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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 1
Prof. MARCELO VASQUES
mvasqueso@gmail.com
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
A DISCIPLINA
• FOCO: GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• ABORDAREMOS 5 DAS 9 ÁREAS 
PROPOSTAS PELO PMBOK.
• AS DEMAIS ÁREAS SÃO ABORDADAS NA 
DISCIPLINA GRP.
• 10 AULAS DE CONTEÚDO + 2 AULAS DE 
REVISÃO (Av1 e Av2)
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
AULA 1: INTRODUÇÃO AO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
1 - Apresentar os conceitos básicos de Projeto 
e Gerenciamento de Projeto(preocupações). 
2 - Conhecer o que é PMI, PMBOK e a 
certificação PMP. 
3 - Estudar as Fases e Ciclo de Vida de 
Projetos (TI). 
4 - Relacionar e identificar as áreas de 
conhecimento do Gerenciamento de Projetos 
OBJETIVOS DA AULA
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DE PROJETO
• “A ideia de que planejar significa adivinhar o 
futuro é simplesmente absurda“ - Peter Drucker.
• “Nos próximos 20 anos todo o trabalho dos 
executivos no planeta será desenvolvido por 
meio de projetos” – Tom Peters
• “O tempo não espera por ninguém, e em 
nenhum outro lugar isso é tão real quanto no 
gerenciamento de projetos“ – Jim MacTnyre.
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
CUSTOS DE UM PROJETO
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
FASES DE UM PROJETO
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
VERDADES..... PROJETOS
• 94% têm pelo menos 1 restart
• 61% são concluídos com escopo original
• 16% cumprem prazo e orçamento
• Extensão média do cronograma de 222%
• Há aumento médio de custo de 188%
• (Standish Group, “Chaos Report”)
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Project Management
Institute
Project Management 
Body Of Knowledge
•US$ 10 trilhões por ano 
em projetos = 25% do PIB 
mundial.
•16,5 milhões de 
profissionais envolvidos 
com GP
VERDADES..... PROJETOS
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
CONCEITOS BÁSICOS
• PMI (Project Management Institute)-Mundial
– Sociedade sem fins lucrativos da área de GP
– Formada por profissionais (+ 200 mil) da área de GP.
– Visa: promover e ampliar o conhecimento em GP 
e melhorar o desempenho dos profissionais de GP.
– http://www.pmi.org/default.aspx
• PMBOK (A Guide to The Project Mannagement Body of 
Knowledge) 
– “Bíblia” do GP, publicado do PMI.
– Práticas tradicionais e inovadoras
– 4ª. Edição, publicada em 2008.
– Versão em português em PDF 
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http://www.pmi.org/default.aspx
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
O QUE É UM PROJETO?
• É um esforço temporário (início e fim) 
empreendido para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo (único).
• É um empreedimento único, com início e 
fim determinados (ou objetivos atingidos), 
que utiliza recursos e é conduzido por 
pessoas, visando atingir objetivos pré-
definidos.
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
UM PROJETO PODE GERAR
• Um produto, como SOFTWARE
• A capacidade de prestar um 
serviço, como GOOGLE Docs e 
tantos outros
• Um resultado, como uma Pesquisa 
de Mercado.
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
PROJETOS.....
• Realizado e gerenciado por pessoas
• Restringido por recursos limitados
• Planejado, executado e controlado
• Progressivo: feito em etapas 
(compreendido aos poucos).
• NÂO SÃO CONTÍNUOS = ROTINAS
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
PROJETO BEM SUCEDIDO
• Um projeto de sucesso é aquele que 
ATINGE AOS OBJETIVOS DENTRO DO 
PLANEJAMENTO REALIZADO
– Dentro do tempo, do orçamento, com os 
recursos previstos, com qualidade e 
desempenho desejados, com mínimo 
de alterações em seu escopo, ter 
deixado o cliente satisfeito
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
CICLO DE VIDA
• Ciclo de Vida do Gerenciamento do 
projeto ( maior - aqui entra o PMBOK )
– Conjunto de processos que devem ser 
seguidos para um bom gerenciamento
• Ciclo de Vida do Projeto (Execução)
– Conjunto de diversas fases do projeto
– As fases são determinadas pelas 
características específicas de cada 
projeto
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GERENCIAMENTO de Projetos
• É a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
Monitoramento e Controle
GERENCIAMENTO de Projetos
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
• Iniciação: Necessidade → Projeto
– Missão e objetivo do projeto
• Planejamento: detalhar o que vai ser feito
– Cronograma, Atividades, Recursos
• Execução: materialização do planejado
• Monitoramento e controle: em paralelo 
com planejamento e execução. Previsto x 
Realizado → ajustes de curso
• Encerramento: avaliação e encerramento
GERENCIAMENTO de Projetos
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GERENCIAMENTO de Projetos
• O Gerente de Projetos deve considerar 
restrições de Escopo (abrangência), Tempo 
e Custo
• Atividades, para estabelecer
– Necessidades – surge alteração ou novo
– Objetivos – claros e bem definidos
– Equilíbrio: qualidade, escopo, tempo e 
custo.
– Especificações e planos – atentar para 
as diferentes expectativas
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
CICLO DE VIDA - PROJETO
• Divisão em fases para facilitar elaboração 
progressiva e gestão do projeto.
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
• Define para cada fase:
– Qual trabalho deve ser feito.
– Quando deve ser feito
– Entregas: qual o resultado da fase?
– Quais recursos serão usados?
• Humanos
• Materiais
– Como controlar e aprovar os resultados
• Uma fase pode conter outras
CICLO DE VIDA - PROJETO
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
C
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 G
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 A
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RH COMUNICAÇÕES 
RISCOS AQUISIÇÕES
QUALIDADE
P R O J E T O
PMBOK - GERENCIAS
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
Gerenciamento de Integração
• Termo de Abertura do Projeto
• Declaração de escopo preliminar 
• Plano de Gerenciamento do projeto
• Orientar e gerenciar a execução do projeto
• Monitorar e controlar a execução
• Controle de mudanças
• Encerramento do projeto
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
Gerenciamento de Escopo
• O Projeto inclui todo o trabalho necessário?
• Planejamento do escopo
• Definição do escopo
• Criar EAP (Estrutura Analítica de Projeto)
• Verificação e controle do escopo
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
Gerenciamento de Tempo
• Controles para fim do projeto no prazo
• Definição da atividade
• Sequenciamento de atividades
• Estimativa de recursos da atividade
• Estimativa de duração da atividade
• Desenvolvimento do cronograma
• Controle do cronograma
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
Gerenciamento de Riscos
• Gerenciar todo risco de um projeto
• Planejamento do gerenciamento de risco
• Identificação de riscos
• Análise qualitativa de riscos
• Planejamento de respostas a riscos
• Monitoramento e controle de riscos.
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
Gerenciamento da Qualidade
• O projeto deve satisfazer aos seus objetivos
• Planejamento da qualidade
• Realizar a garantia da qualidade
• Realizar o controle da qualidade
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
FIM
Obrigado !!!
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 2
Prof. MARCELO VASQUES
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AULA 2: GERENCIAMENTO DA 
INTEGRAÇÃO
AS GERÊNCIAS DO PMBOK
3
4
OS PROCESSOS DO PMBOK
5
OS PROCESSOS X GERENCIAS
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
• O objetivo do Gerenciamento da Integração
é estruturar todo o projeto e garantir que
as demais áreas estejam integradas.
6
O Sucesso de todo o gerenciamento
de projetos depende unicamente da
relação entre suas áreas.
Vikay K. Verma
A idéia da Integração reúne aspectos
de Unificação, Consolidação e
Articulação entre as ações do projeto
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
• O Gerente de Projetos trabalha todo o
tempo com essa gerência
7
Qualquer mudança no projeto
deve ser analisada e se
aprovada, deve-se:
- Comunicar as demais áreas
OS PROCESSOS DO GER. INTEGRAÇÃO
IMPORTANTE
• A Integração cabe ao Gerente do Projeto(liderança, coordenação, comunicação, gestão)
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Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Termo de 
Abertura do 
Projeto
Declaração 
de escopo 
preliminar
Plano de 
Gerenciamento
do Projeto
Orientar e 
gerenciar a 
execução do 
projeto
Monitorar e 
controlar o 
projeto
Controle 
Integrado de 
Mudanças
Encerrar o 
projeto
• Processos do Gerenciamento da Integração 
distribuídos nas fases do projeto
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OS PROCESSOS DO GER. INTEGRAÇÃO
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
• Autorização formal de início ao projeto ou fase.
– Resultado do processo de Iniciação
– Feito pelo patrocinador (sponsor)
• Autoriza o Gerente, a usar os recursos e associar 
trabalho aos membros da equipe 
• Deve incluir, principalmente:
– Requisitos
– Necessidades de negócio
– Objetivo ou justificativa de projeto
– Designação do gerente de projeto
– Cronograma e Orçamento sumarizado
– Premissas e Restrições Organizacionais
– Retorno sobre o investimento (ROI)
10
TERMO DE ABERT. DO PROJETO
ENTRADA Ferramentas e 
Técnicas
SAÍDA
Contrato (se 
aplicado)
Métodos de seleção de 
projetos
Termo de Abertura 
do Projeto
Declaração do 
trabalho do projeto
Metodologia de 
Gerenciamento de 
projetos
Fatores ambientais 
da empresa
SI do gerenciamento de 
projetos
Ativos de processos 
organizacionais
Opinião especializada
11
• Baseado em técnicas de:
– análise do produto, 
– de custos x benefícios, 
– identificação de alternativas, 
• Á partir do contrato e/ou informações do 
patrocinador.
• A declaração do escopo (outra área do PMBOK) 
define o projeto (o que precisa ser realizado).
• Referência para decisões futuras.
• Pode ter revisões e detalhamentos ao longo do 
projeto → mudanças no escopo
12
DECLAR. DE ESCOPO PRELIMINAR
ENTRADA Ferramentas e 
Técnicas
SAÍDA
Termo de Abertura 
do Projeto
Metodologia de 
Gerenciamento de 
projetos
Declaração de 
Escopo Preliminar 
do Projeto
Declaração do 
trabalho do projeto
SI do gerenciamento de 
projetos
Fatores ambientais Opinião especializada
Ativos de processos 
organizacionais
• Base da Declaração de Escopo (define o projeto)
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DECLAR. DE ESCOPO PRELIMINAR
• Documentação das ações necessárias para
definir, preparar, integrar e coordenar todos os
planos auxiliares em um plano de
gerenciamento do projeto;
• Criado pelo gerente, com colaboração da equipe, para
suportar o gerenciamento.
• Evolui durante o projeto (todo ciclo vida).
• Pode sobrepor as fases de execução e controle
• Deve procurar ser completo desde inicio
• Inclui: EAP, Diagrama de rede, Orçamento,
Cronograma, Riscos, Responsabilidades, Marcos,
Gerenciamento das demais áreas.
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PLANO DE GER. DO PROJETO
PLANO DE GER. DO PROJETO
ENTRADA Ferramentas e 
Técnicas
SAÍDA
Declaração de 
Escopo Preliminar
Metodologia de 
Gerenciamento de 
projetos
Plano de 
Gerenciamento de 
Projetos
Processos de 
Gerenciamento de 
Projetos
SI do gerenciamento de 
projetos
Fatores ambientais Opinião especializada
Ativos de processos 
organizacionais
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• Execução do trabalho definido pelo plano
de gerenciamento do projeto.
• Foco: atingir os requisitos do projeto
definidos na declaração de escopo.
• Alocar os recursos (humanos e materiais)
e prover um ambiente para que o trabalho
seja feito
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ORIENTAR E GER. EXECUÇÃO
ORIENTAR E GER. EXECUÇÃO
ENTRADA Ferramentas e Técnicas SAÍDA
Plano de 
Gerenciamento
Metodologia de 
Gerenciamento
Entregas
Ações corretivas 
aprovadas
SI do gerenciamento de 
projetos
Mudanças solicitadas
Ações preventivas 
aprovadas
Solicitações de 
mudanças 
implementadas
Solicitações de 
mudanças aprovadas
Ações corretivas 
implementadas
Reparo de defeito 
aprovado
Ações preventivas 
implementadas
Reparo de defeito 
validado
Reparo de defeito 
implementado
Procedimento de 
encerramento adm
Informações sobre 
desempenho
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• Desempenho real x planejado;
– Demandar ações preventivas e corretivas
– Corrigir eventuais desvios do projeto original
• Analisar os riscos
• Manter uma base de informações
• Sinalizar alterações- custo e cronograma
• Monitorar a implementação de mudanças
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MONITORAMENTO E CONTROLE
MONITORAMENTO E CONTROLE
ENTRADA Ferramentas e Técnicas SAÍDA
Plano de
Gerenciamento 
do Projeto
Metodologia de 
Gerenciamento de 
projetos
Ações 
corretivas 
recomendadas 
Informações 
sobre o 
desempenho 
SI do gerenciamento 
de projetos
Ações 
preventivas 
recomendadas
Solicitações de 
mudanças 
rejeitadas
Gerenciamento de 
valor agregado
Previsões
Opinião
especializada
Reparo de defeito
recomendado
Mudanças 
solicitadas
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• Raramente a execução dos projetos segue com
exatidão o plano de gerenciamento do projeto.
– Plano de gerenciamento e declaração do escopo
sofrem alterações
• Controle contínuo de mudanças
• Revisão de todas as solicitações de mudança,
aprovação de mudanças e controle de
mudanças nas entregas e nos ativos de
processos organizacionais;
• Toda mudança deve ser (pelo gerente):
Validada, Documentada, Aprovada ou Rejeitada
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CONTR. INTEG. DE MUDANÇAS
• Identificação de mudança (ocorrer ou ocorreu).
• Controle: implementação mudanças aprovadas
• Revisão e aprovação das mudanças solicitadas.
• Gerenciamento das mudanças aprovadas
• Revisão e aprovação de todas as ações
preventivas e corretivas recomendadas.
• Controle e atualização: escopo,orçamento,
cronograma e requisitos de qualidade
• Documentação do impacto total nas mudanças
solicitadas.
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CONTR. INTEG. DE MUDANÇAS
CONTR. INTEG. DE MUDANÇAS
ENTRADA Ferramentas e Técnicas SAÍDA
Plano de Gerenciamento do 
Projeto
Metodologia de Gerenciamento 
de projetos
Solicitações de mudanças
aprovadas
Mudanças solicitadas SI do gerenciamento de projetos Solicitação de mudanças 
rejeitadas
Informações sobre
Desempenho
Opinião especializada Plano de gerenciamento de 
projetos (atualizações)
Ações preventivas 
recomendadas
Declaração de escopo do 
projeto (atualizações)
Ações corretivas 
recomendadas
Ações corretivas aprovadas
Reparo de defeito 
recomendado
Ações preventivas aprovadas
Produtos Reparo de defeito aprovado
Reparo de defeito validado
Entregas
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ENCERRAMENTO DO PROJETO
• Os processos de encerramento devem estar
previstos no plano de gerenciamento.
• Encerramento do projeto ou de parte do escopo
• Procedimentos para:
– coordenar as atividades de verificação e
documentação das entregas
– coordenação e interação na aceitação das entregas
pelo cliente ou patrocinador
– investigação e documentação das informações
quando o projeto é abortado.
• Encerramento administrativo e de contratos
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ENCERRAMENTO ADM
• Inclui as atividades integradas para:
– Coletar os registros do projeto, 
– Analisar o sucesso ou fracasso do projeto
– Reunir as lições aprendidas e 
– Arquivar as informações (uso futuro)
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ENCERRAMENTO DE CONTRATOS
• Inclui atividades e interações para:
– Resolver e Encerrar qualquer contrato estabelecido
– Definir as atividades relacionadas que dão suporte ao
encerramento administrativo formal do projeto
– Envolve a verificação do produto
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ENCERRAMENTO DO PROJETO
ENTRADA Ferramentas e Técnicas SAÍDA
Plano de Gerenciamento 
do Projeto
Metodologia de Gerenciamento 
de projetos
Procedimento de 
encerramento 
administrativo
Documentação do 
contrato
SI do gerenciamento de 
projetos
Procedimento de 
encerramento de 
contratos
Fatores ambientais da 
empresa
Opinião especializada Produto Serviço ou
Resultado
Ativos de processos 
organizacionais
Ativos de processos 
organizacionais 
(atualizações)
Informações sobre o 
desempenho
Entregas
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NO GER. DA INTEGRAÇÃO...
• Verifica se as demais áreas tem processos de
controle de mudanças específicos
– ajudam no processo global de controle de mudanças
• Ter registros de desempenho – monitorar
• Avaliar se metas e objetivos estão evidenciados
• Avaliar necessidade de replanejamento
• Usar P.de G.das comunicações
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AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 3
Prof. MARCELO VASQUES
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AS GERÊNCIAS DO PMBOK
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3
OS PROCESSOS DO PMBOK
4
OS PROCESSOS X GERENCIAS
AULA 3: Gerenciamento do Escopo 
1 – Requisitos e Declaração
CONCEITO DE ESCOPO
• O trabalho requerido, e somente o 
trabalho requerido
• O que está e o que não esta incluído 
no projeto
(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)
6
CONCEITO DE ESCOPO
• Escopo de Produto(o que o produto vai fazer)
– Características e funções que especificam e
caracterizam um produto , serviço ou
resultado
• Escopo de Projeto(o que vou fazer para que o produto seja bem feito)
– Especificação do trabalho que precisa ser
realizado para que se atinja os objetivos do
projeto (fornecer o produto/serviço, conforme
acordado)
• Relação entre os escopos
– 1 Projeto pode originar 1 ou mais produtos.
7
CONCEITO DE ESCOPO
• Por exemplo, o escopo de produto 
de um sistema online de pagamento 
de contas descreve como este vai 
funcionar, suas características, as 
tecnologias necessárias. 
• Já o escopo deste projeto descreve 
as etapas, os recursos disponíveis, 
como o produto será desenvolvido.
8
ESCOPO DO PRODUTO
• O escopo do produto, em geral, inclui
9
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
• O gerenciamento do escopo do projeto(Finalidade)
–Objetiva definir e controlar os trabalhos.
–Para garantir que o produto, serviço ou
resultado seja entregue dentro das
especificações, ou seja que o projeto
tenha sucesso.
–Envolve o controle do que é ou não parte
do projeto a ser executado.
10
11
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
GERENCIAMENTO ESCOPO PROJETO
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Planejamento 
do Escopo
Definição do 
Escopo
Criação EAP
Verificação do 
Escopo
Controle do 
Escopo
12
• Planejamento do escopo: definir e gerenciar as
expectativas do cliente e interessadas = requisitos
(Criação do Plano de gerenciamento do escopo).
• Definir o Escopo: descrição detalhada do projeto e do
produto → base p/ futuras decisões
• Criar a EAP: subdivisão das principais entregas e do
trabalho do projeto e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;
• Verificar o Escopo: formalização da aceitação das
entregas terminadas do projeto;
• Controlar o Escopo: controle das mudanças no escopo
e monitoramento do progresso do escopo do projeto;
GERENCIAMENTO ESCOPO PROJETO
13
EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
14
DECLARAÇÃO DO ESCOPO
• Contempla:
–Escopo do produto e do projeto
–Restrições e premissas
–Marcos
– Itens fora do escopo
• Declaração do escopo = Planejamento do
escopo + Definição do escopo
15
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
• Objetiva: Definir o escopo e Elaborar
Plano de gerenciamento do escopo.
• Usa a declaração preliminar do escopo
(gerenciamento da integração)
–Especificação: detalhada e completa.
• Técnicas para levantamento de requisitos
• Plano de gerenciamento do escopo,
documenta:
–Como o escopo será definido, verificado
e controlado
–Como a EAP será criada e definida.
16
ENTRADA Ferramentas e 
Técnicas
SAÍDA
Fatores Ambientais Modelos, formulários e 
normas
Plano de Gerenc. Do 
escopo do projeto
Ativos de processos
organizacionais
Opinião especializada
Termo de Abertura do 
Projeto
Declaração do Escopo 
Preliminar do Projeto
Plano de Gerenciam.
Do projeto
17
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
• Crítico para o sucesso do projeto
• Declaração de escopo detalhada
–Documenta a base p/ futuras decisões.
• Necessidades, desejos e expectativas das
partes interessadas são analisados e
convertidos em requisitos
• Revisão das premissas e restrições
(declaração preliminar de escopo) – estão
completas as existentes?
–Adiciona-se mais, se preciso.
18
•DEFINIÇÃO DO ESCOPO.
ENTRADA Ferramentas e 
Técnicas
SAÍDA
Ativos de processos 
organizacionais
Análise de Produtos Declaração de 
Escopo do Projeto
Termo de Abertura do 
Projeto
Identificação de 
Alternativas
Mudanças solicitadas
Declaração do 
Escopo Preliminar do 
Projeto
Opinião especializada Plano de Gerenciam. 
De escopo do projeto 
(atualizações)
Plano de Gerenciam. 
Do escopo do projeto
Análise das partes 
interessadas
Solicitações de 
mudanças aprovadas
19
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
• Compreende
– Título, Elaborador, Data , Justificativa (necessidade
de negócio para o qual o projeto foi criado)
– Descrição do Produto (breve descrição do produto)
– Principais Entregas (entregas= lista dos sub-produtos
cujas entregas completas definem o fim do projeto)
– Exclusões do projeto
– Restrições do projeto
– Premissas do projeto
– Objetivos (quantificar os critérios que servirão como
meta para avaliar o sucesso do empreendimento)
– Objetivos de Custos, Prazos e Qualidade
20
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 4
Prof. MARCELO VASQUES
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AULA 4: Gerenciamento do Escopo 
2 – EAP, Verificação e controle
GERENC. ESCOPO PROJETO
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Planejamento 
do Escopo
Definição do 
Escopo
Criação EAP
Verificação do 
Escopo
Controle do 
Escopo
3
DEFINIÇÃO DE EAP
• É uma decomposição hierárquica do trabalho a
ser executado e entregue pela equipe
• Organiza e define o escopo do projeto.
– Trabalho fora da EAP não faz parte do projeto
• Subdivide o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis,
• Cada nível descendente representa uma
definição cada vez mais detalhada
• Permite estimar custos, monitorar e controlar o
trabalho contido nos PACOTES
4
• Vantagens
– Entregas agrupadas de forma simples
– Fácil atribuição de responsabilidades
– Fácil desmembramento em pacotes
• Materiais
• Custos
• Desvantagens
– Não diferencia, visualmente, o prazo e a
duração de cada pacote, bem como sua
importância
– Não mostra as interdependências entre
entregas e os pacotes.
5
DEFINIÇÃO DE EAP
EAP(ESTRUTURA ANALÍTICA DE 
PROJETO)
6
7
EAP(ESTRUTURA ANALÍTICA DE 
PROJETO)
8
EAP(ESTRUTURA ANALÍTICA DE 
PROJETO)
9
EAP(ESTRUTURA ANALÍTICA DE 
PROJETO)
10
EAP(ESTRUTURA ANALÍTICA DE 
PROJETO)
11
EAP(ESTRUTURA ANALÍTICA DE 
PROJETO)
ENTRADA Ferramentas e 
Técnicas
SAÍDA
Ativos de processos 
organizacionais 
(atividades, normas 
internas)
Modelos de Estrutura 
Analítica do projeto
Declaração do 
Escopo do Projeto 
(atualizações)
Declaração do Escopo 
Preliminar do Projeto
Decomposição EAP
Plano de Gerenc. Do 
escopo do projeto
Linha Base do escopo
Dicionário da EAP
Solicitação de 
mudanças aprovadas
Plano de Gerenc. Do 
escopo (atualizações)
Mudanças solicitadas
12
EAP(ESTRUTURA ANALÍTICA DE 
PROJETO)
TÉCNICAS PARA GERAR EAP
• Técnica 1:Decomposição (subdivisão do
seu projeto em componentes menores.
• Técnica 2: Modelos anteriores de EAP
(da organização ou de outras)
• Técnica 3: Reaproveitamento de EAP
(produtos de mesma espécie)
• Técnica 4: Padrões de projetos EAP -
para qualquer empreendimento.
13
TÉCNICA DE DECOMPOSIÇÃO
• Técnica que se utiliza da subdivisão do projeto em
componentes menores, do nível mais alto (geral) até o
nível mais baixo (específico).
– Neste pode obter-se estimativas ainda confiáveis de custo e
tempo para realização do trabalho.
• Dependendo da complexidade e especificidade do
projeto, podem determinar EAP com mais níveis de
subdivisão
• O gerente e a equipe de projeto devem determinar como
será o EAP de modo a possibilitar um equilíbrio de
tarefas e controle, para que não sejam despendidos
esforços desnecessários no projeto.
14
TÉCNICA DE DECOMPOSIÇÃO
• Atividades envolvidas na decomposição
do trabalho:
– Identificação das entregas e do trabalho
relacionado;
– Estruturação e organização da EAP;
– Decomposição dos níveis mais altos da EAP
em componentes detalhados
– Desenvolvimentoe atribuição de códigos de
identificação aos componentes da EAP;
– Verificar se o grau de decomposição do
trabalho é necessário e suficiente.
15
ESTRATÉGIAS DECOMPOSIÇÃO
• EAP baseada em:
– Fases de desenvolvimento do projeto
– Áreas e disciplinas envolvidas
– Sub-projetos
– Locais geográficos distintos da empresa
– Especialidades e grupos de trabalho da
mesma habilidade.
• A divisão dependerá da:
– Natureza e
– Decisão da melhor forma de dividir
16
VERIFICAÇÃO DO ESCOPO
• Sempre realizada no projeto para:
– Obter o aceite formal dos envolvidos
– Controlar cumprimento de prazos e entregas
– Verificar resultados x requisitos
– Realizada a fim de cada fase do projeto.
• Principais itens contemplados com a
verificação do escopo:
– Revisões técnicas na condução do projeto
– Aceitação formal de entregas e produtos
17
VERIFICAÇÃO DO ESCOPO
• Garantir que todos executam o mesmo
trabalho e com a mesma qualidade.
• Aprender com erros – lições aprendidas
• Registrar as solicitações de mudança de
forma escrita, documentar os fatos;
• O que não se mede não se controla
18
ENTRADA Ferramentas e 
Técnicas
SAÍDA
Declaração do Escopo 
do Projeto
Inspeção Entregas Aceitas
Dicionário da EAP Mudanças solicitadas
Plano de Gerenc. Do 
escopo do projeto
Ações corretivas 
recomendadas
Entregas
VERIFICAÇÃO DO ESCOPO
19
INSPEÇÃO DE ESCOPO
• A inspeção inclui atividades como
– medição, exame e verificação para
determinar se o trabalho e as entregas
atendem aos requisitos e aos critérios de
aceitação do produto.
• Chamadas: revisões, revisões de produto,
auditorias e homologações
20
CONTROLE DO ESCOPO
• É o processo de monitoramento do
andamento do escopo e do produto.
• É o processo de gerenciamento das
mudanças no projeto.
• Assegura que mudanças, ações corretivas
e preventivas são processadas através
desse processo.
• Qualquer mudança na EAP é uma
alteração do escopo
21
CONTROLE DO ESCOPO
• Mudanças no escopo do produto refletem
uma alteração do escopo do projeto
• Solicitações de mudança podem ter
origem dentro ou fora da organização;
• Relatórios de performance são uma
importante fonte de solicitações de
mudança
• Mudanças não devem ser encaradas
como falhas na concepção do projeto;
22
CONTROLE DO ESCOPO
• Mudanças não aprovadas pelos
stakeholders deverão fazer parte do plano
• Toda mudança tem um impacto no
projeto em prazo, qualidade ou custo
• O controle de alterações de escopo
proporciona analisar o seu grau de
confiabilidade e estabilidade
23
CONTROLE DO ESCOPO
• O gerente deve se preocupar em:
– Influenciar os fatores que afetam a alteração
– Assegurar que a alteração seja benéfica
– Determinar se a alteração ocorreu
– Determinar se a alteração é necessária
– Procurar alternativas para as mudanças
– Notificar os interessados pela alteração.
– Gerenciar as mudanças conforme ocorrem
• Mudanças devem ser atualizadas no PGP
24
ENTRADA Ferramentas e 
Técnicas
SAÍDA
Declaração do Escopo 
do Projeto
Sistema de controle 
de mudanças
Declaração do 
escopo (atualização)
Dicionário da EAP
EAP
Análise da variação EAP (atualiz)
Dici EAP (atualiz)
Plano de Gerenc. Do 
escopo do projeto
Replanejamento Linha de base do 
escopo (atualiz)
Relatórios de 
Desempenho
Sistema de gerenc. de 
configuração
Mudanças solicitadas
Solicitações de 
mudanças aprovadas
Ações corretivas 
recomendadas
Informações do 
desempenho
Ativos proc Organiz (at)
Plano de Ger. Proj (at)
CONTROLE DO ESCOPO
25
25
CONTROLE DO ESCOPO
• Como saída deste processo têm-se:
–Atualizações dos documentos de
controle utilizados
–Solicitações de novas mudanças e
–Recomendações de ações
corretivas com vista a ajustar o
plano de gerenciamento do projeto
e declaração do escopo do projeto.
26
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 5
Prof. MARCELO VASQUES
mvasqueso@gmail.com
AULA 5: GERENCIAMENTO DE 
TEMPO – ATIVIDADES E 
ESTIMATIVAS
AS GERÊNCIAS DO PMBOK
3
4
OS PROCESSOS X GERENCIAS
GERENCIAMENTO DO TEMPO
• Tempo =principal e + complexo recurso do
projeto
• Inexorável
– O Tempo não pára.....
• A gestão do tempo é vital para o projeto
• Gerenciamento de tempo = conjunto de
processos necessários para realizar o término
do projeto no prazo(meta fundamental)
• Gerenciar o tempo = gerenciar atividades e
recursos para que a execução seja realizada
dentro do tempo esperado
5
GERENCIAMENTO DE TEMPO
6
ATIVIDADES
• Passo 1: Identificar as atividades do projeto (base: EAP)
– Considerar as entregas previstas na EAP
ENTRADA Ferramentas e 
Técnicas
SAÍDA
Fatores ambientais Decomposição Lista de Atividades
Ativos de processos 
organizacionais
Modelos Atributos da atividade
Declaração de 
escopo do projeto
Planejamento em ondas 
sucessivas
Lista de macros
EAP
Dicionário EAP
Opinião especializada Mudanças solicitadas
Plano gerec.Projeto Componente Planejam.
ATIVIDADES – CONCEITO
• EAP – identifica as entregas=pacote de 
trabalho.
• Pacotes são decompostos em atividades 
= trabalho necessário para completar o 
pacote
• Atividades = base para estimativas, 
cronograma e demais 
ATIVIDADES – MODELOS DE TI
• Tais conceitos se aplicam a qualquer ramo 
de atividade.
• O que usar nesse momento, em projeto TI, 
além da EAP?
– Modelos de análise para requisitos: lista de 
eventos, casos de uso(UML), diagrama de 
classes, diagrama de atividades, diagrama de 
sequencia.
• Integrar com o ciclo de vida do sistema: 
exemplo modelo iterativo-incremental.
SEQUENCIAMENTO DAS 
ATIVIDADES
• Passo 2: Qual a ordem das atividades? – identificar e
documentar
– Ou seja como são executadas no tempo
– Relacionamento lógico-temporal das atividades
– Que atividades antecedem e sucedem cada uma
– Que atividades podem acontecer em paralelo?importantíssimo
• Considerar ao determinar o sequenciamento
– Relação de precedência, atrasos, antecipações e outros
• Usar técnicas e ferramentas automatizadas(MS Project – completo)
• Uso de 2 modelos
– MDP (método do diagrama de precedência)
– MDS (método do diagrama de setas)
ENTRADA Ferramentas e 
Técnicas
SAÍDA
Declaração do 
escopo do projeto
Método de Diagrama de 
Precedência (MDP)
Diagrama de rede do 
cronograma 
Lista de atividades Método de diagrama de 
setas (MDS)
Lista de atividades 
(atualizações)
Atributos da 
atividade
Modelos de rede do 
cronograma
Atributos das atividades 
(atualizações)
Lista de marcos Determinação das 
dependências
Mudanças solicitadas
Solicitações de 
mudanças APROV
Aplicação de antecipações 
e atrasos
11
SEQUENCIAMENTO DAS 
ATIVIDADES em todas as atividades/processos
MET. DO DIAGRAMA DE 
PROCEDENCIA
MET. DO DIAGRAMA DE 
PROCEDENCIA
• 4 tipos de sequencias
– Termino para inicio: Atividade sucessora
somente inicia com o termino da
predecessora.
– A análise só tem início quando os requisitos
estão definidos.
– Os testes de um modulo começa com o fima
da programação do módulo
MET. DO DIAGRAMA DE 
PROCEDENCIA
• 4 tipos de sequencias
– Inicio para inicio: Atividade sucessora
somente inicia com o inicio da predecessora
– 2 atividades ocorrem ao mesmo tempo
(economia de tempo e dinheiro)
– 2 módulos independentes podem ser
programados ao mesmo tempo
MET. DO DIAGRAMA DE 
PROCEDENCIA
• 4 tipos de sequencias
– Término para término: Atividade sucessora
somente termina com o término da
predecessora
– As atividades terminam sincronizadas
MET. DO DIAGRAMA DE 
PROCEDENCIA
• 4 tipos de sequencias(pouco usual)
– Inicio para Término: O fim de uma atividade
depende do início da atividade anterior.
– Relação pouco usual
– Usado para substituição de procedimentos
e equipamentos
MET. DO DIAGRAMA DE 
PROCEDENCIA
MET. DO DIAGRAMA DE SETAS
• Modelo de rede de cronograma
ANTECIPAÇÕES OU ATRASOS
• Determinar as dependências que podem exigir
antecipação ou atraso
• Antecipação: permite acelerar a atividade
sucessora
– A fasede programação deve estar apta a
começar 5 dias antes da finalização do projeto do
software
• Atraso: leva a retardo da atividade
sucessora
– Aguardar 2 dias após entrega do documento de
escopo ao usuário para iniciar fase de
levantamento de dado da análise.
ESTIMATIVAS DE RECURSOS
• Determinar quais recursos e em que
quantidades serão usados na realização das
atividades
– Pessoas
– Equipamentos
– Materiais
• Determinar
– Disponibilidade dos recursos
– Detalhamento técnico (materiais) e perfil (RH)
– Habilidades e competências desejadas e
mínimas (RH)
ENTRADA Ferramentas e Técnicas SAÍDA
Fatores ambientais da 
empresa
Opinião especializada Recursos necessários 
para a atividade
Ativos de processos 
organizacionais
Análise de alternativas Atributos da atividade
(atualizações)
Lista de atividades Dados publicados para auxílio 
e estimativas
Estrutura analítica dos 
recursos
Atributos da atividade Software de gerenciamento 
de projetos
Calendário de recurso 
(atualizações)
Disponibilidade de 
recursos
Estimativa “botton up” Mudanças solicitadas
Plano de gerenciamento
de projeto
21
ESTIMATIVAS DE RECURSOS
• Usa: escopo + Tipos, quantidades e
disponibilidades de recursos.
• Objetivo: elaborar o cronograma
• Cronograma É DINÂMICO: ferramenta de
controle e administração do projeto.
– Revisão e atualização SEMPRE que
necessário.
ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO
• Estimativa análoga(atividade parecida) em semelhança
– Baseia-se na duração real de uma atividade 
análoga (mesmo cronograma ou histórico)
• Estimativa paramétrica (quantitativamente)
– Estimativa quantitativa: qtde de trabalho x 
valor da produtividade. Durações projetadas.
• Estimativa de 3 pontos: considera o risco
– Mais provável, Otimista e pessimista
– Calculo de uma estimativa média(média ponderada).
ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO
ENTRADA Ferramentas e Técnicas SAÍDA
Fatores ambientais Opinião especializada Estimativa de duração 
da atividade
Ativos de processos 
organizacionais
Estimativa análoga Atributos da atividade
(atualizações)
Declaração do escopo 
do projeto
Estimativa paramétrica
Lista de atividades Estimativa de 3 pontos
Recursos necessários
para atividade
Análise das reservas
Calendário de recursos
Plano de 
Gerenciamento do 
projeto (riscos e custos)
24
ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 6
Prof. MARCELO VASQUES
mvasqueso@gmail.com
1
AULA 6: GERENCIAMENTO DE 
TEMPO 2 – CRONOGRAMA
2
GERENCIAMENTO DE TEMPO
3
CRONOGRAMA
• Cerne do grupo de processos de
planejamento
• Elaborar cronograma do projeto engloba:
– Análise dos recursos necessários
– Restrições
– Durações
– Sequenciamento de atividades (diagramas)
• Processo iterativo(repetitivo)
– Ao longo do processo: estimativas atuais(pois
mudam ao longo do projeto)
4
CRONOGRAMA
ENTRADA Ferramentas e Técnicas SAÍDA
Ativos de processos 
organizacionais
Análise de Rede do Cronograma Cronograma do Projeto
Declaração de escopo Método do Caminho crítico Lista de macros
Lista de Atividades Compreensão do cronograma Baseline (linha de base)
Atributos da Atividade Análise do cenário tipo “e..se” Recursos necessários 
(atualizações)
Diagrama de rede do 
cronograma
Nivelamento de recursos Atributos da atividade 
(atualizações)
Requisitos dos Recursos 
necessários p/ atividade
Método de cadeia crítica Calendário de projeto 
(atualizações)
Calendário de recursos Software Ger. de projetos Mudanças solicitadas
Estimativas de duração da 
atividade
Aplicação de calendários Plano. Ger. Projeto 
(atualizações)
Plano de Ger. do projeto - riscos Ajuste de antecipações e atrasos Plano de gerenciamento do 
cronograma (Atualiz)
Fatores Ambientais Modelo de cronograma
5
ENTRADAS - DESTAQUES
• Ativos de processos organizacionais
– Calendários Estabelecidos / Turnos trabalho
• Declaração do escopo do trabalho
– Restrições (datas pré estabelecidas, eventos 
prévios programados pelos patrocinadores)
• Lista e atributos atividades 
– Atividades previstas
– Atributos: Descrição, Atividades sucessoras e 
predecessoras, Relacionamentos lógicos, 
Antecipações e atrasos.
6
BASE: DIAGRAMA DE REDE
7
Usa caixas para representar atividades e os conecta por setas
que mostra as dependências.
BASE: DIAGRAMA DE SETAS
8
Usa setas para representar atividades e os conecta por nós para 
mostrar suas dependências
Pontilhadas = atividades fantasmas(mostra conexões lógicas) 
ENTRADAS - DESTAQUES
9
• Estimativa de duração das atividades
• Avaliações quantitativas do período de trabalho, 
necessário para terminar uma atividade do 
cronograma
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
• Análise de Rede do cronograma
– Técnica para gerar o cronograma
– Emprega técnicas Analíticas:
• Método do Caminho crítico,
• Análise do tipo “e... se ?”
• Compressão do cronograma(reduzir atividade
p/acelerar)
• Nivelamento de recursos
10
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
• Método do Caminho Crítico
– Determinar o:
• Caminho Mais longo no diagrama de rede
• Mais CEDO e mais TARDE que uma atividade pode
COMEÇAR e ser FINALIZADA
– Características
• Usa uma única duração estimada: Mais provável
• Calcula uma única data mais cedo e mais tarde
• Calcula uma única data de inicio e término (mais cedo
possível → menor risco inicial)
• Tem enfoque no cálculo de folgas, buscando a
menor delas para calcular a duração do projeto.
• Mais popular método de cálculo.
11
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
• Definido o Caminho Crítico
– É o maior dos caminhos do projeto (> duração)
– É o caminho de menor folga (em geral ZERO)
– Determina a duração do projeto
– Atraso nas atividades do CC → atrasa o projeto
• Calcula-se as datas
– Início mais cedo / Início mais tarde
– Término mais cedo / Término mais tarde
• Calcula-se as folgas
– Livre = IMC (sucessora) – TMC (atividade)
– Total = IMT – IMC ou TMT – TMC (atividade)
12
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
13
• Caminho 1: Inicio-D-E-G-H-C-Termino=4+8+7+5+8=32 dias
• Caminho 2: Inicio-D-F-B-Termino=4+7+5=16 dias
• Caminho 3: Inicio-A-F-B-Termino=6+7+5=18 dias
• Caminho Crítico = Caminho 1 (D-E-G-H-C)
ES=Inicio + Cedo
EF=Término + Cedo
LS=Início + Tarde
LF=Término + Tarde
http://gerentedeprojeto.net.br/?p=584
• Caminho de Ida: Inicio e Término + Cedo
– Atividade F tem 2 predecessoras: considera a maior data
de término + cedo, deve ser considerada.
14
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
• Caminho de Volta: Inicio e Término + Tarde
– Atividade D tem 2 predecessoras: considera a menor
data de início + tarde
15
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
• Calculo das folgas
– Folga livre = tempo permitido para atraso de
uma atividade sem atrasar o início mais cedo
das atividades imediatamente subsequentes
(sucessora).
• FL| B (Folga livre da atividade B) = ES(Término) – EF (B) = 32-18
= 14. Ou seja, a atividade B pode atrasar 14 dias que não
impactará no marco de término do projeto (sua sucessora)
• Demais atividades = Folga livre = ZERO
– Folga Total é tempo permitido para atraso de 
uma atividade do cronograma sem atrasar o 
término total do projeto.
• FT|A = LS|A – ES|A = LF|A – EF|A = 14 – 0 ou 20 – 6 = 14 
• FT|B = 27 – 13 ou 32 – 18 = 14 
• FT|F = 20-6 ou 27-13 = 14 
• Demais atividades FT = ZERO
16
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
17
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
18
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
• Redução de prazos das atividades (duração)
– Atuar na duração das atividades do caminho
crítico. Reduzir o tamanho do Caminho crítico.
– Compressão de atividades
• Nem sempre é viável e pode resultar em aumento de
custo
• Exemplo: Injeção de recursos adicionais para reduzir
prazo
– Paralelismo de atividades
– Redução do escopo (acordo com cliente)
– Redução da qualidade
– Processo de mudança (pessoa mais eficiente ou
mudança no trabalho)
19
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
• Ajustes de antecipações
– Antecipar o início da atividade sucessora (seguinte)
• Ajustes de Atrasos
– Atrasar o inicio de uma atividade sucessora
•Nivelamento de recursos.
– Visa alterar a programação das atividades com objetivo 
de manter determinado recursos em um nível constante 
no projeto . Se “picos”
– Tende a aumentar o tempo de projeto
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
20
• Análise do cenário do tipo “E... SE..”.
– Cenários alternativos (considerando possíveis
eventos de impacto do cronograma)
• Estimativas dos recursos das atividades
– Pessoas, equipamentos, materiais
– Que quantidades e quando?
– Coordenar com estimativas de custos (gerencia
de custos)
• Sw de gerenciamento de projetos (MS Project)
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
21
• Linha Base do cronograma = versão
específica do cronograma
–Controle do projeto em processos
futuros.
• Oferece uma visão clara dos marcos e
determina de forma geral uma visão do
tempo do projeto
• Norteia o gerenciamento do projeto
–Datas base de inicio e fim (linha
base do cronograma)
BASELINE
22
CRONOGRAMA DE MARCOS
23
• Gráfico de Milestones – controle gerencial – pontos de 
verificação.
• Baseado no gráfico de Gantt
• Eventos significativos em um projeto (sem detalhes)
• Ferramentas para comunicação com stakeholders
CRONOGRAMA RESUMO
24
CRONOGRAMA DETALHADO
25
CRONOGRAMA – D. GANTT
26
CRONOGRAMA – D. GANTT
27
CRONOGRAMA – D. GANTT
28
ATIVIDADE PROCEDENCIA DURAÇÃO
Inicio 0
A Inicio 6
B Inicio 2
C Inicio 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F,G 8
K J 4
L G 6
M L 2
Término D,H,K,M 0
EXERCÍCIO
29
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 7
Prof. MARCELO VASQUES
mvasqueso@gmail.com
1
AULA 7: GERENCIAMENTO DE 
TEMPO 3 – CONTROLAR O 
CRONOGRAMA
GERENCIAMENTO DE TEMPO
3
CRONOGRAMA
4
CONTROLE DO CRONOGRAMA
• O Cronograma deve ser monitorado e 
controlado → finalizar o projeto no prazo 
– Tarefa: monitorar o andamento e a evolução 
(marcos) e controlar as mudanças no cronograma
– Integra com outras áreas. Exemplo: 
necessidade de revisão de estimativas de 
custos (gerencia de custos). Novas 
contratações (gerencia de RH)
• Onde: Plano de gerenciamento do 
cronograma (plano de gerenc. do projeto) cada 
área tem seu plano de gerenciamento
• Determinação do andamento atual do 
cronograma
–Controle dos fatores que criam 
mudanças no cronograma
–Determinação de que o cronograma do 
projeto mudou
–Gerenciamento das mudanças 
conforme elas ocorrem
CONTROLE DO CRONOGRAMA
• O controle do cronograma inclui.
–Monitorar o andamento (no prazo? 
Recursos previstos? Problemas?)
–Controle dos fatores que ocasionam as 
mudanças nos cronogramas
–Gerenciar as mudanças reais (qdo 
ocorrem).
• Alternativas
•O que fazer?
• Executar
• Acompanhar a execução 
CONTROLE DO CRONOGRAMA
DESEMPENHO S/ TRABALHO
• Informações sobre o andamento das 
atividades do projeto que estão sendo 
executadas → são coletadas diariamente 
(plano de gerenciamento do projeto)
–Estatísticas(nos dão noção de grandeza)
• Entregas concluídas e pendentes
• % finalizado do cronograma(informações 
fundamentais que precisamos colher no dia a dia dos projetos)
CONTROLE DO CRONOGRAMA
ENTRADA Ferramentas e Técnicas SAÍDA
Plano de Gerenciamento do 
cronograma
Relatórios de progresso Cronograma do Projeto
Cronograma do projeto Sistema de Controle de Mudanças de 
cronograma
Dados de modelo de cronograma 
(atualização)
Informações sobre desempenho 
do trabalho
Medição de desempenho Linha de base (atualizada)
Solicitações de mudanças 
aprovadas
Software de gerenciam. de projetos Medições de desempenho
Análise de variação Mudanças solicitadas
Gráfico de barras de comparação do 
cronograma
Ações corretivas recomendadas
Ativos de processo 
organizacionais (atualizações)
Lista de atividades (atualizações)
Atributos de atividades 
(atualizações)
Plano de Gerenciam. Projetos
ENTRADAS
• Plano de Gerenciamento do cronograma
– Como o cronograma será gerenciado e
controlado?
• linha base do cronograma
– O que será medido?
• Relatórios de desempenho
– Informações sobre o desempenho dos prazos
– atividades iniciadas , seus progressos e quais foram
concluídas.
• Solicitações de mudanças aprovadas
– O que impacta nas atividades e suas
durações e recursos?
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
• Relatório de progresso
–Mostrar a situação atual do cronograma
• Medições de desempenho
– Informações sobre o andamento das 
atividades do projeto que estão sendo 
executadas → são coletadas diariamente 
(plano de gerenciamento do projeto)
• Entregas concluídas e pendentes
•% finalizado do cronograma
–Precisa de ações corretivas?
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
• Análise de Variação
– Magnitude de variação: previsto x realizado
• Software de gerenciamento de projeto (fundamental)
– Acompanhamento datas planejadas X reais
– Prever efeitos da mudanças no projeto
• Gráfico de barra de comparação do cronograma
– Uma barra: andamento atual real
– Outra barra: andamento da linha de base do
cronograma do projeto aprovado.
– Isso mostra visualmente onde o cronograma
progrediu conforme planejado ou onde
ocorreram defasagens.
SAÍDAS
• Medições de desempenho
– VP (variações de prazo) e IDP (índice de
desempenho de prazos) - calculados para os
pacotes de trabalho (EAP) – documentados e
comunicado as partes interessadas
• Atualizações dos ativos de processos
organizacionais
– Causas das diferenças
– Ações corretivas escolhidas e razões
– Lições aprendidas
SAÍDAS
• Solicitações de mudanças
–Mudanças da linha base e /ou outros
componentes do PGC.
–Ações preventivas
• Novo cronograma de projeto
–Novo diagrama de rede
–Cronograma de projeto atualizado é
gerado → reflete as mudanças
EXERCÍCOS
EXERCÍCOS
EXERCÍCOS
EXERCÍCOS
EXERCÍCOS
EXERCÍCOS
EXERCÍCOS
EXERCÍCOS
ATIVIDADE PROCEDENCIA DURAÇÃO
Inicio 0
A Inicio 6
B Inicio 2
C Inicio 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F,G 8
K J 4
L G 6
M L 2
Término D,H,K,M 0
EXERCÍCOS
http://gerentedeprojeto.net.br/?p=584
Asssitam vídeo sobre Caminho Crítico
http://gerentedeprojeto.net.br/?p=584
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 8
Prof. MARCELO VASQUES
mvasqueso@gmail.com
1
AULA 8: GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
2
CONCEITO DE RISCOS
• Sempre FUTURO
• Evento ou condição incerta.
• Se ocorrer teremos efeito positivo 
(oportunidade ou negativo (ameaça) 
sobre:
–Escopo, prazo, custo ou qualidade
Causas → Riscos → Impactos
• Riscos Internos a organização
• Riscos externos a organização
• Sucesso no projeto -> bom 
gerenciamento dos riscos
3
AS GERÊNCIAS DO PMBOK
4
5
OS PROCESSOS X GERENCIAS
• Para riscos conhecidos: gestão pró-ativa.
• Plano de contingência
• Todo negócio tem risco
–Os interessados aceitam certos riscos
• Respostas aos riscos refletem o equilíbrio 
da organização entre correr e evitar riscos
6
CONCEITO DE RISCOS
EXEMPLOS DE RISCOS
• Início do projeto
– Definição incompleta, Falta de viabilidade, 
objetivos mal definidos.
• Planejamento
– Incompleto, Falta de apoio da gerência, 
inexperiência da equipe, falta entendimento, 
ausência de análise de risco, especificações pobres
• Execução / Controle
– Mudança de escopo, ausência de controle, mão de 
obra inadequada, greves, inexistência de controles
• Encerramento
– Não aceitação pelo cliente, produto não atende 
(baixa qualidade), problemas no fluxo de caixa.
7
CAUSAS DOS RISCOS –
PROJETOS DE TI
• Obsolescência da tecnologia
• Inovações tecnológicas
–Gastos descontrolados
–Uso sem planejamento e testes
• Dependência de M.O. especializada
• Velocidade das mudanças →
incertezas → aumentam os riscos
8
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS DO PROJ.
• Objetivo: 
• Aumentar a probabilidade de ocorrência 
de riscos positivos. → benéficos
• Diminuir a probabilidade de riscos 
negativos 
9
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS DO PROJ.
10
1. PLANO DE 
GERENCIAMENTO DE RISCOS
• Definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento de risco.
• Bom Planejamento → > % sucesso
• Fornecer tempo e recursos suficientes
para atividadede gerenciamento de riscos
• Começa: na concepção do projeto
• Termina: fases iniciais do planejamento do
projeto
11
2. IDENTIFICAÇÃO DOS 
RISCOS
• Determinar os riscos que afetam
• Documentar as características
• Quem participa: Todos + especialistas
• Processo iterativo
–Novos riscos podem surgir ou ser
conhecidos na execução do projeto
12
ENTRADA Ferramentas e Técnicas SAÍDA
Fatores ambientais da 
empresa
Revisões de documentação Registro dos riscos
Ativos de processos 
organizacionais
Técnica de coleta de 
dados
Declaração do escopo 
do projeto
Análise da lista de 
verificação
Plano de 
gerenciamento de 
riscos
Análise das premissas
Plano de 
gerenciamento do 
projeto
Técnicas de diagramas plano dos planos
13
2. IDENTIFICAÇÃO DOS 
RISCOS
ENTRADA: EAR (PGR)
14
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
• Revisões de documentação (planos)
• Técnicas de coleta de dados
–Brainstorm, Delphi (consenso de
especialistas), Entrevista, Analise
causa-raiz.
• Análise de lista de verificação (com base
em conhecimento histórico)
• Análise de Premissas
– Identifica os riscos do projeto
decorrentes do caráter inexato e
instável das premissas.
15
IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS 
- SAÍDAS
• Registro dos riscos
–Lista dos riscos identificados:
descritos com detalhes (causa,
evento, impacto)
–Lista de respostas potenciais.
–Categorias de riscos atualizadas
16
3. ANÁLISE QUALITATIVA DOS 
RISCOS
• Métodos para determinar prioridades de
ação para os riscos identificados
–Probabilidade de ocorrência e impacto
– Intervalo de tempo para resposta
–Tolerância a riscos, conjugando:
• Restrições de custo, cronograma,
escopo e qualidade
• Concentrar: riscos de alta prioridade
17
QUALIFICAÇÃO DOS RISCOS
18
• Técnicas que visam
–Quantificação dos resultados e
probabilidades de projeto.
–Avaliação das probabilidades de
sucesso
– Identificação dos riscos que demandam
maior atenção.
–Estabelecimento de metas plausíveis.
–Determinação das melhores decisões
Analise Qualitativa dos Riscos -
SAIDA
• Lista de prioridade dos riscos
• Riscos agrupados por categoria
• Causas de riscos ou áreas do projeto
que requerem atenção especial.
• Riscos que demandam resposta a
curto prazo
19
4. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS 
RISCOS
• Realizada nos riscos priorizados pela
Analise Qualitativa
• Analisa os efeitos dos eventos de riscos
• Atribui valores numéricos aos riscos
• Visa
–Avaliar as probabilidades de sucesso
– Identificar riscos que demandam +
atenção
–Determinar as melhores decisões
20
ÁRVORE DE DECISÃO
21
5. PLANEJAR RESPOSTAS 
AOS RISCOS
• Desenvolver opções e determinar ações
que possibilitem:
–aumento das oportunidades e
–diminuição das ameaças
• Entrada: Plano de gerenciamento de
riscos e Registro de Riscos
• Técnicas e Ferramentas:
–Destaque: Estratégias para riscos
negativos ou Ameaça e para respostas
contingenciadas
22
RISCOS NEGATIVOS E 
AMEAÇAS
• Prevenção
– Atitudes antecipadas p/ minimizar os efeitos
• Transferência
– Passar risco e ações para terceiros (seguros)
• Mitigação
– Reduzir a probabilidade e/ou impacto de um
evento de risco negativo, a um nível aceitável
– Testes, escolha adequada de fornecedores e
protótipos
23
CONTINGÊNCIA
• Técnica de resposta a risco
• Planos de continuidade em caso de
emergência -> situações adversas
• Exemplos: falta de luz, quebra de
equipamento base
24
6. MONITORAR E CONTROLAR 
RISCOS
• Processo de:
– Implementar planos de respostas aos
riscos
–Acompanhamento dos riscos identificados
–Monitoramento dos riscos residuais
– Identificação de novos riscos
–Avaliação da eficácia do processo de
riscos
• O monitoramento e o controle podem
envolver a execução do plano de
contingência.
25
6. MONITORAR E CONTROLAR 
RISCOS
• Técnicas de destaque
–Reavaliação dos riscos
–Auditoria de riscos – processo eficaz?
–Análise de variações e tendências –
Previsto x Realizado
• Revisar as tendências usando
informações de desempenho
–Medição do desempenho técnico
–Reuniões de andamento
26
6. MONITORAR E CONTROLAR 
RISCOS
• Saídas
–Registro de Riscos (atualizações)
• Novos eventos, revisões de
probabilidade, de prioridade, de
planos de respostas;
• Resultados reais dos riscos dos
projetos e das respostas
–Ações corretivas e preventivas
–Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto.
27
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 9
Prof. MARCELO VASQUES
mvasqueso@gmail.com
1
AULA 9: GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE 1: PLANEJAMENTO E 
GARANTIA
AS GERÊNCIAS DO PMBOK
3
4
OS PROCESSOS X GERENCIAS
CONCEITO DE QUALIDADE
• O que é QUALIDADE?
– Há uma definição genérica ?
– Algo que relaciona processo, produto e cliente
– Deve existir satisfação
– Deve propiciar que todos trabalhem bem.
– Deve evitar perdas, retrabalho, disperdícios
– Deve prover a produtividade
DIMENSÕES DA QUALIDADE
• Robert Galvin fornece 8 componentes da 
qualidade:
– Desempenho
– Confiabilidade
– Durabilidade
– Assistência Técnica (pode ser consertado)?)
– Estética (aparência)
– Características (o que faz?)
– Qualidade Percebida (qual reputação? – cia também)
– Conformidade com Especificações (projeto)
CONCEITO DE QUALIDADE
• Qualidade: grau em que o produto/serviço atende aos 
interesses e necessidades dos stakeholders
• Projeto: Sucesso = Qualidade
– Dentro do escopo, prazo, custo e qualidade
• Produto/Serviço
– Em conformidade com as especificações
– Em projetos de SW: conformidade com os 
requisitos
• Qualidade do processo
• Processo contínuo de melhorias para:
– Manter clientes, recuperar os perdidos(plano 
de recuperação) e adquirir novos
QUALIDADE PARA O PMI É:
• Os processos de gerenciamento da qualidade do 
projeto incluem todas as atividades da 
organização executora que determinam as 
responsabilidades , os objetivos, as políticas de 
qualidade, de modo que o projeto atenda às 
necessidades que motivaram a sua realização. 
Eles implementam o sistema de gerenciamento 
da qualidade através de políticas, dos 
procedimentos, dos processos de planejamento da 
qualidade, garantia da qualidade e controle da 
qualidade, com atividades de melhoria contínua 
dos processos conduzidos do início ao fim, 
conforme adequado.
IMPORTANCIA DA QUALIDADE
GERENC. de QUALIDADE
• Objetivos
– Implementar o sistema de gerenciamento da qualidade 
através da política especificada
– Gerenciar a qualidade conforme os processos de 
planejamento, garantia e controle da qualidade
– Conduzir atividades de melhoria contínua dos processos
• Vantagens
– Minimiza a ocorrência e reincidência de problemas 
– Satisfação do cliente em relação a conformidade 
– Melhoria do gerenciamento do projeto e também da 
qualidade do produto através da melhoria contínua
– Diminuição de custo no projeto devido a prevenção sobre 
a inspeção
GERENC. de QUALIDADE
GERENC. de QUALIDADE
• Planejamento da qualidade
– Identifica os padrões de qualidade
– Determina como satisfazer os padrões
• Garantia da qualidade
– Garante que projeto usa processos 
pertinentes para atender a seus requisitos.
• Controle da qualidade
– Processos que monitoram resultados do 
projeto ... Melhoria contínua
– Resultados x padrões (conformidade)
– Como eliminar causas(afetam desempenho)?
GERENC. de QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
• Identificação de requisitos e/ou padrões de 
qualidade do projeto (igual) e do produto 
(difere)
• Integração com demais gerencias
–Melhoria na qualidade pode demandar: 
•Custos adicionais
• Alterações de prazos
•Analise de risco: impacto nos planos
CUSTO DA QUALIDADE
PLANO GERENC. DA QUALIDADE
• Descreve como será implementada a
política de qualidade .
• Compõe ou plano de gerenciamento do
projeto
• Inclui como será:
–A garantia da qualidade
–O controle da qualidade
–Melhoria contínua do processo
PLANEJ QUALIDADE SW
• Processo
–Quais as fases?
–Quais as entradas e saídas das fases?
–Que modelos/ferramentassão usados?
• Produto
–Boa performance (rápida execução)
–Adaptabilidade
– Interface de fácil uso
–Manutenibilidade
GARANTIA DA QUALIDADE
• Processo de auditoria nos:
– Requisitos de qualidade
– Resultado das medições no controle de
qualidade
• Garantir :
– Que sejam usados os padrões de qualidade
– melhoria contínua da qualidade
– Redução desperdício,aumento de eficiência.
• Ferramentas e técnicas de destaque
– Auditorias
• Em sistemas de TI
–Processo bem definido
–Documentação continuada
–Inspeção no código
–Testes diversos
–Homologação(opinião do usuário)
–Implantação
–Acompanhamento
–Cliente sempre presente
GARANTIA DA QUALIDADE
• Atividades de monitoramento e registro dos 
resultados da execução das atividades de 
qualidade.
• Padrões de qualidade, incluem
–Processos do projeto
–Metas do produto
• Resultados do projeto incluem
–Entregas
–Resultados do gerenciamento do projeto: 
desempenho de custos e prazo.
CONTROLE DA QUALIDADE
• As atividades de controle de qualidade 
visam:
– Identificar as causas da baixa qualidade do 
processo ou produto
– Recomendam e/ou executam as ações para 
eliminá-las.
• Como realizar esse trabalho
– Gráficos de controle
• Fluxogramas, Histogramas (frequência de 
ocorrência), Diagrama de Pareto (80% dos 
problemas se devem a 20% das causas)
CONTROLE DA QUALIDADE
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 10
Prof. MARCELO VASQUES
mvasqueso@gmail.com
1
AULA 10: GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE 2: RESUMOS E 
FINALIZAÇÕES
AS GERÊNCIAS DO PMBOK
3
4
OS PROCESSOS X GERENCIAS
GERENC. de QUALIDADE
GERENC. de QUALIDADE
• Planejamento da qualidade
– Identifica os padrões de qualidade
– Determina como satisfazer os padrões
• Garantia da qualidade
– Garante que projeto usa processos pertinentes 
para atender a seus requisitos.
• Controle da qualidade
– Processos que monitoram resultados do 
projeto ... Melhoria contínua
– Resultados x padrões (conformidade)
– Como eliminar causas(afetam desempenho)?
APERFEIÇOAMENTO
• Ocorre realizamos Auditorias e Análise de 
processos durante a de garantia de qualidade
• Auditoria de Qualidade
– Análise estruturada e independente para determinar se as 
atividades do projeto estão de acordo com políticas, 
processos e procedimentos do projeto e da empresa.
– O esforço subseqüente para corrigir essas deficiências 
deve resultar em uma redução no custo da qualidade e 
um aumento no percentual de aceitação do produto ou 
serviço pelo cliente ou patrocinador
– As auditorias de qualidade podem ser agendadas ou 
aleatórias e podem ser executadas por auditores internos 
adequadamente treinados ou por terceiros, externos à 
organização executora. 
• Análise do processo
–segue as etapas descritas no plano de 
melhorias no processo para identificar as 
melhorias necessárias do ponto de vista 
organizacional e técnico.
–Esta análise também examina problemas
sofridos, restrições sofridas e atividades 
sem nenhum valor agregado identificadas 
durante a operação do processo
APERFEIÇOAMENTO
• Controle da qualidade:
– Determinações de problemas e medições
• Amostragens estatísticas
• Inspeções
– Revisão dos reparos de defeitos e problemas
• Melhoria contínua da qualidade
CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
Diagrama de Causa e Efeito
Representa a cadeia de casualidade de problemas
CONTROLE DA QUALIDADE
Diagrama de Causa e Efeito
Representa a cadeia de casualidade de problemas
CONTROLE DA QUALIDADE
Gráfico de Controle
Objetivo central é a determinação da estabilidade e 
desempenho de um processo.
CONTROLE DA QUALIDADE
Fluxograma
Compreensão dos processos e problemas associados
CONTROLE DA QUALIDADE
Histogramas - Gráfico de Pareto, que sendo muito utilizado 
para identificar e avaliar não-conformidades
CONTROLE DA QUALIDADE
• Gráfico de execução
– Visão do histórico e padrão da variação
– Abordagem temporal
– Traça, na ordem, a sequencia da execução
– Obtenção de tendências
– Percepção de melhorias ou degradação
– Monitorar tanto o desempenho técnico, 
como prazo e custos.
CONTROLE DA QUALIDADE
GRÁFICO DE EXECUÇÃO
CONTROLE DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Apresenta padrão de dispersão entre 2 variáveis
Causa e efeito, problemas
CONTROLE DA QUALIDADE
ENCERRAMENTO
• todas as informações e conceitos empregados 
nas disciplinas constantes do gerenciamento de 
projetos requererem análises complementares e 
uso de métodos, técnicas e ferramentas, 
específicas de cada natureza ou área de 
aplicação própria de cada projeto.
• Neste curso outras disciplinas têm relação com 
os assuntos abordados nestas aulas, em especial 
aquelas que tratam de gerência de projeto, 
desenvolvimento de sistemas, elaboração de 
projetos, e outras.
• Muito sucesso a TODOS. BOA SORTE
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – Revisão Av1
Prof. MARCELO VASQUES
mvasqueso@gmail.com
AULA Revisão: AV1 
(aulas 1, 2, 3, 4 e 5)
2
AULAS E CONTEÚDOS
Aula 1: Gestão da qualidade
Aula 2: Gerenciamento da Integração
Aula 3: Gerenciamento de Escopo (1)
Aula 4: Gerenciamento de Escopo (2)
Aula 5: Gerenciamento do Tempo (1)
3
AS GERÊNCIAS DO PMBOK
4
5
OS PROCESSOS DO PMBOK
6
OS PROCESSOS X GERENCIAS
VERDADES SOBRE 
PROJETOS
1. Analise as assertivas abaixo, relativas a realidade dos 
projetos.
I. A realidade mostra que os projetos estão sendo gerenciados e executados com 
sucesso. F (na decada de 90 houve muito insucesso nos projetos)
II. Com relação a projetos de software, os custos raramente vão além do previsto. F
III. O mais complexo de administrar é a frequente alteração de requisitos (V)
IV. Os demais projetos costumam atrasar, mas os projetos de software não.
Com base em sua análise das assertivas acima, assinale a opção correta
a) Estão corretas as opções II e III
b) Está correta apenas a opção III
c) Está correta apenas a opção IV
d) Está correta apenas a opção II
7
O QUE É UM PROJETO?
2) Com relação a definição de projeto, analise as assertivas
I) É um esforço temporário (início e fim) que se repete todo 
mês(projeto é único) F
II) Obrigatoriamente um projeto gera produtos apenas.(gera 
serviços, pesquisas, etc.)
III) Projetos são administrados e executados por pessoas, daí 
sua complexidade. V
Com base em sua análise, assinale a opção correta
a) Todas opções estão corretas
b) Apenas a opção I está correta
c) Apenas a opção II está correta
d) Apenas a opção III está correta
8
O QUE É UM PROJETO?
3) Com relação a definição de projeto, assinale a opção 
errada
a) A gerência de projetos visa incrementar qualidade não só no trabalho 
de gerenciamento, mas do produto ou serviço resultante V
b) O gerenciamento do escopo influencia a qualidade, o tempo e o 
custo V
c) O gerente de projetos atua sem restrições de tempo e custo E
d) O ciclo de vida do projeto é composto de fases. V
4) Diga se V ou F. 
Um projeto pode gerar
I) Um produto, como google docs - F
II) Um serviço - V
III) Um resultado, como uma pesquisa - V
I
9
PROJETO BEM SUCEDIDO
5) Assinale a única opção correta, que define um projeto bem 
sucedido.
a) É aquele em que se atinge os objetivos com o mínimo de dispêndio de 
recursos.
b) É aquele em que objetivos são atingidos dentro do que foi planejado.
c) É aquele que chega ao fim
d) É aquele que termina antes do previsto.
6) Dentre as fases de gerenciamento de projetos (PMBOK) a que 
mais se destaca pelo elevado consumo de tempo é:
a) Iniciação
b) Planejamento
c) Execução
d) Monitoramento e controle
10
PROJETO BEM SUCEDIDO
7) Relacione as 2 colunas e assinale a opção que contém a 
correta relação entre as 2 colunas.
1. Cuida da abertura e encerramento do projeto ( 2 ) Gerência do escopo
2. O projeto inclui todo trabalho necessário? ( 1 ) Gerência da integração
3. Sequenciamento de atividades ( 4 ) Gerencia de riscos
4. Analise qualitativa dos riscos ( 3 ) Gerencia do Tempo
5.Garantia de controle da qualidade ( 5 ) Gerencia da qualidade
Resp: 2 - 1 – 4 – 3 – 5
8) Relacione as 2 colunas e assinale a opção que contém a correta relação 
entre as 2 colunas.
1. Foco: Atingir os requisitos do projeto (3) Monitoramento e controle
2. Revisão de todas as solicitações de mudanças (1) Orientar e gerencia execução
3. Comparar previsto x realizado (2) Controle integrado de mudanças
4. Resolver e encerrar contratos (4) Encerramento de contratos
Resp: 3 - 1 - 2 - 4
11
GERENCIAMENTO de Projetos
9) Assinale a opção que apresenta o nome do documento 
que concede poderes ao gerente para iniciar os 
trabalhos.
a) Plano de gerenciamento do projeto
b) Termo de abertura do projeto
c) Plano de gerenciamento do escopo.
d) Declaração de escopo preliminar
10) Assinale a opção que não apresenta um item que NÃO 
deve constar do Termo de abertura do projeto
a) Nome do gerente de projetos
b) Objetivos, premissas e restrições de projeto
c) Cronograma e orçamento detalhados
d) Requisitos
12
GERENCIAMENTO da Integração
11) O termo de abertura do projeto, a declaração do 
escopo preliminar, pertencem a gerência de 
a) Escopo
b) Integração
c) Tempo
d) Requisitos
12) Assinale o processo que tem como foco atingir os 
requisitos do projeto definidos na declaração do 
escopo
a) Orientar e gerenciar a execução
b) Monitoramento e controle
c) Controle de mudanças
d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
13
13) Ele é o Plano dos planos ou seja documenta as ações 
para que dão vida aos planos auxiliares.
a) Plano de declaração do escopo.
b) Plano de gerenciamento do projeto
c) Plano de responsabilidades
d) Plano de documentação de projetos
14) Assinale a opção correta
a) Escopo de produto define os requisitos do produto
b) Escopo de projeto define a EAP do produto
c) A EAP será criado conforme orienta o Plano de gerenciamento 
d) 1 produto pode ser originado de mais de 1 projeto
GERENCIAMENTO da Integração
14
GERENCIAMENTO do Escopo
15) Com relação a EAP analise as assertivas:
I. Mostra o trabalho a ser realizado C
II. Mostra as entregas que serão realizadas C
III. Facilita a atribuição de responsabilidades C
IV. Faz parte da gerência do tempo E
Com base em sua análise assinale a opção correta.
a) Apenas 1 opção está errada
b) Todas as opções estão erradas
c) Estão erradas as opções III e IV
d) Estão erradas as opções I e II apenas
15
16) Assinale a opção errada com relação ao conceito de EAP.
a) A decomposição é a sua principal técnica de elaboração.
b) Facilita a estimativa de custos.
c) No primeiro nível estão os pacotes de entregas
d) A sua elaboração tem como entrada apenas o Plano de 
Gerenciamento de Projetos
17) Como se chama o processo da gerencia de escopo que 
tem por objetivo obter o aceite formal das entregas e um 
projeto?
a) Controle do escopo
b) Verificação do escopo
c) Gerenciamento do escopo
d) Controle de entregas
GERENCIAMENTO do Escopo
16
CONTROLE DO ESCOPO
18) Assinale a opção que não representa uma atividade do
processo Controle do Escopo da Gerencia de Escopo
a) Monitora o andamento do projeto
b) Monitora a solicitação de mudanças
c) Cuida apenas das mudanças no escopo do produto
e não do projeto
d) Mostra que mudanças não devem, em princípio ser
encaradas como falhas.
17
• Qual 2. passo? R: ordem das atividades
– Relacionamento lógico temporal →
sequenciamento / paralelismo
– Que modelos são usados:
• MDP (modelo de diagrama de precedência)
• MDS (modelo do digrama de setas)
• O que significa antecipar uma 
atividade? 
– R: acelerar a atividade sucessora
– A fase de programação deve estar apta a começar
5 dias antes da finalização do projeto do software
GERENCIAMENTO DO TEMPO
18
• O que se determina em Estimativas de 
Recursos?
– R: quais recursos e em que quantidades serão 
usados na realização das atividades
• Pessoas
• Equipamentos
• Materiais
– Determinar:
• Disponibilidade dos recursos.
• Detalhamento técnico (materiais) e perfil (RH)
• Habilidades e competências desejadas e
mínimas (RH)
19
GERENCIAMENTO DO TEMPO
• O principal objetivo ao se estimar duração das 
tarefas é?
– R: Elaborar o cronograma
• O cronograma é imutável? Por que?
– R: Não. Por que eventos acontecem e os recursos 
precisam de ajustes. É uma ferramenta de controle e 
monitoramento e precisa estar atualiza.
• Como se chama a técnica de estimativa que?
– Baseia-se na duração real de uma atividade 
análoga? R: estimativa análoga
• Como se chama a estimativa quantitativa?
– R: Estimativa paramétrica.
20
GERENCIAMENTO DO TEMPO
21
AULA 1 – Prof. MARCELO VASQUES
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS – AULA 
Revisão Av2
Prof. MARCELO VASQUES
mvasqueso@gmail.com
1
AULA Revisão: AV2 
(aulas 1 a 8)
2
AS GERÊNCIAS DO PMBOK
3
4
OS PROCESSOS DO PMBOK
5
OS PROCESSOS X GERENCIAS
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
• Qual o conceito de risco?
– R: Evento ou condição incerta (futuro) que pode gerar 
efeito positivo ou negativo sobre:
• Escopo, prazo, custo ou qualidade
• Os riscos são sempre externos?
– R: Não, a saída repentina de um funcionário é evento 
interno a organização e é um risco.
• O que pode ser feito, quando já se conhece o 
risco:
– R: gestão pró-ativa
6
• Cite um exemplo de gestão pró-ativa?
– R: uma redundância, que possa minimizar o risco
– R: criação de um plano de contingência
• Plano de ações para seguir quando evento ocorre.
• Existem negócio ileso de risco?
– R: Não. Depende de quanto se aceita de risco
• De exemplos de risco:
– Inicio do projeto: inviabilidade, objetivos 
incompletos
– Planejamento: Falta apoio da gerencia, 
inexperiência da equipe
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
7
• De exemplos de risco:
– Execução e controle: Mudança de escopo, ausência 
de controle e mão de obra inadequada
– Encerramento: não aceitação pelo cliente; produto 
não atende as necessidades
• Qual o objetivo do gerenciamento de risco?
– R: Aumentar o % de ocorrência de riscos (+) e 
diminuir o% de riscos negativos
• Qual a relação entre o bom planejamento dos 
riscos e o sucesso de projetos?
– R:Total, se planeja-sem, os % de sucesso aumenta
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
8
• Em projetos de TI, quais as causas dos riscos:
– Obsolecência de tecnologia
– Inovações tecnológicas
• Gastos descontrolados
• Uso sem planejamento e testes
– Dependência de M.O. especializada.
– Velocidade das mudanças, aumentam as incertezas, 
que aumentam os riscos.
• Qual a finalidade do processo de identificação 
dos riscos? Quem participa? – ITERATIVO?
– R: Determinar os riscos e documentá-los / Todos/S
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
9
• Qual a finalidade do processo de analise 
qualitativa? Como atua?
– Determinar as prioridades / determinando 
probabilidade de ocorrência e impacto
– Determinar tempo de resposta
– Concentrar em riscos de alta probabilidade / 
demandem respostas a curto prazo
• Qual a finalidade da análise quantitativa?
– Atribui valores numéricos aos riscos priorizados.
– Avalia: probabilidades de sucesso, identificar riscos 
que demandam atenção e determinar as melhores 
decisões
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
10
• O que demonstra uma árvore de decisão?
– Como tomar uma decisão entre estratégias 
alternativas.
– Avalia conforme VME (valor monetário esperado) –
opta-se pelo + elevado.
• Fale sobre o processo de Planejar respostas 
aos riscos?
– Determinar ações que Aumentem as 
oportunidades e diminuam as ameaças.
• O que significa prevenir riscos?
– R: antecipar-se nas ações para minimizar riscos
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
11
• O que significa transferir riscos? Exemplo?
– Passar riscos e ações para terceiros. Seguros
• E mitigação, o que significa?
– Reduzir a probabilidade e/ou impacto de 
um evento de risco negativo, a um nível 
aceitável.
• E a contingência, o que é?
– Técnica de resposta a riscos, que denota 
um plano de continuidade em caso de 
emergência.
GERENCIAMENTODE 
RISCOS
12
• Que atividades englobam o processo de 
Monitorar e controlar riscos
– R: Implementar o plano de respostas 
aos riscos, Acompanhar riscos 
identificados, Identificação de novos 
riscos 
• Pode haver execução do plano de 
contingência? SIM
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
13
• Qual o foco do gerenciamento do 
tempo? R: Encerrar o projeto no prazo
• O que demanda a gerencia do tempo?
– R: gerenciar atividades e recursos previstos
• Qual o 1º. Passo
– Identificar as atividades, com base na EAP
– No caso de projetos de TI, podemos usar os 
casos de uso, no caso de uso de OO c/UML
GERENCIAMENTO DE TEMPO
14
• João aprendeu que é necessário analisar os possíveis riscos que 
podem afetar um projeto. Um dos riscos é a possibilidade do 
usuário alterar o escopo do sistema após a fase de implementação 
do código. Caso esse risco ocorra, qual o procedimento mais 
adequado que o gerente do projeto deve ter? (assinale a opção 
correta)
a) Aprovar a alteração para satisfazer ao cliente, imediatamente.
b) Verificar o cronograma e havendo tempo, aprovar a alteração.
c) Consultar o cronograma, a equipe e o plano de riscos, de forma 
a identificar os impactos que a aprovação pode causar ao sistema 
d) Consultar a equipe e conseguir de qualquer jeito tempo para 
encaixar a mudança;
e) Rejeitar, sem análise, as solicitações do cliente
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
15
Com relação aos conceitos pertinentes a gerencia de riscos, classifica 
cada assertiva abaixo como V(verdadeira) ou F(falsa). 
• (F) I. A origem do risco é sempre externa, como por exemplo, 
Fornecedor que não entrega material na data
• (V) II. O plano de contingência caracteriza uma gestão pró-ativa.
• (F) III. Existem ótimos negócios, onde não existem riscos
• (V) IV. A inviabilidade do produto, como objeto de um projeto, é um 
risco factível. 
Assinale a opção que representa as assertivas FALSAS.
a) II e III são falsas
b) II e IV são falsas
c) I e III são falsas
d) III e IV são falsas
e) I e II são falsas
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
16
• Qual 2. passo? R: ordem das atividades
– Relacionamento lógico temporal →
sequenciamento / paralelismo
– Que modelos são usados:
• MDP (modelo de diagrama de precedência)
• MDS (modelo do digrama de setas)
• O que significa antecipar uma 
atividade? 
– R: acelerar a atividade sucessora
– A fase de programação deve estar apta a começar
5 dias antes da finalização do projeto do software
GERENCIAMENTO DO TEMPO
17
• O que se determina em Estimativas de 
Recursos?
– R: quais recursos e em que quantidades serão 
usados na realização das atividades
• Pessoas
• Equipamentos
• Materiais
– Determinar:
• Disponibilidade dos recursos.
• Detalhamento técnico (materiais) e perfil (RH)
• Habilidades e competências desejadas e
mínimas (RH)
18
GERENCIAMENTO DO TEMPO
• O principal objetivo ao se estimar duração das 
tarefas é?
– R: Elaborar o cronograma
• O cronograma é imutável? Por que?
– R: Não. Por que eventos acontecem e os recursos 
precisam de ajustes. É uma ferramenta de controle e 
monitoramento e precisa estar atualizada a 
qualquer momento.
• Como se chama a técnica de estimativa que?
– Baseia-se na duração real de uma atividade 
análoga? R: estimativa análoga
• Como se chama a estimativa quantitativa?
– R: Estimativa parâmetrica.
19
GERENCIAMENTO DO TEMPO
• Que atividades englobam a elaboração de 
cronograma?
– R: Análise dos recursos, Restrições, Durações e 
Sequenciamento de atividade.
• O que ocorre na técnica de Compressão de 
atividades?
– R: Injeção de recursos para diminuir em prazo.
• E na técnica do paralelismo?
• Antecipar inicio de atividade que deveria
começar ao termino da sua predecessora.
20
GERENCIAMENTO DO TEMPO
• Que atividades englobam a elaboração de 
cronograma?
– R: Análise dos recursos, Restrições, Durações e 
Sequenciamento de atividade.
• O que ocorre na técnica de Compressão de 
atividades?
– R: Injeção de recursos para diminuir em prazo.
• E na técnica do paralelismo?
• Antecipar inicio de atividade que deveria
começar ao termino da sua predecessora.
21
GERENCIAMENTO DO TEMPO
O que determina o tempo de um projeto?
a) Soma das atividades paralelas
b) Soma de tempo de todas as atividades do projeto
c) Soma de todos os tempos de todas as atividades sequenciais.
d) Caminho crítico(determina o tempo do projeto)
O líder do projeto deve considerar o caminho crítico, para:
a) Nada
b) Para entenderem o tempo final do projeto
c) Para gerenciar os recursos humanos
d) Concentrar seus controles e não deixar o projeto atrasar
22
GERENCIAMENTO DO TEMPO
23
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
1) Imagine que você foi solicitado a elaborar um FLUXOGRAMA para a 
etapa de Gerenciamento da Qualidade- Resumos e Finalizações do seu 
projeto. Quais seriam as providências a serem tomadas por você?
a) Representaria a cadeia de causalidade de problemas do projeto
b) Determinaria a estabilidade e desempenho de um processo do projeto
c) Procuraria auxiliar a compreensão dos processos e, por 
conseguinte os problemas associados aos mesmos 
d) Identificaria e avaliaria não-conformidades, e por meio de sua 
classificação poderia orientar as escolhas de ação para eliminação de 
problemas e consequente aumento da qualidade
e) Daria uma visão do histórico e padrão de variação, oferecendo uma 
abordagem temporal, traçando na ordem a ocorrência de execução, 
possibilitando obtenção de tendências, percepção de melhorias ou 
degradação
24
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
2) Não faz parte de técnicas e ferramentas do controle de qualidade de 
projeto?
a) Diagrama de Pareto
b) Histograma
c) Diagrama de Ishikawa
d) Lista de empregados do projeto
e) Graficos de execução
3) Assinale a opção que contem o diagrama que mostra a cadeia de 
casualidade de problemas
a) Diagrama de causa e efeito
b) Diagrama de Pareto
c) Fluxograma
d) Gráfico de controle
e) Histogramas
25
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
4) O Analista do Projeto está definindo as atividades relacionadas à 
qualidade que foram planejadas para garantir que o projeto utiliza todos os 
processos pertinentes para atendimento dos seus requisitos. Esse analista 
está fazendo:
a) Planejamento da qualidade
b) Controle da qualidade
c) Planejamento e Controle da qualidade
d) Garantia da qualidade 
5) Dentro do desenvolvimento de um projeto, os componentes devem 
monitorar os resultados específicos do projeto, no intuito de determinar se 
os mesmos se encontram em conformidade com os padrões e identificar 
formas de eliminação das causas que afetaram o desempenho dos 
requisitos. Essa atividade é pertinente a:
a) Planejamento da qualidade
b) Controle da qualidade 
c) Planejamento e Controle da qualidade
d) Garantia da qualidade
O QUE É UM PROJETO?
• Toda atividade empresarial é um projeto?
– R: Não. Existem atividades que são rotinas
• O que caracteriza um projeto?
– R: Único, inicio, meio e fim (temporário); 
Usa recursos(humanos, materiais), 
conduzido por pessoas.
• O que pode ser resultado de um projeto?
– R: Produto (como software), serviço (como 
instalação de uma rede) ou resultado (como 
uma pesquisa de mercado).
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PROJETO BEM SUCEDIDO
• Um projeto bem sucedido é o que acaba antes 
do previsto e usa menos recursos?
– R: Não, é aquele que atinge aos objetivos dentro 
do planejamento (recursos previstos)
• Como relacionar os processos do PMBOK as 
gerências?
– Processo de Inicialização (idéias)
• Termo de Abertura do Projeto (G. Integração)
• Declaração de escopo preliminar (G. Integração)
– Processo de Planejamento (pensar...)
• Escopo, Tempo, Risco, Custo,Qualidade, RH, Comunicações 
e Aquisições
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• Como relacionar os processos do PMBOK as 
gerências?
– Processo de Execução (ação)
• Integração coordena: Qualidade, RH, 
Comunicação, Aquisição
– Processo de monitoramento e controle
• Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, RH, 
Comunicação, Riscos, Aquisição