Cap 4 - OK -Contexto da Gestão por Competências

Prévia do material em texto

APRESENTAÇÃO 
 
Neste Capítulo são apresentados assuntos relativos ao “Contexto da Gestão por 
Competências” Dessa forma, são discutidos temas como “Alguns Aspectos da Gestão por 
Competências”; “Como Obter Benefícios Reais Através da Gestão por Competências”; “A Gestão 
de Pessoas Segundo as Diretrizes de Competências”; “Competências e seus Conceitos”; 
“Gerenciamento por Competências”; “A Inovação inserida na Gestão de Competências em prol das 
Empresas”; “Competências e Inovação: Elementos Essenciais nas Indústrias 4.0”. 
A primeira seção de subtítulos deste Capítulo apresenta “Alguns Aspectos da Gestão por 
Competências”, onde são discutidos assuntos como a importância do envolvimento e participação 
dos colaboradores nas estratégias competitivas das empresas, bem como a seleção de profissionais 
mais adequados para cada função dentro das empresas, onde os gestores começaram a identificar 
características essenciais nos indivíduos tais como experiência, conhecimentos, atitudes e 
habilidades para conseguir aumentar sua vantagem competitiva e manter a eficácia organizacional 
por meio de incentivo ao desenvolvimento contínuo, dentre outros assuntos que envolvem o 
contexto da gestão por competências. 
A segunda seção de subtítulos deste Capítulo disserta sobre “Como Obter Benefícios Reais 
Através da Gestão por Competências”, salientando a existência de instrumentos para a organização 
identificar claramente suas carências e deficiências de recursos humanos capacitados e conseguir 
vantagem competitiva, administrando com base nas competências de seus colaboradores para 
melhoria de seu desempenho produtivo. Ainda inserida na segunda seção de subtítulos deste 
Capítulo se destaca “A Gestão de Pessoas Segundo as Diretrizes de Competências”, observando a 
existência de alguns indicadores organizacionais que ofertam toda a base para o desenvolvimento e 
a implantação eficaz do instrumento de gestão empresarial, salientando alguns obstáculos das 
organizações quando desenvolvem o modelo de gestão por competências Também, inserida na 
segunda seção de subtítulos deste Capítulo, se apresenta “Competências e seus Conceitos”, 
ressaltando que o fundamento das competências está diretamente relacionado com o conceito de 
entrega do colaborador, ou seja, seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes que contribuem 
para o sucesso da empresa de forma direta e indireta, dentre outros assuntos respectivos ao tema. 
A terceira seção de subtítulos deste Capítulo apresenta o “Gerenciamento por 
Competências”. Assim, são destacados assuntos como a tendência das empresas em cada vez mais 
investir na área de gestão de pessoas voltada ao desenvolvimento de habilidades dos seus 
colaboradores para adquirirem autoconfiança e executarem suas atividades com mais competência; 
as peculiaridades e características de cada empresa para conseguir gerar bons resultados; as 
competências como um elemento fundamental para a elaboração de estratégias organizacionais, 
uma vez que as competências possuem um forte vínculo com o desempenho e o desenvolvimento 
dos colaboradores, e outros assuntos relativos ao gerenciamento por competências. 
A quarta seção de subtítulos deste Capítulo trata sobre “A Inovação inserida na Gestão de 
Competências em prol das Empresas”, dissertando sobre a importância da inovação e do capital 
intelectual humano que ofertam criatividade e imaginação nos processos da organização e outros 
assuntos respectivos à inovação alinhada à gestão de competências. 
A quinta seção de subtítulos deste Capítulo aborda sobre “Competências e Inovação: 
Elementos Essenciais nas Indústrias 4.0”, finalizando o capítulo salientando a relevância do 
conhecimento, habilidades, atitude e as inovações tecnológicas voltadas aos processos operacionais 
e produtivos da organização, bem como à interação entre os indivíduos e máquinas e ao 
relacionamento humano baseado em compartilhamento de informações de forma competente. 
 
 
LIVRO: EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
 
Capítulo 4: Contexto da Gestão por Competências 
 
4.1 Alguns Aspectos da Gestão por Competências 
 
Cada indivíduo possui suas próprias características específicas, onde a competência é 
composta pelos seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes nos quais em sintonia, 
auxiliam a pessoa conseguir desenvolver com sucesso atividades técnicas, bem como relações 
interpessoais. Destaca-se que o conhecimento é o todo o saber acumulado do indivíduo, tanto no 
aprendizado em escolas, universidades, cursos técnicos e outros, quanto em experiências 
profissionais, O conhecimento é composto por informações essenciais para a pessoa conseguir 
realizar suas atividades dentro da empresa. A habilidade pode-se dizer que é o saber fazer, ou seja, 
colocar em prática todo o conhecimento que têm adquirido. Já a atitude é querer fazer, o desejo de 
realizar algo, ou seja, a maneira de comportamento das pessoas diante várias situações em relação 
ao seu trabalho e a demonstração de seu interesse em fazer algo diante as demais pessoas da 
empresa (GIOVELLI, 2012). 
Leme (2008) observa a gestão por competências como uma maneira de administrar que 
propicia um ambiente motivador e inspirador para os colaboradores. A gestão por competências 
compartilha com todas as pessoas conhecimentos, atitudes e habilidades individuais para que estes 
itens se complementem de forma clara e objetiva para gerar o alcance e a conquista dos objetivos 
organizacionais e individuais, de forma que a pessoa seja valorizada e incentivada para ser ativa e 
buscar um desenvolvimento continuo de suas competências características. As empresas investem 
na gestão por competências porque entendem que seus colaboradores são a chave do sucesso ou 
fracasso das estratégias competitivas das mesmas e são os colaboradores que fazem os processos da 
empresa funcionar. 
Leme (2008) ainda destaca que, em empresas que obtém sucesso e estão sempre à frente de 
sua concorrência, o indivíduo colaborador é percebido como a única verdadeira vantagem 
competitiva sustentável, uma vez que os outros ativos da empresa são copiáveis e imitados. Nesse 
sentido, os colaboradores são fundamentais no processo de competitividade da empresa, por isso, os 
mesmos devem ser desenvolvidos de forma a alcançar os objetivos e metas estabelecidos pela 
empresa. Dessa forma, a gestão por competências se torna uma ferramenta eficaz, uma vez que 
trabalha diretamente no aprimoramento das habilidades, conhecimentos e atitudes dos indivíduos, 
ofertando para a organização o gerenciamento com uma visão ampla sobre as reais competências 
exigidas para o colaborador exercer determinada função, auxiliando a empresa identificar o 
colaborador mais habilitado e capacitado para executar determinadas atividades respectivas à 
função a ser exercida. 
O atual envolvimento e participação dos colaboradores nas estratégias competitivas das 
empresas ocorre por conta de que, com o surgimento da era da tecnologia e da informação foi 
exigido das organizações maior competitividade no mercado, que passaram a definir suas 
estratégias de diferenciada e sustentadas por seu capital humano. Nesse sentido, com a era do 
conhecimento, a gestão por competências viabilizou ferramentas para a organização atrair, 
desenvolver e avaliar as competências pessoais necessárias para o alcance de seus objetivos. Assim, 
começou a acontecer a seleção de profissionais mais adequados para cada função ou cargo dentro 
das empresas, onde os gestores começaram a identificar características essenciais nos indivíduos 
tais como experiência, conhecimentos, atitudes e habilidades para conseguir aumentar sua vantagem 
competitiva e manter a eficácia organizacional por meio de incentivo ao desenvolvimento contínuo 
dos colaboradores para que eles conseguissem desenvolvessem continuamente a sua capacidade de 
gerar resultados positivos através do comprometimento individual na busca pela conquistade 
objetivos pessoais e organizacionais (VILAS BOAS, 2009). 
O atual mercado exige que os gestores avaliem seus colaboradores por meio da gestão por 
competência, afinal, a concorrência está acirrada e extremamente competitiva, sendo necessário 
fazer diferente e inovar, e isto é obtido por profissionais com mais competências conceituais, 
práticas e humanas, e isto só é obtido pelos gestores no momento certo de escolher os seus talentos 
para formar suas equipes. Nesse raciocínio, as empresas começaram a reter os melhores 
colaboradores, incentivando um aprimoramento continuo para o aperfeiçoamento dos seus 
conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes para assim obter resultados maiores que outras 
organizações (GIOVELLI, 2012). 
 
4.2 Como Obter Benefícios Reais Através da Gestão por Competências 
 
Quando a organização implanta a gestão por competências fica saliente uma melhoria na 
motivação dos colaboradores e nos resultados da empresa, entretanto, existem algumas dificuldades 
visíveis relacionadas à falta de incentivo dos gestores e pouca valorização da equipe. Para evitar 
essas desvantagens, as empresas devem construir instrumentos para implementar a gestão por 
competências de forma objetiva, clara, participativa para conseguir conquistar a confiança e motivar 
todos os agentes envolvidos nos interesses da empresa para que exista o real compartilhamento do 
conhecimento, aumentando-se assim, as chances de se atingir os objetivos organizacionais 
pretendidos (FERNANDES, 2013). 
A gestão por competências oferta instrumentos para a organização identificar claramente 
suas carências e deficiências de recursos humanos capacitados, isto é uma grande vantagem, pois a 
organização percebe por meio da gestão por competências uma facilidade de gerenciar a seleção e 
retenção de seus talentos para aprimoramento do desempenho organizacional. Mas é necessário 
incentivar o engajamento das equipes, motivar o colaborador ao aprendizado contínuo para 
melhorarem suas habilidades profissionais, além dos gestores efetuarem no cotidiano uma 
comunicação clara com seus colaboradores e saber escutar a opinião deles, e principalmente, alinhar 
os interesses da empresa com seus funcionários de maneira que todos saiam ganhando. Caso 
contrário, de nada servirá a implantação da gestão por competências (GIOVELLI, 2012). 
Segundo Rocha-Pinto (2007) a gestão por competência possui como vantagem competitiva 
uma característica exclusiva, determinar competências essenciais e únicas que diferenciam a 
empresa frente à concorrência. Quando a empresa administra com base nas competências de seus 
colaboradores existe um significativo aumento na produtividade e na qualidade dos bens 
produzidos, visto que quando capacitados e realmente habilitados, os colaboradores operam de 
maneira competente em suas respectivas funções. Dessa forma, os colaboradores tornam-se talentos 
preciosos para a organização que viabilizam estratégias imbatíveis e que aumentam e sustentam a 
qualidade de todo o desempenho organizacional através das competências ideais para cada função, 
gerando vantagens competitivas junto as suas concorrentes. 
No entanto, deve haver um alinhamento dos indivíduos às estratégias empresarias por meio 
de planejamento eficiente, tanto para garantir que existam colaboradores disponíveis e aptos para 
realizar os objetivos da organização, quanto que os mesmo sejam realmente competentes para esta 
ação. A motivação mantém os colaboradores com condições de demonstrarem competência no 
desempenho de suas atividades, até porque uma pessoa desmotivada acaba por desmotivar outras 
também (FERNANDES, 2013). 
 
 
4.2.1 A Gestão de Pessoas Segundo as Diretrizes de Competências 
 
 
É praticamente impossível conseguir desenvolver um modelo de gestão por competências 
sem a empresa ter definido sua missão, sua visão, seus valores e principalmente, suas estratégias. 
Isto porque estes itens são essenciais para validar o modelo de gestão por competências. Dessa 
forma, deve estar bem claro e definido o porquê da existência de uma organização, bem como qual 
seu papel e suas intenções no mercado e principalmente, qual sua cultura e sua missão (LEME, 
2008). 
A gestão por competências é fundamentada por alguns indicadores organizacionais que 
ofertam toda a base para o desenvolvimento e a implantação eficaz do instrumento de gestão 
empresarial. Existem quatro indicadores em especial que fundamentam o desenvolvimento e a 
implantação da gestão, sendo o primeiro, o negócio, que é composto pelo ambiente empresarial, 
tanto interno, quanto externo, uma vez que é ele quem determina as demandas e faz com que a 
empresa se posicione de acordo o seu desejo de espaço, ou seja, o negócio define e deixa claro para 
empresa quais são as expectativas e os desejos de seus clientes, orientando o comportamento de 
todos os funcionários da organização. O segundo indicador é a missão institucional da empresa que 
define o motivo da existência do negócio da organização, pois indica qual o caminho que deve ser 
seguido para os gestores alcançarem e atingirem os objetivos pretendidos. A missão orienta tanto 
nas tomadas de decisões, quanto na elaboração de objetivos e estratégias da empresa (GRAMIGNA, 
2007). 
Ainda, segundo Gramigna (2007) O terceiro indicador é composto pela visão, previsão e 
expectativa de futuro e seu fundamento está na ideia de como a empresa deseja ser vista pelos seus 
stakeholders, pois esta ação norteia as ações da organização para obter resultados positivos através 
de planejamentos e compartilhamentos de conhecimentos para se preparar par o futuro da empresa. 
Esta visão futurística age além dos objetivos específicos empresariais, uma vez que ela serve como 
uma espécie de guia intuitivo. O quarto indicador trata sobre os valores e as crenças da empresa e é 
composto por normas e princípios que são acolhidos pela organização e conduzem o 
comportamento dos colaboradores. Este indicador contribui de forma significativa para formar uma 
cultura interna própria da empresa, uma vez que vivencia e incentiva todos os valores adquiridos no 
meio familiar, onde são formadas as crenças, os princípios e as distintas e diversas culturas. 
Ressalta-se, que nos dias atuais as organizações estão empenhadas na identificação de 
profissionais que possuam potencial para crescimento, que sejam flexíveis para saibam lidarem com 
algumas situações críticas e muitas vezes inesperadas e principalmente, que pensem de maneira 
estratégica e alinhada com os interesses da empresa. Dai surge à necessidade de um treinamento e 
desenvolvimento das pessoas constantemente, visto que existe uma grande preocupação em relação 
ao alinhamento do desenvolvimento individual com as estratégias e com as competências 
fundamentais respectivas para a empresa (FLEURY e FLEURY, 2008) 
De acordo com Fleury e Fleury (2008) atualmente o grande desafio das organizações 
atualmente é garantir o alinhamento dos colaboradores e suas competências, bem como o seu 
desempenho individual com as estratégias e objetivos da empresa sem que existam conflitos. Nesse 
sentido, para gerir as pessoas a melhor maneira que existe para obter este alinhamento é a gestão 
por competências, que oferta aos indivíduos habilidades e crescimento profissional por meio de 
captação e retenção de conhecimentos, além de ofertar um desenvolvimento contínuo e produtivo 
para a empresa. A gestão por competências ocasiona algumas mudanças nas estruturas das 
organizações, dentre elas se destacam o desenho organizacional, que oferta maior integração e 
comunicação entre as distintas áreas da empresa; a valorização do cargo por meio do 
desenvolvimento de competências características que auxiliam o colaborador estar bem mais 
preparado para o atual mercado; os recursos humanos da empresa empenhados na definição das 
estratégias da organização e; o aumento de nível de escolaridade dos profissionaispara se obter 
maior capacitação e um maior comprometimento dos colaboradores. 
Segundo Fleury e Fleury (2008) dentre os principais obstáculos das organizações quando 
desenvolvem o modelo de gestão por competências se destacam obter um alinhamento com base na 
definição das estratégias de negócios, das competências individuais e das competências empresarias 
e conseguir manter o desenvolvimento de competências nos colaboradores que possam, além de 
agregar valor à empresa, agregar valor para o próprio ser humano por meio do desenvolvimento e 
da gestão de mudança de comportamentos e atitudes. 
 
4.2.2 Competências e seus Conceitos 
 
De acordo com Fleury e Fleury (2008) a competência é uma característica própria de um 
indivíduo aliada a um desempenho acima do esperado, tanto na realização de suas atividades, 
quanto em alguma ação inesperada. A competência é distinta da aptidão, uma vez que aptidão é um 
componente da competência. O dom por sua vez, é o ato das pessoas já terem nascido com 
habilidades geniais e que a maioria, mesmo com treinamentos, não obtém, ou seja, um talento 
natural já inserido na pessoa que pode aperfeiçoá-lo por meio de treinamentos. A aptidão pode ser 
desenvolvida através de habilidades, ou seja, a apresentação prática de uma capacidade natural 
deste indivíduo complementado pelo conhecimento que a pessoa precisa possuir para realizar uma 
determinada atividade. O dom já vem quando se nasce com uma habilidade incrível e única. 
Distinto do dom, o talento pode ser construído ao longo do tempo. Tanto o dom, a aptidão e o 
talento são elementos da competência. A competência pode ser definida como saber agir de maneira 
responsável e hábil, pois com competência, se transfere conhecimentos, recursos e habilidades para 
outros para agregar valor econômico e social à organização, sendo uma ferramenta estratégica que 
traz credibilidade e lucratividade a empresa. 
Dutra (2011) afirma que competências podem ser consideradas como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes que diferenciam uma pessoa de outra em uma determinada 
atividade com relação ao seu desempenho na execução da mesma. Existe uma espécie de troca 
constante de competências quando a empresa e os colaboradores trilham juntos, pois a organização 
oferta todo o suporte necessário preparando seus colaboradores para enfrentarem novos obstáculos, 
tanto profissionais quanto pessoais, internos ou externos à empresa, e em trocam os colaboradores 
ofertam à empresa todos os seus conhecimentos adquiridos e suas experiência vividas, surgindo 
assim uma simbiose positiva para ambas as partes enfrentarem futuros desafios. 
Fleury e Fleury (2008) destacam que quando os colaboradores colocam em prática seus 
conhecimentos em prol da empresa, demonstram competência organizacional, pois compartilham a 
riqueza dos seus conhecimentos, adequando-os à conforme situação ou momento de maneira 
consciente e eficiente, auxiliando de modo prático o aprimoramento das atividades ou funções no 
cotidiano da organização, permitindo vantagens competitivas excelentes e estratégias eficazes. 
Carbone (2009) observa que competência pode ser conceituada como sendo uma espécie de 
sinergia através de esforço coletivo ou individual entre conhecimentos, habilidades e atitudes que se 
refletem de imediato no desempenho profissional do colaborador e agrega valor tanto para a 
empresa quanto para o próprio colaborador. 
Segundo Leme (2008)
 
o conhecimento é o que se sabe, ou seja, o que se conhece e está 
ligado ao aprendizado do indivíduo ao longo dos anos, que pode ser expresso também por 
experiência de vida. Já a habilidade é o que se sabe fazer, ou seja, é a aplicação dos conhecimentos 
já adquiridos. A atitude é a efetivação e exercício do conhecimento e da habilidade, ou seja é 
colocar em prática ou realizar algo com base no conhecimento e na habilidade. 
Para Leme (2008) as competências são divididas em dois grandes grupos, ou seja, as 
competências técnicas relacionadas com tudo que o indivíduo necessita saber para desempenhar a 
sua atividade na organização e as competências comportamentais, estas, compostas pelo que o 
indivíduo necessita demonstrar como diferencial competitivo das outras pessoas, demonstrando 
assim, um forte impacto positivo em seu desempenho profissional. Quando se trata de gestão por 
competências devem ser observadas tanto as competências técnicas quanto as comportamentais. 
De acordo com Dutra (2011) para conseguir avaliar um colaborador de maneira correta, a 
empresa deve considerar o quanto ele é capaz de ofertar à organização os resultados de que a 
empresa realmente necessita, para isso, o colaborador deve ser analisado com base em suas 
competências. 
Chiavenato (2016) reforça que o fundamento das competências está diretamente relacionado 
com o conceito de entrega do colaborador, ou seja, seu conhecimento, suas habilidades e suas 
atitudes que contribuem para o sucesso da empresa de forma direta e indireta. Quando a empresa 
avalia os colaboradores pelo que eles são capazes de entregar, fica mais fácil identificar o caminho 
para avaliação, para o desenvolvimento e para recompensas mais adequadas. 
Quando se define as competências da empresa, opta-se por trabalhar diretamente com 
competências que sustentem as competências técnicas fundamentais para o desempenho de uma 
determinada atividade (GRAMIGNA, 2007). 
Segundo Gramigna (2007) existem competências diferenciais, que são compostas por 
estratégias, as quais são identificadas na missão da empresa e estabelecem a competitividade. As 
competências diferenciais possuem um conjunto de capacitações que ofertam a organização o 
alcance dos seus resultados desejados. Já as competências essenciais são as observáveis aos olhos 
dos clientes, fundamentais para o sucesso dos negócios da empresa. Por fim, competências básicas 
são verificadas na parte interna da organização e são essenciais para sustentar o funcionamento da 
empresa, uma vez fundamentam o alicerce e incentivam a produtividade. 
Fleury e Fleury (2008) destacam que recursos e competências são itens totalmente 
diferentes, pois os recursos são compostos por alguma coisa que a organização possui ou tem 
acesso, mesmo que seja temporariamente, já a competência possui sua estrutura partindo de uma 
série ou um conjunto de recursos obtidos por meio da habilidade dos colaboradores em fazer algo 
na empresa. Esta noção de distinção auxilia a empresa na parte da elaboração estratégica e 
formulação das competências, auxiliando no processo de entradas e saídas de colaboradores, 
realimentando assim, o ciclo e formando competências por meio de recursos humanos e as 
estratégias por meio de um conjunto de recursos, que são as competências essenciais. Destaca-se 
que novas estratégias criam novos arranjos de recursos e novas competências, que novamente irão 
impactar na elaboração estratégica empresarial. Assim, pode-se afirmar que uma organização possui 
várias competências organizacionais em todas as respectivas áreas, sendo que dessas, algumas são 
fundamentais e tornam a empresa distinta de outras empresas, garantindo uma grande vantagem 
competitiva no mercado. 
Fleury e Fleury (2008) ainda reforçam que esta diferenciação entre competências 
organizacionais e essenciais é importante para os gestores, uma vez que as competências essenciais 
ofertam benefícios observáveis pelos clientes e raramente são imitadas ou copiadas e ainda, 
facilitam a empresa entrar em mercados distintos. Quando a organização identifica as competências 
essenciais para seus negócios, de imediato, são identificadas as competências organizacionais que 
serão fundamentais para o exercício de cada função ou cargo de determinado colaborador na 
empresa. Os autores destacam que as empresas possuem todo o seu conjunto de competências 
oriundas de seu processo de desenvolvimento e do seu patrimônio de conhecimentos e se 
aproveitamdisso para obter vantagens competitivas em meio à concorrência, entretanto, somente 
seus colaboradores ofertam tais conhecimentos e competências para conseguirem tais vantagens. 
4.3 Gerenciamento por Competências 
 
No decorrer dos anos se observa uma tendência das empresas em cada vez mais investir na 
área de gestão de pessoas voltada ao desenvolvimento de habilidades dos seus colaboradores para 
adquirirem autoconfiança e executarem suas atividades com mais competência. Essas características 
são essenciais para o mercado atual, acirrado e de constante mutação. (KWASNICKA, 2007). 
Segundo Tosta (2011) o mundo dos negócios vem passando por mudanças nos últimos anos, 
influenciado fortemente pelo conhecimento. A vida empresarial que antes era voltada 
exclusivamente ao capital financeiro e uso intenso da mão de obra perdeu sua vez para o capital 
intelectual humano e suas competências. 
Dalmau (2014) verifica nas empresas atuais existe uma crescente valorização dos 
indivíduos, isto porque as organizações constataram que os colaboradores são seu bem maior, onde 
as mudanças constantes no mercado com as quais se defrontam confirmaram tal fato. 
Em razão dessas mudanças, o mundo profissional vem passando por transformações que 
exigem qualificações laborais para se obter competência. O mercado de trabalho nos dias atuais 
exige profissionais ativos e que possuam um perfil multifuncional, detentores de conhecimentos 
técnicos, habilidades e atitudes respectivas para o desempenho de suas atividades (AMARAL, 
2008). 
Ainda, segundo Amaral (2008), quando o colaborador coloca em prática seu conhecimento, 
concretiza as competências organizacionais e as adaptam ao ambiente onde estão inseridas, pois 
utiliza o conhecimento de uma maneira consciente para verificar a validade e implementar possíveis 
modificações para aperfeiçoar algum processo da empresa, agregando valor do colaborador através 
de sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da empresa, ofertando assim, vantagens 
competitivas e credibilidade para empresa. 
De acordo com Sartoretto (2016) o modelo de gestão por competências se apresenta com o 
objetivo de alinhar a estratégia organizacional com as competências individuais de seus 
colaboradores, pois criar e incorporar inovações são uma necessidade das empresas para conseguir 
ao menos, sobreviver neste mercado extremamente competitivo. 
Nesse sentido, segundo Amaral (2008), o modelo de gestão por competências é obrigado a 
considerar as peculiaridades e características de cada empresa para conseguir gerar bons resultados, 
uma vez que o modelo de gestão por competências possui por objetivo atender também os objetivos 
mútuos, ou seja, da empresa e de seus stakeholders, ou seja, garantir o alinhamento do modelo de 
gestão por competências com a cultura da organização e suas estratégias para firmar uma 
flexibilidade diante as mudanças, incentivando e estimulando um ambiente de autodesenvolvimento 
baseado no trabalho participativo e multifuncional. 
Belfort et al. (2012) destacam que o modelo de gerenciamento por competência é a maneira 
de conduzir os funcionários para atingirem os objetivos da organização através de suas capacidades 
técnicas e comportamentais aliados aos padrões modernos de gestão de pessoas. Para os autores o 
modelo de gerenciamento por competência possui por objetivo o fortalecimento da gestão, ou seja, 
fortificar o gerenciamento ofertando mais capacidade no planejamento, tanto na captação, quanto no 
desenvolvimento dos recursos humanos da empresa que são necessários para a conquista de 
melhores resultados operacionais e produtivos. 
Na visão de Moura (2009) as competências tem sido utilizadas como instrumentos de 
negócios nas empresas desde o início dos anos 80, pois as competências se tornaram um elemento 
fundamental para a elaboração de estratégias organizacionais, uma vez que as competências 
possuem um forte vínculo com o desempenho e o desenvolvimento dos colaboradores. O modelo de 
gestão por competências permite um alinhamento com as expectativas e as necessidades das 
empresas e dos colaboradores. 
Gomes (2008) afirma que existem vários tipos de competências, uma vez que o termo 
remete ao saber, ao agilizar, à mobilizar recursos, à agregar saberes, ao saber aprender, à assumir 
responsabilidades, à possuir visão estratégica, e principalmente, o termo estar diretamente ligado ao 
conceito de conhecimentos, habilidades e atitudes com o objetivo de agregar valor econômico e 
social à empresa. Nesse sentido, sobre as distintas espécies de competências, destacam-se em um 
nível geral, as competências organizacionais e as próprias competências individuais. Dessa forma, 
se verifica a relevância da inter-relação entre os níveis de competência para que o mapeamento de 
recursos da organização seja possível e viável à realidade empresarial, ou seja, utilizar os níveis de 
competência pata realizar uma análise do ambiente da empresa, tanto interno, quanto externo, para 
se obter estratégias compatíveis com os objetivos mútuos e dentro das limitações da organização. 
O mapeamento de recursos da empresa possui por meta identificar, sistematizar e salientar 
as competências da empresa e de seus colaboradores. Partindo desse mapeamento se identificam os 
pontos fortes e os pontos fracos das competências organizacionais e individuais existentes na 
empresa, pois oferta aos gestores saber destinar de maneira adequada cada colaborador em sua 
devida função, uma vez que tal mapeamento identifica as potencialidades e carências dentro da 
organização e auxilia a seleção e o desenvolvimento das competências necessárias para se obter 
estrategicamente sucesso no atual mundo dos negócios (TORRES, ZIVIANI; SILVA, 2012). 
 
4.4 A Inovação inserida na Gestão de Competências em prol das Empresas 
 
Neste novo cenário de mercado mundial o capital intelectual humano tem sido o principal 
diferencial competitivo entre as empresas. Isto porque a inovação é obtida por este recurso, 
diferenciando as organizações que o possuem, pois a inovação aprimora seus processos produtivos e 
oferta maior competitividade. O capital intelectual humano é um bem intangível da empresa que 
agrega os conhecimentos, as experiências, as ideias, as opiniões, as aptidões, os talentos, as 
competências, a criatividade, dentre outros elementos que geram a inovação (SOARES; 
STOECKICHT, 2010). 
Dessa forma é necessário valorizar os colaboradores e investir em sua capacitação, pois são 
eles quem fornece a matéria prima da inovação acrescentando valor e transformando as atividades 
repetitivas da empresa em atividades bem mais ativas em inteligência (FLEURY; FLEURY, 2011). 
São os colaboradores que ofertam criatividade e imaginação nos processos da organização. 
Os colaboradores, portanto, são recursos essenciais para se obter vantagem competitiva diante à 
concorrência. O capital intelectual humano deve ser considerado pelos gestores como principal item 
para a mobilização, geração e compartilhamento de conhecimento, que consequentemente, gera 
inovação (BENEVIDES, et al., 2015). 
A gestão por competências ganhou evidência nas empresas quando os gestores perceberam 
que poderiam formular estratégias organizacionais eficazes para que os colaboradores fossem 
alocados nos projetos organizacionais conforme suas competências, ou seja, o gerenciamento de 
pessoas começou a ser baseado em elementos que possibilitavam levantar as competências 
necessárias para as distintas funções da organização, inclusive para a criação de inovação 
(STOECKICHT; SOARES, 2010). 
A gestão de competências voltada para a inovação é centralizada nas pessoas, ou seja, em 
seus conhecimentos e experiências práticas vividas, e este fato começou a se tornar um instrumento 
de vantagem competitiva extremamente eficiente (ANDRADE; AMORIM; GOMES, 2014). 
As competências, quando direcionadas para a inovação ofertam valores competitivospara as 
organizações, permitindo a existência da criação e a da inovação. Assim, se observa que um dos 
indicadores mais importantes para o processo de inovação organizacional são as competências 
individuais e as competências organizacionais (BARBOSA; CINTRA, 2012). 
A organização por meio de sua gestão de competências pode colher novas competências 
com os perfis e habilidades necessários para cada atividade específica e também que possibilite 
aprimorar seus processos e alinhá-los com as suas estratégias. Assim, as novas competências serão 
voltadas para a inovação e introduzidas no cotidiano da empresa. Nesse contexto, torna-se essencial 
a valorização de ideias que possam contribuir para melhorias nos processos e que resultem em 
aprimoramento dos processos existentes de modo contínuo. Entretanto, para que exista essa 
integração entre a gestão de competências e inovação e realmente funcione perfeitamente, é 
necessário antes de unir estes dois elementos, que a empresa oferte mais competências em prol de 
uma cultura que incentive e motive a criatividade e aceite o novo como itens fundamentais de 
crescimento organizacional e profissional (GAZOLLA; SILVA, 2016). 
Uma gestão de competências alinhada à inovação deve transcorrer e trilhar todas as 
dimensões da empresa, em especial nos seus níveis estratégicos, de processos e da gestão de 
pessoas. Deve-se considerar de que de nada adiantará alinhar a inovação com a gestão de 
competências se internamente não se levar em conta na elaboração de suas estratégias, que exista 
uma adequada execução dos processos e que a realização desses processos seja diretamente 
relacionada a uma gestão de pessoas eficaz, ou seja, não basta somente o empenho da empresa em 
seus negócios direcionados exclusivamente para o mercado e o seu ambiente externo para conseguir 
ganhar espaço e obter bons resultados, é fundamental também rever as competências internas e 
adequá-las às estratégias para a empresa conseguir uma melhor competitividade no seu segmento de 
atuação, lembrando que em qualquer segmento de mercado o carro-chefe é a inovação 
(NEUMANN (2013), 
 
4.5 Competências e Inovação: Elementos Essenciais nas Indústrias 4.0 
 
Na Alemanha o termo Indústria 4.0 foi utilizado pela primeira vez. Este fato ocorreu em 
2011 durante uma Feira. Atualmente este termo tem favorecido a criação de inúmeras discussões 
científicas no mundo em distintas áreas do conhecimento. Conforme o Ministério Federal da 
Economia e Energia da Alemanha, a Indústria 4.0 é definida como uma rede inteligente de 
máquinas e processos industriais composto por tecnologias da informação e comunicação para 
conectividade física e digital de recursos. A Alemanha, país precursor do termo Indústria 4.0, vem 
conduzindo ultimamente várias mudanças no cenário industrial, tendo como fundamento a produção 
e a inovação habilitadas pelos Sistemas Cibernéticos (Cyber-Physical Systems - CPSs) Os que 
Sistemas Cibernéticos trabalham nas incorporações e inclusões digitais com processos físicos, onde 
existem computadores e redes integrados que monitoram e controlam os processos físicos da 
empresa (LEE; KAO; YANG, 2014). 
Lalanda; Morand; Chollet (2017) observam que a Indústria 4.0 é fundamentada na utilização 
de novas técnicas de produção, além de novos materiais e na adoção diversificada de tecnologias 
digitais. Os Sistemas Cibernéticos (Cyber-Physical Systems - CPSs) e outras tecnologias avançadas, 
bem como os processos inteligentes ofertam respostas rápidas às mudanças na produção e 
identificam falhas que podem ser corrigidas em tempo hábil ao longo da cadeia produtiva industrial. 
A Indústria 4.0 necessita de uma associação e integração efetiva entre equipamentos, indivíduos, 
processos e produtos da organização. A Indústria 4.0 propicia vantagens competitivas, tais como 
eficiência de custo e menor tempo na produção, além de melhoria na qualidade do produto 
(GEBHARDT; GRIMM; NEUGEBAUER, 2015; HADDARA. ELRAGAL, 2015). 
De uma maneira ou de outra, todas as indústrias mundiais serão impactadas de maneira 
positiva oriundas da Indústria 4.0. O setor automotivo é líder na adoção de Internet das Coisas. A 
Indústria 4.0 também é denominada quarta revolução industrial ou indústria do futuro (RÜßMANN 
et al., 2015). 
Bateram (2012) destaca que competências são compostas por modos comportamentais 
relacionados à maneira de como o conhecimento e as habilidades são utilizadas para o desempenho 
de determinadas atividades laborais. Assim, o foco da competência do indivíduo não se limita 
somente a um conjunto de conhecimentos teóricos e empíricos adquiridos pela pessoa, muito menos 
se encontra no desempenho de uma atividade, pois a competência não é um estado e não se reduz 
apenas a um conhecimento específico. A competência é uma inteligência prática do indivíduo 
estabelecida pelos seus conhecimentos adquiridos e transformados em conformidade com a 
complexidade das ações que surgem no seu cotidiano laboral. 
Gorecky et al. (2014) afirmam que a Indústria 4.0 apresenta competências essenciais para 
obter sua performance e superar qualquer obstáculo que possa surgir, tanto nos processos 
produtivos, quanto nos processos de interação dos recursos humanos. 
A Indústria 4.0, segundo Rübmann et al. (2015) agrega nove fundamentos com base na 
tecnologia, sendo eles: o elevado número de dados para análises (Big Data); os robôs autônomos; a 
simulação; a integração de sistemas horizontal e vertical; a internet das coisas; a ciber segurança; a 
computação em nuvem; a fabricação aditiva e; a realidade aumentada. Todo estes elementos têm 
por base a competência para conseguir gerar resultados positivos em seus processos. 
A competência pode também ser definida como um saber agir responsável e reconhecido 
pela empresa, fasto que implica saber mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e 
habilidades que agreguem alguma espécie de valor econômico à empresa e um valor social ao 
colaborador (FLEURY; FLEURY, 2001). 
A competência alinhada com a inovação é o alicerce das Indústrias 4.0, pois as mesmas se 
utilizam de inovações tecnológicas de forma competente, ou seja, nas Indústrias 4.0 considera-se 
que o treinamento e o desenvolvimento profissional devem ser contínuos e eficazes para que exista 
competência e sejam geradas inovações. Nas Indústrias 4.0 existem transformações radicais e 
dinâmica em relação aos perfis profissionais, aos perfis de emprego e às competências individuais, 
que exigem um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que distinguem uma pessoa de 
outra no desempenho de sua função. Assim, é fundamental implantar e concretizar treinamentos 
apropriados e adequados conforme os objetivos e limitações da empresa para criar estratégias de 
organização do trabalho de forma que o mesmo promova e incentive a aprendizagem contínua 
(KAGERMANN; WAHLSTER; HELBIG, 2013 p. 6). 
Os treinamentos baseados em novas tecnologias da Indústria 4.0 ocorrem de maneira 
essencial para conseguir atender aos novos postos de trabalho deste modelo. Os Sistemas 
Cibernéticos (Cyber-Physical Systems - CPSs) são constituídos através das integrações digitais com 
os processos físicos, onde computadores e as redes integradas monitoram e controlam os processos 
físicos. Salienta-se que a Indústria 4.0 está alicerçada na utilização de novas técnicas de produção, 
novos materiais e adoção diversificada de tecnologias digitais, tudo com base na competência e na 
inovação (RÜßMANN et al., 2015). 
Os Sistemas Cibernéticos (Cyber-Physical Systems - CPSs) ofertam respostas rápidas às 
mudanças na produção e identifica falhas ao longo da cadeia produtiva industrial, em razão disso, a 
Indústria 4.0 necessita de uma integração efetiva entre equipamentos, pessoas, processos e produtos 
em um conjunto de conhecimento composto por habilidades e atitudes que oferecem vantagens 
competitivas às empresas por meio de eficiênciade custo e tempo na produção, além de melhora da 
qualidade do produto final (PIÑOL et al., 2017). 
Verifica-se, portanto, que as competências e a inovação fazem parte do processo das 
Indústrias 4.0, uma vez que as competências são constituídas pelo conhecimento, habilidade e 
atitude voltadas aos processos e as novas tecnologias existentes que exigem inovação e 
treinamentos contínuos para se obter a interação entre homem e máquina (RÜßMANN et al., 2015). 
 
As competências utilizadas na Indústria 4.0 são compostas pelo conhecimento individual e 
coletivo, as habilidades do ser humano, além de atitude e inovações tecnológicas voltadas aos 
processos operacionais e produtivos da organização, bem como à interação entre os indivíduos e 
máquinas e ao relacionamento humano baseado em compartilhamento de informações. Observa-se 
que as competências variam de fincão para função (PIÑOL et al., 2017). 
Dos três pilares que sustentam a competência, o primeiro é o Conhecimento, que inicia já 
parte integrante da competência, uma vez que consiste em um conjunto estruturado de informações 
que possibilitam o indivíduo compreender e interpretar o mundo à sua volta. O conhecimento 
também possuí a intuição como parte integrante de seu conjunto de informações, saberes 
relacionados à experiência e valores morais. O conhecimento é gerado a partir de conceitos, ideias, 
informações, experiências e aprendizagem sobre a especialidade do profissional. O conhecimento 
agrega a acessibilidade aos dados e fazer o indivíduo ter a capacidade de reconhecer esses dados 
como informações aceitáveis e integrá-los á suas tarefas de maneira coordenada e sistematizada. 
Salienta-se que nesta era da informação o conhecimento é o recurso mais importante para se estar à 
frente da concorrência (CHIAVENATO, 2016). 
O segundo pilar que sustenta a competência é a atitude, que por sua vez integra outra parte 
da competência e é composta pelo comportamento pessoal diante as situações laborais. A atitude 
faz parte do estilo individual de se fazer as coisas na prática, englobando a maneira de liderar, de 
motivar, de comunicar, pois ela oferta ao indivíduo atingir as metas que devem ser atingidas, 
fazendo-o assumir os riscos e ter responsabilidade em suas ações para assim, a pessoa se tronar uma 
agente de mudanças e realmente agregar valor à empresa e a si mesmo. A atitude é saber fazer 
acontecer, ou seja, ter compromisso e assumir responsabilidade pelos seus atos e saber aprender 
para conseguir ser o principal agente de autorrealização pessoal (FLEURY; FLEURY, 2001). 
O terceiro pilar que sustenta a competência é a habilidade, que pode ser traduzida pela 
capacidade de transformar o conhecimento em ação, resultando em um desempenho de trabalho 
positivo e produtivo. A habilidade é o potencial de aplicar o conhecimento na prática, ou seja, é 
saber utilizar e aplicar o conhecimento para resolver problemas, criando e inovando. (FRANÇA, 
2014). 
Robbins; Decenzo; Wolter (2014) afirmam que nenhuma ação única pode constituir a 
habilidade, pois a mesma é composta por um conjunto de comportamentos aplicados em diversas 
situações. Existem três espécies de habilidades essenciais para o indivíduo conseguir desempenhar 
uma função de modo produtivo e eficaz. A primeira espécie de habilidade diz respeito às 
habilidades técnicas, que se firmam no “saber “fazer”, utilizando métodos, técnicas e equipamentos 
necessários para a execução do trabalho. A segunda espécie é representada pelas habilidades 
humanas, representadas e diretamente relacionadas ao trabalho direto com as pessoas e a capacidade 
de discernimento para saber se expressar, bem como saber comunicar-se com os outros para 
compreender suas atitudes e conseguir motivar e liderar de maneira eficaz. A terceira espécie 
remete as habilidades conceituais, estas são compostas pela capacidade do indivíduo lidar e 
trabalhar com as ideias e conceitos mais complexos, ou seja, com teorias e generalizações na 
empresa onde ele atua. Ressalta-se que as habilidades não excluem o conhecimento, nem 
necessitam de um entendimento completo de habilidades e capacidades, pois quando colocadas em 
ação as habilidades simplesmente funcionam. 
Salienta-se que estes três pilares que sustentam a competência são o fundamento da Indústria 
4.0. Também, na Indústria 4.0 se contextualiza que treinamento e desenvolvimento profissional, que 
devem ser contínuos e eficazes, uma vez que existem transformações radicais e dinâmicas no que 
diz respeito aos itens necessários que o indivíduo obtenha sucesso profissional e se desenvolva de 
modo contínuo e eficaz, em prol da empresa e de si mesmo para que, tanto a empresa, quanto o 
profissional, consigam agregar e adquirir valor no mundo dos negócios (PIÑOL et al., 2017). 
REFERÊNCIAS 
AMARAL, R. M. do. Gestão de pessoas por competências em Organizações públicas. Anais do Seminário Nacional de 
Bibliotecas Universitárias, São Paulo, 2008 
 
ANDRADE, R. K.V.; AMORIM, L. P.; GOMES, D.S. A importância da utilização da inovação como estratégia 
competitiva nos negócios. Revista de Administração do UNISAL, São Paulo v. 4 n. 6, p. 1-18, 2014. 
 
BARBOSA, A. C; CINTRA, Leandro P. Inovação, competências e desempenho Organizacional- Articulando 
Construtos e sua Operacionalidade. Future Studies Research Journal, v. 4, n.1, p. 31- 60, 2012. 
 
BATEMAN, T. S., & Snell, S. Administração: Novo cenário competitivo. São Paulo: Atlas.2011. 
 
BELFORT, R. M, SANTOS, Eliana di F. M. da S., & TADEUCCI, M. de S. R. Gestão por competências: Um novo 
modelo de gerenciamento. Revista UNI, 2, 39-53. Jan/Jul - 2012 
 
BENEVIDES et al. Competências individuais e modernidade organizacional: um estudo comparativo entre 
profissionais de organizações mineiras e baianas. Revista Gestão e Produção, São Carlos, vol. 23, n. 2, 2016. 
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_issuetoc&pid=0104530X20160002&lng=pt&nrm=iso. 
 
CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 2014. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como incrementar talentos na 
empresa. São Paulo: Atlas, 2016. 
 
DALMAU, M. B. L. Competências gerenciais requeridas aos gestores de nível intermediário nas Instituições 
Federais de Ensino de Santa Catarina. Florianópolis: Capes.2014. 
 
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São 
Paulo: Atlas, 2011 
 
FERNADES, B.H.R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
 
FLEURY, Maria Tereza L., FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. In: 
Revista de Administração Contemporânea- RAC, Curitiba , v.5 (Edição Especial), p. 183– 
196, 2001. 
 
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um 
quebra cabeça caleidoscópio. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos, 
ferramentas e procedimentos. 1 ed. 14. Reimpressão. São Paulo: Atlas, 2014. 266 p. 
 
GAZOLA, E.C.; SILVA, E.C. de. Estratégias de produção e a relação com a prática de inovação tecnológica. Revista 
de Administração IMED, Passo Fundo/RS, v. 6, n .1, p. 4-18, 2016. 
 
GIOVELLI, G.R.M. Manual de gestão de pessoas e rh. São Paulo: DCL, 2012. 
 
GEBHARDT, J.; GRIMM, A.; NEUGEBAUER, L. M. Developments 4.0 Prospects on future requirements and impacts 
on work and vocational education. Journal of Technical Education, 2015. 
 
GOMES, C. E. Competências organizacionais e individuais: O que são e como se desenvolvem. In A. S. Godoy, D. 
M. M. Hanahsiro, M. L. M. Teixeira, & L. M. Zaccarelli. Gestão do fator humano: Uma visão baseada nos 
stakeholders. (2ª ed.).(pp. 217-257). São Paulo: Saraiva.2008. 
GORECKY, D.; KHAMIS, M.; MURA, K. Introduction and establishment of virtual training in the factory of the 
future. International Journal of Computer Integrated Manufacturing, v. 30, n. 1, 2017. 
 
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2007. 
 
HADDARA, M.; ELRAGAL, A. The Readiness of ERP Systems for the Factory of the Future. Procedia Computer 
Science, v. 64, 2015. 
 
KAGERMANN, Henning; WAHLSTER, Wolfgang; HELBIG, Johannes. Securing the future 
of German manufacturing industry - recommendations for implementing the strategic 
initiative INDUSTRIE 4.0. Final report of the Industrie 4.0 Working Group. Frankfurt: 
Acatech - National Academy of Science and Enginering. 97 p., apr. 2013. 
 
KWASNICKA, E. L. Introdução a administração. São Paulo: Atlas.2007. 
 
LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas: Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e 
Mensuração de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. 
 
LALANDA, P.; MORAND, D.; CHOLLET, S. Autonomic Mediation Middleware for Smart Manufacturing. IEEE 
Internet Computing, v. 21, n. 1, 2017. 
 
LEE, E. A. Cyber Physical Systems: Design Challenges. In: IEEE INTERNATIONAL SYMPOSIUM. 2008. Orlando, 
USA. Anais… Orlando, USA: 2008. 
 
LEE, J.; KAO, H. A.; YANG, S. Service innovation and smart analytics for Industry 4.0 and big data environment. 
Procedia CIRP, v. 16, 2014. 
 
MOURA, D. L. de. Competências Requeridas no Mercado Globalizado. In Fischer, A. L., Dutra, J. S., & Amorim, 
W. A. C. de. (Org.). Gestão de Pessoas: Desafios Estratégicos das Organizações Contemporâneas. (pp. 77-98). São 
Paulo: Atlas.2009. 
 
NEUMANN, C. Gestão de Sistemas de Produção e Operações: Produtividade, lucratividade e competitividade. 
Editora Elsevier: São Paulo, 2013. 
 
PIÑOL, T. C. et al. Study of the training needs of industrial companies in the Barcelona área and proposal of training 
courses and methodologies to enhance further 
competitiveness. Procedia Manufacturing, v. 13, 2017. Disponível em: 
https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.159. 
 
ROBBINS, Stephen p.; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M.. A nova administração. Tradução: Luciano 
Antonio Gomide. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2014. 
 
ROCHA-PINTO, S.R. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. 9ª ed. rev. ampl. Rio de Janeiro: Editora FGV, 
2007. 
 
RÜßMANN, M.; LORENZ, M.; GERBERT, P.; WALDNER, M.; JUSTUS, J.; ENGEL, P.; 
HARNISCH, M. Industry 4.0 The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries. The Boston 
Consulting Group: 2015. 
 
SARTORETTO, M. de F. A. T. Competências gerenciais: Um estudo na Universidade Federal da Fronteira Sul 
(Trabalho de Conclusão de Curso de bacharelado). Universidade Federal da Fronteira Sul, Chapecó.2016. 
 
STOECKICHT, I. P & SOARES, C. A. Modelos e Estratégias de Gestão da Inovação e o Mercado Brasileiro. In: 
Gestão do Conhecimento e Inovação nas Empresas. Org. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez. Rio de Janeiro: 
Qualitymark Editora Ltda., 2010. 
TORRES, A. A., ZIVIANI, F., Silva, S. M. (2012, Setembro/Dezembro). Mapeamento de competências: Ferramenta 
para a comunicação e a divulgação científica. TransInformação, 191-205. Recuperado de 
http://www.scielo.br/pdf/tinf/v24n3/a04v24n3.pdf 
 
TOSTA, H. T. Competências gerenciais requeridas aos gestores intermediários da Universidade Federal da 
Fronteira Sul (Dissertação de mestrado). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.2011. 
 
VILAS BOAS, A.A. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.