Tecnicas_de_Negociacao_UNIP

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Técnicas de Negociação
U416. 89
 
Autora: Profa. Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello
Colaboradora: Profa. Ana Paula Trubbianelli
Técnicas de Negociação
Professora conteudista: Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello
Possui graduação em Administração com habilitação em Comércio Exterior pela Faculdade Ibero-Americana 
de Letras e Ciências Humanas (1993) e pós-graduação em Ensino Superior a Distância pela Universidade Paulista. 
Atualmente é tradutora-intérprete e professora da Universidade Paulista. Tem experiência na área de negócios 
internacionais, atuando como trader nos últimos 25 anos em empresas multinacionais como Kodak, Valeo, SKF, APOTEX, 
dentre outras. Principais áreas de atuação: comércio exterior, administração, marketing, economia e comunicação.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M527t Mello, Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de
Técnicas de negociação. / Lérida Gherardini Malagueta Marcondes 
de Mello. – São Paulo: Editora Sol, 2014.
164 p., il.
1. Técnicas de negociação. 2. Administração de conflitos. 3. 
Negociação nas organizações. I.Título.
CDU 658.02
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Juliana Maria Mendes 
 Virgínia Bilatto
Sumário
Técnicas de Negociação
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................................... 14
1.1 Conceito ................................................................................................................................................... 14
1.2 Técnicas de negociação ..................................................................................................................... 17
1.3 O perfil do negociador ....................................................................................................................... 29
1.4 Capacidade de negociação ............................................................................................................... 36
1.4.1 Erros mais comuns ao negociar ........................................................................................................ 38
2 PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO .......................................................................................................... 40
2.1 O princípio da reciprocidade ............................................................................................................ 41
2.2 Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação .......................................... 43
Unidade II
3 NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................................................................ 49
3.1 A ética e a negociação ....................................................................................................................... 52
3.2 A política da negociação nas empresas ...................................................................................... 58
3.3 Visão micropolítica das organizações .......................................................................................... 64
4 A GLOBALIZAÇÃO E AS NEGOCIAÇÕES .................................................................................................. 64
4.1 O multiculturalismo e o monoculturalismo .............................................................................. 69
4.2 Hegemons (países hegemônicos) ................................................................................................... 70
4.2.1 Estados Unidos ......................................................................................................................................... 72
4.2.2 China ............................................................................................................................................................ 72
4.3 Cultura ...................................................................................................................................................... 72
4.4 Negociadores brasileiros .................................................................................................................... 74
4.5 Habilidades básicas dos negociadores no mundo globalizado .......................................... 76
Unidade III
5 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .............................................................................................................. 86
5.1 O que é um conflito? .......................................................................................................................... 86
5.2 Método Clássico .................................................................................................................................... 89
5.3 Método das Relações Humanas ..................................................................................................... 90
5.4 Método Gerencial ................................................................................................................................. 91
5.5 Desenvolvimento do conflito .......................................................................................................... 91
5.6 Análise do conflito ............................................................................................................................... 92
5.6.1 Acomodação ............................................................................................................................................. 94
5.6.2 Dominação ................................................................................................................................................ 95
5.6.3 Compromisso ............................................................................................................................................ 95
5.6.4 Solução integrativa ................................................................................................................................ 95
5.7 Natureza do conflito ........................................................................................................................... 96
5.8 Enganos sobre o conflito ................................................................................................................... 98
6 POSSÍVEIS AÇÕES E RESULTADOS EM SITUAÇÕES DE CONFLITO ................................................ 99
6.1 Enfoque da conquista ........................................................................................................................ 99
6.2 Enfoque de esquivar-se ...................................................................................................................1006.3 Enfoque da barganha .......................................................................................................................100
6.4 Enfoque band-aid ..............................................................................................................................101
6.5 Enfoque do role-player ....................................................................................................................101
6.6 Etapas para chegar à resolução do conflito ............................................................................102
6.7 Estilos para lidar com conflitos ....................................................................................................104
6.7.1 Estilo colaborativo ................................................................................................................................104
6.7.2 Estilo confrontador ..............................................................................................................................105
6.7.3 Estilo da aceitação ................................................................................................................................105
6.7.4 Estilo de retirada ...................................................................................................................................105
6.7.5 Estilo de compromisso ........................................................................................................................105
6.8 Resolução de conflitos: mediação e arbitragem ...................................................................106
6.8.1 Arbitragem ............................................................................................................................................... 112
Unidade IV
7 VARIÁVEIS DO COMPORTAMENTO HUMANO – ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO ...........................119
7.1 Estilos de negociação segundo o Modelo de Jung ...............................................................121
7.1.1 Estilo restritivo (A) ............................................................................................................................... 123
7.1.2 Estilo ardiloso (B) ................................................................................................................................. 124
7.1.3 Estilo amigável (C) ............................................................................................................................... 125
7.1.4 Estilo confrontador (D) ...................................................................................................................... 126
7.1.5 Estilos e táticas ..................................................................................................................................... 127
7.2 Estilos de negociação segundo a classificação de Gottschalk .........................................130
7.2.1 Estilo duro ................................................................................................................................................131
7.2.2 Estilo caloroso ........................................................................................................................................131
7.2.3 Estilo dos números .............................................................................................................................. 132
7.2.4 Estilo negociador ................................................................................................................................. 132
7.3 Life orientation (LIFO) .......................................................................................................................132
7.3.1 Estilo dá e apoia (D/A) ........................................................................................................................ 134
7.3.2 Estilo toma e controla (T/C) ............................................................................................................. 134
7.3.3 Estilo mantém e conserva (M/C).................................................................................................... 135
7.3.4 Estilo adapta e negocia (A/N) ......................................................................................................... 135
7.4 Classificação de Marcondes e a polarização do negócio ...................................................137
7.4.1 Estilo afirmação – Palavra-chave: assertividade ..................................................................... 138
7.4.2 Estilo persuasão – Palavra-chave: lógica ................................................................................... 138
7.4.3 Estilos afirmação/persuasão ............................................................................................................ 139
7.4.4 Estilo ligação – Palavra-chave: empatia .................................................................................... 139
7.4.5 Estilo atração – Palavra-chave: envolvimento ........................................................................ 140
7.4.6 Estilo “destensão” – Palavra-chave: convergência ................................................................. 140
7.4.7 Estilos ligação/atração/destensão ..................................................................................................141
8 APLICAÇÃO DOS ESTILOS NA SOLUÇÃO DOS CONFLITOS .............................................................141
8.1 Estilo colaborativo..............................................................................................................................143
8.2 Estilo contestador ..............................................................................................................................143
8.3 Estilo da aceitação .............................................................................................................................143
8.4 Estilo da retirada .................................................................................................................................144
8.5 Estilo do compromisso .....................................................................................................................144
8.6 Estilos comportamentais dos executivos brasileiros ............................................................145
8.6.1 Dicas de como se comportar com executivos brasileiros .................................................... 146
9
APRESENTAÇÃO
Uma das disciplinas de grande importância no mundo empresarial – Técnicas de Negociação – 
possibilita, na formação profissional, a compreensão dos aspectos conceituais e práticos do mundo dos 
negócios, mostrando a importância dessa técnica para a efetividade organizacional/empresarial.
Para o planejamento das negociações, é fundamental identificar os conflitos ou as incompatibilidades 
existentes, bem como estabelecer claramente os objetivos que se pretende alcançar, avaliando de 
maneira objetiva as possibilidades para que se atinjam as metas e os objetivos propostos. Dessa forma, o 
planejamento torna-se um instrumento muito importante para a tomada de decisões e fundamental em 
qualquer tipo de negociação. Portanto, seja qual for o tipo da negociação em questão, é imprescindível 
analisá-la e planejá-la de acordo com a ótica sistêmica, devendo-se considerar o processo de negociação, 
a comunicação, as variáveis básicas, as habilidades essenciais dos negociadores etc.
A aplicação dessa disciplina se dá em ambientes de constante mutação por pessoas que demonstram 
atitude proativa, que valorizam os relacionamentos interpessoais e buscam incessantemente a melhor 
solução para os conflitos.
Por esse motivo, pesquisadores passaram a estudar o padrão de comportamentos durante as 
negociações e chegaram a propor alguns estilos de atuação. A ideia central é que, ao utilizar um dos 
estilos, por meio do conhecimento de suas características, isso nos angariaria um diferencial para chegar 
à melhor solução dos conflitos existentes na sociedade,seja na empresa, nas escolas, na família, com 
amigos etc.
Ao longo da disciplina, utilizamos uma lógica sequencial dos assuntos pertinentes às técnicas 
de negociação, a fim de apresentar um amplo conjunto de exemplos do cotidiano empresarial, 
demonstrando a utilização dos estilos de negociação, bem como evidenciando suas características e sua 
fundamentação para a solução dos conflitos.
Na unidade I você encontrará a visão geral dos conceitos de negociação e de seu processo. Falaremos 
do planejamento, das possíveis variáveis envolvidas e de como a negociação pode ser completamente 
diferente, dependendo do ambiente em que estiver inserida.
Já na segunda unidade, falaremos das negociações nas organizações. Vamos observar as micropolíticas 
e outros interesses que moldam o desenrolar do processo de negociação. Estudaremos esse jogo de 
forças antagônicas, entenderemos como é importante manter a ética nesse ambiente conflituoso e, 
ainda, vamos ver os impactos da globalização nas negociações.
Na unidade III vamos discutir sobre os fatores desafiadores dos conflitos. Vamos rever e confrontar 
alguns paradigmas, com o intuito de aprender a lidar com esse tipo de situação no ambiente 
organizacional.
Entramos na unidade IV com embasamento teórico suficiente para começar a entender as variáveis 
das idiossincrasias humanas do ponto de vista da negociação. Começaremos então nossos estudos 
10
sobre os estilos de negociação, de personalidade e suas possibilidades de aplicação rumo às soluções de 
conflitos. Encerraremos nossos estudos com dicas sobre os comportamentos mais usuais dos executivos 
brasileiros.
Este livro-texto não esgota o assunto, muito pelo contrário, ele é apenas o ponto de partida para um 
tema de extrema importância para o mundo dos negócios. As ideias aqui apresentadas têm por objetivo 
que você abra sua mente para reflexões inovadoras, discussões e outras pesquisas sobre o assunto.
INTRODUÇÃO
É possível aprender a negociar? Negociar é um dom ou uma técnica? Vamos encontrar ao 
longo da literatura que aborda o assunto Técnicas de Negociação distintas definições, entretanto os 
conteúdos apresentam três fatores comuns na negociação: a busca dos objetivos, a habilidade para 
os relacionamentos humanos e a tomada de decisão. Claro que essas são competências cobiçadas por 
todos os profissionais e todas as organizações, independentemente da área de atuação. 
Todos nós negociamos cotidianamente. A visão sobre a negociação é abrangente, pois negociamos 
no trabalho, na escola, com a família, os amigos, os clientes, os fornecedores e até conosco. 
Diante desse contexto, compreender as nuances do universo da negociação é a proposta deste 
livro-texto. Seu conteúdo será desenvolvido por meio da exploração da pesquisa bibliográfica sobre o 
tema e sua aplicabilidade.
Ao longo das unidades, vamos encontrar as respostas sobre como negociar e vamos entender que, 
quanto mais praticamos, mais habilidosos nos tornamos, até sermos percebidos como pessoas que 
detêm esse dom natural. 
A negociação é possível quando há alternativas que envolvem o interessado e outros agentes. 
Isso significa que as opções despertam interesses para ambos os lados, bem como podem apresentar 
interesses conflitantes, espelhando a complexidade das idiossincrasias humanas.
Conceituar a negociação pode abrir a mente para novas considerações na execução dessa atividade, 
pois, etimologicamente, negociação significa “a ação que nega o ócio”. Portanto, isso pressupõe a troca 
de valores entre as partes, a satisfação dos desejos dos envolvidos e a manifestação de poder dos 
indivíduos. 
Com base no exposto, encontramos elementos fundamentais para que a negociação se torne 
um instrumento eficaz com vistas à conquista de resultados por meio de uma linha de raciocínio 
paraconsistente, capaz de transformar uma circunstância dada.
Esperamos que você goste do assunto e desejamos bons estudos! 
11
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Unidade I
O campo de conhecimento sobre as técnicas de negociação tem passado por fortes discussões e vem 
se desenvolvendo intensamente ao longo das últimas quatro décadas. A negociação em si tem sido um 
assunto recorrente no mundo dos negócios.
É importante ressaltar que sua aplicação não está restrita às organizações, pois, de fato, ela 
está presente em todas as áreas de nossas vidas; contudo, nesta disciplina, na maior parte de seu 
desenvolvimento, focaremos o mundo organizacional.
Por que a negociação é tão importante? Porque o mundo ideal seria composto por pessoas que 
pudessem ficar satisfeitas em algumas negociações. Seria como conseguir que pessoas posicionadas em 
lados distintos tivessem suas necessidades básicas supridas e a sensação de ganho fosse mútua, não sempre, 
mas sempre que possível. Esse não seria um bom nível de consciência para se conviver em sociedade?
Pois bem, essa é a visão mais recente dos especialistas acerca do assunto. No passado, fomos 
influenciados por pensamentos como os do pai da economia moderna e filósofo escocês Adam Smith 
(1723-1790). Ele escreveu sobre o liberalismo econômico em Uma Investigação sobre a Natureza e a 
Causa da Riqueza das Nações (1983), por meio da qual ele demonstra que haverá maior riqueza em uma 
nação em acordo com a atuação individual voltada para o autointeresse (self-interest). O que nos remete 
ao conceito de que, para alguém ganhar, a outra parte deve necessariamente perder (ganha-perde).
Não é possível afirmar que essa mentalidade esteja errada, pois muitas situações que ocorrem 
cotidianamente confirmam essa dinâmica ao serem verificados os resultados das negociações. Ao longo 
do tempo, notou-se que, ao obter resultados chamados ganha-perde repetidamente, esse processo 
culminava em um desgaste irreparável, então as relações interpessoais não se mantinham a médio 
prazo. Esse fenômeno causava insatisfações e perdas tangíveis e intangíveis.
 Saiba mais
Leia sobre Adam Smith no site:
PENSAMENTO econômico. Adam Smith. Disponível em: <http://www.
pensamentoeconomico.ecn.br/economistas/adam_smith.html> Acesso 
em: 10 mar. 2014.
Nesse sentido, a parte prejudicada se afasta, tentando evitar qualquer tipo de contato para 
se proteger e não ser lesada novamente. Esse tipo de negociação não contribui para que haja um 
12
Unidade I
relacionamento futuro entre as partes. Para amenizar essa situação, pesquisadores passaram a observar 
e sugerir paradigmas inovadores sobre as formas de negociação.
O matemático norte-americano John Forbes Nash (1928) ganhou o Prêmio Nobel de Economia em 
1994, pelo trabalho intitulado “O Equilíbrio de Nash” (1951). O autor escreve sobre a Teoria dos Jogos, 
explica como é possível conseguir cooperar e ganhar simultaneamente e prova que essas duas ações 
não são excludentes.
Nash se refere diretamente ao estilo de interação das partes interessadas em uma situação. Ele afirma 
que o foco da atitude cooperativa ou não cooperativa por parte do indivíduo é motivada pelo tipo de 
recompensa oferecido. Simplificando, o raciocínio lógico estabelecido por Nash é que, se a chance de 
ganhar a recompensa aumenta com a cooperação, então o ser humano coopera, o foco permanece 
na recompensa. Portanto, em uma situação em que a chance de se ganhar a recompensa diminui, o 
indivíduo competirá indiscriminadamente de acordo com seu autointeresse, conforme afirmava Adam 
Smith um século e meio antes.
Vamos ver um exemplo.
Em um jogo de futebol, compartilhar os gols não é atrativo, por isso os times competem acirradamente; 
temos então o ganha-perde. Contudo, em uma cooperativa de taxistas, dividir lucros e perdas pode 
significar a viabilização do negócio; nesse caso, há mais de um ganhador ou perdedor, logo, obtemos uma 
negociação ganha-ganha ou perde-perde. A ideia central é que compartilhar a perda ainda é um risco 
melhor que perder sozinho; por isso, compartilhar a recompensa torna-se uma vantagem na negociação.
 Observação
Todas as vezes que o indivíduo decidir seu curso de ação, ou seja,sua estratégia, não respeitando a natureza da negociação, a chance de 
conquistar o resultado esperado cairá drasticamente.
O assunto negociação é multidisciplinar; por isso, autores de várias áreas dão seus pareceres a 
respeito disso. Do ponto de vista dos relacionamentos interpessoais, nós poderíamos verificar as 
contribuições valiosas do pai da escola comportamentalista de administração Chester Irving Barnard 
(1886-1961), pensador behaviorista, que propõe um dos primeiros estudos sobre a motivação humana. 
Ele foi o criador da Teoria da Cooperação, que objetivou os estudos do conceito de liderança, autoridade 
e moral. Para Barnard, as empresas são organismos compostos por sistemas sociais, que só poderão 
sobreviver se tiverem sido constituídos de um ambiente cooperativo.
 Lembrete
Behaviorismo (behaviorism): comportamentalismo. Também conhecido 
como a ciência natural chamada Análise do Comportamento, é constituído 
13
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
pelo conjunto de teorias psicológicas que investigam, observam e descrevem 
o comportamento por meio das unidades analíticas resposta e estímulo.
Outro autor importante pertencente à mesma escola administrativa é Abraham H. Maslow 
(1908-1970), psicólogo americano que dedicou seus estudos à psicologia humanista e transpessoal. 
Maslow foi reconhecido internacionalmente por sua proposta acadêmica sobre a Hierarquia das 
Necessidades Humanas (1946). A pesquisa de maior repercussão realizada por Maslow aconteceu em 
uma área de conflitos em Connecticut. Os conflitos ocorriam entre comunidades negras e judaicas. 
Ele trabalhou esforçando-se para reunir pequenos grupos que estivessem dispostos a expor as áreas 
conflituosas. Chamou os grupos de T-groups (training groups), ou seja, grupos de treinamento que 
detinham padrões de comportamento arraigados e que, para superarem suas diferenças, precisariam 
“descongelar” esses paradigmas, alterá-los e depois “congelá-los” novamente. Maslow postulou que 
essa transformação se dava por meio do treinamento.
Com os exemplos citados, podemos observar que são várias as contribuições de pensadores de 
distintas áreas, que contribuíram e seguem contribuindo para a melhoria das técnicas de negociação e 
solução de conflitos.
Por esse motivo, atualmente, o foco das negociações reside na busca de relacionamentos 
interpessoais que sejam duradouros; em outras palavras, que mantenham as transações ao longo do 
tempo, melhorando a interlocução dos agentes, aproximando as partes envolvidas.
Acreditamos que seja possível conquistar esse princípio primordial da negociação caso a prioridade 
dos negociadores envolvidos seja a satisfação das partes envolvidas, ou seja, que culmine em um 
ganha-ganha sempre que possível.
É importante ressaltar que, quando se pensa em ganha-ganha, há uma tendência a pensar em dividir 
a recompensa pelo negócio bem-sucedido entre os envolvidos, mas o conceito está além disso, pois, ao 
identificarmos as necessidades das partes e ao atendê-las, seremos surpreendidos com a possibilidade 
de elas não serem conflitantes, e sim complementares.
De fato, a negociação está presente de forma intensa na vida de todos nós. Se analisarmos com 
atenção, veremos que desde crianças negociamos. Ousamos afirmar que as crianças são os melhores 
negociadores. Elas não temem receber o não, por saberem naturalmente que, na maioria das vezes, ele 
significa apenas um “quem sabe depois” – fazendo que elas persistam em seu objetivo.
Se você acredita que só precisa saber negociar quem vive de comprar e vender algo, está se 
enganando! Nem sempre, em uma situação de compra e venda de um produto ou serviço, temos o 
direito de negociar – por exemplo, quando compramos algum produto em um supermercado: salvo 
raríssimas exceções, não podemos mudar a situação já definida, em que os produtos estão expostos nas 
prateleiras com seus preços fixados, e a nós só resta escolhê-los, de acordo com nossa conveniência.
Todos nós negociamos a maior parte do tempo em nossas vidas, tanto para assuntos pessoais 
quanto profissionais. Negociamos para: conseguir determinado horário no médico, reservar um lugar 
14
Unidade I
no restaurante, acertar a programação do fim de semana com a esposa e os filhos, ter um aumento de 
salário, resolver os problemas do seu condomínio, atender às reivindicações de seus funcionários por 
meio do sindicato e, claro, para comprar ou vender alguma coisa.
A questão é que muitas pessoas pensam que, para saber negociar, é preciso nascer negociador, ter o 
dom nato, mas se enganam. Claro que algumas pessoas nascem com mais facilidade para determinadas 
ações do que outras, mas todos nós nascemos sem saber falar, ler nem escrever, e aprendemos com o 
tempo. Isso também pode e deve acontecer com a capacidade de negociar.
Não temos a pretensão de esgotar o assunto e muito menos de lhe fornecer tudo o que você precisa 
para saber negociar, mesmo porque o mercado é dinâmico, e cada um precisa encontrar a sua forma 
de ocupar seu espaço nele. Pretendemos que você perceba que, se você se preparar, identificar as suas 
pretensões, souber do que realmente precisa e conhecer o outro lado, poderá chegar a um bom acordo 
e conquistar melhores resultados.
1 NEGOCIAÇÃO
O que é negociação? Como se trata de um conceito multidisciplinar com diversas áreas de estudos 
que contribuem para o desenvolvimento de seus constructos, podemos citar diferentes aspectos e filtros 
sobre o tema.
1.1 Conceito
Segundo Cohen (1980, p. 13), negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de 
influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”. De acordo com a definição proposta por 
Cohen, a informação passa a ter um papel estratégico na negociação. A maneira mais corriqueira de 
influenciar as pessoas se dá por meio da comunicação.
 Lembrete
Comunicação é uma palavra derivada do termo latino communicare, 
que significa “partilhar, participar algo, tornar comum”. Por meio da 
comunicação, os seres humanos e os animais partilham diferentes 
informações entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade essencial 
para a vida em sociedade (SIGNIFICADOS..., 2014).
Nesse sentido, pesquisar a informação disponível antes e ao longo da negociação poderá melhorar a 
qualidade da comunicação e, por conseguinte aumentar a capacidade de influência do agente negociador.
Um erro crasso e comum está em subestimar a comunicação. As pessoas pensam que ela é corriqueira, 
por fazer parte do dia a dia e fluir de maneira quase automática. Porém, vamos constatar que as 
estratégias comunicacionais são ferramentas indispensáveis para chegar aos resultados desejados na 
negociação.
15
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Outra característica fundamental ressaltada pelo autor é a utilização do poder. Do ponto de vista da 
Sociologia, poder é a capacidade de impor sua vontade sobre o outro.1 Há vários tipos de poder, mas o 
que nos interessa neste momento é o poder pessoal dos agentes envolvidos na negociação (a “rede de 
tensão”) e o poder das circunstâncias em que a negociação está se processando.
 Saiba mais
Autores importantes estudaram o poder. Dentre eles, podemos citar 
Michel Foucault, Max Weber e Pierre Bourdieu. As principais teorias 
sociológicas relacionadas ao poder são o feminismo, o machismo, o campo 
simbólico, dentre outras.
Sugerimos os seguintes artigos para leitura complementar:
CABRAL, J. F. P. A definição de ação social de Max Weber. Brasil Escola, 
Goiânia, [s.d]. Disponível em: <http://www.brasilescola.com/filosofia/a-defi
nicao-acao-social-max-weber.htm>. Acesso em: 10 mar. 2014.
PAUL-MICHEL Foucault. Uol Educação, São Paulo, [s.d]. Disponível 
em: <http://educacao.uol.com.br/biografias/paul-michel-foucault.jhtm>. 
Acesso em: 10 mar. 2014.
VELLOSO, A. P. M. Bourdieu: conceitos fundamentais. Revista Filosofia, 
São Paulo, [s.d]. Disponível em: <http://filosofia.uol.com.br/filosofia/
ideologia-sabedoria/43/artigo293560-1.asp>. Acesso em: 13 jan. 2014.
Para Matos (1989, p. 240), a negociação importa acordo,assim o autor pressupõe afinidades nos 
interesses dos agentes envolvidos. Veja que esse autor dá destaque ao relacionamento interpessoal, em 
que a maior relevância reside na busca de interesses que sejam comuns, no estreitamento de laços e na 
possibilidade de acordo. O autor não fala em comunicação, em seus estudos teóricos, ele repetidamente 
enfatiza a necessidade da “conversação”. Ele propõe que a conversação se dá pela disposição a se 
abrir, falar, ouvir e permitir a troca de experiências. Essa condição carrega a negociação de tradição e 
credibilidade; portanto, cria-se um ambiente de confiabilidade.
“Negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até 
um ponto no qual o acordo pode ser obtido” (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995, p. 3). Um dos aspectos 
mais importantes contidos nessa definição é o de que negociação sempre está relacionada diretamente 
com o movimento, ou seja, é necessário que as partes se movam de seus posicionamentos divergentes 
1 “Poder é o direito de deliberar, agir e mandar e também, dependendo do contexto, exercer sua autoridade, 
soberania, ou a posse do domínio, da influência ou da força [...]. Fonte: SIGNIFICADOS.COM.BR. Significado de poder. 
Disponível em: <http://www.significados.com.br/poder/>. Acesso em 10/03/2014. 
16
Unidade I
para uma possível convergência. Segundo os autores, para que esse tipo de movimento aconteça, serão 
necessárias atitudes como compromisso e raciocínio lógico.
Os conceitos nos remetem às posições que não são mantidas, a poderes que transitam, a forças que 
se alternam, a surpresas, mudanças e emoções. Quando entramos no campo das emoções os desafios 
tornam-se ainda maiores, pois ao negociarmos temos de lidar com outras emoções, geralmente opostas: 
as de nosso oponente.
Muitas vezes iremos nos referir ao oponente, e é preciso, portanto, que seja apresentado o que ele 
significa nesta obra: o “lado de lá” na negociação – apenas isso e de forma simples. Algumas vezes, uma 
das partes passa para o lado do oponente. Quando se tratar de uma briga, tudo o que estudamos terá 
falhado. Mas, quando for para um abraço, será porque obtivemos êxito.
Lidar com as próprias emoções já não é fácil. Lidar com emoções de oponentes e em condições 
críticas é ainda mais difícil, embora seja indispensável. Goleman (1995, p. 109) aponta que “a empatia 
alimenta-se do autoconhecimento”. Segundo o autor, “quanto mais conscientes estivermos acerca de 
nossas próprias emoções, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio”. Vemos que o 
primeiro passo é, portanto, conhecer o que se passa em nosso coração antes de um embate.
Nem todos os autores desenvolvem seus estudos e formulam seus pontos de vista com base na 
emoção. Martinelli e Ghisi (2006, p. 36), por exemplo, simplificam a negociação quando a veem como 
um processo que transforma as entradas em saídas positivas. Descrevem as entradas como: diferenças 
individuais, valores pessoais envolvidos, interesses comuns, relacionamento humano, participação no 
processo, uso da informação e do poder, barganha e flexibilidade. Outra maneira de entender a expressão 
“saídas positivas” é chamá-la de resultado “ganha-ganha”.
De acordo com Nierenberg (1981, p. 3), um negócio pode afetar profundamente qualquer tipo 
de relacionamento humano e, se benfeito, poderá produzir benefícios duradouros para todos os 
participantes, mais que relações adversas que necessitam de ajustes e acordos. O autor afirma que a 
negociação é dependente da comunicação, já que os indivíduos agem tanto por seus próprios interesses 
quanto para representar organizações. Por esse motivo, Nierenberg postula que a negociação é parte 
integrante do comportamento humano.
A coação é a única forma pela qual uma negociação não é necessária, pois se tolhe nela a perspectiva 
de uma das partes em promover qualquer avanço. Kotler (2000) estabelece um conceito para a troca, 
em que algo pode ser obtido quando temos alguma coisa de valor para ser igualmente oferecida. Cinco 
condições são essenciais para que a negociação ocorra:
•฀ que฀existam฀pelo฀menos฀duas฀partes;
•฀ que฀todas฀as฀partes฀possuam฀algo฀que฀possa฀ter฀valor฀para฀as฀outras฀partes;
•฀ que฀todas฀as฀partes฀tenham฀capacidade฀de฀comunicação฀e฀de฀entrega;
17
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
•฀ que฀todas฀as฀partes฀estejam฀livres฀para฀aceitar฀ou฀recusar฀a฀oferta฀de฀troca;
•฀ que฀todas฀as฀partes฀acreditem฀ser฀adequado฀participar฀da฀negociação฀(KOTLER,฀2000,฀p.฀34).
1.2 Técnicas de negociação
Lewicki, Hiam e Orlander (1996, p. 4) reafirmam a importância de se pensar sobre as ações que 
serão desenvolvidas durante a negociação. Do ponto de vista da estratégia, isso exigirá a antecipação 
dos passos. Para pesquisadores especialistas em técnicas de negociação, o planejamento da negociação 
deverá prever quatro questões fundamentais, a saber:
•฀ Quais฀são฀os฀objetivos฀tangíveis฀pretendidos?
•฀ Quais฀são฀os฀objetivos฀emocionais฀e฀simbólicos฀envolvidos฀nos฀processo?
•฀ Quais฀são฀os฀resultados฀esperados?
•฀ Quais฀os฀impactos฀previstos฀e฀desejados฀nos฀relacionamento฀interpessoal?
A partir dessa premissa, podemos afirmar que há dois tipos de negociadores: os convencionais e os 
estratégicos. A diferença entre eles é que os negociadores estratégicos são doutrinados a utilizarem 
regras específicas que se aplicam ao processo de negociação, e a primeira delas é priorizar espaço 
de tempo para pensar antecipadamente sobre as possibilidades de ação durante a negociação. A 
análise prévia é considerada um fator fundamental para a escolha da estratégia a ser aplicada em 
determinada negociação.
De acordo com Tzu (2006, p. 20), para que a glória e o sucesso nos acompanhem, precisamos nos 
manter atentos aos seguintes fatores essenciais para os negociadores:
•฀ Doutrina:฀diz฀respeito฀ao฀uso฀de฀método,฀à฀forma,฀à฀música,฀ao฀ritmo,฀ao฀uso฀da฀experiência.฀Em฀
negociações, há estratégias, táticas e exercícios. Pratique. A doutrina é composta por um conjunto 
de princípios que são utilizados como base em um sistema ou uma rotina. Portanto, a doutrina 
está diretamente relacionada com a disciplina.
•฀ Tempo:฀trata‑se฀do฀momento฀exato฀de฀enfrentar฀uma฀situação,฀levando฀o฀tempo฀necessário฀para฀
solucioná-la (nem tempo de mais, nem de menos). Há pessoas que não conseguem controlar a 
emoção e acabam tentando resolver um problema em um momento inoportuno. É óbvio que o 
resultado não será satisfatório, e quase sempre a situação acaba piorando.
•฀ Espaço:฀o฀espaço฀favorece฀a฀melhor฀perspectiva฀e/ou฀pode฀minar฀ totalmente฀a฀perspectiva฀de฀
bons resultados em uma negociação. Para Tzu (2006, p. 56), é uma das tarefas essenciais que você 
deve realizar. Portanto, escolher criteriosamente o local de ação antes do enfrentamento causa 
grande impacto na negociação. Para isso, é preciso agir rápido. Você será favorecido por tomar a 
dianteira nesse aspecto.
18
Unidade I
•฀ Disciplina:฀ a฀disciplina฀ é฀ aliada฀daquele฀que฀negocia,฀ pois฀mantém฀a฀idelidade฀à฀ estratégia฀ e฀
impede a improvisação desajeitada que pode colocar tudo a perder.
•฀ Comando:฀ o฀ comando฀ é฀ originado฀ das฀ diretrizes฀ emanadas฀ de฀ militares฀ superiores.฀ Nesse฀ sentido,฀
observamos o comando nos exércitos e fazemos os excertos paralelos para a organização, como seguem:
— respeitar a hierarquia presente;
— acatar ordens diretas;
— informações estratégicas devem ser fragmentadas no nível tático;
— as regras devem ser observadas e respeitadas;
— os comandados necessitarão de rigor e flexibilidade, porém estes precisam ser colocados com 
clareza e firmeza.
Doutrina
Espaço
TempoDisciplina
Comando
Sucesso nas 
negociações
Figura 1 
Ao tratar de assuntos que envolvem seu futuro, um bem valioso ou sua carreira profissional, uma 
pessoa se arruma melhor, sai de casa com antecedência, pensa naquilo que será dito, define alguma meta 
e sonha com algum desfecho feliz. Tudo isso porque reconhece a importância do resultado. É notório que 
algumas pessoas nessas circunstâncias agem deforma segura porque se sustentam em técnicas.
 Observação
Técnica: 1 Conhecimento prático; prática. 2 Conjunto dos métodos 
e pormenores práticos essenciais à execução perfeita de uma arte ou 
profissão. T. legislativa: conjunto de princípios lógicos a que deve obedecer a 
feitura das leis. T. política: capacidade de liderança ou arte de bem conduzir 
os homens. T. social, Sociol.: princípios, métodos e meios, para estudo e 
melhoramento prático da sociedade (MICHAELIS, 2009).
19
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Notemos que o uso da técnica não é uma garantia, mas sim o aumento da probabilidade. Assim, 
mesmo sem sua aplicação, uma pessoa pode se sair muito bem em uma negociação, por sorte, por 
intuição, por seu interesse genuíno ou porque seu oponente era uma pessoa bondosa.
Para Langdon (2009, p. 43) a sistematização do processo de negociação por meio de técnicas 
preestabelecidas aumenta a acurácia dos resultados; logo, o autor propõe cinco etapas a serem seguidas:
•฀ preparar‑se:฀ deinir฀ a฀ negociação,฀ visar฀ ao฀ sucesso,฀ usar฀ agentes฀ com฀ eicácia฀ e฀ desenvolver฀
habilidades relacionadas;
•฀ planejar฀a฀negociação:฀concordar฀em฀negociar,฀negociar฀de฀maneira฀positiva,฀reunir฀informações,฀
seguir o processo de negociação, definir objetivos próprios, conhecer os objetivos do oponente, 
pensar nas concessões, planejar a estratégia;
•฀ organizar฀ a฀ reunião:฀ organizar฀ a฀ agenda,฀ ensaiar฀ a฀ negociação,฀ comunicar‑se฀ com฀ eicácia,฀
explorar o ambiente, concordar com as questões;
•฀ conduzir฀ a฀ negociação:฀ fazer฀ e฀ receber฀ propostas,฀ usar฀ pacotes฀ de฀ questões,฀ negociar฀ com฀ a฀
equipe, fazer concessões, identificar artifícios;
•฀ administrar฀ a฀ conclusão:฀ melhorar฀ a฀ posição฀ já฀ obtida,฀ enfraquecer฀ a฀ posição฀ do฀ oponente,฀
concluir a negociação, executar o acordo.
Fisher e Ury (1985, p. 9) estabelecem uma relação de etapas para a negociação e denominaram esse 
método de negociação baseada em princípios. A negociação baseada em princípios passa por três 
etapas, descritas a seguir.
•฀ Primeira etapa: análise
Figura 2
20
Unidade I
Nessa fase, deve-se diagnosticar a situação, coletando e organizando as informações. Debruçar-se 
sobre as informações coletadas e, pela lógica, identificar os problemas, os interesses mútuos, isolar as 
questões pessoais, pensar em opções de solução e, finalmente, estabelecer os objetivos que levam ao 
acordo.
•฀ Segunda etapa: planejamento
 
Figura 3 
Esse é o momento de se decidir o que fazer e como fazer. Para elaborar o planejamento, verifique os 
quatro elementos básicos que serviram de parâmetro para a negociação, a seguir:
— Como podemos lidar com os problemas das pessoas envolvidas na negociação?
— Quais são os interesses reais que precisam ser atendidos? Ou seja, quais são os fatores de 
impacto na negociação sobre os resultados?
— Os objetivos estabelecidos são realistas e factíveis?
— Quais são as opções ou soluções alternativas? Ou como poderíamos gerar soluções inovadoras?
Essas diretrizes podem nos ajudar no estabelecimento dos objetivos para que eles sejam possíveis de 
serem alcançados, bem como podem nos levar a caminhos alternativos; assim, podemos decidir, dentre 
as opções, sobre o que fazer. É ainda uma maneira de ter critérios que nos ajudam a manter o foco no 
resultado desejado.
21
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
•฀ Terceira etapa: discussão
Figura 4 
Nesse estágio, passamos pelo enfrentamento de fato. As partes interessadas estabelecem padrões 
de comunicação a fim de conquistar os objetivos planejados, de preferência, culminando em um acordo. 
Será necessário manter a atenção e a sensibilidade para detectar: diferenças de percepção, sentimentos 
de frustação, graus de expectativa, raiva, dificuldade de expressão. Todos esses aspectos podem ser 
reconhecidos durante o processo e podem ser abordados.
Seria interessante que cada um dos lados chegasse ao ponto de compreender os interesses 
do outro; assim, juntos, poderiam criar opções que fossem mutuamente vantajosas e, dessa forma, 
poderiam conciliar interesses antes opostos, que, em razão do processo de negociação, passaram a ser 
complementares.
Em contraposição à negociação baseada em princípios, temos a negociação baseada em posições. 
De acordo com Ficher e Ury (1989, p. 9), a negociação baseada em princípios é mais efetiva e eficaz que 
a baseada em posições.
É uma característica natural da negociação baseada em posições a chamada barganha posicional. 
Neste caso, cada um dos lados toma seu posicionamento, e a negociação se processa alternadamente 
entre defesa da posição e concessão, até se chegar a um compromisso final.
Frequentemente ocorre que a barganha posicional gera estímulos que podem paralisar a resolução, 
por exemplo, quando uma das partes tem um posicionamento extremo a respeito de certo interesse. 
Como a inflexibilidade se faz presente, há um retardamento ou até mesmo uma impossibilidade de se 
enxergar um possível acordo. Outra consequência é que, ao colocar em discussão os posicionamentos, 
aumenta-se consideravelmente o risco de se colocar o relacionamento interpessoal em xeque. Quando 
isso ocorre, as pessoas tendem a se proteger, portanto, a negociação se torna uma disputa de interesses, 
ou seja, um ganha-perde.
22
Unidade I
Podemos observar que na negociação baseada em posição há maior probabilidade de:
— aumento de tensão entre as partes;
— prolongamento desnecessário da negociação;
— diminuição das possibilidades e opções de acordo;
— deterioração dos relacionamentos interpessoais;
— estímulos aos ressentimentos que se prolongam.
Quanto maior o número de pessoas envolvidas nesse tipo de negociação, maior será o dano pelo 
posicionamento inconveniente.
Quando há um grande número de membros negociando, a negociação entre as distintas posições 
assumidas pelos agentes será mais complexa, convertendo-se em uma grande superação de desafios 
para se chegar a uma posição comum e satisfatória para ser compartilhada por todos. Outro aspecto 
relevante é que, após a conquista de posição final, essa resolução terá sido tão arduamente trabalhada 
que será muito custosa qualquer mudança, portanto, a resolução será enrijecida, o que, em uma visão 
mais ampla, pode ser prejudicial.
 Lembrete
O ápice da negociação é o acordo!
As pessoas negociam quase o tempo todo, seja consciente ou 
inconscientemente, embora poucas delas chegam ao ápice da negociação: 
o acordo. Enquanto as pessoas estão negociando, estabelecem um 
relacionamento interpessoal por meio de diferentes tipos de canais de 
comunicação. Esse fenômeno se denomina processo de comunicação 
interpessoal.
 Observação
A escolha do tipo de canal de comunicação depende do indivíduo. 
Geralmente a escolha é pertinente às habilidades individuais e aos objetivos 
predefinidos conforme sua própria conveniência. Por esse motivo, o indivíduo 
dá diferentes ênfases na mensagem durante o processo comunicacional.
A comunicação é uma ação que acompanha o ser humano por toda a sua existência nas mais várias 
formas. Assim, desenvolver habilidades comunicacionais será de grande valia na vida profissional.
23
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Comunicar-se, a princípio, trata-se de emitir e receber mensagens, seja por linguagem falada, 
linguagem escrita, linguagem de sinais, ideias, comportamentos, atitudes etc. Todavia, é importante 
atentar para o fato de que a comunicação nunca poderá ser realizada isoladamente. Sua condição de 
existência está justaposta na interação, ou seja, na dinâmica entre as partes. Por isso ela é uma ação de 
natureza interpessoal.
 Leitura obrigatória
MATOS, G. G. Comunicação empresarial sem complicação: como 
facilitar a comunicação na empresa pela via da cultura e do diálogo. 2. 
ed. rev. e ampl. São Paulo: Manole, 2009. Disponível em: <http://unip.bv3.
digitalpages.com.br/users/publications/9788520427866/pages/_5>. Acesso 
em: 13 mar. 2014.
Sempre que houver a oportunidade para acontecer uma negociação, também haverá três variáveis 
envolvidas: power(poder), timing (tempo) e information (informação). Vamos explorar cada uma delas.
poder
tempo
negociação
informação
Figura 5 
•฀ Power (poder)
O poder exercido nas organizações é considerado um dos mais importantes processos que ocorrem 
na sociedade. Max Weber (1913 apud GYDDENS, 1998, p. 25-7), em seus estudos, buscou determinar os 
componentes sociológicos por meio dos quais o poder é manifestado. O autor foi o primeiro pesquisador 
a destacar o conceito de autoridade, por sua importância e seu impacto organizacional, demonstrando 
o funcionamento hierárquico organizacional e sua estrutura de poder.
É certo que os membros de uma organização são submetidos ao controle organizacional, portanto, 
a empresa, em si, torna-se um instrumento de dominação constituído pelo poder centralizado. Há 
diferentes fontes de controle organizacional, como verificaremos ao longo deste texto.
O poder é o processo social que produz a capacidade de modificar o comportamento dos outros. 
Portanto, a dominação é um processo fundamental na sociedade humana. Para a organização, o poder 
é considerado o meio pelo qual conseguimos que indivíduos ou grupos realizem ações em prol de um 
<http://unip.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788520427866/pages/_5>
<http://unip.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788520427866/pages/_5>
24
Unidade I
objetivo. O poder está presente em todas as relações e é constantemente disseminado nas sociedades. 
Portanto, ele é um fenômeno social, e sua condição de existência é a relação interpessoal.
Segundo Weber (1913 apud GIDDENS, 1998, p. 33) poder implica impor a própria vontade na relação 
social, superando as resistências, seja qual for seu fundamento. Do ponto de vista da logosofia, o poder 
do indivíduo 1 exercido sobre o indivíduo 2 é diretamente proporcional à capacidade do indivíduo 1 
de conseguir que o indivíduo 2 realize uma ação que ele não teria realizado se não tivesse ocorrido a 
intervenção do indivíduo 1. Assim, podemos afirmar que o poder é uma correlação de forças da qual se 
pretende obter alguma vantagem.
Nesse ponto, Weber (op. cit.) propõe que o poder é composto por três variáveis: força, autoridade e 
influência.
autoridade
poder
influênciaforça
Figura 6 
— Força: o exercício da força está atrelado ao uso ou à ameaça de coerção (DIAS, 2008). Quando 
aconteceram os primeiros agrupamentos humanos, muito provavelmente, força e poder fossem 
considerados sinônimos. Com a evolução econômica e o desenvolvimento do capitalismo, 
surgiram outros componentes que equilibraram as manifestações de poder por meio da força.
— Autoridade: é a base de uma organização hierarquizada, portanto é uma fonte de poder legitima. 
Nós reconhecemos a autoridade como um direito preestabelecido para tomar e ordenar decisões 
(DIAS, 2008). A legitimação do poder se dá pelo consentimento do grupo social. Weber (1913 
apud GYDDENS, 1998, p. 36), em sua investigação, classificou três tipos de autoridade:
– Autoridade burocrática ou racional-legal: fundamenta sua legitimidade no cargo, na posição 
ou na definição de leis e regras escritas. A autoridade somente é reconhecida enquanto o 
sujeito ocupa o cargo ou exerce a função. As organizações são instituições burocratizadas. 
Exemplos: diretor, gerente, policial, político etc.
– Autoridade tradicional: a obediência ocorre por conta da tradição e dos costumes, portanto 
a legitimação de poder acontece no passado, por status herdado. As organizações tornam-se 
funcionais. Exemplos: rei, príncipe, pai etc.
25
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
– Autoridade carismática: é fundamentada nas qualidades individuais do poder “heroico”. Uma 
pessoa revela um caráter excepcional, e a ela nós obedecemos compelidos pelo carisma. A 
organização conquista estabilidade. Exemplos: Cristo, Martin Luther King, madre Teresa de 
Calcutá etc.
É muito comum que os tipos de autoridades estudadas por Weber (op. cit.) se manifestem de forma 
combinada, veja:
O exército é tradicional pela herança histórica e burocrático pela hierarquia e pela posição social de 
proteção que exerce. Observando esse processo, concluímos que o exercício de poder ocorre desde a 
pura dominação até a legitimação da autoridade.
A dominação ocorre quando há alguém que manda em outro e obtém resultados eficazes, embora 
não haja, primordialmente, uma hierarquia ou associação preestabelecida. Para que a dominação ocorra, 
necessariamente, deverá haver obediência da outra parte, pois, segundo Weber (1913 apud GYDDENS, 
1998, p. 41), toda dominação busca por legitimação. A legitimação ocorre por meio da autoridade 
reconhecida (racional-legal, tradicional e carismática), logo, a dominação pode ser: dominação 
racional-legal, dominação tradicional e dominação carismática (DIAS, 2008).
 Observação
A existência de uma hierarquia per se é uma maneira de dominação. 
Essa estrutura cria a diferenciação política e é o meio administrativo de 
ameaça ou coerção. Assim, o exercício do poder está diretamente vinculado 
à administração, sendo natural a dominação manifestada nos cargos 
organizacionais.
— Influência: é a capacidade de sugestionar as decisões e as ações dos outros, mudando o 
comportamento e, assim, o procedimento empregado, ou seja, é a capacidade de direcionar 
as pessoas a realizarem uma ação diferente do que haviam planejado anteriormente ou que 
simplesmente desconheciam. De acordo com os preceitos da psicologia social, a influência 
é uma das bases que modelam o comportamento humano. A influência será tão eficaz 
quanto a assertividade e a retórica do indivíduo influenciador. Um exemplo corriqueiro 
é como nós reagimos aos elogios e a ausências de comentários. Se formos elogiados, 
tenderemos a repetir o comportamento e a nos esforçar para melhorá-lo; e, em alguns 
casos, quando não há comentários sobre a tarefa realizada, nos ressentimos e até mesmo 
recebemos isso como uma punição. Então, associamos esse comportamento ou essa ação 
com algo indesejável ou inconveniente.
As relações sociais que acontecem dentro da organização estão estruturadas na matriz de poder 
fundamentada na hierarquização. A hierarquia é construída por meio das diferentes funções e 
capacidades individuais de acordo com as necessidades da empresa.
26
Unidade I
O modelo mecanicista da administração não abrange os estudos das relações de poder na interação 
de indivíduos e/ou grupos. A primeira vez que a administração aborda o tema acontece na escola das 
relações humanas.
Considerando que o exercício do poder altera a forma de ação das pessoas, o poder praticado dentro 
de estrutura hierárquica cria como resultado o que se chama de poder institucional.
As bases sociais do poder institucional são uma consequência dos tipos de autoridade descritos por 
Weber (op. cit.), como segue:
•฀ Poder da recompensa: é a capacidade de recompensar. Essa relação de poder vem da crença de 
que aquele que obedece e se submete será premiado de alguma maneira por seu comportamento. 
Por exemplo: de acordo com o comportamento dos alunos, um professor poderá recompensá-los 
com créditos extras.
•฀ Poder legítimo: é fundamentado na autoridade legítima, aquela que foi eleita para uma posição. 
Está diretamente associado à autoridade racional-legal e/ou tradicional. Por exemplo: os alunos 
são direcionados pelo professor.
•฀ Poder do especialista: esse poder é relativo ao conhecimento, à competência e à habilidade. Por 
exemplo: um professor lidera sua aula por meio dos argumentos sobre as teorias desenvolvidas e 
lidera a turma.
•฀ Poder de referência: possui esse poder aquele que tem carisma e passa a ser um modelo para os 
demais. Exemplo: um professor que influencia seus alunos pela ética e pelo respeito.
Vale lembrar que em toda organização há um sistema de poder institucional verticalmente 
hierarquizado, com uma linha de autoridade definida conforme o modelo estrutural a seguir:
Nível 
estratégico
Nível tático
Nível operacional
Figura 7 
Ao levarmos em consideração as variadas manifestaçõesde poder que ocorrem nas organizações, 
verificamos que os esforços para estabelecer limites claros nas organizações estão atrelados às relações 
de poder direcionadas para o controle.
27
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
O controle ao qual as pessoas estão submetidas dentro da organização não é somente determinado 
pelo poder institucional, mas transcende os muros da empresa, sofrendo interferência de outras 
instituições, portanto, as pessoas se submetem ao poder interorganizacional. Assim, o controle faz parte 
das funções da organização, ou seja, controle e poder são faces da mesma moeda. Apenas quem tem 
poder pode ter controle (DIAS, 2008).
São várias as fontes de poder na organização, mas a mais utilizada são as parcerias. Estas constituem 
um tipo de poder que reduz e amplia a visão das oportunidades de outras organizações.
É certo que não se usa o poder deliberadamente na negociação, porém é importante conhecê-lo. O 
poder pode abrir caminho para que as partes possam conquistar suas satisfações e vencer juntas.
Os poderes podem ser subdivididos de acordo com sua origem:
•฀ Poder pessoal: é nato e desempenhado sem nenhuma habilidade específica que tenha sido 
desenvolvida. Esse tipo de poder pode emanar da cultura do negociador.
•฀ Poder circunstancial: nesse caso, há o enfoque da situação, ou seja, há a influência desta. Por 
exemplo: a situação exige um conhecimento específico. Nesse caso, quem detiver o know-how 
necessário terá maior poder na negociação nessa circunstância.
 Observação
Know-how é um termo em inglês que significa, literalmente, saber 
como. Know-how é o conjunto de conhecimentos práticos (fórmulas 
secretas, informações, tecnologias, técnicas, procedimentos etc.) adquiridos 
por uma empresa ou um profissional e que traz vantagens competitivas 
(SIGNIFICADOS..., [s.d.]).
•฀ Timing (tempo)
Para a negociação, o tempo é um fator de impacto importante. A negociação deve ser detalhadamente 
analisada para que se verifique como o tempo pode afetá-la. O tempo funciona como um ponto de 
referência para prognósticos de como o negócio evoluirá.
O limite de tempo é determinado por aquele que negocia e, como produto da negociação, seus 
prazos também poderão ser negociáveis. Nesse quesito, podemos observar que as concessões começam 
a ser feitas quando os prazos finais da negociação se aproximam do término.
Quando o prazo da negociação está para expirar, a rede de tensão aumenta. Com a pressão, o 
negociador tende a fazer maiores concessões para chegar a um acordo. Por causa disso, se o negociador 
não estiver bem-preparado, o negócio tenderá a ser insatisfatório para pelo menos uma das partes.
28
Unidade I
Ressaltamos que ambas as partes na negociação estão sujeitas ao prazo-limite, mesmo quando uma das 
partes encena e se mostra indiferente. Essa ação aumenta a opressão contra o oponente. Por isso, a parte que 
tiver maior controle sobre a estimativa de tempo-limite da operação terá mais controle sobre a outra.
 Lembrete
Não podemos esquecer que os prazos-limites das negociações são 
estipulados de acordo com as necessidades das partes.
Nesse ponto, podemos perceber que se evidencia a relação do tempo e do poder. O tempo é essencial 
na negociação, porque ele afeta diretamente o relacionamento. Por exemplo: se uma pessoa chegar 
atrasada a uma reunião para fechar a venda de um novo produto, isso poderá ser percebido como 
autoconfiança ou desconfiança; já se o vendedor chegar muito adiantado, poderá parecer insegurança 
ou demonstrar ansiedade. Dependendo da circunstância, o tempo poderá pender para uma das partes, 
favorável ou desfavoravelmente.
Outro fator importante é que, ao nos aproximarmos do prazo-limite, poderá acontecer uma troca 
nos papéis de poder, bem como poderá surgir, inesperadamente, um solução criativa que poderá mudar 
drasticamente o curso da negociação. Isso significa que as pessoas podem não mudar suas posições, 
mas, ao longo do tempo, as circunstâncias certamente mudarão.
•฀ Information (informação)
A informação é uma notícia comunicada, um informe, é um tipo de investigação para verificar a 
procedência de um fato ou fenômeno. É muito raro que as pessoas se preparem previamente com as 
informações necessárias para participarem de uma negociação.
O mais comum é que as pessoas passem a munir-se de informações durante as crises ou em 
circunstâncias estratégicas (ou seja, situações em que o desfecho afetará fortemente várias áreas). 
Nesse caso, a sucessão de consequências desfavoráveis e negativas pode ser nefasta; então, em geral, 
somente nesses casos se valoriza adequadamente a informação.
A informação é valorosa em todos os tipos possíveis de negociação. Quanto mais precisa for, melhor, 
pois a informação está intimamente relacionada com o poder. Quando mais se conhecer a necessidade do 
oponente, maiores serão o poder e o controle da negociação, ou seja, a informação impacta diretamente 
o curso da negociação.
O ponto-chave da busca da informação é entender as necessidades e os interesses dos envolvidos, 
por isso a investigação e a pesquisa devem ser iniciadas antes de a negociação começar, para evitar que 
acordos malfeitos sejam assinados.
Depois de colher as informações necessárias, chega o momento da negociação efetivamente. O 
processo de negociação trata-se da busca das necessidades previamente percebidas, por isso é necessário 
29
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
saber ouvir, entender as entrelinhas (estar atento os fatos omitidos), além de observar como fluem as 
expressões dos oponentes.
Um bom negociador deve saber entender a comunicação não verbal. Assim, pode ser importante ouvir 
as palavras conectadas aos seus contextos não verbais. Isso dará a oportunidade, aos negociadores, de 
compreender melhor a visão global dos interesses envolvidos.
Dessa maneira, os interesses mais genuínos vão se revelando, as promessas vão se confirmando ou 
não, e, assim, os relacionamentos se estreitam ou se enfraquecem.
1.3 O perfil do negociador
Kotler (2000) relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação, 
planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar 
rápido (especialmente sob pressão), verbalização fácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral, 
integridade, capacidade de persuasão e paciência.
•฀ Preparação: mesmo quem está muito acostumado a negociar precisa estar preparado. No mundo 
dos negócios, assim como no das artes marciais, há executivos que são faixa-preta, capacitados 
para os mais desafiantes embates. Aproveitando o paralelo com as artes marciais, não se pode 
iniciar uma luta estando despreparado, desconcentrado e desaquecido, ou haverá risco de lesão e 
derrota certa.
•฀ Planejamento: ação que indica o caminho estabelecido quando se pode desfrutar de destreza 
mental ao ocupar-se com um evento futuro. Quem planeja aumenta a chance de êxito porque, ao 
prever o caminho a seguir, prevê intempéries.
•฀ Conhecimento do assunto: as propostas em negociações ocorrem de modo que forneçam pouco 
tempo para a decisão, e, assim, terá vantagem aquele que conhecer melhor o assunto.
•฀ Capacidade de pensar com clareza: quem pensa com clareza consegue construir mapas mentais, 
que, logo, acenam com vantagens que podem ser propostas ou aceitas. Demorar a entender 
uma ideia ou criar uma solução alternativa pode ser decisivo em negociação. Muitas pessoas 
receiam fazer perguntas e entendem mal as propostas, mas há quem não se envergonhe de fazer 
perguntas e, por isso, essas pessoas costumam entender com mais clareza.
•฀ Capacidade de pensar rápido: há pessoas que desenvolveram essa habilidade e desfrutam de 
enorme vantagem diante de seus oponentes por isso. Ninguém pode ser sempre mais rápido que 
os demais ao pensar numa saída, numa ideia, numa opinião sensata ou numa forma elegante de 
apresentar uma negativa. É importante que o treino e as condições aperfeiçoem tal habilidade, 
pois ela é muito valiosa.
•฀ Verbalização fácil: muitas negociaçõesnão se consumam pela ausência de diálogo ou pelo 
fato de ocorrerem sem que nenhuma das partes consiga clareza ao expor suas posições. Pode-se 
30
Unidade I
desenvolver a verbalização fácil com exercício, leitura e coragem. O papel de interlocutor em 
negociações é bem comum justamente por causa de sua habilidade ao expressar-se, qualidade 
que as partes não possuem.
•฀ Ouvido atento: não é raro algumas pessoas saírem de uma negociação pensando no que 
aconteceu e citarem que teriam disposição para uma das propostas caso a outra parte aceitasse. 
Ao menos outro pequeno avanço, e ouvir, de alguém presente, que tal avanço foi proposto e que 
ela mal ouviu. Isso ocorre principalmente sob o efeito das emoções, e muitas pessoas preocupadas 
com o que precisam dizer não mantêm o ouvido atento.
Vendedores costumam dizer tudo o que precisam, especialmente ao telefone, embora nem sempre 
esperem que você dê muita atenção. E é assim mesmo: muitos mal ouvem e depois encaram atritos 
gratuitos.
•฀ Julgamento e compreensão geral: julgar é inerente ao ser humano. Fazer o julgamento certo 
é o grande desafio, interpretar um sinal discreto, um sinal secreto, e tomá-lo como referência na 
negociação. A compreensão geral refere-se à visão que o negociador pode ou deve ter de toda a 
negociação. Por exemplo: um sinal de fadiga pode revelar que é o momento de uma negociação 
chegar ao fim e, se o sinal estiver correto, será hora de finalizar.
•฀ Integridade: é a credencial que o negociador tem para que suas posições tenham crédito. Em 
uma guerra, um dos comandantes garante um cessar-fogo. O exército adversário poderá acreditar 
ou não, dependendo do histórico desse comandante e/ou das garantias que ele oferecer. Crianças 
fazem acordos e os quebram, mas são crianças e devem aprender. Negociadores não podem 
desonrar acordos, pois caso o façam perdem a credibilidade. Outras ocorrências não diretamente 
relacionadas ao negociador também podem minar sua integridade.
•฀ Persuasão: uma pessoa é persuasiva quando possui a capacidade de convencer com facilidade. 
A persuasão é vista com bons olhos quando usada a nosso favor; quando o sentido se inverte, 
o sentimento é de manipulação. Pessoas persuasivas são poderosas, boas negociadoras e 
realizadoras, porque conseguem converter seus desejos mais frequentemente que as demais. Há 
quem considere que ela ocorre pela gestão das relações, ao suscitar emoções.
•฀ Paciência: a paciência é a virtude daquele que sabe esperar, que aguarda o momento adequado 
sem se deixar levar pelas emoções e cometer erros por isso.
Martinelli (2002) prefere atribuir a cada negociador uma classificação que permite seu 
autoconhecimento – premissa para se desenvolver. São quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e 
nos estímulos, elementos de extrema relevância para o desempenho:
31
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Introvertido 
movido por 
estimulos 
internos
Extrovertido 
movido por 
estimulos 
internos
Introvertido 
movido por 
estimulos 
externos
Extrovertido 
movido por 
estimulos 
externos
Autoconhecimento
Figura 8 
•฀ Introvertido movido por estímulos internos: normalmente responde mais aos estímulos 
internos do que aos externos e o faz modificando a si mesmo. Não revela muito a respeito de si 
e transmite poucos sinais de suas emoções. Ao negociar com alguém assim, pouco se saberá a 
respeito de suas posições, sempre discretas. Uma vez que a vitória se obtém pelo avanço e pela 
ousadia, ele não se arrisca: joga mais para não perder do que para ganhar. Irá se arriscar quando 
o tema for de extrema importância.
•฀ Introvertido movido por estímulos externos: tende a responder mais aos estímulos externos 
e, com isso, modificar-se também. Não se solta muito facilmente, mas pode atender a apelos. Só 
não terá estímulos quando encontrar um negociador igual a ele, que não estimula. Mas, quando 
encontra um oponente extrovertido, ele costuma se soltar para se envolver mais integralmente 
na negociação. Mesmo sem motivos internos fortes, esse negociador pode ter bom nível de 
envolvimento e desempenho.
•฀ Extrovertido movido por estímulos internos: responde preferencialmente aos estímulos 
internos e o faz agindo sobre o ambiente no qual está inserido. Extrovertidos costumam conduzir 
as negociações, especialmente, quando os oponentes são introvertidos. Costumam fornecer mais 
facilmente os sinais a respeito de suas posições, oferecendo vantagens à outra parte. Seus estímulos 
internos também poderão ser conhecidos mais facilmente, já que representam o combustível que 
os move na negociação.
•฀ Extrovertido movido por estímulos externos: tende a ser afetado pelos estímulos externos 
de maneira mais intensa, agindo de forma que modifique o ambiente no qual se encontra. Esse 
32
Unidade I
é o mais expansivo de todos, pois é solto, extrovertido, comunicativo e ainda reage a estímulos 
que lhe são propostos. São pessoas que fornecem sinais referentes às suas posições, mas que, 
em compensação, são vistas mais integralmente, não sendo de nenhuma forma “dissimuladas”. 
Costumam deixar o oponente muito à vontade e são condutoras das negociações, o que costuma 
fornecer-lhes valiosa vantagem.
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) apresenta outra classificação levando menos em consideração 
os aspectos internos, porque se baseia nos elementos que transparecem e naquilo que pode ser notado 
nos trabalhos que o negociador conduz, ou seja, nas atitudes:
Atitudes de 
negociação
Dá e 
apoia
Mantém e 
conserva
Adapta e 
negocia
Toma e 
controla
Figura 9 
•฀ Estilo “dá e apoia”, orientação receptiva: este estilo tem como premissa básica uma expectativa 
de altos padrões de desempenho nas situações do trabalho, tanto para a pessoa quanto para as 
demais que estão à sua volta. A orientação é, basicamente, de uma postura idealista, enfocando a 
situação presente. Em relação à empresa, a pessoa de estilo “dá e apoia” assume pessoalmente o 
seu sucesso, bem como os seus problemas, dando o melhor de si sempre, de forma absolutamente 
honesta, sincera e delicada. A tendência clara é a de exercer um tipo de chefia basicamente 
cooperativo, no qual os subordinados se sentem participantes das decisões.
•฀ Estilo “toma e controla”, orientação exploradora: a orientação básica deste estilo é caracterizada 
pelos objetivos e pelas metas a serem alcançadas. A pessoa “toma e controla” move-se, em geral, 
mais rapidamente do que a média das pessoas, buscando aproveitar sempre todas as oportunidades 
que surgem no ambiente, de maneira que chegue aos objetivos pretendidos. O “toma e controla” 
tem extrema agilidade nas suas ações, respondendo de uma maneira muito eficaz às situações 
de pressão que enfrenta, bem como apresentando grande capacidade de trabalhar em diferentes 
atividades simultaneamente.
33
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
•฀ Estilo “mantém e conserva”, orientação acumuladora: a pessoa deste estilo tem um ritmo 
mais lento, preocupa-se excessivamente com a qualidade do trabalho a ser executado, não dando 
tanta importância à quantidade que é realizada. Trata-se de um profissional que preza em excesso 
os critérios de justiça objetiva. Na verdade, o “mantém e conserva” procura nortear-se pelas coisas 
concretas, estando sempre aberto à análise da lógica entre os dados e os fatos, apoiando suas 
decisões naquilo que pode comprovar como viável em termos práticos – o que, aliás, mantém a 
excelente qualidade das medidas que propõe.
•฀ Estilo “adapta e negocia”, orientação para trocas: este estilo tem como característica principal 
a facilidade em colocar-se no lugar do outro, o que possibilita a compreensão das razões do seu 
opositor. O “adapta e negocia” normalmente adota os referenciais do grupo social como fator que 
norteia seu comportamento. Além disso, dá grande valor a uma convivência agradável e salutar 
com as pessoas que o cercam, procurando ser bem-aceito pelos grupos dos quais participa.
Yung (apud MARTINELLI, 2002) aponta a seguir quatro estilos. São quatro perspectivas que,diferentemente das classificações anteriores, têm mais foco no tipo de tática e no resultado a que o 
negociador visa.
Táticas de 
negociação
Estilo 
restritivo
Estilo 
amigável
Estilo 
confrontador
Estilo 
ardiloso
Figura 10 
•฀ Estilo restritivo: o controle combina-se com a desconsideração para formar a suposição de 
que os negociadores só chegarão a um acordo se forem forçados. Dessa forma, eles não são 
cooperativos. Esses oponentes esperam que as pessoas ajam em seu próprio interesse, da forma 
que for necessária. Os únicos resultados considerados aceitáveis para um oponente de estilo 
restritivo são a obtenção de um ganho ou de uma vitória, independentemente do resultado para 
o oponente.
34
Unidade I
•฀ Estilo ardiloso: a desconsideração combina-se com a deferência para formar a suposição de 
que os negociadores devam ser evitados ou mantidos a distância, pois representam uma fonte 
de aborrecimentos. A ideia é que as pessoas não podem ser influenciadas pelas ações dos outros. 
É inútil tentar negociar no nível pessoal, o melhor é concentrar-se em procedimentos e regras. 
O objetivo dominante do oponente com o estilo ardiloso é sobreviver à negociação. O segundo 
objetivo em importância é o status quo. O terceiro é chegar a qualquer resultado.
•฀ Estilo amigável: a deferência e a confiança combinadas formam a suposição de que os 
negociadores são, em geral, cooperativos e até simpáticos, sendo influenciados pelo bom espírito 
esportivo. Embora existam situações de competitividade, as coisas poderão ser contornadas 
se a pessoa fizer um exame mais amplo, evitando o excesso de detalhes ou uma apresentação 
figurada. O objetivo principal do oponente com estilo amigável é manter o relacionamento com 
o negociador, independentemente do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou não.
•฀ Estilo confrontador: a confiança e o controle se combinam para formar a suposição de que 
os negociadores procuram a equidade. Eles apreciam a necessidade de contestar as questões, 
enquanto trabalham mutuamente para chegar a um acordo sólido. Sua opinião é a de que as 
pessoas irão colaborar, em vez de obstruir, caso essa opção exista. Elas serão objetivas se não forem 
tratadas de maneira subjetiva. O objetivo do oponente de estilo confrontador é o melhor acordo 
global nas circunstâncias dadas. Esse acordo teria um forte apoio de mérito e do compromisso 
mútuo para ser aprovado.
Para Casse (1995, p. 60 apud WOLLENHAUPT, [s.d.]), são quatro os papéis que podem ser representados 
pelos negociadores:
Negociador 
efetivo
Papéis do 
negociador
Negociador 
relativo
Negociador 
intuitivo
Negociador 
analítico
Figura 11 
35
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
•฀ Negociador efetivo: conhece detalhadamente a informação relativa à negociação. Características:
— documenta todo o processo;
— faz perguntas realistas;
— fornece informações complementares;
— certifica-se de que os pontos fundamentais foram abordados;
— geralmente, são insensíveis às reações emocionais;
— pode perder-se nos próprios detalhes.
•฀ Negociador analítico: apresenta-se de maneira lógica e quer garantir que a estratégia esteja 
sendo corretamente implantada. Características:
— agenda e programa a reunião;
— estabelece as regras de negociação;
— esclarece a racionalidade da sua posição;
— verifica os impactos sobre o próprio grupo de negociação;
— prepara eventuais adaptações;
— pode perder a perspectiva dos negócios.
•฀ Negociador relativo: esse negociador demonstra aptidão para os relacionamentos interpessoais. 
Características:
— mantém boas relações com as pessoas envolvidas na negociação;
— dá importância às reações dos negociadores;
— empenha-se na construção da confiança mútua;
— examina forças e fraquezas dos oponentes;
— podem envolver-se demasiadamente pelo lado humano e podem perder o foco da negociação.
36
Unidade I
•฀ Negociador intuitivo: é criativo e propõe soluções inovadoras para a negociação. Características:
— enxerga opções potenciais para a negociação;
— percebe os pontos essenciais da negociação;
— examina as implicações das propostas no futuro;
— verifica o desdobramento da negociação;
— pode não ser realista, é difícil de ser controlado por ser indisciplinado.
Conhecer os tipos de negociadores será importante para prever e antecipar-se às reações dos 
oponentes. Essa será uma maneira melhor de se comportar durante o processo de negociação.
 Saiba mais
Assista ao filme A negociação (The negotiator), de 1998, dirigido 
por Gary Gray, estrelado por Samuel L. Jackson e Kevin Spacey, que 
narra o drama de um especialista em negociar com sequestradores. 
Danny Roman (Samuel L. Jackson) é vítima de uma armação policial 
para incriminá-lo após a morte de seu parceiro. A tensão entre os 
negociadores aumenta a cada instante, com a polícia pronta para agir 
e a mídia noticiando cada detalhe da situação. O único capaz de lidar 
com Roman é Chris Sabian (Kevin Spacey), outro negociador experiente 
em sequestros.
1.4 Capacidade de negociação
Para ser bem-sucedido nos negócios, desenvolver a habilidade de negociar é imprescindível. É 
notável que algumas pessoas reúnam qualidades especiais para a negociação e que, por isso, sejam 
mais capazes de obter êxito do que outras. Para Andrade et al. (2008), um bom negociador é proativo, 
resolve conflitos de forma cooperativa, comunica-se naturalmente, prepara-se de forma consistente, 
usa habilmente sua percepção para entender os oponentes, negocia por princípios, sabe ouvir, 
concentra-se, cria opções de ganhos mútuos, gera confiança, é flexível, criativo, claro, transparente, 
cumpre o que é acordado, investiga a satisfação pós-acordo, é ético e acredita nos negócios em que 
se envolve.
Em outras palavras, a atitude do negociador está voltada para observar a situação e constantemente 
se perguntar: o que poderia ser uma opção melhor nesse caso? Por esse motivo, poucas pessoas são 
consideradas boas negociadoras efetivamente, visto que a negociação não é um evento, e sim um 
estado de consciência. Assim, negociar profissionalmente exige critérios que nem sempre são utilizados 
37
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
por aqueles que agem espontaneamente. Podemos reconhecer um negociador amador pelas seguintes 
características:
•฀ simplesmente฀não฀sabe฀negociar;
•฀ não฀acredita฀que฀possa฀aprender฀a฀negociar,฀pensa฀que฀isso฀é฀um฀dom฀nato;
•฀ tem฀medo฀do฀enfrentamento฀da฀negociação.
 Lembrete
Mais uma vez, ressalta-se a relevância de se estudar e treinar as 
negociações.
Uma negociação costuma ser decidida nos pequenos detalhes, uma vez que os elementos 
à disposição para as barganhas podem ser numerosos e o risco de insatisfação ronda a mesa 
por todo o período de uma reunião. Tzu (2006, p. 80) afirma: “não desprezes nenhuma pequena 
vantagem que puderes obter de forma segura e sem nenhuma perda. Essas pequenas vantagens, 
quando negligenciadas, geram prejuízos irreparáveis”. Ao tratarmos de capacidade, essas pequenas 
vantagens residem em cada negociador e são adquiridas antes daqueles trinta minutos decisivos 
em que foram tratados assuntos tão importantes diante de oponentes atentos, interessados e 
treinados.
Cada negociação apresenta peculiaridades e traz sempre alguma situação nova. Não há negociador 
que possa se considerar pronto, sem mais necessidade de se desenvolver. Segundo Tzu (2006, p. 81), 
há quem afirme que, “aconteça o que acontecer, farei tal coisa. Irei lá, atacarei o inimigo, sitiarei tal 
praça”. Estará vulnerável quem mantiver essa postura, pois sua estratégia poderá já estar nas mãos 
do oponente, que poderá surpreendê-lo sem nenhuma dificuldade. O autor acrescenta: “somente as 
circunstâncias devem ditar a conduta. Ele não deve ater-se a um sistema geral, nem a uma maneira 
única de comandar” (TZU, 2006, p. 81). Esse pensamento revela a importância da preparação e sua 
abrangência.
 Saiba mais
Para descobrir seu potencial para negociar, faça o teste no site:
TESTE de seu potencial como negociador. BeefPoint, [s.d.].