Estabilidade, Variabilidade e Trabalho Padronizado

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MANUFATURA ENXUTA 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Everton Luiz Vieira 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos estudar os conceitos sobre padronização na 
Manufatura Enxuta, iniciando pelo 5S, que é um programa para melhoria do 
ambiente de trabalho, sendo uma das portas de entrada para adoção da 
Manufatura Enxuta. Também vamos falar sobre o tempo takt e o balanceamento 
da produção, que são meios que temos para encontrar o tempo necessário para 
atender a demanda e organização do processo produtivo para evitar 
desperdícios. Vamos abordar o tema do trabalho padronizado para entender 
como essa ferramenta auxilia na busca pela qualidade e produtividade nos 
processos. Para finalizar o tema, estudaremos o Karakuri, composto por 
dispositivos capazes de lidar com movimentos e tarefas complexas com pouca 
ou nenhuma assistência exterior, sendo muito utilizados no ambiente produtivo. 
TEMA 1 – 5S 
O Programa 5S, também conhecido como housekeeping, que significa 
“arrumando a casa”, teve sua origem no Japão nos anos 1950. Ele foi motivado 
pela necessidade de reorganizar em todos os níveis esse país parcialmente 
destruído pela Segunda Guerra Mundial, tanto nas organizações quanto na 
sociedade e lares (Rodrigues, 2014). 
O 5S pode ser visto como um programa de melhoria de comportamento, 
cuja principal característica é a simplicidade. O seu conceito é muito profundo e 
pode ser aplicado na vida profissional e pessoal. A denominação 5S está 
vinculada aos cinco sensos priorizados pelo programa, conforme a Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 – Os 5S 
 
Os 5S são as iniciais de palavras de origem japonesa que representam 
cinco sensos, com os seguintes significados: 
• Seiri: senso de utilização; 
• Seiton: senso de organização; 
• Seiso: senso de limpeza; 
• Seiketsu: senso de padronização; 
• Shitsuke: senso de disciplina. 
1.1 Conceitos e objetivos dos cinco sensos 
Dentro de uma organização, torna-se imprescindível que todo colaborador 
sinta a necessidade de estar integrado ao 5S. Para isso, é importante conhecer 
os conceitos e objetivos dos cinco sensos. 
Seiri – senso de utilização: o objetivo geral é otimizar a distribuição e o 
uso de espaço, móveis, equipamentos e materiais de trabalho. Recomenda-se 
alocar apenas os itens necessários no local de trabalho e usá-los de forma eficaz 
em um layout adequado. 
 
 
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No senso de utilização, os itens desnecessários são identificados para 
desenvolver o trabalho da área. No Quadro 1, temos algumas recomendações 
de como realizar a separação e seleção de materiais. 
Quadro 1 – Como separar e selecionar materiais no senso de utilização 
Identificação Providências 
Se é usado a toda hora Colocar no próprio local de trabalho, escritório 
ou máquina 
Se é usado todo dia Colocar próximo ao local de trabalho 
Se é usado toda semana Colocar no almoxarifado 
Se não é usado Descartar 
Os itens que não são mais usados devem ser identificados e dirigidos a 
uma área temporária para definição posterior. Para isso, utiliza-se uma etiqueta 
de identificação dos itens, conforme a Figura 2. 
Figura 2 – Etiqueta para itens que não são mais usados 
 
Essa etiqueta deverá ser fixada nos itens que ficarão dispostos na área 
temporária, para posterior análise e destinação adequada. 
O senso de utilização possui algumas vantagens: 
• Liberação de espaço; 
• Eliminação de armários, prateleiras, ferramentas, materiais etc. 
• Eliminação de acúmulo de dados inúteis; 
• Redução do tempo de procura de itens; 
• Redução do risco de acidentes; 
 
 
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• Eliminação de dados de controles ultrapassados; 
• Eliminação de sobressalentes fora de uso. 
Rodrigues (2014), cita algumas dicas para utilizar no senso de utilização: 
• Documentar por meio de filmagens e fotos a situação do setor antes da 
implantação do primeiro S, para fazer um antes e depois; 
• Classificar máquinas, equipamentos, móveis e todo material existente, 
pessoal e de uso comum; 
• Considerar as quantidades necessárias e existentes. Aplicar o conceito 
de “um é o melhor”; 
• Não descartar documentos importantes; 
• Identificar os principais pontos de desperdícios e montar estratégias para 
melhorá-los. 
Seiton – senso de organização: o objetivo é ordenar móveis, 
equipamentos, materiais e documentos de forma razoável, a fim de acessar e 
utilizar vários recursos em um layout consistente. Ele também tenta definir novas 
formas de armazenamento de consumíveis e definir novos fluxos de produção. 
O senso de ordenação busca ter lugar para colocar tudo, e ter tudo no 
devido lugar. Isso traz alguns benefícios, como: eliminar tempo de procura; 
qualquer pessoa pode encontrar o que precisa; melhorar a segurança do 
trabalho no ambiente; antecipar a falta de componentes, produtos ou 
ferramentas; minimizar erros; facilitar a movimentação. Na Figura 3, temos um 
exemplo de organização de ferramentas. 
Figura 3 – Ferramentas organizadas 
 
Crédito: Marcel Paschertz/Shutterstock. 
 
 
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A ordenação deverá seguir uma padronização na nomenclatura dos itens, 
que devem ser identificados visualmente, utilizando rótulos e cores vivas. Além 
disso, os colaboradores deverão ser treinados sobre onde e como armazenar os 
itens. 
Seiso – senso de limpeza: o objetivo é manter sempre os recursos 
tangíveis, móveis e equipamentos utilizados limpos ou em bom estado de uso. 
Ele se esforça para criar uma cultura de uso de cronogramas de limpeza e 
manutenção de equipamentos, ferramentas e estruturas. 
A limpeza ajuda a segurança, a qualidade e a moral dos colaboradores, 
facilitando inspeções, levando a correções rápidas e efetivas. Além disso, ajudar 
a detectar rapidamente vazamentos e irregularidades. A limpeza pode ser 
classificada em geral; inspeção e manutenção, conforme o Quadro 2. 
Quadro 2 – Classificação dos estágios da limpeza 
Limpeza geral Limpar tudo. Varrer e lavar o piso, corredores, máquinas, prateleiras etc. 
Limpeza com inspeção 
Limpar elementos específicos. 
Rodízios, peças específicas de máquinas, checar água, óleo 
etc. 
Limpeza como manutenção Corrigir fontes de sujeiras. Procurar pelas fontes de sujeira e corrigir. 
A limpeza tem como vantagens: melhoria do local de trabalho; satisfação 
dos colaboradores; manutenção da qualidade; maior segurança para o 
colaborador. Um ambiente limpo não é o que mais se limpa, mas o que menos 
se suja. 
Seiketsu – senso de padronização: tem como objetivo cumprir as 
recomendações técnicas e manter as condições de trabalho e dos 
colaboradores, favorecendo a saúde com relação as limitações físicas e mentais. 
Também visa regular as boas práticas em normas e procedimentos técnicos, e 
ações eficazes. A utilização do senso de padronização traz muitas vantagens: 
redução do risco de acidentes; redução de custos; melhoria do aspecto visual do 
ambiente de trabalho; redução dos riscos de doenças do trabalho. 
Shitsuke – senso de disciplina: tem como objetivo criar uma nova 
cultura para educar, conscientizar e disciplinar o colaborador, buscando um 
comportamento e hábitos que motivem a melhoria contínua por meio da força 
física, mental e moral. Além de buscar a manutenção dos quatro sensos 
anteriores. 
 
 
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1.2 Importância do Programa 5S 
De acordo com Rodrigues (2014) o programa 5S não pode ser 
considerado um programa de qualidade, mas o passo inicial e a base para muitos 
processos de melhoria nas organizações, por meio da busca e da introdução de 
boas e eficazes práticas. 
Um ambiente limpo e organizado é condição básica para 
operacionalização eficaz de muitas ações utilizadas no Lean Manufacturing. 
Como exemplos, podemos citar a Troca Rápida de Ferramentas (TRF), a 
manutenção produtiva total (TPM), células de produção, automação e o kanban. 
Na Figura 4, podemos observar essa integração. 
Figura 4 – Integração do 5S com práticas do Lean Manufacturing 
 
Fonte: Elaborado combase em Rodrigues, 2014. 
O programa 5S possui muitos benefícios, como: 
• Aproveitamento eficaz dos espaços; 
• Redução do desperdício; 
• Maior organização; 
• Maior limpeza; 
 
 
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• Criação de novos valores na organização; 
• Otimização de materiais e mobiliário. 
Foi possível perceber que o programa 5S possui inúmeras vantagens na 
sua utilização, além de favorecer o uso de algumas práticas do Lean 
Manufacturing. 
TEMA 2 – TAKT TIME 
Para Léxico Lean (2007), o tempo takt é o tempo disponível dividido pela 
demanda do cliente. Esse conceito foi usado pela primeira vez como ferramenta 
de gerenciamento da produção na indústria aeronáutica alemã, na década de 
1930. Takt é um termo alemão que se refere a um intervalo preciso de tempo, 
como por exemplo, na regência de uma orquestra. Era o intervalo em que uma 
aeronave era transportada a estação de produção seguinte. O tempo takt dita o 
ritmo do processo, tal como um maestro em uma orquestra. Na Figura 5, temos 
a imagem de um maestro regendo sua orquestra. 
Figura 5 – Maestro regendo sua orquestra 
 
Crédito: Haarkus/Shutterstock. 
O conceito foi amplamente utilizado na década de 1950 pela Toyota, e 
seu uso já estava complemente difundido na cadeia de fornecedores da empresa 
na década seguinte. A Toyota tem por costume revisar o tempo takt para um 
processo mensalmente, sendo que a cada dez dias há uma pequena revisão 
(Léxico Lean, 2007). 
 
 
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O tempo takt é calculado pela relação do tempo disponível para a 
produção dividido pela demanda do cliente, conforme a equação a seguir: 
 
Segundo Agostinho (2015), o tempo de produção disponível é o tempo 
total que a máquina estará dedicada ao produto, descontando as paradas 
programadas. Essas paradas são: reuniões, troca de turnos, ginástica laboral, 
setup, intervalos para refeições, manutenção preventiva, entre outras. A 
demanda do cliente é a quantidade solicitada no período analisado. 
Por exemplo, se uma empresa trabalha 8 horas por turno em dois turnos, 
com uma parada por turno para setup de 30 minutos cada, e a demanda do 
cliente é de 1.000 peças por dia. O resultado do tempo takt ficaria conforme 
apresentado na Figura 6. 
 
Figura 6 – Exemplo de cálculo do tempo takt 
 
Podemos observar nesse exemplo que o tempo takt ficou em 54 segundos 
por peça. Isso significa que nenhuma operação poderá ultrapassar esse tempo, 
caso contrário a demanda não será atendida. 
 
 
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Para saber se uma operação ou processo atende às especificações do 
tempo takt, é preciso ter informações do tempo de execução de cada operação. 
Vamos usar como exemplo o cálculo anterior, onde encontramos 57,6 segundos 
de tempo takt, em um processo composto por cinco operações, que vamos 
chamar de A, B, C, D e F, cada uma terá um tempo padrão conforme Quadro 3. 
Quadro 3 – Tempos das operações 
Operação Tempo em segundos 
A – Cortar chapa 45 segundos 
B – Furar chapa 20 segundos 
C – Dobrar chapa 49 segundos 
D – Soldar chapa 60 segundos 
E – Pintura 50 segundos 
F - Embalagem 40 segundos 
Agora que já sabemos os tempos das operações, vamos analisar se esse 
processo atende às especificações do tempo takt calculado, conforme a Figura 
7. 
Figura 7 – Representação gráfica do processo com o tempo takt 
 
Observando o processo da Figura 7, podemos observar que a operação 
D ultrapassou a linha do tempo takt de 54 segundos, isso significa que esse 
processo não atenderá a demanda. Os processos A, B, C, E e F estão todos 
abaixo do tempo takt, isso significa que conseguem atender a demanda. 
Por meio dessa visualização, podemos observar que algumas operações 
possuem folgas, em relação ao tempo takt, como na operação B, que demora 20 
 
 
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segundos, ficando com uma grande diferença em relação ao tempo takt e às 
operações anterior e posterior, resultando no desperdício de espera. Mas tudo 
isso somente é possível realizando a análise do tempo takt e os tempos 
operacionais. Com isso, podemos atuar no processo para realizar a melhoria 
contínua, para que se adeque as solicitações de demanda do cliente. 
Costa et al. (2017) desenvolveu um comparativo entre as situações 
possíveis no cálculo e análise do tempo takt, conforme a Figura 8. 
Figura 8 – Análise do tempo takt 
 
Quando o tempo da operação fica menor que o tempo takt, significa que 
o processo está sendo subutilizado, que possui capacidade sobrando. Quando 
o tempo da operação está igual o tempo takt o processo está ajustado. Se o 
tempo da operação for maior que o tempo takt o processo está deficiente, pois 
está extrapolando o tempo máximo que poderia demorar para atender a 
demanda. 
O objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda, com precisão, 
fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É a batida do coração de um 
sistema lean. 
 
 
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TEMA 3 – BALANCEAMENTO DE LINHAS DE PRODUÇÃO 
Para Coimbra (2009), o balanceamento de linhas de produção é 
fundamental na criação de fluxo contínuo na cadeia produtiva, além de ser um 
dos princípios do Pensamento Enxuto. Shingo (1996) complementa citando que 
o balanceamento é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, objetivando 
fazer com que o processo produza a mesma quantidade do processo anterior. 
No lean manufacturing é crucial o controle do processo para redução dos 
desperdícios. Nesse caso, o balanceamento de linha é considerado um grande 
aliado nessa atividade, pois trabalha para reduzir o tempo ocioso dos operadores 
da linha. Um exemplo de linha de produção pode ser observado na Figura 9. 
Figura 9 – Exemplo de linha de produção 
 
Crédito: Everett Collection/Shutterstock. 
Uma linha de produção possui como característica que os recursos 
transformadores (operadores, máquinas, equipamentos) ficam parados, e o 
recurso transformado (produtos, clientes) se movimentam no processo. 
Para balancear uma linha de produção é necessário dividir a carga de 
trabalho entre os operadores, de modo a atender o tempo takt. Quando uma 
linha está balanceada, significa que cada posto de trabalho produz de forma 
sincronizada e na quantidade adequada, gerando um fluxo contínuo e sem 
paradas em todos os postos operacionais (Tapping et al., 2002; Abdulla, 2003). 
 
 
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Para realizar o balanceamento é importante a análise dos tempos das 
atividades dos operadores, através desta análise é possível determinar a 
variação das atividades, que gera por consequência uma variação no fluxo da 
produção (Mortmer, 2006). 
3.1 Gráfico de balanceamento de operadores (GBO) 
Segundo Gomes et al. (2008), o GBO também é conhecido como 
Yamazumi Board, sendo utilizado para determinar quais tarefas que cada 
operador deverá realizar em sua estação de trabalho. As atividades são divididas 
em operações que agrega valor e as que não agregam valor ao produto. O tempo 
takt é utilizado como referência das distribuições de tarefas e balanceamento. 
Na Figura 10, é possível observar um exemplo de GBO. 
Figura 10 – Exemplo de GBO 
 
Fonte: Léxico Lean, 2007. 
Para elaborar o GBO, primeiramente deve-se realizar o estudo de tempos 
de cada elemento de trabalho separadamente, de toda sequência executada 
pelo operador. Após a realização do mapeamento e análise do estado atual, será 
necessário realizar o kaizen de todas as atividades que não agregam valor, para 
em seguida realizar a redistribuição do trabalho (Rother; Harris, 2002). 
 
 
 
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3.2 Realizando o balanceamento 
Inicialmente devemos conhecer o processo que estamos querendo 
balancear e, com isso, realizar o mapeamento do processo e a cronoanálise. 
Após isso, é possível verificar os tempos de atividades AV e NAV, conforme a 
Figura 11. 
Figura 11 – Exemplo de tempos AV e NAV 
 
Na Figura 11 temos um exemplo de todos os tempos que compõe uma 
operação de um processo. Após isso será necessário calcular o tempo takt do 
processo. Vamos utilizar como exemplo uma empresa que trabalha 8 horas por 
turno em1 turno, com uma demanda de 1.000 peças/turno. 
 
Primeiramente, realizamos a conversão do tempo em horas para 
segundos. Encontramos um tempo de 28,8 segundos/peça, o que representa 
que todas as operações devem ficar abaixo deste tempo para atender à 
demanda. 
Após a realização da cronoanálise, uma tabela e um gráfico com os 
tempos foram criados, conforme a Figura 12. 
 
 
 
 
 
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Figura 12 – Distribuição dos tempos em relação ao tempo takt 
 
Na Figura 12, podemos observar que todas as operações estão abaixo do 
tempo takt, muitas com uma distância grande em relação a ele. Esta 
configuração conta com 06 operadores, percebe-se que o desperdício de espera 
está presente neste processo. 
De posse destas informações é possível calcular o número teórico de 
operadores, que teoricamente, seriam necessários para atender a demanda 
(Martins; Laugeni, 2005). 
Para calcular o número teórico, utiliza-se a seguinte equação: 
𝑁𝑁 =
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑡𝑡𝑇𝑇𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑇𝑇𝑡𝑡𝑝𝑝𝑡𝑡 𝑇𝑇𝑝𝑝𝑇𝑇𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑇𝑇𝑡𝑡 𝑇𝑇𝑇𝑇ç𝑡𝑡 𝑛𝑛𝑡𝑡 𝑡𝑡𝑝𝑝𝑛𝑛ℎ𝑡𝑡
Tempo 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
 
Na Figura 12, foi encontrado o tempo total de 72 segundos e um tempo 
takt de 28,8 segundos. Com essas informações, é possível calcular o número 
teórico de operadores. 
 
Para esse processo, o número teórico de operadores seria de 2,5 
operadores. Segundo Tapping et al. (2002), caso o decimal de trabalhadores 
seja menor ou igual a 0,5, o pensamento lean sugere que esta parte decimal seja 
distribuída para os demais trabalhadores, por meio de uma melhoria de 
processo. 
O balanceamento da linha é realizado através do agrupamento ou 
desmembramento das operações, quando a precedência permitir. Na Figura 13, 
podemos observar um exemplo de balanceamento de linha. 
 
 
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Figura 13 – Processo com balanceamento aplicado 
 
Na configuração inicial, tínhamos seis operadores com tempos muito 
abaixo do tempo takt. Após o balanceamento, algumas operações foram 
agrupadas, de modo que não ultrapassassem o tempo takt. Como no posto 1, 
no qual as operações A (15 segundos) e B (8 segundos) somam 23 segundos, 
ficando abaixo dos 28,8 segundos do takt. Nesse caso de dois operadores 
passamos para um, e assim sucessivamente. 
Nesse caso, de seis operadores passamos para três, para verificar a 
eficiência do balanceamento, podemos executar o seguinte cálculo. 
 
Para o exemplo desenvolvido teremos uma eficiência de 83,33%. 
 
Para se obter um fluxo constante, a linha necessita produzir dentro do 
tempo takt e com um tempo de ciclo constante. A utilização do trabalho 
padronizado estabelece métodos e sequência para cada processo e pode ser 
considerado a base para conseguir qualidade, segurança e alta produtividade 
(Tapping et al., 2002). 
 
 
 
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3.3 Situações de linha desbalanceada 
Para Peinado e Graeml (2007), quando se tem atividades que possuam 
tempos maiores ou menores que o tempo médio necessário para execução das 
demais atividades, a linha é considerada desbalanceada, neste caso pode haver 
as seguintes situações: 
• O operador que está sobrecarregado tenderá a trabalhar em um ritmo 
acelerado para conseguir atender a demanda, isso poderá ocasionar 
erros no decorrer do processo. No decorrer do tempo, poderão surgir 
doenças ocupacionais. 
• Em algumas situações, alocam-se operadores mais ágeis e velozes para 
operações mais complexas. Essas atividades podem trazer problemas de 
saúde, quando um operador trabalha por muito tempo em ritmo acelerado. 
• Aumento de custos para empresa pelo não aproveitamento adequado da 
mão de obra. 
• A velocidade da linha de produção irá depender da velocidade da 
operação mais lenta (gargalo), com maior tempo de duração. 
TEMA 4 – TRABALHO PADRONIZADO 
Frederick Taylor introduziu o conceito de que existia um “jeito certo para 
fazer as coisas” há um século. Segundo Dennis (2008), a prática da engenharia 
industrial baseia-se nas suposições informais a seguir: 
• Existe um jeito certo (os engenheiros irão defini-lo); 
• Os trabalhadores não estão envolvidos em projetar o trabalho ou fazer 
melhorias; 
• Padrões raramente mudam (e apenas os especialistas podem mudá-los). 
Essas ideias estão ultrapassadas atualmente, mas, infelizmente, algumas 
organizações utilizam a padronização de processos como uma camisa de força, 
sendo um instrumento de comando e controle da gerência. 
Quando falamos em Sistema Toyota de Produção, o trabalho padronizado 
é abordado de uma maneira diferente da tradicional, pela qual se entende que: 
• Não existe uma única maneira de fazer o trabalho; 
• Os trabalhadores devem projetar o trabalho; 
 
 
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• O objetivo do trabalho padronizado é fornecer uma base para melhorias. 
Mesmo os melhores processos estão cheios de desperdícios, por isso, o 
trabalho padronizado é modificado constantemente, praticando a melhoria 
contínua. 
De acordo com Léxico Lean (2007), o trabalho padronizado é o 
estabelecimento de procedimentos precisos, para o trabalho de cada um dos 
operadores em um processo de produção, baseados em três elementos: 
1. Tempo takt; 
2. Sequência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas 
dentro do tempo takt; 
3. O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para manter 
o processo operando harmoniosamente. 
 O trabalho padronizado, depois de estabelecido e exposto nos postos de 
trabalho, é o objeto da melhoria contínua por meio do kaizen. 
Três documentos básicos são utilizados com frequência na 
implementação do trabalho padronizado: 
• Quadro de capacidade do processo; 
• Tabela de combinação do trabalho padronizado; 
• Diagrama de trabalho padronizado. 
Estes documentos serão apresentados na sequência de nossa aula. 
4.1 Quadro de capacidade do processo 
De acordo com Dennis (2008), este quadro determina a capacidade de 
cada máquina em processos conectados, de modo a confirmar a capacidade 
real, identificar e eliminar gargalos. Um exemplo do quadro de capacidade de 
processo é apresentado na Figura 14. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 14 – Exemplo de quadro de capacidade do processo 
 
Este quadro determina fatores como o tempo de operações manuais e 
automáticas, setup (tempo necessário para trocar a máquina de uma 
composição para outra), intervalos de trocas, capacidade de cada operação por 
turno, além de um campo para observações, para anotações de situações 
observadas durante o turno. 
4.2 Tabela de combinação do trabalho padronizado 
Segundo Léxico Lean (2007), este formulário mostra a combinação do 
tempo de trabalho de um operador manual, tempo de caminhada e tempo de 
processamento da máquina para cada operador em uma sequência de 
produção. Um exemplo da tabela de combinação pode ser observado na Figura 
15. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 15 – Tabela de combinação do trabalho padronizado 
 
Fonte: Léxico Lean, 2007. 
Esta ferramenta ajuda a identificar e entender quanto tempo é perdido 
com caminhadas ou ociosidades esperando máquinas e equipamentos 
processarem os produtos. Quanto completa, a tabela mostra as interações entre 
operadores e máquinas em um processo, permitindo recalcular o conteúdo de 
trabalho de um operador, conforme variações no tempo takt. 
4.3 Diagrama de trabalho padronizado 
Este diagrama é conhecido como Job Element Sheets (JES), que são 
folhas de elementos de trabalho, representados em uma página, mostrando a 
movimentação do operador e a localização do material com relação a máquina 
e ao layout do processo total. Na Figura 16 é possível observar um exemplo 
desse diagrama. 
 
 
 
 
 
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Figura 16 – Exemplo de diagrama de trabalho padronizado 
 
Fonte: Léxico Lean, 2007. 
O diagrama precisa mostrar três elementos: tempo takt e tempo de ciclo; 
sequência de trabalho e quantidade de estoque padrão suficiente para garantir 
a suavidade das operações. Estes documentos são expostosnas estações de 
trabalho, servindo como uma ferramenta para o gerenciamento visual e para 
kaizen (Léxico Lean, 2007). 
Este diagrama pode ser combinado com o uso de Instruções de Trabalho, 
que são documentos que especificam detalhadamente como executar as 
atividades. 
4.4 Vantagens do trabalho padronizado 
De acordo com Dennis (2008), o trabalho padronizado apresenta muitos 
benefícios, conforme descrito no Quadro 4. 
 
 
 
 
 
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Quadro 4 – Benefícios do trabalho padronizado 
Estabilidade de processos A estabilidade significa possibilidade de repetição dos 
processos. 
Pontos de início e parada 
claros para cada processo 
Esses elementos alinhados ao conhecimento do tempo takt, 
permite observar a condição de produção com facilidade. 
Mostrando as anomalias do processo. 
Aprendizagem 
organizacional 
O trabalho padronizado externaliza o conhecimento que está 
na cabeça das pessoas, para os formulários. Se um 
colaborador experiente sai da empresa, o conhecimento não 
é perdido. 
A solução de auditorias e 
de problemas 
O trabalho padronizado permite avaliar a situação atual e 
identificação de problemas. Pontos de verificação e etapas 
vitais do processo ficam fáceis de rastrear. 
Envolvimento dos 
colaboradores e poka yoke 
No sistema Lean, os colaboradores da equipe criam o trabalho 
padronizado, com apoio da equipe técnica. Além disso, 
ajudam a identificar oportunidades para verificação de erros, 
de forma simples e com baixo custo. 
Kaizen A maioria das atividades são desperdícios. Quando a 
estabilidade é alcançada, o processo está pronto para 
melhorar. O trabalho padronizado fornece a base contra a 
qual pode-se medir as melhorias. 
Treinamento O trabalho padronizado fornece a base para o treinamento 
dos colaboradores. 
Fonte: Elaborado com base em Dennis, 2008. 
O trabalho padronizado possui vários benefícios com a sua 
implementação, favorecendo a jornada lean nas empresas. 
TEMA 5 – KARAKURI 
Segundo Bhanu e Kumar (2018), o termo Karakuri remonta ao século 
XVII, onde referia-se a qualquer dispositivo que era usada para enganar, 
provocar ou surpreender uma pessoa. Este elemento de surpresa era assimilado 
nas marionetes que era proficiente em conseguir movimentos complexos para 
surpreender as pessoas para entretenimento. Estes bonecos mecânicos são 
conhecidos como Karakuri Ningyo no Japão. 
Os bonecos Karakuri são capazes de conseguir movimento e ação, foram 
vistos como sendo predecessores dos robôs. Um exemplo de boneco Karakuri 
pode ser observado na Figura 17. 
 
 
 
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Figura 17 – Boneca Karakuri que serve chá 
 
Crédito: Akkharat Jarusilawong/Shutterstock. 
Um dos Karakuris mais populares é o mecanismo zashiki Karakuri, que é 
um robô que serve chá, conforme a Figura 17. O movimento de avanço da 
boneca inicia com a introdução do peso da tigela nas mãos dela. Uma certa 
distância de viagem é alcançada movendo os seus pés ou uma roda oculta que 
é alimentada por uma mola enrolada. Quando a tigela é levantada da bandeja 
para beber o chá, a boneca para. Ao beber o chá e colocar a tigela vazia nas 
mãos da boneca, ela faz a volta e retorna à posição inicial. O conceito do Karakuri 
contribuiu para a modernização industrial do Japão (Rani et al., 2015). 
O Karakuri é um dispositivo capaz de lidar com movimentos e tarefas 
complexas com pouca ou nenhuma assistência exterior. Estes mecanismos têm 
sido inspirados para encontrar soluções inteligentes para ajudar os operadores 
no chão de fábrica facilitando movimentação e manuseio de materiais. Estes 
mecanismos são movidos por meio da gravidade, elasticidade e magnetismo 
(Bhanu; Kumar, 2018). 
 
 
 
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5.1 Integração do Karakuri com o Lean Manufacturing 
Muitas empresas buscam a eliminação de desperdícios como plano de 
sobrevivência, pois as automações estão cada vez mais complexas e seus 
custos mais elevados. Com isso, o Karakuri mostra-se uma ferramenta que pode 
ajudar na eliminação de desperdícios como espera, movimentação, 
processamento, transporte e até mesmo criatividade dos operadores, pois 
muitos Karakuris podem ser desenvolvidos por eles. 
O uso de Karakuris reduz os custos na implementação de kaizens, pois 
são dispositivos que utilizam contrapesos ou até mesmo gravidade para se 
movimentar, não necessitando de energia elétrica, ar comprimido ou dispositivos 
com alta complexidade. 
Alvex et al. (2018) cita um exemplo de Karakuri utilizado em um elevador 
de nível, na Figura 18, podemos observar o funcionamento da solução. 
Figura 18 – Karakuri elevador de nível 
 
Fonte: Alvex et al., 2018. 
Observa-se na Figura 18 que, conforme as caixas vão sendo colocadas 
no elevador, o peso vai abaixando, ficando sempre na altura adequada para o 
operador, evitando que com ele se abaixe e exerça flexão lombar para pegar a 
última caixa, ou mesmo levantando os braços acima dos ombros para pegar a 
primeira (Alvex et al., 2018). 
Bhanu e Kumar (2018) realizaram uma pesquisa para identificar o uso 
de Karakuri em empresas, onde um exemplo de aplicação são utilizados em flow 
racks para movimentação de caixas em uma estação de trabalho, conforme 
Figura 19. 
 
 
 
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Figura 19 – Exemplo de flow rack Karakuri 
 
Fonte: Bhanu; Kumar, 2018. 
Esse tipo de dispositivo realiza a movimentação de caixas em uma 
estação de trabalho. Com o peso das caixas, as articulações se movimentam 
sozinhas para alimentar peças ou retirar caixas vazias. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, estudamos várias práticas enxutas que podem ser aplicadas 
nos processos de produção, o 5S pode ser visto como um programa que auxilia 
na organização e melhoria dos ambientes de trabalho, como a implementação 
dos cinco sensos. O tempo takt também foi abordado, juntamente com o 
balanceamento, pois são duas ferramentas que se combinam nas análises de 
capacidade de produção e configuração de postos de trabalho. 
Foi possível entender que o trabalho padronizado e suas ferramentas, 
auxiliam na melhoria das operações, por se tratar de uma técnica de 
padronização das atividades através do treinamento e documentação. E, para 
finalizar, abordamos o tema Karakuri, que é um conceito trazido da cultura 
 
 
26 
japonesa para a indústria, utilizando equipamentos que facilitam a operação e 
reduzem o consumo de energia. 
Todos esses temas nos ajudam a entender melhor os conceitos para 
adoção da Manufatura Enxuta em nosso dia a dia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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	Conversa inicial
	TEMA 1 – 5S
	TEMA 2 – TAKT TIME
	TEMA 3 – BALANCEAMENTO DE LINHAS DE PRODUÇÃO
	TEMA 4 – TRABALHO PADRONIZADO
	TEMA 5 – KARAKURI
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS