Visão Humanista

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Relações interpessoais e comunicação
Professor(a) autor(a)/conteudista
Aparecida Bucater 
É vedada, terminantemente, a cópia do material didático sob qualquer 
forma, o seu fornecimento para fotocópia ou gravação, para alunos 
ou terceiros, bem como o seu fornecimento para divulgação em locais 
públicos, telessalas ou qualquer outra forma de divulgação pública, sob 
pena de responsabilização civil e criminal.
Sumário
Objetivos ......................................................................................................... 4
Introdução: os desafios do século XXI ............................................................ 4
Unidade 1 – Comportamento, dinâmica e conflitos .......................................7
1 Comportamento organizacional ................................................................... 7
2 Comportamento meso-organizacional ........................................................ 8
2.1 Dinâmica e funcionamento das equipes de trabalho ............................. 8
2.2 Dinâmica das equipes no mundo virtual .............................................. 13
2.3 Conflitos ............................................................................................... 16
Unidade 2 – Empatia, feedback e comunicação na equipe e organização ......20
3 Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo....................20
3.1 Autopercepção ..................................................................................... 21
3.2 Empatia ................................................................................................ 21
3.3 Percepção ............................................................................................ 22
3.4 Assertividade ....................................................................................... 25
3.5 Feedback .............................................................................................. 29
3.6 Comunicação na equipe e nas organizações ....................................... 33
Conclusão...................................................................................................... 40
Glossário ....................................................................................................... 41
Referências bibliográficas ............................................................................. 41
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Objetivos
Ao final deste estudo, os alunos devem ter ampliado seus conhecimentos sobre o comportamento das 
pessoas nas organizações e ter subsídios para refletir sobre seu próprio comportamento, buscando 
desenvolver sua competência interpessoal.
Vídeo: Apresentação
https://player.vimeo.com/video/369927446 
Introdução: os desafios do século XXI
Até a década de 1950, o ambiente organizacional estava voltado para situações conhecidas. Poucas 
mudanças aconteciam nas várias áreas do conhecimento humano, e as respostas ao ambiente externo 
eram praticamente as mesmas, com alterações pouco significativas.
Então, em 4 de outubro de 1957, radioamadores do mundo todo começaram a escutar bip, bip, bip... Era 
o Sputnik no ar. Nesse mesmo ano, Jack Kerouac lançava On the road, e a sociedade acomodada pelo 
consumo começava a ter oposição na geração beat.
A minissaia e a pílula anticoncepcional apareceram no final dos anos 1960, e o soviético Yuri Gagarin, 
em 12 de abril de 1961, afirmava “A terra é azul” a bordo da Vostok-1, a primeira espaçonave a levar um 
ser humano ao espaço. Assim, tudo começou a mudar, numa velocidade nunca antes vista.
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SAIBA MAIS
Sputnik
Figura – Sputnik
Fonte: AuntSpray/shutterstock.
O Sputnik 1 foi o primeiro satélite artificial da 
Terra. Foi lançado pela União Soviética em 
4 de outubro de 1957 na Unidade de Teste 
de Foguetes da União Soviética, atualmente 
conhecida como Cosmódromo de Baikonur. O 
Sputnik 1 era uma esfera de aproximadamente 
58,5 cm e pesava 83,6 kg. A função básica 
do satélite era transmitir um sinal de rádio, 
“bip”, que podia ser sintonizado por qualquer 
radioamador nas frequências entre 20,005 e 
40,002 MHz, emitidos continuamente durante 
22 dias até 26 de outubro de 1957, quando as 
baterias do transmissor esgotaram sua energia.
Jack Kerouac – On the road
Jack Kerouac (1922-1969), representante do movi-
mento beat, publicou em 1957 o livro On the road – pé 
na estrada. Responsável por uma forte revolução 
cultural, influenciou o movimento hippie e represen-
tantes desse período, como os cantores Bob Dylan, 
Jim Morrison e até os Beatles.
Movimento beat ou geração beat
É o termo usado para descrever tanto um movi-
mento literário que surgiu nos anos 1950 quanto o 
fenômeno cultural gerado por ele, que de certa forma 
ainda se reflete nos jovens de hoje. Colocava-se em 
oposição ao materialismo, à intolerância, ao tradi-
cional modelo de vida americano – american way 
of life – da primeira metade do século XX e à ordem 
vigente logo após a Segunda Guerra Mundial.
Figura – On the road
Fonte: https://images-na.ssl-images-amazon.com/
images/I/8159dqtw25L.jpg.
Yuri Gagarin – Vostok-1
Vostok-1 foi a primeira missão do programa espacial soviético denominado Vostok e a primeira missão 
tripulada da história, levando ao espaço Yuri Gagarin, cosmonauta e piloto da Força Área Soviética.
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O raio laser, a estrutura molecular do DNA, o controle remoto, o McDonald’s, o circuito integrado, o pri-
meiro cartão de crédito, tudo isso surgiu nessa época. O mouse apareceu em 1968, assim como o micro-
processador. Em Long Island, Estados Unidos, surgiram os primeiros caixas bancários automáticos.
A internet foi criada em 1973 com tecnologia desenvolvida por Vinton Cerf, e o post-it da 3M, em 1974. A 
Microsoft surgiu em 1975, com Gates e Allen; o microcomputador, em 1976, na garagem de Steve Jobs 
e Steve Wozniak. O modem foi criado em 1977, e a fibra ótica também.
O sexo já não era mais tabu; minorias desenvolveram-se e marcaram espaços e direitos. As mulheres 
conquistaram novos papéis em todos os campos sociais e profissionais.
CDs, Windows, culturas transgênicas, a WWW (world wide web), DVDs, a ovelha clonada Dolly, 
o Viagra... Os anos trouxeram avanços sensacionais na medicina e na engenharia, e o genoma humano 
está decodificado. A comunicação mudou com celular, iPod, iPhone, tablets, mobilidade total; conexão 
direta, sempre conectados.
Você constatou que houve uma revolução tecnológica, como também uma evolução comportamental. 
Não importa o que veio primeiro, ou o que influenciou o quê. A realidade mostra que, além de uma 
extraordinária evolução tecnológica, também se desenvolveu uma indiscutível evolução do comporta-
mento humano.
Todos esses e muitos outros eventos impactaram e estão impactando as organizações, e as mudanças 
tecnológicas continuam. Trata-se de uma inovação disruptiva, a quarta Revolução Industrial – a revo-
lução digital, da inteligência artificial e do que mais está por vir no século XXI. As mudanças sociais 
também são visíveis: respeito à diversidade, busca de qualidade de vida, de integração harmônica dos 
diversos papéis, engajamento social. Esses fatores continuarão afetando as pessoas e, consequente-
mente, impactando as organizações.
Figura – Mobilidade
Fonte: ESB Professional/shutterstock.
Os resultados das organizações dependem 
diretamente da compreensão que as pes-
soas têm dessa evolução. Elas precisam 
perceber como devem agir no ambiente 
interno para continuamente adaptar-se e 
enfrentar o desafio de conquistar e man-
ter a solidez dos empreendimentos. Isso 
porque as organizações obtêm resultados 
no ambiente externo, nos mercados em 
que atuam, como consequência das deci-
sões internas, desenvolvidas e executadas 
conforme o comportamento organizacio-
nal. Por outro lado, devem permitir que as 
pessoas tenham espaço para buscar seu 
desenvolvimento, para se sentir realizadas 
e encontrar satisfação, prazer e alegria no 
seu trabalho.
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Unidade 1 – Comportamento, dinâmica e conflitos
1 Comportamento organizacional
O ambiente interno – indivíduos,grupos e estrutura – favorece ou dificulta a eficácia organizacional. O 
estudo desenvolvido para se conhecer esse conjunto de relacionamentos e identificar como mantê-lo 
focado na eficácia refere-se ao comportamento organizacional.
Robbins (2014, p. 6) fornece o seguinte conceito:
Comportamento organizacional: um campo de estudos que investiga o impacto 
que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das 
organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a 
melhoria da eficácia organizacional.
Já Wagner e Hollenbeck (2003, p. 6) afirmam: “Comportamento organizacional (CO) é um campo de estudo 
voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas”.
Para os autores, ainda, o comportamento organizacional atualmente está dividido em três áreas distin-
tas, baseadas nas ciências sociais:
 • Comportamento micro-organizacional, que se ocupa principalmente do comportamento do indi-
víduo e tem sua orientação na psicologia.
 • Comportamento meso-organizacional, que se concentra na compreensão do comportamento 
das pessoas em grupos e equipes e desenvolveu-se a partir das pesquisas em comunicação, 
sociologia e psicologia social.
 • Comportamento macro-organizacional, que se concentra na compreensão da organização como 
um todo, considerada como uma entidade, e desenvolveu-se a partir da sociologia, da ciência 
política, da antropologia e da economia.
Cabe ressaltar que, embora baseado em ciência, o estudo do comportamento humano não apresenta princí-
pios universais que poderiam explicá-lo, dada a complexidade do ser humano. Embora seja possível apresen-
tar explicações ou previsões válidas, elas estarão sempre sujeitas a condições situacionais ou contingenciais.
Liderar pessoas em busca de resultados para a organização e satisfação para as pessoas torna-se 
mais desafiador para líderes do século XXI, que se deparam com um ambiente complexo e dinâmico. 
Ser capaz de entender as pessoas na sua individualidade e percebê-las, nos seus diversos papéis, como 
membros de um grupo é fundamental para a eficácia da liderança.
Nossos estudos neste conteúdo estarão voltados para o micro e o meso-organizacional, já que estuda-
remos alguns comportamentos do indivíduo e deste no grupo. Naturalmente, não cobriremos todos os 
aspectos envolvidos nessas duas áreas, mas abordaremos pontos importantes para o relacionamento 
entre as pessoas nas equipes de trabalho, que contribuem para a eficácia organizacional e a satisfação 
das pessoas, como segue:
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Comportamento meso-organizacional:
 • Dinâmica e funcionamento das equipes de trabalho.
 • Dinâmica das equipes no mundo virtual.
 • Conflitos na equipe.
Comportamento micro-organizacional:
 • Empatia.
 • Percepção.
 • Assertividade.
 • Feedback.
 • Comunicação.
2 Comportamento meso-organizacional
Vídeo: Equipe
https://player.vimeo.com/video/369927498
2.1 Dinâmica e funcionamento das equipes de trabalho
Figura – Grupo ou equipe
Fonte: Konstantin Chagin/Shutterstock.
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Grupo ou equipe? Alguns autores utilizam essas duas expressões como sinônimas, outros mostram 
diferenças.
Stephen Robbins (2014):
 • Grupo de trabalho: o desempenho é a somatória das contribuições individuais de seus membros.
 • Equipe de trabalho: um grupo em que os esforços individuais resultam em um desempenho maior 
do que a soma das partes.
Para Fela Moscovici (1999, p. 5):
[...] um grupo compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-lo de forma 
compartilhada. [...]
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção a sua própria 
forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento.
Para Katzenbach e Smith (2001), uma equipe é um grupo de pessoas com aptidões complementares, 
comprometidas com um objetivo comum, que realizam trabalhos de forma interdependente e são cole-
tivamente responsáveis pelos resultados.
Os estágios de desempenho do grupo, segundo Katzenbach e Smith (2001), são:
 • Pseudo-equipe: mesmo trabalhando juntas, as pessoas não têm preocupação com desempenho 
coletivo, atuação individual.
 • Grupo de trabalho: as pessoas partilham informação, mas responsabilidades, objetivo e produtos 
são individuais.
 • Equipe potencial: as pessoas querem trabalhar em conjunto, mas precisam de esclarecimentos, 
orientação e precisam assumir efetivo compromisso em relação ao resultado coletivo.
 • Equipe real: compõe-se de pessoas que se complementam, estão comprometidas com resulta-
dos e confiam umas nas outras, gerando sinergia.
 • Equipe de elevado desempenho: atende a todos os requisitos da equipe real e mais: seus mem-
bros têm profundo compromisso com os resultados individuais e da equipe e o crescimento das 
pessoas.
“Uma equipe é uma surpreendente, desconcertante, inconstante e tragicômica criadora de valores 
humanos” (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 13).
Optamos por falar em equipes já que o desafio da Era do Conhecimento, que é a captação, o compartilha-
mento e a difusão do conhecimento, somente poderá ocorrer por meio do trabalho nessa forma.
O entendimento de como as pessoas interagem e qual é a dinâmica de um grupo facilita o aprendizado 
do trabalho em equipe, que pressupõe aprender a partilhar conhecimentos, ideias, espaço físico, recur-
sos e aceitar a diversidade.
Vamos estudar o comportamento da equipe a partir do modelo de funcionamento do grupo de Fela 
Moscovici.
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Figura – Funcionamento do grupo
1) FORMAÇÃO
Pessoas
Valores
Normas
Sentimentos
4) FUNCIONAMENTO
• Ojetivos
• Motivação
• Comunicação
• Processo decisório
• Relacionamento
• Liderança
• Inovação
FUNCIONAMENTO DO GRUPO
2) CULTURA DO GRUPO
3) CLIMA DO GRUPO
6) DESEMPENHO DO GRUPO
5) COMPORTAMENTO DO GRUPO
PRODUTIVIDADESATISFAÇÃO
Individualização
Sinergia
Fonte: Moscovici (2008).
O grupo é formado por pessoas, e tem valores e normas internas como consequência deles. Por exem-
plo: amizade é um valor; não trair os amigos seria uma norma interna. Essas pessoas trazem suas cren-
ças, sentimentos positivos como otimismo, entusiasmo, alegria e sentimentos negativos como medo, 
ansiedade. Trazem ainda suas boas e más experiências, seu estilo de vida, seus talentos e suas limita-
ções, seus desejos, sonhos e expectativas. Cada um é um mundo a ser percebido e compreendido. Esse 
é o primeiro desafio da convivência em uma equipe de trabalho: entender e aceitar essas diferenças, de 
modo a se relacionar de forma saudável e produtiva com todos.
2.1.1 Cultura
Juntos com suas diferenças individuais, as pessoas criam os valores, os sentimentos e as normas do 
grupo. Isso é o que se chama de cultura do grupo. As normas são padrões aceitáveis de comportamento, 
compartilhados pelos membros, e podem ser explícitas ou implícitas. São bem aceitas quando facilitam 
as relações e as atividades e quando estimulam a expressão dos valores do grupo.
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No caso das equipes de trabalho na empresa, tem-se ainda a influência da própria estrutura, do negócio, 
do produto, da empresa, dos acionistas. Enfim, as equipes nas empresas influenciam e sofrem a influên-
cia da cultura organizacional.
2.1.2 Clima
A associação de condições variáveis como calor humano, crises, tensões, restrições, alegrias, inseguranças 
etc. pode gerar desde sentimentos de bem-estar e segurança até o oposto, mal-estar e insegurança, pas-
sando por períodos de tensão, prazer, entusiasmo e frustração. Esse é o clima do grupo, alternando momen-
tos de satisfação, sinergia e produtividade com momentos de individualismo, tensão e desmotivação.
É preciso que o clima esteja propício para que as pessoas desenvolvam seu potencial de trabalhar, 
de se desenvolver, de ser feliz. Um clima saudável deve ser de confiança, respeito, colaboração, bom 
humor e alegria.
2.1.3 Funcionamento
Nas equipes de trabalho, as pessoas vão interagir, comunicar-se e relacionar-se dentro de uma estrutura 
previamente definida. Buscarão atingir seus objetivos comuns por meio da realizaçãode determinadas 
tarefas, respeitando normas disciplinares e procedimentos.
Poderão ainda:
 • estar mais ou menos motivadas a pertencer a essa equipe, a interagir, a realizar tarefas, a cumprir 
normas, a se comunicar;
 • aceitar ou rejeitar seus líderes;
 • estar mais ou menos abertas a inovações e mudanças.
Figura – Equipe
Fonte: Rawpixel.com/shutterstock.
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Cabem alguns comentários sobre cada um destes elementos:
Objetivos: darão o norte aos membros da equipe. Devem ser claros e de conhecimento de todos, desa-
fiantes, mas possíveis de atingir. Devem ainda ser mensuráveis não só em relação aos resultados, 
mas também ao progresso realizado para alcançá-los. Devem mobilizar a equipe, o que nos remete ao 
próximo elemento.
Motivação: é a quantidade de energia mobilizada para se atingir os objetivos. Sofrerá influência do clima 
organizacional e o influenciará fortemente. Uma verdadeira equipe deve ser capaz de dar reconheci-
mento e fazer celebrações sinceras.
Comunicação: é o que garante a interação entre as pessoas. Para que cumpra seu papel, os canais de 
comunicação entre os membros e destes com a liderança precisam estar desobstruídos, de modo que 
as pessoas se sintam livres para expor suas ideias, opiniões e questionamentos. Deve fluir leve, clara 
e transparente.
Processo decisório: como são tomadas as decisões? De forma participativa? As pessoas são ouvidas? 
Em um grupo informal, normalmente, as pessoas participam de todo o processo decisório, mas, nas 
equipes de trabalho na empresa, muitas vezes as decisões são centralizadas, e a equipe recebe-as para 
implementar. Desse modo, o envolvimento dos participantes deve ocorrer sempre que possível. Deixar 
claros os motivos das decisões tomadas e sua importância para a consecução dos objetivos irá gerar 
maior comprometimento e motivação.
Relacionamento: o grande questionamento é o quanto as relações são verdadeiras e espontâneas. 
Permeadas pela aceitação das diferenças e pelo respeito mútuo, devem permitir que os conflitos aflo-
rem e sejam administrados. Esse é um elemento do funcionamento do grupo que tem alto impacto no 
clima grupal.
Liderança: nos grupos informais, é escolhida pelos próprios membros, diferentemente do que ocorre 
na empresa. A relação entre líderes e liderados também dever ser de aceitação e respeito, com aber-
tura para questionamentos e contestações. O líder precisa estar atento à dinâmica do grupo e interferir 
sempre que necessário, na busca da satisfação das pessoas e da produtividade coletiva. Deve ainda 
incorporar a dimensão humana: orientar e apoiar o crescimento individual, ajudando-as na realização de 
seus potenciais.
Inovação: a sobrevivência do grupo depende de sua capacidade de interagir com o ambiente. Se este 
muda, o grupo tem que ser capaz de mudar, buscar novos caminhos, ser criativo, aceitar mudanças, 
aprender e desaprender. As pessoas são os agentes de mudança que podem transformar as organiza-
ções em um lugar melhor para trabalhar e viver.
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2.1.4 Comportamento do grupo
O clima e a cultura compõem o ambiente onde irão interagir os elementos do funcionamento, influen-
ciando e sendo influenciados por aquele. O resultado dessa interação poderá gerar comportamentos 
individualistas ou comportamento sinérgico.
O comportamento sinérgico ocorre quando as pessoas interagem de tal maneira que consomem recur-
sos em nível menor do que o retorno com que eles contribuem para os objetivos.
O termo usado para descrever esse tipo de comportamento é derivado do grego (syn = junto) + (ergo = 
trabalho). No relacionamento sinérgico, uma ativa cooperação dos componentes humanos resulta em 
um efeito global maior que a soma do que cada um produziria separadamente. Simbolicamente, operar 
sinergicamente significa trabalhar em equipe.
Nosso mundo está cheio de exemplos sinérgicos: o ferro (maleável) e o carbono (quebradiço) têm, cada 
um, certas características que, combinadas sinergicamente, os transformam em aço (flexível e resis-
tente), uma liga mais forte do que cada um dos elementos separados.
2.1.5 Desempenho do grupo
Uma relação sinérgica entre os membros proporcionará o que se espera de uma equipe de sucesso, que 
é a produtividade, representada pela eficiência e eficácia, e permitirá a satisfação das pessoas. Essa 
satisfação se dá quando as pessoas têm suas necessidades de serem produtivas reconhecidas, aceitas, 
amadas e respeitadas atendidas pelo grupo. Isso cria um ciclo virtuoso: pessoas satisfeitas mobilizarão 
mais energia, utilizarão todo seu potencial e serão mais produtivas, o que lhes dará mais satisfação. O 
efeito contrário também será verdadeiro, produzindo um ciclo vicioso de insatisfação e improdutividade.
SAIBA MAIS
Recomendamos que assista ao vídeo The Lord of the Dance. As apresentações do grupo mostram 
um bom exemplo de desempenho em grupo e sinergia, pois toda a apresentação depende da sincro-
nia e da precisão dos membros do grupo. Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=u_jTujiRdi8.
2.2 Dinâmica das equipes no mundo virtual
“Quase real” é o significado de virtual, e essa palavra é usada para caracterizar as organizações e o pró-
prio trabalho que utilizam intensivamente a tecnologia da informação.
A transição da realidade tradicional – local físico de trabalho, produção, atendimento aos públicos – para 
a realidade virtual – transmitir e receber informações entre locais distantes – ainda está em curso. A 
comunicação entre locais distantes dispensa a presença física de clientes, funcionários, fornecedores e 
interessados na maioria das finalidades de relacionamento.
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Figura – Realidade virtual
Fonte: Monkey Business Images/shutterstock.
Dessa forma, a organização pode estar em todos os lugares, abandonando a dependência física de um 
ou alguns locais estrategicamente instalados. Assim, a equipe tradicional sofre mudança significativa: 
os membros da equipe, com tarefas interdependentes e que compartilham responsabilidades, não esta-
rão presentes fisicamente no mesmo local e se reunirão, na busca de seus objetivos, por meio de ferra-
mentas tecnológicas.
Essas são as equipes virtuais, que, segundo Hall (2009, p. 19), são “equipes que atuam em conjunto, em 
várias localidades, passam mais tempo colaborando umas com as outras por meio de tecnologias da 
comunicação do que cara a cara”.
As equipes virtuais estão presentes nas organizações virtuais e em grandes empresas tradicionais que 
fazem uso delas para projetos ou áreas específicas.
CURIOSIDADE
Organizações virtuais são aquelas que desenvolvem suas atividades em redes – privadas ou internet –, 
normalmente sem recurso de estrutura física. A Amazon.com é um dos maiores exemplos.
Já na década de 1990, a respeito da virtualização das empresas, Lévy (1996, p. 18) afirmava:
A organização clássica reúne seus empregados no mesmo prédio ou num con-
junto de departamentos. Cada empregado ocupa um posto de trabalho preci-
samente situado e seu livro de ponto especifica os horários de trabalho. Uma 
empresa virtual, em troca, serve-se principalmente do teletrabalho; tende a subs-
tituir a presença física de seus empregados nos mesmos locais pela participação 
numa rede de comunicação eletrônica e pelo uso de recursos e programas que 
favoreçam a cooperação.
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Aqui precisamos também entender o que significa o teletrabalho ou trabalho remoto, que é aquele reali-
zado fora do espaço físico da empresa com o apoio da telemática – associação das técnicas de teleco-
municações com as da informática.
Cabe ressaltar que, para alguns estudiosos, nem todo trabalho remoto pode ser classificado como tele-
trabalho, uma vez que este último pode ser realizado dentro das dependências da empresa. Da mesma 
forma, equipes presenciais que podem compartilhar alguns momentos virtuais não se caracterizam 
como equipes virtuais.
O home office ou trabalho em casa é um modelo de trabalho remoto e pressupõe uma estrutura de escri-
tório – móveis, materiais e equipamentos – montada em casa, comacesso à internet e à rede interna da 
empresa, incluindo os sistemas operacionais necessários para o exercício da atividade.
CURIOSIDADE
Você sabia que, em 1926, Monteiro Lobato já previa o surgimento do home office?
O que se dará é o seguinte: o radiotransporte tornará inútil o corre-corre atual. 
Em vez de ir todos os dias o empregado para o escritório e voltar pendurado 
num bonde que desliza sobre barulhentas rodas de aço, fará ele o seu ser-
viço em casa e o radiará para o escritório, em suma: trabalhará a distância 
(LOBATO, 2008, p. 17).
Se há vasta literatura a respeito das equipes presenciais, o mesmo não acontece com as virtuais. A 
administração, com apoio da psicologia, da sociologia e de outras áreas de conhecimento, continua pro-
curando respostas ou princípios de gestão para orientar uma administração também virtual em relação 
às várias transformações técnicas, sociais e comportamentais ainda não estabilizadas.
Entretanto, podemos aqui citar alguns estudos e refletir sobre as diferenças de alguns daqueles elemen-
tos já estudados, segundo Fela Moscovici (2008).
Objetivos: são o elemento que une e mobiliza as pessoas. Nas equipes virtuais, não é diferente, entre-
tanto, a vulnerabilidade às distrações é maior, e o isolamento pode aumentar as incertezas. Isso pode 
facilmente tirar o profissional do foco, comprometer a produtividade e a consecução do objetivo. O 
líder precisará estar atento para reorientar o grupo e lembrá-lo com mais frequência das metas e do 
objetivo final.
Cultura: nas equipes virtuais, o grande desafio do líder é ser capaz de transmitir os valores da organização, 
perceber, entender e compartilhar a identidade da equipe, fortalecendo o sentimento de pertencimento.
Dinâmica e funcionamento da equipe: as pessoas que melhor se adaptarão às equipes virtuais são 
aquelas com alto grau de tolerância à ambiguidade, autodisciplina, facilidade de adaptação e iniciativa. 
Devem ainda gostar de tecnologia e ter facilidade em utilizá-la e estar preparadas para administrar o 
tempo e a relação com a família, em especial quando se trabalha em home office.
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A competência interpessoal envolve a capacidade de se comunicar e, na equipe virtual, exigirá um nível 
de desenvolvimento que permita transmitir emoções e confiança por meio de mensagens escritas ou 
conversas sem a presença física, mediadas por canais como chat. Segundo Ambrosio (2013, p. 18), “[...] 
a confiança, um traço psicológico chave para o funcionamento de uma equipe colaborativa, é fator crítico 
para as equipes virtuais, devido à inexistência das formas tradicionais de interação e controle social”.
Com relação à comunicação, as equipes virtuais necessitam dos mais variados recursos de tecnologia 
que permitam a comunicação vertical, horizontal e lateral, em qualquer nível e em qualquer tempo. Há 
também a necessidade de programar a transmissão de informações e de feedbacks assertivos com 
maior frequência, já que não há aquele contato informal – um encontro no café, nos corredores – que 
muitas vezes permite um feedback rápido ou a transmissão de uma informação importante.
Sobre a motivação, pode-se questionar as necessidades sociais, de reconhecimento e de realização. 
A automotivação é considerada importante pelos estudiosos, assim como uma atuação do líder forne-
cendo feedback, principalmente, partilhando os sucessos e reconhecendo os bons resultados. Por outro 
lado, a flexibilidade de horário de trabalho, a maior facilidade para equilibrar vida profissional e pessoal 
e o conforto de não precisar se deslocar têm se mostrado fortes elementos motivadores.
Os estudos nessa área ainda estão em curso, e temos muito que aprender sobre o comportamento indi-
vidual e grupal nas organizações e equipes virtuais.
2.3 Conflitos
Eis algumas definições de conflito:
 • “Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, 
ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante” (ROBBINS, 
2014, p. 374).
 • “[...] Pessoas em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva” (MOSCOVICI, 
2011, p. 212).
Se procurarmos no dicionário, vamos encontrar que conflito é luta, combate, guerra, desavença, discór-
dia. Podemos afirmar que essa era a visão tradicional do conflito, que o considerava prejudicial ao grupo 
e à organização.
Já a Escola de Relações Humanas trouxe a visão do conflito como algo natural nos grupos e nas organi-
zações. Consequência da relação entre as pessoas, era visto como inevitável e deveria ser aceito, sendo 
que em algumas situações poderia até ser positivo para o grupo.
Atualmente, trabalha-se com a visão interacionista: “Convicção de que o conflito é não apenas uma 
força positiva em um grupo, como também absolutamente necessário para que seu desempenho seja 
eficaz” (ROBBINS, 2014, p. 375).
Assim, podemos afirmar que conflito em si não é bom nem ruim. Sua intensidade, seu estágio de evolu-
ção, seu contexto e, principalmente, a forma como é tratado vão definir suas consequências.
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Consequências positivas:
Dentro de uma visão mais ampla, o conflito previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da 
concordância, estimula revisão de conceitos e valores e serve como impulsionador de mudanças indivi-
duais grupais e sociais.
Consequências negativas:
Por outro lado, o conflito pode reduzir a compreensão mútua, bloquear a comunicação, distorcer a per-
cepção dos fatos, dos processos e dos objetivos, interferindo na realização do trabalho e comprome-
tendo os resultados da equipe e o clima organizacional.
Figura – Conflitos
Fonte: Fred Ho/shutterstock.
Assim, o conflito tanto pode ser uma força restritiva, atrapalhando o desempenho da equipe, como posi-
tiva, construtiva para o crescimento do indivíduo e da equipe. Segundo Robbins (2014), nas organiza-
ções, pode-se falar sobre três tipos de conflitos:
 • De tarefa – relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.
 • De processo – sobre como se realiza o trabalho.
 • De relacionamento – baseado nas relações interpessoais.
De tarefa e processo
Conflitos de ideias e questionamentos sobre trabalho e processo que estimulam a criatividade e iniciam 
processos de mudanças são chamados de funcionais, ou seja, uma força construtiva.
Por outro lado, quando as pessoas divergem totalmente sobre os objetivos, métodos e procedimentos, 
ou quando não recebem informações suficientes, ocorrem os chamados conflitos disfuncionais, que 
atuam como força restritiva e atrapalham o desempenho da equipe, gerando ansiedade, erros, retrabalho 
e fortes tensões.
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De relacionamento
Divergências ocorrem em função de valores, julgamentos éticos, necessidade e expectativas das pes-
soas. Envolvem ainda a competência emocional: o quanto as pessoas entendem e sabem lidar com 
suas emoções, o quanto são capazes de utilizar a empatia, como se relacionam com autoridade, poder e 
status. Normalmente, envolvem emoções negativas e hostilidades e tornam-se disfuncionais.
ACONTECEU
A marca de camisas Dudalina sofre com um conflito interno. Leia a respeito: http://exame.abril.com.br/
revista-exame/os-dezesseis-filhos-de-adelina/.
2.3.1 Categorias de conflitos
Segundo Robbins (2014), citando estudos de Louis R. Pondy, existem quatro categorias de conflito, bem 
como uma evolução de uma para outra, na ordem a seguir:
Conflito latente
Quando o conflito é subjacente, ou seja, está encoberto, não se manifesta claramente e não há, mesmo por 
parte dos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Nesse caso, pode-se ter uma vaga sensação 
da existência dele. O líder atento à sua equipe irá perceber a situação e observar se precisará ou não intervir.
Conflito percebido
Ocorre quando os envolvidos percebem, de forma racional, a existência do conflito, mas não há, ainda, 
manifestações abertas. É a fase de mais fácil solução, uma vez que ainda está no plano racional e fortes 
emoções não estão presentes. No caso do líder, é um ótimo estágiopara se reunir com os envolvidos e 
atuar como mediador, facilitador, mostrando-se imparcial e ajudando a identificar as causas reais e as 
possibilidades de solução.
Conflito sentido
Ocorre no plano afetivo, paralelamente à percepção do conflito no plano cognitivo. As pessoas envolvi-
das “sentem” a existência do conflito, e as emoções começam a fluir. Nesse estágio, a mediação pelo 
líder poderá ser mais difícil, pois terá que lidar também com as emoções dos indivíduos, como raiva, 
medo e hostilidade, e ajudá-los a manter o equilíbrio emocional. Demonstrar imparcialidade, manter o 
equilíbrio e a serenidade são os desafios do líder para administrar o conflito e manter a equipe alinhada 
na busca de seus objetivos.
Conflito manifesto
É a explosão do conflito percebido e sentido em reações visíveis. Ele torna-se aberto e pode ser verifi-
cado facilmente por terceiros. Aqui se mesclam o racional e o emocional, tornando mais difícil a solução. 
O ideal é que o líder atue antes desse estágio, pois nele muitas vezes será obrigado a utilizar sua autori-
dade e tomar medidas radicais.
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2.3.2 Por que precisamos aprender a conviver e administrar conflitos?
 • Para gerenciar mudanças – as empresas estão mudando em ritmo acelerado, e essas mudanças 
provocarão os mais diversos tipos de conflitos.
 • Para conviver com a diversidade – cada vez mais, os ambientes de trabalho tendem a ser formados 
por pessoas com idades, sexos e culturas diferentes, gerando risco maior de surgirem conflitos.
 • Tornar-se membro ou líder de equipes eficazes – o trabalho em equipe é estimulado e altamente 
valorizado nas organizações. Não restam dúvidas de ele que leva a resultados mais eficazes, mas 
por outro lado também pode gerar mais conflitos, que precisam ser administrados para conduzir 
essa equipe aos resultados esperados.
2.3.3 Administração dos conflitos
Não devemos ter medo de confrontos.
Até mesmo os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas.
Charles Chaplin
Diante do conflito, o animal ataca ou foge. O homem intervém e procura administrá-lo, transformando 
conceitos diferentes no interesse comum, obtendo sinergia de ideias. Essa abordagem de resolução de 
problemas permitirá que as posições, os sentimentos e as expectativas sejam colocados claramente, 
ajudando a lidar com os sentimentos de frustração, ressentimento e hostilidade que normalmente acom-
panham discordâncias.
Figura – Administração de conflitos
Fonte: Robert Fowler/shutterstock.
Permitirá, ainda, que os “adversários” canalizem suas energias para analisar o problema por vários ângu-
los, buscando, sem negar suas posições, soluções criativas e cooperativas que satisfaçam a todos.
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A administração de conflitos é uma das habilidades que compõem a competência interpessoal e, como 
todas as outras, pode e deve ser desenvolvida. Administrar o conflito pressupõe:
 • perceber as divergências como enriquecedoras, em vez de competição de certo ou errado;
 • tirar o conflito do nível íntimo e passional;
 • assumir o conflito, transformando-o em uma oportunidade para melhorias ao analisar a situação, 
fazer um diagnóstico objetivo e impessoal das suas causas e buscar uma solução negociada;
 • ser capaz de manter o equilíbrio emocional;
 • perceber que as pessoas são diferentes e que, ao discordarem de nós, não estão “procurando 
briga” ou querendo nos magoar: simplesmente têm percepção, expectativas e crenças e valo-
res diferentes;
 • desenvolver o autoconhecimento, a percepção, a empatia, a paciência, a flexibilidade e a 
assertividade.
Vídeo: Conflito
https://player.vimeo.com/video/369927552 
Unidade 2 – Empatia, feedback e comunicação na 
equipe e organização
3 Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo
Vídeo: O indivíduo no grupo
https://player.vimeo.com/video/369927610 
Entender como o indivíduo se relaciona com o grupo e como contribui para que este se torne uma 
equipe de alto desempenho vai nos ajudar a ser profissionais mais eficazes e satisfeitos, em especial 
quando, na posição de gestores e líderes, somos também responsáveis por formar, conduzir e desen-
volver uma equipe.
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Pense em quantas vezes você já não se perguntou: “Como trabalhar bem com os outros? Como entender 
os outros e me fazer entender? Por que os outros não veem as coisas como eu vejo? Por que não perce-
bem minhas intenções? Por que me interpretam erroneamente? Por que complicam tudo? Por que não 
podem ser práticos no trabalho e deixar os problemas pessoais de lado? Por que não deixam a emoção 
e os sentimentos de fora?”.
Quem já não pensou assim em algum momento ou alguma situação? A convivência humana sempre foi 
difícil e desafiante. Mas será que podemos ter esperanças de alcançar uma convivência razoavelmente 
satisfatória e produtiva?
A resposta é sim! Todos nós temos condições de aprender a conviver melhor e nos relacionarmos de 
forma saudável com as outras pessoas, desenvolvendo nossa competência interpessoal.
Esse desenvolvimento envolve a autopercepção, a percepção do outro, a empatia, a comunicação, o 
controle das emoções e a administração de conflitos. Vamos procurar entender como isso funciona?
3.1 Autopercepção
“Conhece-te a ti mesmo”, de Platão a Santo Agostinho, chegando aos estudiosos do comportamento 
humano e do autoconhecimento, é um “mantra” repetido constantemente.
Assim, o primeiro desafio é ampliar o autoconhecimento: conhecer suas forças e fraquezas, perceber o 
impacto que suas palavras e posturas causam no outro, ter clareza de seus valores, de suas crenças, ser 
capaz de perceber suas motivações e emoções.
Cada um de nós é um mundo a ser desbravado, e o primeiro passo é conhecer esse mundo. Aprender a 
usar suas forças, conhecer, aceitar e perdoar suas limitações, sabendo lidar com elas. Identificar o que 
precisamos desenvolver é importante e ajuda a sermos pessoas melhores, mas é muito importante per-
ceber que não precisamos, nem devemos, buscar a perfeição, pois não vamos atingi-la. Conhecendo seu 
próprio mundo, ficará muito mais fácil entender o mundo do outro.
3.2 Empatia
Entender o mundo do outro significa percebê-lo em suas particularidades, entender e respeitar as dife-
renças individuais. É aí que se esconde a beleza da vida: todos são únicos e diferentes e sempre têm 
algo a ensinar. Não se deve esperar – e muito menos ser arrogante a ponto de imaginar ou querer – que 
os outros pensem e vejam as coisas como nós, que estamos certos e eles, errados. O outro é apenas 
diferente, não tem defeitos.
Trabalhar em equipe significa lembrar constantemente que as pessoas diferem na maneira de perceber, 
pensar, sentir e agir, e essas diferenças individuais são inevitáveis, com suas consequentes influências 
na dinâmica da equipe.
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Praticar relações interpessoais saudáveis na equipe significa perceber o outro tal como se apresenta, 
estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-o e respeitando sua individualidade.
Usar a empatia significa colocar-se no lugar do outro, entender sua posição, seu ponto de vista. Entre-
tanto, entender o ponto de vista do outro não significa que se está automaticamente concordando com 
ele. Reconhecer e concordar são duas coisas completamente diferentes.
Para desenvolver a empatia, é preciso estar aberto a novos conceitos e formas de pensar e perceber os 
filtros mentais – preconceitos, crenças, ideias arraigadas – que estão turvando nossa percepção.
É preciso também voltar-se para o outro, ter interesse genuíno no que ele está dizendo e demonstrar 
isso fazendo perguntas que permitam entender os sentimentos e as expectativas dele sem julgá-lo. 
Evite também fazer comparações com outras pessoas e situações, mesmo que mentalmente, para não 
bloquear ou dificultar a prática da empatia.
3.3 Percepção
Percepção é o processo pelo qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões para dar signifi-
cado ao seu ambiente. Assim, podemos entender que percepção é a maneira como nós vemos, julgamos, 
conceituamos e qualificamosa nós mesmos – autopercepção –, a outras pessoas – percepção inter-
pessoal ou heteropercepção – e também ao ambiente.
Por que a percepção é importante no comportamento organizacional? Porque as decisões que as pes-
soas tomam sobre seus comportamentos serão baseadas na sua percepção da realidade, que não 
necessariamente é a realidade.
Figura – Percepção
Fonte: Chamille White/shutterstock.
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3.3.1 Fatores que influenciam a percepção
Figura – Fatores que influenciam a percepção
PERCEPÇÃO
OBSERVADOR: Motivações
Experiências Expectativas
SITUAÇÃO
Momento
Ambiente
ALVO: Novidade
Movimento Som
Tamanho Cenário
Proximidade
Fonte: adaptado de Robbins (2014).
Já não aconteceu a você de pensar em comprar um carro de determinada cor e modelo e, de repente, repa-
rar na rua quantos outros iguais circulam? Sua conclusão pode ser de que aquela cor está na moda ou que 
é um bom carro e tomar sua decisão de compra. Mas a realidade é que eles já estavam lá antes. Por que 
então não foram percebidos? Porque nossa atenção é atraída mais facilmente para situações que confir-
mem nossas expectativas. Esse é um bom exemplo de como somos influenciados em nossa percepção.
É o que chamamos de percepção seletiva. As pessoas interpretam seletivamente o que veem a partir dos 
seus interesses, antecedentes, experiências e atitudes. Nós não percebemos o mundo que nos rodeia 
como ele realmente é e não vemos as pessoas como elas são, mas de acordo com o que significam para 
nós. Quando consideramos um fato ou julgamos uma pessoa, utilizamos nosso quadro referencial, que 
é formado pelo conjunto de nossos valores, experiências, costumes, crenças, preconceitos, emoções, 
sentimentos, motivações e expectativas.
Outro exemplo é o da influência dos chamados estereótipos. Eles ocorrem quando se julga alguém com 
base na percepção que se tem do grupo do qual fazem parte, coisas do tipo “profissionais mais velhos 
não conseguem aprender novas habilidades”. Já pensou em você como gestor tendo que definir quem 
de sua equipe deverá participar de determinado treinamento e deixando-se influenciar por um estereó-
tipo desses?
No efeito halo cria-se uma impressão geral de alguém com base em uma única característica, ou seja, 
a avaliação de um aspecto interfere na avaliação sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. 
Por exemplo, uma pessoa simpática e sociável passa a ser vista como um bom comunicador.
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SAIBA MAIS
O conceito de efeito halo foi cunhado por Edward Thorndike, psicólogo, em 1920, a partir de seus 
estudos sobre como oficiais das Forças Armadas avaliavam seus subordinados.
Os resultados foram surpreendentes, na medida em que havia uma forte correlação entre a avaliação 
das aptidões dos soldados e sua aparência física. Algo como se o soldado mais bonito – ou mais 
forte, ou com melhor postura – atirasse melhor do que os outros, fosse mais veloz, mais habilidoso 
com uma faca, bom de cálculo e tocasse piano como ninguém.
Ou seja, se uma pessoa faz bem alguma coisa, ela fará bem todas as outras coisas – e também o con-
trário: se faz uma coisa mal, fará mal todas as outras. Essa distorção de percepção muitas vezes leva o 
gestor a promover ou delegar novas atribuições a alguém que está se saindo muito bem em determinada 
posição ou atividade e ficar surpreso com a dificuldade dessa pessoa em se adaptar à nova situação.
Estudos posteriores acrescentaram que o efeito halo era altamente influenciado pela primeira 
impressão. Isso pode ser percebido nas entrevistas de seleção, quando a boa impressão que se tem 
da aparência e da postura do candidato influencia na avaliação de suas competências, ou ainda nos 
programas de avaliação de desempenho, no qual o avaliador sofre a interferência da simpatia ou da 
antipatia que tem pelo avaliado.
Nos efeitos de contraste, a avaliação de uma pessoa ou situação é afetada pela comparação com outras 
pessoas conhecidas ou situações vividas recentemente cujas características que buscamos avaliar 
sejam melhores ou piores. Mais uma vez, podemos pensar no processo seletivo: uma sequência de 
candidatos medíocres pode beneficiar um candidato razoável, que comparativamente parecerá ótimo.
A teoria da atribuição propõe-se a explicar a forma como julgamos os comportamentos dos outros: 
quando observamos um comportamento, tentamos determinar se suas causas são internas ou exter-
nas. O erro fundamental que a teoria aponta é a tendência das pessoas de subestimar a influência da 
causa externa nos comportamentos e superestimar a da causa interna.
Veja um exemplo: uma pessoa de sua equipe chega atrasada. Você pode imaginar que o atraso foi 
causado por um tremendo engarrafamento – causa externa, sobre a qual ele tem pouco ou nenhum 
controle. Mas, como em geral acontece, pode atribuir a uma causa interna – sobre a qual a pessoa 
tem controle: assim, você logo irá imaginar que foi porque ele caiu na farra no dia anterior e perdeu a hora.
Por fim, a projeção acontece quando se atribui, ou se projeta no outro, características que são da própria 
pessoa. Por exemplo, se você busca desafios em seu trabalho, assume que todos os membros da equipe 
também os buscam e ignora as famosas diferenças individuais.
Até aqui, comentamos sobre distorções geradas pelo observador, mas também temos aquelas geradas 
pelo próprio alvo.
Observe uma vitrine. Ela é organizada de forma a provocar determinada percepção: de que aquela roupa 
deixará toda mulher tão bonita (e sexy e charmosa) como o manequim.
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Figura – Vitrine
Fonte: Creative Lab/shutterstock.
As cores, os contrastes, os sons, o tamanho e outras características do alvo influenciam a forma como 
ele será percebido. Assim, quando nos arrumamos ou preparamos uma apresentação, por exemplo, 
estamos interferindo no alvo para gerar determinada percepção.
Da mesma forma, um colaborador com bom marketing pessoal poderá atrair mais a atenção do gestor 
do que outro que apresenta resultados iguais ou até melhores, mas que faz “menos barulho”.
O questionamento que nos fazemos é: podemos desenvolver nossa autopercepção?
Sim! E, embora não exista uma “receita de bolo”, algumas ações poderão ajudar no desenvolvimento 
da percepção:
 • Conhecer o processo de percepção e as distorções existentes, estar atento para quando ocorrem 
e buscar eliminá-las.
 • Treinar a atenção e a observação.
 • Ampliar o autoconhecimento: conhecer seus sentimentos, emoções, medos, conceitos e precon-
ceitos, entender suas expectativas e motivações, percebendo como interferem na sua percepção, 
será um grande passo para melhorá-la.
3.4 Assertividade
Duas variáveis, que podem ser colocadas em um eixo de coordenadas, definem os comportamentos dos 
indivíduos diante das mais diversas situações, em especial as de conflitos, como vemos na imagem.
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Figura – Eixo de coordenadas
Transparência de Linguagem - Autorrespeito
PASSIVIDADE
Alto
AltoBaixo
Respeito pelo outro
ASSERTIVIDADE
MANIPULAÇÃO AGRESSIVIDADE
Fonte: elaborado pela autora.
Comportamento agressivo
Um comportamento agressivo caracteriza-se pela alta utilização da transparência ao expor suas ideias e 
sua posição, demonstrando muito autorrespeito e pouca empatia e respeito pelo outro. Ocorre quando, em 
busca de seus objetivos, a pessoa expressa seus desejos, seus sentimentos e seus pontos de vista subes-
timando, ferindo ou humilhando a outra. A intenção é impor sua posição e suas ideias, vencer o outro.
Figura– Comportamento agressivo
Fonte: Ollyy/shutterstock.
Pode ser físico: é o caso de alguém que empurra uma pessoa ou lhe dá um soco. Outro exemplo é a pos-
tura superior e distante que uma pessoa toma ao entrar em contato com outra. Pode também ser verbal: 
quando alguém grita, usa palavras ásperas ou até palavrões ao se dirigir ao outro.
Embora esses comportamentos possam, temporariamente, permitir que uma pessoa atinja seus obje-
tivos, geram um ambiente de tensão, de insatisfação, de agressividade, provocando uma reação tam-
bém agressiva.
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Comportamentosubmisso
O comportamento submisso caracteriza-se pelo alto respeito pelo outro e pela alta utilização da empa-
tia com baixa transparência de linguagem. Ocorre quando uma pessoa não expressa seus sentimentos, 
pontos de vista, desejos. É um comportamento que pode ser utilizado, por exemplo, em situações em 
que o assunto em questão é mais importante para o outro do que para si.
Se utilizado constantemente, reflete um comportamento de fuga e de autodesvalorização, que conduz à 
dificuldade em alcançar os próprios objetivos ou ao alcance de modo inadequado. Pode manifestar-se 
fisicamente: é o caso de alguém que, ao se dirigir à outra pessoa, abaixa a cabeça, desvia o olhar, treme, 
não sabe onde colocar as mãos.
Pode igualmente manifestar-se verbalmente: é o que acontece quando alguém gagueja, não acha pala-
vras para expressar o que pretende, faz um silêncio forçado entre uma palavra e outra ou entre uma frase 
e outra, numa árdua luta para encontrar os termos que deseja.
Comportamento manipulador
Caracteriza-se pelo modo utilizado pela pessoa para alcançar suas metas e atender às suas necessi-
dades valendo-se de sentimentos, emoções, necessidades e fragilidades das outras pessoas, demons-
trando baixo respeito pelo outro e baixa transparência na linguagem. Alguns autores denominam-no 
também de passivo-agressivo: não apresenta coragem para o confronto de posições, mas quer vencer 
o outro de qualquer forma.
Consiste em dar, regular ou negar uma das quatro fontes de poder numa relação: bens materiais, infor-
mações, tempo e reconhecimento. Nesse processo, provoca na pessoa manipulada sensações desagra-
dáveis, por meio do medo, da culpa ou do suborno.
A principal característica da comu-
nicação manipuladora é a utilização 
da linguagem pouco direta na forma 
como expressa as suas intenções, 
recorrendo à insinuação como forma 
de manipular. As pessoas que utilizam 
esse comportamento são considera-
das “atores” nas suas relações inter-
pessoais, utilizando, muitas vezes, a 
chantagem emocional como forma de 
alcançar o que pretendem.
Comportamento assertivo
Podemos definir assertividade como 
a habilidade de expressar ideias e opi-
niões, sentimentos afirmando seus 
direitos sem violar o do outro.
Figura – Comportamento assertivo
Fonte: g-stockstudio/Shutterstock.
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O comportamento assertivo caracteriza-se por alta transparência na linguagem e alta empatia. 
Acontece quando, em busca de seus objetivos, a pessoa expressa seus sentimentos, desejos e pon-
tos de vista com segurança e firmeza, mas sem ferir, menosprezar, humilhar, ou seja, sem agredir 
o outro.
Vera Martins (2017) afirma que o comportamento assertivo é ativo, direto e honesto, promovendo uma 
comunicação ética. Isso, naturalmente, facilita o relacionamento entre os membros do grupo, criando 
um clima de respeito e cooperação.
Fisicamente, ou seja, na linguagem não verbal, percebe-se o comportamento assertivo quando uma pes-
soa demonstra segurança em sua postura, com gestos calmos e seguros, olha nos olhos da pessoa com 
quem está dialogando, sem agressividade no olhar.
Expressa-se verbalmente pelo uso de palavras adequadas, sem vacilar, hesitar ou “perder a voz”, e num 
tom equilibrado e tranquilo.
Podemos afirmar que a pessoa assertiva:
 • sente-se livre para se revelar, para ser autêntica, por meio de palavras e ações, afirmando o 
que sente, pensa e quer;
 • é capaz de se comunicar com outras pessoas em qualquer nível, sejam desconhecidos ou conhe-
cidos, e essa comunicação é sempre aberta, direta, sincera e apropriada;
 • possui uma orientação ativa da vida: busca aquilo que quer, procura fazer com que as coisas 
aconteçam, em contraste com as pessoas passivas, que ficam à espera;
 • lida com os conflitos com mais facilidade, já que consegue negociar ouvindo com empatia e 
posicionando-se com clareza;
 • expressa seu desacordo, seu descontentamento, sua posição contrária de modo convincente, 
mas respeitoso;
 • desenvolve a autoconfiança, transmite credibilidade, sente-se menos estressada;
 • resiste com facilidade a tentativas de manipulação, ameaças, chantagem emocional, bajulação.
Quando nos comportamos assertivamente, em vez de nos desvalorizarmos diante do outro, submeten-
do-se a ele – comportamento submisso – ou desrespeitar o outro, “passando por cima” e submetendo-o 
a nossa vontade – comportamento agressivo –, expressamos nossos sentimentos autênticos sem agre-
dir, respeitando o outro, colocando-se no mesmo nível dele e dialogando.
Assim, quando um profissional expressa adequadamente seu desapontamento em relação a um com-
portamento injusto de seu chefe ou elogia sinceramente um colega, está sendo assertivo.
A seguir, vamos falar de uma importante ferramenta para a ampliação da autopercepção e do 
autoconhecimento.
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3.5 Feedback
Feedback é um processo de troca de informações, que pode contribuir para o autoconhecimento e ajudar 
a mudança de comportamento. O feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempe-
nho e assim alcançar seus objetivos.
Segundo Araújo (1999, p. 76):
Dar feedback é a oportunidade que eu tenho de transmitir minha percepção a seu 
respeito (não a verdade sobre você), alimentando a nossa relação (pessoal ou 
profissional) para que ela seja mais satisfatória para nós dois.
[...] Receber feedback é a oportunidade que eu tenho de conhecer e acatar a sua 
percepção ao meu respeito (seus valores pessoais, opiniões e expectativas em 
relação a mim, reações ao meu comportamento), compreendendo-o melhor e 
verificando quanto a sua percepção sobre mim é verdadeira.
A arte de utilizar o feedback torna-se indispensável quando nos lembramos de que é preciso ter um 
melhor conhecimento de si próprio – a autopercepção – e ampliar a percepção do outro – a hetero-
percepção – para manter relações interpessoais mais saudáveis e produtivas, liderar a equipe e gerir 
competências de maneira eficaz.
Por que é difícil receber feedback?
Vejamos algumas razões que dificultam a aceitação de feedback.
Figura – Aceitação do feedback
Fonte: Aleutie/shutterstock.
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 • É difícil, às vezes muito, aceitar nossas deficiências e ainda mais admiti-las para os outros, espe-
cialmente em situações que possam afetar a nossa imagem ou nosso status, como pode ocorrer 
nas equipes de trabalho.
 • O receio em relação ao que a outra pessoa pensa a nosso respeito.
 • Um sentimento – às vezes vago e inconsciente – de que nossa independência está sendo invadida.
 • Sentimento de que o apoio que esperávamos esteja sendo negado quando ouvimos um feedback 
apontando inadequação a respeito de um comportamento para o qual esperávamos aprovação.
 • Perceber que teremos que descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que 
temos evitado ou desejado evitar.
 • Falta de confiança na pessoa que está dando feedback.
 • Colocar-se, principalmente em uma situação como a de um processo de avaliação de desempe-
nho pelo superior hierárquico, como “vítima” ou “réu” que “tem que se submeter a isso”, em vez de 
perceber esse momento como uma oportunidade de desenvolvimento.
Por que é difícil dar feedback?
Não nos iludamos! Também é difícil dar feedback. Veja:
 • Gostamos de dar conselhos e, com isso, sentimo-nos competentes e importantes. Daí o perigo de 
pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade, em vez de pensar 
na sua utilidade para o receptor.
 • Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo 
de nossas próprias motivações, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, usando o feedback 
como desabafo ou agressão ao outro.
 • Podemos ainda temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão –, isto é, que o feedback 
seja mal interpretado, pois em nossa cultura ainda é percebido como crítica e tem implicações 
emocionais/afetivas e sociais muito fortes.
 • Muitas vezes, o destinatário de nosso feedback não está preparado psicologicamente para recebê-
-lo ou não o deseja, nemsente necessidade dele. É preciso atentar para esses aspectos, que levam 
a uma fraca ou mesmo nula prontidão perceptiva e que constituem verdadeiro bloqueio à comu-
nicação interpessoal. Se insistirmos no feedback, nosso interlocutor tenderá a evitá-lo, podendo 
duvidar de nossos motivos, negar a validade dos dados e racionalizar, procurando justificar-se.
Algumas ideias sobre como superar essas dificuldades:
 • Procure estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras. Ela também é 
fruto de um ambiente que estimule sugestões e críticas construtivas por parte da equipe.
 • Procure ser descritivo em vez de avaliativo: quando não há julgamento, mas apenas o relato de 
um comportamento observado, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente. Assim, o outro 
pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar a informação recebida como julgar conveniente.
 • Seja específico: quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos significado do 
que indicar seu comportamento em determinado momento. Exemplo: “Nesta reunião, mais uma 
vez, você não ouviu a opinião dos outros, e fomos forçados a aceitar a sua”.
 • Certifique-se de que seu feedback seja compatível com as necessidades do outro. Quando aten-
der somente às suas necessidades, pode funcionar apenas como um “desabafo”, não trazendo 
contribuição positiva para o receptor.
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 • Dirija o feedback apenas para o comportamento que gostaria de ver mudado, e não para a pessoa. 
Quando direcionado a ela, acaba sendo interpretado como um ataque, gera mágoas, insegurança 
e ressentimento e provoca resistências.
 • Dirija o feedback para um comportamento que a pessoa possa mudar, caso contrário, somente 
acarretará frustrações, por reconhecer falha naquilo que não está em seu controle.
 • Seja oportuno com relação ao momento: em geral, o feedback é mais útil quanto mais próximo for 
do comportamento em questão. Mas é fundamental que ambos, emissor e receptor, não estejam 
sob tensão emocional.
 • Aprenda a dar feedback sem conotações emocionais intensas e de forma generosa: olhe para a 
pessoa, fale com clareza e objetividade e não seja demasiadamente incisivo nas palavras.
 • Aprenda a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas: olhe para seu interlocutor, 
escute atentamente, não se preocupando em replicar ou se justificar. Apenas ouça e reflita. Se 
julgar necessário, peça um tempo para analisar o que for dito e voltar a conversar.
As organizações formalizam o feedback na avaliação de desempenho, desde o modelo mais tradicional, 
com o superior hierárquico avaliando o subordinado, até a avaliação 360°. Desse modo, criam as condi-
ções para que todos possam conhecer melhor sobre seu próprio desempenho e seus comportamentos 
na organização, permitindo que as percepções individuais estejam mais próximas da realidade.
SAIBA MAIS
Avaliação 360° é aquela que permite que o profissional receba feedback de fontes múltiplas, como 
na figura a seguir.
Figura – Avaliação 360°
Gestor
EMPREGADO
Subordinado
Co
le
ga
Cl
ie
nt
e
Fonte: elaborado pela autora.
3.5.1 Como aplicar a técnica Deec
Desenvolvida por Bower (1976), um estudioso do comportamento humano, a técnica Deec propõe um 
modelo para o feedback assertivo.
 • Descrever: fazer uma descrição clara, precisa e objetiva da situação. Descrever os pontos diver-
gentes ou o comportamento da outra pessoa, sendo específico, evitando afirmações genéricas.
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 • Expressar: exprimir os sentimentos e os pensamentos que se tem em relação à situação. Seu 
interlocutor precisa entender que os comportamentos dele estão exercendo um impacto negativo 
sobre você ou sobre o grupo. Quando você explicita seus sentimentos ou pensamentos, a pessoa 
passa a saber claramente que o problema não é aceitável e precisa ser resolvido.
 • Especificar: apresentar uma alternativa à situação, indicando de modo específico as mudanças 
que você deseja e espera que ocorram. Saiba “vender” sua proposta para que o outro entenda, 
aceite e concorde e assim possa mudar o comportamento.
 • Consequência: evidenciar as consequências negativas se o comportamento indesejado continuar, 
e positivas se as mudanças solicitadas acontecerem, com ênfase nas positivas, naturalmente.
Vejamos um exemplo: imagine que você empresta várias vezes os seus livros a um amigo, com prazer. 
Contudo, espera que, após serem lidos, eles sejam devolvidos, porque gosta de ter seus livros com você, 
mas seu amigo normalmente não os devolve e já solicita outro.
Essa é a típica situação que pode trazer aborrecimento entre amigos se você agir por impulso e disser 
algo do tipo: “Não vou te emprestar livro nenhum enquanto não me devolver os que estão com você!”.
Entretanto, usando a técnica do Deec:
 • Descrever: “Rui, tenho lhe emprestado vários livros, mas você não os devolve.”
 • Expressar: “Eu gosto de emprestá-los, até porque assim podemos discutir sobre eles, mas não 
me sinto bem quando você não os devolve. Eles são meus e, você sabe, gosto de tê-los na 
minha biblioteca”.
 • Especificar: “Vamos fazer o seguinte: eu continuarei emprestando com prazer, mas a partir de 
agora vamos combinar um prazo para que você os devolva”.
 • Consequências: “Vai ser interessante para nós dois: você pode continuar a ler o livro que quiser, e 
eu consigo ter a minha biblioteca organizada”.
Vídeo: Feedback
https://player.vimeo.com/video/369927654 
Vídeo: Comunicação
https://player.vimeo.com/video/369927695 
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 3.6 Comunicação na equipe e nas organizações
A comunicação é uma atividade própria e natural do ser humano, por meio da qual se tornam possíveis 
o relacionamento e a interação entre os indivíduos, permitindo que troquem informações, ideias, expe-
riências e conhecimentos.
Podemos afi rmar que não existe uma única atividade humana que prescinda da comunicação ou que não 
seja por ela afetada. Interagir, conviver, amar, ser amado, viver os papéis, ser aceito socialmente, enfi m, o 
ser social depende da comunicação. Por intermédio da comunicação, projetamos nossa personalidade.
Como profi ssionais, a comunicação é o instrumento de integração com a equipe de trabalho e a organi-
zação. É a ferramenta para “vender” a imagem profi ssional, as ideias, os projetos.
A comunicação é uma forma de comportamento. É a resposta a um estímulo que sofre o impacto das 
sensações visuais, auditivas e táteis, inconscientemente é avaliado e gera uma resposta – tudo em 
questão de segundos. Portanto, está intimamente ligada à personalidade, às características pessoais, 
aos valores e às motivações.
Comunicar é tornar comum alguma ideia, o que supõe a existência de um fator decisivo na comunicação 
humana: a compreensão. Pode-se dizer, então, que comunicar é transmitir informações a alguém, de 
modo que ele compreenda exatamente aquilo que se pretendeu informar.
O modelo a seguir explica como se efetiva o processo de comunicação.
Figura – Processo de comunicação
AÇÃO
CODIFICAR
EMISSÃO
RECEPÇÃO
DECODIFICAR
Sentimentos
Atitudes
Intenções
Percepções
Interpretações
Experiências
Sentimentos
MENSAGEM
(verbal e não verbal)
Fonte: elaborada pela autora.
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Quando esse esquema funciona perfeitamente, as coisas andam bem, mas, quando ele falha (e 
como falha!), é um grande problema. Mas, se é um esquema aparentemente tão simples, então por 
que ele falha?
Figura – Falha de comunicação
EMISSOR
RECEPTOR
BARREIRAS
Fonte: elaborada pela autora.
3.6.1 Barreiras à comunicação
São obstáculos que se interpõem entre emissor e receptor e que precisam ser superados para se con-
seguir a comunicação efetiva. Essas barreiras podem estar localizadas na fonte, na transmissão ou na 
recepção da comunicação.
Físicas
São interferências da comunicação que ocorrem no ambiente em que esta se desenrola. Por exemplo, a 
distância entre as pessoas, conversas paralelas no grupo e outros ruídos do próprio ambiente.
Linguagem
Em função da região de origem, da formação técnica ou mesmo de nível cultural, apalavra pode ter signi-
fi cado diferente para emissor e receptor. Outras vezes, a falta de clareza por desconhecimento do idioma 
ou por prolixidade torna a mensagem ininteligível.
Psicológicas
Surgem devido a emoções humanas (medo, raiva, inibição etc.), valores, preconceitos, estereótipos. As 
emoções atuam como fi ltros, criando uma distância psicológica entre as pessoas, impedindo que a men-
sagem pretendida seja transmitida com a isenção, a objetividade, a precisão e a concisão necessárias.
Podem ainda gerar reação de defesa: quando se sentem ameaçadas, as pessoas tornam-se defensivas, 
entendendo qualquer comentário como ameaça, e reagem com ataques verbais e excesso de julgamen-
tos, comprometendo a efi cácia da comunicação.
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Fontes concorrentes
Ocorrem quando fontes diferentes, que deveriam transmitir mensagens iguais, transmitem mensagens 
conflitantes. Por exemplo, é comum, nas empresas, uma política ser comunicada oficialmente aos fun-
cionários, porém, na prática, as ações do dia a dia transmitem uma mensagem diferente para eles.
Outras duas fontes que muitas vezes se contradizem são a mensagem verbal e a não verbal. Por exem-
plo, um pedido de desculpas acompanhado pela expressão corporal de raiva reprimida – punhos fecha-
dos, olhar ameaçador – é mais facilmente percebido como raiva do que como arrependimento. Isso 
porque pesquisas comprovam que, quando o receptor é confrontado com uma mensagem não verbal 
que contradiz a verbal, ele tende a escolher a não verbal.
Filtragem
Ocorre quando o emissor “filtra” as informações, o que pode ocorrer basicamente em duas situações:
 • com a intenção de manipulação, buscando fazer com que a informação seja recebida de forma 
mais favorável ao receptor;
 • quando, na necessidade de sintetizar as informações, os interesses e as percepções de quem faz 
a síntese levam a filtragem.
Diferenças de percepção
Já vimos que a percepção é a maneira como as pessoas veem, julgam, conceituam, qualificam e inter-
pretam os comportamentos dos outros. A percepção sofre a influência do quadro de referência, que é 
formado pelo conjunto de valores, experiências, costumes, conceitos e preconceitos.
Por isso ocorrem as diferenças perceptivas, que são uma das principais barreiras à comunicação, interfe-
rindo na forma como emissor e receptor selecionam estímulos, organizam dados e interpretam situações.
Selecionam-se estímulos bloqueando os que não atendem às expectativas ou às necessidades ou ainda 
que não fazem parte do quadro referencial de alguém, escolhendo-se o foco de atenção.
Organizam-se dados:
 • usando “figura-fundo”, ou seja, concentrando-se num determinado conjunto de informações, que 
passa a ser “figura”, merecendo, portanto, mais atenção. Todo o resto passa a ser “fundo”. Isso 
porque não se consegue ver figura e fundo ao mesmo tempo. Quando emissor e receptor não 
organizam figura e fundo do mesmo modo, ocorrem os desentendimentos que comprometem a 
efetividade da comunicação;
 • usando “conclusões”: o receptor completa os dados que faltam com inferências que, na maioria 
das vezes, levam a conclusões diferentes das pretendidas pelo emissor. Essa forma de organiza-
ção costuma ser uma das fontes dos boatos que ocorrem nas empresas.
Interpretam-se situações, influenciadas por:
 • atitude do emissor – seu tom de voz, postura, expressão facial;
 • ambiguidade da situação, em geral causada por fontes conflitantes;
 • diferenças perceptivas;
 • contexto psicológico, que leva o receptor a estar mergulhado em seus pensamentos, reagindo em 
função do que estava pensando e não do que está ouvindo.
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Avaliação da fonte
Essa é uma barreira que ocorre na recepção: normalmente, não se ouve o emissor de forma “pura”, 
procurando captar a mensagem em si. As pessoas deixam-se contaminar por seu quadro referencial, 
avaliando – positiva ou negativamente – a fonte de informação.
É o caso da credibilidade da fonte, situação em que a confiança depositada na pessoa e/ou na sua posi-
ção na organização pode levar à aceitação imediata da informação correta ou não. A falta de confiança 
gera a reação contrária: pode levar à rejeição de uma informação correta e importante pela falta de con-
fiança na pessoa e/ou na organização.
Figura – Falta de confiança
Fonte: Fred Ho/shutterstock.
CURIOSIDADE
Confira algumas dicas para melhorar a comunicação: http://exame.abril.com.br/carreira/13-solucoes-
para-melhorar-a-comunicacao/.
Barreiras na transmissão
No processo de comunicação, cabe ao emissor selecionar o meio (ou canal) mais adequado para facili-
tar a recepção da mensagem.
Há uma tendência natural do emissor em selecionar o meio que lhe pareça mais confortável, que sente 
que domina, por exemplo, optando por transmitir uma informação por telefone, em vez de utilizar uma 
comunicação interna como circular ou e-mail porque tem dificuldades em redigir. Em uma situação como 
essa, pode-se não selecionar o meio mais eficiente à clareza e à exatidão da mensagem.
Robbins (2014) apresenta um modelo de hierarquia da riqueza de canais que pode orientar essa decisão. A 
riqueza reflete a quantidade de informação que pode ser transmitida durante um processo de comunicação.
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Figura – Hierarquia de canais
Hierarquia da Riqueza dos Canais
Riqueza 
Do canal
Mais rico
mais pobre Rotineira.
Clara
Meio de 
Informação
Conversa face a face 
Telefone
E-mails
Memorandos, cartas
Folhetos, boletins e 
relatórios em geral
Tipo de 
mensagem
Não rotineira, 
ambigua
Fonte: Robbins (2014).
3.6.2 Comunicação organizacional
Para as empresas, o sistema de 
comunicação é de vital importância, 
uma vez que supre as unidades, os 
departamentos e as pessoas com 
informações, habilitando-os a alcan-
çar seus objetivos pelo uso eficiente 
dos recursos disponíveis.
A comunicação deve fornecer a 
departamentos e pessoas infor-
mação e compreensão que os esti-
mulem a realizar suas tarefas com 
eficiência e eficácia.
Para o desempenho de qualquer 
função na empresa, existe a neces-
sidade de informações adequadas 
sobre os aspectos motivadores, de 
coordenação e técnicos do cargo.
Figura – Desempenho
DESEMPENHO
Informação de 
Coordenação:
quem trabalha 
com quem?
Informação 
Técnica: o quê? 
por quê? como? 
quando fazer?
Informação de Motivação: 
estímulo
Fonte: elaborada pela autora.
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Informação técnica: o quê? Por quê? Como? Quando fazer? São informações sobre objetivos da tarefa, 
expectativas de desempenho e progresso, procedimentos, políticas e normas, que tornam possível às 
pessoas saber como realizar as atividades que lhes são atribuídas e avaliar o grau de perfeição e a qua-
lidade do que estão realizando.
Informação de coordenação: quem trabalha com quem? As empresas precisam coordenar os esforços 
departamentais e pessoais, a fi m de que os seus laços individuais de trabalho possam ser reunidos em 
um conjunto de desempenho efi caz para a organização em seu todo. Esse tipo de informação permite 
que as pessoas saibam quais os contatos necessários para realizar a tarefa, seus limites de atuação, 
políticas, normas e procedimentos administrativos.
Informação de motivação: os estudos da motivação humana demonstram que as pessoas necessitam 
de estímulos para desenvolver e manter atitudes e sentimentos que contribuam para um desempenho 
efi caz. A informação de motivação pode ser transmitida por meio de estímulos verbais ou não verbais, 
demonstrados em gestos e comportamentos positivos.
Tipos de informações nas organizações:
Figura – Tipos de informações nas organizações
DESCENDENTE
HORIZONTAL
ASCENDENTE
RELATÓRIOS -
SOLICITAÇÕES
IDEIAS E SUGESTÕES -
SENTIMENTOS
INFORMAÇÕES GERAIS
DETERMINAÇÕES AVALIAÇÕES - 
CORREÇÕES AUXILIO E 
ORIENTAÇÕES 
TROCA DE INFORMAÇÕES 
INTERAÇÃO 
INTERDEPARTAMENTAL
Fonte: elaborada pela autora.
As informações descendentes, em geral, relacionam-se com atribuição de tarefas, instruções e avalia-
ções do desempenho. São comuns queixas dos subordinados sobre o desconhecimento deinforma-
ções, que não chegam a eles, embora os superiores as possuam. Isso pode acontecer porque estes:
• não percebem as necessidades dos subordinados de receber informações que os instruiriam e 
esclareceriam sobre seus papéis;
• não dão informações aos subordinados, consciente ou inconscientemente, a fi m de mantê-los 
menos informados e assim mais dependentes;
• não confi am nos subordinados;
• selecionam as informações que acreditam poder afastar os subordinados da busca de objetivos 
importantes.
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Por outro lado, os níveis gerenciais também não recebem, formal ou informalmente, as informações de 
que necessitam. Isso pode ter como causa:
 • diferença de poder e status entre superior e subordinado;
 • subordinados que não confiam nos superiores;
 • superiores que transmitem que não desejam ser informados;
 • superiores que “punem” os portadores de más notícias.
Figura – Informações entre hierarquias
Fonte: photovibes/shutterstock.
Essas dificuldades de comunicação nas empresas comprometem a produtividade e a qualidade, gerando 
erros, retrabalho e desmotivação.
Para melhorar a comunicação com os subordinados, o gestor deve:
 • abrir canais formais – reuniões, boletins etc. – e/ou informais – café da manhã, quadro de 
ideias – com sua equipe de trabalho para troca de informações, ideias e sugestões;
 • comunicar com clareza os objetivos do departamento, as metas pessoais e o padrão de desem-
penho esperado da equipe;
 • fornecer feedback constante;
 • ouvir ativamente e com empatia, evitando preconceitos;
 • estar atento a conflitos e mal-entendidos para solucioná-los imediatamente;
 • estar atento às mensagens não verbais do grupo.
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SAIBA MAIS
Dado × informação
Dado é o elemento em sua forma bruta que, por si só, não permite a compreensão da situação, por 
exemplo, número de funcionários da empresa, quantidade de produção. A qualidade dos dados, 
que deverão estar devidamente registrados, classificados e organizados, é condição básica para a 
qualidade da informação. Informação é o dado trabalhado, ou seja, analisado, relacionado e inter-
pretado dentro do contexto, permitindo ao gestor tomar decisões, por exemplo, a produtividade do 
grupo de funcionários.
Custo × benefício
Os custos relativos à informação são os de coleta, processamento e distribuição. Esse custo inclui 
ainda o tempo, recurso administrativo caro e escasso para um profissional. A relação a ser feita é 
entre o custo para obter a informação e o benefício proporcionado pelo seu uso, buscando eficiência 
na utilização da informação.
Oportunidade de distribuição
Não basta a qualidade da informação para garantir sua eficiência. É necessário ainda o senso de 
oportunidade, a percepção do momento de incerteza na tomada ou mesmo na implementação 
de uma decisão.
Relevância dos dados e/ou informações
Recebe-se uma avalanche de informações na empresa e fora dela, o que normalmente gera ansie-
dade pela obrigação de assimilá-las, de “estar bem-informado”, e ainda de estar “perdendo alguma 
informação”. Vencer a “síndrome da informação” e ser capaz de selecionar aquelas realmente impor-
tantes para sua atividade é um dos grandes desafios dos profissionais.
E mais: dados irrelevantes geram informações também irrelevantes! Começar a selecionar os dados 
a serem armazenados já é um bom início.
Conclusão
Aqui encerramos nossos estudos sobre alguns aspectos do comportamento organizacional. Natural-
mente, não esgotamos o assunto. A proposta é que, de posse desses conhecimentos, você possa apro-
fundá-los lendo, pesquisando, observando as pessoas nos seus diversos ambientes e refletindo. Ainda 
mais, que possa aplicá-los em sua vida pessoal e profissional contribuindo para um ambiente de traba-
lho mais agradável e produtivo.
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E mais importante: desenvolver a autopercepção, a autocrítica. Renovar suas atitudes, modificar seus 
comportamentos para a utilização plena de seu potencial, para encontrar a satisfação pessoal e tornar-
-se um membro valioso em todos os grupos de convívio pessoal e profissional.
Para encerrar, vamos ouvir algumas dicas úteis para a comunicação escrita com o professor Gasparetto.
SAIBA MAIS
Assista ao vídeo Habilidade do gestor para escrever - Gestão em 5 minutos, com o professor 
Gasparetto: https://www.youtube.com/watch?v=ittj01DNgaM.
Glossário
Sputnik
O Sputnik 1 foi o primeiro satélite artificial da Terra. Foi lançado pela União Sovi&eacu-
te;tica em 4 de outubro de 1957 na Unidade de Teste de Foguetes da Unão Soviética, atualmente conhecido 
como Cosmódromo de Baikonur. O Sputnik 1 era uma esfera de aproximadamente 58,5 cm e pesando 83,6 
kg. A função básica do satélite era transmitir um sinal de rádio, bip, que podia ser sintonizado por qualquer 
radioamador nas frequências entre 20,005 e 40,002 MHz, emitidos continuamente durante 22 dias até 26 de 
outubro de 1957, quando as baterias do transmissor esgotaram sua energia.
Organizações virtuais
São aquelas que desenvolvem suas atividades em redes - privadas ou internet - normalmente sem recurso de 
estrutura física. A Amazon.com é um dos maiores exemplos.
Referências bibliográficas
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trabalho remoto no Brasil: estudo de caso múltiplo. 2013. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade 
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2013.
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Elsevier, 2005.
HALL, K. Os 4 Cs nos negócios: maneiras rápidas e simples de administrar equipes e projetos nas organizações. 
Tradução de Otto Alexandre Monteiro Altorfer. São Paulo: Gente, 2009.
KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Equipes de alta performance: conceitos, princípios e técnicas para potencializar 
o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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ROBBINS, H.; FINLEY, M. Por que as equipes não funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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WAGNER III, J. A.; HOLLEMBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. Tradução 
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