A ciencia da Fabrica

Prévia do material em texto

CYAN
VS Gráfica VS Gráfica
MAG
VS Gráfica
YEL
VS Gráfica
BLACK
Wallace J. Hopp e Mark L. Spearman
Wallace J. Hopp e Mark L. Spearman
H
opp e Spearm
an
A CIÊNCIA 
DA FÁBRICA
A
 C
IÊN
C
IA
 D
A FÁ
BRIC
A
A CIÊNCIA 
DA FÁBRICA
A
 C
IÊN
C
IA
 
D
A FÁ
BRIC
A
TERCEIRA EDIÇÃO
Finalmente em língua portuguesa, A Ciência da 
Fábrica traz uma importante contribuição aos campos 
da engenharia e da administração da produção. Esta edição 
é subsídio fundamental para a ampliação do debate sobre os 
sistemas produtivos e para que acadêmicos e profissionais possam melhorar 
a eficácia de suas atividades tanto na universidade quanto nas empresas.
Na busca da boa teoria, Hopp & Spearman partem de uma abordagem embasada 
no método científico (indução, dedução e paradigma) para apresentar uma lógica 
que visa compreender em detalhes a chamada ciência da fábrica. Ao longo do texto, 
são construídas e propostas as diferentes leis que regem os sistemas produtivos que 
permitem aos usuários teóricos e práticos tratarem os tópicos ligados à engenharia e 
à administração da produção, a partir de uma perspectiva ampla e científica.
“A versão original deste livro inspirou muitos gestores e pesquisadores em língua inglesa. 
Desejamos que esse impacto continue a criar novos e bons conhecimentos à comunidade 
de língua portuguesa.”
Da apresentação à edição brasileira
ANTUNES & COLS.
Sistemas de Produção: Conceitos e Práticas para Projeto e Gestão da Manufatura Enxuta
BALLÉ & BALLÉ
A Mina de Ouro
BALLÉ & BALLÉ
O Gerente Lean
COGAN, S.
Gestão pelos Números Certos: Uma Novela sobre a Transformação 
da Contabilidade Gerencial para as Empresas Lean
HINO, S.
O Pensamento Toyota
HOEFT, S.
Histórias do meu Sensei
IYER, SESHADRI & VASHER
A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota
LIKER, J.F.
O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo
*LIKER & CONVIS
O Modelo Toyota de Liderança Lean
LIKER & FRANZ
O Modelo Toyota de Melhoria Contínua
LIKER & HOSEUS
A Cultura Toyota
LIKER & MEIER
O Modelo Toyota: Manual de Aplicação 
LIKER & MEIER
O Talento Toyota: O Modelo Toyota Aplicado ao Desenvolvimento de Pessoas
MORGAN & LIKER
Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto
OHNO, T.
O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala
ORTIZ, C.A.
Kaizen e Implementação de Eventos Kaizen
ROTHER, M.
Toyota Kata: Gerenciando Pessoas para Melhoria, Adaptabilidade e Resultados 
Excepcionais
SHINGO, S.
Kaizen e a Arte do Pensamento Criativo: O Mecanismo do Pensamento Científico
SHINGO, S.
O Sistema Toyota de Produção: Do Ponto de Vista da Engenharia de Produção
SHINGO, S.
Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: Uma Revolução nos Sistemas Produtivos
SOBEK II & SMALLEY
Entendendo o Pensamento A3
*Livro em produção no momento da impressão desta obra, mas que muito em 
breve estará à disposição dos leitores em língua portuguesa.
CO
N
H
EÇ
A
 T
A
M
BÉ
M
OPERAÇÕES
www.grupoa.com.brwww.grupoa.com.br
0800 703 3444
A Bookman Editora é parte do Grupo A, uma empresa que 
engloba diversos selos editoriais e várias plataformas de 
distribuição de conteúdo técnico, científi co e profi ssional, 
disponibilizando-o como, onde e quando você precisar. 
Hopp e Spearman
Factory Physics agora 
em Língua Portuguesa
Wallace J. Hopp e Mark L. Spearman
Wallace J. Hopp e Mark L. Spearman
H
opp e Spearm
an
A
 C
IÊN
C
IA
 D
A FÁ
BRIC
A
A CIÊNCIA 
DA FÁBRICA
A
 C
IÊN
C
IA
 
D
A FÁ
BRIC
A
TERCEIRA EDIÇÃO
Finalmente em língua portuguesa, A Ciência da
Fábrica (tradução da obra Factory Physics) traz uma 
importante contribuição ao campo da engenharia e da 
administração da produção. Esta edição é subsídio fundamental 
para a ampliação do debate sobre os sistemas produtivos e para que acadêmicos
e profissionais possam melhorar a eficácia de suas atividades tanto na universidade 
quanto nas empresas.
Na busca da boa teoria, Hopp & Spearman partem de uma abordagem embasada 
no método científico (indução, dedução e paradigma) para apresentar uma lógica 
que visa compreender em detalhes a chamada ciência da fábrica. Ao longo do texto, 
são construídas e propostas as diferentes leis que regem os sistemas produtivos que 
permitem aos usuários teóricos e práticos tratarem os tópicos ligados à engenharia 
e à administração da produção, a partir de uma perspectiva ampla e científica.
“A versão original deste livro inspirou muitos gestores e pesquisadores em língua inglesa. 
Desejamos que esse impacto continue a criar novos e bons conhecimentos à comunidade 
de língua portuguesa.”
Da apresentação à edição brasileira
ANTUNES & COLS.
Sistemas de Produção: Conceitos e Práticas para Projeto e Gestão da Manufatura Enxuta
BALLÉ & BALLÉ
A Mina de Ouro
BALLÉ & BALLÉ
O Gerente Lean
COGAN, S.
Gestão pelos Números Certos: Uma Novela sobre a Transformação 
da Contabilidade Gerencial para as Empresas Lean
HINO, S.
O Pensamento Toyota
HOEFT, S.
Histórias do meu Sensei
IYER, SESHADRI & VASHER
A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota
LIKER, J.F.
O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo
*LIKER & CONVIS
O Modelo Toyota de Liderança Lean
LIKER & FRANZ
O Modelo Toyota de Melhoria Contínua
LIKER & HOSEUS
A Cultura Toyota
LIKER & MEIER
O Modelo Toyota: Manual de Aplicação 
LIKER & MEIER
O Talento Toyota: O Modelo Toyota Aplicado ao Desenvolvimento de Pessoas
MORGAN & LIKER
Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto
OHNO, T.
O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala
ORTIZ, C.A.
Kaizen e Implementação de Eventos Kaizen
ROTHER, M.
Toyota Kata: Gerenciando Pessoas para Melhoria, Adaptabilidade e Resultados 
Excepcionais
SHINGO, S.
Kaizen e a Arte do Pensamento Criativo: O Mecanismo do Pensamento Científico
SHINGO, S.
O Sistema Toyota de Produção: Do Ponto de Vista da Engenharia de Produção
SHINGO, S.
Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: Uma Revolução nos Sistemas Produtivos
SOBEK II & SMALLEY
Entendendo o Pensamento A3
*Livro em produção no momento da impressão desta obra, mas que muito em 
breve estará à disposição dos leitores em língua portuguesa.
OPERAÇÕES
www.grupoa.com.brwww.grupoa.com.br
0800 703 3444
A Bookman Editora é parte do Grupo A, uma empresa que 
engloba diversos selos editoriais e várias plataformas de 
distribuição de conteúdo técnico, científi co e profi ssional, 
disponibilizando-o como, onde e quando você precisar. 
Hopp e Spearman
A CIÊNCIA 
DA FÁBRICA
CO
N
H
EÇ
A
 T
A
M
BÉ
M
Conheça o material de apoio disponível no site da editora, www.grupoa.com.br. 
Para acessar, procure o livro no nosso catálogo e acesse a exclusiva Área 
do Professor por meio de um cadastro.
040249_A_Ciencia_da_Fabrica.indd 1 24/outubro/12 11:45
Catalogação na publicação: Natascha Helena Franz Hoppen - CRB 10/2150
H798c Hopp, Wallace J. 
 A ciência da fábrica [recurso eletrônico] / Wallace J. Hopp,
 Mark L. Spearman ; tradução: Paulo Norberto Migliavacca ;
 revisão técnica: Guilherme Luiz Cassel. – 3. ed. – Dados
 eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2013.
 Editado também como livro impresso em 2013. 
 ISBN 978-85-65837-34-7
 1. Administração – Sistemas de produção. 2. Engenharia da
 produção. I. Spearman, Mark L. II. Título. 
CDU 658.5
CAPÍTULO 4 Da Revolução do Just-in-Time à Produção Enxuta 157
4.5 A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL – TQM
Apesar de as técnicas básicas do controle de qualidade terem sido desenvolvidas e adotadas pelos nor-
te-americanos há muito tempo, especialmente por Shewhart (1931), Feigenbaum (1961), Juran (1964) 
e Deming (1950a, 1950b, 1960), foi o sistema JIT japonês que elevou a qualidade a uma importância 
estratégica inusitada.
4.5.1 Os fatores que exigiram maiores níveis de qualidade
Schonberger (1982, 50) aponta duas razões possíveis para a decolagem do controle de qualidade no 
Japão, e não nos Estados Unidos:
 1. A aversão histórica dos japoneses ao desperdício de recursos escassos, isto é, à fabricação de 
produtos ruins.
 2. A resistência inata dosjaponeses aos especialistas, incluindo os experts do controle de quali-
dade, o que tornou mais natural assegurar a qualidade no ponto da fabricação do que depender 
de inspeções posteriores em estações de controle de qualidade.
Além desses fatores culturais, há o fato de que o JIT exige um alto nível de qualidade para funcio-
nar bem. No JIT, um operador de máquina não dispõe de muitas peças para encontrar uma que possa 
servir. Sua opção pode ser de apenas uma única peça; se não servir, a produção para. Se isso aconteces-
se muitas vezes, as consequências poderiam ser devastadoras. A analogia que muitos autores usam é a 
comparação do JIT a um rio com pedras no fundo. A água representa os níveis de WIP, e as pedras, os 
problemas. Enquanto o nível das águas está alto, as pedras estão invisíveis, mas se as águas baixarem 
elas aparecem. De maneira similar, quando o nível de WIP da fábrica é reduzido, qualquer defeito se 
torna muito importante.
Observe que o JIT não apenas ressalta os problemas de qualidade, mas também facilita a identifi-
cação de sua origem. Se os níveis de WIP são altos e as inspeções de qualidade são feitas em estações 
separadas, os operadores podem não receber o feedback adequado e em tempo hábil sobre seus pró-
prios níveis de qualidade. Já em um ambiente JIT, as peças fabricadas por um operador serão utilizadas 
rapidamente por outro operador da estação de trabalho subsequente, que terá um grande interesse em 
notificar o defeito ao operador anterior. Isso serve para alertar o operador para um problema potencial 
e, talvez, ainda em tempo hábil para corrigi-lo. Também ajuda na indução da motivação psicológica 
para “fazer certo já na primeira vez”. Os defensores do JIT alegam que isso resultará em um aumento 
da consciência geral pela qualidade, em respeito ao consumidor.
De maneira análoga aos seus efeitos sobre as técnicas de redução dos setups, a pressão do JIT 
gerou uma onda de criatividade para novas metodologias sobre a melhoria da qualidade. Muitos livros 
da década passada trazem mais detalhes desses métodos (ver DeVor, Chang e Sutherland 1992; Garvin 
1988; Juran 1988; Shingo 1986), por isso não nos aprofundaremos no assunto agora, mas voltaremos 
a ele no Capítulo 12.
4.5.2 Os princípios da qualidade do JIT
Resumimos abaixo os sete princípios descritos por Schonberger (1982, 55) como essenciais ao contro-
le da qualidade no Japão:
 1. O controle do processo. Os japoneses fizeram muitos esforços para permitir que os próprios 
trabalhadores pudessem se certificar de que seus processos de produção estavam operando de 
maneira eficaz. Isso incluiu o uso de gráficos de controle estatístico de processos (CEP) e ou-
tros métodos, mas também envolvia a simples delegação aos funcionários de responsabilidade 
pela qualidade e de autoridade para fazer alterações quando necessárias.
158 PARTE I As Lições da História
 2. Fácil visualização da qualidade. Como instruídos por Juran e Deming na década de 1950, 
os japoneses fizeram uso extensivo de mostradores visuais para ressaltar as medidas de qua-
lidade. Quadros, medidores, placas e prêmios foram usados para destacar a qualidade. Os 
japoneses foram além, inventando o conceito poka-yoke, ou “à prova de erros”. A ideia era 
de projetar o sistema de maneira que o trabalhador não conseguisse cometer um erro. Essas 
práticas eram direcionadas, em parte, para fornecer um adequado feedback aos funcionários e 
para provar o alto nível de qualidade aos inspetores dos clientes.
 3. Insistência no cumprimento. Os trabalhadores japoneses eram encorajados a cobrar o cum-
primento dos padrões de qualidade em todos os níveis do sistema. Se os materiais recebidos 
de fornecedores não estavam dentro dos padrões, eram devolvidos. Se uma peça na linha de 
produção estivesse com defeito, não era aceita. A atitude adotada era a de que a qualidade 
vinha em primeiro lugar, depois a quantidade.
 4. Parada da produção. Os japoneses enfatizavam o ideal “qualidade antes de tudo” ao ponto 
de autorizar qualquer trabalhador a parar a linha de produção para corrigir problemas de qua-
lidade. Em algumas fábricas, luzes de diferentes cores (amarelo para um problema e vermelho 
para a parada da linha) eram sinalizadas em um quadro indicando a situação em cada área da 
fábrica. Esse quadro era mostrado em um local bem visível, de maneira que todos podiam ver 
a situação de toda a fábrica. Nas fábricas onde essas técnicas eram usadas, a qualidade real-
mente tinha a prioridade máxima.
 5. A autocorreção. Ao contrário das linhas de retrabalho frequentemente encontradas nas fá-
bricas norte-americanas, os japoneses normalmente exigiam que o próprio trabalhador ou a 
equipe que produzira um item defeituoso o consertasse. Isso deixava toda a responsabilidade 
da qualidade para os próprios trabalhadores.
 6. A inspeção 100%. O objetivo de longo prazo era de inspecionar todas as peças produzidas, 
não apenas uma amostragem. Técnicas de inspeção, simples ou automatizadas, eram interes-
santes; equipamentos automáticos à prova de falhas que monitoravam a qualidade durante a 
produção eram melhores ainda. Porém, em algumas situações em que inspecionar 100% da 
produção era impossível, os japoneses usavam o método N = 2, em que a primeira e a última 
peça de cada partida eram inspecionadas. Se as duas eram boas, assumia-se que a máquina 
estava ajustada e que toda a partida estava de acordo.
 7. A melhoria contínua. Ao contrário dos ocidentais, que aceitavam certo nível de defeitos, 
os japoneses buscavam o ideal de zero defeitos. Nesse contexto, existe sempre espaço para a 
melhoria da qualidade.
Com o impacto sobre o leiaute das células nas fábricas, o JIT fez nascer uma revolução na qua-
lidade, que foi muito além do kanban e de outros sistemas JIT. Os anos 1980 foram chamados de a 
década da qualidade, com iniciativas importantes, como o Malcolm Baldridge Award, o Seis Sigma e 
os padrões da ISO 9000. A alta consciência da qualidade no mundo todo tem suas raízes na revolução 
causada pelo JIT.
4.5.3 O ocidente contra-ataca – a ISO 9000
Se o Malcolm Baldridge Award não era muito mais do que motivos de vanglória para as empresas que 
o conquistavam, tanto o Seis Sigma quanto a ISO 9000 causaram um profundo impacto na indústria. 
Apesar de o Seis Sigma levar mais tempo para decolar, a ISO 9000 foi adotada com rapidez.
Em um esforço para capturar os benefícios da revolução emergente da qualidade, em especial o 
que era compreendido como a “administração japonesa à la Toyota”, em 1979, o governo inglês emitiu 
sua “British Standard 5750”.
A ideia básica era parecida à automação de Ohno: determinar a melhor prática e, então, assegu-
rar o seu cumprimento. O resultado é um certificado que atesta a existência de um processo de alta 
qualidade. É interessante que a Toyota nunca procurou obter tal certificado. Fazer isso seria indicar 
CAPÍTULO 4 Da Revolução do Just-in-Time à Produção Enxuta 159
que se havia alcançado um objetivo arbitrário – a antítese da melhoria contínua. Além disso, seria 
muito mais fácil auditar a empresa para ver se ela possuía um “processo” e ele se estava sendo se-
guido do que determinar se o processo realmente é eficaz. Consequentemente, a BS 5754 foi muito 
criticada sob alegações de ser ineficaz na promoção da qualidade e muito burocrática em suas exi-
gências de documentação.
Porém, apesar dessas críticas, o British Standards Institute, junto com o governo inglês, convenceu 
a International Organization for Standardization a adotar o mesmo padrão em 1987, que ficou conhe-
cido como a ISO 9000.
ISO 9000 (1994) parágrafo 1:
Os requisitos especificados têm o objetivo de, em primeiro lugar, atender às exigências dos consumi-
dores, por meio da prevenção de não conformidades em todos os estágios, desde o projeto até o atendi-
mento final.
À primeira vista parece bom: documentar seus procedimentos de maneira que um auditor indepen-
dente possa comprovar que a empresa os está seguindo e, assim, emitir um certificadopara seus clien-
tes. Infelizmente, não há qualquer exigência de que os procedimentos usados sejam bons ou mesmo 
garantia de que cumpri-los resultará em alta qualidade. A ISO 9000 supostamente garante a qualidade 
pelo fato de que, se são encontrados problemas, existem procedimentos para remediá-los (mas não há 
nada que garanta que os procedimentos são eficazes). Seddon (2000) comenta:
A certificação da qualidade, de acordo com a Norma, é um modo de administração que evita as não con-
formidades e, assim, “certifica a qualidade”. Isso é o que faz a ISO 9000 diferente de outras normas: ela 
é uma norma de administração, e não uma norma do produto. Ela vai além da padronização dos produ-
tos: é a padronização do como as coisas são feitas, não do que é feito. Usar padrões para ditar e controlar 
como a organização trabalha é aplicar os padrões sobre um novo território. Para fazer isso, primeiro 
deveríamos estabelecer que tais requisitos funcionam – que eles resultam em maneiras de trabalho que 
melhoram o desempenho.
No entanto, a plausibilidade da ISO 9000 e o fato de que os que têm interesse em mantê-la eram (e 
ainda são) maioria evitaram esses questionamentos. Em outras palavras, a ISO 9000 pede aos adminis-
tradores que digam o que eles fazem, que façam o que eles dizem e que provem-no a um auditor.
O resultado foi a criação de uma indústria caseira de auditores da ISO 9000, juntamente a uma tre-
menda carga de esforços por parte das empresas que buscam a certificação para documentar qualquer 
procedimento concebível. Em 1995, o processo se tornou tão popular que foi satirizado nos quadrinhos 
cômicos do Dilbert, apresentando, entre outros, o “inspetor estúpido”, que auditava até a máquina 
do café.
É interessante o fato de que a Toyota testou a ISO 9000 em uma de suas fábricas e desistiu de usá-
-la, pois não adicionava valor algum (Seddon 2006). Devido a esses e a outros problemas, o movimen-
to pela qualidade total começou a perder força. Porém, logo retornou sob um nome diferente – Seis 
Sigma – o qual discutimos abaixo (ver a Seção 4.7.2).
4.6 OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO PUXADA E O KANBAN
A técnica japonesa mais parecida com as práticas do JIT é o sistema de produção puxada, conhecido 
como kanban, desenvolvido na Toyota. A palavra japonesa kanban significa cartão,5 e, no sistema 
kanban da Toyota, eram usados cartões para gerenciar o fluxo dos materiais através da fábrica.
Para descrever o sistema kanban da Toyota, é bom fazer a distinção entre os sistemas que empur-
ram ou puxam a produção.6 Em um sistema que empurra, como o MRP, as liberações de trabalhos 
5 Ohno traduziu a palavra kanban como quadro sinalizador, mas usaremos simplesmente cartão, como é mais comum.
6 Ver o Capítulo 10 para maiores detalhes e comparações dos sistemas que empurram e puxam a produção.
160 PARTE I As Lições da História
são programadas. Em um sistema que puxa, as liberações são autorizadas. A diferença é que uma 
programação é preparada previamente, enquanto a autorização depende das condições da fábrica. Por 
causa disso, um sistema que empurra se acomoda diretamente aos prazos dos pedidos dos clientes, mas 
é forçado a responder às alterações feitas na linha de fabricação (o MRP precisa ser atualizado). De 
maneira similar, um sistema que puxa responde diretamente às alterações, mas precisa ser forçado para 
se acomodar aos prazos dos clientes (acertando um plano de produção balanceado com a demanda e 
usando horas extras para garantir que a taxa de produção seja mantida).
A Figura 4.3 mostra uma comparação do MRP com o kanban. No sistema MRP, as liberações 
para a linha de produção são geradas pela programação. Tão logo uma peça seja completada em uma 
estação de trabalho, ela é “empurrada” para a próxima estação. Enquanto os operadores das máquinas 
tiverem peças disponíveis, eles continuam a trabalhar nesse sistema.
4.6.1 O kanban clássico
No sistema kanban, a produção é acionada pela demanda. Quando uma peça é removida de um ponto 
de estocagem (que pode ser o estoque de produtos finais ou de produtos intermediários) a estação 
que alimenta o ponto de estoque é autorizada a fazer a reposição da peça. Essa estação manda uma 
autorização para a estação anterior para que reponha a peça recém-usada. Cada estação faz a mesma 
coisa, repondo a peça usada pela estação posterior e autorizando a estação anterior a proceder assim. 
No sistema kanban, um operador precisa de uma peça e também de um sinal de autorização (kanban) 
para fazer seu trabalho.
O sistema kanban desenvolvido na Toyota usava dois tipos de cartões para autorizar a produção e 
para movimentar uma peça. Esse sistema de dois cartões é mostrado na Figura 4.4.
A lógica básica é a seguinte: quando uma estação de trabalho fica disponível para a próxima tarefa, 
o operador pega o próximo cartão de produção de uma caixinha. Esse cartão sinaliza ao operador que 
é necessária uma nova peça para a estação de trabalho subsequente. Então ele verifica o estoque de en-
trada de materiais necessários para a fabricação da peça. Se os materiais necessários estão disponíveis, 
o operador remove os cartões de movimentação presos aos materiais e coloca-os em outra caixinha. 
Se os materiais não estão disponíveis, o operador escolhe outro cartão de produção. Sempre que o ope-
Estoques
de baixo
nível
Montagem...
MRP
Estoques
de baixo
nível
Montagem...
...
Kanban
Estação de
trabalho Fluxo de materiais
Sinalização
do kanban
FIGURA 4.3 Comparação entre o MRP e o kanban.
CAPÍTULO 4 Da Revolução do Just-in-Time à Produção Enxuta 161
rador encontrar um cartão de produção e também os materiais necessários, ele fabrica a peça, anexa o 
cartão de produção e a coloca no estoque de saída.
Periodicamente, um movimentador verifica a caixinha dos cartões de movimentação e apanha 
os cartões. Ele, então, providencia os materiais indicados nos cartões, retirando-os de seus respec-
tivos pontos de estoque, troca seus cartões de produção pelos cartões de movimentação e desloca os 
materiais para os pontos de estoque de entrada. Os cartões de produção removidos são depositados 
nas caixinhas das estações de trabalho em que se originaram, como um sinal para repor o estoque nos 
pontos de saída.
A lógica para esse sistema de dois cartões usado pela Toyota é que, quando as estações de trabalho 
estão distribuídas por toda a fábrica, não é possível uma movimentação instantânea das peças entre as 
estações. Assim, os estoques em processo deverão estar localizados em dois lugares, a saber, em um 
ponto de estoque de saída, quando o produto foi recém-processado por uma máquina, e em um ponto 
de estoque de entrada, quando o produto foi movido para a próxima máquina. Os cartões de movimen-
tação servem como sinais para os movimentadores transferirem os materiais de um local para outro.
4.6.2 Outros sistemas de produção puxada
Em um sistema com estações de trabalho próximas umas às outras, o WIP pode ser literalmente “esten-
dido” de um processo para outro. Desse modo, não há necessidade de dois pontos de estocagem, já que 
pode ser usado um sistema com apenas um cartão. Nesse sistema, um operador continua precisando 
do cartão de produção e dos materiais necessários para iniciar a fabricação de uma peça. Porém, em 
vez de remover um cartão de movimentação dos materiais que entram, o operador simplesmente remo-
ve o cartão de produção do processo anterior e o remete de volta àquele processo. Se analisarmos bem, 
vai ficar visível que o sistema com dois cartões é idêntico ao sistema de um cartão em que as movimen-
tações entre os processos são tratadas como estações de trabalho. Assim, a escolha de um sistema ou 
outro depende do quanto se quer controlar o WIP envolvido nas movimentações. Se as operações são 
rápidas e previsíveis, esse controle possivelmente nem seja necessário. Se forem operações irregulares 
e demoradas, o controle de movimentação dos produtos em processo talvez se justifique.
Em muitas implantações, nem mesmo são usados cartões. Hásituações em que um limite de WIPs 
é estabelecido por meio da permissão de somente um número pequeno de contêineres na linha de pro-
Estação
de trabalho
Ponto
de estoque
Ponto de
estoque
de entrada
Ponto de estoque
de saída
Movimenta o estoque para
o ponto de estoque de entrada.
Cartões de
produção
Contêiner
padrão
Cartão de
produção
Cartões de
movimentação
Cartão de
movimentação
Cartão de
movimentação autoriza
a retirada de peças. O cartão de
produção
autoriza o
início do
trabalho.
Quando o estoque é
removido, ponha o cartão
de produção na caixinha.
Retire o cartão
de movimentação
e ponha na
caixinha.
FIGURA 4.4 O sistema kanban com dois cartões da Toyota.
162 PARTE I As Lições da História
dução. Em outros, os limites são sinalizados nos próprios locais. Por exemplo, um “local de kanban” 
pode ser indicado por meio de uma marca no chão que indique quantos WIPs podem ser estocados 
naquele ponto. Outros usam “kanbans eletrônicos” que controlam os níveis de WIP na linha por meio 
do computador. A entrada e a saída de WIPs são registradas com o uso de código de barras, etiquetas 
eletrônicas, etc.
4.6.3 O kanban e o sistema de estoque mínimo
Os controles-chave em um sistema de kanban (com um ou dois cartões) são os limites de WIP em cada 
estação. Esses limites podem tomar a forma de um número determinado de cartões, de um limite nas 
quantidades de contêineres ou, simplesmente, de um limite nos volumes. Eles controlam os níveis de 
WIP no sistema e, por afetarem a frequência com que as máquinas ficam sem peças, determinam indi-
retamente a taxa máxima de produtividade. Examinaremos as relações entre o WIP e a produtividade 
em maiores detalhes na Parte II do livro. Por ora, é bom lembrar a similaridade entre o sistema kanban 
e os métodos do ponto de reposição discutidos no Capítulo 2. Considere o sistema kanban de um cartão 
com m cartões de produção em determinada estação. A cada vez que o estoque na estação subsequente 
fica abaixo de m, os cartões de produção são liberados, autorizando a estação a produzir para fazer as 
reposições no estoque de segurança. A lógica desse processo é quase a mesma do modelo do estoque 
mínimo, com a estação subsequente agindo como a demanda e com um número m de cartões servindo 
como o estoque mínimo. Uma diferença fundamental é que um sistema de estoque mínimo não tem 
limite de WIP, enquanto o kanban sim, isto é, a pilha de pedidos em um sistema de estoque mínimo 
pode exceder o número de cartões de produção em um sistema kanban. Apesar disso, muito da intuição 
desenvolvida para o sistema do estoque mínimo no Capítulo 2 é valida também para o sistema kanban.
Durante as décadas de 1970 e 1980, o JIT tornou-se uma prática bem definida e parecia ter supe-
rado o MRP II e os sistemas de produção controlados pelo computador. Porém, ele não durou muito 
e sucumbiu aos encantos da possibilidade de a administração ter todos os processos de negócios (in-
cluindo a produção) em uma estrutura tecnológica de informações integradas – o sistema integrado de 
gestão empresarial (ERP).
4.7 ADEUS, JIT; OLÁ, PRODUÇÃO ENXUTA
Ao menos aparentemente, o ERP parecia conter o JIT em módulos com nomes como “produção repe-
titiva”. Esses módulos permitiram carregar o plano mestre de produção e implantar o sistema de puxar 
os materiais. Mas eles também revelaram certa falta de compreensão do JIT dentro da lógica do ERP. 
Se o módulo da produção repetitiva forneceu o software para executar o kanban e suavização da produ-
ção, faltou a filosofia da melhoria contínua, assim como outros elementos externos ao software, como 
os controles visuais, os testes à prova de erros e o fluxo de uma peça por vez.
4.7.1 A produção enxuta
Em 1990, após um período de 5 anos de estudos do setor automobilístico, um novo termo para o JIT – 
produção enxuta – apareceu no livro A Máquina que Mudou o Mundo (Womack, Jones, Roos 1990). 
Também apareceu, em 1996, um segundo livro, Lean Thinking (Womack e Jones 1996) que descrevia 
a “filosofia” enxuta. Em uma visão retrospectiva, a produção enxuta forneceu um conjunto melhor 
do que as várias técnicas de JIT. O foco do termo enxuto recaiu sobre o fluxo, a cadeia de valores e a 
eliminação de muda, a palavra japonesa para desperdício, por meio de eventos kaizen. Não demorou 
muito e a maioria das empresas já estava assimilando, novamente, termos japoneses no afã de se tor-
narem “enxutas” (incluindo as que recentemente haviam abandonado o JIT, abraçando o ERP). Além 
disso, como a filosofia enxuta não exigia a ajuda do computador ou o desenvolvimento de sistemas, 
praticamente não existiam barreiras para os consultores do sistema enxuto. A imprensa econômica 
CAPÍTULO 4 Da Revolução do Just-in-Time à Produção Enxuta 163
descreveu muitos casos de como as empresas tinham cortado seus estoques, encurtado seus lead times 
e aumentado seus lucros – tudo sem o uso de computadores. Assim, com a ajuda de um pelotão de 
consultores, o enxuto virou moda.
Infelizmente, durante aquela época, muitas ideias esclarecedoras de Ohno e Shingo a respeito da 
filosofia e da lógica do JIT foram perdidas. Agora, existe uma grande confusão sobre os benefícios de 
um sistema que puxa os materiais e sobre a necessidade de uma programação linear (que discutiremos 
mais adiante, no Capítulo 10). Apesar disso, parece que o enxuto tem tido mais sucesso do que o JIT 
na obtenção de resultados. Na verdade, o JIT nunca desapareceu; ele simplesmente ganhou um novo 
nome, uma nova embalagem e ficou melhor do que antes.
4.7.2 O Seis Sigma e outros
Assim como o JIT, a gestão da qualidade total (TQM) também nunca desapareceu. Além disso, apesar 
de sua origem no JIT, a revolução da TQM durou muito mais do que a revolução original do JIT. Ape-
sar disso, seus benefícios foram ligados ao JIT e, após algum tempo, nos meados da década de 1990, 
a TQM também começou a perder seu brilho. Uma das razões foi que a popularidade do JIT havia 
desaparecido, e as exigências da alta qualidade ficaram menos evidentes. E muitos administradores se 
sentiram sobrecarregados com as exigências de documentação da ISO, cujo resultado não valia a pena 
em relação aos esforços exigidos. Por essas e outras razões, a TQM deixou de ser atrativa como era na 
década de 1980.
O grande vácuo deixado pelo JIT e pela TQM coincidiu com o nascimento de outro fenômeno – o 
Seis Sigma. Sua origem ocorreu durante 1985 e 1987, na Motorola. O Seis Sigma foi concebido como 
um método radical para a criação de novos produtos e processos que permitiriam à Motorola competir 
com mais eficiência contra os japoneses. Na verdade, o objetivo do Seis Sigma era reduzir os defeitos 
na magnitude de partes por milhão (PPM)7 – melhor do que nível “normal” de qualidade existente 
na época. Para tanto, Bob Galvin, gerente-geral da Motorola, insistia que a qualidade dos produtos 
e serviços devia ser melhorada em um fator de 10 a cada dois anos. Esse objetivo agressivo tornou-
-se o ímpeto para a abordagem de reduzir as variações no processo, que logo se tornou conhecido
como o método de medir, analisar, melhorar e controlar (MAIC – Measure, Analyze, Improve, Control).
Esse método valeu à Motorola uma das primeiras premiações do Malcolm Baldridge National Quality
Award em 1988.
Se o Seis Sigma não foi além de suas origens na Motorola, deve ter sido porque recebeu pouca 
atenção. Felizmente, lideranças carismáticas de empresas como a Asea Brown Boveri (ABB), Allied 
Signal e General Electric (GE) promoveram o Seis Sigma para além do que a Motorola havia consegui-
do. Jack Welch, da GE, em especial, lançou uma campanha, em 1995, para transformar sua companhia 
de uma “grande empresa” para “a maior empresa do mundo”. Ele insistia que todos os aspectos de seus 
negócios deviam ser tratados sob o ponto de vista do Seis Sigma. Além disso, o treinamento no método 
Seis Sigma seria uma exigência para promoções. Pela perspectiva financeira, as metas da GE foram 
todas atingidas; seus relatórios financeiros durante o período1996–99 estimam cortes de custos rela-
cionados ao método Seis Sigma chegando a US$1–2 bilhões por ano. Desde 1995, o valor das ações da 
GE quadruplicaram de valor.
Na virada do milênio, o Seis Sigma amadureceu para um método bem mais definido, conhecido 
como DMAIC (o termo MAIC precedido pela letra D de “definir”). Enquanto a metodologia DMAIC 
concentra-se na melhoria dos processos de fabricação, uma nova variante do Seis Sigma (DFSS – De-
sign For Six Sigma) concentra-se no projeto de novos produtos e processos. O DFSS tem sua própria 
metodologia – definir, medir, analisar, projetar, verificar (DMADV – Define, Measure, Analyze, De-
sign, Verify). Empresas dos mais variados setores, como hospitais, indústrias, bancos, sistemas e mate-
riais de construção, adotaram o Seis Sigma como a base para seus esforços na melhoria dos processos. 
7 Tecnicamente, um processo Seis Sigma não tem mais do que 3,4 defeitos por milhão. Isso corresponde a limites de controle de 
4,5 sigma. Felizmente, adicionando outro 1,5 sigma para “mudanças de processos”, chega-se a um termo muito mais apelativo 
com uma bela aliteração.