Planejamento estratégico da produção

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Planejamento estratégico da produção
Prof. Mauro Rezende Filho
Descrição
Os conceitos de estratégia, competitividade e produtividade, a estratégia
de operação competitiva de produção e o plano agregado de produção.
Propósito
É fundamental para os profissionais de Engenharia de Produção
conhecer os fatores que devem ser considerados no planejamento
estratégico das operações de produção, tendo em vista a necessidade
de um trade-off a cada decisão importante a ser tomada dentro das
operações de um organização.
Objetivos
Módulo 1
Estratégia, competitividade e produtividade
Identificar estratégia, competitividade e produtividade.
Módulo 2
Estratégia competitiva das operações de
produção
Reconhecer a estratégia competitiva das operações de produção.
Módulo 3
Plano agregado de produção
Analisar o conceito, o propósito, o escopo e as técnicas de
planejamento agregado de produção.
Introdução
Olá! Antes de começarmos, assista ao video e entenda os
principais aspectos que serão abordados ao longo deste
conteúdo.

1 - Estratégia, competitividade e produtividade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car estratégia, competitividade e
produtividade.
Vamos começar!
Conceitos de estratégia,
competitividade e produtividade
No vídeo a seguir, conheça os conceitos de estratégia, competitividade e
produtividade.
Estratégia de operações

As organizações, em geral, não são capazes de planejar detalhadamente
todos os aspectos de suas ações, sejam atuais ou futuras. Por esse
motivo, é necessário seguir alguma direção estratégica, ou seja, saber
aonde pretendem chegar e como percorrer o caminho para atingir tal
objetivo, e com isso, obter uma série de benefícios.
Uma vez que a função de operações tenha entendido seu papel no
negócio e articulado seus objetivos de desempenho, ela precisa
formular um conjunto de princípios gerais que orientarão sua tomada
de decisão. Esta é a estratégia de operações da empresa. No entanto, o
conceito de “estratégia” em si não é direto, nem é estratégia de
operações.
A estratégia de operações diz respeito ao padrão de decisões e ações
estratégicas que definem:

O papel

Os objetivos

As atividades da operação
O termo “estratégia de operações” soa, a princípio, como uma
contradição. Como as “operações”, que geralmente se preocupam com
a criação e entrega cotidiana de bens e serviços, podem ser
estratégicas?
A “estratégia” é geralmente considerada o oposto dessas atividades do
dia a dia. Mas “operações” não é o mesmo que “operacional”. Vejamos a
diferença:
Operações
São os recursos que
criam produtos e
serviços.
Operacional
É o oposto de
estratégico, ou seja, dia
a dia e detalhado.
Assim, pode-se examinar tanto os aspectos operacionais quanto os
estratégicos das operações. Também é convencional distinguir entre o
“conteúdo” e o “processo” da estratégia de operações:
Conteúdo da estratégia
O conteúdo da
estratégia de operações
corresponde às
decisões e ações
específicas que definem
o papel, os objetivos e
as atividades das
operações.
Processo da estratégia
O processo da
estratégia de operações
é o método usado para
tomar as decisões
específicas de
“conteúdo”.
As empresas esperam que sua estratégia de operações melhore o
desempenho das operações ao longo do tempo. Ao adotar a estratégia
adequada, haverá um progresso, partindo de um estado em que as
operações contribuem muito pouco para o sucesso competitivo do
negócio até o ponto em que são diretamente responsáveis por esse
sucesso, seja da empresa ou da organização.
Para tanto, as operações precisam dominar três habilidades, a saber:
O papel mais básico das operações é implementar a estratégia.
Você não pode, afinal, tocar em uma estratégia; você não pode
sequer vê-la; tudo o que você pode ver é como a operação se
comporta na prática.
Exemplo: se uma instituição financeira tem uma estratégia de
migrar para um atendimento totalmente on-line, sua função de
operações terá que supervisionar o desenho de todos os


Implementação da estratégia de negócios 
processos que permitem aos clientes acessar informações on-
line, emitir cotações, solicitar mais informações, verificar
detalhes de crédito, enviar documentação e assim por diante.
Sem uma implementação eficaz, mesmo a estratégia mais
original e brilhante se tornará totalmente ineficaz.
A estratégia de apoio vai além da simples implementação da
estratégia. Significa desenvolver as capacidades que permitem à
organização melhorar e refinar seus objetivos estratégicos.
Exemplo: um fabricante de smartphones quer ser o primeiro no
mercado com inovações de produtos. Então, suas operações
precisam ser capazes de lidar com a inovação constante. Deve
desenvolver processos flexíveis o suficiente para fazer novos
componentes, organizar sua equipe para entender as novas
tecnologias, desenvolver relacionamentos com seus
fornecedores que os ajudem a responder rapidamente ao
fornecer novas peças e assim por diante.
O terceiro e mais difícil papel das operações é impulsionar a
estratégia, dando-lhe uma vantagem única e de longo prazo.
Exemplo: uma empresa especializada em serviços de
alimentação fornece aos restaurantes peixes congelados e
produtos de pescado. Ao longo dos anos, construiu relações
estreitas com seus clientes (chefs), bem como com seus
fornecedores em todo o mundo (empresas pesqueiras e
pisciculturas). Além disso, possui sua própria pequena fábrica
que desenvolve e produz um fluxo contínuo de novos produtos
interessantes. O sucesso de toda a empresa se baseia em
grande parte nessas capacidades de operações exclusivas. A
operação impulsiona a estratégia da empresa.
A capacidade de qualquer operação de desempenhar esses papéis
dentro da organização pode ser julgada considerando os objetivos ou
aspirações organizacionais da função de operações. Os professores
Hayes e Wheelwright, da Universidade de Harvard, desenvolveram um
Apoio à estratégia de negócios 
Impulsão da estratégia de negócios 
modelo de quatro estágios, que pode ser usado para avaliar o papel e a
contribuição da função de operações.
O modelo traça a progressão da função de operações do papel
amplamente negativo das operações do estágio 1 para se tornar o
elemento central da estratégia competitiva em operações excelentes do
estágio 4. A imagem a seguir ilustra os quatro estágios:
O modelo de quatro estágios de contribuição de operações.
Vejamos detalhadamente cada um desses estágios:
Estágio 1
Neutralidade interna. Este é o nível mais baixo de contribuição da
função de operações. Está impedindo a empresa de competir de
forma eficaz. É voltado para dentro e, na melhor das hipóteses,
reativo com muito pouco positivo para contribuir com o sucesso
competitivo. Paradoxalmente, seu objetivo é “ser ignorado” (ou
“internamente neutro”). Pelo menos, não está segurando a
empresa de forma alguma. Ele tenta melhorar, “evitando cometer
erros”.
Estágio 2
Neutralidade externa. O primeiro passo para sair do estágio 1 é
que a função de operações comece a se comparar com
empresas ou organizações semelhantes no mercado externo
(sendo “externamente neutra”). Isso pode não o levar
imediatamente à “primeira divisão” de empresas no mercado,
mas pelo menos está se medindo em relação ao desempenho de
seus concorrentes e tentando implementar as “melhores
práticas”.
Estágio 3
As operações de suporte interno. No estágio 3 as empresas
estão entre as melhores do mercado. No entanto, as operações
do estágio 3 ainda aspiram ser inequivocamente as melhores do
mercado. Eles conseguem isso obtendo uma visão clara das
metas competitivas ou estratégicas da empresa e apoiando-a,
desenvolvendo recursos operacionais apropriados. A operação
está tentando dar “apoio interno” ao fornecer uma estratégia de
operações confiável.
Estágio 4
Apoio externo. No entanto, Hayes e Wheelwright sugerem um
estágio adicional — o estágio 4, em que a empresa vê a função de
operações como a basepara seu sucesso competitivo. As
operações olham para o longo prazo. Ela prevê mudanças
prováveis nos mercados e na oferta e desenvolve as capacidades
baseadas em operações que serão necessárias para competir em
condições futuras de mercado. As operações do estágio 4 são
inovadoras, criativas e proativas e estão impulsionando a
estratégia da empresa para estar “um passo à frente” dos
concorrentes — o que Hayes e Wheelwright chamam de “apoio
externo”.
Perspectivas sobre a estratégia de
operações
Diferentes autores têm visões e definições ligeiramente divergentes de
estratégia de operações. Entre eles, emergem quatro perspectivas:
 A estratégia de operações é um reflexo de cima
para baixo do que todo o grupo ou empresa quer
fazer.
Nenhuma dessas quatro perspectivas, por si só, apresenta uma visão
completa do que é a estratégia de operações. Mas, juntas, elas
fornecem uma ideia das pressões que formam o conteúdo da estratégia
de operações. Vejamos detalhadamente a seguir:
As quatro perspectivas sobre a estratégia de operações.
Estratégias de cima para baixo (top-down)
Uma grande corporação precisará de uma estratégia para se posicionar
em seu ambiente global, econômico, político e social. Isso consistirá em
decisões como:

 A estratégia de operações é uma atividade de baixo
para cima em que as melhorias de operações
constroem a estratégia de forma cumulativa.
 A estratégia de operações envolve traduzir os
requisitos do mercado em decisões de operações.
 A estratégia de operações envolve explorar as
capacidades dos recursos de operações em
mercados escolhidos.
Sobre quais tipos de negócios o grupo deseja
atuar

Em que partes do mundo deseja operar

Como alocar seu caixa entre seus vários
negócios
Decisões como essas formam a estratégia corporativa da corporação.
Cada unidade de negócios dentro do grupo corporativo também
precisará elaborar sua própria estratégia de negócios que defina sua
missão e objetivos individuais. Essa estratégia empresarial orienta o
negócio em relação aos seus clientes, mercados e concorrentes e
também a estratégia do grupo empresarial do qual faz parte. Da mesma
forma, dentro do negócio, as estratégias funcionais precisam considerar
que papel cada função deve desempenhar na contribuição para os
objetivos estratégicos do negócio.
Estratégias de baixo para cima (bottom-up):
A perspectiva de cima para baixo fornece uma visão ortodoxa de como
as estratégias funcionais devem ser montadas. Mas, na verdade, a
relação entre os níveis na hierarquia da estratégia é mais complexo do
que isso.
Quando qualquer grupo estiver revisando sua
estratégia corporativa, também levará em
consideração as circunstâncias, as experiências e as
capacidades dos vários negócios que o compõem. Da
mesma forma, as empresas, ao revisar suas
estratégias, consultarão as funções individuais dentro
da empresa sobre suas restrições e capacidades. Eles
também podem incorporar as ideias que vêm da
experiência do dia a dia de cada função.
Portanto, uma visão alternativa à perspectiva de cima para baixo é que
muitas ideias estratégicas surgem ao longo do tempo da experiência
operacional. Às vezes, as empresas se movem em uma direção
estratégica específica porque a experiência contínua de fornecer
produtos e serviços aos clientes em um nível operacional os convence
de que é a coisa certa a fazer. Pode não haver decisões de alto nível
examinando opções estratégicas alternativas e escolhendo aquela que
oferece o melhor caminho a seguir. Em vez disso, surge um consenso
geral do nível operacional da organização.
Exemplo
Suponha que a empresa de serviços de impressão teve sucesso em
seus planos de expansão. No entanto, ao fazê-lo, descobre que ter
capacidade não utilizada e uma rede de fábricas permite oferecer um
serviço excepcionalmente rápido aos clientes. Ela também descobre
que alguns clientes estão dispostos a pagar preços consideravelmente
mais altos por um serviço tão responsivo. Suas experiências levaram a
empresa a criar uma divisão separada dedicada a fornecer serviços de
impressão rápidos e de alta margem para os clientes dispostos a pagar.
Os objetivos estratégicos dessa nova divisão não estão preocupados
com o crescimento de alto volume, mas com a lucratividade.
Formulação de estratégia
Para formular uma estratégia eficaz, a alta administração deve levar em
conta as competências distintivas das organizações e deve examinar o
ambiente. Devem ser determinados alguns aspectos, como: o que os
concorrentes estão fazendo, ou planejando fazer, e considerar issov.
Também devem ser examinados criticamente outros fatores, que podem
ter efeitos positivos ou negativos. Essa forma de formulação, às vezes, é
chamada de abordagem SWOT (do inglês, strengths, weaknesses,
opportunities e threats, que significam, respectivamente: forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças).
Ao formular uma estratégia bem-sucedida, as organizações devem levar
em conta tanto os qualificadores quanto os vencedores dos pedidos.
Vejamos o que eles representam:
São aquelas características que os clientes percebem como
padrões mínimos de aceitabilidade para serem considerados
como potencial de compra. No entanto, isso pode não ser
Qualificadores de pedidos 
suficiente para que um cliente em potencial compre da
organização.
São as características dos bens ou serviços de uma organização
que fazem com que sejam percebidos como melhores do que a
concorrência.
Características como preço, confiabilidade de entrega, velocidade de
entrega e qualidade podem ser qualificadoras ou ganhadoras de
pedidos. Assim, a qualidade pode ser um ganhador de pedidos em
algumas situações, enquanto em outras pode ser um qualificador de
pedidos. Com o tempo, uma característica que já foi vencedora do
pedido pode se tornar um qualificador do pedido e vice-versa.
Comentário
Obviamente, é importante determinar o conjunto de características do
qualificador de pedido e o conjunto de características do vencedor do
pedido, e é necessário decidir sobre a importância relativa de cada
característica para que a devida atenção possa ser dada às várias
características. O marketing deve fazer essa determinação e comunicá-
la às operações.
Competências distintivas
Competências distintivas são aqueles atributos ou habilidades especiais
de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva. Com
efeito, as competências distintivas relacionam-se com as formas como
as organizações competem. Conforme observado anteriormente, estas
podem incluir:
Vencedores de pedidos 
 Preço
Com base em alguma combinação de baixos
custos de recursos, como mão de obra e materiais,
baixos custos operacionais e baixos custos de
produção.
A tabela a seguir lista as principais competências distintivas e exemplos
de serviços e empresas que exibem essas competências.
Competências Exemplos
Preço Baixo custo
Ibis Hotéis
Habibs
Qualidade Alta performance
do projeto e/ou alta
qualidade
TVs Sony
Lexus, Rools Roy
 Qualidade
Alto desempenho ou qualidade consistente.
 Tempo
Entrega rápida ou entrega no prazo.
 Flexibilidade
Variedade ou volume.
 Atendimento ao cliente
 Localização
Competências Exemplos
Disneylândia
Hotéis e
restaurantes 5
estrelas
Consistência na
qualidade
Coca-cola, Peps
Xerox, Apple
Nestlé, Sadia
Tempo
Rápida entrega
McDonald's
Fedex
Domino's
Entrega no prazo
SEDEX
Fedex
Pizza Hut
Flexibilidade
Variedade
Burger King
Hospital para
emergências
Volume
Toyota
Supermercados
Serviços
Atendimento de
clientes
Disneylândia
IBM
Apple
Localização Conveniência
Supermercados
Bancos, ATMs
Lotéricas
Tabela: Principais competências e exemplos de serviços.
Adaptada de SLACK, N. et al. por Mauro Rezende Filho
Mudanças tecnológicas
Outro fator chave a ser considerado no desenvolvimento de estratégias
é a mudança tecnológica, que pode apresentar oportunidades e
ameaças reais para uma organização. Mudanças tecnológicas ocorrem:Em produtos
TV de alta definição, chips de computador aprimorados, sistemas de
telefonia celular aprimorados e projetos aprimorados para estruturas à
prova de terremotos.
Em serviços
Processamento de pedidos mais rápido, entrega mais rápida.
Em processos
Robótica, automação, processamento assistido por computador,
scanners de ponto de venda e sistemas flexíveis de manufatura.
O benefício óbvio é uma vantagem competitiva; o risco é que escolhas
incorretas, má execução e custos operacionais acima do esperado
criem desvantagens competitivas.
Fatores importantes podem ser internos ou externos.
Os principais fatores externos são:
 Condições econômicas
Inclui a saúde geral e a direção da economia,
inflação e deflação, taxas de juros, leis tributárias e
tarifas.
 Condições políticas
l d f á d f á
Entre os principais fatores internos, estão:
Inclui atitudes favoráveis ou desfavoráveis em
relação aos negócios, estabilidade ou instabilidade
política e guerras.
 Ambiente jurídico
Inclui leis antitruste, regulamentações
governamentais, restrições comerciais, leis de
salário mínimo, leis de responsabilidade do produto
e experiência recente em tribunais, leis trabalhistas
e patentes.
 Tecnologia
Pode incluir a taxa em que as inovações de
produtos estão ocorrendo, tecnologia de processo
atual e futura (equipamento, manuseio de
materiais) e tecnologia de design.
 Competição
Inclui o número e a força dos concorrentes, a base
da concorrência (preço, qualidade, características
especiais) e a facilidade de entrada no mercado.
 Mercados
Inclui tamanho, localização, fidelidade à marca,
facilidade de entrada, potencial de crescimento,
estabilidade de longo prazo e demografia.
 Recursos humanos
Incluem as habilidades de gerentes e trabalhadores;
talentos especiais (criatividade, design, resolução
de problemas); lealdade à organização; perícia;
dedicação; e experiência.
 Instalações e equipamentos
Capacidades, localização, idade e custo de
manutenção ou substituição podem ter um impacto
significativo nas operações.
 Recursos �nanceiros
Fluxo de caixa, acesso a financiamento adicional,
carga de dívida existente e custo de capital são
considerações importantes.
 Clientes
Lealdade, relacionamentos existentes e
compreensão de desejos e necessidades são
importantes.
 Produtos e serviços
Incluem produtos e serviços existentes e o
potencial para novos produtos e serviços.
Competividade e produtividade
Competitividade
As empresas devem ser competitivas para vender seus produtos e
serviços no mercado. A competitividade é um fator importante para
determinar se uma empresa prospera, mal sobrevive ou fracassa.
As organizações empresariais competem por meio de alguma
combinação de suas funções de marketing e operações. O marketing
influencia a competitividade de várias maneiras, incluindo a
identificação dos desejos e necessidades do consumidor, preço e
 Tecnologia
Inclui a tecnologia existente, a capacidade de
integrar novas tecnologias e o provável impacto da
tecnologia nas operações atuais e futuras.
 Fornecedores
Relacionamentos com fornecedores, confiabilidade
de fornecedores, qualidade, flexibilidade e serviço
são considerações típicas.
 Outros
Outros fatores incluem patentes, relações
trabalhistas, imagem da empresa ou do produto,
canais de distribuição, relacionamento com
distribuidores, manutenção de instalações e
equipamentos, acesso a recursos e acesso a
mercados.
qualidade, e publicidade e promoção. Vejamos esses fatores com mais
detalhes a seguir:
As operações têm uma grande influência na competitividade por meio
do design de produtos e serviços, custo, localização, qualidade, tempo
de resposta, flexibilidade, gerenciamento de estoque e cadeia de
suprimentos e serviço. Entre eles, muitos estão inter-relacionados.
 Identi�car os desejos e/ou necessidades do
consumidor
É uma entrada básica no processo de tomada de
decisão de uma organização e central para a
competitividade. O ideal é conseguir uma
combinação perfeita entre esses desejos e
necessidades e os bens e/ou serviços da
organização.
 Preço e qualidade
São fatores-chave nas decisões de compra do
consumidor. É importante entender a decisão de
trade-off que os consumidores fazem entre preço e
qualidade.
 Publicidade e promoção
São formas pelas quais as organizações podem
informar os clientes em potencial sobre as
características de seus produtos ou serviços e
atrair compradores.
Projeto de produtos e serviços 
Deve refletir esforços conjuntos de muitas áreas da empresa
para alcançar uma correspondência entre recursos financeiros,
capacidades operacionais, capacidades da cadeia de
suprimentos, e desejos e necessidades do consumidor.
Características, especiais ou não, de um produto ou serviço
podem ser um fator-chave nas decisões de compra do
consumidor. Outros fatores-chave incluem a inovação e o time-
to-market de novos produtos e serviços.
É uma variável-chave que afeta as decisões de preços e os
lucros. Os esforços de redução de custos geralmente estão em
andamento nas organizações empresariais. A produtividade é
um importante determinante do custo. Organizações com taxas
de produtividade mais altas do que seus concorrentes têm uma
vantagem competitiva de custo. Uma empresa pode terceirizar
uma parte de sua operação para obter custos mais baixos, maior
produtividade ou melhor qualidade.
Pode ser importante em termos de custo e conveniência para os
clientes. A localização próxima aos insumos pode resultar em
custos mais baixos de insumos. Já a localização próxima aos
mercados pode resultar em custos de transporte mais baixos e
prazos de entrega mais rápidos. A localização conveniente é
particularmente importante no setor de varejo.
Refere-se a materiais, mão de obra, projeto e serviço. Os
consumidores julgam a qualidade em termos de quão bem eles
acham que um produto ou serviço irá satisfazer o propósito
pretendido. Os clientes geralmente estão dispostos a pagar mais
por um produto ou serviço se perceberem que o produto ou
serviço tem uma qualidade superior a de um concorrente.
Custo da produção 
Localização 
Qualidade 
Pode ser uma vantagem competitiva. Uma maneira é trazer
rapidamente produtos ou serviços novos ou aprimorados para o
mercado. Outra é poder entregar rapidamente produtos e
serviços existentes a um cliente depois que eles são solicitados,
e outra ainda é lidar rapidamente com as reclamações dos
clientes.
É a capacidade de responder às mudanças. As mudanças podem
estar relacionadas a alterações nas características de design de
um produto ou serviço, ou ao volume demandado pelos clientes,
ou ao mix de produtos ou serviços oferecidos por uma
organização. A alta flexibilidade pode ser uma vantagem
competitiva em um ambiente mutável.
Pode ser uma vantagem competitiva ao combinar efetivamente o
fornecimento de mercadorias com a demanda.
Envolve a coordenação de operações internas e externas
(compradores e fornecedores) para alcançar a entrega pontual e
econômica de mercadorias em todo o sistema.
Pode envolver atividades pós-venda percebidas pelos clientes
como de valor agregado, como entrega, configuração, trabalho
de garantia e suporte técnico. Ou pode envolver atenção extra
enquanto o trabalho está em andamento, como cortesia, manter
Resposta rápida 
Flexibilidade 
Gerenciamento de estoque 
Gerenciamento da cadeia de suprimentos 
Serviço 
o cliente informado e atenção aos detalhes. A qualidade do
serviço pode ser um diferencial importante, e muitas vezes é
sustentável. Além disso, as empresas classificadas em alta
consideração por seus clientes pela qualidade do serviço tendem
a ser mais lucrativas e crescem mais rapidamente do que as
empresas que não são classificadas como tal.
Gerentes e trabalhadores são as pessoas no “coração” e na
”alma” de uma organização e, se forem competentes e
motivados, podem fornecer uma vantagem competitiva distintapor meio de suas habilidades e das ideias criadas.
Produtividade
O termo produtividade, uma das principais responsabilidades de um
gerente, é usado para descrever o uso produtivo dos recursos de uma
organização. A produtividade é um índice que mede:
Produção
Bens e serviços.
Entrada
Trabalho, materiais,
energia e outros
recursos.
Geralmente, é expresso como a razão entre a saída e a entrada:
A produtividade tem implicações importantes para organizações
empresariais e para nações inteiras. Para organizações sem fins
lucrativos, maior produtividade significa menores custos; para
organizações com fins lucrativos, a produtividade é um fator importante
para determinar a competitividade de uma empresa.
Para uma nação, a taxa de crescimento da produtividade é de grande
importância. O crescimento da produtividade é o aumento da
Gerentes e trabalhadores 

 P rodut ividade =
 Saída 
 Ent rada 
produtividade de um período para o próximo em relação à produtividade
do período anterior. Desta forma:
Por exemplo, se a produtividade aumentasse de 80 para 84, a taxa de
crescimento seria:
As medidas de produtividade podem ser:
Produtividade parcial
Um único insumo.
Produtividade multifatorial
Mais de um insumo.
Produtividade total
Todos os insumos.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de medidas de produtividade.
A escolha da medida de produtividade depende, principalmente, da
finalidade da medida. Se o objetivo é acompanhar melhorias na
produtividade do trabalho, então o trabalho se torna a medida de entrada
óbvia.
As medidas parciais costumam ser de maior utilidade no gerenciamento
de operações. Veja a seguir alguns exemplos de medidas parciais de
produtividade:
 Crescimento da produt ividade =
 P rodut ividade atual − P rodut ividade prevista 
 P rodut ividade prevista 
 Crescimento da produt ividade =
84 − 80
80
× 100 = 5%
Unidades de produção por hora de trabalho.
Unidades de saída por turno.
Valor agregado por hora de trabalho.
Valor em reais da produção por hora de trabalho.
Unidades de produção por hora de máquina.
Valor em reais da produção por hora de máquina.
Unidades de saída por real de entrada.
Valor em reais da saída por entrada em dólar.
Unidades de produção por quilowatt-hora.
Valor em reais da produção por quilowatt-hora.
Exemplo
Determine a produtividade para estes dois casos:
1. Quatro trabalhadores instalaram 720 metros quadrados de carpete
em 8 horas.
2. Uma máquina produziu 70 peças em 2 horas. No entanto, 2 peças
estavam inutilizáveis.
Solução
Produtividade do trabalho 
Produtividade da máquina 
Produtividade do capital 
Produtividade energética 
Veja a seguir a solução:
1
2
A produtividade do serviço é mais problemática do que a produtividade
da manufatura. Em muitas situações, é mais difícil de medir e, portanto,
de gerenciar, porque envolve atividades intelectuais e muita
variabilidade.
Re�exão
Pense em diagnósticos médicos, cirurgia, consultoria, serviços jurídicos,
atendimento ao cliente e trabalhos de reparo de computadores. Isso
torna as melhorias de produtividade mais difíceis de alcançar.
No entanto, como o serviço está se tornando uma parcela cada vez
maior de nossa economia, as questões relacionadas à produtividade do
serviço terão que ser tratadas. É interessante notar que as estatísticas
do governo normalmente não incluem empresas de serviços.
 P rodut ividade =
 Met ros quadrados de carpete instalados 
 Horas de t rabalho t rabalhadas 
=
720
4 × 8
= 22, 5 met ros
 P rodut ividade =
 Peças ut ilizáveis 
 Tempo de produção 
=
70 − 2
2
= 34 peças/ hora 
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
No momento, duas organizações estão construindo suas
respectivas estratégias e optaram pela matriz SWOT como
ferramenta de análise de seus ambientes operacionais. Ambas
identificaram a variação cambial como um fator que afeta ou pode
afetar seus ambientes de negócios. Portanto, podemos considerar
a variação cambial como
A uma oportunidade ou uma fraqueza.
B uma fraqueza ou uma ameaça.
C uma força ou uma fraqueza.
D uma oportunidade ou uma força.
Parabéns! A alternativa E está correta.
A variação cambial é uma variável externa e pode ser considerada
uma ameaça ou uma oportunidade, dependendo de como a
organização opera, ou seja, se ela exporta e o dólar sobe, é uma
oportunidade, mas, se importa, a alta do dólar é uma ameaça.
Questão 2
O ambiente organizacional é impactado por fatores que podem ser
classificados como internos e externos. Marque com (IN) o que faz
parte dos fatores internos da organização e com (EX) o que faz
parte dos fatores externos da organização.
( ) Alterações nas leis municipais de arrecadação de impostos.
( ) Mudança na visão organizacional.
( ) Reestruturação da linha de montagem do produto.
( ) Mudança nos hábitos de consumo.
Escolha a alternativa que apresenta a sequência correta.
Parabéns! A alternativa A está correta.
E uma ameaça ou uma oportunidade.
A EX-IN-IN-EX
B EX-EX-IN-EX
C EX-IN-EX-EX
D IN-IN-IN-EX
E EX-IN-IN-IN
São fatores aqueles os quais a empresa não tem ação. No nosso
caso, as alterações de leis e mercado de consumo.
2 - Estratégia competitiva das operações de produção
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a estratégia competitiva das operações
de produção.
Vamos começar!
Como reconhecer a estratégia
competitiva e de produção
Neste vídeo, entenda como reconhecer a estratégia competitiva e de
produção.

Estratégia de operações
A formulação da estratégia de operações é o processo de esclarecer os
vários objetivos e decisões que compõem a estratégia e as ligações
entre eles. Ao contrário do gerenciamento de operações do dia a dia, a
formulação de uma estratégia de operações, provavelmente, será
apenas uma atividade ocasional.
Comentário
Algumas empresas terão um ciclo de planejamento regular (por
exemplo, anual) e a consideração da estratégia de operações pode fazer
parte disso, mas a extensão de quaisquer mudanças feitas em cada
ciclo anual provavelmente será limitada.
Em outras palavras, o processo “completo” de formulação de uma
estratégia de operações inteiramente nova será um evento relativamente
pouco frequente. Existem muitos “processos de formulação” que são, ou
podem ser usados para formular estratégias de operações.
Os quatro estágios do processo de estratégia de operações.
A estratégia de operações auxilia a vinculação de decisões de nível
operacional, ou seja, de curto e longo prazos, à estratégia corporativa.
Isso também é considerado um processo de tomada de decisões
operacionais importantes, mantendo a consistência com os objetivos
gerais da organização do ponto de vista estratégico.
A estratégia de operações consiste em uma série de
decisões que as organizações tomam para
implementar estratégias competitivas de negócios.
No diagrama de estratégia de operações a seguir, existem dois
elementos principais, a saber:
Requisitos de mercado
Abrangem as metas relacionadas ao desempenho, como qualidade,
flexibilidade, tempo, custo e confiabilidade.
Recursos de operações
Abrangem os ativos, processos e recursos de uma organização.
É importante observar que atender às necessidades adequadas dos
clientes por meio de ofertas e atrair clientes em relação aos
concorrentes são os principais conceitos que influenciam os objetivos
de desempenho.
Capacidades competitivas e competências essenciais
O foco principal da estratégia de operações reside nas capacidades
específicas relacionadas à operação que facilitam uma organização na
obtenção de uma vantagem competitiva. Essas capacidades são
chamadas de capacidades ou prioridades competitivas. Uma
organização pode obter sucesso no mercado alcançando a excelência
em tais capacidades.
Resumindo
Capacidades competitivas são aquelas desenvolvidas pela função de
operações para fornecer uma vantagem competitiva a uma organização
em seu setor ou mercado.
As estratégiasde negócios atuam como uma base para o
desenvolvimento de estratégias de operações. Poucas estratégias de
negócios têm influência direta na fabricação, como:
Para obter as estratégias de negócios citadas, uma organização precisa
se concentrar em:

Ganho de produtividade

Vantagem de baixo custo

Qualidade

Inovação constante relacionada ao design

 Prover um produto ou serviço definido em um
mercado estável.
 Fornecer uma alta variedade de um produto e
personalização de design para atender a uma
exigência específica.
 Usar a flexibilidade embutida para oferecer
resposta rápida ao mercado e fabricação de
diferentes produtos, para manter o nível com as
mudanças ambientais.
Novos produtos por meio do ciclo de
desenvolvimento reduzido
Alcançar uma vantagem competitiva no mercado e criar competências
essenciais são consideradas estratégias eficazes. Os pontos fortes e os
recursos exclusivos de uma organização são as suas competências
essenciais, que devem ser desenvolvidas, praticadas e melhoradas
constantemente.
A competência se transforma em capacidade quando a
estratégia é implementada com sucesso e os objetivos
predefinidos, relacionados à competição, são
alcançados.
A vantagem competitiva pode ser alcançada por meio da compreensão
das necessidades e desejos dos clientes e do fornecimento das ofertas
de acordo. Isso inclui descobrir a qualidade e o custo dos produtos
preferidos, atendendo aos clientes de maneira mais eficaz do que os
concorrentes.
Prioridades competitivas
O principal objetivo de qualquer negócio é garantir uma posição por
meio da qual possa atrair mais clientes em comparação com seus
concorrentes. Para isso, os gerentes de operações devem trabalhar em
conjunto com o marketing, com o intuito de entender a situação
competitiva do mercado em que uma organização está operando e
identificar as competências exclusivas, a fim de determinar as
prioridades competitivas importantes.
Na tomada de decisões relacionadas ao crescimento e
à sobrevivência de uma organização, a competitividade
desempenha um papel crucial, pois está diretamente
ligada à eficácia da organização em atender aos
requisitos dos clientes em relação aos seus
concorrentes, e, portanto, considerada um fator
importante.
As organizações dependem de seus pontos fortes operacionais e os
utilizam junto com oportunidades, como suas armas competitivas ou
prioridades competitivas.
Prioridades competitivas.
Relação entre estratégia corporativa, operações e negócios
Em cada organização, há uma declaração de missão única que inclui
uma série de metas de longo prazo. Isso é denominado como estratégia
corporativa, pois contém a descrição detalhada do tipo de negócio em
que uma organização deseja estar, os diferentes tipos de clientes que
atenderá, os valores básicos e o sistema de crenças de seu negócio, e
os objetivos e a rentabilidade que se espera alcançar.
Outro plano de negócios de longo prazo semelhante à estratégia
corporativa é uma estratégia de negócios, que atua como um roteiro
para alcançar ou cumprir a missão de estratégia corporativa
mencionada. Esses planos de longo prazo têm que passar por
diferentes funções, como marketing, RH, produção, finanças etc. Aqui,
entra o papel da estratégia de operações, pois sua função principal é
traduzir processos inteiros relacionados a decisões que facilitem a
estratégia de negócios.
É responsabilidade da função de operações gerenciar os recursos
necessários para produzir produtos/serviços da organização. Para
apoiar a estratégia de negócios, a estratégia de operações atua como
um plano para especificar a estrutura e o uso dos recursos, consistindo
em:
Habilidades e talentos necessários da
força de trabalho
Localização e tipo de instalações
disponíveis
Equipamentos e processos especiais
necessários
Uso de tecnologia
Tamanho
Métodos de controle de qualidade
Assim, a estratégia de operações permite que a organização cumpra
seu plano de longo prazo e, para isso, deve estar alinhada à estratégia
de negócios da empresa.
Desenvolvimento de estratégia de
operações
O desenvolvimento de uma estratégia de operações sob a estratégia
corporativa é explicado no diagrama a seguir. Nele, encontramos a
indicação de diferentes fatores que estão incluídos na estratégia de
operações e a conexão entre a estratégia corporativa, a estratégia de
negócios e as prioridades competitivas da estratégia de operações.
Também há uma conexão direta das decisões estratégicas de longo
prazo das operações com:
Desenvolvimento de novos produtos.
Estabelecimento de instalações.
Introdução de novas tecnologias.
Determinação da capacidade do produto.
Tomada de decisão adequada no desenvolvimento e manutenção
da qualidade dos produtos.
Com a ajuda da estratégia de operações, uma organização pode traduzir
suas prioridades competitivas e planos de produtos em processos
relacionados à tomada de decisões. As decisões relacionadas às
operações ajudam na determinação de diferentes processos para a
produção de variedade e volume de produtos.
A estratégia de operações consiste em seis componentes ou elementos
principais:
Exemplo: estratégia de operações do McDonald's com base em
prioridades competitivas
A estratégia de negócios do gigante de fast-food McDonald's visa
preparar alimentos para seus clientes de maneira rápida e com custo
competitivo comparativamente baixo. Também inclui a obtenção de
lucro pela redução de custos de seus produtos e expansão de seus
negócios em todo o mundo.
Para atender aos objetivos organizacionais, as estratégias de operações
do McDonald's desempenham um papel vital. A empresa é capaz de
manter e controlar todas as suas atividades operacionais.
Conheça a seguir!
1
A alta direção da empresa
desenvolve suas estratégias de
gestão de operações, que são
implementadas por diferentes
filiais.
2
As estratégias de operações
definidas são divulgadas para
outras filiais franqueadas em
formato escrito.
3
Diferentes gerentes de
operações alocados em diversas
agências supervisionam o
monitoramento e o controle de
parte de todas as atividades
operacionais.
Por meio do aumento do uso da tecnologia da informação, o McDonald's
pode apresentar novas ideias e formas de aprimorar suas atividades
operacionais. Com seu sistema de banco de dados de controle de
estoque, é possível evitar pedidos desnecessários, além de manter o
estoque em dia na loja. O processo de encomendar o estoque em
menos tempo foi facilitado.
As estratégias de operações do McDonald's são baseadas em suas
prioridades competitivas que incluem:
O custo acessível e amigável dos produtos.
A qualidade dos produtos.
Oferta de muitas opções de refeições e serviços de qualidade
superior.
Rapidez nos serviços.
Flexibilidade etc.
Confira a imagem a seguir:
Prioridades competitivas McDonald's Co.
Vamos conhecer detalhadamente essas prioridades a seguir:
Ao considerar o fato de os clientes buscarem serviços de
entrega rápida como sua principal prioridade, o McDonald's
passou a oferecer serviços rápidos, precisos e amigáveis para
atender à demanda de seus clientes. Isso permite a venda dos
produtos a um custo reduzido. Além disso, uma das razões para
a entrega rápida dos pedidos é que a maioria dos produtos do
McDonald's está na forma e pronto para servir, pois basta
Redução de custos 
colocar nos fornos de qualidade superior e, geralmente, o pedido
fica pronto em poucos minutos.
O McDonald's adotou diferentes estratégias de operações para
fornecer produtos aos clientes com desconto e reduzir o custo
de suas operações. A empresa está usando equipamentos
eficientes para aumentar a velocidade de produção de seus
produtos. O McDonald's utiliza iluminação fluorescente de baixo
consumo que desempenha um papel crucial na redução de
custos das operações. A utilização de óleo de cozinha pela
empresa nas operações de transporte também contribui para a
redução dos custos das operações.
O McDonald'stambém reduziu os custos operacionais
comprando a maioria dos vegetais (especialmente batatas)
diretamente dos agricultores. Isso facilitou a redução do custo
associado à produção de batatas fritas.
Além disto, o McDonald também possui um sistema de cadeia
de suprimentos de baixo custo e incorporou uma estratégia just-
in-time para reduzir o custo relacionado ao desperdício e
armazenamento desnecessário.
A qualidade do serviço do McDonald's pode ser medida pelo
tempo investido no processamento de pedidos e produtos dos
clientes. A política dos cinco Ps — produto, preço, pessoas,
promoção e local (place) — foi aplicada pelo McDonald's para
melhorar a qualidade de seus serviços. O produto consiste em
qualidade, sabor e preço dos produtos da empresa. Manter a
qualidade dos alimentos é sempre considerado a principal
preferência da empresa.
Existem três formas de flexibilidade no McDonald's:
Menor tempo de serviço 
Alta qualidades 
Flexibilidade 
Flexibilidade de mix: inclui a produção de uma ampla gama
de produtos por meio de uma operação para que os clientes
possam escolher entre eles.
Flexibilidade de produto ou serviço: consiste em gerar novas
ideias ou formas de incorporar na produção de alimentos ou
serviços para que os clientes possam achá-los mais
atrativos.
Flexibilidade de volume: inclui os ajustes que estão sendo
feitos no nível de produção do McDonald's para enfrentar as
mudanças inesperadas que ocorrem na demanda por
produtos.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Uma estratégia de operações é um conjunto de planos/ações
projetados para uma vantagem competitiva de
Parabéns! A alternativa D está correta.
Uma estratégia eficiente será um conjunto de planos projetados
para obter vantagem competitiva de longo prazo.
Questão 2
Uma vantagem competitiva é um atributo que permite que uma
empresa supere seus concorrentes. Assim, uma empresa
alcançaria margens superiores em relação à concorrência e geraria
valor para a empresa e seus acionistas. As empresas tentam obter
vantagem competitiva competindo em
A curto prazo.
B médio prazo.
C prazo imediato.
D longo prazo.
E prazo indeterminado.
Parabéns! A alternativa B está correta.
As empresas tentam obter vantagem competitiva competindo em
vencedores de pedidos, coisas que conquistam negócios e nas
quais clientes veem o valor e estão dispostos a pagar.
3 - Plano agregado de produção
Ao �nal deste módulo, você será capaz de analisar o conceito, propósito, escopo e técnicas de
planejamento agregado de produção.
A custo apenas.
B vencedores do pedido.
C qualidade apenas.
D qualificadores de pedidos.
E flexibilidade apenas.
Vamos começar!
O processo de planejamento
agregado de produção
Neste vídeo, conheça o processo de planejamento agregado de
produção.
Conceito de planejamento agregado
O planejamento agregado é essencialmente uma abordagem de "grande
quadro" para o planejamento. Os planejadores, geralmente, tentam evitar
o foco em produtos ou serviços individuais — a menos, é claro, que a
organização tenha apenas um produto ou serviço. Em vez disso, eles se
concentram em um grupo de produtos ou serviços semelhantes ou, às
vezes, em uma linha inteira de produtos ou serviços.
Exemplo
Por exemplo, para fins de planejamento agregado, os planejadores de
uma empresa que produz aparelhos de televisão não se preocupariam
com aparelhos de 21 polegadas versus aparelhos de 23 ou 27
polegadas. Em vez disso, os planejadores agrupariam todos os modelos
e lidariam com eles como se fossem um único produto; daí o termo
planejamento agregado.
Para fins de planejamento agregado, uma empresa de bicicletas pode
agrupar todos os diferentes tamanhos e estilos de bicicletas que produz
em uma única categoria de "bicicletas". Da mesma forma, quando

empresas de fast-food, como McDonalds, Burger King ou Wendy's,
planejam níveis de emprego e produção, elas não tentam determinar
como a demanda será dividida nas várias opções que oferecem; elas se
concentram na demanda e na capacidade geral que desejam fornecer.
Comentário
Muitas vezes, é conveniente pensar na capacidade em termos de horas
de trabalho ou horas de máquina por período, ou taxas de produção
(barris por período, unidades por período), sem se preocupar com
quanto de determinado item será realmente consumido ou quantidade
de trabalhadores envolvidos.
Essa abordagem permite aos planejadores tomarem decisões gerais
sobre o uso de recursos sem precisar entrar nas complexidades dos
requisitos individuais de produtos ou serviços. Os agrupamentos de
produtos facilitam o problema da obtenção de uma unidade aceitável de
agregação, porque os agrupamentos de produtos podem se prestar à
mesma medida agregada.
Por que as organizações precisam fazer um
planejamento agregado?
A resposta é dividida em duas partes, a saber:
Parte 1
A primeira está relacionada ao planejamento cuja implementação
dos planos leva tempo. Por exemplo, se os planos exigirem
aumentar o tamanho das instalações e/ou contratar (e treinar)
novos trabalhadores, isso demandará tempo.
Parte 2
A segunda parte é estratégica: a agregação é importante porque
não é possível precisar o tempo e o volume de demanda de itens
individuais. Portanto, se uma organização se "bloqueasse" em
itens individuais, perderia a flexibilidade de responder ao
mercado.
Portanto, o planejamento agregado é importante porque pode ajudar a:

Sincronizar o fluxo em toda a cadeia de suprimentos.

Afetar os custos, a utilização de equipamentos, os níveis de emprego e a
satisfação do cliente.
O planejamento agregado começa com uma previsão da demanda
agregada para o intervalo intermediário. Isso é seguido por um plano
geral para atender às necessidades de demanda, definindo os níveis de
produção, emprego e estoque de produtos acabados. Os gerentes
podem considerar vários planos, cada um dos quais deve ser examinado
à luz da viabilidade e do custo.
Se um plano é razoavelmente bom, mas apresenta pequenas
dificuldades, ele pode ser refeito. Por outro lado, um plano ruim deve ser
descartado, e planos alternativos considerados até que um plano
aceitável seja descoberto.
O plano de produção é essencialmente o resultado do
planejamento agregado.
Os planos agregados são atualizados periodicamente, muitas vezes
mensalmente, para considerar as previsões atualizadas e outras
mudanças. Isso resulta em um horizonte de planejamento contínuo, ou
seja, o plano agregado sempre cobre os próximos 12 a 18 meses.
Propósito e escopo do planejamento
agregado
Os planejadores agregados estão preocupados com a quantidade e o
tempo da demanda esperada. Se a demanda total esperada para o
período de planejamento for muito diferente da capacidade disponível
no mesmo período, a principal abordagem dos planejadores será tentar
alcançar um equilíbrio, alterando a capacidade, a demanda ou ambos.
Por outro lado, mesmo que a capacidade e a demanda sejam
aproximadamente iguais para o horizonte de planejamento como um
todo, os planejadores ainda podem enfrentar o problema de lidar com a
demanda desigual dentro do intervalo de planejamento. Em alguns
períodos, a demanda esperada pode exceder a capacidade projetada;
em outros, a demanda esperada pode ser menor que a capacidade
projetada; e em alguns períodos as duas podem ser iguais.
A tarefa dos planejadores agregados é alcançar uma
igualdade aproximada de demanda e capacidade ao
longo de todo o horizonte de planejamento. Além
disso, os planejadores geralmente se preocupam em
minimizar o custo do plano de produção, embora o
custo não seja a única consideração.
A administração tem uma ampla gama de opções de decisão à sua
disposição para fins de planejamento agregado, incluindo:
Alteração de preços.
Promoções.
Pedidos em atraso.
Uso de horas extras.
Uso de trabalhadores de meio período.
Subcontratação.
Adição ou exclusão de turnos extras.
Estoques de estoque.
Algumas delas,como preços e promoções, representam opções que
visam alterar o padrão de demanda e geralmente são tratadas pelo
marketing. O uso de trabalhadores de meio período, horas extras e
subcontratação representam opções que visam alterar a capacidade ou
a oferta.
As opções básicas de demanda são:
Diferenciais de preços são comumente usados para deslocar a
demanda de períodos de pico para períodos fora de pico. Alguns
hotéis, por exemplo, oferecem tarifas mais baixas para estadias
de fim de semana, e algumas companhias aéreas oferecem
tarifas mais baixas para viagens noturnas.
Preços 
A publicidade e outras formas de promoção, como displays e
marketing direto, às vezes, podem ser muito eficazes para mudar
a demanda para que se adeque mais à capacidade.
Uma organização pode mudar a demanda para outros períodos
permitindo pedidos em atraso. Ou seja, os pedidos são recebidos
em um período e as entregas prometidas para um período
posterior.
Muitas organizações enfrentam o problema de ter que fornecer
produtos ou serviços para picos de demanda em situações em
que a demanda é muito desigual. Por exemplo, a demanda por
transporte de ônibus tende a ser mais intensa durante os
horários de pico da manhã e do final da tarde, mas muito mais
leve em outros horários.
As opções básicas de capacidade são:
A extensão em que as operações são intensivas em mão de obra
determina o impacto que as mudanças no nível da força de
trabalho terão sobre a capacidade. Os requisitos de recursos de
cada trabalhador também podem ser um fator.
O uso de horas extras ou folgas é um método menos severo para
alterar a capacidade do que contratar e demitir trabalhadores, e
Promoção 
Pedidos pendentes 
Nova demanda 
Contratação e demissão de trabalhadores 
Horas extras/folgas 
pode ser usado de forma generalizada ou seletiva, conforme
necessário. Também pode ser implementado mais rapidamente
do que contratar e demitir, e permite que a empresa mantenha
uma base estável de funcionários.
Em certos casos, o uso de trabalhadores de meio período é uma
opção viável — depende muito da natureza do trabalho,
treinamento e habilidades necessárias e acordos sindicais. O
trabalho sazonal que exige habilidades de trabalho baixas a
moderadas se presta a trabalhadores de meio período, que
geralmente custam menos do que os trabalhadores regulares em
salários por hora e benefícios adicionais.
O uso de estoques de bens acabados permite que as empresas
produzam bens em um período e os vendam ou enviem em outro
período, embora isso envolva manter ou transportar esses bens
como estoque até que sejam necessários.
A subcontratação permite que os planejadores adquiram
capacidade temporária, embora ofereça menos controle sobre a
produção e possa levar a custos mais altos e problemas de
qualidade.
Técnicas para planejamento
agregado
Inúmeras técnicas auxiliam os tomadores de decisão na tarefa de
planejamento agregado. Geralmente, elas se enquadram em uma das
Trabalhadores a tempo parcial 
Inventários 
Subcontratação 
duas categorias: técnicas informais de tentativa e erro e técnicas
matemáticas.
Dica
Na prática, as técnicas informais são mais utilizadas.
No entanto, uma quantidade considerável de pesquisas tem sido
dedicada às técnicas matemáticas e, embora não sejam tão
amplamente utilizadas, muitas vezes servem de base para comparar a
eficácia de técnicas alternativas para o planejamento agregado.
Um procedimento geral para o planejamento agregado consiste nas
seguintes etapas:
1
Determinar a demanda para
cada período.
2
Determinar as capacidades
(horário normal, horas extras,
subcontratação) para cada
período.
3
Identificar as políticas da
empresa ou do departamento
que sejam pertinentes (por
exemplo, manter um estoque de
segurança de 5% da demanda,
manter uma força de trabalho
razoavelmente estável).
4
á
Nos exemplos e problemas que serão apresentados, usamos as
seguintes relações para determinar o número de trabalhadores, a
quantidade de estoque e o custo de um plano específico.
O número de trabalhadores disponíveis em qualquer período será:
A quantidade de estoque no final de um determinado período será:
O estoque médio para um período é igual a:
Determinar os custos unitários
para horas regulares, horas
extras, subcontratação,
manutenção de estoques,
pedidos pendentes, demissões e
outros custos relevantes.
5
Desenvolver planos alternativos
e calcular o custo de cada um.
6
Se surgirem planos satisfatórios,
selecionar aquele que melhor
satisfaça os objetivos. Caso
contrário, volte ao passo 5.
Os custos apropriados são calculados da seguinte forma:
Exemplo
Os planejadores de uma empresa que fabrica vários modelos de skates
estão prestes a preparar o plano agregado que abrangerá seis períodos.
Eles reuniram as seguintes informações:
Eles agora querem avaliar um plano que exija uma taxa constante de
produção em tempo regular, usando principalmente o estoque para
absorver a demanda desigual, mas permitindo algum atraso. Eles
pretendem começar com zero estoque disponível no primeiro período.
Prepare um plano agregado e determine seu custo usando as
informações anteriores. Suponha uma taxa de saída de nível de 300
unidades (skates) por período com tempo regular (ou seja, 1.800/6 =
300). Observe que o estoque final planejado é zero. Para o exemplo,
considere 15 trabalhadores.
Observe que:
A produção total em tempo regular de 1.800 unidades é igual à
demanda total esperada.
O estoque final é igual ao estoque inicial mais ou menos a
quantidade Saída – Previsão.
Se Saída – Previsão for negativa, o estoque será diminuído nesse
período por esse valor.
Se houver estoque insuficiente, aparece um backlog igual ao valor
de falta, como no período 5. Isso é tratado usando o excesso de
produção no período 6.
Os custos foram calculados da seguinte forma:
O custo normal em cada período é igual a 300 unidades X $2 por
unidade ou $600.
O custo de estoque é igual ao estoque médio X $1 por unidade.
O custo do pedido pendente é de $6 por unidade. O custo total para
este plano é de $4.800.
Observe que as duas primeiras quantidades em cada coluna são dadas.
As quantidades restantes na parte superior da tabela foram
determinadas descendo cada coluna, começando pela primeira coluna.
Os custos foram então calculados com base nas quantidades na parte
superior da tabela.
Após revisar o plano desenvolvido, os planejadores decidiram
desenvolver um plano alternativo. Eles descobriram que uma pessoa
está prestes a se aposentar da empresa. Em vez de substituir essa
pessoa, eles gostariam de ficar com a força de trabalho menor e usar
horas extras para compensar a produção perdida. A produção reduzida
em tempo regular é de 280 unidades por período. A quantidade máxima
de saída de horas extras por período é de 40 unidades.
Desenvolva um plano e compare-o com o anterior.
A quantidade de horas extras que deve ser programada deve compensar
a perda de produção de 20 unidades por período por 6 períodos, que é
120. Isso é programado para o centro do horizonte de planejamento,
pois é onde ocorre a maior parte da demanda. A programação
antecipada aumentaria os custos de manutenção de estoque; agendá-lo
mais tarde aumentaria o custo do backlog (pedidos pendentes).
Resposta
No geral, o custo total desse plano é de $4.720, que é $80 menor que o
plano anterior. O custo de produção em tempo regular e o custo de
estoque estão baixos, mas há o custo de horas extras. No entanto, esse
plano gera economia no custo de pedidos pendentes, tornando-o melhor
que o plano anterior.
Mão na massa
Questão 1
Suponha que você tenha as seguintes previsões para atender à
demanda:

Qual será o custo total deste plano?
Parabéns! A alternativa A está correta.
Assista ao vídeo para conferir a resolução da questão.
Questão 2
Desenvolva um plano de produção para uma família de produtos
para o próximo ano com períodos trimestrais. Os dados deestoque,
previsão de demanda e custos são apresentados a seguir, assim
como os planos previstos de produção. Qual será o custo total do
melhor plano?
A $324.000
B $180.000
C $420.000
D $260.000
E $380.000
Plano 1: Produção constante em turno normal com manutenção de
estoque médio de 50 unidades por trimestre. Atrasar as entregas é
permitido.
Plano 2: Produção constante em turno normal, com possibilidade
de utilização de turnos extras, mantendo estoque médio de 50
unidades por trimestre. Atrasar as entregas é permitido.
Plano 3: Produção constante em turno normal, podendo utilizar
turno extra e subcontratos. Não há necessidade de manter um
estoque médio de 50 unidades, mas você deve terminar com um
estoque de 100 unidades no quarto trimestre. Entregas atrasadas
não são permitidas.
Parabéns! A alternativa C está correta.
Assista ao vídeo para conferir a resolução da questão.
A Plano 1, com custo de $11.000.
B Plano 2, com custo de $10.500.
C Plano 3, com custo de $10.438.
D Plano 1, com custo de $10.438.
E Plano 3, com custo de $10.500.
Questão 3
A projeção de demanda (em unidades/dia) para um determinado
produto é apresentada a seguir. Nos meses de janeiro a dezembro,
a empresa funciona, respectivamente, 22, 19, 21, 21, 22, 20 e 12
(feriados coletivos), 22, 20, 23, 19 e 21 dias úteis. Dados: estoque
inicial = 2.800 unidades; estoque final desejado = 3.560 unidades.
Determine um plano de produção constante, que será igual a
Parabéns! A alternativa A está correta.
Vamos, inicialmente, calcular a demanda mensal, multiplicando os
dias de produção pela demanda:
A 268 unidades/dia.
B 265 unidades/dia.
C 259 unidades/dia.
D 247 unidades/dia.
E 302 unidades/dia.
Questão 4
As projeções das demandas mensais do componente CBT12, em
unidades, são apresentadas a seguir:
Sabendo que o estoque inicial (EI) é de 280 unidades, que o estoque
final desejado (EF) é de 500 unidades, que o custo de manter
estoques é de $0,90/unidade por mês e que a empresa trabalha em
um único turno de 8 horas, determine um plano de produção, a taxa
constante e seu custo total. (considere apenas o custo de manter
estoques).
 P rodução a realizar = P rodução − EI + EF = 64.000 − 2.80
 P rodução mensal constante =
 P rodução a realizar 
 dias disponíveis 
=
64.76
242
Parabéns! A alternativa B está correta.
Necessidade de produção (NP) anual será:
NP = Demanda – Estoque inicial do período + Estoque final do
período
NP = 2780 – 280 + 500 = 3.000 unidades
Cadência = Necessidade de produção / Horas disponíveis
Cadência = 3.000/ 2.000 = 1,5 unidades/hora
Produção por mês = Horas disponíveis no período x Cadência
Produção janeiro = 176 X 1,5 = 264 unidades
Estoque final = EF = Estoque inicial + Produção – Demanda
Estoque final = Estoque janeiro + Produção janeiro – Demanda
janeiro
Estoque final = 280 + 264 – 310 = 234 unidades
EM = (Estoque inicial + Estoque final) / 2
EM janeiro = (280 + 234) / 2 = 257 unidades
Custo de estoque será: EM x R$ = 257 X R$ 0,9 = R$231,3
Repita esses cálculos para os demais meses. Observe a planilha:
A
Taxa de 1,4 unidade/hora e um custo total de
$4.741,20.
B
Taxa de 1,5 unidade/hora e um custo total de
$4.741,20.
C
Taxa de 1,5 unidade/hora e um custo total de
$4.824,40.
D
Taxa de 1,4 unidade/hora e um custo total de
$4.541,20.
E
Taxa de 1,8 unidade/hora e um custo total de
$3,958,40.
Questão 5
A empresa NewPrinters produz dispositivos para o motor de
impressoras jato de tinta. Ela quer desenvolver um plano de
produção agregado para um horizonte de dois anos com períodos
de replanejamento trimestrais. Os dados de estoque, previsão de
demanda e custos são apresentados a seguir.
Supondo que a estratégia adotada seja manter uma capacidade de
produção constante por trimestre, utilizando os estoques para
absorver as variações da demanda. Neste plano, permitiremos
atrasos e transferências de entrega para os períodos seguintes.
Qual será o custo total?
A 10.300,00
B 9.300,00
C 8.000,00
D 9.840,00
E
Parabéns! A alternativa A está correta.
Veja a resolução da questão:
Questão 6
A empresa NewPrinters produz dispositivos para o motor de
impressoras jato de tinta. Ela quer desenvolver um plano de
produção agregado para um horizonte de dois anos com períodos
de replanejamento trimestrais. Os dados de estoque, previsão de
demanda e custos são apresentados na Tabela a seguir.
Supondo que a estratégia adotada seja manter uma capacidade de
produção constante por trimestre de 230 unidades, utilizando os
estoques para absorver as variações da demanda. Neste plano,
permitiremos atrasos e transferências de entrega para os períodos
seguintes e de turnos extras de até 40 unidades por trimestre. Qual
será o custo total?
9.300,00
A 10.300,00
B 9.300,00
Parabéns! A alternativa D está correta.
Veja a resolução da questão:
Teoria na prática
Um fabricante de aspiradores tenta “planejar com antecedência” para
abordar, de forma eficaz, a variação sazonal que aparece na demanda
anual de seus produtos. É utilizado um horizonte de planejamento de
seis meses. A previsão de demanda (agregada) para os próximos seis
meses ao longo do número de dias úteis, bem como os custos
associados são apresentados a seguir:
C 8.000,00
D 9.840,00
E 9.300,00
_black
Condições iniciais e de operação:
Determine o plano agregado de produção e seu respectivo custo.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Quais são as questões-chave no planejamento agregado?
Mostrar solução
A Como lidar com variações na demanda.
B Como lidar com mudanças.
C Como gerenciar custos.
D Tanto a como b.
Parabéns! A alternativa C está correta.
O problema de planejamento agregado define capacidades de
produção, utilização de mão de obra, perfis de estoque, pedidos em
atraso no caso de não ser capaz de atender à demanda no prazo e
subcontratação. Portanto, estamos falando em como gerenciar os
custos para atender à demanda.
Questão 2
O sucesso depende de ter as seguintes entradas: uma previsão de
demanda agregada para o período que você está planejando, avaliar
o gerenciamento de capacidade (incluindo o uso de
subcontratados, terceirização etc.) e o status operacional existente
de sua força de trabalho. Tudo isso levará a uma maior precisão e,
portanto, a uma maior probabilidade de sucesso. Quais são os três
tipos de planejamento agregado?
Parabéns! A alternativa A está correta.
E Tanto b como c.
A
Planos de longo prazo, planos intermediários e
planos de curto prazo.
B
Demanda de longo prazo, demanda de curto prazo e
economias de escala.
C
Curvas de minimização, pontos de inflexão em
cronogramas de custos e maximização de lucro.
D
Modelos de preços, avaliação estatística e abrigo
fiscal.
E Custos de frete, entrega just in time e logística.
O planejamento agregado é uma atividade operacional crítica para a
organização, pois busca equilibrar o planejamento estratégico de
longo prazo com o sucesso da produção de curto e médio prazo.
Considerações �nais
Vimos que o planejamento agregado é uma técnica de planejamento de
capacidade de alcance intermediário, geralmente cobrindo um período
de 2 a 12 meses para um processo de produção, a fim de manter os
custos operacionais no mínimo. As empresas usam o planejamento
agregado para ajudar a tomar decisões sobre sua capacidade, uma vez
que as variações sazonais na demanda são difíceis de prever com
precisão. O principal objetivo da empresa é adequar os recursos à
demanda esperada, o que será alcançado levando-se em consideração
uma quantidade diversificada de fatores, como: decisões sobre taxas de
produção, horas extras, níveis e mudanças de emprego, níveis e
mudanças de estoque, pedidos pendentes e trabalho de subcontratação.
Uma forma mais extensa de planejamento agregado é o planejamento
de vendas e operações, que são decisões de médio alcance para
equilibrar oferta e demanda, integrando planejamento financeiroe
operacional. As decisões de planejamento de vendas e operações são
tomadas usando previsões de demanda, limites financeiros e restrições
de capacidade da organização. O plano de vendas e operações traz
informações que impactam a cadeia de suprimentos.
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Público.
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply chain management: strategy, planning,
and operation. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall,
2004.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de
produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.
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