GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

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GESTÃO DE PESSOAS 
POR COMPETÊNCIAS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Márcia Rosane Juppen Fogaça Cargnin
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
C276g
 Cargnin, Márcia Rosane Juppen Fogaça
 Gestão de pessoas por competências. / Márcia Rosane Juppen Fogaça 
Cargnin. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
 108 p.; il.
 ISBN 978-85-7141-324-5
1. Administração de pessoal. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-
ardo Da Vinci.
CDD 658.3125
Sumário
APRESENTAÇÃO ..........................................................................05
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de Pessoas ..............................................07
CAPÍTULO 2
Características e Etapas do Modelo de Gestão por 
Competência .................................................................................39
CAPÍTULO 3
A Importância da Cultura Organizacional e da Avaliação 
deDesempenho na Gestão Contemporânea de Pessoas .........75
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico, o livro de Gestão de Pessoas por Competências tem como 
propósito oferecer a você elementos que permitam aprofundar os conhecimentos 
sobre os conceitos importantes e atuais sobre a gestão de pessoas. 
A área de gestão de pessoas passou por mudanças profundas e marcantes, 
o advento das máquinas, equipamentos e a inserção de novas tecnologias gerou 
a necessidade de as empresas se modificarem, adaptando-se ao novo modelo 
estabelecido, pois para continuarem a ser competitivas, precisam acompanhar as 
novas demandas.
Através dos conhecimentos desenvolvidos nesta disciplina, você 
compreenderá a relevância da área de gestão de pessoas e como ocorrem seus 
processos nas organizações, além de compreender que a atual gestão de pessoas 
teve como base estudos e reflexões que não podem ser desconsideradas.
O livro foi desenvolvido de forma clara e objetiva, como uma linha do tempo, 
permitindo que mesmo os estudantes que não possuam formação ou vivência 
na área da administração ou gestão, tenham a compreensão dos fatos mais 
marcantes da história da gestão de pessoas.
Considerando todos esses aspectos de mudanças, a área de gestão de 
pessoas tem sido tema de pesquisa nas academias, além de ser muito estudada 
pelos executivos de várias áreas de atuação.
Certamente você desenvolverá conhecimentos que serão importantes para 
a sua atuação profissional, seja na área de gestão de pessoas ou em áreas que 
sejam exigidos tais conhecimentos.
Bons estudos!
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO 
DE PESSOAS
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Desenvolver os conhecimentos relativos aos princípios básicos da Gestão por 
Competências.
• Reconhecer a trajetória da gestão de pessoas.
• Defi nir a gestão por competências e a sua importância.
• Identifi car os desafi os da gestão contemporânea de pessoas.
• Identifi car a importância do papel do líder na gestão de pessoas.
• Reconhecer a importância dos sistemas de administração de pessoal.
• Identifi car a importância do papel da cultura organizacional no desenvolvimento 
da gestão por competências.
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 Gestão de Pessoas por Competências
9
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A área de Recursos Humanos se modifi cou ao longo do tempo, deixando 
de ser um departamento em que apenas eram realizados processos rotineiros e 
administrativos, mecanizados, na qual os trabalhadores eram vistos apenas como 
uma extensão da máquina, realizando apenas a execução das tarefas que lhes 
eram cabíveis.
O cenário foi sendo mudado, o setor se tornou imprescindível, estratégico, 
com foco no desenvolvimento e na satisfação dos colaboradores em comunhão 
com os objetivos organizacionais, pois somente assim a empresa se torna 
competitiva. Perceber que o conhecimento do negócio não está somente na alta 
administração, mas também no que cada colaborador desenvolve na organização, 
não foi fácil. 
Foi necessário que estudiosos nos premiassem com suas pesquisas, com 
estudos para que tivéssemos argumentos para discutir e entender as diferenças 
entre as técnicas tradicionais e obsoletas (mas inovadoras para a época) com 
as técnicas modernas que possuímos hoje. Quem sabe as técnicas de hoje na 
posteridade também não sejam tidas como obsoletas?
Por isso, a área de gestão de pessoas ainda é tema de pesquisa nas 
academias e por gestores em geral. Lidar com pessoas é lidar com a subjetividade a 
cada segundo. Diante desta complexidade, conhecer o passado da administração 
é conhecer os antecedentes que alicerçaram o que temos hoje na área de gestão 
de pessoas. Se não houvesse pesquisas na área de administração, não teríamos 
pesquisas na área de gestão de pessoas, porque uma empresa é formada por 
pessoas.
Convidamos você a mergulhar no mundo da Gestão de Pessoas para 
compreender o antes e o depois dessa área que pensa na pessoa como um ser 
humano integral, ativo e mutável.
2 HISTÓRICO DA CONSTRUÇÃO 
DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA DE 
PESSOAS
Para compreendermos a atual gestão de pessoas, seus procedimentos e 
processos, é necessário fazermos uma retrospectiva na história da área. Tudo 
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 Gestão de Pessoas por Competências
o que conhecemos e é feito hoje, tem sua origem nas escolas de administração. 
Cada escola exerceu um papel fundamental, deixando marcas importantes, que 
certamente contribuíram para a história da gestão de pessoas.
Vamos dar uma passada pelas escolas de administração para 
compreendermos melhor a gestão contemporânea de pessoas?
Tudo começou com a chegada das máquinas, da eletricidade e do vapor. 
O primeiro a pesquisar foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915), engenheiro, 
conhecido como o “pai” da Administração Científi ca, que em 1903 publicou 
seus primeiros estudos no livro Shop Management (Administração de ofi cinas), 
seguido da sua segunda publicação, Princípios da Administração Científi ca, em 
1911. No primeiro livro, Taylor aprofundou seus estudos no que ele chamava de 
técnicas de racionalização do trabalho operário, realizando estudos dos tempos 
e movimentos (Motion time study), analisando as tarefas de cada operário, 
verifi cando cada um dos seus movimentos e processos de trabalho. Nesse seu 
estudo, Taylor verifi cou que havia operários que produziam muito menos do que 
realmente podiam produzir com o maquinário disponível, fi cando acomodados 
e desinteressados. Foi então que surgiu a necessidade de criar uma forma de 
pagar mais para o colaborador que produzisse mais, na qual conclui seus estudos 
sobre a racionalização do trabalho (CHIAVENATO, 2000).
No seu segundo livro, Taylor apresenta que a racionalização do trabalho 
precisava ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa, pois desta 
forma haveria coerência na aplicação dos seus princípios, em que ele apresenta 
estudos sobre a Administração Geral, que originou a Administração Científi ca, 
sem desconsiderar a necessidade de ter um olhar para a tarefa do operário. 
Taylor acreditava que a organização precisava ser estudada de forma científi ca 
e não empiricamente, uma vez que improvisar deveria perder espaço para o 
planejamento. Ele foi o primeiro a realizar estudos sistemáticos sobre o trabalho e 
a organização de forma metódica.
Indicação dofi lme Tempos Modernos, de Charles Chaplin.
11
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
Nos estudos de tempos e movimentos, Taylor verifi cou que 
a mesma tarefa poderia ser realizada de formas diferentes e com 
ferramentas diferentes, fi cando a decisão a critério pessoal de cada 
operário. Foi com o intuito de substituir os métodos empíricos pelos 
métodos científi cos que ele apresentou a Organização Racional do 
Trabalho (ORT). Ele acreditava que o operário não tinha capacidade 
nem meios de analisar seu trabalho de forma científi ca, assim 
não poderia estabelecer um método mais efi ciente de trabalho. 
Com o surgimento da Administração Científi ca surge a divisão de 
responsabilidades, fi cando à administração (gerência) o planejamento
do método de trabalho, à supervisão o apoio ao trabalhador durante 
a produção e ao operário cabia apenas a execução da atividade 
(CHIAVENATO, 2000). Cabe salientar que havia apenas “uma única 
forma de se realizar a tarefa”. Essa premissa da ORT foi o embrião 
da padronização que, em estudos futuros, norteou a mensuração da 
competência.
A Organização Racional do Trabalho (ORT) se fundamenta em 
nove aspectos distintos, são eles:
1. Análise dos trabalhos e estudo dos tempos e movimentos.
2. Estudos da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito do Homo Economicus.
7. Condições ambientais do trabalho.
8. Padronização de métodos e equipamentos.
9. Supervisão funcional.
Taylor faz contribuições essenciais para o campo da gerência quando 
escreve os Princípios da Administração Científi ca, no qual apresenta quatro 
princípios que devem ser seguidos pelos gerentes, que são:
1. Princípio de planejamento: substituição do improviso por métodos 
baseados em procedimentos científi cos.
2. Princípio do preparo: designar trabalhos aos operários conforme suas 
aptidões, assim como treiná-los para produzir melhor.
3. Princípio do controle: controlar as atividades realizadas, a fi m de verifi car 
se estão de acordo com os métodos estabelecidos. 
4. Princípio da execução: distribuir as atribuições e as responsabilidades 
para que a execução da atividade seja disciplinada.
Com o surgimento 
da Administração 
Científi ca surge 
a divisão de 
responsabilidades, 
fi cando à 
administração 
(gerência) o 
planejamento do 
método de trabalho, 
à supervisão o 
apoio ao trabalhador 
durante a produção 
e ao operário cabia 
apenas a execução 
da atividade 
(CHIAVENATO, 
2000). Cabe 
salientar que havia 
apenas “uma 
única forma de se 
realizar a tarefa”. 
Essa premissa da 
ORT foi o embrião 
da padronização 
que, em estudos 
futuros, norteou 
a mensuração da 
competência.
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 Gestão de Pessoas por Competências
Verifi ca-se que a Administração Científi ca se restringiu às tarefas e aos 
fatores que estavam ligados com o cargo e a função do operário. Apesar de a 
organização ser constituída por pessoas, não se deu atenção ao elemento 
humano, fi cando à organização, conforme afi rma Chiavenato (2000, p. 70), “um 
arranjo rígido e estático de peças”. O entendimento era que uma organização era 
construída por máquinas, ou seja, um conjunto de peças (CHIAVENATO, 2000).
Muitas críticas foram feitas à Administração Científi ca, principalmente ao 
que se refere à robotização do operário a partir da superespecialização das 
tarefas, tornando o homem um apêndice da máquina. Apesar disso, nenhuma 
crítica, limitação ou restrição apaga o fato de que os estudos realizados por 
Taylor foram importantes, pioneiros e que serviram de base para que outros 
estudiosos olhassem a organização de outra forma, dando continuidade às teorias 
administrativas.
Muitas organizações ainda hoje utilizam métodos tayloristas, 
tais como a cronoanálise, que visa mensurar a produtividade em 
função do tempo, tornando-se um padrão. Qualquer visita em uma 
montadora automotiva remete a lembranças do ideário de Taylor.
Em 1916 surgiu na França a Teoria Clássica da Administração, que 
complementou os estudos realizados por Taylor. Enquanto a Administração 
Científi ca tinha ênfase nas tarefas dos operários, a Teoria Clássica tinha ênfase 
na estrutura da organização, de forma que a tornasse mais efi ciente. 
Como visto anteriormente, a Administração Científi ca afi rmava que a 
efi ciência seria alcançada através da racionalização do trabalho do operário, já 
a Teoria Clássica afi rma que a efi ciência se dá a partir do todo organizacional, 
de todas as partes envolvidas, sejam departamentos ou pessoas, porém as duas 
teorias buscavam desenvolver a efi ciência das organizações. Henri Fayol (1841-
1925) vivenciou as consequências da Revolução Industrial (1820-1840) e da 
Primeira Guerra Mundial (1914-1918). Engenheiro de minas, teve seu primeiro 
livro publicado em 1916, chamado Administração Industrial e Geral.
Conhecido como o “pai” da Teoria Clássica, Henri Fayol expôs sua Teoria 
de Administração no livro, no qual ele apresentou as seis funções básicas da 
empresa, que conforme Chiavenato (2000), são:
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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
1. Funções técnicas: estão relacionadas à produção de bens e serviços.
2. Funções comerciais: estão relacionadas à compra e venda.
3. Funções fi nanceiras: estão relacionadas à gerência de capitais.
4. Funções de segurança: estão relacionadas à segurança dos bens 
patrimoniais e das pessoas.
5. Funções contábeis: estão relacionadas com todos os registros contábeis, 
inventários, balanços, entre outros.
6. Funções administrativas: estão relacionadas à integração e à 
coordenação das cinco demais funções.
Fica perceptível através da geração dos conceitos de “funções” que Fayol 
apresenta uma perspectiva mais amplifi cada em relação à visão de Taylor (foco 
no fabril), a análise departamental demonstra que uma organização necessita de 
diversos conhecimentos e, portanto, muitas pessoas com diferentes aptidões. É 
mister afi rmar que são conhecimentos complementares, não confrontantes.
Fayol apresentou uma defi nição do ato de administrar, também conhecido 
como as funções do administrador ou como processo administrativo, são elas:
1. Prever: visualizar o futuro, planejamento.
2. Organizar: integrar tudo o que for útil para a empresa, material ou social.
3. Comandar: dirigir a organização, fazê-la funcionar alcançando o máximo 
de retorno de todo o processo.
4. Coordenar: interligar todos os atos e esforços.
5. Controlar: verifi car que tudo ocorra de acordo com as ordens dadas.
Como podemos ver, as duas escolas tinham ênfases na tarefa
(Administração Científi ca) e na estrutura organizacional (Teoria Clássica), porém 
a Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual com a Abordagem 
Humanística, que passa a dar ênfase nas pessoas que atuam nas organizações. 
O surgimento da Teoria das Relações Humanas, advinda de estudos da área da 
psicologia (experiência de Hawthorne), fez com que as outras teorias cedessem 
espaço para a preocupação com as pessoas e com os grupos sociais.
A Teoria das Relações Humanas teve sua origem na necessidade de 
se humanizar e democratizar a administração; em desenvolver as ciências 
humanas; das ideias pragmáticas de John Dewey e dos resultados da pesquisa 
de Hawthorne. A pesquisa de Hawthorne ocorreu em 1924, na cidade de Chicago, 
no bairro de Hawthorne, na fábrica da Western Electric Company. O objetivo da 
pesquisa era relacionar a efi ciência dos operários e a intensidade da iluminação. 
Ela ocorreu em quatro fases distintas e, em 1932, devido a problemas fi nanceiros, 
foi suspensa (CHIAVENATO, 2000).
14
 Gestão de Pessoas por Competências
Dentre os muitos resultados obtidos com a pesquisa, talvez a ênfase nos 
aspectos emocionais tenha sido a que mais refl ete na atual gestão de pessoas, 
uma vez que identifi cou que os elementos emocionais não planejados e irracionais 
relativos ao comportamento humano merecematenção especial.
Outro aspecto importante na experiência foi a dinâmica comportamental 
advinda de formação de grupos de operários, isto é, a divisão de uma equipe em 
duas subequipes. 
Aprofunde seus conhecimentos nas fases da pesquisa de 
Hawthorne realizada em 1924 por Elton Mayo.
Saiba mais sobre os estudos de Hawthorne: <https://www5.fgv.
br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/JogoDeEmpresas/
Karoshi/glossario/ESTUDOS.html>.
Esse movimento na década de 1920 trouxe desafi os à função do chefe de 
pessoal, que a partir desse novo modelo de administração modifi cou a relação 
entre empregados e empregadores. Marras (2009, p. 23) afi rma que “enquanto 
a escola clássica operava à base da força e do autocratismo, o novo modelo 
propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos confl itos e seus 
respectivos custos”. A Teoria Científi ca deu origem ao Homo Economicus, sendo 
substituído pelo Homo Social da escola das relações humanas.
Procure aprofundar seus conhecimentos sobre os conceitos do 
Homo Economicus e do Homo Social.
Era uma época de despreparo, com muitas difi culdades, foi então que em 1945 
surgiram os estudos behavioristas (comportamentais), sendo uma das críticas à escola das 
relações humanas, “pela sua singeleza e empirismo ao entender que a simples satisfação 
15
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
QUADRO 1 – EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO DE PESSOAL
no trabalho pudesse gerar, por si só, a efi ciência tão procurada” (MARRAS, 2009, p. 23). 
O behaviorismo apresentou os primeiros estudos sobre liderança e motivação humana, foi 
então que surgiu uma nova função, a do chefe de pessoal, sendo um marco, pois é a partir 
desse momento que a função passa de “cuidar do pessoal” para ter status de gerência.
Na década de 1950, a escola das relações humanas atinge seu auge, no qual a 
função de chefe de pessoal passa a ser denominada de “gerente de relações humanas - 
GRH”, muito conhecida atualmente como human resource manager. Na década de 1960 
surgiu uma nova nomenclatura, o “GRI - industrial relation manager”, que visava distinguir 
a função daquele que cuidava somente dos aspectos administrativos, do especialista em 
questões humanas (MARRAS, 2009), ainda preso ao estigma industrial.
O Quadro 1 apresenta a evolução da função de pessoal.
FONTE: Adaptado de Marras (2009)
Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de Pessoal Gerente de RH Gerente de RH
Controles de frequência Controles de frequência Controles de frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança patrimonial Segurança patrimonial
Segurança industrial Segurança industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e salários Cargos e salários
Benefí cios Benefí cios
Recrutamento e seleção Recrutamento e seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolv. Organizacional
Estrutura organizacional
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 Gestão de Pessoas por Competências
Diante do que já foi apresentado foi possível termos uma ideia 
da história da gestão de pessoas, mas nos dias atuais quais são as 
grandes mudanças ocorridas?
As mudanças ocorridas nos cenários do século XXI, na economia, 
na globalização, na tecnologia, no mercado, entre outros, faz com que as 
organizações exercitem a criatividade diariamente, uma vez que é necessário 
enfrentar as mudanças em uma velocidade jamais imaginada.
Estudos recentes apresentam a área de recursos humanos como sendo 
estratégica, mostrando que a partir desse novo cenário a gestão de pessoas 
precisou evoluir. Tose (1997) apresentou as cinco fases evolutivas da gestão de 
pessoal, conforme a seguir:
FIGURA 1 – FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL
FONTE: Adaptada de Tose (2009)
17
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
Conforme Tose (1997), cada fase possuía características que foram 
importantes, mas que evoluíram para dar suporte às diferentes necessidades que 
foram surgindo ao longo do tempo.
Na fase contábil havia a preocupação apenas com relação aos custos da 
organização. Havia os registros da compra da mão de obra.
Na fase legal surgiu a função do chefe de pessoal, cuja preocupação era no 
cumprimento da nova legislação trabalhista (CLT).
Na fase tecnicista, com a chegada da indústria automobilística, momento em 
que a GRI passou a ser considerada, ocasionou um grande avanço na melhoria das 
relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que se operacionalizou os serviços 
de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, benefícios, higiene e 
segurança no trabalho, entre outros.
Na fase administrativa iniciaram os movimentos sindicais, além disso, foi um 
marco importante, pois a denominação de GRI - gerente de relações industriais - 
passou a ser chamada de gerente de recursos humanos.
Por fi m, a fase estratégica, que foi marcada pela inserção dos primeiros 
programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico 
organizacional, no qual se planejava a longo prazo. Nessa fase, a gestão de 
recursos humanos passou a ser reconhecida como estratégica, não mais como 
tática.
2.1 DEFINIÇÃO DA GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS
Como vimos anteriormente, a forma como as organizações realizam a gestão 
de pessoas passou por grandes transformações, que foram motivadas pela 
inadequação dos modelos, ou seja, na forma como a empresa se organiza no 
gerenciamento e orientação do comportamento humano no trabalho. Dutra, Fleury 
e Ruas (2010) apresentam que a partir da década de 1990 é que surgem propostas 
mais concretas em novas formas de gerir pessoas.
Para que possamos compreender o papel da gestão por competências frente 
a essas mudanças ocorridas no mundo do trabalho, é necessário inserir novas 
confi gurações para que os colaboradores atendam às novas demandas. Para isso, 
18
 Gestão de Pessoas por Competências
é preciso abordar o tema competências. Igualmente é necessário compreendermos 
as modifi cações ocorridas no capital (ZAFIRIAN, 2001).
O início do século XVIII foi marcado pela mecanização na produção a partir 
do advento das máquinas. Até então, o trabalho era realizado de forma artesanal, 
manufatureira, perdendo espaço para o sistema fabril, inserindo novos processos 
de trabalho e inovações técnicas. O que foi impactante, uma vez que o trabalhador 
foi sendo substituído pelas máquinas em tarefas que podiam ser mecanizadas. A 
industrialização separou os camponeses e os artesão de sua própria atividade, 
afastando-os não somente da terra e dos meios de produção, mas de todo o 
conhecimento que possuíam até então (ZAFIRIAN, 2001).
Na época do Taylorismo, as habilidades necessárias para se 
desenvolver as atividades se limitavam apenas a questões técnicas, 
assim, suprimia do trabalhador a capacidade de pensar, de tomar 
a iniciativa, de decidir e de ter responsabilidades (BRANDÃO; 
GUIMARÃES, 2001). 
No fi nal do século XX, com a inserção da robótica, da automação, 
das tecnologias mais avançadas, da microeletrônica nos processos 
produtivos, afetando a relação de trabalho e do próprio sistema produtivo, 
surgiram novos processos de trabalho, substituindo o padrão dominante 
do fordismo por formas produtivas mais fl exíveis, individualizadas e 
desregulamentadas (PIORE; SABEL, 1984). 
Com isso, muitas mudanças ocorreram, principalmente na mão 
de obra, que passou a exigir uma atitude diferenciada daquela tida nos 
processos de produção em massa, deixando de lado a mão de obra que 
até então supria as necessidades, para uma mão de obra polivalente, 
multifuncional, com habilidades laborais que ultrapassam o simples exercício e 
prática do trabalho.
Pochmann (2001) apresenta que uma das principais mudanças ocorridas nomundo do trabalho se concretizou pela necessidade advinda das novas estratégias 
de competitividade e produtividade que estavam se estabelecendo. 
Nesse momento, o conhecimento passou a ser imprescindível para a 
sobrevivência das empresas (CANÇADO et al., 2004). Assim, nesse novo modelo 
de processo produtivo, a demanda por qualifi cações diferentes foi intensifi cada. 
É sempre relevante demarcar que tais mudanças ocorreram como reações 
às demandas de mercado, isto é, a competitividade entre as empresas em ofertar 
produtos e serviços de maior qualidade. Preços competitivos e, especialmente, 
Na época do 
Taylorismo, as 
habilidades 
necessárias para 
se desenvolver 
as atividades se 
limitavam apenas a 
questões técnicas, 
assim, suprimia 
do trabalhador a 
capacidade de 
pensar, de tomar 
a iniciativa, de 
decidir e de ter 
responsabilidades 
(BRANDÃO; 
GUIMARÃES, 
2001). 
19
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
inovações, obrigaram as empresas a saírem de seu modo convencional de 
produção e desenvolver produtos de curta vida útil, com ênfase em criar novos 
produtos de forma continuada. 
Passaram a ser exigidas do trabalhador novas capacidades, 
como pensar, decidir, ter iniciativa, ser responsável, fabricar, 
consertar, entre outros. Afi nal, só pessoas criam e conseguem ter a 
percepção do que o mercado almeja.
A Tabela 1 apresenta as mudanças ocorridas da sociedade industrial à 
sociedade do conhecimento.
TIPOS DE SOCIEDADE INDUSTRIAL CONHECIMENTO
Capital Bens físicos e fi nanceiros Indústria
Setores Predominantes Indústria Serviço e Comércio
Força de Trabalho Física Mental (Criativa)
Tecnologia Mecânica; eletromecânica. Eletrônica
Modo de Produção Taylorista-fordista: 
produção em massa para 
mercado local.
Produção fl exível; 
Personalização;
Mercado global.
Organização do Trabalho. Linha de Montagem. Células; ilhas de produção.
Arquitetura organizacional Empresas hierarquizadas, 
piramidais, integradas 
verticalmente, 
organogramas.
Organizações em rede;
Horizontalizadas; cadeia de 
valor.
TABELA 1 – TRANSFORMAÇÕES DA SOCIEDADE INDUSTRIAL 
PARA A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
FONTE: Cançado et al. (2004, p. 3 42)
Stroobants (1997) afi rma que com as mudanças ocorridas foi necessário 
que o trabalhador mobilizasse suas capacidades para gerar conhecimento para 
a empresa, tornando-se efi ciente. Foi então que se tornou necessário que os 
trabalhadores desenvolvessem suas competências individuais, alinhando-as 
com os objetivos estratégicos da organização. A partir de então, na tentativa 
de atingir resultados cada vez mais signifi cativos, foi obrigatória a identifi cação 
das competências necessárias relacionadas à atividade e ao desenvolvimento 
individual e organizacional. 
20
 Gestão de Pessoas por Competências
Será que qualifi car-se é o mesmo que desenvolver 
competências?
Expressões como “qualifi cação”, “competência” e “formação 
profi ssional” muitas vezes são utilizadas com os mesmos signifi cados. 
Segundo Rocha e Salles (2005), a formulação original da palavra 
qualifi cação é composta por três dimensões, que são:
1. Dimensão Conceitual: é caracterizada pelos processos de 
formação/educação.
2. Dimensão Social: refere-se ao agrupamento dos profi ssionais 
em relação à formação da identidade de classe, salário, ocupação, 
entre outros.
3. Dimensão Experimental: é o saber tácito do trabalhador, 
advindo da interação entre conhecimento e prática de trabalho.
O conceito de qualifi cação está associado aos aspectos de 
formação do trabalhador, incluindo as que foram adquiridas ao 
longo da sua vida, como educação escolar, formação técnica e as 
experiências profi ssionais (CANÇADO et al., 2004). 
Sintetizando as diferenças, enquanto a qualifi cação remete ao posto 
de trabalho, ao salário, às tarefas, a competência remete à subjetividade, 
à multifuncionalidade e à imprecisão. O indivíduo passa a ser 
remunerado por sua capacidade, por seu desempenho e não pelo 
cargo que ocupa. As atenções centram-se mais no indivíduo do que 
no posto de trabalho (HIRATA, 1993).
Conceito de competências
No senso comum, competência signifi ca a capacidade de quem 
tem como resolver certo assunto ou situação, fazer determinada 
coisa, seria a capacidade, a habilidade e a aptidão. França (1998) 
explica que a expressão antigamente era utilizada apenas na 
linguagem jurídica e signifi cava poder ou autoridade para realizar um 
ato, ou a faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para julgar 
determinada questão, além disso, afi rma que a competência pode ser 
vista como um conjunto indissociável do conhecimento, compreensão, 
habilidades, valores e atitudes. O termo competência deriva do latim 
competentia, que signifi ca ser capaz, pertencer ou ser próprio.
No senso comum, 
competência 
signifi ca a 
capacidade de quem 
tem como resolver 
certo assunto ou 
situação, fazer 
determinada coisa, 
seria a capacidade, 
a habilidade e a 
aptidão.
O termo 
competência 
deriva do latim 
competentia, que 
signifi ca ser capaz, 
pertencer ou ser 
próprio.
21
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
Isambert-Jamati (1997) apresenta que no período da Teoria Clássica, 
competência signifi cava uma relação de habilidades necessárias para desempenhar 
uma tarefa ou cargo de forma efi ciente, e no ambiente organizacional, competência 
era defi nida como sendo um conjunto de conhecimentos e habilidades relacionados 
à pessoa ou à função, resultado de comportamentos que agregam valor ao trabalho.
Zafi rian (2001), por sua vez, afi rma que a competência é a inteligência 
prática para a solução de determinadas situações, cuja resolução se apoia nos 
conhecimentos adquiridos; quanto mais complexa é a situação, maior é a força da 
inteligência prática. Já Le Boterf (1995) traduz a competência como sendo um saber 
agir que é reconhecido pelos outros; implica saber mobilizar, integrar e transferir 
conhecimentos, recursos e habilidades em um contexto profi ssional determinado.
Durand (1999) refere-se ao desenvolvimento de competências por meio 
de três dimensões: assimilação de conhecimentos, integração de habilidades 
e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional específi co ou 
para obtenção de alto desempenho no trabalho; e como o “tomar a iniciativa” e o 
“assumir responsabilidades” do indivíduo diante de situações profi ssionais com as 
quais se depara; competência como entendimento prático das situações que se 
apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta 
a diversidade das situações; e competência como a faculdade de mobilizar redes 
de atores em torno das mesmas situações, ou a faculdade de fazer com que esses 
atores compartilhem as implicações de suas ações, fazendo-os assumirem áreas 
de corresponsabilidade.
FIGURA 2 – AS TRÊS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
FONTE: Durand (1999, p. 281)
22
 Gestão de Pessoas por Competências
Fleury e Fleury (2001 p. 190) referem-se à competência como 
sendo: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, 
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo”.
Fogaça (2017) afi rma que o conceito de competência está 
intimamente relacionado às formas de aprendizagens do indivíduo, 
que pode ocorrer de forma natural ou induzida, envolvendo o 
conhecimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
Fleury e Fleury (2001) destacam que a competência somente 
pode ser considerada a partir da agregação de valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. O conceito de competência 
proposto pelos autores aparece associado a várias ações, como 
agir, mobilizar, integrar, aprender, engajar e assumir, conforme 
mostrado na Figura 3:
FIGURA 3 – COMPETÊNCIAS COMO FONTE DE VALOR 
PARA O INDIVÍDUO E PARA A ORGANIZAÇÃO
Fleury e Fleury 
(2001 p. 190) 
referem-se à 
competência como 
sendo: “um saber 
agirresponsável e 
reconhecido, que 
implica mobilizar, 
integrar, transferir 
conhecimentos, 
recursos, 
habilidades, que 
agreguem valor 
econômico à 
organização e valor 
social ao indivíduo”.
FONTE: Fleury e Fleury (2001, p. 188)
Já Perrenoud (2000) apresenta o conceito de competência como sendo a 
faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, 
informações etc.) para solucionar com pertinência e efi cácia uma série de 
situações. Ele cita três exemplos:
• Saber orientar-se numa cidade desconhecida mobiliza as capacidades 
de ler um mapa, localizar-se, pedir informações ou conselhos; e os 
seguintes saberes: ter noção de escala, elementos da topografi a ou 
referências geográfi cas.
• Saber curar uma criança doente mobiliza as capacidades de observar 
23
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
sinais fi siológicos, medir a temperatura, administrar um medicamento; 
e os seguintes saberes: identifi car patologias e sintomas, primeiros 
socorros, terapias, os riscos, os remédios, os serviços médicos e 
farmacêuticos.
• Saber votar de acordo com os seus interesses mobiliza as capacidades 
de saber se informar, preencher a cédula; e os seguintes saberes: 
instituições políticas, processo de eleição, candidatos, partidos, 
programas políticos, políticas democráticas etc.
Fogaça (2017) afi rma que o termo competências está associado aos verbos 
saber, agir e mobilizar, e apresenta que devido às mudanças ocorridas no mundo 
do trabalho, é necessário que o colaborador agregue valor econômico para o 
negócio, e isso se dá a partir do desenvolvimento das competências.
Moscovici (1994) considera que a competência é constituída por três 
dimensões: o saber, o saber fazer e o saber agir. A Tabela 2 apresenta as 
dimensões e a descrição das competências.
TABELA 2 – DIMENSÕES E DESCRIÇÃO
Dimensões Descrições
O saber e o conhecimento
O saber é o conhecimento na informação que agrega valor 
ao trabalho. Esse conhecimento é o que necessitamos saber 
para realizar nossas atribuições. Informações sobre técnicas, 
sistemas, mercados e organizações são tidas como exem-
plos deste conhecimento.
O saber fazer
O saber fazer consiste nas habilidades, no desenvolvimento 
de práticas e no entendimento sobre as ações tomadas. 
Essas habilidades são utilizadas na conquista de um bom 
desempenho. Habilidade para orientar, liderar uma equipe, 
para negociar com stakeholders, para planejar, controlar e 
avaliar desempenhos são alguns exemplos.
O saber agir
Cita as atitudes, o comportamento condizente com cada 
situação e com o objetivo desejado. É a união entre a teoria 
e a prática, o discurso e a ação. Através dessa dimensão, 
utilizamos adequadamente nossos conhecimentos, habilida-
des, confi abilidade, fl exibilidade, reconhecimento dos erros e 
a busca por novos ensinamentos. 
FONTE: Adaptada de Moscovici (1994) 
24
 Gestão de Pessoas por Competências
Como vimos, a palavra competência aparece associada ao saber agir, 
saber ser, saber fazer, saber aprender, saber engajar-se, saber resolver, assumir 
responsabilidade, entre outros, mas como desenvolvemos as competências?
O desenvolvimento de competências ocorre por meio da 
aprendizagem, seja ela natural ou induzida, envolvendo a aquisição 
de conhecimentos, habilidades e atitudes. A aprendizagem constitui 
então o meio pelo qual se desenvolve a competência (POZO, 2002).
Abbad e Borges (2004) defi nem aprendizagem como o processo 
de mudança de comportamento do indivíduo não resultante apenas 
da sua maturação, mas também da interação com o meio, sendo este 
meio defi nido para o desenvolvimento das pessoas como entes que 
agregam valor, portanto, é necessário criar um ambiente de segurança 
e aprendizagem. Segundo Swieringa e Wierdsma (1995), a mudança 
de atitude é resultado da aprendizagem. Logo, se houve mudança de 
atitude frente ao trabalho e à organização, pode-se afi rmar que houve 
aprendizagem individual. 
As ações de desenvolvimento de competências, ou seja, a 
aprendizagem que contribui para o desenvolvimento das competências, segundo 
Dutra (2007, p. 67), também podem ser classifi cadas conforme sua natureza: 
Ações de desenvolvimento formais: estruturadas através de 
conteúdos programáticos específi cos, envolvem metodologias 
didáticas, instrutores ou orientadores, material bibliográfi co e 
uma agenda de trabalho ou aulas. Exemplos: cursos, ciclo de 
palestras, seminários, programas de cultura compartilhada e 
orientação. 
Ações de desenvolvimento não formais: estruturadas através de 
atuações no próprio trabalho ou de situações ligadas à atuação 
profi ssional. Podem ser concebidas de diferentes formas, mas 
sempre envolvem o profi ssional a ser desenvolvido. Exemplos: 
participação ou coordenação em projetos interdepartamentais 
ou interinstitucionais, trabalhos fi lantrópicos, visitas, estágios 
etc. 
Dutra (2007) ressalta que quanto mais complexas são as atribuições 
e as responsabilidades, maior é a ênfase que deve ser dada às ações de 
desenvolvimento não formais, visto que a complexidade exige maior vivência 
e experiência das pessoas. As mudanças ocorridas no mundo do trabalho 
ocasionaram alterações nas relações sociais que, consequentemente, exigem 
outro olhar para o ensinar e o aprender, o que impõe uma nova forma de fazer 
gestão e, sobretudo, de mensuração de desenvolvimento.
O desenvolvimento 
de competências 
ocorre por meio 
da aprendizagem, 
seja ela natural 
ou induzida, 
envolvendo a 
aquisição de 
conhecimentos, 
habilidades 
e atitudes. A 
aprendizagem 
constitui então o 
meio pelo qual 
se desenvolve 
a competência 
(POZO, 2002).
25
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
Então, podemos defi nir a gestão por competências?
É por meio da gestão de competências que as empresas orientam 
as ações das pessoas, vislumbrando construir uma organização 
efi caz, atingindo seus objetivos e metas. Os profi ssionais mais 
bem-sucedidos são os que possuem um Quociente Emocional mais 
desenvolvido do que aqueles mais bem-sucedidos nos Quocientes de 
Inteligência (GOLEMAN, 1995). Tal argumento ressalta a relevância 
do desenvolvimento das competências emocionais.
Com todas as mudanças ocorridas surgiu a necessidade de cada 
organização, cada cultura organizacional, gerir não apenas as competências 
comportamentais, mas também as competências técnicas dos colaboradores, 
procurando alcançar um equilíbrio entre essas competências, de forma única 
para cada organização, de acordo com a sua cultura. O foco da gestão está 
principalmente na orientação do desenvolvimento de competências e nos novos 
conhecimentos por competências, buscando a vantagem competitiva de forma 
sustentável, no qual suas ações servem para eliminar ou minimizar as eventuais 
lacunas de competências existentes, orientando e estimulando os profi ssionais a 
reduzirem a distância entre o que eles são capazes de fazer e o que a organização 
almeja (competências atuais X competências desejadas).
Para obter vantagem competitiva e mantê-la, cada empresa traça 
suas estratégias e gerencia as fontes que lhe dão origem. Entre essas 
fontes, destaca-se a capacidade das pessoas, que será transformada 
em trabalho e, consequentemente, em algum tipo de produto.
A área de gestão de pessoas exerce um papel essencial nesse 
processo, de forma que os subsistemas de recursos humanos 
podem difundir e incentivar seus profi ssionais a desenvolverem-se 
profi ssionalmente, orientando políticas, estratégias, ações, entre 
outros. Há o que se chama de mapeamento de competências, que 
ocorre no momento da implantação da gestão por competências, que 
serve para identifi car as competências organizacionais (equipes), dos 
profi ssionais (funções ou cargos) e as pessoais (funcionários). A partir 
do conhecimento das competências existentes e das competências 
desejadas, a empresa tem a possibilidade de selecionar pessoas 
de forma mais assertiva, podendo desenvolver com maiorprecisão 
as competências desejadas, pois tem a ideia das competências carentes ou que 
Para obter 
vantagem 
competitiva e 
mantê-la, cada 
empresa traça 
suas estratégias 
e gerencia as 
fontes que lhe dão 
origem. Entre essas 
fontes, destaca-
se a capacidade 
das pessoas, que 
será transformada 
em trabalho e, 
consequentemente, 
em algum tipo de 
produto.
26
 Gestão de Pessoas por Competências
precisam ser desenvolvidas.
O mapeamento não se limita em levantar as competências necessárias para 
o momento, mas, sim, a uma necessidade de reposicionamento mercadológico 
da organização mediante uma pressão de demanda, concorrência ou inovações.
2.2 O PAPEL DA LIDERANÇA NA 
GESTÃO DE PESSOAS
Com o passar dos tempos, as empresas compreenderam que o talento 
humano é um recurso valioso e que está disponível, seja nas grandes ou 
pequenas empresas. Como visto anteriormente, uma das vantagens competitivas 
está relacionada à gestão por competências. 
O sucesso ou o fracasso da empresa está condicionado ao modo como elas 
selecionam, treinam e gerenciam seus colaboradores e, por isso, cada vez mais 
as organizações compreendem que um líder é essencial na condução de uma 
equipe, desenvolvendo suas habilidades e motivações, com o objetivo de atingir 
os resultados organizacionais.
Há muitos estudos sobre liderança, no entanto, ainda não existe 
um manual ensinando como se formar um grande líder. Podemos 
dizer que ser líder é ser inspirador, infl uenciador e motivador no 
alcance dos objetivos. É aquele em que a equipe confi a, acredita e 
serve de exemplo.
Lltas e Silva Jr. (2009) apresentam que o líder verdadeiro é 
o que possui capacidade de desenvolver estratégias e mostra o 
melhor caminho a ser percorrido pela equipe, que compartilha suas 
ideias com o grupo. Já Mussak (2010) afi rma que para ser líder deve 
haver confi ança mútua entre líder e liderados, que o líder deve ser 
inspirador, além de desenvolver o sentimento de pertencimento dos 
colaboradores, fazendo com que eles sintam orgulho com o que 
desenvolvem.
Há pessoas que já nascem líderes e outras podem desenvolver suas 
habilidades. 
Há muitos estudos 
sobre liderança, no 
entanto, ainda não 
existe um manual 
ensinando como se 
formar um grande 
líder. Podemos 
dizer que ser líder 
é ser inspirador, 
infl uenciador e 
motivador no 
alcance dos 
objetivos. É aquele 
em que a equipe 
confi a, acredita e 
serve de exemplo.
27
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
Mussak (2010, p. 54) afi rma que: 
Os líderes desempenham o papel de grandes homens que 
estimulam as pessoas a aprender, a ampliar suas capacidades, 
defi nir seus objetivos e aperfeiçoar seus modelos. O líder 
deve saber integrar o aprendizado, fazer com que as pessoas 
possam enfrentar os problemas que surgirem, de forma 
produtiva, desenvolvendo novos conhecimentos.
O autor ainda diz que o líder é o responsável por estimular e promover o 
desenvolvimento profi ssional de cada um dos seus colaboradores, identifi cando 
os pontos fortes e fracos de cada um, maximizando os fortes e desenvolvendo ou 
inativando os fracos. Além disso, afi rma que quando o colaborador se identifi ca 
com o líder, ele obtém resultados acima do esperado (MUSSAK, 2010).
Segundo Bitencourt (2001), o líder deve trabalhar e desenvolver estas 
dimensões melhorando suas potencialidades, desta forma conseguirá resultados 
mais efi cazes nas suas ações e, consequentemente, nos seus objetivos. As 
organizações contemporâneas caminham para a adequação ao novo contexto 
produtivo através de diferentes meios. A melhor adequação das pessoas ao 
trabalho e a efi cácia na utilização dos recursos são buscados através das novas 
formas de gerenciar e com apoio de mecanismos e ferramentas modernas.
Ferreira (2006) afi rma que o líder precisa desenvolver um ambiente no 
qual os colaboradores se sintam confortáveis, além de estar disponível para dar 
atenção, respeitando ideias, pois assim desenvolve um clima de cumplicidade 
entre todos os envolvidos.
Lltas e Silva Jr (2009) afi rmam que o atributo mais importante da liderança 
é o desejo de querer ser líder. Habilidades e competências gerenciais podem 
ser desenvolvidas junto aos colaboradores, porém paixão para liderar uma 
organização não.
Existem aqueles líderes natos e outros precisam desenvolver suas 
habilidades. Para liderar, é necessário que se compreenda e respeite a cultura 
organizacional, pois assim é possível mostrar o melhor caminho para os seus 
liderados, além disso, é preciso acreditar no que se está fazendo, pois, desta 
forma, o líder faz com que sua equipe se engaje e se comprometa com os 
objetivos propostos.
O líder de antigamente era apenas um tomador de decisão e um cobrador, 
pois verifi cava a melhor maneira de utilizar as habilidades de um colaborador para 
atingir os objetivos organizacionais. O líder na atualidade é um desenvolvedor 
28
 Gestão de Pessoas por Competências
de pessoas, que constrói relacionamento, desperta o que há de melhor em cada 
um, pois ele tem a capacidade de infl uenciar, de aprender, tem conhecimento da 
equipe e sabe extrair dela o melhor para atingir as metas organizacionais.
Para compreendermos a atual gestão, seus procedimentos e processos, 
foi necessário fazermos uma retrospectiva na história da área. Tudo o que 
conhecemos e é feito hoje, tem sua origem nas escolas da administração. 
Cada escola exerceu um papel fundamental, deixando marcas importantes, que 
certamente contribuíram para a história da gestão.
As mudanças ocorridas no mundo do trabalho nos fazem refl etir sobre como 
as organizações devem ser administradas. Elas não ocorreram apenas no cunho 
pessoal, mas também no tecnológico. A forma de lidar com as pessoas precisou 
se adequar às novas exigências do mercado, pois somente desta forma é que a 
organização pode se desenvolver rumo ao atingimento dos objetivos. 
Todas essas mudanças causaram impactos substanciais na sociedade e, 
consequentemente, nos modos de liderança. As formas tradicionais se tornaram 
ultrapassadas, fazendo com que as organizações estejam em constante 
adaptação. Com isso, surgiu o papel do novo líder, que exerce uma função 
fundamental para que essas adaptações ocorram da melhor forma possível. 
Cada vez mais o papel do líder é examinado pelo setor de recursos humanos, que 
constantemente promove processos de desenvolvimento e por seus liderados. 
Na atualidade, seu papel é questionado diariamente pelos seus liderados, o 
que não ocorria no passado. O papel do líder na contemporaneidade é baseado 
na infl uência e mão mais pela autoridade, ele busca ser respeitado e não mais ser 
obedecido, procura construir suas credibilidades através de ações que aproveitem 
diferentes posicionamentos e ideias, criando seguidores.
O líder, antes de tudo, deve conhecer suas competências e suas fragilidades 
(autoconhecimento), pois assim poderá exercer sua liderança de forma efi caz e 
responsável. É um profi ssional que precisa tomar decisões de forma rápida e ágil, 
e deve possuir habilidades de autogestão. Fica claro que uma das competências 
necessárias para que o líder desenvolva seu papel é ter desenvolvido o lado 
humano, promovendo em seu grupo aspectos relacionados à segurança e à 
sinergia, promovendo no grupo a integração e as relações humanas, devendo 
investir seu tempo no fortalecimento de sua equipe, no que tange aos processos 
e às emoções.
Cabe ressaltar que o líder tem como papel fundamental compreender as 
29
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
dinâmicas grupais do seu grupo e oportunizar conquistas, além de ser claro e 
objetivo, pois desta forma todos saberão como os objetivos serão alcançados.
Todas as características elencadas anteriormente são relevantes para 
que o líder exerça seu papel na atual administração, porém uma característica 
fundamental é a resiliência.
2.3 DESAFIOS DA GESTÃO 
CONTEMPORÂNEA DE PESSOAS
A gestão de pessoas é umdesafi o diário, não somente para quem atua na 
área, mas também para as lideranças da organização. Principalmente porque lidar 
com pessoas é estar em constante contato com a subjetividade. Tentar conciliar 
os objetivos pessoais dos colaboradores com os organizacionais nem sempre é 
uma tarefa fácil.
Mintzberg (2010) apresenta que cada instituição possui exigências distintas 
para os papéis de gestão, pois cada uma possui uma realidade e dinâmica. 
Discorre também que o gestor, em geral, desempenha diversos papéis no dia a dia 
laboral, como liderar, motivar, negociar, comunicar, sempre em busca do sucesso 
da organização. Em decorrência disso, pela natureza intensa e diversifi cada do 
trabalho desenvolvido, o gestor necessita possuir um conjunto de habilidades que 
suportem a condução das atividades.
Com tantas mudanças ocorridas nas relações de trabalho e no mundo 
organizacional, e a partir da nova administração de recursos humanos, muitos 
processos novos ocorreram, ocasionando muitas vezes instabilidade, insegurança, 
descrédito, entre outros, que convivem diariamente nas organizações e que 
precisam ser conduzidos da melhor maneira possível, minimizando os impactos 
negativos. 
Lacombe (2005) apresenta as infl uências da nova administração de recursos 
humanos, uma delas é a desburocratização, que tende a diminuir a relevância 
dos colaboradores que realizam trabalhos repetitivos, consequentemente, 
aumentando a importância dos que criam, dos que lidam diretamente com o 
cliente e daqueles que agregam valor ao produto ou serviço oferecido. Ele 
também cita a reengenharia como um processo que exige muito da empresa, 
por precisar repensar seus processos do zero, além de precisar recriar um 
ambiente seguro para aqueles que “sobrevivem ao processo”. Outro processo 
importante é o downsizing, que é o corte de pessoal para diminuir a quantidade de 
hierarquias, tentando obter maior fl exibilidade, desta forma, adaptando o número 
30
 Gestão de Pessoas por Competências
de colaboradores às necessidades ou possibilidades da empresa. É um processo 
delicado que pode ocasionar uma perda de competitividade no longo prazo. 
Em toda a reformulação organizacional, é necessário levar em consideração 
os refl exos sobre os recursos humanos, com um olhar especial para os que 
sobrevivem ao processo.
Concomitantemente a essas infl uências que permeiam diariamente as 
organizações, há desafi os que são vivenciados pelas organizações atualmente. 
Lacombe (2005) apresenta que além de lidar com os resultados desses 
processos, aspectos relacionados à qualifi cação profi ssional, moral, ética, gestão 
do conhecimento, globalização, terceirização, avaliação de capital intangível, ao 
gerenciamento de equipes multidisciplinares e autogerenciáveis, criatividade, 
inovação, formação de lideranças e foco no cliente são os principais desafi os 
para a área de gestão contemporânea de pessoas.
Uma forma das organizações minimizarem esses impactos se dá por meio 
de treinamentos direcionados, que são diagnosticados a partir do levantamento 
de necessidade de treinamento (LNT). Tal modalidade necessita de uma 
estreita relação com as áreas que se conectam com o mercado, pois é vital que 
investimentos não se tornem despesas. A área de recursos humanos, para ser 
estratégica, depende desta proximidade com a organização como um todo, desde 
a alta administração até os serviços mais rudimentares.
3 SISTEMAS DE GESTÃO DE 
PESSOAS
Sistema é um conjunto de elementos, concretos ou abstratos, intelectualmente 
organizados. Como podemos perceber, é uma defi nição simples, porém 
abrangente. Aplicar esse conceito nem sempre é uma tarefa fácil, pois defi nir 
o método mais adequado para fazer a gestão de pessoas é complexo. Assim, 
para sistematizar, é necessário antes de tudo organizar, ordenar e identifi car as 
partes dos processos, pois no caso da área de gestão de pessoas, precisamos 
ordenar as atividades de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e 
monitoração, para podermos ter a clareza da relação de causa e efeito que existe 
entre essas atividades que são fundamentais no processo de gestão de pessoas.
3.1 SUBSISTEMAS DE PROVISÃO DE 
PESSOAS
O processo de provisão objetiva defi nir as pessoas que trabalham na 
organização. Conforme Chiavenato (2004), a provisão de pessoas se dá a partir 
31
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
Cargo é um conjunto de funções (tarefas e atribuições) com 
posição defi nida na estrutura organizacional.
Conforme Chiavenato (2004), o cargo se baseia nas noções de 
tarefa, de atribuição e de função. A partir da defi nição dos cargos 
da organização, é necessário realizar o desenho dos cargos, que 
signifi ca estabelecer quatro condições fundamentais:
• Conteúdo do cargo: é o conjunto de tarefas a ser desempenhada.
• Métodos e processo de trabalho: como esse conjunto deverá ser 
desempenhado.
• Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deverá se reportar.
• Autoridade: quem o ocupante do cargo irá supervisionar, monitorar etc. 
de uma pesquisa interna das necessidades, na identifi cação do que a organização 
precisa com relação à necessidade de pessoal. Em seguida, realiza uma pesquisa 
externa, no mercado, verifi cando o que o mercado de recursos humanos está 
oferecendo e, posteriormente, defi nindo as técnicas de recrutamento a serem 
aplicadas.
A partir desse planejamento, Chiavenato (2004) descreve como se dá o 
processo de recrutamento. Existem distintos meios de recrutamento: o interno, o 
externo, o misto e o on-line.
3.2 SUBSISTEMAS DE APLICAÇÃO
O processo de aplicação de recursos ocupa-se principalmente do Desenho 
dos Cargos, Análise dos cargos e da Avaliação de Desempenho. 
Desenhar o cargo é defi nir claramente as atividades que serão desenvolvidas, 
com suas respectivas responsabilidades. Além da subordinação, está 
relacionado aos requisitos de qualifi cação, experiência e habilidades pessoais 
(comportamentais e técnicas).
Quando o desenho dos cargos está defi nido, facilita os processos de 
integração e adaptação do colaborador no ambiente de trabalho. A falta dos 
desenhos dos cargos, análise dos cargos e dos indicadores para a avaliação de 
32
 Gestão de Pessoas por Competências
desempenho, que é a forma sistêmica de medir o desempenho do colaborador, 
refl ete na falta de critérios para a remuneração dos colaboradores.
3.3 SUBSISTEMAS DE MANUTENÇÃO
O processo de manutenção de recursos humanos tem como objetivo a 
remuneração, os benefícios, a higiene e a segurança do trabalho e as relações 
sindicais. O maior desafi o é manter os colaboradores na organização motivados 
e com boas condições de trabalho. Recompensas precisam seguir as regras 
contidas na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) e suas alterações, pois 
somente dessa forma poderá ser possível manter um bom relacionamento 
com o colaborador e sindicatos. Assim, minimiza-se as possibilidades de os 
colaboradores desenvolverem e partilharem do sentimento de injustiça, gerando, 
muitas vezes, situações incontornáveis.
O processo de manutenção está intimamente ligado à questão do bem-
estar do colaborador, pois é a partir dele que há as condições de subsistência 
e manutenção da vida. Este talvez seja o subsistema de maior constância de 
dedicação dos profi ssionais de RH, pois o ambiente é altamente volátil e, portanto, 
é necessário um acompanhamento contínuo.
3.4 SUBSISTEMAS DE 
DESENVOLVIMENTO
O subsistema de desenvolvimento está ligado ao processo de 
desenvolvimento do colaborador, através do treinamento e desenvolvimento, 
ocasionando o desenvolvimento organizacional. 
Os treinamentos individualizados buscam de forma rápida habilitar o 
colaborador para que tenha domínio para executar as tarefas demandadas do 
cargo que ocupa. O desenvolvimento tem como objetivo habilitar os colaboradores 
para posteriormente terem a oportunidade de cargos mais qualifi cados. 
Todo esse processo parte do Levantamento das necessidadesde treinamento 
(LNT), que a partir desse diagnóstico pode buscar capacitar os colaboradores de 
forma mais assertiva.
33
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
1 Autores que desenvolvem seus estudos no campo da administração 
afi rmam que os sistemas organizacionais podem ser divididos em 
subsistemas. O sistema de Administração de Recursos Humanos 
possui alguns subsistemas. Quanto ao subsistema de Provisão 
de Recursos Humanos, pode-se afi rmar que:
a) Refere-se aos processos compensatórios.
b) É composto pelos processos de treinamento e desenvolvimento.
c) Tem entre seus processos principais o recrutamento e a seleção 
de pessoal.
d) Atua somente com o desenvolvimento organizacional.
2 Com as mudanças ocorridas no mundo do trabalho, o papel do 
líder também se modifi cou, passando a ter como principal meta 
ser um infl uenciador. Qual das afi rmativas a seguir caracteriza um 
líder?
a) Tomador de decisões solitário.
b) Poder.
c) Resiliente.
d) Gerente.
3.5 SUBSISTEMAS DE 
MONITORAÇÃO
O processo de monitoração compreende, conforme Chiavenato (2004), os 
bancos de dados, os sistemas de informações e a auditoria de recursos humanos,
ou seja, é o controle de todos os processos relacionados ao sistema de gestão 
de pessoas. Esse processo auxilia a tomada de decisão de todos os demais 
processos envolvidos na gestão de pessoas.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Esse capítulo apresentou o histórico de algumas das Teorias Administrativas 
que serviram de base e que geraram a necessidade de desenvolver estudos 
34
 Gestão de Pessoas por Competências
relacionados à área de gestão de pessoas. 
Frederick Taylor, Henri Fayol, Elton Mayo, entre outros, desenvolveram 
pesquisas substanciais para a área de administração. Sem seus estudos não 
teríamos os conhecimentos que temos hoje sobre a área de gestão. O termo 
competência, que apresentamos nesse capítulo, também se modifi cou ao longo 
do tempo. Em cada fase da história da administração ele era empregado de forma 
distinta. Se atualmente as competências são compostas pelos Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes (CHA), é porque estudos foram desenvolvidos 
acompanhando a necessidade de cada época.
Falando em mudança, quais são os desafi os da gestão contemporânea 
de pessoas, se não lidar com a subjetividade todos os dias? Como satisfazer a 
necessidade de todos se todos possuímos necessidades distintas? Achar esse 
meio-termo, talvez seja um dos maiores desafi os da área.
Lidar com pessoas não é fácil, então imagine lidar com um grupo de pessoas 
que precisam estar alinhadas com os objetivos organizacionais? Para isso, 
possuímos grandes apoios organizacionais que, entre outros, são os líderes e os 
processos de recursos humanos.
O líder exerce um papel relevante na condução de todos ao atingimento das 
metas organizacionais. É aquele que inspira, que seduz, que provoca mudanças, 
que engaja, seja ele nascido ou desenvolvido líder. 
Os processos de recursos humanos são essenciais para o atingimento dos 
objetivos organizacionais. Ter a pessoa certa na vaga certa é imprescindível, 
diagnosticar as necessidades de cada área, desenvolver os colaboradores para 
que o crescimento profi ssional ocorra, pensar nas pessoas como seres humanos 
faz com que essa área seja reconhecida como estratégica na contemporaneidade.
Os próximos capítulos aprofundarão temas importantes para enriquecer os 
conhecimentos que certamente serão úteis para a sua vida profi ssional.
REFERÊNCIAS
ABBAD, G.; BORGES, A. J. E. Aprendizagem humana em organizações de 
trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2004.
BITENCOURT, C. C. A gestão de competências gerenciais: a contribuição 
da aprendizagem organizacional. 2001. Tese (Doutorado em Administração) 
35
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
- Programa de Pós-Graduação, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 
(UFRGS), 2001. Disponível em: http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/1793. 
Acesso em: 24 fev. 2019.
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38
 Gestão de Pessoas por Competências
CAPÍTULO 2
CARACTERÍSTICAS E ETAPAS DO 
MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Desenvolver os conhecimentos sobre a gestão por competência, no que tange 
às características e modelos de gestão por competência.
• Compreender a importância dos desenhos de cargos.
• Compreender os refl exos da remuneração por competências na gestão por 
competências.
• Identifi car a oferta e a demanda do mercado de recursos humanos.
• Reconhecer a importância do processo de recrutamento, seleção, treinamento 
e desenvolvimento para a gestão por competências.
• Compreender como se dá o sistema de remuneração e os benefícios para a 
gestão por competências.
• Identifi car a importância do papel da cultura organizacional no desenvolvimento 
da gestão por competências.
40
 Gestão de Pessoas por Competências
41
CARACTERÍSTICAS E ETAPAS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
No capítulo anterior conhecemos os aspectos principais da história da 
construção da gestão contemporânea de pessoas, os desafi os que essa área 
enfrenta na atualidade e abordamos o sistema de gestão de pessoas.
Como vimos, a área de administração de recursos humanos atende a 
diversas necessidades organizacionais. Gil (2007, p. 15) afi rma que “o fi m da 
administração de recursos humanos só poderá ocorrer após o fi m de todas as 
outras áreas da administração, pois todos os demais recursos das organizações 
são administrados por seus recursos humanos”.
Em decorrência disso, cada empresa possui seu modelo de gestão de 
pessoas, que é a maneira pela qual uma empresa se organiza para administrar 
e orientar o comportamento humano no ambiente organizacional. O modelo 
de gestão de pessoas determina as políticas, as práticas, os processos, os 
princípios e as estratégias de gestão, que são norteadores do comportamento 
das pessoas na organização. Fischer, Arellano e Reis (2002, p. 12) afi rmam que 
“o comportamento das pessoas no trabalho pode interferir na preservação e na 
agregação de valor das empresas”.
Como a organização é composta por pessoas, é necessário que a 
administração de recursos humanos seja realizada de forma estratégica, pois são 
“as pessoas” que a tornam competitiva, conforme Chiavenato (2004). 
2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
A globalização, juntamente ao aumento da competitividade do mercado, 
contrariando a lógica conhecida do mercado, ocasionou uma quebra de 
paradigmas, agregando a essa nova era uma complexidade desconhecida, no 
qual as organizações precisaram se adequar com extrema velocidade, para se 
desenvolverem e se manterem competitivas. 
As organizações são compostas por pessoas que precisam estar preparadas 
para possibilitar que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Para tanto, é 
necessário possuir recursos, como conhecimentos, habilidades e atitudes, que 
incorporem essas novas características organizacionais. Nesse contexto, a área 
de recursos humanos se torna estratégica, pois é a partir do modelo de gestão 
de pessoas que a organização poderá se desenvolver de forma contínua e 
42
 Gestão de Pessoas por Competências
competitiva, gerando conhecimento para o seu negócio.
É a partir dessa necessidade que a ARH (Administração de Recursos 
Humanos) apoia as demais áreas, uma vez que ela provoca impacto nas pessoas 
e nas organizações, desde a forma de como lidar com as pessoas, de atraí-las no 
mercado, desenvolvê-las, recompensá-las, monitorá-las, sendo tudo isso crucial 
para que a organização atinja seus objetivos.
Diante disso, surgem cinco processos básicos na gestão de pessoas, que 
são: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar os colaboradores, que 
formam um processo dinâmico, pois as pessoas são captadas, realizam suas 
tarefas, são mantidas, desenvolvidas e monitoradas pela organização. Esses 
processos possuem como base as políticas de recursos humanos, que são um 
grupo de valores éticos defi nidos pelas organizações, no qual as atitudes dos 
colaboradores, acionistas e fornecedores são pautadas e servirão de base no 
processo de monitoramento. Os procedimentos a serem implantados servem 
como norteadores das pessoas quando na execução de suas tarefas dentro da 
organização, que visam dar um tratamento uniforme para todas as situações.
Os objetivos da Administração de Recursos Humanos constituem um conjunto 
de processos a fi m de promover o desempenho efi ciente dos colaboradores para 
o atingimento das metas organizacionais, ao mesmo tempo em que a organização 
fornece meios para que esses mesmos colaboradores possam alcançar seus 
objetivos individuais relacionados ou não ao trabalho.
Chiavenato (2004) afi rma que os objetivos da ARH são: 
criar, manter e desenvolver pessoas com habilidades, motivação 
e satisfação para realizar os objetivos da organização, além de 
alcançar efi ciência e efi cácia através delas.
Por se tratar de processos que lidam com pessoas, cabe 
ressaltar que a ARH enfrenta difi culdades básicas, como o fato de 
ser um processo “meio” e não fi m, uma vez que presta assessoria; 
por lidar com pessoas, os processos se tornam mais complexos; as 
pessoas podem não estar alocadas no mesmo espaço, local, cidade, 
atuam em ambientes dinâmicos, que sofrem infl uência de fatores 
internos e externos, na maioria das vezes impossíveis de controlar.
Com o intuito de maximizar resultados, Chiavenato (2004) apresenta cinco 
subsistemas distintos que auxiliam no gerenciamento de todas as atividades 
pertencentes a ARH, que são: Subsistema de Provisão de Recursos Humanos, 
Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos, Subsistema de Manutenção de 
Recursos Humanos, Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos e 
Chiavenato (2004) 
afi rma que os 
objetivos da ARH 
são: criar, manter 
e desenvolver 
pessoas com 
habilidades, 
motivação e 
satisfação para 
realizar os objetivos 
da organização, 
além de alcançar 
efi ciência e efi cácia 
através delas.
43
CARACTERÍSTICAS E ETAPAS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA Capítulo 2 
Subsistema de Monitoração e Recursos Humanos.
Neste capítulo aprofundaremos os conhecimentos sobre cada subsistema.
2.1 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
O processo de provisão de recursos humanos está diretamente relacionado 
ao suprimento de pessoas para a organização. Podemos dizer que é o processo 
responsável pelo capital humano e que envolve atividades que estão relacionadas 
à pesquisa de mercado de RH, ao planejamento de RH, ao recrutamento e à 
seleção de pessoas.
O mercado de recursos humanos ou o mercado de trabalho é constituído 
pelas ofertas de trabalho pelas organizações, em um determinado lugar, em 
uma determinada época, sendo defi nido pelas oportunidades de emprego 
(CHIAVENATO, 2004). Esse mercado funciona em termos de oferta e procura, 
no qual existe a oferta de emprego (vagas ofertadas) e a procura por emprego 
(vagas procuradas), e se apresenta equilibrado quando há harmonia entre a 
oferta e a procura. 
O Quadro 1 apresenta as características das situações de oferta e de procura, 
e o Quadro 2 apresenta as características do mercado de recursos humanos. 
Cabe salientar que essas características são genéricas (comportamento das 
pessoas).
QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS DA SITUAÇÃO DE OFERTA E PROCURA
SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA
Excessiva quantidade de ofertas de vagas. Insufi ciente quantidade de oferta de vagas.
Competiçãoentre as empresas para obter 
candidatos.
Falta de competição entre as empresas.
Intensifi cação dos investimentos em 
recrutamento.
Redução dos investimentos em recrutamen-
to.
Redução das exigências aos candidatos e 
abrandamento do processo seletivo.
Aumento das exigências aos candidatos e 
maior rigor no processo seletivo.
Intensifi cação dos investimentos em 
treinamento.
Redução nos investimentos em treinamento.
Ênfase no recrutamento interno. Ênfase no recrutamento externo.
Desenvolvimento de políticas de retenção 
de pessoal.
Desenvolvimento de políticas de melhoria do 
capital humano (substituição).
44
 Gestão de Pessoas por Competências
Orientação para as pessoas e para o seu 
bem-estar.
Orientação para o trabalho e para a efi ciên-
cia.
Intensifi cação dos investimentos em bene-
fícios sociais.
Redução ou congelamento dos investimen-
tos em benefícios sociais.
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DO MERCADO DE 
TRABALHO (COMPORTAMENTO DAS PESSOAS)
SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA
Insufi ciente quantidade de candidatos. Excessiva quantidade de candidatos.
Falta de competição entre os candidatos. Competição entre candidatos para obter 
empregos.
Elevação das pretensões salariais. Rebaixamento das pretensões salariais.
Extrema facilidade em conseguir 
emprego.
Extrema difi culdade em conseguir emprego.
Vontade de perder o emprego. Temor de perder o atual emprego. 
Maré alta nos problemas de absenteísmo. Maré baixa nos problemas de absenteísmo.
O candidato seleciona as múltiplas 
oportunidades.
O candidato aceita qualquer oportunidade.
Orientação para a melhoria e o 
desenvolvimento.
Orientação para a sobrevivência.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2004)
O conhecimento dessas características é importante para o processo de 
provisão de RH.
O subsistema de Provisão de Recursos Humanos se dá a partir do 
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Chiavenato (2004, p. 166) diz 
que “é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários 
para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo”. É 
antecipar a quantidade e a qualidade de pessoas necessárias para a organização, 
posteriormente a verifi cação das necessidades da organização. A Figura 1 
apresenta as fases do planejamento.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2004)
45
CARACTERÍSTICAS E ETAPAS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA Capítulo 2 
FIGURA 1 – AS TRÊS FASES DO PLANEJAMENTO DE RECRUTAMENTO
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2004)
Após a verifi cação das necessidades, inicia-se o processo de 
recrutamento, sendo que este é realizado a partir da verifi cação das 
necessidades presentes e futuras da organização. 
O que é recrutamento?
É uma atividade que tem como objetivo captar, atrair candidatos 
que posteriormente poderão ser selecionados como colaboradores da 
organização. Gil (2007) afi rma que o recrutamento é um processo que 
tem como objetivo atrair candidatos potencialmente qualifi cados que 
sejam capazes de ocupar cargos na organização. Desta forma, podemos dizer 
que o recrutamento é a porta de entrada de todo colaborador na organização, por 
isso a sua relevância. 
Esse é um processo que não inicia pelo setor de recrutamento, 
mas, sim, pela área que está necessitando da mão de obra. Essa 
reposição pode se dar por vários motivos, dentre eles, aumento de 
quadro de pessoal, reposição de pessoal e afastamentos legais. 
Lacombe (2005) ressalta que quando se trata de aumento de 
quadro, o setor de recrutamento e seleção deve checar se esse 
aumento estava previsto, caso contrário, deve solicitar que a área 
requisitante obtenha a autorização.
As etapas do processo de recrutamento podem ser defi nidas da 
seguinte forma: 
Após a verifi cação 
das necessidades, 
inicia-se o processo 
de recrutamento, 
sendo que este é 
realizado a partir 
da verifi cação 
das necessidades 
presentes e futuras 
da organização. 
Lacombe (2005) 
ressalta que quando 
se trata de aumento 
de quadro, o setor 
de recrutamento e 
seleção deve checar 
se esse aumento 
estava previsto, 
caso contrário, deve 
solicitar que a área 
requisitante obtenha 
a autorização.
46
 Gestão de Pessoas por Competências
• Identifi car as necessidades de mão de obra.
• Emitir a requisição de pessoal.
• Analisar a descrição da vaga.
• Avaliar a atualização de requisitos.
• Analisar a descrição do cargo.
• Escolher o meio mais apropriado para a captação de candidatos.
• Encaminhar os candidatos para o processo de seleção.
Cabe ressaltar que cada autor possui uma compreensão sobre os meios 
para realizar o recrutamento. Gil (2007) afi rma que há nove meios de realizar o 
recrutamento e que podem ser utilizados vários deles ao mesmo tempo, são eles:
1. Recrutamento dentro da empresa.
2. Cartazes.
3. Recomendação.
4. Pessoal dispensado.
5. Agências.
6. Associações profi ssionais.
7. Anúncios.
8. Caça-talentos.
9. Internet.
Já Chiavenato (2009) afi rma haver quatro meios de recrutamento, que são:
1. Recrutamento interno.
2. Recrutamento externo.
3. Recrutamento misto.
4. Recrutamento on-line.
Lacombe (2005) apresenta os seguintes métodos:
1. Anúncio na mídia.
2. Tabuletas na porta.
3. Informações em quadros de avisos.
4. Apresentações ou indicações.
5. Apresentação espontânea.
6. Agência de emprego.
7. Intercâmbio com outras empresas.
8. Anúncios em revistas técnicas.
9. Empresas de caça-talentos.
10. Instituições de formação de mão de obra especializada.
11. Sites de oferta e procura de mão de obra.
47
CARACTERÍSTICAS E ETAPAS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA Capítulo 2 
Os meios propostos por Chiavenato (2009) são os mais utilizados entre os 
profi ssionais de recrutamento, por isso este capítulo explorará os meios propostos 
por ele. A especifi cação de Chiavenato é mais sucinta e não se debruça sobre 
meios e sim sobre espaços e formas, neste caso mais conveniente de analisar, 
pois os meios são dinâmicos e muitas vezes defi nidos sobre o tipo de cargo que 
se busca.
Recrutamento interno
Conforme Chiavenato (2004), o recrutamento interno ocorre quando a 
organização possui uma vaga para ser preenchida e decide ocupar a vaga 
através do remanejamento dos seus empregados, que podem ser promovidos 
(movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou também 
transferidos e promovidos (movimentação diagonal). É um processo que precisa 
ser muito transparente, com muita seriedade e competência, no qual a empresa 
envolve vários sistemas e bancos de dados, uma vez que o recrutamento 
interno se baseia em dados e informações que estão relacionados com outros 
subsistemas, como: 
• Resultados das avaliações de desempenho.
• Resultados obtidos no teste de seleção.
• Análise da descrição do cargo atual e do almejado.
• Resultados dos programas de treinamento.
• Verifi cação do plano de carreira, para verifi car a trajetória mais adequada 
do ocupante do cargo.
• Condições de promoção do candidato, se está pronto para ser promovido 
e se há substituto preparado para ocupar o seu cargo.
Marras (2009) afi rma que o recrutamento interno privilegia os próprios 
recursos da organização e que é informado por canais de comunicação interna, 
como quadros de avisos e intranet.
 O Quadro 3 apresenta as vantagens e as desvantagens do recrutamento 
interno. 
48
 Gestão de Pessoas por Competências
QUADRO 3 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO INTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Economia.
• Rapidez.
• Maior índice de validade e segurança.
• Fonte de motivação.
• Aproveita os investimentos da 
empresa.
• Desenvolve um sadio espírito de 
competição.
• Exige potencial de 
desenvolvimento dos funcionários.
• Pode gerar confl itos de interesse 
(boicote pelos não capazes).
• Pode levar ao “princípio de Peter” 
(o empregado em cargo onde 
não mais tem condições de ser 
promovido fi ca estacionado).
• Limita a criatividade dos 
empregados à própria empresa.
• Não pode ser feito para 
determinados