WEB-3- GESTÃO DE PROJETOS-2023 2

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WEB 3 - GESTÃO DE PROJETOS
D A T A : 1 6 / 1 0 / 2 0 2 3
S E T O R D E M A R K E T I N G
G R U P O S E R E D U C A C I O N A L
P R O F . : S É R G I O A L M E I D A
A P R E S E N T A Ç Ã O :
ÁREAS DE CONHECIMENTO 
PMBOK
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 
PMBOK
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO 
PROJETO
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO 
PROJETO
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
PMBOK
Gerenciamento do 
Escopo do Projeto
O escopo do projeto, também pode ser definido como o trabalho que precisa
ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as 
características e/ou funções especificadas.
O escopo do produto descreve as características e funções de um produto, 
serviço ou resultado.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Aqui iremos iniciar o processo de coletar informações sobre os requisitos junto
ao(s) cliente(s) do projeto. Tais requisitos estão diretamente ligados às 
necessidades, desejos e expectativas do patrocinador, do cliente e das partes 
interessadas. 
Entradas
Ferramentas Técnicas e 
Saídas
Saídas
• Termo de Abertura
• Fatores Ambientais da 
empresa
• Ativos dos processos 
organizacionais.
• Opinião especializada.
• Reuniões
• Plano de gerenciamento 
de escopo.
• Plano de gerenciamento 
dos requisitos.
Plano de Gerenciamento do Escopo:
Documenta como o escopo será definido, documentado, gerenciado e controlado ao longo do projeto.
Plano de Gerenciamento de Requisitos:
Documenta como os requisitos são coletados, analisados, documentados e controlados ao longo do projeto.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Entradas
Ferramentas Técnicas e 
Saídas Saídas
• Termo de Abertura
• Fatores Ambientais da 
empresa
• Ativos dos processos 
organizacionais.
• Opinião especializada.
• Reuniões
• Plano de gerenciamento 
de escopo.
• Plano de gerenciamento 
dos requisitos.
O Plano de gerenciamento de escopo deve incluir:
• Definição de responsabilidades
• Técnicas para definição e validação de escopo
• Identificação de critérios de sucesso
• Ferramentas para Gerenciamento de Escopo
• Procedimento para controle de escopo
• Procedimento para validação e verificação das entregas.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
PROCESSO DE COLETAR REQUISITOS
Entradas
Ferramentas Técnicas e 
Saídas Saídas
• Plano de Gerenciamento do 
Escopo
• Plano de gerenciamento de 
Requisitos
• Plano de Gerenciamentos das 
partes interessadas
• Termo de abertura de 
projetos.
• Registro das partes 
Interessadas
• Entrevistas
• Grupos de discussão
• Oficinas facilitadas
• Técnicas de criatividade 
em Grupo
• Técnicas de tomada de 
decisão em grupo
• Questionários e pesquisa
• Observações
• Protótipos
• Benchmarking
• Análise de documentos
• Documentação dos 
Requisitos 
• Matriz de rastreabilidade 
dos Requisitos.
Documentação de Requisitos:
Descreve como os requisitos individuais atendem as 
necessidades do negócio do projeto.
Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
Documenta os requisitos das necessidades do negócio, 
oportunidades, metas e objetivos.
Descreve os requisitos das entregas e o 
relacionamento com a EAP ( Estrutura Analítica do 
Projeto)
PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO
Entradas
Ferramentas Técnicas e 
Saídas Saídas
• Plano de Gerenciamento do 
Escopo
• Termo de abertura de 
projetos.
• Documentação dos 
Requisitos
• Ativos de Processos 
Organizacionais.
• Opinião especializada
• Análise do Produto
• Geração de alternativas
• Oficinas facilitadas.
• Declaração do Escopo do 
Projeto
• Atualização dos 
documentos do projeto.
Declaração do Escopo do Projeto:
Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar as mesmas. Descreve o que faz parte do projeto e o que não faz
parte do projeto.(escopo e não escopo)
Atualizações dos documentos do projeto.
Registros dos Stakeholders, Documentos de Requisitos, Matriz de rastreabilidade.
PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO
Entradas
Ferramentas Técnicas e 
Saídas Saídas
• Plano de Gerenciamento do 
Escopo
• Termo de abertura de 
projetos.
• Documentação dos 
Requisitos
• Ativos de Processos 
Organizacionais.
• Opinião especializada
• Análise do Produto
• Geração de alternativas
• Oficinas facilitadas.
• Declaração do Escopo do 
Projeto
• Atualização dos 
documentos do projeto.
Declaração do Escopo do Projeto deve Incluir:
• Descrição do Escopo do Produto
• Critérios de Aceitação do produto
• Entregas do Projeto
• Exclusões do Projeto
• Restrições 
• Premissas
PROCESSO DE CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
Entradas
Ferramentas Técnicas e 
Saídas Saídas
• Declaração do escopo do 
Projeto.
• Documentação dos 
Requisitos
• Ativos de Processos 
Organizacionais.
• Decomposição
• EAP.
• Dicionário da EAD.
• Linha de base do escopo.
• Atualizações dos 
documentos do projeto.
EAP: É uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser realizado. Cada nível descendente apresenta maiores detalhes das
entregas e seus componentes.
Dicionário EAP ( Estrutura Analítica do Projeto): Documenta e descreve os pacotes de trabalho, integrando escopo, tempo, custo para comparar o 
valor agregado e medir o desempenho.
Linha de base do escopo: Declaração do Escopo do Projeto + EAP + Dicionário da EAP.
Atualizações dos documentos do projeto: 
PROCESSO DE CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO 
PROJETO
PROJETO X
FASE 1
ENTREGA 
1.1
SUB-ENTREGA 
1.1.
SUB-ENTREGA 
1.1.2
SUB-ENTREGA 
1.1.3
ENTREGA 
1.2
FASE 2
ENTREGA 
2.1
FASE 3
ENTREGA 
3.1
ENTREGA 
3.2
ENTREGA 
3.3
EAP: É a divisão do projeto em seus componentes de tarefas e com estas divididas repetidamente em níveis de 
detalhes mais profundos até que o plano esteja bem elaborados e pronto para ser gerenciado. 
PROCESSO DE VALIDAR ESCOPO 
Entradas
Ferramentas Técnicas e 
Saídas Saídas
• Plano de Gerenciamento do 
Projeto
• Documentação dos 
Requisitos
• Matriz de Rastreabilidade dos 
requisitos
• Entregas Validadas.
• Inspeção
• Entregas aceitas
• Solicitações de mudanças
• Atualizações de documentos 
do projeto
Entregas Aceitas: Entregas aprovadas e aceitas pelo cliente ou patrocinador. A documentação formal de aceitação recebida do cliente e do 
patrocinador.
Solicitações de mudanças: Entregas finalizadas que não foram formalmente aceitas, devem ser documentadas, juntamente com as razões de sua 
rejeição
Atualizações dos documentos do projeto.
PROCESSO DE CONTROLAR ESCOPO 
Entradas
Ferramentas Técnicas e 
Saídas Saídas
• Plano de Gerenciamento do 
Projeto
• Informações de desempenho 
do trabalho
• Documentação dos 
Requisitos
• Matriz de Rastreabilidade dos 
requisitos
• Ativos de Processos 
Organizacionais.
• Análise de variação
• Medição do desempenho do 
trabalho.
• Atualização dos ativos de 
processos organizacionais
• Solicitações de mudança
• Atualizações do Plano do 
gerenciamento do projeto
• Atualizações dos documentos 
do projeto.
Medição do desempenho do trabalho: Devem conter o desempenho técnico do trabalho planejado versus o Realizado.
Atualização dos ativos de processos organizacionais : descrição de ações e razões das variações verificadas.
Solicitações de mudança
Atualizações dos documentos do projeto.
GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE DO 
PROJETO
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
A área de conhecimento QUALIDADE tem como objetivo atender aos 
requisitos de qualidade do produto e do projeto.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as 
atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, 
os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às 
necessidades que motivaram sua realização. 
Entradas Ferramentas Técnicas 
Saídas
• Linha de base do Escopo
• Registros das partes 
interessada
• Linha de base decustos
• Planejamento do 
Gerenciamento do projeto
• Registro dos Riscos
• Documentos de Requisitos
• Fatores ambientais da 
empresa
• Ativos de processos 
organizacionais
• Análise de custo e 
benefício.
• Custo da qualidade
• Gráficos de controle
• Benchmerking
• Projeto de experimentos
• Amostragem estatística
• Elaboração de Fluxograma
• Metodologias de 
Gerenciamento da 
qualidade
• Ferramentas adicionais de 
planejamento da 
qualidade
• Reuniões.
• Plano de gerenciamento 
da qualidade
• Plano de Melhorias do 
Processos.
• Métricas da Qualidade.
• Listas de Verificação da 
Qualidade
• Atualizações de dos 
documentos do projeto.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
REALIZAR GARANTIA DA QUALIDADE
O processo de Planejar a qualidade definiu os padrões e procedimentos a serem 
seguidos pelo projeto. Porém não basta definir, precisamos garantir que eles sejam 
executados corretamente.
O processo de realizar a Garantia da 
Qualidade é responsável por realizar 
sistematicamente atividades da qualidade, 
realizando auditorias dos processos para 
verificar se estão sendo executados de modo 
efetivo e eficiente.
CONTROLAR A QUALIDADE
É o processo responsável pelo monitoramento e registro dos resultados de medições 
da qualidade. O controle da Qualidade é executado durante todo o projeto.
Na garantida da qualidade estamos preocupados em verificar se os processos e 
procedimentos corretos estão sendo seguidos e se esses são os melhores.
Já o controle da qualidade está preocupado em medir as variáveis do projeto e 
comparar com o plano de gerenciamento do projeto e verificar se os resultados estão 
sendo atingidos (conforme/não conforme).
Entradas
Ferramentas Técnicas e 
Saídas Saídas
• Plano de gerenciamento do 
projeto.
• Métricas da Qualidade.
• Lista de verificação da 
qualidade.
• Dados de desempenho do 
trabalho.
• Solicitações de Mudanças 
aprovadas.
• Entregas
• Documentos do projeto
• Diagrama de causa e efeito
• Gráfico de controle
• Fluxograma
• Histograma
• Diagrama de pareto
• Gráfico de execução
• Diagrama de dispersão
• Amostragem estatística
• Inspeção
• Análise das solicitações 
das mudanças aprovadas.
• Medições de controle da 
qualidade.
• Mudanças Validadas
• Entregas Verificadas
• Informações sobre o 
desempenho do trabalho
• Solicitações de mudanças
• Atualizações do plano de 
gerenciamento do projeto
• Atualizações dos 
documentos do projeto.
• Atualizações dos ativos de 
processos organizacionais.
CONTROLAR A QUALIDADE
CONTROLAR A QUALIDADE
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 
PMBOK
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO 
PROJETO
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO 
PROJETO
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
PMBOK
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO 
PROJETO
TEMPO
PLANEJAR O 
GERENCIAMENTO DO 
TEMPO
DEFINIR ATIVIDADES
SEQUENCIAR 
ATIVIDADES
DESENVOLVER 
CRONOGRMA
CONTROLAR 
CRONOGRAMA
ESTIMAR DURAÇÃO 
DAS ATIVIDADES
ESTIMAR RECURSOS 
DAS ATIVIDADES
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
O gerenciamento do tempo tem como objetivo estimar a duração do plano do projeto e suas atividades, 
desenvolvendo o cronograma do projeto, bem como monitorando e controlando desvios deste cronograma.
PROCESSOS PARA PLANEJAR DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
• Termo de abertura de projeto
• Plano de Gerenciamento de Projeto
• Fatores Ambientais da Empresa
• Ativos de Processos Organizacionais
• Opinião especializada
• Técnicas analíticas
• Reuniões
• Plano de Gerenciamento do tempo
É a documentação que descreve como o cronograma do projeto será definido, documentado, gerenciado e controlado ao 
longo do projeto. Deve conter:
• Metodologia para criação do cronograma
• Software e ferramentas a serem utilizadas
• Técnicas para sequenciamento e estimativa dos recursos e durações
• Métricas de Performance e medições de variação
• Procedimento para controlar cronograma.
PROCESSOS PARA DEFINIR ATIVIDADES
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
• Plano de Gerenciamento do tempo
• Linha de base do escopo
• Fatores Ambientais da Empresa
• Ativos de Processos Organizacionais
• Decomposição
• Planejamento em ondas sucessivas
• Opinião especializada
• Lista das atividades
• Atributo das atividades
• Lista de marcos.
Lista de Atividades: Inclui todas as atividades necessárias ao projeto, identificadores e descrição do escopo do trabalho de 
cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual o trabalho precisa ser 
executado.
Atributos das Atividades: Ampliam a descrição das atividades, associando componentes identificadores da atividade e da
EAP, bem como os requisitos(matriz de rastreabilidade), descrição do trabalho, atividades predecessoras e sucessoras, 
premissas e restrições, etc.
Lista de marcos: Eventos significativos do projeto, indicando quais eventos são obrigatórios e quais são opcionais.
PROCESSOS PARA SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
• Plano de Gerenciamento do tempo
• Lista das atividades
• Atributo das atividades
• Lista de marcos.
• Declaração do escopo do projeto.
• Ativos de Processos Organizacionais
• Método de Diagrama de Precedência.
• Determinação de Pendências
• Antecipação e esperas
• Diagrama de Rede do cronograma de 
projeto
• Atualizações dos documentos do 
projeto.
Diagrama de Rede do cronograma de projeto: 
Representação esquemática das atividades do cronograma e suas relações lógicas(dependências)
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto, utilizando
relações lógicas.
Em relação à dependência das atividades podemos ter:
Obrigatória: inerentes à natureza do trabalho. Pode ser legal ou contratual. Exemplo: a parede antes da 
fundação;
Arbitrária: definidas por melhores práticas ou desejável, mesmo tendo outros caminhos. Exemplo: fazer 
elétrica antes de hidráulica;
Externas: relação entre atividades que não pertencem ao projeto. Exemplo: fornecedor entregar a máquina 
para testar software;
Interna: dependência dentro do projeto. Exemplo: montar máquina antes de testar software.
Nessas etapas, a ajuda de reuniões com pessoas especializadas, multidisciplinares e o conhecimento de 
outros projetos são muito úteis. As atualizações das atividades do cronograma devem ser contínuas e a 
comunicação deve ser eficiente
PROCESSOS PARA SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Tipos de dependência de Atividades:
 1. Término-Início: A segunda atividade só pode ser iniciada após o término da 
primeira. 
Entrevistar um candidato
Contratar um candidato
2. Início-Início: A segunda atividade só pode ser iniciada após a primeira ter sido 
iniciada. 
Lançar sementes
Lançar adubo
PROCESSOS PARA SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Tipos de dependência de Atividades:
 3. Início-Término: A segunda atividade só pode terminar quando a primeira for terminada. 
Migrar e Iniciar novo sistema
Desativar um sistema 
antigo
4. Término-Término: A segunda atividade somente pode terminar quando a primeira for 
terminada. 
Desligar disjuntor geral
Desenergizar barramento
PROCESSOS PARA SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA: MDP, Também chamado atividade no Nó(ANN),
Este método é hoje o mais utilizado por softwares de gerenciamento. Cada atividade é
representada por um Nó e as dependências são representadas por setas.
INÍCIO
A B
H F
C
G
D E
TÉRMINO
PROCESSOS PARA SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
MÉTODO DO DIAGRAMA DE SETAS: Também chamado atividade de setas(ANS), Este método
permite mais de uma estimativa de tempo para cada atividade. Cada atividade é
representada por uma seta e as dependências são representadas por nós. Precisa das 
atividades “burras”(sem duração e sem trabalho).
INÍCIO
A
B C
D EF
G
H
FIMAtividade “burra”
PROCESSOS PARA SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO identifica a sequência de atividades na 
qual, caso uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, em outras 
palavras, a sequência das atividades que não tem folga (Abaixo 
mostraremos como calcular a folga).
Desta forma, o caminho crítico aponta quais atividades o GP e responsáveis 
devem ter atenção redobrada;
O caminho crítico pode ter folga positiva, igual a zero ou negativa 
dependendo das restrições de prazo aplicadas.
PROCESSOS PARA SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO 
ATIVIDADE DURAÇÃO DEPENDÊNCIA
A 3
B 3 A
C 3 A
D 8 B
E 4 C,D
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO 
Passo a Passo
1. Primeiramente devemos construir o diagrama:
A
B D
E
C
2. Devemos calcular a folga das atividades:
Folga= Iníciotarde – Iníciocedo:
Folga= Términotarde – Términocedo:
Cada atividade deve ser identificada de acordo 
com estas informações:
A = IDENTIFICAÇÃO DA ATIVIDADE
(d) = Duração
Início - cedo Término - cedo
Início - tarde Término - tarde
PROCESSOS PARA SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
3. O PMBOK define folga ou folga livre como, 
o tempo permitido para atraso de uma 
atividade do cronograma sem atrasar o início 
mais cedo de qualquer uma das atividades do 
cronograma imediatamente subsequente. Há 
que se considerar que nem todas as 
atividades do projeto permitem a existência 
de folga.
A essas atividades que não permitem folga 
chamamos de críticas. O conceito de data 
mais cedo e mais tarde de conclusão é 
similar. 
A(3)
1 3
B(3)
4 6
C(3)
4 6
D(8)
7 14
E(4)
15 18
PASSAGEM DIRETA
4. Para obter as datas de início e término mais cedo, 
percorremos o diagrama de rede no sentido direto:
Folga = iníciotarde - iníciocedo
Folga = Terminotarde - Términocedo
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO 
PROCESSOS PARA SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
A(3)
1 3
1 3
B(3)
4 6
4 6
C(3)
4 6
12 14
D(8)
7 14
7 14
E(4)
15 18
15 18
CAMINHO INVERSO
(0)
(0)(0)
(0)
(8)
CAMINHO CRÍTICO
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO 
GERENCIAMENTO DO TEMPO 
DO PROJETO – RECURSOS DAS 
ATIVIDADES
PROCESSO PARA ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES
Este processo tem como objetivo estimar os tipos e quantidades de material, pessoas,
equipamentos e suprimentos necessários para a realização de cada atividade. 
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
• Plano de Gerenciamento do tempo
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
• Calendário de Recursos
• Registros de Riscos
• Estimativa de Custo das atividades
• Fatores ambientais da empresa
• Ativos de Processos Organizacionais
• Opinião especializada
• Análise de alternativas
• Dados publicados para auxílio das 
estimativas
• Estimativas Bottom-up
• Software de gerenciamento de 
projetos.
• Requisitos de recursos das atividades
• Estrutura analítica dos Recursos
• Atualizações dos documentos do 
projeto.
Requisitos de recursos das atividades: Identifica os tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade dos
pacotes de trabalho. 
Estrutura Analítica dos Recursos: Estrutura hierárquica dos recursos identificados, identificados e organizados por categoria
e tipos de recurso.
Atualizações dos documentos do projeto.
PROCESSO PARA ESTIMAR DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
É o processo de estimativa do esforço de trabalho do projeto. As durações das atividades
são expressas em números de períodos de trabalho que serão necessários para realizá-las.
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
• Plano de Gerenciamento do tempo
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
• Requisitos dos Recursos das atividades.
• Calendário de Recursos
• Declaração do Escopo do projeto
• Registros de Riscos
• Estrutura Analítica de recursos
• Fatores ambientais da empresa
• Ativos de Processos Organizacionais
• Opinião especializada
• Estimativa análoga
• Estimativa paramétrica
• Estimativas de três pontos
• Técnicas de tomada de decisão em 
grupo.
• Análise de reservas.
• Estimativa de duração das atividades.
• Atualização dos documentos do 
Projeto
Estimativa de duração das atividades: Avaliações da quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para
completar uma atividade. Podemos incluir a incerteza possíveis.
 Atualização dos documentos do Projeto
PROCESSO PARA ESTIMAR DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Tipos de Estimativas Utilizadas: 
1. Estimativa análoga: Utiliza parâmetros de projetos similares anteriores que possam gerar 
informação que ajudem as estimativas do novo projeto (duração, orçamento, tamanho, 
peso e complexidade).
2. Estimativa paramétrica: Utiliza uma relação estatística de variáveis que impactam a 
duração da atividade para calcular os valores estimados.
3. Estimativa de três pontos: Utiliza 3 tipos de estimativa: Tm (estimativa mais provável), Tp 
(estimativa pessimista) e To (Estimativa otimista)
A duração das atividades é dada por Te ± Sd 
Onde:
Te = (To + 4.Tm + Tp) / 6 e
Sd = (Tp – To ) / 6
PROCESSO PARA DESENVOLVER CRONOGRAMA
É o processo de análise do diagrama e sequenciamento das atividades do
projeto, bem como suas durações e recursos necessários para criação do
cronograma do projeto. 
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
• Plano de Gerenciamento do tempo
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
• Diagrama de rede do cronograma do 
projeto.
• Requisitos dos Recursos das atividades.
• Calendário de Recursos
• Estimativas de duração das atividades
• Declaração do Escopo do projeto
• Registros de Riscos
• Estrutura Analítica de recursos
• Fatores ambientais da empresa
• Ativos de Processos Organizacionais
• Análise de rede do cronograma
• Método do caminho crítico
• Método da corrente crítica
• Técnicas de otimização de recursos
• Técnica de Criação de Modelos
• Antecipações e esperas
• Compressão de Cronograma
• Ferramentas de Elaboração de 
Cronogramas.
• Cronograma do Projeto
• Linha de base do Cronograma
• Dados do Cronograma
• Calendário do Projeto
• Atualização do Plano de 
Gerenciamento do Projeto
• Atualização dos Documentos do 
Projeto.
PROCESSO PARA DESENVOLVER CRONOGRAMA
Cronograma do Projeto: O cronograma preliminar deve permanecer inalterado até que as designações dos recursos sejam 
confirmadas, de modo a confirmar as datas de início e fim estabelecidos.
 Linha de base do projeto: É um componente do plano de gerenciamento do projeto. Deve ser aprovada pela equipe e pelos 
Stakeholders.
Dados do cronograma: Pode incluir requisitos de recursos por período de tempo, histogramas etc.
Calendário do Projeto
Atualização do Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualização dos Documentos do Projeto.
saídas
PROCESSO PARA DESENVOLVER CRONOGRAMA
Análise de Redes do Cronograma:
Técnica que gera o cronograma do projeto, usando várias técnicas analíticas, tais como:
Método do caminho crítico, método da corrente crítica, etc.
Método do caminho Crítico: 
Calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde
para todas as atividades, sem considerar limitações de recursos, executando o caminho de 
ida e volta na rede do cronograma.
Método da corrente crítica:
Técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para
que se leve em conta a limitação de recursos. A corrente crítica é o caminho crítico
restrito por recursos.
ESTIMATIVA DE TEMPO
GRÁFICO DE GANTT
O gráfico de Gantt também é chamado de gráfico de barras. Foi concebido pelo 
engenheiro norte-americano Henry L. Gantt (1861-1919) para tentar resolver o 
problema da programação de diferentes atividades industriais.
GRÁFICO DE GANTT
Ele conseguiu colocar em forma gráfica a sequência das atividades e a duração de 
cada uma delas. É possível também representar as dependências entre as atividades.
ESTIMATIVA DE TEMPO DAS ATIVIDADES
Para obter o tempo total de duração do projeto é necessário que se determinem os 
tempos de cada atividade.
Existem algumas formas de estimar a duração das atividades, que dependem de dois 
fatores: 
 1. O esforço Necessário ( pode ser medidoem dias, homens-hora, horas máquinas, 
etc.
 2. A disponibilidade de recurso.
ESTIMATIVA DE TEMPO DAS ATIVIDADES
Exemplos de métodos para estimação da duração das atividades:
A – Analogia: comparação com atividades semelhantes. Por exemplo, o tempo para 
pintura de um muro pode servir para estimar a pintura de uma parede.
B – Dados históricos: o registro de atividades já executadas anteriormente pode servir 
de parâmetro para estimar novas atividades.
C – Cenários: consiste em fazer previsões do que pode ocorrer sob três perspectivas: a 
otimista, a mais provável e a pessimista.
ESTIMATIVA DE TEMPO DAS ATIVIDADES
C – Cenários: Desta forma, utilizando a teoria estatística da curva normal e 
considerando que a variável tempo é aleatória, a estimação do tempo por meio de 
cenários é obtida pela fórmula:
Legenda: 
te = tempo esperado 
to = tempo otimista 
tp = tempo pessimista 
tmp = tempo mais provável 
ESTIMATIVA DE TEMPO DAS ATIVIDADES
Imagine uma obra qualquer, onde depende de autorização na prefeitura!
O tempo médio dessa autorização poderia ser 8 dias, de uma forma pessimista 
estimaríamos 15 dias e de maneira otimista poderíamos estimar em 4 dias. Sendo 
assim o tempo esperado seria calculado : 
Legenda: 
te = tempo esperado 
to = tempo otimista 
tp = tempo pessimista 
tmp = tempo mais provável 
4 + 4. 8 + 15
6
=te = 8,50
GERENCIAMENTO 
DO CUSTO
GERENCIAMENTO DO CUSTO
O Objetivo do Gerenciamento dos custos é criar um orçamento
realista e exequível, além de controlar a execução de modo a 
garantir que o projeto seja realizado dentro do orçamento
planejado e aprovado.
GERENCIAMENTO DO CUSTO
Planejar Gerenciamento do custo: 
PLANEJAR GERENCIAMENTO DO CUSTO
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
• Termo de Abertura do Projeto
• Plano de Gerenciamento do 
Projeto
• Fatores Ambientais da 
Empresa
• Ativos de processos 
organizacionais
• Opiniões Especializadas
• Técnicas Analíticas
• Reuniões
• Plano de Gerenciamento do 
custo
GERENCIAMENTO DO CUSTO
Plano de Gerenciamento do custo: 
O Plano de Gerenciamento do custo documenta como o orçamento será definido, documentado,
gerenciado e controlado ao longo do tempo. Deve incluir: 
• Critérios de exatidão nas estimativas
• Metodologia para criação do orçamento
• Procedimentos organizacionais de contabilidade e administração financeira
• Procedimento para medição e controle do Orçamento
GERENCIAMENTO DO CUSTO
ESTIMAR CUSTOS: 
ESTIMAR CUSTOS
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
• Plano de Gerenciamento do 
Custo
• Plano de Gerenciamento de 
Recursos Humanos
• Cronograma do Projeto
• Registro dos Riscos
• Fatores Ambientais da Empresa
• Ativos de processos 
organizacionais
• Opiniões Especializadas
• Técnicas de Estimativas de 
Duração
• Software de estimativa de 
gerenciamento de projeto
• Análise de propostas de 
fornecedores
• Técnicas de tomada de decisão 
em grupo
• Estimativas de Custos das 
atividades
• Base das estimativas
• Atualização dos documentos do 
projeto
GERENCIAMENTO DO CUSTO
As Estimativas de Custos devem incluir:
• Descrição de como as estimativas foi obtida
• Descrição das premissas, restrições e informações utilizadas.
• Nível de confiança das estimativas
ESTIMAR CUSTOS: 
GERENCIAMENTO DO CUSTO
DETERMINAR ORÇAMENTO: 
DETERMINAR ORÇAMENTO
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
• Plano de Gerenciamento do 
Custo
• Estimativas de Custos das 
atividades
• Base das estimativas
• Atualização dos documentos do 
projeto
• Cronograma do Projeto
• Registro dos Riscos
• Acordos
• Ativos de processos 
organizacionais
• Agregação dos custos
• Análise de reservas
• Opinião especializada
• Relações históricas
• Linha de base de custos
• Requisitos de recursos financeiros 
do projeto
• Atualização dos documentos do 
projeto
GERENCIAMENTO DO CUSTO
O processo de Determinar o Orçamento, também chamado de orçamentação, calcula o custo total
do projeto para determinar as necessidades de fundos a serem despendidos pela organização. 
Existem dois tipos de reservas orçamentarias:
Reservas contingenciais: São reservas planejadas para serem utilizadas nas respostas aos riscos do
projeto.
Reservas Gerenciais: Orçamento extra disponibilizado para riscos não identificados.
Após concluído o Orçamento deve ser analisado e validado, para depois ser aprovado pelas partes
interessadas, juntamente com o plano de gerenciamento do projeto.
DETERMINAR ORÇAMENTO: 
GERENCIAMENTO DO CUSTO
Controlar Custos: O processo de controlar custos tem o objetivo de medir e comparar o 
progresso do projeto com o que foi planejado. Este processo em particular tem foco no 
monitoramento e controle do orçamento. 
CONTROLAR CUSTOS
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
• Plano de Gerenciamento do Projeto
• Requisitos de recursos financeiros do 
projeto
• Dados sobre o desempenho dos trabalhos
• Ativos de processos organizacionais
• Gerenciamento de valor agregado
• Previsão
• Índice de desempenho para o término
• Análise de desempenho
• Software de gerenciamento de projeto
• Análise de reservas
• Informações sobre o desempenho do 
trabalho
• Previsão de custos
• Solicitações de mudanças
• Atualização do plano de gerenciamento 
do projeto
• Atualização dos documentos do projeto.
O controle de custos normalmente é realizado através de indicadores de eficiência:
Variação de custos: VC Índice de desempenho de custos: IDC
Variação de Prazo: VP Índice de desempenho de prazo: IDP
GERENCIAMENTO DO CUSTO
CONTROLAR CUSTOS:
O controle de custos normalmente é realizado através de indicadores de eficiência:
Variação de custos: VC Índice de desempenho de custos: IDC
Variação de Prazo: VP Índice de desempenho de prazo: IDP
Variação de custos: VC Índice de desempenho de custos: IDC
Variação de Prazo: VP Índice de desempenho de prazo: IDP
Custo Real: CR Valor agregado: VA
Valor Planejado: VP
Onde : 
VC =VA – CR ( variação do custo) se >0 custo menor planejado
VPR = VA-VP ( Variação do Prazo) se >0 adiantado
IDC =VA/CR se > 1 gastando menos que o planejado
IDP = VA/VP se >1 adiantado
MÉTODO DE 
PLANEJAMENTO PERT
Diferente do Gráfico de Gantt, onde cada atividade ocupa uma barra do 
painel, nessas técnicas de revisão e do caminho crítico são usadas setas para 
compor o diagrama.
MÉTODO DE PLANEJAMENTO PERT
21
1 3
22
4 6
24
7 14
23
4 6
25
15 18
ESTIMATIVA DE TEMPO DAS ATIVIDADES
Estimativa de três pontos: A precisão das estimativas de duração das atividades pode 
ser aperfeiçoada considerando as incertezas e riscos. Este conceito de estimativa de 
três pontos se originou com a técnica da Revisão e Avaliação do programa (PERT= 
Programa Evaluation and Review Tecnique), que uso três estimativas:
Tm : tempo mai provável
To : Tempo otimista
Tp: Tempo pessimista
A duração da atividade é dada por:
Te ± Sd
Valor Esperado – Estimativa Desvio padrão Variância
Te = To + 4.Tm +Tp
 6
Sd = Tp – To
 6
V = Sd2 = (Tp – To) 2
 6
ESTIMATIVA DE TEMPO DAS ATIVIDADES
Técnica de Tomada de Decisão em Grupo: Unanimidade, maioria, pluralidade, e 
ditadura.
Estimativa Paramétrica: A duração das atividades podem ser determinadas 
quantitativamente através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser 
executado pelas horas de mão de obra.
RECURSOS
PARA PROJETOS
O PMI ressalta que, além das habilidades técnicas dos recursos humanos na 
equipe, o gerente de projetos deve estar ciente dos aspectos que 
influenciam a equipe, como: ambiente da equipe; localização geográfica dos 
membros da equipe; comunicações entre partes interessadas; 
gerenciamento de mudanças organizacionais; política interna e externa; 
questões culturais e fatores de exclusividade da organização; além de 
outros fatores que podem alterar o desempenho do projeto.
RECURSOS HUMANOS PARA PROJETOS
RECURSOS HUMANOS
Gerenciar Equipes de Projeto
Desenvolver Equipes de Projeto Mobilizar Equipes de ProjetoPlanejar Gerenciamento de Recursos Humanos
RECURSOS HUMANOS PARA PROJETOS
Gerenciar a Equipe de Projeto:
Gerente do Projeto é o responsável por todo o projeto devendo gerenciá-lo sob diversos aspectos. O 
Gerente do Projeto pode delegar funções a membros de sua equipe, mas não pode delegar a 
responsabilidade. Sendo assim ele pode delegar , mas sempre supervisionar a atividade delegada. 
Patrocinador: O papel do Patrocinador é apoiar e defender o projeto, conseguindo os recursos necessários. 
Além disso, o patrocinador deve aprovar questões que fogem da alçada do gerente do projeto, como as que 
envolve alteração de escopo ou no Termo de abertura de projeto.
Equipe ou time do projeto: O Papel da equipe do Projeto é realizar o trabalho planejado para o projeto.
 Partes Interessadas: No projeto, as demais partes interessadas tem diferentes papeis: escritório de projetos, 
fornecedores, contratados e subcontratados, etc.
RECURSOS HUMANOS PARA PROJETOS
Planejar Recursos Humanos de Projeto:
É o processo de identificar e documentar os papéis, responsabilidades habilidades necessárias e relações 
hierárquica do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal.
• Plano de gerenciamento do 
Projeto
• Requisitos de Recursos das 
atividades
• Fatores Ambientais
• Ativos de processos 
organizacionais
• Plano de Gerenciamento de 
Recursos Humanos
• Organogramas e 
descrições de cargos
• Rede de 
relacionamento
• Teorias organizacionais
• Opinião especializada
• Reuniões
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
RECURSOS HUMANOS PARA PROJETOS
• Plano de Gerenciamento de 
Recursos Humanos
O Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos descreve as atividades, perfil e trabalho
relacionados a cada membro da equipe de projeto. Deve Conter: 
• Papéis e Responsabilidades
• Organograma do Projeto
• Plano de Gerenciamento de pessoal 
RECURSOS HUMANOS PARA PROJETOS
Mobilizar a Equipe do Projeto:
É o processo responsável para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária 
para executar o projeto.
• Plano de gerenciamento de 
recursos humanos
• Fatores ambientais
• Ativos de processos 
organizacionais
• Designação de pessoal
• Calendário de Recursos
• Atualização do plano de 
gerenciamento do 
projeto
• Pré-designação
• Negociação
• Contratação
• Equpes Virtuais
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Os membros das equipes devem ser formalmente designadas. 
O calendário dos recursos documenta os períodos de trabalho de cada membro da equipe de projeto.
RECURSOS HUMANOS PARA PROJETOS
Mobilizar a Equipe do Projeto:
• Designação de pessoal
• Calendário de Recursos
• Atualização do plano de 
gerenciamento do 
projeto
Os membros das equipes devem ser formalmente designadas. 
O calendário dos recursos documenta os períodos de trabalho de cada membro 
da equipe de projeto.
RECURSOS HUMANOS PARA PROJETOS
Desenvolver a Equipe do Projeto:
É o processo responsável pela melhoria das competências, integração e ambiente global da equipe 
para melhorar seu desempenho no projeto.
O trabalho em equipe é fator essencial para o sucesso do projeto. O Gerente do projeto deve focar, 
não apenas nas competências individuais, mas principalmente no desenvolvimento e a integração da 
equipe como GRUPO. O gerente do Projeto deve: 
• Demonstrar que acredita na equipe.
• Motivar a equipe com desafios e oportunidades
• Oferecer feedback e coaching
• Utilizar comunicações abertas e eficazes.
• Administrar e orientar a solução de conflitos
• Influenciar partes interessadas.
• Designação de Pessoal
• Plano de Gerenciamento de 
Recursos Humanos
• Calendário de Recursos
• Avaliação de desempenho 
da Equipe
• Atualização dos fatores 
ambientais da empresa.
• Habilidades interpessoais
• Treinamento
• Atividades de construção de 
equipe
• Ferramenta de atualização de 
pessoal
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
RECURSOS HUMANOS PARA PROJETOS
Desenvolver a Equipe do Projeto:
É o processo responsável pela melhoria das competências, integração e ambiente global da equipe para 
melhorar seu desempenho no projeto.
O trabalho em equipe é fator essencial para o sucesso do projeto. O Gerente do projeto deve focar, não 
apenas nas competências individuais, mas principalmente no desenvolvimento e a integração da equipe 
como GRUPO. O gerente do Projeto deve: 
• Demonstrar que acredita na equipe.
• Motivar a equipe com desafios e oportunidades
• Oferecer feedback e coaching
• Utilizar comunicações abertas e eficazes.
• Administrar e orientar a solução de conflitos
• Influenciar partes interessadas.
• Avaliação de desempenho 
da Equipe
• Atualização dos fatores 
ambientais da empresa.
RECURSOS HUMANOS PARA PROJETOS
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	Slide 4: Gerenciamento do Escopo do Projeto
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	Slide 15: GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
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	Slide 23: GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
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	Slide 37: GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO – RECURSOS DAS ATIVIDADES
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