um arranjo 
físico por produto. O sistema Toyota de produção tem como uma de 
suas sugestões, para melhorar o uso do espaço de produção, o uso de 
arranjo em forma de U, por exemplo. Dessa forma, o espaço usado é 
menor e o controle do processo é mais fácil e eficiente.
SAIBA MAIS
36
A disposição dos recursos transformadores, dessa forma, 
permite produção em grande escala de produtos com pequenas 
diferenças. Assim, quando comparamos o sistema de produção 
em massa com o sistema de produçãocontínua, a grande mudan-
ça está relacionada à flexibilidade de mix de produção que aparece 
no primeiro.
Outra diferença está na fidelização das marcas. Enquanto as 
empresas que trabalham com sistema de produção contínuo pos-
suem uma quase insignificante diferença entre produtos de marcas 
diferentes, as empresas que trabalham com sistema de produção 
em massa conseguem imprimir suas características próprias aos 
produtos e, assim, fidelizar o cliente à marca.
É comum acontecer com produtos de empresas que trabalham 
com sistema de produção contínuo que o consumidor escolha o pro-
duto pelo preço, comprando aquele com menor preço. Daí o custo de 
produção ser um fator tão importante nesse tipo de indústria.
Já nas empresas que trabalham com produção em massa, o 
custo não deixa de ser um fator importante, mas a força exercida 
pela marca nos consumidores também é um fator relevante na hora 
de decidir pela compra, e não apenas o preço. Em gestão da qualida-
de dizemos que essa é uma das visões de qualidade de um produto, 
aquela associada à marca.
Diante do que foi dito, podemos verificar que nenhum arranjo 
físico é perfeito! Existem processos para os quais um determinado 
arranjo se adequa melhor. Esse é o caso do arranjo físico por produto 
e o sistema de produção em massa. Assim, podemos apontar algu-
mas vantagens e desvantagens desse arranjo.
Vantagens
1 Possibilidade de produção com grande produtividade: a produção em grandes volumes permite um menor custo por unidade produzida�
2
Carga de máquina e consumo de materiais constantes ao longo da 
linha: o fato de se produzir uma grande quantidade de produtos permi-
te balancear a produção de modo mais eficiente.
37
3
Controle de produtividade mais fácil: as etapas de produção pos-
suem um tempo determinado. Controlando a velocidade com que 
essas etapas são realizadas, é possível diminuir a velocidade em mo-
mentos de necessidade.
Desvantagens
1
Alto investimento em máquinas: é comum que as tarefas nesse tipo de 
arranjo sejam realizadas por máquinas automatizadas e especializadas, 
o que implica em um alto investimento em equipamentos�
2
Costuma gerar tédio nos operadores: a natureza das atividades é re-
petitiva, considerando um ambiente que muda pouco, o que gera mo-
notonia nos operadores�
3
Pouca flexibilidade na linha: a especialização dos equipamentos impli-
ca em tempos de setup mais longos, por isso as rodadas de produção são 
compostas por muitos produtos�
4
Fragilidade e paralisações: todas as etapas de operação são dependen-
tes nesse arranjo, portanto se ocorre um problema em uma das etapas, 
as outras serão todas afetadas�
5
Subordinação aos gargalos: gargalos são as etapas com maior tempo 
no processo, são elas que determinam seu ritmo de trabalho� Assim, 
os gargalos precisam ser identificados e tratados ao longo da linha.
São vários os detalhes que podemos trabalhar nesse tipo de 
arranjo e no sistema de produção em massa. Vamos agora ver alguns 
indicadores que podemos estabelecer para empresas que trabalham 
com sistema de produção em massa.
38
Cálculo do tempo de ciclo
O tempo de ciclo pode ser definido como o tempo necessário para 
se produzir uma peça no processo.
Esse tempo estabelece o tempo disponível para cada estação de 
trabalho para liberar a peça para a estação seguinte e é um dos in-
dicadores mais importantes para a gestão da produção. Entre ou-
tras coisas, ele nos ajuda a definir se há capacidade disponível para 
um novo cliente no processo, ajuda a definir prazos de entrega 
de carregamentos e para indicar se há necessidade de investir no 
processo para diminuir seu valor de modo a atender uma demanda 
em crescimento.
Podemos dividir esse tempo em dois tipos. Como nosso processo é 
formado por várias etapas, cada etapa possui um tempo individual. 
De todos esses tempos individuais, o mais longo será chamado de 
tempo de ciclo mínimo. Já quando somamos todos os tempos de 
todas as etapas, essa soma será chamada de tempo ciclo máximo.
A figura 2, a seguir, apresenta um exemplo de uma linha de pro-
dução com cinco etapas de processo e os tempos de cada etapa. 
O tempo de ciclo mínimo é determinado pela etapa de maior dura-
ção, a terceira, e seu valor é de 50 segundos. No contexto de gestão 
de produção, consideramos que esse é o tempo necessário para que 
uma peça saia de nossa linha de produção.
Vamos usar essa figura e seus dados como exemplo para rea-
lizarmos vários cálculos associados a uma linha de produção. Vocês 
podem sempre retornar a ela para conferir algum dado apresentado 
no texto.
DEFINIÇÃO
39
Figura 2 - Exemplo de linha de produção com tempos de etapas
Fonte: adaptado de Peinado (2007).
A soma dos tempos de todas as etapas mostradas na figura 2 
é 129 segundos ou 2,15 minutos. Esse seria o tempo necessário para 
a saída de um produto do nosso processo caso houvesse apenas uma 
estação de trabalho disponível para se realizar todas as atividades.
Quando se trabalha com um processo em linha de produção 
é mais comum ter um conjunto de estações de trabalho justamente 
para diminuir o tempo de ciclo do processo. Os operadores são es-
pecializados em suas tarefas e são treinados de modo a realizarem 
essas tarefas da maneira mais eficiente possível dados o nível de in-
formação e a tecnologia disponíveis.
Assim, para o processo exemplificado na figura 2, o interes-
sante é se contar com no mínimo três estações de trabalho. Esse 
número é encontrado com base no tempo de ciclo mínimo de 50 
segundos. A terceira etapa, a que possui esse tempo, terá uma esta-
ção de trabalho própria. As outras serão agrupadas seguindo a or-
dem de execução e a soma dos tempos das atividades até o limite 
de 50 segundos.
As etapas um e dois somam 30 segundos e devem ser agru-
padas em uma mesma estação de trabalho. Como o tempo para uma 
estação é de 50 segundos, temos, nesse caso, uma ociosidade de 20 
segundos nessa estação (50 – 30).
Já as etapas quatro e cinco possuem um tempo de 49 segun-
dos somadas. Ambas devem ser alocadas em uma mesma estação 
de trabalho, pois a soma dos tempos não supera os 50 segundos 
do tempo de ciclo mínimo. Ainda existe uma pequena ociosidade de 
1 segundo nessa estação.
40
Capacidade produtiva
Em uma linha de produção como a apresentada na figura 2 pode-
mos calcular quantas peças são produzidas nessa linha em um dia 
de trabalho. Essa é uma das informações importantes que são pas-
síveis de ser calculadas com base no arranjo físico mostrado.
A fórmula (1) mostra o cálculo geral da capacidade produtiva. 
Observe!
Esse tempo total disponível para produção é a jornada de tra-
balho da empresa, podendo ser expressa em minutos ou segundos a 
depender da necessidade do processo. Nesse sentido, é importante 
lembrar também que nesse tempo disponível para produção não se 
deve retirar possíveis tempos de parada planejados dentro do pro-
cesso. Isso porque esses tempos são, tais como tempo de setup, tem-
po de tolerância, entre outros.
Esses tempos de parada planejados estão incluídos na deter-
minação do tempo padrão de produção e é esse tempo que está sen-
do considerado na formação do tempo de ciclo do processo.
No caso de um tempo para uma manutenção preventiva, este 
também deve ser considerado na formação do tempo que o produto 
passa em processo. Assim, temos outro ponto de atenção, o tem-
po que o produto leva para percorrer todo o processo não é igual ao 
tempo de ciclo. Teremos oportunidade de falar melhor a respeito da 
formação desses tempos na disciplina de Engenharia de Métodos.
Em nosso exemplo acima, mostrado na figura 2, podemos 
fazer o cálculo da capacidade produtiva usando a fórmula (1). Va-
mos, agora, considerar uma jornada de trabalho de 8 horas por dia. 
Devemos converter esse tempo, pois nosso tempo de ciclo é de 50 
segundos. Desse modo, teremos aqui duas alternativas, converter 
8 horas em seu tempo equivalente em segundos ou converter tanto 
as 8 horas quanto os 50 segundos para minutos. Os dois processos 
levam aomesmo resultado.
Capacidade produtiva =
Tempo disponível para produção
Tempo de ciclo
(1)
41
As 8 horas em minutos são equivalentes a 480 minutos. Já os 
50 segundos em minutos são equivalentes a 0,83333... minutos.
Para a linha de produção de nosso exemplo, a capacidade 
produtiva é de 576 peças por dia. É esse dado que será utilizado para 
fazer a programação de prazos aos clientes, para fazer a programa-
ção de compras de insumos e também para determinar o custo da 
mão de obra incluído em cada produto.
Nível de produção desejado
Quando falamos em nível de produção desejado, estamos falando do 
nível de produção necessário para que uma determinada demanda 
seja satisfeita. Esse não é um dado do nosso processo, é algo externo 
a ele e depende das condições de mercado em que a empresa está 
inserida. É possível que em momentos de mercado mais aquecido, 
em que muitos clientes estão buscando o produto, nossa capacidade 
produtiva não seja suficiente para suprir essa demanda.
Por outro lado, também é possível dizer que em momentos de 
mercado menos aquecido a procura pelo produto seja menor do que 
a capacidade produtiva é capaz de produzir.
Nesse contexto, o nível de produção desejado, também cha-
mado de takt time, nos ajuda a estabelecer, quando estamos em cada 
um dos momentos descritos, um coeficiente dessa produção. O ter-
mo takt time pode ser definido como o ritmo de produção necessário 
para se acompanhar uma demanda. Seu cálculo é apresentado na 
fórmula (2). Observe!
Mais uma vez o tempo disponível para produção é a jorna-
da de trabalho. O dado da demanda pode ser calculado por meio de 
Capacidade produtiva = = 576 peças 
por dia
480 minutos por dia
0,83333…minuto por peça
Takt time =
Tempo disponível para produção
Demanda projetada
(2)
42
métodos da área de planejamento e controle da produção. Para isso, 
é importante que a demanda seja projetada com cuidado e a maior 
precisão possível, pois seu valor irá determinar se será necessário 
agir sobre o processo ou não.
Isso acontece porque se o takt time for menor do que o tempo 
de ciclo significa que o processo não é capaz de produzir produtos 
rápido o suficiente para suprir a demanda. Logo, é necessária algu-
ma intervenção da gestão para poder acompanhar a demanda.
Existem algumas estratégias disponíveis para se tratar um 
momento assim. Pode-se trabalhar normalmente com uma capaci-
dade menor que a capacidade total da empresa, ou seja, podem-se 
realizar alterações temporárias no processo, de modo a aumentar 
sua velocidade e daí suprir um aumento de demanda.
Outros exemplos de estratégias são: a utilização de horas-
-extras e a terceirização das atividades. Lembrando que essas es-
tratégias, se adotadas, trarão um impacto nos custos da operação.
Continuando nosso exemplo, caso seja projetada uma de-
manda de 800 unidades por dia, podemos usar a fórmula (2) para 
calcular o takt time. Observe!
Podemos ver acima que o takt time foi menor que o tempo 
de ciclo que havíamos estabelecido. O gestor de produção precisa-
rá usar alguma estratégia para conseguir se adequar a esse nível de 
demanda.
Cálculo do número de estações de trabalho
O número mínimo de estações de trabalho é a quantidade de locais 
de trabalho, como as bancadas, em que podemos alocar nossas ati-
vidades para sua realização. Esse número depende do tempo de ciclo 
e da ordem das atividades realizadas e, com isso, podemos calcular 
a quantidade de estações de trabalho pela fórmula (3) apresentada 
a seguir. Observe!
Takt time = = 0,6 minuto por peça = 36 segundos 
por peça
480 minutos por dia
800 peças por dia
43
Considerando nosso exemplo, a soma dos tempos individuais 
das tarefas é de 129 segundos, ou 2,15 minutos. E nosso tempo de 
ciclo é de 50 segundos, ou 0,83333... minutos. Assim, podemos usar 
tanto a forma em segundos quanto em minutos, o importante é que 
as duas unidades de tempo sejam iguais. Calculando podemos usar 
a fórmula (3). Observe!
É claro que não faz sentido termos 0,58 estação de trabalho, 
esse é sempre um número inteiro. Para que o tempo de ciclo não seja 
superado, sempre devemos arredondar esse número para o intei-
ro superior mais próximo. Em nosso exemplo são, então, 3 estações 
de trabalho. A tabela 1 a seguir apresenta uma possível alocação de 
nossas tarefas.
Tabela 1 - Alocação de tarefas em estações de trabalho
Fonte: elaborado pelo autor (2022).
A forma de alocação é simples, basta alocar as tarefas a cada 
estação e somar seus tempos até atingirmos o tempo de ciclo. Per-
cebam que em nenhuma das estações o tempo total de trabalho ex-
cede o tempo de 50 segundos; que apenas na estação B esse tempo é 
exatamente 50 segundos, pois a tarefa 3 é alocada sozinha por conta 
de seu tempo de duração; nas estações A e C há um tempo ocioso, 
isso vem do fato de que cada estação possui um tempo de ciclo de 
50 segundos, mas nessas duas estações as tarefas alocadas possuem 
tempos somados inferiores a 50 segundos.
Número de estações 
de trabalho = = 2,58 estações
129
50
Número de estações 
de trabalho =
Soma dos tempos individuais das tarefas
Tempo de ciclo
(3)
Tempo de trabalho
12+18= 30 seg.
50 seg.
36+13 = 49 seg.
Tempo disponível
50 seg.
50 seg.
50 seg.
20 seg.
0 seg.
1 seg.
Tempo ocioso
A
B
C
1ª e 2ª
3ª
4ª e 5ª
Estação Tarefas
44
É importante salientar que essa alocação de tarefas está sen-
do feita considerando apenas os tempos de duração de cada uma 
delas. As necessidades técnicas de realização de cada tarefa podem 
exigir que elas fossem realizadas em uma estação própria, mas isso 
não está sendo considerado aqui.
Índice ociosidade
Um dado importante, que vimos na seção anterior, foi o fato de que 
a alocação das atividades em estações de trabalho levou ao surgi-
mento de uma ociosidade no processo. O processo de produção deve 
ser planejado de modo a diminuir ao máximo essa ociosidade. Afinal 
esse é um tempo pago, mas não utilizado para produção, ou seja, 
gera apenas custo para o processo.
O índice de ociosidade é uma medida percentual que serve 
como indicador de quanto aquela divisão de trabalho em estações 
está sendo efetiva. Pode ser usado para comparar diferentes confi-
gurações de divisão do trabalho em estações, quanto menor o índi-
ce, melhor a organização das tarefas. Esse índice pode ser calculado 
usando a fórmula (4) a seguir. Observe!
Na tabela 1 vista no item anterior, vimos que cada estação 
pode ter um tempo ocioso. O numerador da expressão do índice de 
ociosidade é justamente a soma desses tempos ociosos de cada es-
tação. Já o denominador é composto pela multiplicação do número 
de estações de trabalho pelo tempo de ciclo. Esse denominador for-
ma um tempo chamado de tempo total de trabalho sobre o produto. 
Isto é, todo o tempo disponível para o trabalho de um produto em 
nossa linha.
Considerando os valores de nosso exemplo, temos a soma dos 
tempos ociosos em 21 segundos. Desse modo, temos três estações 
de trabalho e um tempo de ciclo de 50 segundos, usando a fórmula 
(4). Observe!
(4)
Índice de ociosidade =
Soma dos tempos ociosos
Nº de estações de trabalho × Tempo de ciclo
45
O índice nos mostra que, com essa configuração de trabalho, 
14% do tempo disponível para se trabalhar o produto é perdido em 
ociosidade, mas o índice sozinho não nos diz muita coisa. É preciso 
compará-lo com os padrões da empresa para avaliar se está den-
tro do normal de trabalho ou se algo deve ser revisto buscando uma 
possível melhoria.
Alguns gestores optam por uma forma alternativa de visão 
em que não apontam o índice de ociosidade de sua linha de produ-
ção, mas o grau de utilização da linha. A relação entre ambos é sim-
ples e está apresentada na fórmula (5). Observe!
(5) Grau de utilização = índice de ociosidade
Para nosso exemplo o valor do grau de utilização seria:
Grau de utilização=1-0,14=0,86 ou 86%
Fica a cargo do gestor qual dos indicadores utilizar. Pode-
-se fazer uma avaliação do tipo copo meio cheio ou copo meio va-
zio, dependede quem está avaliando o processo. O importante é 
que a ferramenta seja efetiva para avaliar e controlar o que ocorre 
no processo.
Número de operadores no processo
Em um processo realizado em linha de produção nem sempre é ne-
cessário que tenhamos uma pessoa atuando em cada atividade, já 
que é possível ter uma mesma pessoa realizando mais de uma ati-
vidade. Isso vai depender das características da atividade, do seu 
tempo de realização, se as atividades estão em uma mesma estação 
de trabalho etc.
Esse tipo de avaliação se aplica de modo mais intenso quan-
do as operações realizadas forem essencialmente manuais. No caso 
Índice de ociosidade = = 0,14 ou 14%
21 21
=
3×50 150
46
de operações mecanizadas outras ferramentas se mostram mais 
úteis como o gráfico homem-máquina.
Então, considerando as operações manuais sendo realizadas, 
a fórmula (6), a seguir, nos apresenta uma maneira de dimensio-
narmos a quantidade de operadores que são necessários em uma 
linha de produção.
Aqui precisamos fazer algumas observações. Nos tempos in-
dividuais das tarefas já estamos considerando o tempo padrão de 
produção, assim a jornada de trabalho pode ser todo o tempo de 
jornada de um dia de trabalho, por exemplo, 8 horas por dia; tanto 
a soma dos tempos quanto o tempo da jornada precisam estar na 
mesma unidade; e vale ressaltar também a importância de uma boa 
previsão de demanda, caso ela não seja precisa teremos problemas 
com esse dimensionamento.
Aplicando a fórmula (6) aos dados de nosso exemplo, em que 
temos soma dos tempos individuais de 129 segundos ou 2,15 minu-
tos, demanda projetada de 800 unidades por dia e jornada de traba-
lho de 8 horas por dia ou 480 minutos, chegamos ao seguinte 
resultado:
Como no caso da quantidade de estações de trabalho, não faz 
sentido falarmos em 0,58 operadores. Precisamos ter 3 ou 4 opera-
dores. Você até pode pensar que para diminuir os custos o ideal seria 
colocar 3 operadores. Esse é um pensamento incorreto. Isso porque 
alocar apenas 3 operadores nessa linha implicaria em não atingir 
o tempo de ciclo, pois eles estariam sobrecarregados. Então, nesse 
caso, também é feito um arredondamento para cima, alocando-se 4 
operadores para esse processo. Isso vai acarretar em uma pequena 
ociosidade entre os operadores, mas iremos atingir o tempo de ciclo 
sem grandes dificuldades.
(6) Número 
de operadores =
soma dos tempos individuaisdas tarefas × demanda projetada
tempo total de jornada
Número de operadores = 3,5833... = 4 operadores
2,15 × 800
=
480
47
Registro do processo
Ao longo desse objeto de aprendizagem foi muito falado que as 
operações no sistema de produção em massa são repetitivas. Isso 
é possível por conta da padronização dos produtos, pois temos um 
grande número de produtos parecidos sendo produzidos com ope-
rações repetitivas.
Para garantir esse alto número de repetições é importan-
te padronizar também o processo. Essa padronização permite que 
pessoas diferentes passando pelo processo, a saída do processo 
continuará sendo a esperada para o produto. Mas para que o pro-
cesso seja padronizado é fundamental fazer seu registro.
Esse registro será utilizado para o treinamento de novos ope-
radores, será objeto de estudo sobre melhoria de processo e será uti-
lizado para se determinar o tempo padrão de produção, ou seja, os 
tempos de realização de cada etapa como foi mostrado na figura 2.
Existem algumas formas de se realizar esse registro do pro-
cesso. Uma das mais utilizadas é o chamado fluxograma de pro-
cesso. A figura 3 apresenta um exemplo de registro de um processo 
utilizando fluxograma. Na figura é possível verificar que na ordem 
das atividades é apresentada uma descrição da sua realização, uma 
estimativa do seu tempo de realização e uma caracterização dessa 
etapa.
Figura 3 - Exemplo de registro de processo pelo fluxograma
1/2
48
Fonte: elaborado pelo autor (2022).
A caracterização das atividades do processo exemplificado 
na figura três apresenta uma codificação própria. Essa codificação 
é apresentada na tabela 2 a seguir. A vantagem dessa forma de des-
crição é sua simplicidade, já que, visualmente, muitas informações 
sobre o processo ficam evidentes.
Tabela 2 - Simbologia para fluxograma de processo
Fonte: elaborado pelo autor (2022).
Descrição
Descreve uma modificação 
na estrutura do produto
Descreve mudança na posição física 
do produto
Descreve uma comparação 
do produto com um gabarito
Descreve momento em que não 
há atividade sendo realizada 
sobre o produto
Descreve o tempo de armazenamento 
do produto até ser despachado 
para o cliente
Símbolo Denominação
Operação
Transporte
Inspeção
Espera
Armazenamento
2/2
49
Com o registro do processo, como mostrado na figura 3, 
usando a simbologia presente na tabela 2, pode-se verificar a exis-
tência de oportunidades de melhoria no processo. Algumas oportu-
nidades, que logo aparecem, estão relacionadas à movimentação do 
produto e às possíveis esperas.
É importante frisar que a movimentação é só a troca de posi-
ção física do produto dentro do processo. Isso não agrega nenhum 
valor ao produto, apenas custos. Sendo assim, é necessário verificar 
quantas movimentações são realizadas, como são realizadas e qual 
a quantidade de produto movimentado para que se possa decidir a 
tecnologia usada na movimentação.
Esperas também são uma oportunidade de melhoria, pois, da 
mesma forma que as movimentações, as esperas só agregam custo 
ao produto. Por isso, deve-se verificar as probabilidades de mudan-
ças no processo para que sejam as menores possíveis.
Mecanização e automação
É muito comum que os termos mecanização e automação sejam 
confundidos, pois quando falamos em mecanização é um termo 
mais adequado para automatização. Essa mecanização é a substi-
tuição da força, que passa a ser realizada pelas máquinas ao invés 
de pessoas.
Já no caso da automação, além da força, outras variáveis são 
passadas das pessoas para a máquina. Esta passa a ter o controle 
sobre o início e o fim do processo, sua velocidade e seu controle de 
qualidade. Além disso, há uma grande diferença de custo.
Os custos de um maquinário dotado de automação são muito 
maiores que os custos de um maquinário que oferece, apenas, a tro-
ca da força das pessoas para as máquinas.
Dessa forma, é importante estudar o processo e verificar o 
custo-benefício de se adotar uma ou outra forma de troca de ação 
de força das pessoas pelas máquinas. A figura 4 apresenta uma 
relação entre a matriz volume variedade e os tipos de automação 
disponíveis.
50
Nos casos de processos de produção contínua ou em massa 
é indicada a forma de automação fixa, em que uma programação 
com as atividades é passada para a máquina e ela segue essa ordem 
a cada rodada de produção.
Figura 4 - tipos de automação e matriz volume variedade
Fonte: Moreira (2013).
As outras formas de automação até podem ser consideradas, 
mas isso irá depender da atividade específica que será realizada.
Objetivos de desempenho
Quando estudamos os objetivos nas indústrias de produção em 
massa e nas indústrias de produção contínua, as diferenças são pe-
quenas. A principal diferença entre a avaliação dos objetivos, nesse 
caso, é a visão a respeito da flexibilidade na indústria de produção 
em massa.
Apesar de ainda ser uma flexibilidade pequena, é maior do 
que a vista nas indústrias de processo contínuo. A figura 5 mostra 
uma representação esquemática dos cinco objetivos no caso das in-
dústrias de produção em massa.
Alta
Média
Baixo
Métodos 
Manuais
Automação 
fixa
Baixo Média Alto
Automação 
flexível
Automação 
programável
Variedade 
nos produtos
Volume 
de produção
51
Figura 5 - representação dos objetivos de desempenho
Fonte: elaborada pelo autor (2022).
A figura 5 mostra que os custos continuam sendo uma preo-
cupação grande para as indústrias que trabalham com este tipo de 
processo. Isso acontece por causa da padronização dos produtos. 
O custo é um fator importante para oconsumidor escolher a marca, 
mas a qualidade começa a fazer diferença e, com isso, a fidelização 
do consumidor a marca passa a ser maior.
Olá, aluno(a)!
Tratamos aqui de uma forma de produção ligada á história da En-
genharia de Produção. Indústrias têxteis e automobilísticas são os 
exemplos clássicos de empresas que usam esse tipo de sistema de 
produção. Ao longo dos anos foram desenvolvidos vários indicado-
res para controlar o processo e durante nosso texto alguns foram 
apresentados. Além dos apresentados, aqui, podem existir outros, 
que vão depender de fatores próprios de cada empresa para a esco-
lha dos indicadores.
SINTETIZANDO
52
Vimos também que há uma diferença entre os objetivos de desem-
penho entre as indústrias de produção contínua e as de produção em 
massa. A grande diferença ocorre na flexibilidade. Há uma razão his-
tórica para isso como falado no início desse objeto de aprendizagem.
Vamos em frente!
UN
ID
AD
E
3
Objetivos
1. Conhecer as características do sistema de produção de gran-
des projetos.
2. Estudar alguns dos indicadores que são usados para tratar 
desses projetos.
3. Analisar o comportamento dos objetivos de desempenho nes-
sa indústria.
54
Introdução
Olá, aluno(a)!
Ao longo dessa jornada iremos abordar como se faz o ge-
renciamento do tempo de duração de um projeto, calcular vários 
indicadores importantes e passar por algumas das possíveis deci-
sões estratégicas que um gestor desta área pode tomar em seu dia a 
dia profissional.
Vamos começar?
55
Produção por projeto
Chegamos ao momento de estudar um novo tipo de sistema de pro-
dução. Você já deve ter percebido que os processos que temos es-
tudado estão muito ligados ao tipo de arranjo físico que cada um 
possui. Não à toa, isso ocorre porque alguns arranjos foram desen-
volvidos justamente para tratar de casos especiais de sistemas de 
produção.
Para nosso objeto de estudo não seria diferente. Vamos tra-
tar aqui da produção de grandes projetos. Esse termo é usado para 
designar produtos de grandes dimensões, que são muito pesados 
para serem movimentados ou que seu movimento tornaria o custo 
do processo muito alto. Para esse tipo de produto passa a ser mais 
eficiente levar os recursos transformadores até o produto.
Essa é a grande diferença entre esse tipo de processo de pro-
dução e os dois anteriores que estudamos. Nos casos dos processos 
de produção contínua e de produção em massa o produto é trans-
portado por seus recursos transformadores ao longo de uma se-
quência definida para as atividades a serem realizadas.
A figura 1, a seguir, apresenta a matriz volume-variedade. 
É ela que direciona nosso estudo dos processos de produção. Observe!
Figura 1 - Matriz volume-variedade
Fonte: elaborado pelo autor (2022).
Variedade
Projeto
Jobbing
Lotes
Massa
Contínuo
Volume
56
Como vemos na figura 1, vamos tratar, aqui, do outro extre-
mo dos processos dessa matriz. Os processos por projeto são ca-
racterizados por um pequeno volume de produção, que geralmente 
são lotes incluindo apenas um único produto a cada vez. Contudo, 
a variedade dos produtos é muito grande, ficando uma boa parte das 
decisões a respeito das características do produto dependendo da 
relação entre cliente e fornecedor.
Alguns exemplos de produtos que são produzidos seguindo 
esse processo são aeronaves, navios cargueiros, prédios comerciais 
ou residenciais e uma série de outros. Esses exemplos de produtos 
apresentam um fato interessante. É que apesar de parecerem iguais, 
quando olhamos por fora, ao estudarmos detalhadamente cada 
produto, iremos verificar diferenças que os tornam únicos.
No caso de um prédio comercial, por exemplo, mesmo que 
tenhamos duas torres aparentemente idênticas, quando olhamos 
internamente podemos ter uma divisão diferente dos andares em 
espaços comerciais. Uma das torres pode conter um espaço para 
eventos e a outra não, ou seja, há uma infinidade de possibilidades. 
Isso mostra a principal característica dos produtos que são produ-
zidos por esse sistema, a sua altíssima flexibilidade.
Vamos agora tratar de algumas das características desse tipo 
de processo de produção.
Organização do processo
Na seção anterior foi falado que geralmente os produtos fabricados 
por esse processo possuem grandes dimensões. Isso é verdade, mas 
não são apenas produtos grandes que podem ser produzidos por 
esse sistema. Quando um escritor está escrevendo um novo livro, 
por exemplo, seu manuscrito fica parado e os recursos transforma-
dores são levados até ele. Da mesma forma, quando um pintor está 
trabalhando em uma nova obra os recursos também são levados até 
a tela. Esses são exemplos adicionais do uso do sistema de produção 
em grandes projetos.
57
Em todos os exemplos citados, até agora, podemos notar que 
as atividades para sua realização não precisam ser necessariamente 
executadas em ordem. Por exemplo, não é preciso terminar toda a 
construção da alvenaria de um edifício para se iniciar as instalações 
elétricas e hidráulicas dele, ou seja, algumas atividades podem ser 
realizadas em paralelo.
Com isso, surgem algumas perguntas interessantes sobre um 
processo desse tipo: quais atividades podem ser realizadas em pa-
ralelo e quais precisam ser feitas em sequência? Quanto tempo leva 
para entregar o produto? Se há tanta flexibilidade, como medir o 
tempo de uma atividade? É possível adiantar a entrega do produto?
A partir de agora vamos estruturar nosso processo para res-
ponder a todas essas perguntas.
Arranjo físico posicional
O arranjo físico posicional, ou de posição fixa, é nomeado dessa 
forma, pois o produto permanece parado ou praticamente parado. 
Existem alguns exemplos de processos de produção, como os de 
algumas aeronaves em que a estrutura do produto é fixada em um 
trilho e esse trilho é movimentado pelo espaço de produção. Contu-
do, a velocidade de movimentação deste trilho é muito lenta, cerca 
de 5 cm por hora, de modo que o produto permanece praticamente 
parado.
Para esse tipo de processo funcionar é importante planejar 
muito bem os espaços a serem utilizados. Imaginem o caso de um 
canteiro de obras em que não há local determinado para caminhões 
carregarem e descarregarem. Seria uma total confusão no canteiro 
e o andamento da obra seria bastante prejudicado.
Outro aspecto importante dessa forma de organização é como 
os recursos estão dispostos na área de trabalho. Existem algumas 
técnicas para se fazer essa disposição, como a análise de recursos 
locacionais, embora elas sejam pouco utilizadas na prática. Isso se 
deve a alta flexibilidade, que torna a disposição dos recursos muito 
diferente de um produto para outro.
58
Assim, diferentemente do arranjo físico por produto que vi-
mos nos dois tipos de indústrias anteriores, em produções mais fi-
xas não há uma forma básica de dispor os recursos transformadores. 
O que se recomenda é que os gestores responsáveis lancem mão da 
criatividade acompanhada de uma boa análise das operações que 
serão realizadas para conseguir dispor seus recursos da melhor ma-
neira possível.
Algumas das vantagens desse tipo de arranjo são:
 • não há movimentação do produto;
 • a possibilidade de uso de técnicas de gestão de projetos para 
seu controle;
 • a possibilidade de terceirização de partes do projeto pode ser 
feita com prazos determinados.
Porém, nem tudo são flores, da mesma forma que existem 
vantagens, também podemos ver algumas desvantagens nesse 
arranjo:
 • complexidade na supervisão e controle da mão de obra;
 • necessidade de áreas externas ao produto para submontagens;
 • produção em pequena escala e com baixo grau de padronização. 
Quando em baixo grau de padronização estamos nos referin-
do ao produto final, resultado da alta flexibilidade desse processo. 
Para contornar essa situação é comum as empresas padronizarem 
as operações e as tarefas que são realizadas. Por exemplo, pode-
-se padronizar a operação de pintura em alvenaria no caso de uma 
construtora.
Ordem