LIVRO_UNICO

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Gestão de Projetos e 
Eventos 
Alessandra Petrechi de Oliveira
© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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2020
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 Oliveira, Alessandra Petrechi de
O48g Gestão de projetos e eventos / Alessandra Petrechi de Oliveira.
 Londrina : Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020.
 224 p.
 
 ISBN 978-85-522-1669-8
 
 1. Gestão de Eventos. 2. Gestão de Projetos. 3. Projetos 
 de Eventos. I. Título.
 
CDD 658.404 
Jorge Eduardo de Almeida CRB-8/8753
Sumário
Unidade 1
A gestão de projetos e os eventos ................................................................ 7
Seção 1
O profissional de eventos ................................................................... 9
Seção 2
 Conhecendo o projeto de um evento ............................................24
Seção 3
As metodologias de gerenciamento de projetos de um
evento .................................................................................................39
Unidade 2
Começando o projeto de um evento .........................................................57
Seção 1
Gerenciamento de integração e do escopo de um evento ...........59
Seção 2
Gerenciamento do tempo e dos custos de um evento .................74
Seção 3
Gerenciamento da qualidade e dos recursos do
projeto de um evento .......................................................................91
Unidade 3
A gestão de um evento .............................................................................110
Seção 1
Gerenciamento das comunicações do projeto de um evento ..112
Seção 2
Gerenciamento dos riscos do projeto de um evento ................128
Seção 3
Gerenciamento das aquisições e das partes interessadas do 
projeto de um evento ....................................................................144
Unidade 4
Prática de gestão de eventos ...................................................................164
Seção 1
Os eventos culturais ......................................................................166
Seção 2
Os eventos esportivos e de lazer .................................................181
Seção 3
Os eventos turísticos .....................................................................199
Palavras do autor
Caro aluno, o estudo da Gestão de Projetos e de Eventos tem signi-ficativa importância para o planejamento e a execução de eventos culturais, desportivos, de lazer, de responsabilidade social e turísticos, 
entre outros; sendo uma atividade que fornece técnicas e ferramentas muito 
importantes para a elaboração de cronogramas de tempo, dimensionamento 
de equipes de trabalho, levantamento de riscos, controle de qualidade e 
planejamento da comunicação.
A Gestão de Projetos é um termo cujo uso cresce continuamente em todos 
os setores nos dias de hoje, sendo utilizada para a criação de um produto, 
serviço ou evento. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 
define “projeto” como um esforço temporário realizado para se criar um 
produto ou serviço único.
As competências desenvolvidas ao estudarmos a gestão de projetos serão 
muito importantes para a sua vida profissional e pessoal. Vamos conhecer o 
perfil do profissional de eventos e entender o ciclo de vida de um projeto e 
os grupos de processos. Também vamos aprender as metodologias de gerencia-
mento de projetos de eventos e conhecer os métodos para a sua delimitação. Os 
estudos sobre projetos e eventos também nos levarão a conhecer o que é qualidade 
e como é a comunicação, bem como a elaborar o planejamento e as respostas aos 
riscos. Finalizaremos, então, desenvolvendo o aprendizado sobre os métodos e as 
técnicas para elaboração e execução de projetos em eventos, bem como habilidades 
de elaboração de técnicas mercadológicas em eventos.
Nosso livro é composto de quatro unidades. Na Unidade 1 vamos falar 
sobre o profissional de eventos e seu perfil; vamos conhecer o projeto de um 
evento, seu ciclo de vida e os grupos de processos de um projeto. Ainda nesta 
unidade, vamos conhecer as metodologias de gerenciamento de projetos, os 
principais guias de conhecimento e aprender sobre as 10 áreas de conheci-
mento do PMBok. 
Na Unidade 2, vamos começar a trabalhar cada uma das 10 áreas de 
conhecimento do Guia PMBoK e discutir sobre as seis primeiras áreas, 
estudando a integração, o escopo, o tempo, o cronograma, os custos, a quali-
dade e os recursos de um projeto. 
Na Unidade 3, nosso foco será as quatro últimas áreas de conhecimento 
em projetos: vamos fazer uma análise dos gerenciamentos das comunicações, 
dos riscos, das aquisições e das partes interessadas. 
Finalizando nosso estudo, na Unidade 4, vamos abordar os eventos em 
geral e conhecer eventos de vários tipos: eventos culturais, desportivos, de 
lazer, de responsabilidade social, turísticos e hoteleiros.
Creio que esteja curioso para saber o que vamos estudar para fazer a 
diferença em seu ambiente profissional e cotidiano. Você está pronto para 
mergulhar no mundo da gestão de projetos?
Unidade 1
A gestão de projetos e os eventos
Convite ao estudo
Seja bem-vindo!
Nesta primeira unidade de ensino, vamos estudar os projetos e os eventos, 
a gestão de projetos e conhecer o perfil do profissional de eventos. Faz parte 
deste estudo o conhecimento sobre as principais metodologias de gerencia-
mento de projetos, os guias de conhecimento em projetos e o Guia PMBoK. 
A gestão de projetos se difere dos métodos tradicionais de gestão, 
portanto, conhecê-la é importante para o planejamento de projetos de 
eventos, de atividades turísticas, shows, corridas de pedestres, eventos cultu-
rais, de responsabilidade social e outros. Você, como profissional que irá 
elaborar um evento, utilizará muito as ferramentas de projetos. Para isso, 
será necessário desenvolver a competência técnica de conhecer os conceitos 
e as técnicas de gestão de projetos e a aplicação de técnicas e ferramentas de 
gerenciamento de projetos de eventos. 
Para iniciar nossa jornada, imagine que você acabou de ser contratado 
como consultor em gestão de projetos de uma Secretaria de Turismo de um 
município que está investindo no turismo como estratégia para seu desen-
volvimento. A secretária de turismo espera que você contribua estabelecendo 
grandes ações e projetos, como a elaboração de roteiros turísticos, feiras 
culturais e de negócios.
Ao iniciar seu trabalho, você encontrou uma equipe bem pequena 
alocadaem instalações precárias, com condições mínimas de infraestrutura. 
Somente quatro colaboradores são da área de turismo, e desses, dois são 
da área de projetos. A falta de profissionais qualificados em turismo e em 
projetos pode ser uma das causas dos inúmeros projetos da secretaria terem 
sido rejeitados pelo governo estadual e federal. 
Nesta Unidade 1 vamos começar a ajudar a Secretaria de Turismo, e 
para superar os desafios na Seção 1, vamos estudar o perfil do profissional 
de eventos, qual é o trabalho que eles realizam e quais são as qualificações 
necessárias para o desempenho dessa função. Na Seção 2, nosso foco será 
os projetos e suas características, bem como os produtos e serviços criados 
pelos projetos. Na Seção 3, vamos conhecer as metodologias de gestão de 
projetos de eventos e entender as ferramentas e técnicas mais utilizadas para 
o planejamento e a execução de eventos. 
Você, como novo integrante da Secretaria de Turismo, precisa analisar 
por que os projetos da secretaria não têm sido aprovados nos últimos anos e 
encontrar uma solução. 
Vamos juntos nessa caminhada?
9
Seção 1
O profissional de eventos
Diálogo aberto
Caro aluno, chegou o momento de iniciar seus estudos. Então, respire fundo 
e concentre-se em aprender. Você terá a oportunidade de conhecer os funda-
mentos, os processos e as tendências referentes à gestão de projetos e eventos.
Esta unidade tem como objetivo proporcionar uma oportunidade para 
que domine os termos ligados ao estudo da gestão de projetos e conheça o 
perfil dos profissionais de eventos e dos gerentes de projetos. Você será convi-
dado a trabalhar como consultor de gestão de projetos de uma Secretaria 
de Turismo, e nessa atividade, vai poder atuar de maneira ativa, resolvendo 
vários problemas de projetos relacionados à criação de eventos. Preparado? 
Então, vamos conhecer nosso desafio!
Você é o novo consultor de gestão de projetos e eventos de uma Secretaria 
de Turismo que tem poucos especialistas em turismo e em projetos, o que faz 
com que os projetos tenham muitos problemas de planejamento e execução. 
Por isso, você foi contratado para resolver esse problema. Outro ponto é que 
o município que atrai turistas o ano todo quer ficar ainda mais conhecido, 
principalmente como a cidade dos vinhos. A região é uma grande produtora 
da bebida, e muitas vinícolas e hotéis atraem os turistas, principalmente na 
época da colheita da uva e no inverno, quando existe a possibilidade de nevar. 
Mesmo recebendo muitos turistas, o município pode aumentar seu 
potencial em mais de 60%, atraindo mais investidores em hotelaria, e conse-
guir linhas de financiamento para que os produtores de vinho possam trans-
formar seus vinhedos em vinícolas e oferecer atrativos como restaurantes, 
lojas e hotéis.
Além do vinho, o município tem uma natureza exuberante, que permite 
que possam ser explorados muitos tipos de aventura e atividades de lazer. E 
completando as potencialidades do município, a cultura alemã e suas festas 
culturais são outros atrativos.
Você, como consultor, deve melhorar os projetos da Secretaria de Turismo 
para que eles possam ser aprovados pelo Governo Federal, bem como propor 
várias ações para que os projetos e os eventos possam adquirir caracterís-
ticas, ferramentas e técnicas da área, e assim, transformar o município em 
um verdadeiro centro turístico. 
10
A Secretaria de Turismo solicitou que você elabore um perfil para que 
eles possam contratar um gerente especializado em projetos e eventos. Seu 
primeiro desafio será elaborar esse perfil! Você também deve descrever quais 
são as qualificações que esse gerente deve desenvolver ao longo da carreira e 
propor quais são os tipos de certificações mais adequados a serem alcançados 
pelo futuro gerente de projetos e eventos da Secretaria de Turismo.
Para auxiliá-lo nesse desafio, vamos estudar nesta Seção 1 o perfil do 
profissional de eventos e dos gerentes de projetos, que vamos chamar de 
“gerentes de projetos de eventos”, e ainda descobrir quais são as principais 
certificações em projetos e por que os projetos são como uma classe de ativi-
dade distinta. 
Você deve estar curioso para saber qual o significado e a origem da gestão 
de projetos, afinal, já deve ter lido ou escutado essas palavras algumas vezes 
ao longo da sua vida. Dessa forma, é importante que seja realizada a leitura 
do texto Não pode faltar para que você possa compreender esse importante 
conceito e aprender sobre os profissionais dessa área.
Vamos dar o primeiro passo no entendimento desta seção? 
Então, bons estudos!
Não pode faltar
Tudo o que as pessoas fazem em uma organização pode ser categori-
zado como projeto ou processo. Um processo é uma atividade rotineira, e 
um projeto é algo inédito, que ainda não foi feito, podendo ser desenvolvido 
para a criação de um produto ou serviço, e no nosso caso, de um evento. A 
definição de projeto mais adotada no mundo é a do PMI: “Um projeto é um 
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resul-
tado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato 
de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são 
contínuas e repetitivas” (2017, p. 40).
Podemos dizer que os projetos são únicos, afinal, eles precisam atingir 
um objetivo claro dentro de um prazo determinado e contando com um 
conjunto limitado de recursos (humanos, financeiros e materiais), que 
devem ser otimizados para se alcançar as metas estipuladas sem frustrar as 
expectativas iniciais de seus patrocinadores.
11
Assimile
PMI é a sigla que representa o Project Management Institute, instituição 
responsável pela publicação do PMBoK. Sem fins lucrativos e originado no 
final da década de 1960, nos Estados Unidos, o PMI reúne profissionais de 
gerenciamento de projetos para trocar experiências e conhecimentos, estabe-
lecer boas práticas, uma ética na profissão, e certificar profissionais da área. A 
certificação oferecida pelo PMI é muito valorizada no mercado e distingue os 
gerentes de projeto que a inserem em seus currículos.
Os eventos são projetos especiais , como uma apresentação ou celebração, 
e tem um objetivo claro e definido, podem ser culturais, sociais ou empresa-
riais, portanto, precisam ter planejamento e ser organizados (ALLEN, 2003, 
BRITTO; FONTES, 2002). Podemos classificar um evento por categoria, área de 
interesse, tipo de público, frequência e conteúdo (MARTIN, 2003; REID, 2011). 
Um evento pode ser definido de acordo com as experiências que oportuniza aos 
expectadores e participantes, e geralmente cria um contexto social e espacial 
para o desenvolvimento de relações humanas (REVERTÉ; IZARD, 2011). 
Os eventos, vistos da perspectiva de serviço, apresentam as etapas do ciclo 
de vida de um projeto, dessa forma, devem ser gerenciados de acordo com 
parâmetros de tempo, custo e especificações, e a sua gestão segue o procedi-
mento natural de gestão de projetos. 
Mas o que é gerenciar um projeto? É a aplicação de metodologias, práticas 
e ferramentas para o gerenciamento de um projeto que vai criar um produto 
ou um serviço. Esse gerenciamento recebe o nome de gestão de projetos. 
Gerenciar, administrar e coordenar envolve todo o ciclo de vida de um projeto, 
do início ao fim, com planejamento, execução e controle das atividades. 
A Figura 1.1 retrata o ciclo de vida de um evento gerenciável pela metodo-
logia do Guia PMBOK® (MARTIN, 2003).
Figura 1.1 | As fases de um evento
Pr
é-
ev
en
to Pré-projeto
O projeto
Ev
en
to Execução
Pr
é-
ev
en
to Avaliação e
fechamento
Fonte: elaborada pela autora
O profissional que organiza eventos pode atuar como o gerente de 
projetos ou contratar alguém para desempenhar essa função, pois o trabalho 
12
é extenso e complexo. Esse trabalho envolve todos os processos de um 
projeto, passando pelas 10 áreas de conhecimento, da qual fazem parte: 
orçamento, tempo, escopo, qualidade e melhoria contínua, análise de riscos, 
cronograma, montagemde equipe, relacionamento com as partes envolvidas 
(stakeholders), o andamento e status do projeto. 
O organizador de eventos, atuando como gerente de projetos, vai ser o centro 
ou ponto focal, o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto, independen-
temente de quem seja o causador ou o envolvido, ou seja, precisará conhecer, 
entender e responder a tudo relacionado ao projeto, no caso, o evento que estiver 
em questão. A partir de agora, então, vamos chamar esse profissional de “gerente 
de projetos de eventos”. As principais funções desse gerente são, entre outras: (1) 
Planejar, executar e encerrar o evento nas suas fases pré-evento (fase inicial e 
de planejamento), durante evento (fase de execução, monitoração e controle) e 
pós-evento (fase de encerramento); (2) Controlar todas as demandas do evento 
e (3) Cumprir prazo, custo e qualidade definidos e planejados inicialmente.
De forma mais específica, o gerente de projetos de eventos é o responsável 
pelos planos e detalhes técnicos e operacionais, que envolvem 6 responsabi-
lidades, como vemos no Quadro 1.1.
Quadro 1.1 | As seis responsabilidades do gestor de projetos de eventos
Responsabilidades do gestor de projetos de eventos.
1. Planejamento: processo de decidir o que é para ser feito, quais atividades devem ser 
feitas, o que precisa ser contratado, comprado ou realocado.
2. Organização: planeja o que for preciso nos diferentes postos de trabalho.
3. Equipe: seleciona a equipe de acordo com o perfil de cada um e o requisito do trabalho.
4. Direção: orienta os envolvidos, o que se espera deles, como deverão atuar.
5. Monitoração: acompanha o progresso e o andamento das atividades e da equipe.
6. Controle: atua de forma a resolver todos os conflitos e impedimentos que surgirem.
Fonte: elaborado pela autora.
Esse profissional é um gestor em essência, é ele quem planeja, organiza, 
administra e implementa. Dizemos que ele é o capitão do navio e precisa se 
envolver direta ou indiretamente com a garantia da entrega final do evento de 
acordo com o que foi planejado e o que é esperado pelo patrocinador.
A Figura 1.2 apresenta as etapas de um projeto de evento e seu detalha-
mento. Observando a figura, entendemos com maior detalhamento o papel 
do gerente de projetos de eventos; ele deve ser responsável pela simplicidade 
do projeto e das atividades do evento. Outra habilidade deve ser a de ter 
13
clareza de propósito e escopo bem definido sobre o que deve ser feito ou não 
está incluso, bem como ter o controle, independentemente de outros gestores, 
conhecer as ferramentas necessárias e a medição dos indicadores planejados, 
ser flexível na execução das tarefas e no tratamento com as pessoas envol-
vidas e saber conduzir a motivação e a moral da equipe que, direta ou indire-
tamente, está atuando. Finalizamos dizendo que ele deve ter sensibilidade 
para enxergar e cuidar de tudo ao seu redor e do evento, atuando com estilo 
de liderança adequado ao momento.
Figura 1.2 | As fases de um evento e o ciclo de vida de um projeto.
• Pré-evento.
• Fase em que o gerente de eventos realiza o Planejamento.
• Evento. 
• Fase em que o gerente de eventos excecuta o evento e faz seu 
monitoramento e controle.
• Pós-evento.
• Este é o momento em que o gerente de eventos encerra o 
evento.
1
3
2
Fonte: elaborada pela autora.
Como vimos, as habilidades do gerente de projetos de eventos envolvem 
muitas facetas, mais a lista ainda se estende para além das habilidades e 
envolvem as atitudes de saber antecipar as surpresas, estar atento a situações 
adversas, permitir criar diferenciais competitivos, ter expertise em elaborar 
documentos e facilitar estimativas para novos projetos, ser um alocador de 
recursos, conseguir controlar cada fase do evento, agilizar decisões, disponi-
bilizar orçamentos antes dos gastos e estar atento às mudanças e aos cenários 
que se apresentam. 
Para que o gerente de projetos de eventos desempenhe suas funções, ele 
precisa utilizar guias de procedimento, ferramentas, técnicas e metodolo-
gias adequadas aos eventos, um dos mais adequados é o Guia PMBOK®, que 
ajuda o organizador a entender um projeto como um todo. 
Reflita
Será que as empresas de pequeno e médio porte podem ter eventos 
realizados em formato de projetos? Será necessário que esses projetos 
sejam desenvolvidos por gerentes de projetos? Se você acredita que 
sim, de que forma o gerenciamento de projetos pode contribuir com 
essas pequenas empresas?
14
Mas quem são, especificamente, os gerentes de projetos? Conhecidos 
como PMP (ou Project Management Professional, em inglês) os gerentes de 
projetos são pessoas que contribuem para o desenvolvimento e a implemen-
tação de metodologias, processos, padrões, critérios, parâmetros e ferra-
mentas para gestão. São os profissionais que lideram os projetos, interveem 
e articulam sempre que necessário para que os prazos sejam cumpridos e as 
entregas saiam conforme o esperado. 
Ele é o profissional responsável pelo planejamento, pela execução e pelo 
acompanhamento de um projeto. O gerente de projetos precisa possuir 
habilidades e competências específicas para motivar sua equipe, promover a 
comunicação entre ela e ainda ter paixão por novos desafios.
Assimile
A sigla PMP significa Project Management Professional. O titulo PMP, 
de  Gerente  Profissional  de  Projetos,  é  concedido,  desde  1984,  aos 
profissionais  aprovados  em  exame  realizado  pelo  PMI.  Para  obter  a 
certificação, o candidato deve atender aos seguintes requisitos: possuir 
experiência comprovada em Gerenciamento de Projetos; ser aprovado 
no  exame;  e  aderir  ao  Código  de  Conduta  Profissional.  Em  2019  já 
existiam cerca de 100 mil pessoas certificadas.
Os gerentes de projetos são profundos conhecedores de pessoas; eles 
têm a habilidade de conquistar a confiança e sabem se comunicar com todas 
as partes interessadas do evento, como com seus patrocinadores, com os 
usuários finais do evento, com os que têm os recursos necessários e com os 
membros da equipe do projeto.
Para gerenciar um projeto de um evento é preciso conhecer e ter habili-
dade em um grande e flexível conjunto de metodologias e ferramentas que 
ajudam a elaboração do trabalho de transformar um grande e complexo 
evento de atividades complexas e interdependentes em tarefas menores, que 
são documentadas, monitoradas e controladas. 
Diante de tantos desafios, quais seriam as habilidades essenciais de um 
gerente de projeto? Ele pode ser formado em várias áreas, pode ser um gestor, 
um engenheiro, um turismólogo e um profissional de eventos; as formações 
específicas em gerenciamento de projetos que ele vai buscar e desenvolver ao 
longo de sua carreira são o mais importante.
Mas é muito importante que ele tenha algumas habilidades bem especi-
ficas, que vamos conhecer a partir de agora, apresentadas no Quadro 1.2.
15
Quadro 1.2 | Habilidades do gestor de projetos de eventos
Habilidades do gestor de projetos de eventos
Organização
Um projeto precisa ser controlado, pois apresenta uma série de 
variáveis ao mesmo tempo. Suas principais tarefas a serem contro-
ladas são: o escopo, os custos, a alocação de recursos, as entregas, a 
preparação para as próximas tarefas, a pós-produção.
Liderança
A liderança é uma habilidade que se aprende e é fundamental para 
que o gestor possa inspirar o seu time a ir junto com ele. Deve ser 
persuasivo e conseguir fazer com que as pessoas o sigam.
Comunicação
A comunicação é o ponto fraco de muitos projetos, por isso é 
preciso ser transparente nas comunicações, possibilitando a troca 
de ideias e opiniões
Negociação
Gestão de projetos é negociação! O gestor vai precisar, a todo o 
momento, trabalhar com ideias e opiniões diferentes, e deve buscar 
acordos satisfatórios a todos, convencendo sobre o que deve ou não 
ser feito.
Gestão de 
crises
O gerente de projetos é alguém que se antecipa à crise e sabe mape-
ar os possíveis riscos nos quesitos mais importantes. Para o cliente,é uma tarefa primordial
Objetividade
Ter confiança suficiente para tomar decisões, mesmo sem dispor 
de todas as informações. O bom gerente de projetos identifica 
os problemas, propõe soluções, age quando necessário e lidera a 
equipe rumo ao sucesso.
Persistência
Todos os dias, surgem novos desafios, problemas não previstos e 
situações que exigem trabalho duro e uma boa dose de engenho: 
essa é a rotina de um gerente de projetos.
Empatia
Entre os muitos recursos que um gerente de projetos administra, 
estão as pessoas. Seu projeto pode ter todas as ferramentas e siste-
mas de última geração à sua disposição, mas se você não tiver um 
time de confiança e bem alinhado, de nada adianta.
Disciplina
Com tanta coisa para se fazer, gente para tratar e tarefas para acom-
panhar, é preciso ser disciplinado. Cuidar da sua gestão de tempo 
e ter ferramentas de controle são coisas que exigem uma boa dose 
de disciplina.
Fonte: elaborado pela autora.
As atividades de um gerente de projetos podem ser exemplificadas 
em quatro tópicos: (1) Planejamento de cada etapa com todos os envol-
vidos; (2) Gerenciamento das atividades de todos os times; (3) Verificação 
dos resultados de cada etapa e (4) Execução de mudanças quando erros 
são encontrados.
16
Reflita
O gerente de projetos é como um técnico cobrando seus jogadores. Se 
ele não conseguir entender exatamente o que cada um está passando 
naquele momento e qual a sua capacidade real de produzir resultados, 
nunca vai ter como cobrar, de cada pessoa de sua equipe, o que pode 
ser feito de verdade. Dessa maneira, ele deve sempre tentar praticar a 
empatia. 
O que isso significa? Só não se pode confundir com simpatia!
Os gerentes de projetos de eventos, assim como todos os profissionais que 
atuam nessa área, estão inseridos em um mundo extremamente competitivo, 
e as empresas têm buscado pessoas cada vez mais qualificadas. Aliada a essa 
questão, os projetos e os eventos demandam comprometimento e conheci-
mentos muito específicos que são alcançados a partir de muita preparação e 
estudo. Nesse cenário, temos as certificações, que preparam os profissionais e 
atestam seus conhecimentos em projetos.
As principais certificações são: PMP, CAPM, PgMP, PMI-SP, PRINCE2, 
Nível Foundation, Nível Practitioner, Nível PRINCE2 Professional, IPMA, 
Diretor de Projetos Certificado, Gerente de Projetos Sênior Certificado, 
Gerente de Projetos Certificado e Gerente de Projetos Associado Certificado. 
(ESPINHA, 2018). Vamos conhecer cada uma delas:
PMP - É a certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos 
(PMP), sendo a mais conhecida e reconhecida para a profissão de gestão de 
projetos. Segundo Espinha, é valorizada em todo o mundo, pois demonstra 
que o profissional tem formação, experiência e competência necessária para 
ser gerente de projetos de uma empresa. 
CAPM - Certificação de Profissional Técnico Certificado em 
Gerenciamento de Projetos. Esse certificado é oferecido aos profissionais com 
menor experiência em projetos; leva em consideração questões referentes aos 
conhecimentos, a terminologias e processos fundamentais de um gerencia-
mento de projetos (ESPINHA, 2018). 
PgMP - É uma certificação para os gerentes de projetos que cuidam de 
programas, chamada de Profissional de Gerenciamento de Programas. É 
recomendada aos profissionais que precisam promover a gestão integrada 
entre todos os projetos de uma empresa. 
PMI-SP - A certificação de Profissional em Gerenciamento de 
Cronograma reconhece a expertise e a competência do profissional para 
desenvolver e gerenciar os cronogramas dos projetos, bem como comprova a 
17
existência de habilidades e conhecimento em todas as outras áreas do geren-
ciamento de projetos.
PRINCE2 - A certificação em Projetos em Ambientes Controlados fornece 
um método facilmente adaptável e escalável para a gestão de quaisquer tipos 
de projeto. O PRINCE2 tem 3 níveis de certificação: Nível Foundation, Nível 
Practitioner e Nível PRINCE2 Professional.
IPMA - A certificação da International Project Management Association 
é conseguida por meio de um processo criterioso, com avaliação curricular 
e prova como itens eliminatórios, além de uma entrevista presencial perante 
uma banca. De acordo com alguns parâmetros e requisitos estabelecidos pela 
IPMA, o candidato tem uma trajetória estruturada para o desenvolvimento 
de uma carreira em gerenciamento de projetos (ESPINHA, 2018).
Os gestores e organizadores de eventos contam com algumas associações e 
órgãos especializados em auxiliar profissionais da área, coordenando e orien-
tando o trabalho de eventos. Essas associações oferecem cursos e diversos 
tipos de certificações aos gerentes de eventos. As principais associações 
brasileiras e internacionais são que conferem certificações em eventos são:
1. Associação Brasileira de Empresas de Eventos (ABEOC).
2. Associação Brasileira de Centros de Convenções e Feiras 
(ABRACCEF).
3. União Brasileira dos Promotores de Feiras (UBRAFE).
4. MPI Academy – Meeting professional Internacional. 
5. Events Industry Council – (EIC).
6. CEM – Internacional Association Of Exhibitions & Events. 
7. International Congress and Convention Association (ICCA).
8. Instituto Brasileiro de Turismo – Embratur.
Exemplificando
O  laboratório  iMobilis desenvolve  pesquisas  na  área  de  computação 
móvel, sistemas embarcados e web por meio de práticas da engenharia 
de  software.  Sua equipe é  composta pelos estudantes de Engenharia 
da Computação e de  Sistemas de  Informação e pelos professores do 
Departamento  de  Computação  e  Sistemas  (DECSI).  A  equipe  iMobilis 
produz  artigos  científicos,  relatórios  técnicos  e  monografias  de 
conclusão de curso juntamente com artefatos de software. O trabalho 
é gerenciado pelo BOPE, um processo de software que realiza as tarefas 
18
e busca atender aos cronogramas dos parceiros do laboratório. O BOPE 
funciona com um processo de software híbrido que contempla técnicas 
de engenharia de software baseadas em métodos ágeis e orientados a 
planos e práticas do Guia PMBOK.
O  iMobilis,  procurando  inovar  ainda mais,  desenvolveu um ambiente 
inovador  e  multidisciplinar  que  integra  as  atividades  de  seus  alunos 
com treinamentos e motivação por meio de uma versão acadêmica do 
NetProject, que é um gerenciador de projetos. 
As funcionalidades do NetProject estão sendo utilizadas no gerencia-
mento desses múltiplos projetos, e avanços significantes já foram regis-
trados. Por meio do cronograma e do gráfico de Gantt do NetProject, 
foi possível fazer um monitoramento global das demandas dos projetos 
diante dos prazos estipulados.
O  iMobilis  conquistou  avanços  na  produção  científica  e  tecnológica, 
otimizando tempo, conhecimento e entrega de resultado em busca de 
eficácia, eficiência e efetividade.
Fonte: https://bit.ly/2Ryo1kc. Acesso em: 22 ago. 2019.
Como vemos nesse exemplo, em sua forma mais pura, os projetos criam 
processos inéditos. 
Criar um novo processo necessariamente envolve fazer coisas novas; 
descobrir o jeito certo de fazê-las necessariamente envolve cometer alguns 
erros. Em geral, novas combinações de tecnologias ou novos mercados signi-
ficam que as pessoas que precisam realizar o projeto nunca trabalharam 
juntas antes e que não existe um protocolo ou estrutura organizacional 
preexistente para orientar suas interações.
Com essa história da iMobilis, você consegue perceber como é impor-
tante gerenciar a criação de produtos, serviços e eventos por meio do geren-
ciamento de projetos e como é importante a figura do gestor?
Sem medo de errar
Nesta etapa do nosso desafio, você, como consultor de gestão de projetos 
de eventos, tem como missão elaborar um perfil de gestor de eventos e de 
projetos e descrever quais são as qualificações e certificações que esse gestor 
deve buscar ao longo da carreira. 
Vamos ao desafio?
O profissional de projetos, especialista em eventos, deverá ser um gerente 
de projetos, e como tal, deveconhecer as melhores práticas de mercado e 
19
conhecimentos sobre planejamento, técnicas e metodologias de gerencia-
mento de projetos. Como será responsável por projetos de eventos, deverá 
saber sobre: prazo, escopo, qualidade, solução de problemas ou questões 
impeditivas, cronograma, definição da equipe, relacionamento com os envol-
vidos (conhecidos como stakeholders), processos de melhoria e relatórios 
periódicos sobre o andamento e status do projeto. Muitos eventos já foram 
realizados, estão sendo ou serão organizados por produtores sem o conheci-
mento suficiente de gerenciamento de projetos. O fato abordado é que se tal 
profissional tiver as habilidades e os conhecimentos específicos de gerencia-
mento de projetos, atuará de forma mais profissional e garantirá ainda mais 
o sucesso e a qualidade de seu evento.
O perfil desse profissional deve ser composto pelas habilidades listadas no 
Quadro 1.3, e dessa forma, poderemos criar um perfil ideal do que procuramos, 
que é um gestor de projetos de eventos. 
Um bom perfil para um gerente de projetos de eventos seria:
Quadro 1.3 | Perfil do profissional de projetos de eventos
Domínio das técnicas de planejamento. 
Domínio das técnicas de comunicação. 
Visão do mercado de eventos e negócios. 
Visão dos diversos tipos de eventos. 
Criatividade. 
Organização. 
Espírito de liderança. 
Boa comunicação oral e escrita. 
Boas relações interpessoais.
Fonte: elaborado pela autora.
O Quadro 1.4 contém as principais competências de um profissional de 
eventos, especialista de gestão de projetos:
20
Quadro 1.4 | Competências do gerente de projetos de eventos
1. Compreender os princípios relacionados à organização do trabalho no Segmento de 
Turismo e Hospitalidade, aplicando-os durante a execução de sua função com respon-
sabilidade, respeitando o cliente e a equipe de trabalho.
2. Atender o cliente com cortesia, ouvindo-o com atenção para entender suas reais necessi-
dades, encaminhando-o para que suas necessidades sejam satisfeitas, fornecendo as in-
formações corretas no prazo que o cliente precisa com proatividade, presteza e gentileza.
3. Utilizar os equipamentos de proteção individual e atender situações emergenciais se-
guindo as normas de saúde e segurança no trabalho e primeiros socorros, buscando 
meios eficazes para diminuir os riscos de acidentes no ambiente de trabalho e assegurar 
a manutenção da vida da vítima, adotando uma postura de cooperação, solidariedade 
e responsabilidade.
4. Elaborar e executar os serviços protocolares e de cerimonial coordenando as atividades 
de apoio na organização de eventos públicos, privados e sociais com dinamismo e res-
peito à diversidade humana e cultural.
5. Aplicar o mix de marketing no processo de planejamento e organização de eventos a 
fim de criar estratégias para captação de recursos, melhor direcionar a alocação do or-
çamento de marketing entre as várias ferramentas do composto de marketing, identi-
ficando e aplicando as estratégias de distribuição, comunicação, promoção, definição 
dos pontos de vendas e ações de monitoramento (concorrentes e clientes) de forma 
sistêmica e com sigilo profissional.
6. Planejar e organizar eventos diversos, desde o levantamento das reais necessidades para 
sua produção até o fechamento e a avaliação final de todo o processo de realização, 
intermediando e operacionalizando a contratação de fornecedores, profissionais espe-
cializados e serviços adequados a cada tipo de evento de forma ética, com qualidade e 
criatividade, observando as demandas do cliente, visando sempre à sua satisfação e ao 
sucesso do evento.
Fonte: elaborado pela autora.
Além dessas habilidades e competências, o profissional deve estar apto a 
buscar conhecimento e a se desenvolver profissionalmente. Todo profissional 
de projetos deve se qualificar por meio de certificações, as principais que 
podem ser obtidas são: PMP, CAPM, PgMP, PMI-SP, PRINCE2, IPMA.
Existem muitas outras certificações que podem ser alcançadas por 
profissionais de projetos, o mais importante é que o profissional nunca 
21
pare de se aperfeiçoar e buscar desenvolver suas habilidades e competên-
cias. Foi fácil? Então, agora vamos para próxima!.
Avançando na prática
O gerente de eventos e suas certificações
Imagine que uma grande organização do setor de entretenimento está 
em processo de expansão, com investimento de 14 milhões em seu novo 
parque de diversões que será construído na Europa. O parque será pratica-
mente igual ao brasileiro, porém, com a metade dos funcionários e uma linha 
de operação dos brinquedos com muita tecnologia e robótica. O projeto é 
ambicioso, e você como profissional de eventos e especialista em projetos foi 
convidado a ser o novo gerente de programas do parque, sendo o responsável 
pelos programas de eventos a serem executados.
Para assumir esse cargo, você deve buscar uma certificação e se adequar 
ao seu novo desafio. Você já identificou os principais eventos, os shows e os 
programas de eventos a serem desenvolvidos no parque, bem como as regras 
de governança estipulada pela empresa. De acordo com as características de 
seu novo cargo, qual seria o tipo de certificação mais adequado para esse 
cenário e quais os pré-requisitos?
Resolução da situação-problema
Para resolver essa questão, estude os tipos de certificações que os profis-
sionais de projetos podem buscar e analise qual seria o mais adequado para 
um profissional que vai desempenhar a função de gerente de programas. 
Para o cenário em questão (fora do Brasil e num projeto grande), pode fazer 
sentido escolher a certificação PgMP. Essa certificação é adequada para os 
projetos que não podem ser gerenciados individualmente (ou compromete-
riam o sucesso do programa com um todo), que requerem um profissional 
capaz de promover a gestão integrada entre todos eles. Para tanto, a certifi-
cação de Profissional de Gerenciamento de Programas é a recomendada. Os 
pré-requisitos são: formação de 4 anos (de bacharel ou equivalente); mínimo 
de 4 anos de experiência no gerenciamento de projetos e mínimo de 4 anos 
de experiência no gerenciamento de programas. Outros pré-requisitos são: 
diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente); mínimo de 4 anos 
de experiência no gerenciamento de projetos e mínimo de 7 anos de experi-
ência no gerenciamento de programas. Essa certificação tem uma prova de 
manutenção que é obtida com 60 PDUs ao final do ciclo de 3 anos.
22
Se você conseguiu enxergar que essa certificação seria a mais adequada, 
você capturou o conceito e a prática. Parabéns!.
Faça valer a pena
1. A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos é a mais 
reconhecida em gerenciamento de projetos. Muito valorizada, a certificação 
PMP demonstra que o gerente de projetos tem formação, experiência e 
competência para o comando de projetos. A certificação PMP é voltada a 
gerente de projetos com mais experiencia. Além da certificação PMP, existem 
muitas outras que são importantes para os profissionais de projetos.
Entre as certificações apresentadas a seguir, qual é aquela que certifica profis-
sionais especializados em gestão do tempo e cronogramas:
a. PgMP. 
b. PMI-SP.
c. PRINCE2.
d. Nível Foundation.
e. Gerente do Projetos Associado Certificado.
2. Uma empresa de projetos presta vários tipos de serviços ao governo do 
estado, e devido à experiencia adquirida, está passando por um processo de 
licitação para atender ao governo federal. Uma das exigências da licitação 
é que o gerente de projetos que conduzirá os projetos da União tenha uma 
certificação IPMA.
A certificação da International Project Management Association é obtida por um 
processo criterioso, composto por avaliação curricular e prova como itens elimi-
natórios, além de uma entrevista presencial perante uma banca. Porém, algumas 
certificações IPMA não necessitam de provas, mas de comprovação. Entre essas 
certificações, uma das mais importante é a de Diretor de Projetos Certificado.
A certificaçãode Diretor de Projetos Certificado é indicada, especificamente, 
para qual profissional de projetos:
a. É a certificação para gerente de projetos capaz de gerir projetos 
complexos, bem como os subprojetos. 
b. É a certificação, sobretudo, voltada para aquele profissional com 
competência limitada em gerenciamento de projeto, ao membro da 
equipe que estará envolvido com a gestão de projetos. 
23
c. Para aqueles com elevado nível de experiência na gestão de portfólio 
de projeto ou um programa. 
d. É a certificação para aqueles profissionais com experiência em 
projetos não complexos. 
e. É a certificação, sobretudo, voltada para aquele profissional com 
competência limitada em gerenciamento de projeto, ao membro da 
equipe que estará envolvido com a gestão de projetos.
3. O gerente de projetos é o profissional que cuida das rotinas de um projeto 
de produto ou serviço. É ele quem cuida do planejamento das etapas e da 
definição dos objetivos e das metas que devem ser alcançados. Seu trabalho 
envolve a escolha da metodologia para a elaboração do projeto e a contra-
tação da equipe que vai ajudá-lo. 
As atividades de um gerente de projetos podem ser exemplificadas em 
quatro itens: 
I. Planejamento de cada etapa com todos os envolvidos.
II. Gerenciamento das atividades de todos os times.
III. Verificação dos resultados financeiros da empresa.
IV. Execução de mudanças quando erros são encontrados.
De acordo com os itens analisados acima, assinale a alternativa correta:
a. Somente I.
b. Somente II.
c. Somente I e III.
d. Somente II e IV.
e. Somente I, II e IV. 
24
Seção 2
 Conhecendo o projeto de um evento
Diálogo aberto
Agora, vamos entender o projeto de um evento, como ele deve ser geren-
ciado e a importância do planejamento, da execução, do monitoramento e 
do controle. Imagine um grande evento como o Rock in Rio Brasil e todo o 
planejamento necessário para a sua realização; são meses de preparação. O 
organizador de um grande evento como esse tem que se antecipar a situações 
de riscos, preparar o orçamento e montar a equipe de trabalho, e toda esta 
atividade demanda muito gerenciamento de projetos e conhecimento dos 
processos e do ciclo de vida de um evento.
Para contextualizar sua aprendizagem, você vai continuar atuando como 
consultor de gestão de eventos de uma Secretaria de Turismo que vem enfren-
tando uma série de desafios no sentido de melhorar seus projetos de eventos. 
Em seu primeiro desafio, você elaborou o perfil ideal do profissional 
para trabalhar na Secretaria de Turismo, e os colaboradores já estão fazendo 
cursos e buscando as qualificações que foram propostas. Agora, a Secretaria 
de Turismo pede a você para montar um “programa turístico” composto 
por três eventos, ampliando um evento que já existe, que é o “O Rock do 
Alemão”, que deve acontecer em julho, época em que o município recebe 
muitos turistas atraídos pelo frio da serra e pela possibilidade de neve. Serão 
três dias de shows de rock e várias outras atrações. O local desse evento será 
uma antiga pedreira desativada que fica dentro de uma floresta local. 
Você também deve apresentar esse evento segundo os princípios da 
gestão de projetos, seu ciclo de vida e o desenvolvimento de cada um de seus 
grupos de processo.
Para ajudar você neste desafio, a seção apresentará os fundamentos de 
eventos e projetos, seus ciclos de vida e o grupo de processos que envolvem o 
trabalho de gerenciar a elaboração de um evento. Vamos conhecer um pouco 
mais sobre esse assunto? Então, agora é com você. 
Boa leitura! 
25
Não pode faltar
Você sabe o que é um projeto? Segundo o PMI, projeto é um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo. Um projeto é temporário, tem data para começar e terminar, 
gera entregas exclusivas que podem ser serviços ou produtos ou resultados 
específicos (PMI, 2017). Os projetos devem entregar o resultado esperado 
com qualidade e pontualidade, cumprir o orçamento e satisfazer o cliente. 
No Quadro 1.5 podemos observar o que é um projeto.
Quadro 1.5 | Especificidades de um projeto
Características de um projeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço ou 
resultado.
TEMPORÁRIO
- Início.
- Término.
ENTREGAS EXCLUSIVAS
- Produto.
- Serviço/ evento.
- Resultado.
EXEMPLOS
- Construção de uma casa.
- Festa da uva.
- Desfile 7 de setembro.
Imagine que você vai fazer 
um grande evento cultural: 
qual data deve ser estabe-
lecida para começar esse 
projeto? Quando será a data 
de abertura?
Todo projeto deve ter 
escopo, que é a descrição 
do trabalho: quais são as 
características do evento 
cultural? Qual deve ser o 
resultado final? O que você 
vai entregar?
Fonte: elaborado pela autora
Agora que você sabe o que é um projeto, vamos estudar os eventos. Um 
evento é um conjunto de ações previamente definidas que geram um aconte-
cimento. O evento pode desempenhar, em suas mais diferentes manifestações, 
funções muito importantes, tais como: a disseminação do conhecimento, a 
oferta de lazer e entretenimento, o estímulo aos negócios e a conscientização 
das comunidades, e ainda pode contribuir para o entendimento entre os povos. 
Para Matias (2013, p. 61), evento é “[...] ação do profissional mediante 
pesquisa, planejamento, organização, coordenação, controle e implantação 
de um projeto, visando atingir seu público-alvo com medidas concretas e 
resultados projetados”. Outros autores clássicos sobre eventos são Giácomo 
e Zanella. Para Giácomo (1993), evento é componente do mix da comuni-
cação, que tem por objetivo minimizar esforços, fazendo uso da capacidade 
sinérgica da qual dispõe o poder expressivo, no intuito de engajar pessoas 
numa ideia ou ação. Para Zanella (2003), evento é uma concentração ou 
reunião formal e solene de pessoas e/ou entidades realizada em data e local 
26
especiais, com objetivo de celebrar acontecimentos importantes e significa-
tivos e estabelecer contatos de natureza comercial, cultural, esportiva, social, 
familiar, religiosa, científica, etc. Assim, definimos que um evento é uma 
atividade dinâmica que possui várias definições. Matias (2013) caracteriza 
os eventos como: 
• A ação do organizado, que envolve planejamento, organização, 
coordenação, controle e implantação, visando atingir o público com 
ações concretas e resultados esperados.
• Um conjunto de atividades profissionais organizado e executado para 
se alcançar o público com objetivos que podem ser: lançamento de 
produtos, apresentação de pessoas ou organizações, buscando-se 
propagar um conceito ou uma imagem. 
• A concretização de uma comemoração, com finalidade mercado-
lógica ou não, visando apresentar, conquistar ou recuperar o seu 
público-alvo.
• O resultado de ações organizadas e planejadas com intenção de se 
atingir resultados. 
Os eventos podem ser categorizados por seu tamanho, sazonalidade, 
perfil de participantes e propósito, como observamos no Quadro 1.6. 
Quadro 1.6 | Tipos de eventos e sua categorização
Categoria Características
Porte e Escala
1. Pequenos, com público de até 200 pessoas. 
2. Médios, com público entre 200 e 500 pessoas. 
3. Grandes, com público entre 500 e 5 mil pessoas. 
4. Megaeventos, com participação de mais de 5 mil pessoas.
Data de realização ou 
sazonalidade
1. Data fixa, aqueles com data invariável ou com pequenas al-
terações, como comemorações de datas cívicas, ex: o desfile 
de 7 de setembro. 
2. Data móvel, são eventos que acontecem com frequência, 
mais que a data pode variar, obedecendo um calendário da 
entidade organizadora, como, por exemplo, as exposições 
agropecuárias e a Copa do Mundo.
3. Esporádicos, realizados eventualmente de forma temporária, 
por exemplo: um show de rock, uma festa a fantasia.
27
Categoria Características
Público-alvo ou parti-
cipantes
1. Data fixa, aqueles com data invariável ou com pequenas al-
terações, como comemorações de datas cívicas, ex: o desfile 
de 7 de setembro. 
2. Datamóvel, são eventos que acontecem com frequência, 
mais que a data pode variar, obedecendo um calendário da 
entidade organizadora, como, por exemplo, as exposições 
agropecuárias e a Copa do Mundo.
3. Esporádicos, realizados eventualmente de forma temporária, 
por exemplo: um show de rock, uma festa a fantasia.
Propósito
a. Social, como casamentos, aniversários e happy hours;
b. Corporativo ou empresarial, como feiras, conferências e 
reuniões;
c. Espiritual ou comunitário, como retiros, cursos religiosos e 
jantares;
d. Acadêmico, como aulas inaugurais, colações de grau e formaturas;
e. Cultural e de entretenimento, como festivais, espetáculos e 
musicais;
f. Esportivo e de lazer, como corridas, caminhadas e jogos;
g. Políticos, como comícios, debates e protestos;
h. Científico e educacionais, como palestras, cursos e congressos.
Fonte: elaborado pela autora.
Um evento, entendido como um projeto, é um esforço temporário e 
distinto de qualquer outra atividade repetitiva. Ele é um empreendimento 
com resultado exclusivo a ser alcançado dentro de um prazo estabelecido, 
ou seja, eventos são únicos! Mesmo muito parecidos, cada evento é diferente 
e precisa atingir um objetivo bem definido, cumprindo um prazo de tempo 
estabelecido, utilizando um conjunto de recursos limitados.
Reflita
Os eventos vêm crescendo em importância na atualidade, são de 
variados portes e segmentos, técnicos, sociais ou corporativos. Conse-
quentemente,  a  gestão  dos  eventos  por  profissionais  devidamente 
qualificados é uma demanda crescente. 
Como você pode se tornar um qualificado organizador de eventos? Será 
que esse tipo de profissional já “nasce feito” ou podemos desenvolver 
competências técnicas e habilidades que são comuns a esses gestores?
Agora que estudamos os eventos e sabemos que eles podem ser desen-
volvidos como projetos, precisamos diferenciá-los dos processos. Um 
processo é tudo aquilo que tem atividades repetitivas, que possui um 
esforço contínuo, sem tempo determinado, e que não possui um resultado 
único. Por exemplo: um organizador de evento que está em seu escritório 
28
ligando para seus clientes para conversar sobre eventos futuros está reali-
zando um processo, pois a tarefa é sempre a mesma. Supondo que um dos 
clientes decida realizar um evento, a comemoração dos 10 anos de empresa, 
a elaboração desse evento pode ser feita como um projeto, pois será algo 
temporário e com um resultado final exclusivo. No Quadro 1.7 podemos 
ver as diferenças entre projetos e processos.
Quadro 1.7 | Projetos x Processos
As principais diferenças entre projetos e processos
PROJETO PROCESSO
Tempo determinado.
Busca um resultado exclusivo.
Trabalho inédito.
Contínuo, tempo indeterminado.
Busca o padrão.
Trabalho repetitivo.
Exemplos de projeto Exemplos de processo
Construção de um aeroporto.
Criação de um novo produto.
Um show de rock.
Administrar um aeroporto.
Operar uma máquina. 
Afinar um instrumento.
Fonte: elaborado pela autora.
Para deixar ainda mais claro, vamos imaginar um grande evento típico, 
como as festas juninas. Tudo que acontece no planejamento de projetos 
dessa festa, desde a organização até a execução e toda a campanha de marke-
ting para que o público conheça a festa, tudo deve estar estruturado em um 
projeto de evento. Isso é um evento único com uma data de inauguração, 
duração das atividades e encerramento. 
Um projeto, quando é muito grande, composto por vários projetos 
paralelos, é conhecido como PROGRAMA. Imagine um município turís-
tico que oferece diversos eventos agrupados em uma mesma época ou com o 
mesmo objetivo, por exemplo: o Festival de Inverno que acontece na cidade 
de Campos do Jordão (no estado de São Paulo) ou o Natal Luz na cidade de 
Gramado (no Rio Grande do Sul). São eventos grandes, com uma extensa 
programação e vários dias de duração. Os projetos que criaram esses eventos 
são conhecidos como sendo um PROGRAMA, que é um grupo de projetos 
relacionados entre si e coordenados de maneira articulada. A gestão e o 
controle centralizados do conjunto de projetos facilitam a operacionalização 
de cada um e a manutenção da visão em conjunto dos seus objetivos.
Os programas podem ser estruturados de duas maneiras:
1. Diversos projetos que são gerenciados individualmente e, quando finali-
zados, cumprem um objetivo em comum ou realizam um plano geral.
29
2. Um conjunto de muitos projetos executados em paralelo que acabam 
revelando alguns objetivos comuns, de modo a criar resultados 
coordenados e convergentes.
Um programa é gerenciado de modo muito parecido com um projeto, 
mas seu objetivo é mais estratégico e muito mais amplo. Os programas, por 
sua vez, não incluem questões operacionais e a descrição detalhada de ativi-
dades; são complexos e criam um número maior de produtos ou serviços que 
os projetos. 
Alguns programas são ainda maiores e dão origem a mais de um programa. 
Quando temos essa conformação, temos um PORTFÓLIO, que é o conjunto 
de mais de um programa com vários projetos agrupados com o objetivo de 
se cumprir uma estratégia. Mesmo que os projetos de um programa não 
utilizem os mesmos recursos, o que os caracterizam como parte de um 
mesmo programa são: a ligação e importância estratégica em comum.
Assimile
Segundo o PMI, um portfólio é um conjunto de projetos, programas e 
operações, gerenciados em grupo para atender objetivos estratégicos. 
Os componentes de um portfólio podem, ou não, ter relação entre si, 
e  são  definidos  visando  a  realização  das  estratégias  da  organização 
naquele período.
Na Figura 1.3 podemos analisar como os portfolios, programas, projetos 
e as operações podem ser interligados em um conjunto estratégico. Vemos 
na figura a estrutura de portfólio se relacionando com programas e com 
projetos, e como eles podem utilizar recursos em comum e como as partes 
interessadas de comunicação. 
O gerenciamento de projetos foca as interdependências dentro de um 
projeto para se determinar a abordagem ideal para gerenciamento do projeto. 
O gerenciamento de programas foca as interdependências entre projetos e o 
nível do programa para se determinar a abordagem ideal para gerenciá-los.
30
Figura 1.3 | Portfólio, programas, projetos e operações
Estratégia organizacional
Exemplo de portfólio
Recursos compartilhados e partes interessadas
Programa
A
Programa
B
Programa
B1
Projeto
1
Projeto
2
Projeto
3
Projeto
4
Projeto
5
Projeto
6
Projeto
7
Projeto
8
Projeto
9
Operações
Programa
A
Programa
C
Fonte: PMI (2017, p. 12).
Reflita
Considerando o gerenciamento de projetos, programas e portfolios de 
um ponto de vista organizacional, como gerenciar programas e projetos 
para se fazer programas e projetos da maneira “correta”? E como geren-
ciar portfolios para se fazer programas e projetos da forma “certa”?
Um portfólio é definido como projetos, programas, portfolios subsidi-
ários e operações gerenciados em grupo para se alcançar objetivos estra-
tégicos. O gerenciamento de portfolios é definido como o gerenciamento 
centralizado de um ou mais portfolios para se alcançar objetivos estratégicos. 
Os programas ou projetos do portfólio podem não ser, necessariamente, 
interdependentes ou diretamente relacionados.
Exemplificando
A Oktoberfest, uma festa típica alemã, é um dos maiores eventos da região 
Sul do Brasil e vem se estabelecendo como uma festa que impulsiona o 
turismo em Blumenau, no estado de Santa Catarina. É um evento que 
adota um modelo de projeto nos moldes PMBOK. Segundo o jornal online 
NSC Total, a Oktoberfest arrecadou cerca de 5 milhões de reais em 2018 
e fez a roda do turismo e lazer da cidade girar. Tratada estrategicamente 
como um produto, ela se tornou, em um curto espaço de tempo, um 
meio para custear a própria Vila Germânica e, fundamentalmente, finan-
31
ciar outros eventos organizados pelo poder público em Blumenau: Magia 
de Natal, Osterdorf, Réveillon e Sabores de SC se tornaram reais devido 
ao lucro da Oktoberfest. Todos esses eventos formam,com a Oktoberfest, 
um conjunto de projetos, que são reunidos em um programa.
O evento faz a sua própria gestão financeira, administrado como uma 
empresa, mas com a diferença de que não precisa fracionar esse 
montante entre sócios ou acionistas. O lucro é dividido entre setores da 
comunidade para impulsionar o entretenimento e o lazer na cidade de 
janeiro a janeiro, gerando movimento e mais receitas.
O projeto de um evento segue uma mesma sequência básica a qual damos 
o nome de ciclo de vida. Basicamente iniciamos por decidir o que precisa ser 
feito, depois decidir como fazer e por fim executar. Esse ciclo de vida é a série 
de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término, como podemos 
ver na figura 1.4.
Figura 1.4 | Ciclo de vida de um projeto de evento
O
 q
ue
 fa
ze
r
Ínicio do projeto
ou 
Ínicio do 
evento Co
m
o 
fa
ze
r
Organização e 
preparação
ou 
Pré-evento
Fa
ze
r
Execução do 
trabalho
ou 
Evento
Te
rm
in
ar Encerrar o projeto
ou 
Encerrar o evento
Fonte: elaborada pela autora.
O ciclo de vida do projeto é o conjunto de fases pelas quais se passa ao geren-
ciar a criação de um produto, um serviço ou um evento. Segundo o PMI (2017), 
a fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica 
que culminam na conclusão de uma ou mais entregas. As fases podem ser sequen-
ciais, iterativas ou sobrepostas. Os nomes, a quantidade e a duração das fases do 
projeto são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das 
organizações envolvidas no projeto, pela natureza do projeto em si e sua área de 
aplicação. As fases têm prazo definido, com um ponto de início, fim ou controle 
(as vezes denominado como revisão de fase, ponto de verificação, marco ou outro 
termo semelhante). No ponto de controle, o termo de abertura do projeto e os 
documentos de negócios são reexaminados com base no ambiente atual.
Assimile
O  ciclo  de  vida  de  um  projeto  pode  dividir  o  trabalho  em  fases  que 
correspondem ao progresso do projeto geral.  É  importante que você 
saiba que o ciclo de vida de um projeto está relacionado, mas não é 
sinônimo, aos grupos de processo do gerenciamento de projetos.
32
A gestão de projeto de um evento, com base nos fundamentos do Guia 
PMBOK (2017), é composta por áreas de conhecimento em gerenciamento 
de projetos, que são campos ou áreas de especialização que costumam ser 
aplicadas ao se gerenciar projetos. Uma área de conhecimento é um conjunto 
de processos associados com um tema específico. Essas 10 áreas de conhe-
cimento são usadas na maior parte dos projetos, na maioria das vezes. As 
necessidades de um evento especial podem demandar uma nova área de 
conhecimento adicional, como, por exemplo, a responsabilidade social e 
ambiental. As 10 áreas de conhecimento propostas pelo PMI (2017) são: 1. 
Integração, 2. Escopo, 3. Cronograma, 4. Custos, 5. Qualidade, 6. Recursos, 7. 
Comunicações, 8. Riscos, 9. Aquisições e 10. Partes Interessadas.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco 
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos: (1) Grupo de Processos de 
Iniciação: são os processos para se definir um novo projeto ou uma nova fase 
de um projeto existente. (2) Grupo de Processos de Planejamento: processos 
realizados para se definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a 
linha de ação necessária para se alcançar os objetivos propostos. (3) Grupo 
de Processos de Execução: processos realizados para se concluir o trabalho 
definido no plano de gerenciamento e satisfazer os requisitos. (4) Grupo de 
processos de monitoramento e controle: processos exigidos para se acompa-
nhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar 
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças e iniciar as mudanças 
correspondentes. (5) Grupo de processos de encerramento: processos reali-
zados para se concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato. Na 
figura 1.5 vemos os processos de gerenciamento de um projeto.
Figura 1.5 | Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Início Tempo Fim
Nível de
Esforço
Grupo de
Processos
de Iniciação
Grupo de
Processos de
Planejamento
Grupo de
Processos
de Execução
Grupo de
Processos de
Monitoramento
e Controle
Grupo de
Processos de
Encerramento
Fonte: PMI (2017, p. 555).
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Os Grupos de Processos não são fases do projeto, eles interagem dentro de 
cada fase do ciclo de vida do projeto e pode acontecer que todos os processos 
sejam representados em uma fase. 
Conforme estudamos, é importante que o gerente de projetos de eventos 
conheça o ciclo de vida de um projeto e as áreas de conhecimento que devem 
ser gerenciadas para que um evento possa ser gerenciado com profissiona-
lismo, facilitando toda a sua organização. Também ficamos sabendo como é 
essencial que o organizador de eventos conheça os grupos de processos de 
gerenciamento e como eles ajudam a construir um evento e a alcançar os 
objetivos do cliente.
Interessou-se pelo tema? Aprofundaremos posteriormente esse assunto, 
que é muito importante e peça-chave para o sucesso de um evento.
Sem medo de errar
Vamos ajudar a Secretaria de Turismo a resolver seus problemas em 
relação aos projetos de eventos? Como consultor de projetos de eventos, sua 
missão será montar um “programa turístico”. Inicialmente, você deve pensar 
em um programa turístico composto por três eventos, sendo que um deles 
deve ser o evento “O Rock do Alemão”. Você pode pensar, por exemplo, em 
dois eventos para acontecer na mesma época, como um festival culinário, que 
você pode chamar de “Sabores do Alemão”, e planejar que nesse evento parti-
cipem todos os restaurantes da cidade. E outro evento pode ser um festival 
de dança e música folclórica, vamos chamá-lo de “A Dança de Berlim”, com 
apresentações diárias pelas praças da cidade e também nos restaurantes que 
estão participando do “Sabores da Alemanha” 
Vamos desenvolver esse programa turístico? Podemos chamá-lo de 
“Festival Alemão de Inverno”. Precisamos planejar estrategicamente um 
programa e desenvolver os três projetos de eventos. Como estamos falando 
de uma cidade turística, podemos pensar que este programa fará parte de um 
portfólio de eventos do município. A Figura 1.6 apresenta uma composição 
do programa com seus projetos. Observe que o festival de dança está abaixo 
do evento gastronômico. São dois projetos a serem gerenciados de forma 
distinta, porém, interligados.
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Figura 1.6 | Composição do Programa Festival Alemão de Inverno
PROGRAMA: 
Fes�val Alemão de Inverno
Projeto 1: O Rock do Alemão
Projetos 3: A Dança de Berlim
Projeto 2: Sabores da Alemanha
Fonte: elaborada pela autora.
Os eventos vão acontecer no mês de julho, sempre na segunda semana do 
mês. A escolha dessa época é por causa da procura dos turistas por atividades de 
inverno. O Rock do Alemão vai acontecer na antiga pedreira da cidade, desati-
vada, um local turístico que fica na mata local. Serão três dias de shows de rock 
e um festival de degustação de cervejas e comidas típicas alemãs, servidas em 
barracas no local dos shows. O público deve ser composto por jovens e famílias 
que gostam de “rock das antigas”, pois as bandas serão de rock nacional dos 
anos 80, e haverá outras típicas alemãs, que farão shows nos horários de inter-
valo. As atrações vão acontecer na sexta-feira, no sábado e no domingo, a partir 
das 17 horas, com previsão de término às 2 horas da madrugada. 
O “Sabores da Alemanha” será um festival de comidas típicas alemãs, e 
a ideia é de que todos os principais restaurantes da cidade participem. Eles 
devem oferecer comidas típicas, como as tradicionais receitas com carne de 
porco e as famosas cucas doces e tortas de frutas. O festival gastronômico vai 
acontecer durante toda a segunda semana de julho, de domingo a domingo, 
durante o almoço e jantar. Farão parte também desse projeto os tradicionais 
cafés colôniais, oferecidos nos próprios restaurantes que queiram participare nas diversas casas de café do município. O outro evento que vai compor 
o Festival Alemão de Inverno é a “Dança de Berlim”, o festival de dança e 
música folclórica. O município tem diversos grupos folclóricos de teatro, 
dança e bandas, e são esses grupos que vão se apresentar nos restaurantes e 
cafés durante o festival gastronômico. Também vão acontecer apresentações 
ao ar livre nas principais praças da cidade. Deve ser elaborado um folheto 
com os restaurantes que vão fazer parte dos eventos e com a data, o local e 
a hora das apresentações artísticas; ele será entregue nos hotéis e em vários 
outros locais do município. Além dele, deve ser elaborado um outro folheto 
com todas as principais informações dos eventos, bem como um e-mail e 
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uma mala direta que será encaminhada para agências de turismo de outras 
cidades e estados. 
Toda a infraestrutura do programa será fornecida pela prefeitura em 
parceria com o comércio e a indústria local. A comunicação dos eventos será 
feita pela secretaria de turismo em parceria com uma agência de publicidade 
da cidade. Essa agência pode ter sido escolhida por meio de um concurso 
entre agências. 
Agora, é com você! Use sua criatividade e desenvolva seu próprio 
programa com três projetos de eventos! 
O segundo passo do seu desafio é apresentar o ciclo de vida e o grupo de 
processos desse amplo programa cultural. Para desenvolver esse trabalho, 
retorne ao texto e referencie o conceito de ciclo de vida e de grupo de processos 
procurando encontrar mais pontos convergentes do que divergentes e estabe-
lecer, de forma clara, a relação entre ciclo de vida e grupo de processos, mais 
tomando o cuidado para não os confundir. Tente, também, destacar a impor-
tância de se gerenciar/organizar eventos como se fossem projetos. 
Vamos ao nosso exemplo? O ciclo de vida dos três eventos é composto 
pelo início do projeto, pela organização, pela preparação, pela execução do 
trabalho e pelo término do projeto. O início desses projetos se deu quando 
você e a Secretaria de Turismo decidiram realizar o programa Festival 
Alemão de Inverno. A organização e a preparação são as reuniões que vocês 
estão fazendo com todos os envolvidos, como o comércio e a indústria locais, 
as agências de turismo, os donos dos restaurantes, dos hotéis e os artistas. A 
execução do trabalho será composta por todas as atividades de montagem 
dos eventos e o término se dará quando a última apresentação acontecer.
Já os processos de gerenciamento dos três eventos vão ser: iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A 
Iniciação é a definição do projeto e a autorização para iniciá-lo. A nossa 
iniciação começou quando a Secretaria de Turismo, o prefeito, as entidades, 
o comércio e o turismo decidiram realizar o programa. O Planejamento é 
a definição do projeto e a autorização para iniciá-lo. O planejamento já foi 
autorizado pelo prefeito e pelo secretário de turismo e é composto pelos planos 
de gerenciamento das 10 áreas de conhecimento de um projeto. A Execução 
é composta pelos processos realizados para se concluir o trabalho definido. 
Esse será o momento de “construir” os eventos e de colocar em prática as 
realizações planejadas nas 10 áreas de conhecimento. O Monitoramento e o 
Controle tratam do acompanhamento e do controle do progresso, bem como 
do desempenho dos três eventos. O Encerramento é a conclusão ou o fecha-
mento formal dos processos que levaram ao gerenciamento dos três eventos, 
assim como de suas fases e contratos com fornecedores e parceiros. 
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Agora é com você, coloque seu conhecimento em prática com uma boa 
dose de criatividade e bom trabalho!
Avançando na prática
O Botton fora de lugar
Imagine que uma pessoa é funcionária do Ministério do Turismo e foi 
convidada para participar de um projeto de criação de um botton “Brasil 
Turístico”, que tem como objetivo divulgar o Brasil em outros países, princi-
palmente europeus. Após o botton ser lançado, essa pessoa ficou responsável 
pela palestra de esclarecimento junto aos demais funcionários do Ministério, 
que devem trabalhar na ação de divulgar o botton junto às agências de 
turismo. Durante a palestra, o palestrante falou sobre a produção dos bottons, 
sobre a matéria-prima, a distribuição nos hotéis europeus e as agências de 
turismo. A palestra foi pensada e o palestrante estudou sobre o que iria falar, 
montou slides que seriam apresentados com muitos vídeos e imagens ilustra-
tivas interessantes, bem como se vestiu impecavelmente para a ocasião. Ao 
final da palestra, ainda sob aplausos, o chefe do palestrante o chama e lhe 
diz: “Você não falou nada sobre o projeto? Por que você não explicou os 
detalhes do nosso projeto? ”Sem entender o que havia acontecido, constran-
gido, o palestrante pediu mais detalhes para o chefe: “Se eu expliquei todo o 
processo de produção dos bottons que foram desenvolvidos, por qual motivo 
isso não explicou o projeto?” E então, qual foi o erro na apresentação?
Resolução da situação-problema
Apesar do palestrante ter conquistado o público do evento, ele não 
agradou o seu chefe, porque, durante sua apresentação, ele trouxe infor-
mações de atividades rotineiras de produção do botton em vez de explicar 
como se desenvolveu o projeto. Atividades como a operação de um processo 
qualquer (como um processo produtivo de confecção de um botton), a 
administração de um negócio ou o controle dos estoques da empresa não 
são configuradas como um projeto, pois são atividades cotidianas. Para ter 
conseguido conquistar (também) os aplausos do seu chefe, o palestrante 
precisaria falar sobre o motivo do projeto do botton, qual prazo os envol-
vidos tinham para divulgar a campanha junto aos hoteleiros e às agências de 
turismos europeias, quem financiou esse desenvolvimento, como todos os 
recursos limitados foram gerenciados e como todos os setores do ministério 
(financeiro, produção) se interligaram para concluir aquele desafio.
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Faça valer a pena
1. Um projeto pode fazer parte de um grupo maior de vários projetos, 
que, juntos, formam um programa. Um programa pode fazer parte de um 
portfólio de programas e projetos. Independentemente da formação e confi-
guração dos projetos e programas, se fizerem parte de um portfólio, devem 
ser gerenciados como tal.
Em relação aos portfólios, é CORRETO afirmar que ele:
a. É uma subdivisão de um grande projeto e, geralmente, essa divisão 
acontece para facilitar a gestão de projetos complexos.
b. É planejamento, monitoramento e revisão dos grupos de processos 
de uma organização que busca a melhoria contínua e o alcance dos 
objetivos e metas estabelecidos.
c. É o planejamento que tem como objetivo prever, antecipar ou vislum-
brar algo que ainda não aconteceu, ou seja, preparar-se para uma ação 
que será realizada.
d. É o documento de abertura de um projeto que registra o resultado 
do planejamento e formaliza o registro das decisões do planejamento.
e. É o conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados 
para se facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de se 
atingir os objetivos de negócios estratégicos. 
2. Um evento é um projeto, e como tal é um esforço temporário para se criar 
um produto ou serviço único, tendo início e fim bem definidos. Com relação 
as características dos eventos e dos projetos, analise os itens a seguir: 
I. O ciclo de vida de um projeto inclui seis fases: início, planejamento, 
execução, controle, monitoramento e encerramento.
II. Os grupos de processos de gerenciamento de um projeto são cinco: 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento.
III. Todo projeto é composto por 10 áreas de conhecimento de gerencia-
mento, independentemente do tipo do projeto.
IV. Os eventos podem ser gerenciados como projetos, sendo utilizada a 
metodologia do Guia PMBOK.
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Considerando o contexto apresentado, é correto o que se afirma em:
a. I e III, apenas.
b. I e IV, apenas. 
c. II e IV, apenas. 
d.III e IV, apenas. 
e. I, II, III e IV.
3. A gestão de um projeto de um evento é composta por cinco grupos de 
processos a serem gerenciados. Analise esses processos na coluna 1 e faça a 
associação com os conceitos apresentados na coluna 2:
 
Coluna 1 - Processos Coluna 2 - Conceitos
1. Inicialização.
2. Planejamento.
3. Execução.
4. Controle.
5. Encerramento.
I. Formalização, histórico e arquivamento dos 
documentos e avaliação dos envolvidos.
II. Levantamento de todas as necessidades físicas, 
financeiras e de pessoal para concretização do 
projeto.
III. Definição dos caminhos para que os objetivos do 
projeto sejam alcançados.
IV. Medições regulares para a avaliação de desempe-
nho e a solução de problemas em tempo hábil.
V. Realização e conclusão dos produtos ou serviços.
De acordo com a associação das colunas, assinale a alternativa CORRETA:
a. I-4; II-3; III-1; IV-2; V-5.
b. I-3; II-4; III-2; IV-5; V-1.
c. I-1; II-2; III-4; IV-5; V-3.
d. I-5; II-1; III-2; IV-4; V-3.
e. I-2; II-3; III-5; IV-1; V-4. 
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Seção 3
As metodologias de gerenciamento de projetos 
de um evento
Diálogo aberto
Agora que você já está familiarizado com os conceitos fundamentais sobre 
projetos e eventos, vamos começar a falar sobre as metodologias. Imagine 
um grande evento como a Corrida de São Silvestre, que acontece todos os 
anos. A corrida tem um percurso bem extenso que deve ser monitorado, 
são diversos bloqueios pela cidade de São Paulo em muitas ruas e avenidas 
com mais de oito horas de duração. Como planejar e gerenciar um evento de 
tamanha complexidade? Esse é um típico evento que deve ser gerenciado 
por meio de metodologias de gerenciamento de projetos e eventos! Então, 
convido você a conhecer mais sobre esse assunto. 
Vamos relembrar que você é o consultor de projetos e eventos de uma 
Secretaria de Turismo de uma cidade do Sul do Brasil e, em seu exercício 
profissional, identificou que o gerenciamento dos eventos de turismo e de 
lazer, entre outros, são vistos como atividades extras a serem realizadas pela 
Secretaria de Turismo, não seguindo uma metodologia de gestão de projetos. 
Aparentemente, a gestão se dá de forma não planejada e organizada. Você 
sabe que é preciso mudar essa situação e buscar o comprometimento dos 
colaboradores com práticas formais de gestão de projetos e a adoção de 
responsabilidades. Porém, a aceitação total do gerenciamento profissional de 
projetos e eventos deve levar um longo tempo, muito treinamento e meses de 
prática. Como alcançar esses resultados? Quais seriam os primeiros passos? 
O seu desafio é ajudar a Secretaria de Turismo a identificar quais são as 
metodologias de gestão de projetos mais adequadas para se gerenciar eventos 
de turismo, cultural, de lazer e esportes e de responsabilidade social, bem 
como determinar qual deve ser adotada como padrão. É necessário descrever 
qual é essa metodologia e por que ela é adequada para a área de eventos. 
Para resolver essa situação, vamos estudar as associações de gestão de 
projetos, as metodologias de gerenciamento, os guias de conhecimento, 
como o Guia PMBOK, e também as áreas de conhecimento em projetos. É 
muito importante que você leia o texto e realize todas as atividades propostas 
para ampliar o seu conhecimento. Boa leitura e bom aprendizado.
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Não pode faltar
A implantação de metodologias de gerenciamento de projetos para se 
planejar e organizar eventos turísticos, culturais ou de responsabilidade 
social pode levar um longo tempo, muito treinamento e meses de prática. 
Como alcançar esses resultados? Quais seriam os primeiros passos? 
Embora existam uma série de recomendações oriundas do PMBoK, 
devemos lembrar que cada projeto é único, e dadas suas particularidades e 
especificidades, precisamos realizar adaptações e desenvolver metodologias 
próprias. É assim que a maioria das empresas começa sua jornada.
A finalidade da metodologia é fornecer não somente um guia de como 
proceder, mas também oferecer as informações necessárias e atualizadas para 
a tomada de decisões. 
Uma metodologia é uma série de processos, atividades e ferramentas 
que fazem parte de uma disciplina específica, como a gestão de projetos, e 
desenvolvida para se alcançar um objetivo específico. Quando os produtos, 
serviços ou clientes têm requisitos similares e não exigem personalização 
significativa, as empresas desenvolvem metodologias para fornecer certo 
grau de consistência na forma em que os projetos são gerenciados. Esses tipos 
de metodologia geralmente se baseiam em políticas e procedimentos rígidos.
Não existe uma única metodologia padrão para gerenciar um projeto ou 
um evento, mas existem alguns guias que reúnem um conjunto de conhe-
cimentos e informações com as melhores práticas em gestão de projetos 
conhecidos como “BOAS PRÁTICAS EM GESTÂO DE PROJETOS”. 
Essas boas práticas são desenvolvidas por organizações voltadas ao desen-
volvimento e difusão da gestão de projetos. As duas maiores organizações são 
o PMI e o IPMA. Vamos conhecê-las? A mais conhecida das organizações 
mundiais de gestão de projetos é o Project Management Institute – PMI, 
criado em 1969, nos EUA. O PMI tem um extenso programa de pesquisa que 
desenvolve a ciência, a prática e a profissão de gerenciamento de projetos. 
A outra importante organização é o International Project Management 
Association – IPMA, fundado entre 1965 e 1967, na Europa, e um dos mais 
importantes organismos da gestão de projetos no mundo. Eles não tentam 
criar um padrão mundial de projetos e sim trocar conhecimento e ser uma 
representante mundial das diversas associações que existem pelo mundo. 
No Brasil, está representado pela Associação Brasileira de Gerenciamento 
de Projetos – ABGP. Seu principal trabalho é a disseminação do guia de 
conhecimento: Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento 
de Projetos. Esse guia é baseado no IPMA Competence Baseline.
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Na região da Oceania existe o Australian Institute of Project Management 
– AIPM. Esse importante instituto foi criado em 1976, e na atualidade é 
um dos mais importantes disseminadores do gerenciamento de projetos 
no mundo.
Assimile
Um  conjunto  de  conhecimentos  (BOK)  inclui  materiais  publicados  e 
inéditos e está em constante evolução. Um BOK de projetos identifica 
um  subconjunto  de  conhecimentos  em  gerenciamento  de  projetos 
geralmente reconhecidos como boas práticas. O reconhecimento geral 
significa  que  o  conhecimento  e  as  práticas  descritas  são  aplicáveis  à 
maioria dos projetos na maior parte das vezes e que existe um consenso 
sobre seu valor.
Você já sabe que um evento é um projeto, e como tal, deve ser planejado e 
gerenciado seguindo algumas regras, padrões e metodologias. Não existe um 
único jeito ou padrão para se planejar e gerenciar um projeto ou um evento, 
são muitos os modos e as formas de gerenciamento. Porém, suas técnicas 
e ferramentas acabaram ficando mais conhecidas e sendo mais utilizadas, 
alguns são padrões, outros são metodologias.
É preciso diferenciar padrão e metodologia. Um padrão é uma norma 
desenvolvida de forma documental e com definições claras e objetivas do que 
fazer e como fazer. Deve ser reconhecida por uma organização da área, como, 
por exemplo, as Normas ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) 
e as ISO (International Standards for Organization). As metodologias são 
procedimentos de como fazer algo, como no caso das metodologias cientí-
ficas que orientam como estudar ou como se escreve um artigo científico. É 
um guia que indica uma ordem “natural” de como fazer uma atividade.
Assimile
Também precisamos diferenciar metodologias de produto e de projeto! 
Existe  uma  diferença  entre  metodologia  de  desenvolvimento  de  um 
produto, serviço ou evento e a metodologia para o gerenciamento do 
projeto que vai realizar esse desenvolvimento.
As metodologias para o desenvolvimento de um projeto orientam como 
conduzir o ciclo de vida de um produto, serviço ou evento (escopo