Origem da Manufatura Enxuta

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MANUFATURA ENXUTA 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Everton Luiz Vieira 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, trataremos de todo o histórico dos sistemas de produção e 
sua evolução. Também vamos abordar o sistema Toyota de produção (STP), 
que originou a filosofia lean manufacturing, transformando muitas empresas ao 
redor do mundo e tornando-se objeto de desejo de muitos gestores devido a 
seus resultados nos processos e na redução de desperdícios. 
Nesta aula, vamos viajar no tempo e entender a evolução dos sistemas 
de produção, desde a era artesanal até o surgimento do STP. Conheceremos 
também a filosofia lean manufacturing e o pensamento enxuto. Para completar, 
vamos estudar os desperdícios da produção e os 3M do STP. 
Ao final, você entenderá melhor os sistemas de produção descritos, 
utilizando esses conceitos em sua rotina e ajudando as organizações a eliminar 
desperdícios e melhorar processos. 
Bons estudos! 
TEMA 1 – HISTÓRICOS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
A produção – também conhecida como manufatura – é um conjunto de 
atividades que transformam um bem tangível em outro bem com maior utilidade. 
Esse conceito acompanha o homem desde sua origem. Quando o homem pré-
histórico polia a pedra para transformá-la em algo útil e eficaz, já produzia. 
Na Figura 1, temos alguns artefatos pré-históricos produzidos pela 
humanidade. 
Figura 1 – Artefatos pré-históricos 
 
Crédito: W. Scott McGill/Shutterstock. 
 
 
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1.1 Produção artesanal 
Até o século XVII, o artesão era responsável pelas atividades de produção 
de bens e por vender, comprar, produzir, entregar e fazer o pós-venda com os 
clientes, pois cada produto fabricado era único, e ele tinha alta habilidade para 
produzi-lo. Ele treinava seus aprendizes, que conheceriam o ofício para 
posteriormente tornarem-se artesões também. 
Na Figura 2, temos um exemplo de produção artesanal. 
Figura 2 – Produção artesanal de uma ferradura 
 
Crédito: Alex Tihonovs/Shutterstock. 
Cada produto fabricado pelo artesão era único, pois era feito de forma 
personalizada a cada cliente, incorporando vários detalhes solicitados por eles. 
O número de variações era quase ilimitado. 
1.2 Revolução Industrial 
Com a invenção do tear hidráulico no século XVII, foi possível mecanizar 
o trabalho e iniciar a produção em série. Em 1776, James Watt desenvolveu a 
máquina a vapor, e a humanidade passou a contar com um recurso prático para 
substituir o trabalho humano por outro tipo de energia. 
 
 
 
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Figura 3 – Exemplo de máquina a vapor 
 
Crédito: Hein Nouwens/Shutterstock. 
A indústria têxtil desenvolveu-se rapidamente com a máquina a vapor, 
cuja velocidade ditava o ritmo da produção, e as fábricas eram construídas em 
função das necessidades impostas pelos equipamentos. 
Esse período ficou conhecido como Primeira Revolução Industrial, e 
muitos conceitos de produção que conhecemos atualmente surgiram naquela 
época, como padronização de componentes, projetos de produto, layout, 
programação da produção, técnicas comerciais, produtividade etc. 
1.3 Ford 
Em 1903, Henry Ford iniciou a produção do Ford Modelo A, com 
plataformas fixas e ciclo médio do operador de 514 minutos. O layout adotado 
no processo era fixo: o veículo ficava parado e os operadores iam ao seu 
encontro. Eles precisavam entender a montagem do produto do início ao fim, 
pois eram responsáveis por montar o carro completamente. 
Em 1908, Ford começou a produzir o Modelo T, trabalhando com 
intercambialidade e padronização de componentes, reduzindo o ciclo para 2,3 
minutos. Com essa evolução, surgiu o conceito de produção em massa, 
definida pela produção de grandes volumes de produtos com alto grau de 
padronização e baixa variedade de modelos (Borges, 2017). 
Essa evolução também ficou conhecida como linha de montagem Ford. O 
produto se movimentava e o operador ficava parado em seu posto, realizando a 
operação, na chamada divisão do trabalho. Com isso a Ford conseguiu reduzir 
o custo do veículo de 1 200 para 295 dólares. 
Na Figura 4, podemos visualizar o Ford Modelo T. 
 
 
 
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Figura 4 – Ford Modelo T 
 
Crédito: Clopper/Shutterstock. 
Henry Ford tinha como premissa controlar todo o sistema produtivo, o que 
tornava sua montadora altamente verticalizada e responsável por produzir todas 
as partes do carro para deter toda a cadeia de fornecimento. 
Esse conceito de produção em massa tem algumas características: 
Quadro 1 – Princípios da produção em massa 
Peças padronizadas Trabalhador especializado 
– Máquinas especializadas 
– Sistema universal de fabricação e 
calibragem 
– Controle de qualidade 
– Simplificação de peças 
– Simplificação do processo produtivo 
– Uma única tarefa ou pequeno 
número de tarefas 
– Posição fixa numa sequência de 
tarefas 
– O trabalho vem até o trabalhador 
– Peças e máquinas ficam no posto de 
trabalho 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Moreira, 1998. 
Esse modelo de produção se saiu bem na época devido ao ciclo da 
prosperidade, conforme a Figura 5. 
 
 
 
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Figura 5 – Ciclo da prosperidade 
 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Moreira, 1998. 
Com a produção em massa enviando produtos para o mercado – ação 
conhecida como produção empurrada –, as empresas produziam e enviavam o 
produto na tentativa de prever a demanda, mas sem saber se o consumo se 
efetivaria. 
O ciclo foi interrompido com a Segunda Guerra Mundial, quando a 
produção em massa foi desafiada por empresas japonesas, que começaram a 
oferecer maior variedade, qualidade e custo nos produtos fabricados, produzindo 
somente com a certeza de demanda do cliente – esse conceito ficou conhecido 
como produção puxada. Vamos conferir essa história a seguir. 
TEMA 2 – SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) 
O desenvolvimento do STP é creditado ao engenheiro industrial Taiichi 
Ohno, chefe da produção da Toyota após a Segunda Guerra Mundial. Ele liderou 
o desenvolvimento do STP no decorrer das décadas de 1950 e 1960, começando 
nas operações de usinagem, e nas décadas de 1960 e 1970 disseminou os 
conceitos na cadeia de fornecedores (Lean Institute Brasil, 2007). Antes de a 
Toyota produzir carros, fabricava teares mecânicos para a indústria têxtil. 
Produção em massa de 
carros e caminhões
Mais pessoas 
empregadas compram 
mais carros e caminhões
Mais peças são 
necessárias para 
produzir carros
Mais empregos são 
criados em outras 
indústrias
Mais estradas 
construídas e petróleo 
consumido para 
transportar a produção
 
 
7 
O conceito jidoka surgiu no pré-guerra por Sakichi Toyoda, fundador do 
grupo Toyota, quando incorporou um dispositivo de parada automática nos 
teares, interrompendo o funcionamento de uma máquina caso o fio rompesse. 
Figura 6 – Tear mecânico da Toyota 
 
Crédito: LowPower225/Shutterstock. 
Toyoda desenvolveu o conceito just in time na década de 1930, 
determinando que as operações da empresa não teriam excesso de estoque e 
que a Toyota trabalharia em parceria com fornecedores para nivelar a produção. 
A Figura 7 representa o modelo de carro produzido pela Toyota em sua linha de 
produção da época. 
Figura 7 – Foto do Museu da Indústria e Tecnologia de Nagoya, no Japão 
 
Crédito: Michael Gordon/Shutterstock. 
O STP tinha o propósito de aumentar os lucros pela redução de custos, 
ou seja, eliminar os desperdícios da produção, reduzindo o lead time (Monden, 
1984). 
 
 
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2.1 Casa STP 
A representação do STP por uma casa foi desenvolvida por Fujio Cho, 
discípulo de Taiichi Ohno, tornando-se um dos símbolos mais reconhecíveis da 
indústria moderna. 
As pessoas se perguntam: por que uma casa? Porque a casa é um 
sistema estrutural. Ela somente se fortalece se as fundações, colunas e o telhado 
forem fortes – esses elementos representam os princípios do STP. Caso algum 
desses elementos enfraqueça, todo o sistema se fragiliza. 
A Casa STP é composta pelopilar just in time – possivelmente a 
característica mais popular e visível entre os usuários – e pela autonomação – 
que significa nunca deixar que um defeito passe adiante no processo, liberando 
as pessoas das máquinas (seria uma automação com toque humano). 
No centro da casa, temos as pessoas, pois somente com a melhoria 
contínua a operação pode chegar à estabilidade necessária. O telhado é 
representado pelos princípios fundamentais: qualidade superior, custo reduzido 
e melhor entrega pela eliminação de desperdícios. A base sustenta e inicia tudo; 
seria a estabilidade operacional. 
A Figura 8 representa a Casa STP. 
Figura 8 – Casa STP 
 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Liker, 2005. 
 
 
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Dentro de cada elemento da casa temos os princípios, e algumas 
ferramentas são utilizadas para dar robustez ao STP; e a Casa Toyota é apenas 
uma representação simplificada dos princípios e da filosofia em questão. De 
acordo com Hoeft (2013), uma casa é um bom modelo tanto para mostrar a 
sequência e os blocos de construção quanto a durabilidade e as partes físicas 
de sua estrutura depois de construída. Seria uma casa estável e duradoura. 
Liker (2005) cita que o STP não é um kit de ferramentas, mas um sistema 
aprimorado de produção em que todas as partes contribuem para o todo. O todo, 
em sua base, concentra-se em apoiar e incentivar as pessoas para que 
continuamente melhorem os processos. 
O sistema de produção de veículos da Toyota é um modo de fazer as 
coisas às vezes chamado de lean manufacturing (“manufatura enxuta” em 
português), sendo conhecido e estudado em todo o mundo (Toyota, 2020). 
Saiba mais 
Para aprofundar seu conhecimento em STP, busque vídeos no YouTube 
sobre o tema. Algumas sugestões: 
“Parte I – Toyota – lean manufacturing”. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU&list=PLde9c91ZqfszzfRvM
W72_q5heK4jWirGt>. Acesso em: 19 ago. 2021. 
Parte II – Toyota – lean manufacturing. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM&list=PLde9c91ZqfszzfRv
MW72_q5heK4jWirGt&index=2>. Acesso em: 19 ago. 2021. 
TEMA 3 – LEAN THINKING 
A expressão lean manufacturing foi disseminada no Ocidente nos anos 
1990, quando James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross publicaram o livro A 
máquina que mudou o mundo, baseado no International Motor Vehicle Program 
(IMVP), um estudo do Massachusetts Institute of Technology (MIT) que abordou 
as técnicas lean originadas na Toyota (Womack; Jones, 1998). 
Lean thinking em português significa “pensamento enxuto”; seria um 
modo de melhorar e (re)organizar um ambiente de produção. De acordo com 
Womack (2004), é um antídoto poderoso contra o desperdício, uma forma de 
especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, sem 
 
 
10 
interrupções toda vez que alguém as solicita, realizando-as de modo cada vez 
mais eficaz. 
A Figura 9 aponta as “pílulas” do lean thinking, que mostram um aviso. 
Em português, seria “Cuidado, contém senso comum”. 
Figura 9 – Dose de lean thinking 
 
Crédito: Mark2481/Shutterstock. 
Para Liker (2005), a filosofia lean manufacturing resulta “de um conjunto 
de práticas simples que visam a otimizar os processos produtivos, baseados em 
uma nova forma de ‘pensar’ a gestão”, balizando-se em alguns princípios, que 
serão abordados nos próximos itens (Muda…, 2016). 
3.1 Especificar valor – o que o cliente valoriza 
O pontapé inicial do lean thinking é que o valor deve ser definido pelo 
cliente, não pela empresa. Na Figura 10 observamos que o cliente é o centro das 
atenções, e a empresa precisa ouvi-lo constantemente para suprir suas 
necessidades; em suma, o “cliente é o rei”. 
Figura 10 – O cliente define o valor 
 
Crédito: Kris Land/Shutterstock. 
 
 
11 
Segundo Werkema (2011), para o cliente a necessidade gera o valor, e 
cabe às empresas determinar a necessidade, procurando satisfazê-la e cobrar 
um preço específico para manter a empresa no negócio e, pela melhoria 
contínua dos processos, aumentar os lucros e a qualidade, reduzindo custos. 
3.2 Identificar o fluxo de valor 
A próxima etapa consiste em identificar o fluxo de valor, estudando a 
fundo a cadeia produtiva e separando os processos em três categorias: 
1. Os que efetivamente agregam valor; 
2. Os que não geram valor, mas são importantes para manter os processos 
e a qualidade; 
3. Os que não agregam valor, que são desperdício puro e devem ser 
eliminados imediatamente. 
De acordo com Hines e Taylor (2000), numa empresa de manufatura, em 
média, 60% das atividades não agregam valor, são desperdício puro; 5% 
agregam valor ao produto; e 35% não agregam valor, porém são necessárias. 
A Figura 11 divide essas atividades. 
Figura 11 – Distribuição das atividades 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Hines; Taylor, 2000. 
Podemos perceber que o desafio é grande para profissionais e empresas 
melhorarem continuamente os processos. 
 
 
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3.3 Criar fluxos contínuos 
Na sequência, é necessário dar “fluidez” aos processos e atividades 
restantes, o que demanda uma mudança de mentalidade; o conceito de 
produção por departamentos como a melhor alternativa deve ser deixado de 
lado. Criar um fluxo contínuo com as etapas restantes é uma tarefa árdua, mas 
também é a mais estimulante e desafiadora. 
A Figura 12 representa um fluxo contínuo. 
Figura 12 – Fluxo contínuo na produção 
 
Fonte: Lean Institute Brasil, 2007. 
O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser notado na 
redução do tempo de concepção de novos produtos. Produzir e distribuir com 
velocidade “atualiza” o produto, e a empresa pode atender as necessidades dos 
clientes quase que instantaneamente. 
3.4 Produção puxada 
O fluxo contínuo permite inverter o fluxo produtivo, e assim as empresas 
não mais “empurram” os produtos para os clientes por descontos e promoções; 
o cliente passa a “puxar” a produção, eliminando estoques e agregando valor ao 
produto. 
A Figura 13 expõe a diferença entre empurrar e puxar a produção. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 13 – Produção empurrada vs. produção puxada 
 
 
Crédito: Yusufdemirci/Shutterstock. 
Na produção empurrada, a empresa produz e envia para o mercado sem 
saber se o produto será consumido. Na produção puxada, a empresa só produz 
se houver demanda do cliente. 
3.5 Buscar a perfeição 
Todos os envolvidos no fluxo de valor devem ter como objetivo a 
perfeição. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal 
deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, e todos 
os membros da cadeia devem conhecer o processo na sua totalidade, 
dialogando e buscando continuamente melhores formas de agregar valor. 
A Figura 14 mostra a busca pela perfeição; todos em busca de objetivos 
em comum. 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRODUÇÃO EMPURRADA PRODUÇÃO PUXADA 
 
 
14 
Figura 14 – Busca da perfeição 
 
Crédito: SutadImages/Shutterstock. 
Werkema (2011) cita as principais ferramentas do lean thinking: 
• Métricas lean; 
• Kaizen; 
• Kanban; 
• Mapeamento do fluxo de valor; 
• Padronização; 
• 5 S; 
• Redução de set up (Smed); 
• Total productive maitenance (TPM); 
• Gestão visual; 
• Poka-yoke. 
O número de empresas adeptas ao lean manufacturing vem crescendo 
nos últimos anos, tanto no setor industrial quanto no de serviço. Mas vale 
destacar que é um processo de mudança de cultura da organização e, portanto, 
não é fácil de alcançar. 
TEMA 4 – DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO 
Segundo Shingo (1996) e Ohno (1997), as maiores perdas nos sistemas 
de produção são classificadas em sete categorias, conforme a Figura 15. 
 
 
 
15 
Figura 15 – Os sete desperdícios da produção 
 
Fonte: Viera, 2021. 
• Superprodução: essas perdas são capazes de esconder as demais 
perdas e são difíceis de eliminar. Segundo Ghinato (2000), as perdas por 
produção em excesso podem ser por quantidade e antecipação. Isso 
ocorre se o processoproduzir muito mais do que o cliente está disposto a 
comprar (demanda). Na Figura 16 temos um exemplo de superprodução. 
Figura 16 – Superprodução 
 
Crédito: Alexander Limbach/Shutterstock. 
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Desperdícios
Superprodução
Transporte
Processamento 
em excesso
DefeitosMovimentação
Espera
Estoque
 
 
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• Transporte: movimentar material é uma atividade que gera custos e não 
agrega valor ao produto. De acordo com Ghinato (2000), o transporte é 
responsável por até 45% do tempo total de fabricação de um item. Um 
exemplo de transporte por empilhadeira pode ser observado na Figura 17. 
Figura 17 – Exemplo de transporte 
 
Crédito: Mr. Kosal/Shutterstock. 
• Processamento em excesso: são as perdas, no próprio processo, 
aquém de uma condição considerada ideal e que poderiam ser eliminadas 
sem alterar as funções básicas do produto, como inspeções sequenciais. 
Na Figura 18 é possível visualizar um exemplo de inspeção. 
Figura 18 – Exemplo de excesso na inspeção 
 
 
17 
 
Crédito: Kzenon/Shutterstock. 
• Defeitos: as perdas de produtos defeituosos são geradas pela fabricação 
de componentes ou produtos com características de qualidade fora das 
especificações do projeto. A Figura 19 representa o defeito de um 
ventilador. 
Figura 19 – Exemplo de defeito 
 
Crédito: Sunti Wongya/Shutterstock. 
• Movimentação: são perdas ligadas diretamente aos movimentos 
desnecessários de operadores quando executam uma operação. De 
acordo com Antunes (2009), existem muitos métodos e estudos para 
reduzir as perdas por movimentação, mas é necessário padronizar as 
operações. Na Figura 20 vemos uma movimentação típica em processos 
de embalagem. 
 
 
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Figura 20 – Exemplo de movimentação 
 
Crédito: Insta_Photos/Shutterstock. 
• Espera: é o tempo em que nenhum processo ou operação é executado 
pelos operadores ou máquinas, ou seja, é quando o lote aguarda o 
momento de ser processado. Um exemplo de pessoas aguardando 
atendimento é representado na Figura 21. 
Figura 21 – Exemplo de espera 
 
Crédito: Andrey_Popov/Shutterstock. 
 
 
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• Estoque: torna-se um problema quando se eleva em matérias-primas, 
material em processo e produtos acabados, aumentando os custos 
financeiros e a necessidade de espaço físico excedente para 
armazenagem. Para Antunes (2009), as causas desses estoques são a 
falta de nivelamento e sincronização da produção. Na Figura 22, temos 
um exemplo de estoque excessivo. 
Figura 22 – Exemplo de estoque 
 
Crédito: Tarapatta/Shutterstock. 
Womack e Jones (2004) e Liker (2005) adicionam um oitavo desperdício 
à lista: desperdício de criatividade (ou não ouvir o colaborador) (perda de 
tempo, conhecimento, ocasião de aprendizagem ou projeto de produto que não 
atenda o cliente). Esse desperdício, se não tratado de forma adequada, pode 
gerar os outros sete já citados. 
Enxergar e entender esses desperdícios é um grande desafio para os 
gestores, pois demanda muito treinamento e persistência, além de uma grande 
mudança cultural e quebra de paradigmas em toda a empresa. Todos que 
trabalham nela precisam enxergar os desperdícios e ajudar a eliminá-los para 
agregar mais valor aos processos e ao cliente. 
TEMA 5 – MUDA, MURI, MURA 
Os três termos (3M) utilizados em conjunto no STP descrevem de modo 
coletivo práticas que geram desperdícios e devem ser eliminadas (Muda…, 
2020). Na Figura 23, vemos de forma prática como os 3M se comportam. 
 
 
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Figura 23 – Representação dos 3M 
 
Crédito: Davida S/Shutterstock. 
Muda significa “desperdício”; mura, “inconsistência”, “flutuação”, 
“desbalanceamento”, “variação”; e muri, “sobrecarga”. Eles simbolizam 
inconsistências e falhas nas organizações, que podem levar a resultados 
negativos e interferir na qualidade de produtos e serviços. 
5.1 Muda 
Petenate (2019) cita que muda designa o desperdício e pode ser tanto em 
linhas de produção quanto na gestão, como dificuldade no gerenciamento do 
tempo, de matéria-prima, energia, deslocamentos, defeitos, estoques etc. Muda 
seria qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor ao cliente, 
aumentando o lead time (Lean Institute Brasil, 2007). 
Pode se classificar em dois tipos: 
• Tipo 1: atividades que não podem ser eliminadas de imediato, pois 
demandam grandes mudanças e estudos detalhados, planejando formas 
de fazer isso no futuro. Um exemplo são as atividades de inspeção, que 
são necessárias para garantir o controle da qualidade do produto, mas 
 
 
21 
podem ser automatizadas ou eliminadas a médio e longo prazo, após a 
melhoria do processo; 
• Tipo 2: atividades que podem ser eliminadas rapidamente pelo kaizen e 
sem nenhum investimento, apenas redesenhando a forma dos processos. 
Um exemplo é a movimentação em excesso de produtos e estoques entre 
as etapas de fabricação e montagem. Elas podem ser eliminadas 
rapidamente pelo kaizen, transferindo-se alguns equipamentos de 
produção e operadores para uma célula de produção com fluxo contínuo. 
5.2 Mura 
É a falta de regularidade numa operação, como altos e baixos na 
programação não causados pela demanda do cliente final, mas pelo próprio 
sistema de produção; ou então um ritmo de trabalho irregular numa operação, 
resultando em picos de trabalho maiores em alguns momentos (e de espera em 
outros) entre operadores e/ou máquinas (Lean Institute Brasil, 2007). Petenate 
(2019) cita que o mura instabiliza operações, com períodos de desperdício de 
recursos (devido à falta de atividade) e momentos de ritmo caótico, 
potencialmente prejudiciais ao sistema de produção. 
5.3 Muri 
É a sobrecarga de equipamentos, operadores e/ou setores, exigindo um 
trabalho em ritmo mais intenso ou acelerado, utilizando mais força ou esforço, 
por um período de tempo maior do que o suportável (Lean Institute Brasil, 2007). 
Essa exigência de intensidade ou rapidez pode acarretar um esforço muitas 
vezes exagerado, trazendo consequências à saúde, lesões em operadores e 
quebras ou defeitos em máquinas. 
5.4 Exemplo de muri, mura e muda 
Para facilitar o entendimento dos conceitos de muri, mura e muda, vamos 
pensar num caminhão capaz de carregar duas toneladas. Na primeira situação, 
teremos muri; na segunda, mura; na terceira, muda; e, na última, a ausência dos 
3M, conforme a Figura 24. 
 
 
 
 
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Figura 24 – Exemplo de muri, mura e muda 
 
Fonte: Vieira, 2021. 
A empresa necessita transportar quatro toneladas para o cliente. O 
caminhão disponível consegue carregar duas. As possibilidades são estas: 
• Primeira opção: carregar as quatro toneladas de uma só vez, 
sobrecarregando o caminhão e podendo causar quebra ou falha (muri); 
• Segunda opção: fazer duas viagens, uma com três e outra com uma 
tonelada de carga, gerando o mura – desnivelamento da capacidade de 
carga; 
• Terceira opção: transportar uma tonelada em quatro viagens, gerando o 
muda – desperdício de recursos, pois o caminhão não usaria sua real 
capacidade; 
• Quarta opção: fazer duas viagens com duas toneladas cada, utilizando a 
capacidade total do caminhão em cada viagem. Nesse caso não existiram 
muri, mura nem muda. 
Os 3M devem ser combatidos na produção, pois são defeitos que não 
agregam valor e andam juntos. Por mais que o muda seja mais fácil de identificar, 
a presença de um desses problemas normalmente deságua nos outros dois. A 
empresa deve implementar um programa de melhoria contínua para evitar os 
impactos negativos causados pelos 3M. 
 
 
 
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FINALIZANDO 
Nesta aula, estudamos o histórico dos sistemas de produção e sua 
evolução, desde a produção artesanal, Revolução Industrial, produção em 
massa da Ford até o STP. Vimos também que a Toyota passou por momentos 
de dificuldade após a Segunda Guerra Mundial para fabricar seus produtos e 
criou um sistema inovador, que reduziu desperdícios e o lead time. Esse sistema 
virou objeto de desejo de muitas organizações devido ao seu alto desempenho,trazendo resultados invejáveis a outras montadoras. 
O STP ficou tão conhecido que pesquisadores do MIT foram estudá-lo, e 
assim surgiu o lean manufacturing, a manufatura enxuta; depois, todo o 
conhecimento adquirido foi disseminado no mundo todo. 
Vimos também que enxergar os desperdícios da produção ajuda os 
gestores a melhorar os processos pela melhoria contínua. A filosofia lean 
manufacturing pode ser utilizada em várias atividades do cotidiano; por isso, 
comece agora a aplicar esses conceitos na sua vida ou na empresa onde atua, 
e veja que os resultados são surpreendentes. 
 
 
 
24 
REFERÊNCIAS 
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